3.3.4.

Modelul / abordarea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un analist olandez n managementul comparat, avnd o larg recunoatere i
reputaie internaional. Urmare a unor ample studii/anchete internaionale derulate n perioada
1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariailor IBM (companie ce are filiale,
reprezentane sau societi n peste 70 de ri), Hofstede compar patru dimensiuni culturale
pentru un numr de 52 de ri din 5 continente; au fost distribuite 116.000 CHESTIONARE
traduse n 20 de limbi diferite.
Cele patru dimensiuni culturale luate n analiz de Hofstede sunt:1

distane fa de putere: mare / mic;

individualism / colectivism;

feminitate / masculinitate;

nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii.

Ulterior, autorul a inclus n cercetarea fcut o a 5-a dimensiune cultural:

abordarea pe termen scurt /lung.

Se observ c fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale culturii exprim dou faete complementare
i contrare ale unui tot unitar, adic este o dimensiune pereche ce se afl la baza deciziilor i
aciunilor individuale / de grup.2

Geert Hofstede Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:

Sage Publications
2

Geert Hofstede Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991

3.4. Cultura n concepia lui Hofstede

Aa cum aminteam i-n capitolul anterior al lucrrii, Hofstede este primul specialist consacrat ce
trateaz cultura ca o programare mental colectiv, programare prin care membrii unui grup se
deosebesc de componenii altui grup. n concepia sa, cultura individual /de grup se afl la baza
modului de a gndi, simi i a aciona pentru indivizi, organizaii i ri. Prin urmare, diferenele n
practicile de management i succesul economic al companiilor i rilor se explic preponderent prin
diferenele culturale ale grupurilor din organizaii (de afaceri sau alt tip).
Abordat drept programare mental colectiv a gndirii, cultura provine din mediul social al persoanei
i nu din genele sale; deci, trebuie s distingem spune Hofstede ntre natura uman, care se
motenete prin informaia genetic, fa de nsi noiunea de cultur, ct i fa de personalitatea
individului, care se motenete parial i se formeaz parial prin nvare.3Sugestiv, autorul propune o
piramid cu cele 3 nivele ale modului unic n care, prin programre mental colectiv, se formeaz n
timp personalitatea i caracterul unei persoane (adic felul de a fi al unui individ n relaiile cu alii
din grup sau societate; aceast caracteristic este extrem de vizibil n stilul de management practicat de
o persoan n cadrul organizaional); reprezentarea grafic este redat n figura nr. 3.5.
Figura nr. 3.5. Piramida programrii mentale a unei persoane

Specific
persoanei

Motenit i
nvat
PERSONALITATE

Specific
grupului

nvat
CULTUR

Universal

NATURA UMAN

Motenit

Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totui, autorul admite
explicit c delimitarea ntre cele 3 noiuni nu este clarificat n tiin.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright All rights reserved.

Prin urmare, din schema piramidal propus de Hofstede, nelegem c diferenele dintre culturi
sau civilizaii Occident fa de Orient, conform cu Huntington reflect un mixaj complex de
elemente, parial motenite prin informaia genetic transmis de la o generaie la alta, parial
nvate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoate un numr aproape infinit de
combinaii posibile de la o persoan la alta; mai vizibile devenind pe grupuri (colectiviti ce
aparin unor civilizaii distincte). Uzual prin personalitate includem educaia, experiena, intuiia,
imaginaia, rbdarea i alte aspecte ce definesc un individ, care-l difereniaz de o alt persoan
n sensul cel mai general.
Dac revenim la ideea de baz a managementului comparat a nelege practicile sau procedurile
de afaceri din conteste culturale diferite i a favoriza importul de know how deducem c
Hofstede i explic diferenele n performanele organizaiilor prin influena mai multor factori,
ntre care CULTURA joac un rol unificator, de influen predominant. n aceast viziune,
putem spune c diferenele n competiia economic dintre companii /ri se explic n bun
natur prin:4
elemente genetice motenite de indivizii, elemente ce se amplific ncepnd cu prima

zi de via, n familie, sub influena unui anumit mediu social;

elemente acumulate prin nvare n cadrul grupurilor (familie, coal, instituii etc.)

precum limb, religie, norme etc.

-

elemente ce in de capacitatea de munc i personalitatea fiecrui angajat

elemente ce in de istoria sau tradiia socio-economic a unei naiuni

alte elemente / factorii

ntre elementele / factorii enumerai, cultura va juca permanent un rol unificator i de

influen predominant, relaie ce poate fi redat grafic astfel:5
- natura uman

4
5

nvare i educaie

personalitate

Diferene n performan

socio-economic
pe
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York,
2002
i istorie
Charles W.- Hilltradiie
Op. cit.
companii/naiuni

- ali factori
n concepia lui Hofstede, diferenele culturale ntre ri / regiuni / grupuri se manifest pe patru
nivele de profunzime, fiecare nivel avnd asociat anumite noiuni:
-

simboluri;

eroi;

ritualuri;

valori.

Reprezentarea grafic a celor 4 nivele de profunzime ale culturii n manifestarea ei concret este
numit de Hofstede diagrama foii de ceap (Fig. nr. 3.6.):
Fig. nr. 3.6. Diagrama foii de ceap n concepia lui Hofstede
SIMBOLURI
EROI
RITUALURI
PRACTICI
VALORI

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights
reserved.

