UNIVERSITATEA BUCURESTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI SECIA DE PSIHOLOGIE

STUDIU CORELATIV ASUPRA RELAIEI DINTRE INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONAL I STRESUL ORGAN
IZAIONAL
LUCRARE DE LICEN
ABSOLVENT Alexandra Ioana Porceanu
Iunie 2007
Bucureti
UNIVERSITATEA BUCURESTI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI SECIA DE PSIHOLOGIE
STUDIU CORELATIV ASUPRA RELAIEI DINTRE INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONAL I STRESUL ORGAN
IZAIONAL
LUCRARE DE LICEN
ABSOLVENT Alexandra Ioana Porceanu COORDONATOR Lector. Dr. Georgeta Pnioara
Iunie 2007 2
Bucureti
CUPRINS
Argument4
Capitolul 1-Cadrul teoretic ..........6
1.1. Delimitri conceptuale.......................................................
........................................6 1.2. Stresul psihic i influenele sale as
upra indivizilor................................................15 1.2.1. Aborda
rea teoretic a stresului psihic. Conceptul de stres psihic i principalele forme de
stres psihic....................................15
1.2.2. Cauzele stresului psihic.Ageni stresori- Definiie. Caracteristici. Clasific
are...21
1.2.3. Adaptarea i ajustarea(coping) la reaciile la stres.........................
...................25
1.2.4. Metode.Strategii.Conduite de prevenire, combatere i gestionare a stresului
psihic(distress)...............................................................
....................................................27
1.3. Stresul organizaional..................................30
1.3.1. nelegerea fenomenului de stres organizaional................................
..................30
1.3.2. Ageni stresori din organizaie.Efecte i consecine.............................
................33 1.3.3. Sursele de distress/eustress din mediul organizaional.O
mul organizaional i stresul ......................................................
..........................................................................4 3 1.
3.4. Oboseala profesional i rolul ei n stresul organizaional.Conceptul de job burnou
t...............................................................................
.......................................................45 1.3.5. Managementul in
dividual i organizaional al stresului organizaional.............47 1.4. Integrarea
socio-profesional................................................................
..................55 1.4.1. Delimitri conceptuale.Rolul socializrii organizaionale n
integrarea socioprofesional.....................................................
..................................................................55 1.4.2. Conin
utul,etapele integrrii socio-profesionale i trsturile integrrii socioprofesionale....

................................................................................
....................................5 8 1.4.3. Programe, metode i strategii de in
tegrare........................................................62 1.4.4. Integra
rea socio-profesional prin mentorat..............................................
.........67 1.4.4.1. Conceptul de mentor........................................
..............................................67 1.4.4.2. Funciile i fazele mentor
atului......................................................................68 1
.4.4.3. Beneficiile mentoratului prin anumite programe de mentorat..............
.........69
Capitolul 2 - Obiectivele i Metodologia cercetrii..............................71
2.1. OBIECTIVELE CERCETRII.......................................................
.......................71 2.2. IPOTEZELE CERCETRII...............................
....................................................71 2.3. MODELUL CERCETRII....
................................................................................
.72 2.3.1. Descrierea variabilelor..............................................
...........................................72 2.3.2. Descrierea eantionului......
................................................................................
..72 2.4. METODE DE CERCETARE...................................................
...............................72 2.4.1. Scala de anxietate Cattell.............
........................................................................72 2.4.2
. Scala de adaptare.............................................................
....................................73 2.4.3. Chestionar de stres organizaional..
....................................................................74 3
2.4.4. Grila de integrare organizaional...........................................
...........................74 2.4.5. Interviu preliminar........................
.......................................................................74 2.5.PR
OCEDURA.........................................................................
..................................75
Capitolul 3.- Rezultatele cercetrii.-.Prezentare i interpretarea lor psihologic....
................................................................................
..............77
3.1. Statistica descriptiv.......................................................
........................................77 3.2. Statistica inferenial.............
................................................................................
.81
Capitolul 4. Concluzii i aprecieri finale........................................
.........85 Capitolul 5. Posibile recomandri.....................................
.....................90
5.1. Managementul organizaional..................................................
............................90 5.1. Managementul individual.....................
.................................................................92 5.2. Work-sh
op cu tematica stresului organizaional...........................................
......92 5.3. Un program pentru integrarea tinerilor din organizaia studiat.......
..............93 Anexe..........................................................
.................................................94 Anexa nr.1. Scala de inadapt
areEcheburua, Corral&Fernandez-Moltavo.....................94 Anexa nr.2. Chesti
onar stres organizaional.........................................................
......95 Anexa nr.3. Grila de integrare organizaional.............................
.............................98 Referine bibliografice...........................
.........................................................................97 Rezu
matul...........................................................................
...........................................100 Summary..........................
................................................................................
..............101 CV-academic...................................................
........................................... 102

ARGUMENT
n prezent, stresul este un fenomen foarte de ntlnit n diferite medii dar i domenii, i
ar impactul su asupra indivizilor, corelat cu alte aspecte ce in de individ, poate
conduce la deces. Acest fenomen e strns legat de apariia strilor de nervozitate, a
nxietate, furie, panic, tensiuni, temeri, oboseal fizic i psihic prin care trece omul
modern. n cadrul organizaiei, problematica stresului organizaional a luat amploare
ca urmare a suprasolicitrilor, a conflictelor existente ntre cerinele organizaional
e i cele familiale, a absenteismului la locul de munc, a problemelor de sntate dar i
psihice cu care se confrunt din ce n ce mai mult majoritatea angajailor. n cadrul ac
estei lucrri studiem problematica stresului organizaional n cazul tinerilor ce sunt
proaspt angajai la un loc de munc i probleme cu care se confrunt referitoare la inte
grarea socio-profesional a lor n organizaia respectiv. Perioada ce urmeaz angajri este
una difcil pentru tineri care au prsit nu de foarte mult vreme mediul universitar, m
ai ales datorit lipsei lor de experiena i a cerinelor noi cu care se confrunt, a regu
lilor organizaionale, a standardelor impuse, a necunoscutului , a unor stiluri di
ferite de abordare a unei problematice etc. De aceea demersul nostru urmreste ide
ntificarea problemelor cu care se pot confrunta tineri la primul lor loc de munc,
care pot conduce la anumite manifestri ale stresului, dar i modalitile prin care or
ganizaia se ocup de integrarea acestor tineri, i existena unui consens ntre ateptrile
iecrei pri implicate. Capitolul,, Delimitri conceptuale are drept scop principal expl
icarea termenilor ce sunt necesari n nelegerea temei studiate i a demersului de cerc
etare. De aceea vom clarifica i operaionaliza termeni ca : stresul psihic, stresul
organizaional,integrare socio-profesional.n operaionalizarea ultimului termen vom e
xplica i prezenta termenii de socializare,socializare organizaional, adaptare, acom
odare,asimilare, i importana acestora n existena unei integrrii eficiente. Rolul aces
tui capitol este de a asigura baza termenologic necesar n construirea demersului no
stru de cercetare. Capitolul ,, Stresul psihic i influenele sale asupra indivizilo
r constituie baza pentru urmtorul capitol dar i pentru nelegerea fenomenului de stre
s psihic.n acest capitol se indic principalele forme ale acestuia dar i principali
ageni stresori psihici, ce pot aprea i n mediul organizaional, modalitile ,strategii
onduite, prin care se poate combate,preveni i gestiona apariia acestora.De asemene
a e necesar i prezentarea principalelor reacii ale indivizilor la acestea i modalitile
prin acetia fac fa acestora, cum ar fi adaptarea la stres sau ajustarea comportame
ntului indivizilor la ageni stresori. Capitolul,,Stresul organizaional va constitui
una din bazele importante pentru susinerea demersului nostru de cercetare, i de a
ceea e necesar prezentarea acestuia, a implicailor sale i a agenilor stresori ce con
duc la apariia sa din punctul a diferite 5
categorii de persoane, cum ar fi manageri, subordonai sau tineri .De asemenea n ac
est capitol prezentm principalele surse ale celor dou forme ale stresului psihic i
impactul important al personalitii omului organizaional n perceperea stresului.Un al
t scop al acestui capitol const n prezentarea conceptului de job burn-out care apa
re ca o legtur ntre oboseala specific stresului psihic i cea a stresului din mediul o
rganizaional. Un rol important n problematica stresului organizaional l au i principa
lele modaliti, strategii la care poate apela organizaia capitolului se vor prezenta
principalele modaliti, strategii la care poate apela organizaia i individul pentru
combaterea i prevenirea stresului organizaional, de aceea e necesara prezentarea a
cestora. Capitolul ,, Integrarea organizaional va avea un rol important n evidenierea
legturii care poate exista ntre aceasta i apariia stresului organizaional, de aceea
vom meniona importana procesului de socializare n integrare organizaionale, dar i vom
prezenta principalele etape i coninutul integrrii. De asemenea n cadrul integrrii so
cio-profesionale sunt importante i programele, metodele i strategiile de integrare
la care poate apela organizaia, menionnd rolul important al mentoratului n combater
ea efectelor stresului organizaional prin prezentarea caracteristicilor acestuia,
e etapelor sale i funciilor sale dar i a beneficiilor pentru fiecare caz n parte( p

entru organizaie, mentor i protejat). n cadrul capitolului ,, Metodologie vom prezen

ta demersul nostru practic, prin evidenierea obiectivelor i ipotezelor acestuia, a
participanilor i a instrumentelor aplicate, a rezultatelor obinute i a indicaiilor n
ecesare privind aceste rezultate. n ceea ce privesc obiectivele acestei cercetrii,
acestea sunt urmtoarele: A.Obiectivele teoretice- lucrarea de fa are n vedere evide
nierea urmtoarele obiective: 1. Identificarea principalelor caracteristici ale str
esului organizaional i ale integrrii organizaionale 2. Prezentarea principalilor age
ni stresori din mediul organizaional i ale modalitilor organizaionale de combatere i p
evenire a acestora 3. Evidenierea modalitilor prin care s-a realizat integrarea org
anizaional i surprinderea etapelor integrrii, n organizaia studiat. 4.Prezentarea impo
tanei programului de mentorat n combaterea i prevenirea stresului organizaional i pri
ncipalele sale beneficii pentru organizaie si membrii si B.Obiectivele practice ce
sunt evideniate de urmtoarele aspecte: 1.Identificarea cauzelor stresului organiz
aional i propunerea unor soluii practic-ameliorative pentru contracararea efectelor
acestora, n condiiile unei integrri deficitare. 2.Conturarea modalitilor de realizar
e a integrrii care determin apariia stresului precum i a procedurilor de integrare c
are s-ar solda cu aceleai efecte. Capitolul ,, Concluzii i aprecierii se dorete o tr
ecere n revist a problematicii organizaiei studiate, din punctul de vedere al rezul
tatelor ipotezelor studiate dar i al informaiilor obinute de la membrii organizaiei
Capitolul ,, Posibile recomandri ncearc s surprind din punct de vedere organizaional
ndividual principalele metode de combatere i prevenire a problematicii organizaiei
studiate. Iar work-shopul cu tematica stresul organizaional i acel program de int
egrare n organizaia studiat , concepute de noi, se doresc a fi dou puncte principale
de rezolvare a problematicii organizaiei.
6

CAPITOLUL 1 CADRUL TEORETIC 1.1.DELIMITRI CONCEPTUALE 1.1.1. Conceptul de stres p

sihic n prezent,stresul este un fenomen des ntlnit n anumite momente ale vieii noastr
e.Chiar dac uneori nu am tiut s ne ferim de urmrile sale(care se refer att la starea n
oastr psihic ct i la cea fizic, el apare n viaa noastra sub diversele sale denumiri, c
m ar fi: enervare, furie, oboseal, frustrare, team, panic etc- toate acestea reprez
entnd mtile stresului. Conceptul de stres provine din limba englez i are nelesul de ,,
constrngere, suferina, dar capt i urmtoarele sensuri: povara, tensiune, efort, solicit
re, fiind preluat din fizica, unde ,,desemneaz constrngerea excesiv suportat de un m
aterial de construcie( Doron, Parot, 2006).El. este cunoscut datorit ,,geniul creat
or al acestui concept- lui Hans Selye, putnd astfel s se studieze limitele din punc
t de vedere psihologic i medical , ale omului de a face fa adversitilor vieii. (apud.
Iamandescu, 2002, p.3). Iamandescu(2002) definete stresul ca un flagel al umanitii,
considerndu-l i un lucru pozitiv, pentru c viaa fr un pic de stres ar fi o via plin
lictiseal, monoton. Pentru autor, conceptul de stres reprezint o stare de tensiune
care cuprinde ntreg organismul, att din punct de vedere somatic dar i psihic, dator
at unui dezeechilibru cauzat de solicitri ( ale mediului ) i posibiliti( ale organism
ului). n 1945, Hans Seyle a realizat o serie de cercetri de fiziologie pe animale i
astfel el descrie ,, sindromul general de adaptare- ce reprezint ,,o reacie comple
x dar nespecific a organismului, ca urmare a informaiilor din mediul extern, care p
oart numele de ageni stresori.(Iamandescu, 2002, p.5) Prin acest sindrom general de
adaptare, Seyle va defini conceptul de stres psihic, aa cum arat i Iamandescu(2002
).Sindromul general de adaptare cuprinde 3 faze i anume: a.faza de alarm caracteri
zat prin mobilizarea general a organismului, cu scopul de a face fa unei situaii limi
t. Ea cuprinde o faza de oc, i una de contraoc. b. faza de rezisten prin care se nele
,, ansamblul reaciilor sistemice provocate de o aciune prelungit la stimuli nocivi
fa de care organismul a elaborat mijloace de adaptare. c. faza de epuizare, caracte
rizat prin faptul ca n acest caz adaptarea nu mai poate avea loc, i de multe ori ac
east faz se ncheie cu moartea organismului. O definiie actual a stresului psihic este
cea a lui A. Von Eiff, el consider stresul drept o :reacie psiho-fizic a organismul
ui generat de ageni stresori ce acioneaz pe calea organelor de sim asupra creierului,
punndu-se n micare datorit legturilor cortico-limpice cu hipotalamusul - un ir ntreg
e reacii 7

neuro- vegetative i endocrine, cu rsunet asupra ntregului organism.( apud. Iamandesc

