Sunteți pe pagina 1din 36

Informaii specializate

Manager de
SUCCES
6 strategii imbatabile
www.rs.ro

Informaii specializate

Manager de succes 6 strategii imbatabile


Autor: Colectiv RentRop & StRAton
RentRop & StRAton
(recunoscut CnCSIS conform Deciziei nr. 284/2007)
preedinte: George Straton
Director General: Florin Cmpeanu
Manager Departament editorial: Andreea Roxana Drago
Director Divizie editorial: Andreea Micu
Director Creaie: Cristina Straton
Manager Dtp: Mirela Vasilescu
Manager producie: Simona Morrescu

toate drepturile rezervate. nicio parte din acest material nu


poate fi reprodus, arhivat sau transmis sub nicio form i prin
niciun fel de mijloace, mecanice sau electronice, fotocopiere,
nregistrare audio sau video, fr permisiunea n scris din partea
editorului. Autorii sau editorii nu sunt responsabili pentru nicio
pierdere ocazionat vreunei persoane fizice sau juridice care
acioneaz sau se abine de la aciuni ca urmare a citirii materialelor publicate n aceast lucrare.

putei consulta i celelalte lucrri editate de RentRop & StRAton la:


www.rs.ro

Informaii specializate

MANAGEMENTUL
|n ziua de azi, oricine este, mai mult sau mai puin,
manager. A fi un bun manager \nseamn a face fa problemelor i a le rezolva suficient de bine \nct s-i asiguri
reuita. |nseamn succes obinut mai degrab prin planificare i organizare dect prin noroc. |nseamn diferena
dintre a obine ceva la un standard satisfctor i a nu
obine nimic.
Managementul implic diferite activiti, cum ar fi
realizarea de planuri, alocarea de resurse, rezolvarea de
probleme, luarea de decizii, supravegherea de operaii i
meninerea controlului, fiecare dintre ele prnd la prima
vedere un munte imposibil de cucerit. Dar toate acestea
pot fi simplificate i atunci fiecare devine un muuroi
uor de abordat.
Aceast carte descrie drumul pe care va trebui s-l parcurgi, cunotinele, aptitudinile i atitudinea pe care va
trebui s le dezvoli pentru a face fa provocrii i pentru
a ctiga premiul \nti.

Informaii specializate

1. Necesitatea de a fi
un bun manager
pentru a deveni un bun manager trebuie s depui un
pic de efort i s aloci ceva timp.
e foarte uor s spui c situaia \n care te afli este prea
dificil i s o accepi pur i simplu. S-ar putea s i se
par c cea mai bun soluie de a iei din \ncurctur este
aceea de a lsa lucrurile s curg, mai ales dac nu ti
ce presupune de fapt managementul.
este esenial s \nelegi necesitatea de a aciona. i
la fel de important este s cunoti i s \ncerci s elimini
obstacolele care te pot \mpiedica s fii \ntr-adevr un bun
manager. Iat care sunt aceste obstacole:

Lipsa unui scop bine definit

Indiferent dac trebuie s organizezi i s conduci o


serbare cmpeneasc sau o afacere internaional, \i va fi
mai uor s fii un bun manager dac vei fi sigur \n legtur cu ceea ce se ateapt de la tine. Din nefericire,
obiectivele nu sunt \ntotdeauna clar definite. Asta \nseamn c s-ar putea ca tu s nu ti exact care sunt scopurile tale i dac faci sau nu risip de efort.
Dac obiectivele tale nu sunt evidente (ceea ce se
\ntmpl \n majoritatea cazurilor), vei avea tendina s-i

Informaii specializate

conduci afacerea de pe o zi pe alta. Vei face ceea ce vei


crede tu de cuviin, spernd c lucrurile vor iei bine.
Dar asta nu este reeta ideal pentru obinerea unor rezultate corespunztoare, care s te duc spre succes.
De cele mai multe ori, oamenii au reineri cnd e vorba
s pun \ntrebri pentru a afla ce rezultate ar trebui s
obin, poate pentru c percep acest tip de \ntrebri ca pe
un semn de slbiciune sau, i mai ru, de prostie.
trebuie s te gndeti c dac tu, ca manager, nu
\nelegi exact scopul fiecrei aciuni pe care o demarezi,
nu poi cere acest lucru nici celor din jurul tu. Aadar, nu
te teme s clarifici din start scopul oricrei activiti pe
care o \ncepi i aloc-i timpul necesar pentru a descoperi
cum poi atinge acel scop \n cele mai bune condiii.

Lipsa organizrii

Dac nu eti organizat, de fapt nu faci dect s munceti


mai mult dect ar trebui. Dezorganizarea arat c nu faci
fa \n mod corespunztor situaiilor cu care eti confruntat
i c, drept urmare, \ntreaga ta munc are de suferit. |n plus,
oamenii care lucreaz cu tine vor avea i ei de suferit, vor
deveni frustrai i nu vor mai da rezultate maxime.
Simptomele care indic faptul c eti dezorganizat sunt:
nu ai un plan sau un sistem de planificare care s te
ajute s prevezi evenimentele neprevzute i, ca
urmare, \i pierzi timpul fcnd fa crizelor care nu
ar fi trebuit, de fapt, s apar.

Informaii specializate

neglijezi sau amni furnizarea de informaii sau de


materiale ctre oamenii care au nevoie urgent de
ele probabil ieri.
l Lucrezi de pe o zi pe alta \n loc s ai \n vedere imaginea de ansamblu; altfel spus, te ocupi de probleme
pe msur ce ele apar, permind sarcinilor mai puin
importante, dar uneori mai interesante, s ia locul
sarcinilor eseniale care ar fi trebuit s fie \n
prim-plan.
Lipsa unei bune organizri nu \nseamn neaprat c
eti ineficient; dimpotriv, s-ar putea s rezolvi problemele foarte bine. Dar problemele pe care le rezolvi nu
sunt cele importante!
A fi bine organizat \nseamn a-i \nelege prioritile i
a face exact ceea ce trebuie, la momentul potrivit.