Prin cele 4 noiuni invocate, Hofstede nelege s includ:

SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, mbrcmintea,

moda, steagurile etc.;

EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament

pentru alii;

RITUALURILE: sunt activiti colective, eseniale din punct de vedere social, cum ar

fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;

VALORILE: sunt sentimente nvate sau acumulate n prima parte a vieii care au o

parte pozitiv i una negativ:

-

rul n raport cu binele;

murdarul fa de curat;

urtul n raport cu frumosul;

nefirescul n raport cu naturalul;

iraionalul n raport cu raionalul.

Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discut de straturi de programare mental

corespunztoare diferitelor nivele de cultur; fiecare nivel reflect anumite diferene culturale
(funcie de relaia individ i grup, individ i autoriti, modul de tratare a incertitudinii etc.):6
-

un nivel naional, corespunztor rii de care aparine persoana;

un nivel regional i / sau etnic i / sau religios i / sau lingvistic;

un nivel de gen, funcie de sex;

un nivel de generaie, ce separ bunicii de prini i prinii de copii;

un nivel de clas social, funcie de educaie, ocupaie etc.;

un nivel organizaional, uzual pentru cei care sunt salariai.

O dimensiune cultural este un aspect al unei culturi care se poate msura cu alt cultur. Cele
patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, n fapt, indicate de Inkeles i
Levinson printr-un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior; reamintim cele 4 dimensiuni
culturale:
6

distane fa de putere (de la mic la mare) ;

Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

colectivism fa de individualism;

feminitate fa de masculinitate;

evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.

A cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Harris Bond, un canadian ce a locuit n
Extremul Orient, care a folosit un chestionar ntocmit de chinezi pentru ncercarea sa; el a
identificat:
-

orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt.

Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ri, uzual de la 0 la 100 pentru
fiecare dimensiune cultural, se distribuie grafic pe o dreapt. Rezult un model:
-

4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenelor culturale (4D);

5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenelor culturale (5D).

Plecnd de la nivelele de sesizare a diferenelor culturale (amintite anterior), autorul ia n calcul

fiecare dimensiune cultural n funcie de regiune, religie, sex, generaie i clas social.
Astfel, el ajunge s sintetizeze o serie de caracteristici / diferene culturale pentru cele 5D;
sintezele se fac din dou unghiuri distincte:
I: norm general, familie, coal, loc de munc;
II: politic i evoluia ideilor.

3.4.1. Distana fa de putere: de la mic la mare

Conform cu Hofstede, distana fa de putere arat msura n care salariaii cu putere mai mic
din instituiile i organizaiile unei ri (executanii) ateapt i accept ca puterea s fie inegal
distribuit:

n cazul distanei mici fa de putere: copiii sunt tratai de prini ca fiind egali, sunt
educai pentru a deveni independeni ct mai repede; profesorul trateaz elevul ca fiindu-i
egal, elevul adreseaz ntrebri i critic profesorul; n cadrul organizaional, eful aplic
un management participativ, organigrama are un numr redus de nivel, iar salariile
variaz moderat etc.

n cazul distanei mari fa de putere: printele nu ncurajeaz independena copilului,

pretinde supunere absolut; relaia profesor elev perpetueaz o anume inegalitate,
elevul vorbete doar cnd este invitat, respect totdeauna profesorul; n cadrul
organizaional, managerii se consider superiori executanilor, puterea este centralizat,
sunt diferene foarte mari ntre salarii etc.

Cele dou extreme ale intervalului mic mare de distribuie inegal a puterii se prezint
sintetic n tabelul nr. 3.1.:

Tabelul nr. 3.1. Diferene eseniale ntre societile cu distan mare i respectiv mic fa de
putere. I. norm general, familie, coal i loc de munc
Distan mic fa de putere

Distan mare fa de putere

- Inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de

- Inegalitile dintre oameni trebuie s fie
dorit;
minimizate;
- Oamenii cu putere mai mic trebuie s depind
- Trebuie s existe ntr-o oarecare msur o
de cei mai puternici; n realitatea oamenii mai
interdependen ntre oamenii mai puternici i
slabi sunt polarizai ntre dependen i
cei slabi;
independen;
- Prinii i trateaz pe copii ca pe egalii lor;
- Prinii i educ pe copii s fie docili;
- Copiii i trateaz pe prini ca pe egalii lor;
- n clas profesorii ateapt iniiative din partea
elevilor;
- Profesorii sunt experii care transfer elevilor
adevruri impersonale;
- Elevii i trateaz pe profesori ca pe egalii lor;
- Persoanele mai instruite dein valori mai puin
autoritare dect persoanele mai puin instruite;
- Ierarhia n organizaii nseamn o inegalitate de
roluri stabilit n modul convenional;
- Descentralizarea este caracteristic;
- Diferene mici de salarii ntre nivelul superior i
nivelul inferior al organizaiei;
- Subordonaii ateapt s fie consultai;
- eful ideal este un democrat plin de resurse;
- Privilegiile i simbolurile de statut nu sunt bine
privite.