u, 2002,.p.5) n conceptia lui Piron, stresul apare identificat cu agresiunea, cu a
ciunea violent a agenilor stresori exercitat asupra organismului, iar particularitile
generale ale condiiei stresante sunt considerate a fi: bruscheea, intensitatea mar
e i caracterul amenintor al situaiei(apud.Floru,1974,p.19) Lund n considerare teoria c
ognitiv a stresului elaborat de Lazarus, Dereveco elaboreaz o definiie psiho-biologi
c a stresului, astfel n definiia sa el accentueaz ,,dezechilibrul biologic, psihic i
comportamental dintre cerinele (provocrile) mediului fizic, ambiental sau social i
dintre resursele - reale sau percepute ca atare ale omului, de a face fa (prin aju
stare sau adaptare) acestor cerine i situaii conflictuale (Derevenco, 1998,p.9) Bate
man i Organ(1986) asociaz stresul fie cu o particularitate a mediului, fie cu emoii
le declanate de probleme externe, ducnd la stri ca frustrarea sau anxietatea, dar i
cu anumite simptome fizice, accentund latura negativ a stresului, adic distresul Au
existat foarte multe definiii ale stresului n general ( fr a lua n calcul natura sa:
biologic, psihic sau fizic), conducnd astfel la o diversitate de nelesuri , sensuri a
le cuvntului ,, stres: a. stresul a fost neles ca un element aparinnd lumii externe, c
are provoac apariia unei reacii de constrngere intens a fiinei umane; b.proces reacion
l fiziologic indus de aceste agresiuni exterioare; c.dezechilibru dintre exigenel
e exterioare i posibilitile organismului de a le face fa n cadrul literaturii de speci
alitate, Irina Holdevici consider c exist 2 accepiuni ale conceptului de stres i anum
e: 1. situaia stresant prin care se nelege un stimul fizic nociv sau un eveniment cu
o puternic conotaie emoional 2. starea organismului caracterizat prin tensiune, supr
ancordare - fapt ce duce la mobilizarea ntregului organism( att a resurselor lui fi
zice dar i a celor psihice), avnd drept scop : trecerea cu bine peste ameninare. Pe
ntru unii dintre cercettori, stresul constituie un eveniment ce produce tensiune
sau ngrijorare, alii il vd ca pe o ca pe o percepie individual a unui eveniment manie
ra n care un individ interpreteaz situaia. Majoritatea experilor definesc stresul ca
fiind rspunsul psihologic i fiziologic la anumii stimuli percepui de ctre individ ca
fiind ameninri, acestia sunt stresori sau ageni stresogeni. Pentru Candea & Candea
(1996), stresul reprezint rspunsul de adaptare,mediat de caracteristicile individu
ale, i generat de aciuni ori evenimente din mediul extern, ce l solicit pe individ d
in punct de vedere fizic i psihic. n cadrul acestei definiii a stresului, se pune a
ccent pe capacitatea individului de a se adapta, se prezint cauza oricrui stres- a
dic acei stimuli, pozitivi sau negativi. De asemenea aceast definiie puncteaz faptul
c apariia stresului depinde n foarte mare msur de particularitile individuale ale ind
vizilor. Au existat i autori, printre care i Zander, dar n prezent sunt mai puini, c
are au utilizat termenul de strain , care este definit prin intermediul modificril
e durabile ale organismului determinate de stresori (analoge cu deformarea corpu
rilor sub efectul unei presiuni externe - termen preluat din tehnic). Trebuie meni
onat faptul c exist mai multe tipuri de stres : stresul psihic, stresul profesiona
l ( cel de la locul de munca), stresul familial( declanat de anumite situaii din f
amilie), stres colar, stres datorat unei bolii sau operaii, datorat unor 8

evenimente importante din viaa unei persoane ( cstorie, moartea unei persoane dragi
, etc) Unul din tipurile de stres foarte studiate este stresul psihic,care repre
zint un caz particular de stres, generat de o anumit categorie a agenilor stresori,
adic cei psihici. Aceti ageni stresori au fie conotaie negativ ( referindu-ne astfel
la distres) sau conotaie pozitiv ( eustres) pentru o persoana, opernd n planul conti
inei umane numai dup decodificarea lor i evaluarea sarcinii pe care o pun n faa pers
anei. ( Iamandescu, 1998). Lazarus i Folkman consider stresul un : ,,efort cogniti
v i comportamental de a reduce, stpni sau tolera solicitrile externe sau interne car
e depesc resursele personale" (apud.Iamanescu,2002 p.6). Una din definitiile compl
ete,concludente, descriptive,cuprinznd i elementele declanatoare ale stresului psih
ic e cea a lui M.Golu. El consider stresul psihic drept o: ,,stare de tensiune, nc
ordare, disconfort, determinat de ageni afectogeni cu semnificaie negativ (sau pozit
iv, am adauga noi, n cazul eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivaii
(trebuine, dorine, aspiraii - inclusiv subsolicitarea, etc.), de dificultatea sau

imposibilitatea rezolvrii unor probleme.(M.Golu, Chelcea, Ana TucicovBogdan,1981,p

.235).Mihai Golu(1981) definete stresul psihic ca reprezentnd relaia dintre stimul i
rspuns( o relaie de tip cauz-efect). Stimul e reprezentat de acei ageni afectogeni(
reprezentai de imposibilitii sau dificultii n rezolvarea unei probleme), de natura neg
ativ, iar rspunsul e reprezentat de tensiune, ncordare, disconfort, frustrare sau r
eprimare, ce sunt cauzate de dificultatea sau imposibilitatea rezolvrii unei prob
leme. Stresul psihic reprezint ,,un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de
nivelul unor simple ajustri homeostatice, a unor reacii psihice i a corelatelor lo
r somatice, n legtura cu excitaia extern sau intern exercitata de o configuraie de fac
tori declansani (ageni stresori) ce acioneaz intens, suprinzator, brusc i/ sau persis
tent i avnd uneori un caracter simbolic de ameninare, alteori un rol extrem de favo
rabil pentru subieci (percepui sau anticipai ca atare de subiect). ( Iamandescu, 200
2,p.9) Weitz , citat de Derevenco(1992) consider ca stresul psihic exist n anumite
situaii: cum ar fi situaia de suprancrcare , cnd performanele individului scad iar pre
lucrarea adecvat a informaiei se deterioreaz; cnd situaia e perceput drept periculoas;
cnd libertatea de aciune e ngrdit i n nenumrate alte situaii.Iat ca i acest autor
nirea stresului psihic ca reprezentnd o suprancarcare,observ i accentueaz dezeechilib
rul dintre solicitrile mediului extern( de cele mai multe ori prea numeroase pent
ru individ) i capacitile individului, dar i percepia individului cu privire la situaia
stresant, care apare ca fiind periculoas, i unul din efectele foarte importante al
e stresului psihic: scderea performanelor unui individ. Lund n considerare o serie d
e definiii ale stresului psihic, Iamandescu consider c stresul psihic, n ipostaza de
distres ,, reprezint o reacie a ntregului organism la unul sau mai muli excitani cor
espunznd aa-numitului ,,cel de-al doilea sistem de semnalizare" descris de ctre Pav
lov (limbajul), dar i la stimuli nonverbali ce posed o semnificaie cu o larga rezon
an afectiv pentru subiectul n cauz ( Iamandescu,2002,p.8) 1.1.2. Stresul organizaional
O categorie aparte de stres o constituie stresul organizaional ( profesional)gene
rat de existena agenilor stresori din cadrul mediului organizaional, cum ar fi relai
ile conflictuale cu colegi, cu efii, condiiile de munca, lipsa de comunicare , amb
iana,etc. 9

Stresul organizational apare ca rezultatul unei interaciunii dintre: caracteristi

cile individuale ale persoanei care muncete ,(de exemplu : echilibrul ntre viaa pro
fesional i viaa de familie, suportul social),caracteristicile situaiei i condiiile de
munc( orarul de munc, responsabilitile, sarcinile de munc). Trebuie menionat i faptul
stresul organizaional apare n orice organizaie, indiferent de specificul ei, numrul
de angajai i alte caracteristici, caracterizndu-se prin discrepana care apare ntre so
licitrile locului de munc i capacitile fiecrei persoane de a se adapta. n literatura d
specialitate regsim foarte multe definiii ale stresului organizaional,astfel c n Str
ess at work,(1999) stresul organizaional e definit ca reprezentnd acele: ,, Rspunsu
ri fizice i emoionale, vtmtoare, ce apar atunci cnd solicitrile locului de munc nu co
pund capacitilor, resurselor, trebuinelor persoanei, putnd conduce la deteriorarea s
au chiar vtmarea strii de sntate. n literatura de specialitate, stresul va aprea defi
ca o reacie de tip emoional, cognitiv i comportamental ca urmare a aspectelor agre
sive i nocive ale muncii, referindu-ne aici la mediul de munc, la climatul organiz
aional etc., caracterizindu-se prin nivele nalte ale distresului un printr-un sent
iment de neputin n soluionarea sarcinilor. Caracteristicile definitorii ale stresulu
i organizaional desprinse din definiiile prezentale ar fi urmtoarele : - este o cat
egorie de stres psihic, presupunnd rspunsuri att fiziologice ct i emoionale, psihologi
ce, de cele mai multe ori cele emoionale, psihologice apar primele, i ca urmare a
suprasolicitri la care este supus individul la locul de munca, treptat, se vor in
stala i rspunsurile fiziologice. - aceste rspunsuri fiziologice i emotionale , dar i
cognitive i comportamentale apar ca urmare a caracteristicilor mediului de munc (
ex: probleme de iluminat insuficient, noxe chimice, temperaturi extreme, ture de
program , zgomote puternice, etc) Studiind literatura de specialitate axat pe pr
oblematica stresului organizaional, am ajuns la cteva concluzii: - Stresul organiz
aional apare mai ales la persoanele intelectuale datorit ambiguitii rolului, conflic
tului de rol , sarcinilor repetitive, neclaritaii sarcinilor i a locului n organizai
e, situaiile de incertitudine etc. - Stresul organizaional are ca urmare apariia un

or probleme de sntate mai grave sau mai puin grave - Modalitatea de percepere a str
esului organizaional este diferit n funcie de personalitatea unei persoane. Exist per
soane cu personalitate de tip A dei se caracterizeaz prin posibilitatea de a reali
za mai multe sarcini n acelai timp, prin dorina de a sta chiar i peste program dac es
te necesar, dect cei cu personalitate de tip B, aceast suprasolicitare le va gener
a n timp probleme cardiovasculare. n schimb indivizii cu personalitate de tip B su
nt de prere c nu numai capacitile lor dein rolul important, ci pe lng acestea un rol
eine i ansa dar i factori externi. - Atunci cnd cercetm problema stresului organizaion
l, trebuie s cunoatem tipul de munc prestat de individ, pentru c exist o serie de fac
tori de stres specifici locului de munc pentru un muncitor, dar care sunt diferii
de factori de stres ce i putem ntlni n cazul unui funcionar sau al unui manager. De a
semenea trebuie s cunoatem caracteristicile personale ale acelui individ,situaia sa
familiala, gradul de tolerana al acelui individ la o anumit cantitate de strss (
se cunoate faptul c exist indivizii care tolereaz mult mai bine stresul decat alii),
situaiile care pot genera stress. Deaconu et all(2005) prezint urmtoarele cauze ale
stresul organizaional: modificarea unor proceduri de lucru, a unor obiective sau
chiar a unor tehnologi, dar i 10

neclaritatea sau chiar inexistena fielor de post, comunicarea insuficienta, condiii

improprii de lucru. (http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7) Porn
ind de la literatura de specialitate n domeniul definirii stresului n general i a s
tresului organizaional n special, am ajuns s conturm urmatoarea definiie a stresului
organizaional: Stresul organizaional reprezint un ansamblu de reacii att organice( cr
eterea pulsului, oboseal fizic cronic,etc.) ct i psihologice( tensiune, ncordare, frus
rare ), aprute ca urmare a unuia sau mai muli ageni stresori din mediu de lucru, so
ldate cu efecte negative pe termen lung sau scurt. 1.1.3 . Conceptul de Integrar
ea organizaional. n aceast lucrare, abordm tema stresului organizaional n legatura sa
u integrarea organizaional. Organizaiile sunt sisteme dinamice ce cuprind oameni cu
diferitele lor sisteme de valori, credine, opinii, modaliti de raportare la o situ
aie. La nceput aceste persoane n orice organizatie n care lucreaz , trebuie s se adapt
eze la normele, valorile, credinele organizaiei, astfel este necesar ca ei s-i integ
reze propriul lor sistem de valori, norme , credine cu cel al organizaiei. Dar nu n
totdeauna procesul de integrare se caracterizeaz prin eficien i astfel integrarea or
ganizaional putnd constitui o cauza a apariiei stresului organizaional . La baza inte
grrii organizaionale st procesul de socializare, oamenii nu sunt fiine izolate, ei a
u nevoie s comunice, s relaioneze i astfel baza acestui proces l reprezint interaciuni
e sociale dintre indivizi. Interaciunea social apare drept aceea ,, aciune reciproc
sau rezultat a interferenei aciunilor ntre indivizi, grupuri sau colectiviti, care are
ca finalitate influenarea condiiilor de manifestare a comportamentelor i a perform
anelor obinute de ctre acetia/acestea.( Marshall, 2003,p.532) Astfel spus prin inter
aciune social, comportamentele i aciunile unui individ se rasfrng asupra comportament
elor altui membru sau altor membri ai unui grup i invers. n sensul larg, acest con
cept al socializarii ar putea fi definit prin aciunea de transformarea a unui ind
ivid dintr-o fiin asociala ntr-o fiin social , impunandu-i-se anumite moduri de gndire
acionare i simire. Procesul de socializare ncepe din copilarie continundu-se pn la va
sta adult, avnd ca scop principal transformarea i dezvoltarea unei persoane , acest
lucru ntmplndu-se sub influena unor factori , cum ar fi : coala, familia, sistemul d
e valori i practici dintr-o anumita colectivitate, instituii economice, politice,
culturale etc Raymond Bourdon(1996) precizeaz faptul c una din consecinele socializ
arii ar fi reprezentat de stabilizarea acelor norme ce au fost deja dobndite. Auto
rul consider socializarea drept un instrument al reglajului, prin care se pot eli
mina sanciunilor, i astfel grupul nu mai este n situaia de a-i reaminti mereu indivi
dului care sunt regulile ce trebuie respectate, i care sunt consecinele nerespectri
i lor. Putem sa extrapolm cele precizate n sursa citat mai sus i n mediul organizaiona
l, prin sublinierea faptului c o dat introdus ntr-o organizaie, noului angajat i se
precizeaz care sunt regulile, consecinele neurmrii sau nclcrii uneia sau mai multora d
intre acesteia,valorile ce ghideaz aceea organizaie, normele ce trebuiesc respecta
te, responsabilitile i atribuiile pe care le are el n organizaia respectiv. Dar aceste
lucruri sunt prezentate noului angajat doar la nceput, n primele sale zile n aceea