Problemele neidentificate

|nsui faptul de a recunoate c exist o problem se


poate dovedi o problem, mai ales dac eti prea \n miezul
situaiei. Iat care ar putea fi cauzele acestei stri de fapt:
l Dac moteneti o situaie dificil, va trebui s-i
\ntrerupi mereu munca pentru a face fa noilor
probleme.
l Dac ai prea multe de fcut, s-ar putea s nu observi
problemele importante pentru c eti prea ocupat cu
lucruri ne\nsemnate.

Informaii specializate

Dac \ncerci s faci lucrurile aa cum au fost fcute


dintotdeauna, s-ar putea s nu realizezi c situaia
s-a schimbat sau c noile soluii pot fi mai bune
dect cele vechi. trebuie s te adaptezi la schimbri,
cci altfel va veni momentul cnd \i va fi imposibil
s-i mai atingi scopurile.

o mare parte a managementului \nseamn rezolvarea


problemelor i luarea deciziilor. pentru a face acest lucru
\n mod eficient, trebuie s recunoti problemele atunci
cnd se ivesc i s caui soluiile corecte.

Lucrul necorespunztor cu oamenii

Muli cred c management \nseamn doar s fii la


crm i s dai ordine. Adevrul este c uneori trebuie,
\ntr-adevr, s le spui oamenilor ce s fac. partea proast
este c, de obicei, acest mod de aciune nu reuete deloc
s-i motiveze pe oameni s se implice \n a face ceea ce li
s-a spus. ei \i vor urma instruciunile, dar probabil nu-i
vor da toat silina pentru a rezolva sarcinile \n cel mai
bun mod posibil. Ca urmare, vei fi nevoit s pierzi timpul
dnd noi instruciuni i \ncercnd s ii sub control tot
felul de lucruri ne\nsemnate. |n plus, s-ar putea s te confruni cu unele atitudini dificile, cum ar fi:
l

oamenii fac minimum posibil i nu sunt dornici s


mai mite un deget pentru \mbuntirea rezultatului.

Informaii specializate

oamenii nu dau atenia cuvenit detaliilor solicitate,


iar munca trebuie refcut.
l oamenii nu \neleg exact ce se ateapt de la ei i fac
totul pe dos.
F-i timp pentru a indica oamenilor standardele solicitate, pentru a comunica totul clar i concis i pentru a
demonstra c \i pas de ei i de munca lor; vei descoperi
c sunt mai entuziati i mult mai productivi.
Discut i motivul pentru care le ceri oamenilor s
fac anumite lucruri; vor \nelege mai bine ce au de fcut
i vor necesita mai puin supervizare, mai puin control.

Neasumarea responsabilitii

Cnd lucrurile nu merg chiar aa cum ar trebui sau nu


merg deloc, este mult mai uor s dai vina pe altcineva
sau pe altceva pentru acest eec.
Uneori este tentant s te ascunzi \n spatele scuzei c
alii nu au fcut ceea ce trebuia s fac sau c tu nu ai tiut
ce se \ntmpl de fapt. Din pcate, ignorana nu este o
scuz.
Cnd trebuie s rezolvi o problem, responsabilitatea
pentru rezolvarea ei cu succes este \ntotdeauna a ta. Dac
nu eti pregtit s fii rspunztor pentru tot ceea ce se
\ntmpl sub controlul tu, \nseamn c nu eti un bun
manager.
trebuie s-i asumi responsabilitatea pentru sarcinile
care i-au fost \ncredinate; tu vei fi responsabil dac ceva

Informaii specializate

va merge prost, dar tot tu vei fi rspltit i acoperit de glorie atunci cnd totul va merge bine.

2. Funciile manageriale
|ndeplinirea oricrei sarcini manageriale, cum ar fi
conducerea unei afaceri, furnizarea unui serviciu etc.
implic anumite funcii-cheie care trebuie \ndeplinite
dac vrei s-i atingi obiectivele finale. Ca bun manager
trebuie neaprat s consumi o bun parte din timpul tu
pentru a \ndeplini urmtoarele funcii:
l

Planificare: presupune definirea scopurilor, realizarea de prognoze i de programe pentru a fi sigur c


vei face lucrurile potrivite, \n ordinea potrivit.
l Organizare: presupune luarea de decizii cu privire
la ce trebuie fcut i cui urmeaz s \ncredinezi fiecare sarcin.
l Dirijare: presupune instruirea, coordonarea, motivarea i conducerea oamenilor.
l Control: presupune s fii atent la tot ce se \ntmpl
i s te asiguri c totul decurge conform planului.
Acesta este un proces circular; totul este \n echilibru i
fiecare funcie managerial depinde de \ndeplinirea cu
succes a celorlalte. Fiecare dintre ele formeaz o parte a
unui cerc care este repetat \n mod continuu.

Informaii specializate

Dac vrei s fii un manager eficient, trebuie s pui \n


practic aceste funcii, pentru a-i atinge obiectivele.

Planificarea

Ca s fii un bun manager trebuie \n primul rnd s


planifici. pentru asta trebuie s tii exact care este scopul
tu final, cci fr o privire de ansamblu \i va fi greu s
hotrti cu precizie ce e de fcut. pentru a-i atinge
obiectivele, trebuie s parcurgi patru pai:
l stabilete unde eti acum;
l decide unde ai vrea s fii;
l hotrte cum vei ajunge acolo;
l stabilete cum vei ti c ai ajuns acolo.
tiind exact care sunt scopurile pe care vrei s le atingi,
\i vei putea planifica munca i te vei \ndrepta \n direcia
cea bun. ordoneaz-i prioritile i va reiei clar ce trebuie s faci i \n ce ordine.
pentru a planifica eficient trebuie s tii:
l s analizezi situaia curent;
l s decizi ce trebuie s realizezi;
l s hotrti cum vei realiza aceste lucruri;
l s evaluezi progresul i s faci ajustri pe parcurs.
Dac, spre exemplu, scopul tu este acela de a drena o
mlatin, va trebui:
l s contientizezi scopul final al operaiunii, i anume
acela de a construi pe terenul respectiv un parc de
distracii;

10

Informaii specializate

s analizezi starea \n care se afl \n prezent mlatina;


s planifici cel mai bun curs de aciune;
l s descoperi o metod de a urmri progresul efectuat.
l