- Copiii i trateaz pe prini cu respect;

- n clas se ateapt ca toate iniiativele s
provin de la profesori;
- Profesorii sunt ca nite guru care transfer
elevilor nvtura personal;
- Elevii i trateaz cu respect pe profesori;
- Att persoanele instruite, ct i cele mai puin
instruite prezint valori aproape la fel de
autoritare;
- Ierarhia n organizaii reflect inegalitatea
esenial dintre cei de sus i cei de jos;
- Centralizarea este caracteristic;
- Diferene mari de salarii ntre nivelul superior i
inferior al organizaiei;
- Subordonaii ateapt s li se spun ce s fac;
- eful ideal este un autocrat binevoitor sau un
tat bun;
- Privilegiile i simbolurile de statut pentru
manageri sunt i de ateptat i cunoscute.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright All rights reserved.

n bun msur similar, Hofstede analizeaz distana fa de politic, ct i distana fa de putere

i idei:

Astfel, n societile cu distan redus (mic) fa de putere: predomin ideea c puterea

trebuie s fie legitim, c ea este supus judecii majoritii, c inegalitatea este

inevitabil, dar trebuie minimizat prin mijloace politice, c toi indivizii sunt egali n
faa legii, se prefer guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile,
sindicatele sunt independente i neafiliate politic etc.

n societile cu distan mare fa de putere: puterea este privit ca factor esenial, fie c
este sau nu legitim; se accept ideea c cei puternici trebuie s dispun de privilegii;
veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejeaz averile;
guvernul este monopartid i tinde a controla sindicatele etc.

n sintez, din unghiul de abordare politic i idei, extremele intervalului mic mare de
acceptare a inegalitii n distribuia puterii se prezint n tabelul nr. 3.2.:
Tabelul nr.3.2. Diferene de baz ntre societile cu distan mare i mic fa de putere.
II. politic i idei
Distan mic fa de putere

Distan mare fa de putere

- Folosirea puterii trebuie s fie legitim i este

supus criteriului de bine i ru;
- Calificrile, veniturile puterea i statusul nu este
necesar s mearg mpreun;
- Clasa de mijloc este mare;
- Toi trebuie s aib drepturi egale;
- Oamenii puternici ncearc s par mai slabi
dect sunt n realitate;
- Puterea se bazeaz pe poziia formal, pe
calitatea de expert i pe abilitatea de a da
recompense;
- Modul de a schimba un sistem politic este acela
al schimbrii legilor (evoluia);
- Utilizarea violenei n politica intern este rar;
- Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de
majoritatea voturilor;
- Spectrul politic prezint un centru puternic i
aripi de stnga i de dreapta slabe;
- Diferenieri mici n venituri n societate, reduse
de sistemul de taxe;
- Religiile predominante i sistemele filozofice
subliniaz egalitatea;
- Ideologiile politice predominante subliniaz i

- Poate s triumfe asupra dreptii: oricine deine

putere este drept i bun;
- Calificrile, veniturile, puterea i statusul
trebuie s mearg mpreun;
- Clasa de mijloc este mic;
- Cei de la putere au avantaje;
- Oamenii puternici ncearc s fie ct mai
impresionani ;
- Puterea se bazeaz pe familie sau pe prieteni, pe
charisma i abilitatea de a folosi fora;
- Modul de a schimba un sistem politic este acela
al schimbrii oamenilor de la conducere
(revoluia);
- Conflictele de politic intern conduc n mod
frecvent la violen;
- Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe
cooptare;
- Spectrul politic, dac i se permite s se
manifeste, prezint un centru slab i aripi
puternice;
- Diferenieri mari n venituri n societate mrite
i de sistemul de taxe;
- Religiile predominante i sistemele filozofice

folosesc divizarea puterii:

subliniaz ierarhia i diferenierea;
- Teoriile de management native se concentreaz - Ideologiile politice predominate subliniaz i
asupra rolului salariailor.
folosesc lupta pentru putere;
- Teoriile de management native se concentreaz
asupra rolului managerilor.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright All rights reserved.

3.4.2. Colectivism fa de individualism

Conform lui Hofstede: individualismul aparine societilor n care relaiile dintre indivizi sunt
haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte de grij sau s se ngrijeasc de familia sa;
colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n
subgrupuri puternice, care l vor proteja pe individ toat viaa n schimbul unei loialiti
mutuale:7

n culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia social este o virtute, cuvntul nu
se folosete extrem de rar, nu se exprim opinii personale ci numai ale grupului;
loialitatea fa de grup este un element esenial, familia finaneaz studiile universitare
ale tnrului; membrii grupului mprtesc noiunea de ruine; un concept aparte este
cel de obraz (n sensul c pierderea obrazului echivaleaz cu o umilire public);
educaia are scopul de a pregti persoana cum s fac lucrurile pentru a se integra social.

n culturile individualiste, uzual: a spune adevrul este o virtute, se prefer confruntarea

de idei / opinii, copilul este ncurajat s-i dezvolte propriile opinii, este ncurajat s caute
o slujb part-time pentru a-i ctiga banii de buzunar; tnrul trebuie s-i finaneze
studiile printr-o slujb deinut sau un mprumut de la banc; membrii societii prefer
noiunea de vin; educaia are scopul de a pregti individul pentru adaptarea la nou,
adic se vizeaz A NVA S TII CUM S NVEI (se prezum c n via se nva
mereu).

Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the World Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;

Principalele diferene ntre culturile individualiste i cele colectiviste (dup regul, familie,
coal i loc de munc) se prezint sintetic n tabelul nr.3.3.:

Tabelul nr.3.3. Principalele diferene dintre societile individualiste i cele colectiviste.