organizaie, ele putnd fi amintite doar n cazul nclcrii sau nerespectrii acestora. Soci
lizarea reprezint un concept central pentru unii, dar pentru ali secundar.Ea apare
ca reprezentnd acel ,, proces prin care indivizii nva s devin membri ai societii pri
nternalizarea normelor, valorilor i modelor de comportament 11

ateptate de aceasta n ndeplinirea rolurilor sociale specifice unui grup sau unei co
muniti. (Chelcea,Ilu 2003,p.).Autorul susine i ideea potrivit creia socializarea repre
int n acelai timp att nvare, condiionare, dar i adaptare culturala i interiorizare.
atura de specialitate sunt specificate numeroase teorii ce susin faptul c socializ
area reprezint procesul prin care societatea formeaza subieci capabili s-i asigure i
ntegrarea, dar i indivizi susceptibili s produca aciuni autonome.Socializarea a fos
t i este considerat un fel de ,,dresura social", ea nu reclam individului nvarea unor
ciuni repetitive i nici nvarea repetitiv a mediului lui social, dar l solicit pe indi
la adaptare continu, la competiie permanent i la mobilitate social, ntr-un plan comun
cu ceilali membri ai colectivitii sau societi. De asemenea prin procesul de socializ
are se nelege integrarea n propria personalitate a obinuielor i comportamentelor perso
anelor care constituie pentru noi modele, cum sunt n cazul copiilor parinii i scoal
a, sau n cazul integrrii ntr-o organizaie membri mai vechi din aceea organizaie. Ana
Tucicov Bogdan( 1981) precizeaz faptul c socializarea este un proces destul de com
plex, prin care o persoan prin nsuirea limbii colectivitii , reuete s interiorize
rile i normele acesteia , devenind astfel membru al acelei colectivitii. Doron i Par
ot(2006) consider socializarea ca o asimilare,astfel se asimilizeaz comportamente,
norme, roluri, rituri, valori, coduri, obiceiuri, convenii i moduri de gndire ce s
unt proprii mediului nconjurtor socio-cultural. n literatura de specialitate vom re
gsi definiii variate ale conceptului de socializare organizaionale, astfel n unele d
efiniii vor fi prezenta doar anumite componente ale socializrii organizaionale, n ti
mp ce altele vor surprinde mai multe aspecte, realiznd astfel un inventar al elem
entelor specifice socializrii organizaionale. Exist autori care consider important so
cializarea prin rezultatele sale, astfel c M.Louis ia drept importante pentru soc
ializare : valorile, abilitile, comportamentele ateptate i cunotiinele sociale pentru
asumarea unui rol organizaional i pentru considerarea sa ca un membru al organizaie
i ( apud. Hellriegel, Slocum, Woodman,1992,p.678). n definiia lui Gary Johns privit
oare la socializare, acesta accentueaz procesualitatea socializarii, considernd c :
socializarea organizaional e definit ca procesul prin care oameni nva normele i rol
le care sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul unui grup sau orga
nizaii ( G.Johns, 1999,p.269).Procesualitatea socializrii organizaionale este prezen
tat i de Zamfir i Vlasceanu(2003), considerndu-se c socializarea ar conduce la formar
ea , adaptarea i integrarea sociala a unei persoane .(Zamfir,Vlsceanu,2003,p.555) R
obert Feldman(1985) consider socializarea organizaional drept un proces sistematic,
prin intermediul cruia organizaia i introduce pe noii angajai n cunoaterea culturii u
nei organizaii. n concepia sa, socializarea organizaional se realizeaz prin membrii ve
chi ai organizaiei, care vor transmite noilor membrii acele desprinderi sociale i
cunotine, necesare pentru atingerea performanei n organizaie.Socializarea organizaiona
la va include nvarea att n cadrul grupului/departamentului, a acelor reguli, valori ,
norme, deprinderi i cunotiine necesare pentru a obine performan ntr-un anumit job. Ex
st dou forme de socializare :una formal(ntlnit n perioada de nvare i de trainingur
r membri), i cea informal,care se ntlnete n cadrul relaiilor i interaciunilor dintre
ri vechi i cei noi ai acelei organizaii, concretizndu-se prin nelegerea normelor acel
ei organizaii. Datorit resurselor furnizate prin intermediul acestei socializrii ,
noii 12

angajai au posibilitatea de a nva modalitile prin care se pot integra chiar optim ntro
organizaie. De asemenea pentru evidenierea acestui concept de socializare organizai
onal se pot aminti i studiile lui R.K. Morton, care prezint conceptul de socializar
e anticipativ ,, de pregtire tacit a fiecrei persoane pentru rolul ierarhic pe carel va atinge probabil. O astfel de pregtire se realizeaz, spune Morton, prin interme
diul informaiilor i cunoiintelor, dar i printr-un proces latent de conformare a condu
itelor la potenialul statut( chiopu, 1997,p.650). Pnioara( 2006) prezint o definiie de

tip proces- produs , punnd astfel n eviden att procesul socializarii ct si rezultatel
e obinute prin intermediul acestuia. Astfel socializarea ,, este mai mult dect con
tactul cu anumite valori sau atitudini organizaionale, ea privete integrarea in or
ganizaii sub mai multe aspecte, nu doar sociale(cunoaterea valorilor, inter-relaiil
e umane etc.),ci i profesionale (responsabilitile,nivelul de autoritate, puterea de
decizie n plan profesional, nivelul postului n ierarhia organizaional etc)(Pnioara,20
6,p.22) Definiia dat de Schein socializrii organizaionale prezint toate aspectele soc
ializrii organizaionale, adugnd informaii att legate de componenta relaional ct i d
tele profesionale. Astfel n concepia sa, socializarea reprezint procesul prin care
un nou angajat nva : scopurile principale ale unei organizaii, mijloacele prin care
aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitile care ii revin n rolul organizaional d
einut, modele comportamentale cerute de performanele rolului , rolurile i principii
le care permit meninerea identitii i integritii organizaionale, filosofia care ghideaz
politica organizaional ctre angajai i clienti, climatul n care membrii organizaiei in
eracioneaz (apud.Pnioara,2006,p.22).n aceast definitie,autorul n afara evidenierii p
ualitii socializarii, el indic i punctele principale care stau la baza unui proces o
ptim de integrare, dar i elementele ce trebuiesc cunoscute de ctre un nou angajat
privitoare la organizaia respectiv, cum ar fi : scopurile principale, mijloacele d
e atingere a acestor scopuri, rolurile i principiile, filosofia acelei organizaii,
climatul organizaional. De asemenea, sunt evideniate i acele elemente ce sunt nece
sare pentru desfurarea buna a organizaiei n cazul n care angajatul i le-a nsuit optim
Dar procesul de integrare nu presupune doar socializare, ci i adaptare, acomodare
, asimilare, de aceea este necesar prezentarea acestor termenii pentru susinerea d
emersului tiinific de definirea a conceptului de integrare i mai ales a celei organ
izaionale. Adaptarea social ar reprezenta un proces rezultat din ,, armonizarea ntr
e 2 mari sisteme de reglare, dintre care unul se refer la relaiile interpersonale,
n grupuri naturale i instituionale, iar cellalt se refer la relaiile formale, cu orga
nizarea social i sistemul ei de valori dominante.Ea cuprinde o serie de ,, interaciu
ni permanente, dinamice i dialectice, ntre un individ i membrii societii care i recuno
sc identitatea, capacitile, locul i statutul.( Doron, Parot, 2006,p.31). Astfel din
definiia mai sus menionat a adaptrii sociale, putem afirma c aceasta are ca punct cen
tral relaiile,cele formale i informale, pe baza crora se poate realiza,iar punctul
de plecare al acestora este reprezentat de interaciuni cu ceilali membri ai societii
, caracterizate de permanen i dinamicitate.Omul are nevoie s interacioneze cu ceilali
pentru a-i forma imaginea sa de sine, pentru a-i folosi capacitile, resursele, putnd
fi astfel apreciat pentru ele i pentru modul de utilizare a acestora, astfel dobnd
ind prin intermediul acestor interaciuni un loc n grupul, organizaia, societatea re
spectiv. Dac ne referim la adaptarea n mediul organizaional,ea se definete ca repreze
ntnd aceea perioad de ,, familializare cu normele i comportamentele specifice 13

mediului integrator i conformarea la acestea .( Buzrnescu, 1995,p.134). Finalitatea

adaptrii o reprezint formarea i definitivizarea( n unele cazuri) a deprinderii de e
xercitare a meseriei ( profesiei) conform normele, valorile, modelelor transmise
dar i tehnologiei ce caracterizeaz o anumit organizaie sau o anumit societate. Chelc
ea i Ilu(2003)susin c adaptarea unei persoane la mediu este condiionata de nvarea soc
, de anumite comportamente acceptate i chiar de anumite standarde, ntr-un cuvnt cee
a ce reprezinta stilul de via al unui grup ( Chelcea, Ilut, 2003,p.15). n esena sa,
adaptarea psiho-sociala const n aceea trecere de la ,, obiceiuri, atitudini, valor
i i interese deosebite pentru fiecare partener luate separate, la cunoaterea, acce
ptarea i receptarea unora comune grupului ( Bogdan- Tucicov et all, 1981,p.17). N
umai prin acest proces al adaptarii i prin interaciunile presupuse de adaptare, ,,
partenerii de interaciune formeaz un tot unitar[..], adaptarea interpersonala fii
nd una din prghiile de optimizare a relaiilor inter-umane i de cretere a coeziunii d
e grup ( Bogdan Tucicov et all, 1981,p.17). Aa cum am precizat n una din definiiile
de mai sus, adaptarea presupune acomodare, numai prin acomodarea la normele, val
orile, obinuiele, tradiiile, cultura i politica unei organizaii, putem spune c un nou
angajat s-a adaptat la aceea organizaie,integrndu-se n mod eficient i din punctul su
de vedere, dar i al organizaiei. Se observ faptul c uneori acomodarea apare ,,sinoni
m cu aculturaia ( Marchall, 2003,p.53) , desemnnd acel proces de ,, ajustare a compo

rtamentului individual dup cerinele grupului [..] n scopul reducerii strilor de ncord
are i conflictuale ( Neveanu, 1978,p.15). Acomodarea are rolul de a ajusta compor
tamentele unui individ n funcie de ,, presiunile diferitelor situaii sociale stabil
e , pentru creterea gradului de compatibilitate cu anumite situaii ( Marshall, 2003
,p.53). Analiza psihosocial evideniaz faptul c acomodarea reprezint procesul prin car
e ,,indivizii fac fa situaiilor de conflict social, fr a elimina cauzele acestuia sau
fr a schimba inegalitatea social (Chelcea, Ilu,2003,p.15).Exist dou tipuri de acomod
una fiziologic, reprezentat de modificarile unor capaciti ale organismului ca urmar
ea a schimbrilor condiiilor de mediu, dar i psihosocial, referindu-se la adaptarea i
ndividului la multiple caracteristici ale mediului su social. Acomodarea mai poat
e fi definit i ca acel proces de ,, negociere intersubiectiv implicita sau explicit
a, menit s reduc divergenele de orientare sau s sporeasca gradul de cuplare a aciunil
or individuale ( Marchall, 2003,p.53) Prin adaptare la un anumit mediu i prin capa
citatea individului de a-i modifica comportamentul, atitudinile,valorile, credinel
e ca urmare a adaptarii, el devine apt de ai ndeplini funciile i obiectivele sale, a
cest lucru avnd loc datorit procesului de asimilare. Asimilarea social reprezint ace
l proces de transformare ,, prin care indivizii sau grupuri aparinnd unor medii so
ciale se transform, omogenizndu-se(Neveanu, 1978,p.65) Daca reunim toate definiiile
prezentate mai sus legate de procesul de adaptare putem afirma faptul c este infl
uenat de modul n care s-a realizat n primul rnd acomodarea, apoi asimilarea. Asimila
rea va fi influenata de msura n care acomodarea s-a realizat optim sau nu, dac au ex
istat sau nu stri conflictuale . Astfel c adaptarea apare ca o sum dintre acomodare
i asimilare, iar dac asimilarea nu se va realiza optim, vor exista probleme n adap
tare i chiar n integrare. Exist un lan, fiecare proces influennd pe cellalt proces nt
msura mai mare sau mai mic. 14