Organizarea

pentru a trece de la plan la aciune trebuie s organizezi tot ceea ce vrei s se \ntmple. Aceasta presupune
divizarea muncii i specificarea resurselor (att materiale,
ct i umane) necesare pentru a duce la bun sfrit toate
sarcinile, precum i alocarea corect a acestor resurse.
A organiza \nseamn a gndi lucrurile \n profunzime
i a determina:
l ce sarcini trebuie s fie \ndeplinite;
l ce materiale vor fi necesare pentru fiecare sarcin \n
parte;
l cine va \ndeplini aceste sarcini.
pentru a fi un bun organizator, trebuie:
l s gndeti logic;
l s fii capabil s aloci corect resurse;
l s iei decizii corecte.
|n cazul drenrii mlatinii, organizarea activitii de curare ar presupune desfurarea urmtoarelor activiti: scoaterea apei, capturarea reptilelor i \ndeprtarea vegetaiei
specifice. pentru a face toate acestea vei avea nevoie de
pompe, frnghii, plase, topoare i lopei (resurse materiale). De asemenea, va trebui s angajezi un grup de lucrtori puternici i curajoi (resurse umane).

11

Informaii specializate

Dirijarea

pentru a dirija corect orice operaiune trebuie s


ghidezi i s instruieti \n acelai timp. oamenii au nevoie
de direcie pentru ca aciunile lor s fie eficiente, deci este
important s te asiguri c toi cei implicai tiu:
l care sunt obiectivele generale;
l care sunt sarcinile pe care le au de \ndeplinit;
l ce standarde trebuie atinse.
oamenii care tiu de ce trebuie s fac anumite lucruri
muncesc mai eficient, obin rezultate mai bune. ei vd
scopul aciunilor lor i sunt capabili -i utilizeze iniiativa
mai constructiv.
pentru a dirija corect o aciune, trebuie s tii s lucrezi
cu oamenii, aa cum pentru a planifica sau a organiza eficient ai nevoie de aptitudini analitice, despre care vei afla
mai multe \n capitolul urmtor. poi s planifici i s organizezi pn la epuizare, dar dac nu dirijezi corect operaiunile
de punere \n practic a planurilor, vei sfri fcnd tu totul.
Ca s dirijezi ca la carte resursele umane din subordinea ta, trebuie s tii:
l s conduci oamenii \n direcia cea bun;
l s comunici ceea ce trebuie fcut;
l s-i motivezi pe oameni s munceasc bine.
|n cazul exemplului anterior, dac ar trebui s dirijezi
operaiunea de drenare a unei mlatini, ar trebui pur i
simplu s stai pe mal (eventual avnd pe cap o apc pe

12

Informaii specializate

care scrie mare BoSS!), cu megafonul la gur i s dai


instruciuni clare i concise cu privire la ce trebuie fcut.
Din cnd \n cnd poate ar trebui s strigi \ndemnuri mobilizatoare pentru a-i \ncuraja pe toi cei prezeni s continue cu i mai mult rvn, mai ales dac la un moment dat
i se pare c aligatorii sunt pe cale de a obine victoria!

Controlul

pentru a controla o aciune, trebuie s fii expert \n a


urmri tot ce se \ntmpl \n jurul tu.
Controlul este funcia prin care compari ceea ce se
\ntmpl \n realitate cu ceea ce ar fi trebuit s se \ntmple
conform planului. Asta \nseamn s urmreti direcia
corect, s iei msuri corective, s mreti presiunea sau
s pui frn atunci cnd este nevoie. pentru a face toate
acestea, trebuie:
l s percepi corect situaia curent;
l s ii \n permanen un ochi aintit asupra detaliilor;
l s evaluezi performanele oamenilor.
pentru a controla eficient, trebuie s te pricepi:
l s fii atent la desfurarea tuturor aciunilor;
l s compari performanele obinute cu standardele fixate;
l s iei decizii i s le pui \n practic.
pentru a controla ceea ce se \ntmpl \n mlatin, trebuie s fii \n permanen vigilent, la locul faptelor, cu
agenda \n mn, verificnd progresul i performanele,

13

Informaii specializate

\ncadrarea \n timp i costuri fa de planul iniial. De


asemenea, va trebui s \ncerci s grbeti oamenii i s-i
\mpiedici s fac lucruri periculoase.

3. Aptitudinile manageriale
pentru a fi un bun manager, trebuie s-i dezvoli o
mulime de aptitudini care la \nceput par dificile i descurajante. De fapt, fiecare dintre ele poate fi inclus \ntr-una din
urmtoarele trei categorii:
l Aptitudini analitice: rezolvarea de probleme i luarea de decizii.
l Aptitudini comunicaionale: comunicarea informaiilor, conducerea edinelor i scrierea de rapoarte.
l Aptitudini de influenare: conducere, motivare,
delegare.
Dac nu vei face nici un efort pentru a-i dezvolta
aceste aptitudini, managementul va fi foarte anevoios
pentru tine. pe de alt parte, dac vei face acest efort, vei
fi complet echipat pentru a face fa oricrei situaii; practic, vei fi un bun manager!

Aptitudinile analitice

Aceste aptitudini te ajut s divizezi ideile i sarcinile


complexe \n prile lor componente i s le examinezi \n
detaliu. procednd astfel, vei fi mai puin intimidat de probleme i mai \ncreztor \n puterea ta de a decide corect ce
trebuie fcut.

14

Informaii specializate

Rezolvarea problemelor

Viaa unui manager este \n permanen plin de probleme ce trebuie rezolvate. primul pas \n rezolvarea unei
probleme este acela de a recunoate c problema exist.
Uneori poate fi dificil s tii de unde s \ncepi, deci \i va
fi util s abordezi problema ca pe un proces logic. Iat
lucrurile de care va trebui s te ocupi:
l Stabilirea cauzelor problemei. (|n cadrul acestui pas
va trebui s descoperi ce a mers sau merge prost.)
l Identificarea tuturor soluiilor posibile.
l evaluarea opiunilor (cntrirea argumentelor pro i
contra).
l Alegerea celei mai bune soluii (determinarea celui
mai bun curs de aciune).
De obicei, soluia cea mai bun iese singur la suprafa
dac iei \n consideraie toate plusurile i minusurile i
dac-i acorzi timpul necesar pentru a rumega bine lucrurile.