I. regul general, de familie, la coal i la locul de munc
Colectivist
- Oamenii se nasc n familii mari sau n alte subgrupuri
de interese care continu s-i protejeze n schimbul
loialitii;
- Identitatea este influenat de mediul social cruia
cineva i aparine;

Individualist
- Oricine se ngrijete singur de sine i numai de
propria familie (familia nucleu);
- Copiii nva s gndeasc n temenii eu;
- A vorbi deschis este o caracteristic a unei persoane
cinstite;

- Copiii nva s gndeasc n termenii noi;

- Comunicarea n interiorul grupului este redus;

- Trebuie ntotdeauna s fie meninut armonia i s se

- Delictul conduce la vinovie i la pierderea

evite conflictele directe;

respectabilitii;

- Comunicarea n interiorul grupului este intens;

- Scopul educaiei este de a nva cum s nvei;

- Delictul conduce la ruine i la pierderea onoarei

- Diploma mrete venitul economic i

pentru sine i pentru grup;

respectabilitatea individului;

- Scopul educaiei este de a nva cum s te compori;

- Relaia patron-salariat este un contract care se

- Diploma condiioneaz accesul ntr-un grup cu statut

presupune c se bazeaz pe avantaj reciproc;

superior;
- Relaia patron-salariat este perceput n termeni
morali, ca o legtur de familie;
- Deciziile de angajare i de promovare iau n

- Deciziile de angajare i de promovare se presupun a

fi bazate numai pe aptitudini i pe reguli:
- Managementul este autocrat;
- Sarcina este mai important dect relaia.

considerare grupul de interese al funcionarului;

- Managementul este participativ;
- Relaia este mai important dect sarcina

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights
reserved.

n ceea ce privete raportul fa de stat i idei a societilor, conform lui Hofstede, cu ct este mai
individualist o societate, cu att este mai mic probabilitatea ca presa s serveasc autoritile,
iar ntr-o astfel de cultur interesele personale predomin fa de grup. n sintez, din acest al
doilea unghi de abordare, diferenele dintre culturile individualist i colectivist se prezint n
tabelul nr.3.4.:

Tabelul nr. 3.4. Diferenele principale dintre societatea individualist i colectivist.

II. politica i ideile
Colectivist
Individualist
- Interesele colective predomin asupra intereselor
individuale;
- Viaa particular este dominat de grupuri;

- Interesele individuale predomin asupra intereselor

colective;

- Opiniile sunt predeterminate de apartenena la grup;

- Fiecare are dreptul la viaa lui particular;

- Legile i drepturile sunt diferite de la un grup la altul;

- Este de ateptat ca oricine s aib o opinie proprie;

- Produsul naional brut sczut pe cap de locuitor;

- Legile i drepturile se presupun a fi aceleai pentru

- Rolul dominant al statului n sistemul economic;

toi;

- Economie bazat pe interese colective;

- Produsul naional brut ridicat pe cap de locuitor;

- Putere politic exercitat prin grupuri de interese;

- Rolul restrns al statului n sistemul economic;

- Teorii economice importante, n mare msur

- Economie bazat pe interese individuale;

irelevante din cauza incapacitii de a trata interese de

- Putere politic exercitat de alegtori;

grup i persoane;

- Teorii economice proprii, bazate pe urmrirea

- Ideologiile de egalitate predomin asupra ideologiilor

de libertate individual;
- Presa controlat de stat;
- Armonia i consensul n societate sunt scopurile
fundamentale.

intereselor proprii ale individului;

- Ideologiile de libertate individual predomin asupra
ideologiilor de egalitate;
- Libertatea presei;
- Autorealizarea pentru fiecare individ este esenial.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights
reserved.

3.4.3. Feminitate fa de masculinitate

Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune cultural n care brbaii i femeile din
eantionul studiat (52 ri, salariai IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. Decalajul ntre
sexe variaz mult de la o ar la alta, dar uzual brbaii domin n politic, comunitate i la locul
de munc, n timp ce n familie i coal poziionarea feminin masculin este mai nuanat.
Principalele diferene ntre societile masculine i feminine de asemenea, din cele dou
unghiuri distincte de abordare se prezint n tabelul nr. 3.5 i tabelul nr. 3.6.:

Tabelul nr. 3.5. Principalele diferene dintre societile feminine i masculine.

I: standard general, familie, coal i loc de munc
Feminin

Masculin

- Valorile dominante n societate sunt grija pentru ceilali i

perseverena;

- Valorile dominante n societate sunt succesul material i

- Sunt importani oamenii i relaiile cordiale;

prosperitatea;

- Se presupune c toi sunt modeti;

- Att brbailor ct i femeilor li se permite s fie sensibili

- Sun importani banii i lucrurile;

- Brbaii se presupune c sunt arogani, ambiioi i duri;

i s fie preocupai de relaii;

- n familie att taii ct i mamele se preocup de fapte i

- Se presupune c femeile sunt sensibile i se preocup de

relaii;

de sentimente;
- Att bieilor ct i fetelor li se permite s plng, dar

- n familie taii se preocup de fapte, iar mamele de

sentimente;

niciodat s se lupte;

- Fetele plng, dar bieii nu; bieii trebuie s se lupte

- Simpatie pentru slab;

- Eecul la coal este un accident minor;

atunci cnd sunt atacai, fetele nu trebuie s se lupte;

- Simpatie pentru puternic;

- Studentul mediu este standardul;

- Este apreciat atitudinea prietenoas a profesorilor;

- Eecul la coal este un dezastru;

- Studentul cel bun este standardul;

- Bieii i fetele studiaz aceleai domenii;

- A munci pentru a tri;

- Sunt apreciai profesorii deosebii;

- Bieii i fetele studiaz domenii diferite;

- Managerii folosesc intuiia i caut consensul;

- A tri pentru a munci;

- Accent pe egalitate, solidaritate i calitatea condiiilor de

munc;

- Accent pe echitate,
performan;

- Rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere.

- Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.

competiie

ntre

colegi

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

Tabelul nr.3.6. Principalele diferene ntre societile feminine i masculine. II: politic i idei
Feminin

Masculin

- Idealul bunstrii societii;

- Idealul performanei societii;

- Cei nevoiai trebuie s fie ajutai;

- Societate ngduitoare;

- Cei puternici trebuie s fie susinui;

- Societate corectiv;

- Protejarea mediului nconjurtor trebuie s aib cea mai

mare prioritate;

- Meninerea creterii economice trebuie s aib cea mai

mare prioritate;

- Guvernul cheltuiete o proporie mare din buget pentru

narmare;

- Guvernul cheltuiete o proporie mic din buget pentru

asisten;

- Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin

- Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin

negociere i compromis;
- Un numr relativ mare de femei n poziii politice alese;

demonstraie de for sau prin lupt;

- Un numr relativ mic de femei n poziii politice alese;

- Religiile dominante susin complementa-ritatea sexelor;

- Eliberarea femeilor nseamn c brbaii i femeile

- Regulile dominante susin prerogativele brbailor;

- Eliberarea femeilor nseamn c femeile vor fi admise n

trebuie s-i asume roluri egale att acas ct i la locul

poziii care pn acum erau ocupate numai de brbai.

de munc;
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Aceast dimensiune cultural a fost descoperit ca un produs secundar al distanei fa de
putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de munc prin ntrebarea Ct de des v
simii nervos sau tensionat la serviciu?. n conexiune s-a studiat i anxietatea, ca stare difuz a
unei persoane de a fi ngrijorat / iritat datorit la ceea ce se poate ntmpla. (difer de fric, care
are un obiect precis).
Evitarea incertitudinii nu este acelai lucru cu evitarea riscului, astfel c o persoan care evit
incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoan este adesea pregtit s se
angajeze ntr-o operaiune riscant tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfrit s
vad ce se poate ntmpla):8

Culturile n are evitarea incertitudinii este slab: ofer un palier mai larg de interpretare
ntre bine i ru, murdar i curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu nseamn neaprat
o ameninare sau ceva ru; elevii prefer explicaiile simple, se accept dezacordul elev
profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaii sunt puin dispui s
lucreze din greu dac-i necesar etc.

Culturile n care evitarea incertitudinii este puternic: evalurile se fac ferm sau 0 sau 1
(bine - ru), spaiul pentru relativism fiind foarte restrns; elevii ateapt ca profesorul s
aib rspuns la orice ntrebare; exist o nevoie emoional pentru legi i reguli etc.

n sintez, diferenele culturale pentru aceast dimensiune se prezint n tabelul nr.3.7. (dup
regul, familie, coal, loc de munc):

Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002

Tabelul nr. 3.7. Principalele diferene ntre societile n care evitarea incertitudinii este slab i
puternic. I: norm general, familie, coal i loc de munc
Evitarea incertitudinii: redus
- Incertitudinea este un aspect normal al vieii i se
ateapt s apar n fiecare zi;

Evitarea incertitudinii: intens

- Incertitudinea n esen n via este perceput ca un
pericol continuu care trebuie s fie combtut;

- Stres slab; perceptarea subiectiv a bunstrii

- Stres puternic; percepere subiectiv a anxietii;

- Nu trebuie s se afieze agresivitatea i emoiile;

- Agresivitatea i emoiile pot fi afiate la momente i

- Sentiment de confort n situaii ambigue i riscuri

nefamiliare;
- Reguli blnde pentru copii privind ceea ce este
murdar i tabu;
- Ce este diferit este curios;
- Studenii prefer moduri de nvare cu teme libere i
sunt preocupai de discuii de calitate;

locuri potrivite;
- Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaii
ambigue i de riscuri nefamiliare;
- Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este
murdar i tabu;
- Ce este diferit este periculos;
- Studenii prefer moduri de nvare cu programe

- Profesorii pot spune nu tiu;

analitice fixate i sunt preocupai de rspunsuri

- Nu trebuie s existe mai multe reguli dect este strict

corecte;

necesar;
- Timpul este un mijloc de orientare;
- Sentiment de confort cnd eti lene; munca susinut
numai la nevoie;

- Se presupune c profesorii au rspunsuri pentru orice

ntrebare;
- Nevoie emoional de reguli, chiar dac acestea nu
vor aciona niciodat;

- Precizia i punctualitatea trebuie s se nvee;

- Timpul nseamn bani;

- Tolerana ideilor i a comportamentului care deviaz

- Nevoie emoional de a fi ocupat; dorin interioar

sau sunt inovatoare;

- Motivaie prin realizare i respect sau apartenen.

de a munci susinut;
- Precizia i punctualitatea apar de la sine;
- Suprimarea ideilor i comportamentului care
deviaz; rezist la nou;
- Motivaie prin securitate i respect sau apartenen.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights
reserved.