Ca o remarca general a celor menionate legate de procesul de interaciune social, de

socializare,de adaptare, acomodare i asimilare, putem prezenta urmatoarea schem: I
nteraciune sociala socializare adaptare acomodare- asimilare integrare.Astfel int
egrarea va aprea ca un proces complet, o sum a caracteristicilor proceselor explic
ate pn n acest punct al acestui capitol. n zilele noastre, n condiiile dezvoltrii rapi
e a tehnologiei i a schimbrile rapide survenite n multe domenii i profesiuni,a urban
izrii mediului social,a globalizrii, procesele de integrare social i organizaional tre
buie s se caracterizeze prin foarte mult dinamicitate , deoarece indivizii trebuie
s se reintegreze rapid n noi colective de munc. Aceste colective de munc se pot car
acteriza prin foarte multe cerine noi fa de colectivele anterioare, i de aici necesi
tatea unui proces de integrare foarte bine pus la punct i aplicat ca la carte, ca
re s se realizeze optim. n general , conceptul de integrare e definit ca ,, un pri
ncipiu de organizare care se aplic la structuri cu elemente ordonate ierarhic, ni
velurile superioare exercitnd controlul asupra celor inferioare.Prin intermediul i
ntegrrii, omul intr n relaii cu oamenii, satisfacndu-i trebuinele de a fi stimulat i
a aciona, trebuinele de afiliere, participare i confirmare( Doron,Parot, 2006,p.409
) n sensul larg, integrarea social este procesul ce se realizeaz prin ,, asimilarea
normelor colectivitii i prin acomodarea lor la cerinele situaiilor obiective create.
Ea presupune ,,aderarea la scopuri comune prin asimilarea de roluri sociale i mo
dele de comportament, prin dezvoltarea acelorlai tipuri de relaii fundamentale ale
indivizilor. ( Tucicov- Bogdan et all, 1981,p.119). Raymond Boudon( 1997) preciz
eaz c acest process al integrrii poate fi aplicat att unui sistem social, ct i raportu
lui individ-sistem. El prezint concepia lui Durkeine potrivit cruia un grup social
se poate considera integrat doar daca membrii si indeplinesc urmatoarele condiii :
,,1 . au o contiin comun, mprtesc aceleai credine i practici; 2. interacioneaz c
se simt menii unor scopuri comune. Aceast concepie a lui Durkeine o putem extrapola n
cazul grupurilor organizaionale, care se pot considera integrate doar daca membr
ii unui grup s-ar caracteriza prin acelai sistem de credine, valori, practici, int
eraciunile sociale frecvente i nu n ultimul rnd existena unor scopuri comune. De acee
a, noului angajat i trebuiesc prezentate de la nceput aceste caracteristici ale gr
upului organizaional din care ar putea face parte, acest lucru fiind necesar din
dou motive: noul angajat ar cunoate grupul i ar putea s analizeze daca i se potrivete
sau nu, msura n care i se potrivete; dar i pentru c exist situaia n care noului anga

nu i se prezint aceste informaii, grupul respectiv poate s se dezintegreze ca urma

re a existenei acelui angajat, a neconcordanei cu valorile, credinele, scopurile ac
elui angajat, sau noul angajat poate fi izolat de acel grup. Din punct de vedere
psihosocial, termenul de integrare reprezint ,, inseria ntr-un grup la care indivi
dul ar trebui s se adapteze, conformndu-i-se grupului, aratndu-se mai mult sau mai
puin favorabil acestei inserii( Parot, Doron, 2006,p.409).i Neveanu prezint integrare
a asemenea unei inserii, astfel c definete integrarea socio-profesional ca procesul,
, de ncorporare, asimilare a individului n uniti i sisteme sociale ( grup, colectiv d
e munc, societate) prin modelare, conform datelor i cerinelor ( enculturaie, sociali
zare), prin adaptarea la condiiile vieii sociale. (Neveanu,1978,p.361) 1.2 STRESUL
PSIHIC, INFLUENELE SALE ASUPRA INDIVIZILOR 15
1.2.1. Abordarea teoretic a stresului psihic. Conceptul de stres psihic i principa
lele forme de stres psihic Originea conceptului de stres psihic este legat de con
cepia a doi mari autori, ce au realizat cercetri n domeniul stresului.Unul din aceti
a este Walter Bradford Cannon.
Acesta, n lucrrile sale fundamentale privind emoia a folosit pentru ntia dat conceptul
de stress, definind la nceput doar stresul fiziologic, ca mai apoi n 1928 va atri
bui termenului de stres i un sens psihologic, menionand rolul factorului emoional n
evoluia bolilor.

Cel care lanseaz pentru prima dat conceptul de stres este H.Seyle,care prin cercetr
ile sale a ajuns la descrierea ,, sindromul general de adaptare reprezentnd o reaci
e complex , nespecific a organismului, ca urmare a informaiilor din mediul extern,
ce poart numele de ageni stresori. Acest sindrom general de adaptare( SGV) se cara
cterizeaz prin existena a trei stadii i anume: a. faza de alarm caracteristica ei o
reprezint mobilizarea general a organismului, pentru a face fa unor situaii limit. E c
uprins din : faza de oc, i una de contraoc; b. faza de rezisten prin care se nelege ,
nsamblul reaciilor sistemice provocate de o aciune prelungit la stimuli nocivi fa de
care organismul a elaborat mijloace de adaptare;c . faza de epuizare, adaptarea n
u mai poate avea loc, finalul acestei fazei l poate reprezenta moartea organismul
ui Seyle precizeaz ca dei termenul de stres ar nsemna ncordare nervoasa, stresul nu
se identific cu tensiunea nervoas. Astfel nu trebuie s consideram c orice tensiune n
ervoas ar reprezenta starea de stres, dei ncordarea nervoas reprezint o caracteristic
a stresului psihic. ( apud. Floru, 1974). n urma experimentelor realizate pe anim
ale, Seyle constat c organismul intr n starea de alert att n cazul n care stresul est
rovocat de ageni stresori fizici, dar i n cazul n care acesta apare sub influena unor
emoii puternice( cum este stresul psihic), organismul ncercnd s fac fa acestor ncerc
rintr-o mobilizare a sistemului neuroendocrin. n viaa individului, alte dou tipuri
de stres l afecteaz: stresul fizic, ce este provocat de ageni stresori fizici( ex:
insolaia), stresul chimic( ex: intoxicaia) sau biologic ( o infecie cu un microb).E
l include rspunsuri mentale, emoionale i de comportament. n literatura de specialita
te exist numeroase concepii privitoare la stresul psihic astfel exist autori ce pun
accentul pe motivaie, considernd c stresul apare cnd atingerea unui scop este ameni
nat; alii atribuie stresul stimulrii excesive, examinarea rspunsurilor psihofiziologi
ce a atras atenia asupra depirii limitelor funcionale i incapacitii de a face fa sit
stresante cu mijloacele curente etc.Definiia cea mai cunoscut a stresului psihic e
cea a lui Zorlenan(1998,p.443) :,, starea biologic i psihologic de alerta care mobi
lizeaz corpul pentru a rspunde sau a riposta la solicitri sau ameninri. n literatura d
specialitate stresul apare ca aceea reacie psihologic la solicitrile inerente ale
factorilor de stres care vor duce la instalarea unei stri de tensiune i chiar de a
nxietate pentru o persoan,ce apare deoarece persoana nu se simte capabil s fac fa unor
astfel de solicitri.Astfel putem afirma c aceast definiie prezint stresul psihic, as
tfel conturndu-se principalele caracteristicile definitorii ale stresului psihic i
anume: - existena unor ageni stresori ce vor provoca tensiune i anxietate pentru i
ndivid - existena acelor solicitri care depesc capacitile individului, astfel el nu ne
putnd s le fac fa 16

existena acelei reacii psihologice care apare ca urmare a instalrii stresului psihi
c n primul rand trebuie reinut c stresul psihic apare datorit unei aciuni combinate a
mai multor ageni stresor, aa cum susine i Seyle. Pentru a nelege i mai bine stresul p
ihic s lum exemplu situaia de examen: n aceasta vom ntlni att teama de eec, solicitar
intens n timpul examenului, evaluarea consecinelor pe plan colar, familial, al micro
grupului; Toate acestea reprezint tipuri diferite de ageni stresori, dar care prin
aciunile lor combinate provoac individului starea de stres psihic. Astfel stresul
psihic reprezint un caz particular de stres, reprezint aceea confruntare a indivi
dului cu o anumit situaie ce are un caracter amenintor pentru integritatea sa, solic
itndu-l pe individ pn chiar dincolo de limitele posibilitilor sale de a-i face fa. El
ste declanat de agenii stresori psihici, ce pot fi negativi( distresul) sau poziti
vi(eustresul),ei opernd n planul contiinei numai dup ce au fost decodificai iar sarcin
a a fost evaluat (lamandescu, 2002) Ideea de mai sus e observat i n definiia lui Iama
ndescu( 2002) n care stresul psihic este ,,un sindrom constituit de exacerbarea,
dincolo de nivelul unor simple ajustri homeostazice, a unor reacii psihice i a core
latelor lor somatice, n legtura cu excitaia intern sau extern exercitat de o configura
e de factori declaani( ageni stresori) ce acioneaz intensavnd un caracter simbolic ,,
ameninare, alteori un rol extrem de favorabil pentru subiect.(Iamandescu,2002, p. 8
).Iamandescu consider stresul psihic ca un examen ce e dat att de psihicul individ
ului solicitat, dar i de fiecare organ, mai ales cele sunt solicitate preferenial,
cum ar fi sistemul imun, aparatul respirator etc. Ceea ce trebuie reinut e faptu
l c orice stres psihic este n primul rand un stres psihofiziologic, nu exista star
e de stres psihic pur , chiar dac tipul de agentii stresori ar fi psihosociali, or
ice stres psihic va antrena i rspunsuri fiziologice . O definiie sintetic a acestui
fenomen este cea a lui M.Golu(1981), care consider stresul psihic o ,,stare de te
nsiune, ncordare, disconfort, determinate de ageni afectogeni cu semnificaie negati
v (sau pozitiva, am adauga noi, n cazul eustresului), de frustrare sau reprimare a
unor motivaii (trebuine, dorine, aspiraii - inclusiv subsolicitarea, n.n.), de difi
cultatea sau imposibilitatea rezolvrii unor probleme. Paul Fraisse descrie stresul
ca ,, totalitatea conflictelor personale sau sociale ale individului care nu-i gs
esc soluia pe moment. Astfel autorul prezint una din cauzele stresului psihic, adic
conflictele, care sunt clasificate n personale i sociale, la care individul un geste
soluia de a le rezolva. Floru(1974) consider stresul psihic drept aceea ,, stare
a organismului care rezult din interaciunea, confruntarea unic sau repetat a individ
ului cu situaia. Aceasta din urma poate fi perceput de unii oameni ca fiind stresa
nt, amenintoare, fr ca neaprat s existe un pericol real sau de proporiile scontate; s
aia poate fi realmente stresant pentru marea majoritate a oamenilor, dar poate s nu
fie astfel evaluat i trait ca atare de o persoan sau alta.(Floru,1974,p.27).Se obser
v perceperea situaiei stresante ca amenintoare, aa cum se regsete n concepia lui Iam
cu. n concepia lui Floru apariia stresul psihic poate s se datoreze:confruntrii unice
sau repetate a omului cu o situaie dar i din interaciunea mai multor situaii, accen
tund existena varianiei interindividuale, i perceperii diferite a unei situaii stresa
nte. n primul rand stresul psihic trebuie conceput i nteles din punctul de vedere a
l semnificaiei stresante a stimulilor - ameninare, frustrare, conflict - care soli
cit persoana pn aproape sau pn dincolo de limitele posibilitile adaptative. 17
-

Derevenco ( 1992) , consider c primul moment al stresului psihic l constituie preze

na ameninrii, definit prin trei caracteristici de baz : a) anticipeaz confruntarea cu
o situaie periculoasa sau cu o trire negativ; b) orienteaz conduita n viitor; c) este
dependent de procesele cognitive. Stresul psihic este neles i drept modificrile comp
ortamentale prin intermediul crora individul ncearc s fac fa situaiei la care este su
. Acestea vor avea repercursiuni, uneori chiar grave n planul fiziologic , producn
d anumite alterari n funcionarea organismului sau a unor componente ale sale. Prob
lematica stresului psihic a fost studiat i de S.B. Sells,care propune o teorie a a
cestuia,dorind s evidenieze diferenele individuale, variabilitatea situaiilor, rolul
contextului social i al controlului cognitiv asupra rspunsurilor. Starea de stres
ar aprea n urmtoarele situaii: 1)cnd individul se gsete n situaia de a rspunde la

tane pentru care nu este pregtit. Lipsa unor raspunsuri poate fi datorat unei incap
aciti fizice, lipsei de antrenament, posibilitilor de a se pregti etc.; 2)consecinele
eecului, ale incapacitii de a rspunde eficient prezint importan pentru individ; Dar fa
tori declanatori ai stresului un sunt doar situaia stresanta sau profilul individu
al, ci i acele ,,posibilitile de a rspunde efectiv, de semnificaia pe care o au pentr
u persoana dat consecinele eecului.( apud.Floru, 1974, p.31) Lazarus(1966) aduce n di
scuie existena unui proces de evaluare,prin care situaia sau stimulul vor fi apreci
ate de individ ca ameninnd integritatea fizic sau psihic a persoanei. n concepia sa, s
tresul psihic ar exista atunci cnd exist o neconcordan ntre solicitrile mediului i pos
bilitile pe care subiectul consider c le are spre a le face fa. Exist trei momente ale
procesului de evaluare: a)evaluarea primar n acest moment situaie e definit ca daunto
are sau nu; poate aprea sentimentul de ncredere n forele proprii sau dimpotriv de nep
utina n faa situaiei prezente; b)evaluare secundar se refer la posibilitile i alte
le de adaptare pe subiectul le posed la un moment dat; c)reevaluarea referindu-se
la schimbarea percepiei individului cu privire la situaia prezent, acest lucru ntmpln
du-se datorit unor informaii noi, cum ar fi eecul sau succesul unor tentative de ad
aptare.Lazarus mpreun cu colaboratori si concep formula stresului psihic: S-O- R, s
ublinind astfel rolul ,, ecuatiei personale n interpretarea stimului i astfel rspun
sul la acel stimul va fi influenat de perspectiva personal asupra semnificaiei unui
stimul. Ideea prezent mai sus e susinut i de afirmaia potrivit creia un rol important
n declanarea i apariia stresului psihic l dein particularitile individuale(genetice,
gnitive, afective, motivaionale, voliionale etc.) i c stresul psihic reprezint o relai
e ntre trei variabile:stimul, neles dat stimulului ,i reacie, iar definitorie pentru
stresul psihic e semnificaia subiectiv stresant a situaiei. n cercetrile destinate str
esului psihic, factorul uman era considerat responsabil pentru adaptarea sau nu
a individului la mediu i la solicitarile acestuia mai mult sau mai puin dificil de
atins. Unii cercettori atrag atenia c exist i ,,factorul inuman,prin care se nelege
amblul condiiilor de mediu specifice civilizaiei moderne. Lund n considerare modelul
stresului fiziologic al lui Seyle, Pavelcu descrie fazele stresului psihic. Ast
fel, fazei de alarma i-ar corespunde o etapa de investigare, caracterizat printrun conflict ntre subiect i ambian; fazei de rezistenta i corespunde pe plan psihic o
trire intens a frustrrii i ameninrii; fazei de epuizare iar corespunde instalarea tutu
ror consecinelor negative pe plan psihologic ale stresului, cum ar fi : agresivit
ate, depresie, anxietate, panic. Gary Johns( 1998) consider,,stresul drept o reacie
psihologic la solicitrile inerente ale factorilor de stres, care are potenialul de
a face o persoan s se simt 18