Luarea deciziilor

Luarea de decizii este un proces activ; el implic


alegerea, dintre mai multe alternative, a celei corecte.
|n primul rnd trebuie s \nvei s faci diferena \ntre
deciziile urgente i cele importante. Dac nu faci acest
lucru, vei ajunge s consumi o mulime de timp pentru
probleme minore i s nu acorzi atenia cuvenit rezolvrii
problemelor majore. Deciziile pe termen lung necesit \n
primul rnd o identificare a scopului final ce vrei s rea-

15

Informaii specializate

lizezi. odat ce scopul este clar, poi decide ce e de fcut.


Cuvntul-cheie \n cazul lurii de decizii este aciunea
de cele mai multe ori este mai bine s iei o decizie i s
acionezi dect s lai lucrurile \n voie, ezitnd la nesfrit. Dac decizia ta \i afecteaz i pe alii, informeaz-i cu
privire la ceea ce ai hotrt i la ceea ce vor avea ei de
fcut. De asemenea, nu uita s verifici rezultatele pe parcurs pentru a vedea dac decizia ta se dovedete a fi aa
cum ai intenionat tu iniial.

Aptitudinile comunicaionale

pentru a transmite altora idei i instruciuni, trebuie s


fii capabil s foloseti toate resursele limbajului. Iar pentru a menine fluxul informaional \ntre tine i ceilali, trebuie s-i dezvoli abilitile de a comunica, a conduce
edine i a scrie rapoarte.

Comunicarea

Comunicarea eficient se bazeaz pe recepionarea


corect a mesajului transmis. nu e suficient ca mesajul
tu s fie transmis \n mod inteligent; trebuie ca i persoana care \l recepioneaz (receptorul) s fie dornic s asculte. De aceea:
l Asigur-te c exprimi clar ideea pe care vrei s o
comunici.
l Decide-te asupra modului \n care vei comunica mesajul (de exemplu, telefonic, prin scrisoare, prin fax,
prin e-mail, personal etc.).

16

Informaii specializate

Formuleaz mesajul astfel \nct s fie corect recepionat i \neles de ctre cei crora le este adresat.

Dac vrei s \nvei s comunici corect, n-ar fi ru s


repei de cteva ori mesajele pe care vrei s le transmii,
\n diferite forme. Deseori, acesta este singurul mod prin
care te poi asigura c mesajul tu va fi recepionat corect.
De asemenea, este bine s verifici dac mesajul a fost interpretat corect, pentru c indiferent de cte ori l-ai repetat
\nainte de a-l comunica, tot poate fi \neles greit. Asigur-te
c mesajele tale sunt ct se poate de clare i de simple, apoi
f un mic efort i verific dac ai fost corect \neles.

edinele

De obicei, edina este un mod productiv de a comunica diverse lucruri oamenilor cu care lucrezi. nu conteaz
ct de des te \ntlneti cu colegii; probabil c \n timpul
acestor \ntrevederi neprogramate discuiile sunt neoficiale, despre lucruri banale.
o edin planificat \i permite s discui cu colegii
despre probleme importante, \ntr-un context special. |i permite s fixezi o ordine de zi pentru a discuta ideile \n profunzime i d oamenilor posibilitatea de a veni cu sugestii.
Cnd trebuie s organizezi i s conduci o edin, primul
pas este stabilirea tipului acesteia. De exemplu, poi avea:
l edine obinuite al cror scop este acela de a schimba informaii, de a face planuri i de a-i ine la curent
cu toate noutile pe cei interesai.

17

Informaii specializate

edine pentru rezolvarea unor probleme \n timpul


crora participanii pun cu toii umrul pentru a analiza o anumit problem i dau sugestii pentru
rezolvarea ei.
pentru ca edinele organizate i conduse de tine s fie
eficiente, asigur-te c:
l ele \ncep la timp;
l participanii nu divagheaz de la subiect, nu acapareaz discuiile i nu \ncep s se certe unii cu alii;
l toi participanii tiu exact pentru ce se afl la edin;
l la sfritul edinei se scrie un proces-verbal care s
cuprind un rezumat al discuiilor, precum i rezultatele acestora (ce sarcini au fost \ncredinate i cui).
Acord atenia cuvenit acestor aspecte i edinele
conduse de tine vor fi un model de eficien.

Scrierea rapoartelor

Scrierea de rapoarte \i permite s prezini informaiile


pe care le-ai adunat sau cercetat \ntr-o form uor de
asimilat de ctre alii.
Din momentul cnd ai toate informaiile pregtite, trebuie s urmezi un plan structurat pentru ca raportul tu s
fie pe deplin \neles de ctre cititor. Iat ce trebuie s
conin un raport bine \ntocmit:
l originea de ce este necesar raportul.
l Sumarul ce anume a fost investigat.
l Descoperirile faptele sau rezultatele descoperite.

18

Informaii specializate

Concluziile ce \nseamn, de fapt, aceste fapte sau


rezultate.
l Recomandrile ce propui s se realizeze \n viitor,
ca urmare a celor descoperite.
nu uita s \ncepi orice raport cu data, numele expeditorului i numele destinatarului, astfel \nct raportul s nu
poat ajunge \n alt parte.
Rapoartele trebuie scrise astfel \nct s fie uor de citit
i limpezi precum cristalul. De aceea, ai grij ca frazele s
fie scurte i folosete numai cuvinte pe care eti sigur c
le \neleg toi cei care citesc raportul.
Modul de prezentare este de asemenea important.
textul trebuie s fie aezat \n pagin ct mai atrgtor, iar
pasajele importante s fie indicate prin bolduire, subliniere sau cu ajutorul unor semne grafice (de exemplu,
sgei). pentru ca textul s fie uor de urmrit, separ
paragrafele prin cte un spaiu alb i evit marginile
strmte, meschine. Cu ct pagina are mai multe spaii
albe, cu att ea devine mai atractiv de citit.
Modul \n care raportul este prezentat este la fel de
important ca i coninutul su; dac arat bine, va fi citit,
nu aruncat la co.