Atunci cnd analizeaz evitarea incertitudinii fa de stat (politica i idei), Hofstede arat c
evitarea incertitudinii nu se refer la putere, ci la diferene de competen ntre stat / autoriti i
ceteni:

n rile n care evitarea incertitudinii este intens: cetenii consider c este limitat
posibilitatea ca ei s influeneze decizia luat de autoriti; un numr redus de ceteni
sunt dispui s protesteze fa de o decizie a autoritilor; funcionarii superiori de stat au

studii de drept comparat; se nclin spre un conservatorism mai pronunat; ntlnim

ideologii intolerante; religia proclam axioma c exist numai un singur Adevr etc.9

n rile n care evitarea incertitudinilor este redus: cetenii cred c ei trebuie s

participe la luarea deciziilor politice, sunt gata s protesteze fa de o decizie
guvernamental; ntlnim ideologii politice tolerante i respect pentru drepturile omului;
religia accept ideea c Adevrul poate s aib faete diferite i c nimeni nu trebuie
criticat pentru credina sa etc.10

Dup unghiul de analiz politic i idei, sinteza diferenelor culturale asociate evitrii
incertitudinii se prezint n tabelul nr.3.8.:
Tabelul nr.3.8 Diferenele de baz ntre societi cu evitare a incertitudinii redus i intens. II:
politic i idei
Evitare a incertitudinii redus
- Legi i reguli puine i generale;
- Dac regulile nu pot fi respectate ele trebuie s fie
schimbate;
- Competena ceteanului n raport cu autoritile;
- Acceptarea protestului ceteanului;
- Atitudine pozitiv a cetenilor fa de instituii;
- Atitudine pozitiv a funcionarilor de stat fa de
procesul politic;
- Toleran, moderaie;
- Atitudine pozitiv fa de tineri;
- Regionalism, internaionalism, ncercri de integrare
a minoritilor;
- ncredere n generaliti i bun sim;
- Multe asistente medicale, puini doctori;
- Un adevr al unui grup nu trebuie s fie impus altui
grup;
- Drepturile omului: nimeni nu trebuie s fie criticat
pentru credina sa;
- n filozofie i tiin, tendina spre relativism i
empirism;

Evitare a incertitudinii intens

- Legi i reguli multe i precise;
- Dac regulile nu pot fi respectate suntem pctoi i
trebuie s fim pedepsii;
- Incompetena ceteanului n raport cu autoritile;
- Protestul ceteanului trebuie reprimat;
- Atitudine negativ a cetenilor fa de instituii;
- Atitudine negativ a funcionarilor de stat civili fa
de procesul politic;
- Conservatorism, extremism, lege i ordine;
- Atitudine negativ fa de tineri;
- Naionalism, xenofobie, reprimare a minoritilor;
- ncredere n experi i specializare;
- Muli doctori, puine asistente medicale;
- Exist un singur Adevr pe care l stpnim;
- Fundamentalism

religios,

politic,

tiin,

tendin

ideologic

intoleran;
- n

filozofie

spre

teorii

fundamentale;
- Adversarii tiinifici nu pot fi n particular prieteni.

Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
10

- Adversarii tiinifici pot fi n particular prieteni.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright All rights reserved.

3.4.5. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt

Aceast a cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Bond pe baza unui studiu distinct
de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit n mod deliberat un chestionar ntocmit de
savani chinezi n sociologie din Hong Kong i Taiwan (s-au evitat prejudecile culturale din
gndirea cercettorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studeni din 23 ri, ntre
care i China. n acest fel, s-a ajuns la aceast a cincia dimensiune numit iniial de Bond
dinamism confucianist, ceea ce n termeni practici difereniaz orientarea pe termen lung fa
de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 .e.n. care i-a
dobndit o reputaie aparte pentru logic i nelepciune; nvtura sa nsumnd o serie de lecii
de etic pentru viaa de zi cu zi, neavnd nici un coninut religios.
Conform lui Hofstede i ali analiti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia surprinztoare
c unele din valorile confucianiste explic parial creterea economic nregistrat de Cei
cinci Dragoni (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud i Singapore); ndeosebi dup
revenirea Hong Kong-ului la China se poate prediciona c pe parcursul urmtoarelor 2-3 decenii
i China va deveni o supraputere economic mondial; China are deja un excedent considerabil
n relaiile comerciale cu SUA.11
n sintez, diferenele majore ntre culturile orientate pe termen scurt i cele orientate pe termen
lung se prezint n tabelul nr. 3.9.:
Tabelul nr. 3.9. Diferene majore ntre societile cu orientare pe termen scurt
i cele cu orientare pe termen lung
Orientarea pe termen scurt

Orientare pe termen lung

- Respect pentru tradiii;

- Adaptarea tradiiilor la un context modern;

- Respect pentru obligaii sociale i status indiferent de

pre;

- Respect pentru obligaii sociale i status n anumite

limite;

- Presiune social pentru a ine pasul cu tinereea

chiar dac aceasta nseamn foarte mult cheltuial;

- Chibzuiala n cheltuirea resurselor;

- Cot mare de economisire, fonduri disponibile pentru

11

Herman Kahn World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn Global Formation:
Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

- Cot mic de economisire, bani puini pentru

investiii;

investiii;
- De ateptat rezultate rapide;

- Perseverena spre rezultate pe termene lungi;

- nclinaie spre autosubordonare pentru atingere unui

- Preocuparea pentru obraz;

- Preocuparea pentru posesia Adevrului.

scop;
- Preocuparea pentru respectarea cerinelor Virtuii.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright All rights reserved.