tensionat i anxioas..Chiar daca el nu menioneaz conceptul de stres psihic, n definiia

sunt descrise strile unei persoane ce trece printr-o stare de stres psihic i anum
e tensiune i anxietate. De asemenea definirea stresului drept o reacie psihologic a
ccentueaz punctul meu de vedere potrivit creia autorul definete categoria aparte a
stresului, adic stresul psihic.Strile de tensiune, anxietate sunt menionate i de Sem
mer(1996), care consider c aceste stri apar ca urmare a dezacordului dintre solicitr
ile la care e supus individul i posibilitile sale, dar i ca urmare a lipsei unor str
ategii de adaptare la aceste presiuni. n majoritatea definiiilor din literatura de
specialitate, stresul psihic este identificat cu suprasolicitatea.Dar trebuie p
recizat c stresul poate aprea i ca urmare a subsolicitrii,care apare n cazul unei sar
cini monotone,cnd munca individului se caracterizeaz prin rutin,i mai ales cnd resurs
ele i capacitile individului sunt utilizate la nivel sczut. n literatura de specialit
ate se precizeaz c stresul psihic are un caracter dublu, i anume unul primar i unul
secundar. Stresul psihic primar se refer la stresul aprut ca urmare a unei agresiu
ni , ce este recepionat direct n plan psihic(conflicte i suprasolicitari psihice med
iate de stimuli verbali, dar i realizate prin concentrarea ateniei cu evocarea sau
persistena unor imagini, sentimente) , iar stresul secundar reprezint aceea reacie
de contientizare n planul psihic a unui stres fizic, pe care individul l percepe c
a un pericol. La cele precizate pn aici trebuie s adaugm concepia lui McGrath,care pr
ecizeaz c doar o anumit categorie din totalul solicitrilor mediului extern va produc
e stres psihic, adic doar acele solicitri care pun n pericol scopurile individului
sau crora nu le poate face fa. De asemenea stresul psihic apar atunci cnd urmrile eecu

rile sunt resimite ca importante de ctre subiect. Dac McGrath aduce n discuie problem
atica dezeechilibrului ntre cerinele mediului i posibilitile de rspuns ale individului
,Derevenco(1992) consider c stresul apare i datorit solicitrilor percepute subiectiv i
autoevaluarea capacitilor proprii de rspuns. Dar starea de stres psihic trebuie nele
asa i ca acele rspunsurile compensatoare, eforturile adaptative, tendinele de resta
bilire a echilibru. Prin acestea individul dobndete o experien,care poate fi de ordi
n adaptativ - creterea rezistenei generale sau specifice - ori dezadaptativ - sens
ibilizare, creterea vulnerabilitii. n literatura de specialitate, n afara de modelul
fiziologic al lui Seyle, se mai menioneaz i altele cum ar fi: 1) Modelul stimulilor
psihosociali a lui A. Kagan si L.Levi- potrivit cruia stimuli psihosociali ( vzui
drept schimbrile din via) ar avea rolul de pregtire al individului pentru a putea fa
ce fa astfel stresorilor;ei sunt reprezentai de suprastimulare i substimulare, schim
brile rapide din viaa i profesia individului etc.;2) Modelul transacional T.Cox - st
resul este neles ca un schimb ntre organism i mediu; Important e modul n care se face
evaluarea cognitiv a cererii i capacitatea individului de a face fa cererii; 3) Mod
elul interacionist R.L. Lazarus care postuleaz faptul c ,, percepia capacitii de a
e fa cererilor este n funcie de evaluarea cognitiv a ameninrii.Acest model pune accen
pe importana frustrrii i a conflictulu(Chelcea,2003), accentund prezena i rolul organi
smului ca un mediator ntre stimul i reaciile care le provoac, dar i explorarea mijloa
celor prin care individului poate face fa stresului. Dou alte abordri privitoare la
stresul psihic sunt: Abordarea American i francez a colii Psihosomatice de la Paris.
n cadrul primei , se disting contribuiile i cercetarile lui Harold G. Wolff si Hin
kle. Ei definesc stresului psihic ca o : ,,stare dinamica a unui organism, ca rsp
uns la o solicitare de adaptare.deoarece viaa nsi 19

impune o adaptare constanta, n aa fel nct toate fiinele vii sunt n permanen ntr-o st
ai mare sau mai mic de stress. ( Stora, 1999) n cazul abordrii franceze, merit meniona
te cercetrile lui Marty, care a menionat existena unui impact puternic al solicitril
or mediului extern , ce conduce la apariia unui traumatism. Acest traumatism este
neles n calitatea sa de stres psihic, pentru ca individul nu este n stare s trateze
mental acest traumatism. Stora(1999) consider aceasta teorie cea mai complet pentr
u c are capacitatea de a descrie, s explice, s previn i s trateze. De asemenea i pentr
c Marty prezint clar cum o emoie intens( stresul) va provoca o stare de suferin, care
la un moment dat va cuprinde un organ sau altul. Am prezentat aceast teorie pent
ru c susine punctul de vedere prezentat potrivit cruia stresul psihic este o contop
ire ntre fizic i psihic, i c un stres psihic pur nu exist fr impactul celui fiziologic
Chiar dac au existat i exist nc o multitudine de definiii, concepii, modele i abord
ivitoare la stresul psihic, acestea nu au eliminat toate elementele acestei prob
lematici a stresului, care continu s prezinte interes pentru cercetatori dar i pent
ru oameni care se confrunta din ce n ce mai mult cu stresul psihic sau cu alte ti
puri de stres. Formele de stres( distres, eustres) nainte de prezentarea caracter
isticile acestor dou forme de stres trebuie s reinem faptul c toi oameni au nevoie de
un anumit nivel de stimulare din partea mediului i nivele moderate de stres pot n
deplini aceast funcie. Dac pentru un individ o anumit cantitate de stres nu reprezin
t o ameninare pentru el, pentru altul aceeai cantitate de stres va avea un efect de
ameninare. nsa viaa fr stres ar fi o via monotona, ar fi o via moart, aa cum afir
. Eustresul i distresul desemneaz dou tipuri fundamentale de stres, alturi de hipost
res i hiperstres,care sunt prezentate de Seyle n 1973, acestea sunt dispuse pe dou
a dimensiuni.Este important s se fac distincia ntre eustress i distress, ca o stare
res cu efecte benefice, respectiv cu efecte negative asupra sntii. a)Distresul desem
neaz ageni stresori cu caracter nociv pentru organism, fiind provocat de situaiile
neplcute i evenimentele negative. Majoritatea caracteristicilor generale ale stres
ului psihic se refer la acest tip de stress. Distresul este acel tip de stres ce
depaete o intensitate critica, a crei valoare variaz n limite largi de la un individ
la altul. El apare datorit acelor stri/perioade de suprancrcare, suprastimulare inte
ns i chiar prelungit, ce sunt peste posibilitile/resursele fiziologice i psihologice i
ndividuale, conducnd la insatisfacie, tulburri psihosomatice i fizice i scderea perfor
manei.De asemenea, distresul poate aprea i ca urmare a unor tensiuni i presiuni ziln
ice prin frecvena lor, au un rol important n mediile n care el evolueaz afectnd mai m

ult individul, dect evenimentele negative majore, dar mai rare. n concepia lui Kapl
an, French i Lazarus ,la baza distresului,,exist o neconcordan ntre resursele, abiliti
e, capacitile individului, i cerinele sau necesitile impuse acestuia.(apud. Iamandescu
2002, p. 11).Pentru Lazarus,distresul apare ca un dezeechilibru ntre solicitrile
la care e supus organismul i posibilitile pe care individul consider c le are. Studii
nd cteva din definiiile stresului psihic putem observa folosirea unor termeni chei
e cu care este identificat stresul psihic, n ipostaza sa negativ, adica distresul.
Aceti termeni cheie ar fi: - ameninare - care este neleas ca o anticipare a unui per
icol - frustrare - apare atunci cnd n calea realizrii unui obiectiv se interpune un
obstacol 20

conflict - apare atunci cnd dou sau mai multe solicitri intr n contradicie i competii
a care Iamandescu(2002) adaug:suprasolicitarea peste limitele capacitii intelectual
e i remanena unor stri afective negative (pierderea unei fiine dragi, eec profesional
sau de alta natura, etc.) sau readucerea lor la suprafa prin intermediul viselor
sau asociaiilor de idei etc. Cnd e n distress, organismul supramobilizat, va refuza
s revin la starea normal, individul se caracterizeaz printr o stare de nervozitate,
cu musculatura ncordat, fiind gata de reacie. Datorit acestor fapte, distresul are o
influen foarte semnificativ att asupra mentalului ct i asupra organismului. b) Eustre
sul se difereniaz de distres prin anumite caracteristici specifice: 1) natura ageni
lor stresori : plcui,conducnd la apariia unor triri plcute pentru individ, excitani pl
ai ambianei sau triri psihice pozitive,etc;2)consecinele aciunii agenilor stresori,
care de cele mai multe ori sunt plcute; 3)se pare ca ar implica i stres fizic;4) E
ustresul este indispensabil pentru viaa i meninerea funciilor fizice i mentale, att de
necesare desfurrii activitii umane. El este partea pozitiv a stresului,care apare atu
nci cnd avem de realizat lucruri plcute, cum ar fi: revederea unei persoane dragi,
avnd rol de energizare, ajutnd persoana s abordeze situaiile ca pe nite provocri, ntr
un mod mult mai eficient., dar are n acelai timp rol de mobilizare a resurselor om
ului, stimulnd astfel vitalitatea organismului. Dup momentul rezolvrii unei sarcini
, apare starea de relaxare, ceea ce nseamn c energia acumulata a fost disipat. Acest
e caracteristici sunt tipice n perioadele imediat premergatoare examenelor sau a
interviurilor de selecie, etc. Zorlenan(1996) afirm c eustresul este cel ce i permite
unei persoane s se concentreze att fizic ct i psihic pentru atingerea unor obiectiv
e la cote maxime. Seyle arat c eustresul ar reprezenta ,, nivelul unei stimulri psi
ho-neuro-endocrine moderate optime, care menine echilibrul i tonusul fizic i psihic
al persoanei, starea de sntate i induce o adaptare pozitiv la mediu.. nsui Seyle subl
niaz faptul c o ,, stare lipsita de stres nseamn moarte, tocmai pentru a sublinia efe
ctele benefice i pozitive ale eustresului dar i a arta c stresul nu trebuie neles doar
ca un fenomen cu conotaie negativ din viaa individului. Seyle arat funcia indispensa
bil a eustresului pentru via i pentru meninerea funciilor mentale i fizice ce sunt at
e necesare pentru desfurarea activitiilor umane. Iamandescu(2002) adaug c eustresul es
te generat de ,, stri psihice cu tonalitate afectiv pozitiv puternic exprimat (extaz
) i, mai ales, cu durat prelungit (de ordinul orelor, mai rar al zilelor(Iamandescu,
2002, p.13). n concluzie, nu tot ce e negativ se traduce prin stres, i acele stri
psihice pozitive pot conduce la apariia stresului, dar a celui pozitiv. 1.2.2 Cau
zele stresului psihic.Ageni stresori - Definiie.Caracteristici.Clasificare n ceea c
e privesc cauzele stresului psihic, trebuie s precizm c exist o multitudine de astfe
l de cauze, printre care traumatismele fizice/psihice,conflictele de diferite in
tensiti i natur, anumite boli sau stimuli fizici, psihici, chimici etc,ce conduc la
apariia agenilor stresori,ce vor tulbura buna organizare a organismului. O alt cauz
a stresului psihic o reprezint factori specifici progresul tehnic,aprui ca urmare a
dezvoltrii tehnologiei din ultimii ani, care stau la baza suprasolicitrii/ subsol
icitrii,care creeaz stres psihic i organizaional. Iamandescu 21
(2002)consider c au impact att asupra proceselor psihice cognitive( sunt suprasolic
itate datorita multitudinii informaiilor ), dar i asupra celor voliionale( se carac

terizeaz prin suprasolicitare atunci cnd exist un efort adaptativ prelungit pentru
a desfura procesele cognitive i activitile ce necesit astfel de procese ) , motivaiona
e( de ex: nevoia de stima, de prestigiu) i afective. Alte cauze ale stresului din
prezent, precizeaza Iamandescu( 2002),sunt: accentuarea inegalitilor sociale( omaj
ul), existena terorismului care provoac o stare de stres colectiv, poluarea fizic/ch
imic, restrngerea mediului natural, iar n cazul mediului profesional se refer mai al
es la lipsa unei recuperri adecvate,optime dup perioadele de suprasolicitare. Defi
nire Situaii sau evenimente,ce provoac stres psihic, poart numele de ageni stresori(
sursele de stress). Volumul de stres indus de acetia va depinde att de percepia per
soanei, dar i de tipul stresorului sau de intensitatea i durata n timp a acestora.
Referitor la cauzele apariiei stresorilor psihici, Zorlenan (1996) afirm c exist o mu
ltitudine de astfel de cauze,cele mai multe dintre ele sunt conflictele. El stru
ctureaz o serie de conflicte n funcie de domeniul de apariie, i anume: a. Conflicte f
amiliale( conflictele copilului cu ceilali frai, conflicte conjugale,) b. Conflict
e profesionale datorate: activitaii profesionale excesive, lipsei de relaxare, fa
ctorilor perturbatori, raporturi inadecvate cu colegi, eful, subalternii; suprare
sponsabilizarea, insuccese c. Conflicte sociale( omaj, terorism, accidentele, cri
za de timp, poluarea) d. Conflicte din sfera viei intime: complexe de inferiorita
te, melancolie, dificulti de integrare socio- familiara Exist o infinitate de situai
i conflictuale.De exemplu, ambiguitatea stimulilor va provoca stres fie din lips
a informaiilor,a existenei unei informaii neclare sau chiar contradictorii.n aceast s
ituaie, subiectul se simte frustrat pentru c dorete s ndeplineasc o anumita sarcin, da
nu cunoate informaiile necesare. Alteori conflictul rezult din obligativitatea per
soanei de a da n acelai timp dou rspunsuri incompatibile sau de a proceda ntr-un mod
care vine n opoziie cu propria convingere. Incertitudinea, restrngerea artificial a
posibilitilor de a rspunde, imposibilitatea de a amna constituie surse ale stresului
psihic. Iamandescu(2002) prezint ageni stresori ca unul din componentele fundamen
tale ale stresului psihic, alturi de reaciile la stres, consecinele sale i particula
ritile individuale ce mediaz comportamentul la stres.,aparnd ca urmare a evalurii i in
terpretrii de ctre individ a unei situaii ca fiind stresat. Agentul stresor psihogen
se refer la multitudinea stimulilor,fie nocivi (distresul), fie favorabili indiv
idului (eustres).,,Acesta va aciona pe calea organelor de sim, cu proiectie cortic
ala , iar ca urmare a interventiei sale, la nivel cortical, vor aprea acele proces
e psihice ce au drept rezultanta subiectiv o stare de tensiune, ce este, noteaz Ia
mandescu(2002)resimit i n plan fizic prin punerea sub tensiune a tuturor organelor i
aparatelor organismului. Iamandescu accentueaz latura afectiv a agentului stresor,
preciznd c stresul psihic se bazeaz pe o ,,participare afectiv pregnant, dar menioneaz
rezonana acestora asupra proceselor voliionale i cognitive. Astfel, ageni stresori
reprezint ,, excitani psihici cu rezonan afectiv major sau surse de suprasolicitare a
proceselor cognitive ( atenie, gndire etc) i voliionale. 22