Aptitudinile de influenare

probabil c ai ajuns deja de mult la concluzia c este


imposibil s faci totul singur. Iat de ce, de multe ori, \n calitate de manager, trebuie s-i determini pe cei care lucreaz

19

Informaii specializate

cu tine sau pentru tine s joace un rol mai mult sau mai puin
important \n derularea anumitor aciuni. pentru a-i putea
determina pe ceilali s fac ceea ce tu consideri c trebuie
s fac, trebuie s conduci, s motivezi i s delegi eficient.

Conducerea
pentru a-i determina pe oameni s ating anumite
scopuri, trebuie s gseti modul cel mai potrivit de a-i
conduce ceva \ntre concentrarea numai asupra scopului
i concentrarea doar asupra oamenilor. practic, va trebui:
l s fii corect i ferm;
l s ctigi \ncredere \n relaiile de munc;
l s-i stimulezi pe oameni s lucreze bine.
Cum faci, concret, pentru a fi ferm i corect trebuie s
decizi singur, \n funcie de personalitatea ta i a celor pe
care-i conduci.
este mult mai simplu s sprijini formarea de bune
relaii de munc i s-i \ncurajezi pe oameni spre a atinge
anumite scopuri: trebuie s ari c eti entuziast i c \i
sprijini cu adevrat \n ceea ce fac.
Dac vei face cum trebuie aceste lucruri, pentru tine
nu va fi o problem s-i conduci oamenii.

Motivarea
pentru a-i convinge pe oameni s-i dea toat silina i
s lucreze la capacitate maxim, trebuie s \nelegi mai
\nti cum \i poi motiva i apoi s \i menii motivai.
20

Informaii specializate

Ca s \nelegi corect motivaia celor din jur, trebuie s


tii c oamenii au trei nevoi de baz care trebuie satisfcute: s ctige suficient pentru a tri, s simt c fac
parte dintr-un grup social i s-i realizeze ambiiile personale. Dar satisfacerea acestor necesiti nu \nseamn
neaprat c oamenii sunt pe deplin motivai.
Modul cum tratezi oamenii are un efect direct asupra
cantitii de efort pe care ei sunt pregtii s \l depun
pentru a realiza anumite lucruri. Ca s-i faci s munceas
din greu, trebuie:
l s le dai responsabilitate;
l s le permii s munceasc \n maniera care li se pare
cea mai convenabil;
l s-i lauzi atunci cnd obin rezultate bune.
Dup ce i-ai motivat pe cei cu care lucrezi, trebuie s
\ncerci s menii aceast motivaie:
l urmrind eventualele indicii ale unui moral sczut (de
exemplu nemulumire, deziluzie, lene, apatie etc.);
l artndu-te interesat de fiecare om \n parte i de ceea
ce face el;
l emannd o atitudine pozitiv i avnd un comportament constant.
Dac-i tratezi pe oameni \n mod decent, dac te asiguri
c fac ceea ce se pricep cel mai bine s fac i dac te ari
interesat att de ei, ct i de munca lor, nu vei avea nici o
dificultate \n a-i motiva.

21

Informaii specializate

Delegarea

pentru a delega cu succes, trebuie s ai puterea de a


\ncredina sarcini i responsabiliti altora. Decide-te ce
sarcini vei ceda, i cui.
pentru a decide ce s delegi, \mparte-i sarcinile \n
patru categorii:
l Sarcini pe care trebuie s le delegi.
l Sarcini pe care este indicat s le delegi.
l Sarcini pe care ai putea s le delegi.
l Sarcini pe care trebuie s le pstrezi pentru tine.
Cnd decizi cui \i \ncredinezi o sarcin, asigur-te c
tii de ce este \n stare fiecare individ din echipa ta, precum i ct de dornic este fiecare s se ocupe de sarcina
respectiv. Fii atent s nu dai nimnui de fcut ceva la
care nu se pricepe, sau pentru care nu este echipat corespunztor. i nu uita s ari, ct mai clar cu putin, c \i
pas de rezultatele obinute de cei crora le-ai delegat
ceva.
Ar fi i mai bine dac te-ai putea asigura c ceea ce ai
delegat permite oamenilor s-i \mbunteasc performanele.
|nva s delegi eficient; vei putea folosi timpul
economisit astfel pentru planificare sau organizare i vei
avea numai de ctigat.

22

Informaii specializate

4. Ce altceva mai face


un manager?
|n viaa de zi cu zi, lucrurile nu se \ntmpl la modul
ideal, aa c o mare parte a timpului tu va fi irosit pe
aciuni de corectare a greelilor care n-ar fi trebuit fcute,
pe mici ajustri care-i dau toate programrile peste
cap.
probabil c de multe ori i se pare c-i pierzi timpul
construind i reconstruind la nesfrit un dig pe care
uvoiul apelor \l doboar iar, i iar, pentru c nici nu termini de rezolvat o problem i apare alta, apoi alta...
Iat ce activiti mai desfoar \n general un manager (le vom numi auxiliare, pentru a le deosebi de principalele funcii manageriale, despre care am vorbit \n capitolul 2):
l Rezolvarea conflictelor
l Negocierea
l Adaptarea la schimbare
Modul \n care reueti s faci fa acestor vicisitudini determin competena ta ca manager.

Rezolvarea conflictelor

Inevitabil, \ntre oameni apar divergene de opinii.


Uneori, ele pot fi rezolvate uor prin discuii raionale;
alteori \ns, pot duce la conflict. |n general, conflictele la

23

Informaii specializate

locul de munc diminueaz performanele profesionale


ale celor implicai. Dac nu sunt rezolvate la timp, conflictele se agraveaz i situaia poate scpa rapid de sub
control.
Iat ce trebuie s faci pentru a rezolva un conflict:
Reamintete oamenilor care sunt obiectivele generale ale firmei i, implicit, ale lor. Astfel vor avea o
perspectiv mai ampl i poate vor \nelege c nu are
rost s-i piard timpul cu probleme mrunte,
ne\nsemnate.
l |ncearc s minimalizezi divergena i s accentuezi
interesele comune ale celor dou pri aflate \n conflict.
l Convinge-i pe cei implicai s renune fiecare cte
un pic, pentru a se ajunge la o \nelegere; altfel spus,
propune-le un compromis.
l

este foarte important s rezolvi disputele la locul de


munc. Doar astfel oamenii se vor putea concentra asupra
scopurilor finale, asupra obiectivelor majore ale firmei.