3.4.6. Cultura organizaional la Hofstede

Datele pe care se bazeaz Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM; ele au
rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede ntre 1985 1987, sub coordonarea IRIC
(Institute for Research on Intercultural Cooperation).
ntr-o structur organizat, de afaceri (firm) sau alt tip, ntotdeauna se pun dou ntrebri
eseniale:

Cine are puterea de a decide?

Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?

Maniera de a rspunde concret la aceste dou ntrebri difer mult de la o firm la alta, de la o
ar / regiune la alta; n egal msur, difer succesul n afaceri obinut de companii i creterea
economic nregistrat de ri explicaia fiind dat ntr-o msur apreciabil (nu ns total) de
diferenele culturale ce caracterizeaz rile / grupurile de persoane. Conform cu Hofstede, nici o
parte a vieii noastre nu este exceptat de influenele culturii, ea influeneaz practicile noastre
zilnice, modul de via, modul n care suntem crescui, modul n care conducem i suntem
condui, modul n care murim i teoriile pe care suntem capabili s le dezvoltm. 12 ntreaga
influen a culturii asupra individului se pstreaz i reflect direct i n cadrul organizaional, al
unei firme sau instituii unde lucreaz el.
n timp, pe baz de tradiii, mod specific de a aciona, proceduri aplicate etc., n fiecare
organizaie (firm) tinde a se structura o cultur organizaional; noiunea a fost inventat n
SUA, n anii 70, i a devenit extrem de popular dup apariia crii lui Thomas Peters i Robert
Waterman
12

publicat

1982.

(o

sintagm

apropiat

poate

fi

cea

de

CLIMAT

Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

ORGANIZAIONAL): 13 Prin cultur de organizaie / corporaie, Hofstede nelege urmtoarele

ase aspecte:

cultura organizaiei este holistic, adic include un tot ce este mai mult

dect suma prilor;

ea este determinat istoric, adic reflect evoluia n timp a corporaiei;

are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile i

simbolurile;

are un fundament social, n sensul c se creeaz / pstreaz de un grup de

oameni (din organizaie);

cultura organizaional este uoar, dei spun Peters i Wateman c ceea

ce este uor este greu;

cultura organizaional este greu de modificat / adaptat;

Prin analogie cu definiia general dat, Hofstede consider c noiunea de cultur

organizaional constituie o programare mental colectiv ce deosebete pe membrii unei
organizaii de membrii altei organizaii.14
ntre cultura naional i cultura organizaional exist diferene de fond, n sensul c pentru a
doua noiune se compar preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de munc
de ctre indivizi i nu valori ce deja au fost programate mental nc din familie i coal.
Pe baza studiului derulat n cadrul IRIC, Hofstede identific n mod empiric ase dimensiuni
distincte ale culturii organizaionale (avem 6D distincte): 15

13

Thomas Peters, Robert Waterman In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;

14

Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
15

Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca surs de informare, dar concluziile la

care ajunge autorul nu se aplic automat la alte firme sau ri. Acest studiu a inclus 20 de uniti de afaceri din 10
corporaii diferite, 5 din Olanda i 5 din Danemarca; una din uniti a fost terminalul Copenhaga al SAS
(Scandinavian Airlines System); mrimea unitilor a variat de la 60 la 2500 de salariai; eantionul a inclus 140 de
persoane, cte 9 persoane din fiecare unitate; ntre cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dat managerul general, dar
i ali salariai de pe diverse nivele ierarhice pn la executani. Dei Hofstede spune c unele din concluziile sale
contracareaz unele din regulile formate de Peters i Waterman, noi credem c fiind vorba de eantioane
structurate complet diferit i obiective vizate diferite opiniile lui Peters i Waterman rmn perfect valabile.

Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate: caz n care structureaz

aproximativ un pol RU i un pol BUN, adic este preferabil orientarea spre rezultate; se
confirm una din opiunile lui Peters i Waterman, adic culturile puternice sau OMOGENE sunt
eficace;

Orientarea spre salariai n raport de orientarea spre munc: face distincie ntre

preocuprile top managerului pentru a mbunti calificarea resurselor umane fa, de

preocuprile de mbuntire a condiiilor de lucru; cultura nclin n timp ntr-o direcie; salariai
sau munc;

Limitat (mrginit) n raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge ntre

cultura n care salariaii nu separ viaa personal de serviciu i consider c firma are grij de
viitorul lor personal, fa de cultura n care salariaii i trateaz viaa personal ca pe o afacere
proprie;

Sistem deschis n raport cu cel nchis: este dimensiunea ce descrie climatul

organizaional fa de exterior i / sau fa de cei noi venii;

Control redus fa de control intens: reflect structura intern a organizaiei, adic un

control slab / solid asupra costurilor, disciplin, punctualitate etc.;