Derevenco (1992) consider stresori psihici ca fiind cei mai duntori, decurgnd din ce
i fizici sau sociali, caracterizndu-se printr-o natura repetitiv. Ca stresori psih
ici el consider tririle emotive acute sau cronice cu strile ce decurg din aciunea lo
r i anume frustrare, depresie, ur, fric, sentimente de inferioritate etc.Astfel, ag
eni stresori reprezint ,, excitani psihici cu rezonan afectiv major sau surse de supra
olicitare a proceselor cognitive ( atenie, gndire etc) i voliionale. Seyle(1957) cons
ider ageni stresori nu doar acele traumatisme, boli, ci el consider c la baza produc
erii stresului psihic stau erorile rspunsurilor adaptative la stres. Accentueaz ro
lul individului n declanarea stresului, considernd c un agent stresor va avea un imp
act negativ doar atunci cnd individului i va fi imposibil s se adapteze la situaiile
i solicitrile vieii, sau atunci cnd el nu deine modaliti de adaptare potrivite. Floru
1974) precizeaz c ageni stresori apar datorit impactul ce are loc ntre un stimul cu c
aracter stresant i un anumit individ, dar vom completa i datorit percepiei i semnific
aiei atribuite unui stimul,aa cum i Seyle preciza : ,,Nu ceea ce ni se ntampl este im
portant, ci felul cum reacionm. Acel individ asupra cruia un agent stressor sau mai
muli au acionat se caracterizeaz printr-o structur de personalitate proprie, printro experiena de viata proprie, prin particulariti morfologice i psihofiziologice spec
ifice lui, iar efectul agentului stresor va fi raportat la caracteristicile aces

tora din momentul aciunii agentului stresor.De asemenea, trebuie s menionm c trebuie
s raportam aciunea agenilor stresori i la modificrile psihologice/fiziologice, care a
par de-a lungul existenei individului. De exemplu: dac organismul individului se a
fl n echilibru, este fortificat, va rezista mult mai bine unor temperaturi sczute d
ect dac acesta se afl ntr-o perioad de dezeechilibru, dup anumite tulburri ce au exist
t. Floru (1974) susine faptul c n majoritatea cazurilor, ageni stresori psihici sunt
reprezenati de stimuli verbali ( incluznd i limbajul anterior, adaug Iamandescu(200
2), adresndu-se unor structuri nervoase capabile s descifreze semnificaia amenintoare
a unei anumite situaii. Datorit acestor caracteristici, ei se difereniaz de celelal
te categorii de ageni stresori, adic de cei fizici sau chimici. Cnd ne referim la a
geni stresori psihici, trebuie s acordm o atenie important i situaiilor stresante care
provoac. Domeniul acestora este unul ce cuprinde o multitudine de condiii diferit
e,ele putnd aprea datorit incompatibiliti dintre posibiliti i cerine, discrepana di
sibiliti i solicitrilor de diferite tipuri ale mediului extern. J.Weitz, citat de Fl
oru(1974) consider c o situaie devine stresanta n urmtoarele condiii:1)existena unei m
ltitudine de solicitri, care vor impiedica prelucrarea ntr-un mod optim i adecvat a
l informaiei; n acest caz, suprancarcarea va aprea ca o degradare a performanelor( aj
ungndu-se chiar la imobilizare);2) cnd subiectul simte o ameninare, cnd situaia este
perceput ca fiind posibil periculoas;3) n cazul n care subiectul e izolat i astfel nu
are posibilitatea meninerii unui contact social, sau el resimte restrngerea liber
tii;4)datorit unui obstacol, unei bariere de tip fizic sau psihologic, subiectul nu
poate s-i desfoare activitatea i astfel va tri un sentiment de frustrare; 5) n moment
l n care exist o presiune a grupului, care va declana teama de eec sau de dezaprobar
e. La acestea adaugndu-se situaiile caracterizate prin aciuni cronice ale agenilor f
izici ( temperaturi extreme, zgomot, etc), sau alte noxe care slbesc rezistena org
anismului( boli, lipsa de somn etc) Floru(1974) prezint o situaie stresant drept ac
eea situaie ce se caracterizeaz prin noutate( provocat de nlturarea stimulilor famili
ali,) sau schimbare( adugarea unor stimuli necunoscui sau neprevzui), reducnd total c
apacitile i posibilitile 23

unei persoane de a se adapta doar pe baza experienei sale de via de pn atunci.Cele ma

i relevante pentru o situaie de stres sunt reaciile de aprare, prin care individul
se apr de aciunea agentului stressor, care i amenin echilibrul, stabilitatea chiar i i
tegritatea. Cofer i Appley citai de Floru(1974) disting astfel dou categorii de sit
uaii stresante:a) cele caracterizate prin excesul sau reducerea stimularii - duc
la apariia stresului psihic cnd numrul agenilor stresorilor ce acioneaz asupra individ
ului depete ca numr, durata sau intensitate posibilitile unui individ, dar au i o aci
ndelungat, iar efectele se vor acumula, declannd o scdere a rezistenei organismului.P
rintre aceti ageni putem aminti factori de mediu, cum ar fi temperaturile extreme,
zgomotul, vibraiile etc. ; s-a artat ns c i deficitul de stimulare sau persistena sti
ulilor uniformi, absena de variaie , rutina conduc la stres psihic care, n anumite
condiii, va produce aceleai efecte ca i n cazul suprasolicitrii. Acest tip de stres a
pare datorit modificrii caracterului anumitor activiti de munc, al technologizrii, a u
tilizrii mainilor i a computerului, toate acestea reducnd ambiana social. Existena sar
inilor monotone, repetitive,deficitul de stimuli( att cantitativ ct i calitativ) i at
eptarea prelungit pot deveni ageni stresori, ce apar datorit subsolicitri. Exist i caz
uri n care stresul nu apare datorit deficitului de stimuli ci mai ales eliminrii st
imulilor familiali subiectului. i b) cele conflictuale. Caracteristicile agenilor
stresori nainte de a trece la prezentarea uneia din clasificrile agenilor stresori
existent n literatura de specialitate, trebuie sa evideniem care sunt principalele
caracteristici ale agenilor stresori.Iamandescu(2002) consider c ar exista 6 astfel
de caracteristici, i anume : 1.Ageni stresori se caracterizeaz prin potenialul lor
stresant, datorit acestuia, ei vor genera stres psihic, dar numai n anumite situaii
i conditii. 2.Considernd frecvena cauzelor provocatoare de stres psihic, ageni stre
sori sunt acele evenimente cu caracter de iminent ameninare, cu o serie de implicai
i i consecine pentru individ ( ex: calamitile naturale) 3.Exist categorii variate de
ageni stresori ce pot produce stres psihic, de aceea sunt prezentate dou categorii
de ageni stresorii ( Iamandescu, 2002): a) ,,cei care acioneaz pe calea celui de-a
l doilea sistem de semnalizare( vedem deci c importana unor concepte pavloviste cr

ete odat cu ,,proba timpului" reprezentai prin cuvintele, ideile, procesele gndirii)(
Iamandescu, 2002, p.29); b),, stimuli senzoriali externi( senzaii percepii, repre
zentrii ).Aceti stimuli pot deveni ageni stresori n dou situaii: cnd bombardeaz" sc
erebrala timp ndelungat i cu intensitate crescuta( de ex :zgomotul,) sau n cazul n c
are au o anumit semnificaie pentru subieci (de exemplu zgomotul fcut de scritul unei U
) ( Iamandescu, 2002, p.29) 4. n cele mai multe cazuri ageni stresori dein o semnifi
caie electiv pentru subiect cu mare rezonan afectiv.( negativ sau pozitiv ). Se face r
ferire la acordarea unei semnificaii majore unei situaii de ctre subiect, iar daca
situaia e considerat destul de periculoas pentru subiect va conduce la o perturbare
a echilibrului su emoional. 5.Iamandescu (2002) definete ca principali parametri d
e aciune ai agenilor stresori: intensitatea, durata i atributul de noutate dar i bru
scheea ce caracterizeaz aciunea lor. 6.Existena unei adevrate constelaii de ageni stre
ori de natur diferit, care vor duce la apariia unor situaii stresante de tip polifor
m. ( de ex: desfurarea activitii de munc ntr-un mediu n care exist un zgomot foarte m
, lipsa unei luminii corespunztoare etc) 24

Clasificarea agentilor stresori. Agentul stresor e desemnat de factori nocivi sa

u stimuli psihici cu semnificaie afectiv puternic. Datorit multitudinii lor, s-au im
pus mai multe clasificrii,utiliznd anumite criterii . Vom prezenta clasificarea lu
i Iamandescu( 2002), pe care o considerm una din cele mai complete clasificrii ale
agenilor stresori. Iamandescu(2002) va clasifica ageni stresori n funcie de urmtoare
le criterii: 1.dupa numrul, gradul de asociere i caracterul lor primar sau secunda
r: a. dup numr : 1)ageni stresori unici,2)ageni stresori multipli b. dup asociere : a
geni stresori conglomerai ( de ex, cei ce sunt inserai ntr-o configuraie, mai ales si
tuaional, ce are un impact puternic ca semnificaie) c. dup criteriul dominant al aciu
nii : 1)ageni stresori principali ( ex:activitate mental prelungit,2) ageni stresori
secundari ( de exemplu: primirea unei veste tocmai ntr-un moment de ,,furie), ei
apar n continuarea celor principali 2. dup numrul indivizilor afectai a. ageni streso
ri cu semnificaie individual ( de ex: starea de stres psihic ce apare din nesatisf
acerea unor trebuine fiziologice - cum ar fi o sete intens) b. ageni stresori cu se
mnificaie colectiv ( ageni stresori de grup, familiali sau profesionali) .Exemplu:ee
cul unui proiect important ce putea duce la o promovare, - agent stresor profesi
onal. c. ageni stresori cu semnificaie general ( cum ar fi cutremure, rzboi,etc) 3.
dup natura agenilor stresori a. ageni stresori fizici( vibratori, luminoi,sonori etc
),diferite traumatisme suferite de organism, cum ar fi arsurile b. ageni stresori
chimici( noxe chimice ce au aciune toxic asupra organismului , fiind vorba de str
es psihic primar) c. ageni stresori biologici( boli de diferite tipuri, cum sunt
cele infecioase, gripe etc) d. ageni stresori psihici - stimuli verbali sau nonver
bali, cu semnificaie negativ sau nu pentru subiect, pe care acesta o va decodifica
prin intermediul psihicului sau la nivelul operaiilor gndirii. Derevenco ( 1992)
clasific ageni stresori n 3 categorii : fizici, psihici i sociali. Stresori psihici
decurgnd din cei fizici sau sociali, incluznd acele triri emoionale acute/cronice, d
e cele mai multe ori negative( depresie, anxietate, frustrare etc). Stresorii so
ciali i defineste ca acei factori externi rezultai din ,, impactul individului cu
structurile i procesele sociale , care au o influena important asupra strii de sntate
omatic i mental a individului, dar i asupra calitaii vieii i a confortului fizic dar
sihic.De exemplu, stresori sociali pot fi: urbanizarea, dezrdcinarea unor grupuri
sociale prin emigrare sau imigrare, conflictul de rol, ambiguitatea rolului,ntlnit
e mai ales n mediul profesional ( prezentate n capitolul destinat agenilor stresori
organizaionali).n afara criteriilor de clasificare prezentate de Iamandescu(2002)
, Zorlenan (1998) adaug un altul, i anume : conexiunea agenilor cu problemele vietii
. Astfel exista ageni stresori periferici (se refer la acele dificulti trectoare cu c
are se poate confrunta un individ) i centrali( ce se regsesc n acele probleme impor
tante pentru individ, care pot produce perturbri n viaa sa. Weybrew, citat de Floru
( 1974) clasific agenii stresori n dou mari grupe: primari i secundari. Ageni stresori
primari includ factorii de mediu,temperaturii extreme,oboseala, zgomot etc..Str
esorilor secundari se refer la condiiile de mediu ce mpiedic direct sau anticipeaz ob
stacolele n calea desfaurrii n continuare a 25

activitii, eecul n efectuarea unei sarcinii, ameninarea pierderii statutului sau a st