Negocierea

De cele mai multe ori, dei doi poteniali parteneri vor


s fac afaceri \mpreun, nu reuesc s ajung din
prima la consens. negocierea devine, \n astfel de cazuri,
un mod eficient de rezolvare a problemei.
negocierea este deseori greit \neleas, oamenii
creznd c a negocia \nseamn a ctiga o disput. De

24

Informaii specializate

fapt, a negocia \nseamn a identifica interesele comune


ale celor dou pri i a ajunge la o \nelegere favorabil
amndurora, evitnd orice situaie conflictual. Dac
totui negocierea se transform \ntr-un schimb ostil de
replici, va fi foarte dificil s se mai ajung la consens.
pentru a finaliza cu succes o negociere, trebuie s fii
\ncreztor de la \nceput. pornete negocierea \ntr-un mod
clar i deschis:
l Ascult ceea ce au ceilali de spus i pune \ntrebri
\n cazul \n care nu eti sigur c ai \neles totul corect.
l Identific interesele comune, ale tale i ale partenerilor ti.
l Identific punctele asupra crora nu suntei de acord.
procednd astfel, vei \mpiedica s se strecoare \ntre voi
elemente emoionale care pot duce la un rezultat negativ. A
negocia cu succes nu \nseamn a ctiga cu orice pre, ci a
reui o \nelegere cu care ambele pri s fie mulumite.

Adaptarea la schimbare

orict de bun manager ai fi, \ntotdeauna te vei


confrunta cu schimbri.
este important s reii c, dei poate tu ai prefera s
continui ca i pn \n prezent, sunt o mulime de elemente
i de influene pe care nu le poi controla.
Unele dintre schimbrile pe termen lung implic:
l Schimbri politice.
l Dezvoltarea concurenei.

25

Informaii specializate

Viteza dezvoltrii unor noi produse i metode de producie.


l Dezvoltarea tehnologiei informaionale.
Ca s te poi adapta la schimbare, trebuie s ai o atitudine pozitiv i s te concentrezi asupra oportunitilor pe
care orice nou situaie le ofer. De asemenea, trebuie s
fii mai receptiv i s nu te cramponezi de tradiie.
Adaptarea la schimbare presupune:
l s-i pstrezi o minte treaz, deschis la nou;
l s nu-i fie team de schimbare;
l s comunici oamenilor ce anume se schimb, motivele acestei schimbri i ce \nseamn pentru ei
schimbarea respectiv;
l s te asiguri c oamenii sunt pregtii s fac fa schimbrii, informndu-i i instruindu-i \n mod corespunztor.
trebuie s te gndeti dac schimbarea pe care
urmeaz s o faci va avea efecte negative asupra oamenilor ti. este foarte important s \ncurajezi crearea unei
atmosfere de cooperare \n cadrul echipei; pe msur ce
schimbrile pe care trebuie s le faci devin mai importante, relaiile umane devin i ele mai importante.
Schimbrile trebuie s fie fcute, indiferent dac acest
lucru \i place sau nu. Dezvolt-i un mod de abordare
flexibil pentru a te adapta rapid schimbrilor, \n loc s
\ncerci s reziti ct mai mult.

26

Informaii specializate

5. Managementul resurselor umane


A fi manager \nseamn automat a lucra cu oamenii.
Managementul a fost definit ca fiind capacitatea de a face
ceva cu ajutorul altora sau capacitatea de a-i determina pe
alii s fac ceea ce tu crezi c trebuie fcut.
Atunci cnd lucrezi cu oamenii, ai nevoie de o mulime
de aptitudini speciale:
l Capacitate de selecie, pentru a \ncredina sarcinile
potrivite oamenilor potrivii.
l Capacitate de evaluare, pentru a evalua corect aptitudinile i competena oamenilor.
l Capacitate de instruire, pentru a le furniza oportunitatea de a-i dezvolta aptitudini relevante.
l Capacitatea de a construi o echip, pentru a folosi
calitile fiecrui membru al echipei \n cel mai eficient
mod posibil.
l Capacitatea de a fi un bun consultant, pentru a-i
ajuta pe oameni s \nvee s-i rezolve problemele.
l Capacitatea de a \nelege comportamentul celor
din jur, pentru a \nelege motivele pentru care oamenii
acioneaz \ntr-un fel sau altul.
odat ce oamenii potrivii ocup posturile potrivite i
lucreaz eficient ca urmare a evalurii corecte i a instruirii
adecvate, ei se pot ocupa singuri de sarcinile care le-au fost
\ncredinate. Dac eti capabil s \nelegi motivele pentru
care ei gndesc i se comport \ntr-un anumit fel i dac \i

27

Informaii specializate

poi \nva s se ajute pe ei \nii, i tu te vei putea ocupa cu


succes de propriile tale sarcini.

Selectarea personalului

Alegerea celei mai potrivite persoane pentru un anumit


post necesit pregtirea atent a procesului de selecie.
Aceast pregtire presupune:
l descrierea postului (adic precizarea sarcinilor pe care
va trebui s le \ndeplineasc angajatul);
l realizarea portretului-robot al persoanei ideale pentru
postul respectiv;
l recrutarea de candidai i realizarea unei liste cu cei mai
buni pentru post;
l intervievarea celor mai buni candidai pentru a afla de
la ei mai multe informaii;
l luarea deciziei cu privire la candidatul care se potrivete
cel mai bine postului pus \n discuie.
Descrierea postului este crucial, dar la fel de important
este i listarea calitilor pe care persoana potrivit pentru
post ar trebui s le aib (portretul-robot). pentru a potrivi
perfect cele dou liste (sarcini/caliti), trebuie s-i intervievezi pe candidaii care i se par cei mai potrivii.
|n cadrul interviului de angajare trebuie s ai grij s pui
\ntrebrile potrivite i s asculi cu atenie rspunsurile candidailor. este bine s-i pregteti nite \ntrebri care s te
ajute s obii informaii i detalii utile mai trziu, cnd va trebui s evaluezi toate informaiile obinute i s iei decizia
final.