Prescriptiv / normativ n raport cu pragmatic: reflect modul de raportare a

organizaiei la client / pia; unitile normative pun accent pe reguli i standarde etice, iar cele
pragmatice pun accent major pe client i rezultatele obinute i mai puin pe proceduri.
Conform cu Hofstede, cultura organizaional este ceva numit gestalts , adic un tot unitar ce
poate fi apreciat numai de cei din interior; cele ase dimensiuni nu ofer nici o reet de urmat,
adic nici o poziionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec bun sau rea:
depinde de situaia concret a firmei i de direcia pe care vrea s-o urmeze organizaia. n mod
concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanat dect Peters i Waterman
(care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde pozitive de urmat).
Drept concluzie parial la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizaional difer total
de cultura naional, cultura organizaional este un gestalt pe care l are compania (un ceva ce
este compania), cultura organizaional se constituie preponderent din practicile acumulate
treptat de salariai i mai puin din valori (individual i-a format deja valorile ntre 0-9 ani, n
copilrie); ntr-o schem grafic, avem:
CONINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE

Cultura naional cu cele 7D sau 9D

Naiune
(cultur naional
= 7D sau 9D)

Familie

Valori

Loc munc

Organizaie
(cultur din 6D)

Practici

Cultura organizaional cu cele 6 D (CONINUTUL EI POATE FI APRECIAT NUMAI DE

SALARIAII DIN INTERIOR)
n tabelul nr. 3.10. se prezint n sintez o serie de pai pentru orientarea n management ce ine
seama de influena culturii; aceti pai / etape pot constitui un instrument de management pentru
decidenii din alte organizaii / ri, ns modificarea valorilor colective i practicilor zilnice ntro anume DIRECIE, n mod deliberat, este extrem de dificil dac nu chiar imposibil.16
Tabelul nr. 3.10. Principalele etape i considerente cu privire la cultura organizaional
MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAIONALE
Este o sarcin a managementului de nivel superior care nu poate fi transferat / delegat
Cere att putere, ct i expertiz.
Trebuie s nceap cu o cunoatere a configuraiei culturale a organizaiei.
Cere o diagnoz cultural.

16

Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002

Necesit opiuni strategice:

Cultura actual se potrivete cu strategia?
Dac nu, strategia poate fi adaptat?
Dac nu, ce modificare cultural este necesar?
Aceast modificare este eficient avem oamenii de care este nevoie?
Care vor fi rosturile n condiiile de preocupare i de bani ai managementului?
Profiturile scontate vor depi costurile?
Care este perioada de timp necesar pentru aceste schimbri?
Dac sunt ndoieli, este mai bine s se modifice ntr-un anumit fel strategia?
Subculturile diferite pot s cear abordri diferite?
Crearea unei reele de ageni de schimb n cadrul organizaiei:
Civa oameni cheie la toate nivelurile.
Dac oamenii cheie iniiaz aciunea, ceilali le vor urma exemplul.
Oponenii pot fi evitai?
Proiectarea modificrilor structurale adecvate:
Departamente de iniiere i de finalizare.
Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.
Deplasare individual sau n grup?
Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?
Proiectarea modificrilor de proces adecvate:
Eliminarea sau stabilirea modalitilor de control.
Automatizarea sau dimpotriv.
Stabilirea sau ntreruperea legturilor de comunicaie.
nlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieire?
Revizuirea politicii de personal:
Reconsiderarea criteriilor de angajare.
Reconsiderarea criteriilor de promovare.
Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?
Programarea periodic a rotaiei posturilor.
A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia
de specializare trebuie s fie resimit chiar de ctre cei ce urmeaz s fie specializai.
Continuarea extinderii monitorizrii culturii organizaionale:
Atenie susinut, perseverent.
Repetarea periodic a diagnozei culturale.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights
reserved.

n fine, mai amintim faptul c Hofstede analizeaz destul de pertinent i chestiunea integrrii
culturale sau a ocului cultural prin care trec salariaii unei organizaii atunci cnd sunt trimii
s lucreze temporar ntr-o ar strin (pentru reprezentare, la o filial a corporaiei, la o nou
societate creat n strintate etc.).
Omenii cu o ndatorire temporar fa de un mediu cultural strin raporteaz adesea o curb de
integrare ca aceea din fig. nr. 3.7.

Fig. nr. 3.7. Curba de integrare cultural

Pozitiv
+

c
Sentimente

b
a

Pozitiv
Faza

Euforie

oc cultural

Integrare

Stare stabil

Timp
Sursa: G. Hofstede Cultures Comequences London, 1980; Copyright All rights reserved.

n aceast diagram, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa vertical, iar
timpul pe axa orizontal. Faza 1 este o perioad (de obicei scurt) de euforie: luna de miere,
emoia cltoriei i vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de oc cultural: viaa real ncepe
n noul mediu. Faza 3, integrarea: vizitatorul a nvat ncet s activeze n noile condiii, a
adoptat unele din valorile culturale locale, i-a gsit ncrederea n forele proprii i a devenit
integrat ntr-o reea social nou. Faza 4 este starea stabil a minii: obinut mai trziu, poate
s rmn negativ n comparaie cu cea de acas (4a), de exemplu dac vizitatorul continu s
se simt strin i s simt discriminarea fa de el. Aceasta poate s fie la fel de bun ca nainte
(4b), n cazul n care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi chiar mai
bun (4c):cnd vizitatorul a devenit btina a devenit mai roman dect romanii. Mrimea
scalei de timp din fig. 3.7. este arbitrar: ea pare s se adapteze lungimii perioadei de expatriere.
Oamenii care s-au stabilit de o perioad scurt de timp, pn la trei luni, au raportat euforia,
ocul cultural i faza de integrare ca fiind cuprinse n acest interval; cei stabilii de mult timp, de

civa ani, au raportat faza de oc cultural la un an sau mai mult, nainte de a se integra pe
deplin.