imei fa de sine i a celorlali etc. n 1968, un studiu interesant a fost realizat de T.
H. Holmes si Rahe pentru a se putea identifica i clasifica agenti stresori centra
li. (studiu amintit de diferii autori printre care Iamandescu, Floru,Stora etc).
Acetia evideniaz un numr de 43 de stresori ce sunt clasificai de subieci investigai, c
ajutorul unei scale. Punctul de referin al acestei scale l constituie moartea part
enerului ( sot, sotie) cotat cu 100 de puncte. Astfel c diferite evenimente de vi
a au fost evaluate i ierarhizate n funcie de nivelul de stres produs.(de ex : pentru
divor- se dau 73 de puncte, schimbri n munca 36 de puncte, concedierea 47 de puncte
, dificultai cu eful 24 de puncte,etc) Datorit existenei acestei multitudini de ageni
stresori, individul e nevoit s se adapteze mereu la acetia, prin contruirea unor
strategii de adaptare mulate pe caracteristicile agenilor stresori. 1.2.3. Adapta
re i ajustare(coping) la reaciile la stres n prezent, rolul adaptrii la stres foarte
important n condiiile progreselor societaii actuale. Generaia actual se adapteaz, rea
lizeaz progrese n foarte multe domenii, i cel mai important face fa realitii.Existena
oblemelor de adaptare la acest progres conduce la apariia fenomenelor de: ostilit
ate, deteriorare a relaiilor interumane,care vor conduce la costuri din ce in ce
mai ridicate ale adaptarii la stress. Cnd discutm problematica adaptrii la stres, t
rebuie s ne referim n primal rnd la reaciile la stres.Acestea sunt de mai multe tipu
ri, cum ar fi reaciile fizice, comportamentale,cognitive, emoionale.Cele fizice cu
prind: dureri de inim, apetit alimentar sczut sau crescut; oboseal cronic, etc. Cele
comportamentale se refer la:consum exagerat de alcool, fumat excesiv, agresivita
te etc.Blocajele n gndire, scderea capacitii de concentrare,gnduri negative despre lum
e i viitor sunt printre reaciile cognitive, iar n ceea ce privesc cele emoionale put
em meniona:instabilitate emoional, anxietate, depresie,reprimarea emoiilor etc. n afa
ra de aceste reacii, exist i reaciile psihologice la stres, care implic n primul rnd p
ocese emoionale i cerebrale, nu comportamente manifeste, iar cel mai des ntlnite ast
fel de reacii e utilizarea mecanismelor de aprare.Printre acestea menionm raionalizar
ea, proiecia, deplasarea, compensarea,reprimarea.n afara de acestea,n literatura de
specialitate regsim frustrarea, care prin efectele sale pozitive poate conduce l
a mobilizarea ndividului n rezolvarea problemelor, dar i anxietatea i depresia. n abo
rdarea adaptrii la stres, trebuie s amintim primele observaii fcute de Hipocrate ref
eritoare la adaptarea organismului la mediu, acesta considernd ca boala reprezint
nu numai suferina ci i efortul organismului de a-i restabili echilibrul. ( Floru, 1
974). Adaptare la stress va fi influenat i de specificul fiecrui organism(vulnerabil
itatea, tolerana sa),de particularitile individuale ale oamenilor, dar i de specific
ul situaiilor externe, punct de vedere susinut i de Floru(1974) Termenul adaptare a
re la rndul lui diverse nelesuri n biologie, fiziologie i psihologie. n secolul XX, re
feritor la adaptarea organismului, regsim definiia lui Cannon, care consider homeos
tazie drept capacitatea organismului necesar pentru a-i menine constante condiiile i
nterne de via. Prosser, (apud.Floru -1974) consider adaptarea fiziologic ,, orice pr
opietate a unui organism care favorizeaz supravieuirea ntr-un mediu specific,n mod p
articular, ntr-un mediu stresant. .Adaptarea comport modificrile(generale/particular
e) ale 26

organismului ce-l fac mai apt pentru existena sa n condiiile de mediu,elaborndu-i ace
le rspunsuri de natura compensatorie care vor asigura funcionarea n condiii de supra
solicitare. Scopul principal al adaptarii este s restabileasc echilibrul tulburat,
dar n cazul n care adaptarea este inadecvat, stresul poate fi considerat att cauza
ct i consecina acestei adaptarii. Ea este considerat cheia pentru meninerea integritii
organismului i a echilibrului dinamic al lui cu mediul nconjurtor,iar cele mai acce
sibile metode de adaptare sunt tehnicile de relaxare i de reglare i autoreglare a
strilor psihice. Floru(1974) consider adaptarea ca rezultatul aciunii agentului str
esor i al rezistenei la acesta al organismului, considernd c aceasta implic mult timp
necesar pentru restabilirea echilibrul funcional. Pentru Lazarus(1969) , adaptar
ea are legtur cu ,, supravieuirea psihic, i se realizeaz prin acele procesele psihice
a care apeleaz individul n condiii de presiune. n problematica adaptrii, Floru (1974)
amintete de Ruff i Korchin , care n descrierea adaptrii la stres, vor concepe un mo

del al organismului ca sistem cu intrri ( input) i ieiri( output) de energie i infor

maie - care tinde s-i menin homeostazia n situaii n care intrrile sunt forate dinco
imite de ctre agenii stresori. Dar examinarea separat a intrrilor- a suprancrcrii sau
ubncrcrii cu energie sau informaie sau a ieirilor- a variabilelor dezechilibrate( scd
ri ale performanelor,) nu este n msur s defineasc i s explice starea de stres, deoa
unele situaii performana poate scdea i fr stres, iar alteori, dei ncrcarea este mar
rformanele se menin la un nivel ridicat. De aceea, autorii consider necesara nu num
ai analiza ,, intrrilor sau a ,, ieirilor , ci i a proceselor adaptative sau compesa
tori. Derevenco(1992) clasific tipurile de adaptri la stres n dou categorii, cele an
ticipativ-individuale i cele colective. Acestea se refer la planificrile rspunsurilo
r pentru anumite presiuni sau schimbri, bazate pe mobilizarea din timp a rezervel
or organismului. Eficacitatea adaptrii va depinde de corectitudinea evalurii situai
ei, de exactitatea i promptitudinea informaiei, adic de cunoaterea adecvat a realitii
e ctre individ pentru adaptarea optim la aceasta. n afara procesul de adaptare la s
ituaiile ce pot fi noi, nefamiliale, individul va trebuie la s i ajusteze comportame
ntul, opiniile, credinele la anumite situaii cu care se confrunt. De aceea apare ne
cesitatea efecturii unui demers de difereniere ntre adaptare, i ajustarea ce apare i
intervine atunci cnd adaptarea nu mai este deajuns , astfel fiind necesar un efor
t ce implic strategii cognitive i comportamentale. Conotatiile noiunii de ajustare
acoper pe cele de prevenire, reducere i rezolvare a situaiilor stresante. Astfel ,a
justarea va implica capacitatea creierului de a gsi soluii la problemele ivite i de
a invata aceste soluii. Derevenco(1992) definete ajustarea(coping) ca fiind acel
,, efort cognitiv i comportamental al organismului de a reduce, tolera sau stpni ce
rinele mediului ce depaesc resursele individului. (Derevenco,1992,p.35). n ceea ce p
rivete tipologia strategiilor, Lazarus i Miller(1969) clasific strategiile de ajust
are n dou categorii i anume: 1) aciuni directe, dirijate spre modificarea intensitii s
au eliminrii stresorilor, numite i ,, ajustare focalizat asupra problemei,2)strategi
i indirecte, ce au ca scop controlarea rspunsurilor emoionale la stresori ( ,,ajus
tare focalizata asupra emotiei). Formele strategiilor directe se refer la: aciuni c
u scopul ntririi resurselor individului, atacul, evitarea i blocare, care implic con
sum mare de energie i apare atunci cnd pericolul e anticipat. Strategiile indirect
e se refer la utilizarea mecanismelor de aprare dar i consum de alcool,droguri. 27

Referindu-se la scopurilor strategiilor de ajustare,Lazarus menioneaz urmtoarele: m

eninerea stimei de sine,a distresului n limite tolerabile ; plasarea situaiei n alte
circumstane. Pentru realizarea acestora, individul poate utiliza multiple strate
gii de ajustare ( Lazarus identific un numar de 68 de forme) simultan sau secvenia
l , cu diferite nivele de contiin. Suls si Fletcher , citai de Iamandescu(2002), ela
boreaz o tipologie a ajustri, n funcie de modul cum i concentreaza individul atenia or
asupra problemei aprute sau asupra propriei emoii ce a fost generat de aceea probl
ema. Astfel, exist: 1.ajustare ( coping) centrat pe problem se refer la evaluarea n
plan mental a acelor posibilitati deinute la un moment dat de subiect, folosit n ca
zul stresului psihic. n acest caz, subiectul va evoca experiena anterioar, va solic
ita informaii, va cauta mijloace i la final va elabora un plan de aciune;2. ajustar
e ( coping) centrat pe emoii( coping evitant)- generat de situaiile ce nu au soluie
de rezolvare(ex: decesul unei persoane dragi). Se caracterizeaz printr-un rol po
zitiv, atta vreme cnd nu depete o anumit perioada de timp i prin adoptarea unor strate
ii defensive, ce constau n negare, resemnare, chiar fatalism i agresivitate; 3.ree
valuarea problemei se refer la reducerea diferenei ntre gradul de ameninare i proprii
le capacitii ale individului, ceea ce va duce la o percepere mai bun a situaiei ( un
fel de ,, reinterpretare pozitiva cum e denumit de unii autori) n afara acestora,
exist strategii individuale, folosite de fiecare dintre noi n confruntarea cu un a
gent stresor sau mai muli.Dar trebuie menionat c fiecare om are un mod unic de adap
tare la stres. 1.2.4.Metode. Strategii. Conduite de prevenire, combatere i gestio
nare a stresului psihic(distress) Pentru combaterea efectelor negative ale stres
ului,indivizii recurg la anumite metode, remedii. De asemenea pot exista i anumit
e strategii cu rol de prevenire i gestionare a stresului psihic, mai ales acel ne
gativ. n ceea ce privesc metodele folosite pentru combaterea efectelor stresului
psihic negativ, Stora(1999) le imparte pe acestea n dou categorii: tradiionale i mod

erne.Cele tradiionale se refer la consumul alcoolului,ce induce o senzaie de destin

dere,consumarea de lapte, cafea,sporete puterea de concentrare, dar obinuita duce
la tulburari ale ritmului cardiac, dureri de cap,etc), consumul de ciocolata ( c
are provoac o senzatie provizorie de energie).Aceste metode traditionale sunt fol
osite de indivizii pentru ca sunt fie considerate foarte bune de apropiati, fie
datorita existentei unor prejudecati legate de folosirea acestor metode.Stora(19
99) menioneaz c metode moderne utilizarea vitaminelor,somniferelor, antidepresivelo
r. Ca metode de prevenire a stresului, Stora ( 1999) menioneaz rolul important al
mediului social n prevenirea stresului.Mediul social format din superiori, colegi
, familie, cunotine, poate ajuta individul n reducerea stresului.Un rol foarte impo
rtant l are i rsului, plnsului ca metode de combatere i prevenire a stresului,dar i ga
ndirea pozitiva. Exist i metode adoptate de medicin n combatarea stresului, printre
care Derevenco(1992) menioneaz:reducerea vulnerabilitii i marirea rezistenei organismu
lui, protecie prin evitarea sau eliminarea agenilor ambietali fizici sau psihosoci
ali nocivi. Printre alte metode de combatere a stresului este i psihoterapie, fol
osindu-se mai ales cea centrat pe client i cea comportamental.Prima are drept scopu
ri dezvoltarea ncrederii individului, dar i puterea sa de a conferi valoare negati
v sau un 28

situaiilor.Cea de a doua const n primul rnd n analiza comportamentului inadecvat. Tre

buie s menionm i rolul metodelor de relaxare,ce au stop reducerea tensiunii psihice i
fizice, printre acestea cele mai cunoscute sunt relaxarea muscular progresiv ,teh
nica bio-feedback, : relaxarea analitic, relaxarea activ a tonusului etc. n ceea ce
privesc programele de prevenire,Levi, citat de Derevenco( 1992) considera c un a
stfel de program trebuie s urmreasca anumite scopuri, cum ar fi: 1)s se sprijine pe
o viziune realist asupra omului i ambianei, lund n considerare aspectele fizice, men
tale ct i cele sociale i economice; 2)evaluarea continu, pe baza unui feedback infor
maional, a efectelor complexe ale modificrilor i interveniilor realizate;3)asigurare
a pentru fiecare individ a condiiilor de influenare a propriei situaii i de comunica
re cu factori decizionali;4)s se bazeze pe un suport mutual, ntre individ i grupuri
le sociale. n cazul programelor de gestionare a stresului, Iamandescu(2002) prezi
nt mai multe programe, printre care : 1) Programul Birkenbihl ce are printre obie
ctive urmtoarele: a)descrcarea tensiunii emoionale negative,ce se poate realiza pri
n : descrcare imediat, prin plns sau ridicarea tonului vocii;antrenarea unei activi
tii musculare, cum ar fi: strngerea pumnilor,dar i prin contientizarea strii de distre
ss;b) relaxare i meditaie- implica existena i urmarea unor exerciii cum ar fi: concen
trarea ateniei asupra prilor corpului aflat n stare de relaxare, nchiderea ochilor pe
ntru cteva minute, care va conduce la o relaxare maxim, mai ales dac este nsoit de exe
rciii de imagerie dirijata sau acordarea unor momente consacrate unor preocupri ce
nu au legtura cu activitatea ce este desfurat n ziua respectiv, acele pauze ,, aici i
acum;c) limitarea distresului, realizat prin analiza cauzelor ce au produs situaii
de criz; d) producerea de eustresuri prin desfurarea unor activiti plcute individulu
,prin petrecerea timpului cu familia dar i prin reuita proiectelor profesionale sa
u colare. 2) Programul New Start ( Thorp) - reprezint un ansamblu de recomandri, ia
r factori componeni ai acestui program se refera la:N- nutriie;E- exerciii fizice;W
- ap ( referindu-se la consumul de ap); T- temperatur ; S- soare ; A- aer; R- odihn;
Tncredere. Cele trei componente ale acestui program sunt :cumptare, prin evitarea
sau limitarea unor tentaii negative pentru individ, credin( trust)-se refer la rolu
l important al rugciunii ,i odihna ( rest)- ce e nteleas ca recuperare, prin asigura
rea orelor necesare de somn sau a unor pauze. 3) Programul antistres Burns (1990
) - Acest program cuprinde o serie de msuri dietetice, fizice i sociale, ce apar c
oncretizate n anumite componente,cu ar fi: program de viaa regulat , n care orele d
e deteptare i culcare, de masa si de activitate sunt bine stabilite i respectate, a
doptarea unei diete bogate n cereale, alimente proaspete, vegetale etc, existena ct
mai multor contacte sociale, folosirea umorului,existenta excursiilor si a plim
brilor in aer liber etc. 4)Programul Roz Masters - ,, a fi imun la stress - pornete
de la anumite constatri, adic faptul c efectele i consecinele stresului se refer la a
numite boli ( cum ar fi scderea imunitii sau infarctul miocardic), avnd drept motto;
,, controlnd emoiile negative, crem o legtur pentru o bun sntate i succes personal