28

Informaii specializate

Cnd selectezi un candidat, iei una dintre cele mai importante decizii cu care vei fi confruntat \n calitate de manager.
Dac alegi o persoan nepotrivit, acest fapt poate avea consecine dintre cele mai grave, aa c merit efortul de a
pregti cu contiinciozitate i profesionalism procesul de
selecie. Astfel vei avea mari anse de a reui din prima.

Evaluarea angajailor

oamenii \i dau seama ct de bine se descurc datorit


evalurii performanelor lor. evaluarea poate da un puternic
sentiment de realizare i poate aciona ca un catalizator pentru obinerea de performane mai bune.
evaluarea implic:
l verificarea rezultatelor obinute la locul de munc, a
aptitudinilor i a cunotinelor pe care le deine persoana evaluat;
l compararea aptitudinilor i a cunotinelor cu anumite
standarde predeterminate;
l luarea unei decizii cu privire la performanele individului (se ridic sau nu la nivelul stabilit prin standard?)
pentru a evalua ct mai bine oamenii, trebuie s pori discuii oficiale cu cei implicai, bine\neles, cu acordul lor. De
asemenea, este foarte important ca standardele pe care le
foloseti atunci cnd iei decizia final s fie clar definite i ca
persoanele evaluate s tie exact ce se ateapt de la ele
\nainte de a \ncepe evaluarea.
este esenial s evaluezi oamenii astfel \nct s-i \ncurajezi s munceasc la fel de bine \n cazul \n care se descurc

29

Informaii specializate

excelent i s-i \ndemni s obin performane superioare \n


cazurile \n care este loc de mai bine.

Instruirea

Instruirea \i ajut pe oameni s-i dezvolte aptitudinile


astfel \nct s obin mai uor rezultate care s se ridice la
standardele fixate i s devin mai bine calificai.
pentru a-i instrui cu succes angajaii:
l identific ariile \n care angajatul are nevoie de instruire;
l gsete i furnizeaz metodele cele mai potrivite pentru
instruire;
l monitorizeaz i evalueaz progresul (att \n plan teoretic, ct i practic) al individului.
A fi un bun manager presupune i a ti s-i \ncurajezi pe
oameni s vrea s \nvee. este lucru tiut c cel mai bine se
\nva fcnd, deci asigur-te c instruirea permite oamenilor
s \nvee activ, i nu doar s absoarb informaii teoretice.
Ajut-i pe oameni s-i \ndeplineasc mai bine sarcinile
i vei vedea c devin mai mndri de munca lor, pe care o vor
face cu mai mare plcere.

Construirea unei echipe

De multe ori, munca de manager implic i construirea


unei echipe de oameni care s lucreze \mpreun pentru a
atinge un scop comun. echipele eficiente sunt cele \n cadrul
crora oamenii nu numai c tiu ce anume trebuie s realizeze, dar au i ansa de a-i examina rolurile i persona-

30

Informaii specializate

litile. echipa cea mai productiv este aceea ai crei membri desfoar funcii complementare. Iat patru roluri importante care contribuie la eficacitatea unei echipe:
l Liderii: oameni care \mping echipa \nainte pentru a se
atinge scopul fixat, la standardele de calitate cerute i \n
timp util.
l Muncitorii: oameni care pun planurile \n aplicare i se
asigur c treaba merge bine.
l Gnditorii: oameni care descoper metode noi de a realiza diferite lucruri.
l Supraveghetorii: oameni care observ echipa, fie innd
legtura cu persoane din afara echipei, fie asigurndu-se
c relaiile din cadrul echipei se menin armonioase.
Identific diferitele lucruri cu care oamenii pot contribui
la succesul unei echipe i vei obine cele mai bune rezultate.
|n cadrul unei echipe cu numai doi membri, cel mai bine
ar fi ca unul s fie Muncitor, iar cellalt Gnditor, astfel
\nct ideile produse de unul s poat fi puse \n practic de
cellalt.
Indiferent de mrimea echipei, responsabilitile fiecrui
membru trebuie s reflecte rolurile pentru care acesta este cel
mai potrivit. Astfel, echipa va fi pe deplin productiv.

Sfaturile i recomandrile

performanele oamenilor pot fi afectate de diverse


necazuri, dar tu \i poi ajuta s descopere soluiile acestor
probleme, dndu-le sfaturi i recomandri.

31

Informaii specializate

este uor s identifici schimbrile de comportament care


indic faptul c ceva nu e \n regul. |n schimb, este mai greu
s descoperi cauza acestor schimbri. trebuie s discui cu
cel \n cauz i s vezi ce se poate face pentru a \mbunti
situaia. Discutnd cu oamenii, \i poi ajuta:
l s clarifice situaia i s descopere cauza ei;
l s vin cu sugestii utile despre cum se pot ajuta pe ei
\nii;
l s fac ajustri temporare pn cnd \i rezolv problema (de exemplu, s vin la serviciu cu o or mai trziu).
pentru a rezolva o problem, este vital s-i descoperi
cauza. Reine: nu este de datoria ta s rezolvi problemele
oricrui angajat. poi \ns s le \ntinzi o mn de ajutor
dndu-le sfaturi utile pentru a veni cu propriile lor soluii. |n
plus, \i poi ajuta modificnd programul de lucru, de exemplu, pn cnd dificultile sunt rezolvate. Dar indiferent de
tipul de ajutor pe care \l dai, trebuie s verifici cum face fa
individul presiunii suplimentare. Mai presus de orice, ai grij
s pstrezi confidenialitatea informaiilor obinute \n timpul
acestei perioade. Altfel, nimeni nu va mai avea \ncredere \n
tine atunci cnd va avea probleme personale.
este important s-i dezvoli aptitudinile de a-i ajuta i de
a-i sprijini pe oameni. Dac nu-i fac treaba aa cum trebuie,
\ncearc s afli de ce. D de \neles faptul c nu pui \ntrebrile respective din simpl curiozitate, ci pentru c performanele lor te intereseaz i, cel puin \n ultimul timp, te
\ngrijoreaz. i mai spune-le c atta timp ct nu ti cauza
acestor performane slabe, \n mod sigur nu-i vei putea ajuta.

32

Informaii specializate

|nelegerea comportamentului

Managementul resurselor umane va fi mult mai simplu


pentru tine dac vei reui s \nelegi mai bine cum vd cei
din jurul tu lucrurile i de ce acioneaz \ntr-un fel sau altul.
Modul \n care oamenii interpreteaz lumea din jurul lor
este foarte mult influenat de caracterul i de experiena
fiecruia. pentru c ei fac lucrurile altfel dect tine, s-ar putea
ca, observndu-le comportamentul, s-l interpretezi \n mod
greit. De exemplu:
l Vezi numai ceea ce te atepi s vezi.
l tragi concluzii rapid, fr s ai suficiente informaii.
l Lai propriile tale preri s-i influeneze percepia.
pentru a \nelege corect comportamentul celor din jur,
trebuie s te pui \n locul lor. poi face asta:
l ascultnd cu atenie ceea ce ei \i spun;
l \ncercnd s vezi situaia cu ochii lor;
l fiind interesat de valorile i prerile lor.
F un efort pentru a \nelege comportamentul celor din
jurul tu i nu vei mai cdea \n capcana \ntins de presupunerile cu privire la motivul pentru care ei acioneaz
\ntr-un anumit fel. Vei fi mai tolerant i vei accepta mai uor
prerile i comportamentele altora, mai ales pe cele care
difer mult de ale tale.
Cel mai dificil aspect apare atunci cnd trebuie s-i determini pe cei din jur s-i schimbe comportamentul, dar \i va
fi mult mai uor dac-i vei ajuta pe oameni \n primul rnd s
se \neleag pe ei \nii.

33

Informaii specializate

6. Managementul atitudinilor
|nsui managementul reprezint o atitudine specific.
pericolele pot rsri de oriunde (ca aligatorii din mlatin!)
i pentru a continua \i trebuie energie, optimism, o stare de
spirit pozitiv i puterea de a te redresa rapid i de a o lua de
la capt. pentru a fi un bun manager, trebuie s abordezi \n
mod pozitiv:
l Managementul propriei tale persoane: asigur-te c
eti capabil s accepi rigorile managementului.
l Organizarea timpului: \ncearc s foloseti ct mai
\nelept timpul disponibil, astfel \nct s ai i ceva timp
liber.
l Atitudinea fa de cei din jur: colaboreaz cu ceilali,
spre avantajul tuturor.
Atitudinea ta fa de aceste trei aspecte ale managementului este cea care \i permite s \naintezi atunci cnd drumul
devine dificil.

Managementul propriei tale persoane

A fi un bun manager \nseamn, pe lng toate cele despre


care am vorbit pn acum, a te \ngriji i de propria ta persoan. Dac tu nu ai grij de tine, este puin probabil c alii
o vor face. Sunt cteva lucruri pe care trebuie neaprat s le
ai \n vedere:
l Decide ce anume vrei s realizezi.
l Limiteaz-i responsabilitile.
l |ncearc s duci o via echilibrat.

34

Informaii specializate

Identificarea direciei \n care vrei s mergi \n via este la


fel de important ca planificarea direciei \n ceea ce privete
munca ta. Dac nu dai atenie scopurilor tale personale,
probabil c nu le vei atinge niciodat. trebuie s-i limitezi
responsabilitile i s te impui. este important s nu te
\nhami la prea multe sarcini i s te concentrezi mai mult pe
sarcinile pe care trebuie \ntr-adevr s le realizezi.
Mai presus de toate, \n viaa ta trebuie s existe un echilibru \ntre munc i distracie, s iei ce e mai bun din ambele.
Dac poi face toate acestea, nu numai c vei ctiga
foarte mult \n plan personal, dar vei fi i mai eficient \n plan
profesional.

Organizarea timpului

Ca s fii un bun manager trebuie s-i foloseti timpul pe


care-l ai la dispoziie \n modul cel mai avantajos cu putin.
A-i folosi timpul \n mod \nelept \nseamn a-i aloca timpul.
Ai grij s tii \ntotdeauna care sunt prioritile pentru ziua,
sptmna i luna \n curs. S-ar putea ca pentru asta s trebuiasc mai \nti s consumi puin timp, pentru:
l a aloca timpul fiecrei zile astfel \nct s \l foloseti cel
mai bine;
l a identifica sarcinile care \i irosesc timpul i a te asigura c nu vei continua s le rezolvi tu;
l a folosi timpul petrecut \n trenuri, avioane, autobuze
etc. pentru a face ceva util;
l a programa timp pentru a te gndi la lucruri importante
sau pentru a lua decizii cu privire la mai buna utilizare
a timpului.

35

Informaii specializate

pentru a stoarce tot ce se poate din timpul pe care-l ai


la dispoziie, trebuie \n primul rnd s-l apreciezi la justa sa
valoare. Apoi, trebuie s realizezi c nu poi munci din rsputeri tot timpul. trebuie s-i re\ncarci bateriile, deci
acord-i din cnd \n cnd permisiunea de a te relaxa.

Atitudinea fa de cei din jur

Atitudinea ta fa de oameni este crucial pentru obinerea de rezultate bune din partea lor. opinia pe care o ai despre oamenii cu care lucrezi \i influeneaz puternic stilul
ca manager.
exist dou puncte de vedere posibile, distincte i opuse:
l punctul de vedere negativ: oamenilor nu le place s
munceasc; de aceea, ei trebuie tot timpul \mpini de la
spate i controlai pentru a se obine totui ceva de la
ei.
l punctul de vedere pozitiv: oamenii muncesc cu plcere, cu condiia ca munca s prezinte interes pentru ei
i ca implicarea lor s fie suficient de puternic.
Bine\neles, eti liber s hotrti ce atitudine s manifeti
fa de cei din jurul tu. Dar nu uita c relaiile productive se
bazeaz pe respect i \ncredere. Dac ai o prere negativ
despre oameni, probabil c nu vei putea dezvolta astfel de
relaii. i cum a fi un bun manager \nseamn a realiza diverse
lucruri prin intermediul altora, se pare c abordarea pozitiv
este cea mai fructuoas.

36