tivele acestui program sunt legate de posibilitatea creterii autocontrolului i rea

lizarea unei ncrederii depline n propriile fore, realizate prin contientizarea exist
enei stresului dar i cercetarea cauzelor acestuia,dar i a aplicrii unor metode de re
laxare. Pe lnga aceste strategii i programe de combatere a stresului n general, exi
st n literatura de specialitate i strategii pentru anumite tipuri de stres psihic,
cum este cel profesional(strategiile folosite pentru combaterea i prevenirea aces
tuia vor fi prezentate 29

n capitolul destinat stresul organizaiona), familial, cel legat de anumite etape d

in viaa unei persoane(cum ar fi pensionarea). Referindu-se la conduitele anti-str
es, Iamandescu(2002) afirm ca ele sunt de dependente de particularitile indivizilor
, chiar i de reactivitatea psihofiziologic i caracterial. Dei au o aplicabilitate lar
ga, ele necesit o cunoatere foarte bun a individului, chiar i o testare psihologica,
daca se va opta pentru aplicarea unei psihoterapii. Iamadescu (2002)prezint anum
ite strategii ,, de fond avnd drept scop asigurarea capacitii individului de a face
faa distresului. Ele se refer la modelarea unor trasturi personale pozitive sau neg
ative. Printre aceste strategii se numr: - asigurarea nevoilor fundamentale, cum a
r fi nevoia de afiliere, securitatea pe termen lung( aici ne putem gandi la aleg
erea profesie,) - formarea i/sau dezvoltarea unei gandiri pozitive- existena unor
trasturi pozitive, cum sunt optimismul, simul umorului , etc. Gndirea pozitiva are
un rol foarte important mai ales n evaluarea situaiei( n funcie de aceast evaluare se
va declana stresul psihic negativ), sau n reinterpretarea pozitiva a acelei situai
i - religia ca arma anti-stres. Are dou tipuri de efecte asupra stresului : poate
atenua, amortiza sau previni distresul, sau ea poate stimula producerea de eust
resuri( de exemplu, eustresul ce poate aprea la participarea la sarbatorile ritua
le, cum sunt Craciun sau Pastele) - umorul cei ce sunt veseli, spun bancuri, sun
t mai imuni la anumite influente negative ale mediului, cum ar fi stresul.Umorul
are un rol n evaluarea situatiei stresante,diminundu-i efectele. - muzica surs de
eustresuri majore,conduce la o stare de relaxare, poate avea i un caracter stimul
ator, referindu-ne aici la stimularea psihic( cresterea randamentului cognitiv, s
timularea creativitii),sau conduce la o stare de euforie n concluzie, exist multe me
tode, strategii i programe pentru prevenirea, combaterea si nlturarea stresului psi
hic. Indivizii trebuie sa apeleze la una sau mai multe dintre acestea atunci cnd
contientizeaz prezena stresului, n funcie de particularitile lor individuale. Nu nsea
a dac una din tehnici a dat rezultate bune n cazul unei cunotine, va avea aceleai rez
ultat i pentru o alt persoan. 1.3.STRESUL ORGANIZAIONAL 1.3.1.nelegerea fenomenului de
stres organizaional Stresul organizaional reprezint una din categoriile stresului
psihic cel mai des menionate n prezent, fiind generat de acei ageni stresori care a
par la locul de munc, n organizaia unde lucreaza individul, printre aceti ageni stres
ori putem meniona: relaiile conflictuale ntre colegi sau ntre subordonaii i efi, condi
le de munc, ambiana,probleme de comunicare att pe verticala ct i pe orizontala. n lite
ratura de specialitate, putem observa c pentru unii autor stresul organizaional se
confund cu cel ocupaional, iar pentru alii stresul organizaional e cel ce caracteri
zeaz organizaia, din punctul de vedere al intensitii i al manifestrilor specifice. El
st la baza celor mai multe cercetri realizate n ultimii ani, datorit contientizrii nev
oi de asigurare a unei sntii fizici i psihice a tuturor membrilor 30
organizaiei. n primul rnd s-a ncercat evaluarea costului stresului, att pentru organi
zaii ct i pentru ntreaga societate.Referindu-ne la costul stresului, s-a observat c o
rganizaiile au tendina de a ignora acest aspect, doar lund n considerare apariia anum
itor afeciuni i boli la membrii organizaiei, boli ce astzi sunt cunoscute sub numele
de ,, boli cauzate de stres(exemplu: bolile coronariene, depresia, alcoolismul,
etc) Pe baza studiilor i cercetrilor realizate legate de costul stresului pentru s
ocietate, s-a precizat c de exemplu n Marea Britanie, Centrul Economic al sntii consid
era ca aproape 1.8 miliarde de lire sterline sunt cheltuite pe an pentru alcooli
smul din industrie, 541,51 milioane de lire sterline pentru absenteismul datorat
mbolnvirilor. n ceea ce privete existena bolilor de inim, se consider c ri precum
a, Frana, Irlanda se afl n fruntea clasamentului. n Statele Unite ale Americii se ob

serv c n anii ' 90, 9 din 10 americani declar c sufer de stress intens, cel puin de do
ori pe saptmn, n timp ce unul din patru consider c se confrunt cu aceast stare de str
zilnic.De asemenea ntr-o anchet realizat de instituia Blue Cross Blue Shield se arat
ca aproximativ 65% din toi muncitorii americani definesc meseriile lor ca fiind s
tresante. Se arat i c efectele stresul se repercuteaz asupra productivitii,( scderea e
) a zilelor de munc lucrate (prin fenomenul absenteismului), a costurilor presupu
se de asigurrile medicale, etc. n literatura de specialitate, se precizeaz c stresul
organizaional apare datorit unei aciuni concomitente sau nu a agenilor stresori fiz
ici( ambiana de lucru, zgomot, luminozitate prea puternic/slab etc), chimici ( subs
tane chimice , noxe etc), psihologici. Stresul organizaional se concretizeaz i sub f
orma acelor reacii emoionale, cognitive si fizice, datorate solicitrilor, specificu
lui locului de munc, a mediului de munc, a climatului organizaional.Aceste solicita
ri conduc la apariia stresului organizaional datorit faptului c ele nu corespund res
urselor, capacitilor, trebuinelor unei persoane, producnd tulburri i chiar vtmarea st
de sntate a individului, dar i la nivele nalte de distres i a sentimentului neputinei
ce este resimit de individ n soluionarea sarcinilor, activitilor, problemelor cu care
se confrunt. Stresul organizaional este neles de individ ca aceea presiune excesiv d
in partea mediului su de munc, iar reacia la aceasta va conduce la apariia unora din
tre efectele stresului organizaional. Cercetrile asupra fenomenului de stres organ
izaional s-au concentrat asupra a patru domenii principale i anume: probleme de de
finire i msurare a stresului, relaiile existente ntre stres i inter-relaiile familie/
munc, relaiile dintre stres i cariera profesional, dar i asupra rolului important juc
at att de mediul social i cel familial n prevenirea stresului. Fenomenului stresulu
i organizaional trebuie neles din perspectiva organizaieiorganizaiilor unde este desc
ris/studiat, dar si a tipurilor de persoane implicate.Datorit particularitilor indi
viduale ale persoanele implicate n procesul muncii( referindu-ne la existena difer
enelor n perceperea semnificaiei unei cerine/sarcini), datorit diferitelor tipuri de
activiti,de climat organizaional, de lideri, tipului de comunicare preferat, i alte
aspecte,fenomenul stresului organizaional nu are acelai impact pentru toate organi
zaiile. n explicarea fenomenului de stres organizaional am ajuns i la conturarea une
i definiie proprie a acestui fenomen.Astfel c stresul organizaional reprezint un ans
amblu de reacii att organice( creterea pulsului, oboseala fizic cronic,etc.)ct i psiho
ogice( tensiune, ncordare, frustrare ), aprute ca urmare a unuia sau mai muli ageni
stresori din mediu de lucru, soldate cu efecte negative pe termen lung sau scurt
. 31

Stora ( 1999) prezinta modelul stresului organizaional conceput de Cooper, care p

rezentate sursele stresului , caracteristicile individuale( la care e adugat relaia
munc - familie),simptomele de sntate(mprite n simptome individuale i organizaionale
aladiile ce au aprut ca rezultat al unora dintre simptome, si legtura ntre toate ac
este elemente. Un model al stresului ce este prezentat de Iamandescu(2002) a fos
t realizat de Theorell si Karasek.,ce consider stresul drept un complex situaional
tridimensional, alctuit din : 1) amplitudinea i calitatea solicitrilor ( plcute- ne
plcute) 2) posibilitate de control i decizie ( active-pasiv) asupra sarcinii Acest
e doua dimensiuni sunt reprezentate pe axe perpendiculare. Prin combinarea valor
ilor lor extreme ( nalt, sczut), se delimiteaza patru cadrane, ntre care se observ dis
tresul maxiv pasiv ( reprezentat prin solicitare crescut i control decizional mini
m) i la cellalt pol distresul minim activ( solicitare redusa, control decizional m
inim) 3)suportul social ce este neles ca un filtru ce poate atenua efectele negati
ve ale stresului.
Distress minim activ Solicitare Minim Maxim
Control
Distres maxim pasiv Minim( rol pasiv)
Figura 1. Model stres profesional Theorell , Karasek , modificat dup Siegrist prel
uat din Iamandescu(2002) Cnd ne referim la fenomenul de stres organizaional trebui
e s ne referim la fiecare parte a organizatiei, astfel la cele patru tipuri de st
ress ce aprea n orice organizaie, i anume: stresul individual, stresul interpersonal

, stresul grupal si stresul organizaional. a. stresul individual n ceea ce privete

acest tip de stres , ageni stresori in de structura de personalitatea ( introverti
t-extrovertit, sau tipul A i B de personalitate), tipul de reactivitate emoional, d
e caracteristicile comportamentale i atitudinale, dar i de stilul cognitiv i capaci
tile intelectuale ale fiecrui individ, de percepiile individului legate de situaiile
de munc , etc. Moise(2006) consider c stresul individual poate fi analizat din punc
tul de vedere a dou dimensiuni i anume: cea de eustres-distress i cea de de adaptar
e-mobilizare, rezultnd 4 situaii specifice: 1)persoan cu eustres pe dimensiunea ada
ptare- individul ncearc s se conformeze situaiei i astfel s previn conflictul. Astfel,
acest caz putem consider c avem de a face cu o ajustare la mediu cu efecte poziti
ve n ceea ce privete adaptarea; 2)persoana pe eustres pe dimensiunea mobilizare- i
ndividul nu dorete s renune la nimic pentru a putea obine succesul, caracterizndu-se
prin comportament de lupta ;3)persoana cu 32

distress pe dimensiunea dezadaptare- individul va accepta o situaie ce e frustran

t pentru el, i reuind s se acomodeze la ea, va tri sentimentul izolrii i nemulumire;
ersoana cu distress pe dimensiunea demobilizare comportamentul individului e cel
de renunare, de fug. Aceasta persoan se simt fr energie i fr motivaia de a continu
tres relaional reprezint aceea stare de stres ce caracterizeaz o relaie ntre dou sau
ai multe persoane, iar tip de stress va fi abordat din punctul de vedere al pers
oanelor aflate n relaie.Poate fi ntlnit n cadrul relaiilor dintre colegi, n cadrul unu
grup care are drept scop principal ndeplinirea unei sarcini, dar persoanele impl
icate au concepii i percepii diferite n ceea ce privete realizarea sarcinii.Datorit ex
istenei acestora, putem considera c ne confruntm cu un stres relaional. c. stres gru
pal acest tip de stres trebuie analizat din punctul de vedere att al caracteristi
cilor indivizilor, dar i a relaiilor dintre indivizi, ce formeaz acel grup. De acee
a atunci cnd studiem o problem la nivelul grupului, n studiul nostru trebuie s porni
m ntotdeauna de la nivelul micro. Aa cum un individ se poate caracteriza printr-o
buna adaptare la stres, la fel i grupul de indivizi se va putea caracteriza print
r-un anumit tip de adaptare i reacie la ageni stresori. d. stresul organizaional est
e acel fenomen care se ntlnete la nivelul unei organizaii, i oarecum desprins din cel
elalte tipuri de stress prezentate mai sus. Nu trebuie ns s considerm stresul organi
zaional ca fiind o simpl suma a stresului individual.. Atunci cnd analizam stresul
organizaional, vom realiza analize att la nivel individual, interpersonal dar i gru
pal. Chiar dac stresul organizaional nu este suma acestor trei tipuri, ele trebuie
avute in vedere n orice analiz asupra stresului organizaional. n afara celor trei t
ipuri de stres,n analiza stresului organizational trebuie s studiem i o serie de va
riabile organizaionale cum ar fi: cultura organizaionala, stilul de conducere, reel
ele de comunicare etc. 1.3.2. Ageni stresori n organizaie Definiie.Prezentare.Consec
ine Problematica stresului organizaional ridic i va ridica probleme att cercettorilor
domeniu, dar i organizaiilor.De aceea, este necesar s prezentm ageni stresori ce car
acterizeaz acest tip de stres psihic. nainte de prezentarea agenilor stresori din c
adrul organizaiei, trebuie sa precizm c sunt diferii de la un post la altul, dar i de
la un individ la altul, care pot ocupa aceeai poziie, dar care au un stil persona
l i o personalitate diferit. De exemplu: ne putem confrunta cu suprancrcarea rolului
, i pot exista angajai care pot face fa acestei situaii fa de alte persoane care nu
organiza optim activitile sau anumite detalii legate de sarcinile de munc. Seyle c
onsider c ageni stresori din organizaii sunt reprezentai de orice eveniment sau situai
e prezente n aceea organizaie, care solicit adaptarea individului. n ceea ce privesc
ageni stresori din cadrul organizaiei, Iamandescu( 2002) i amintete pe urmtori: 1)co
ndiii de ambient organizaional , cum ar fi: zgomotul, poluarea prin noxe chimice,
aglomeraia( nteleas n sensul existenei unei multitudini de birouri- astfel ajungndu-se
la situaia n care angajatul s nu mai dein un spaiu al su), ce pot fi reglementate de
rgonomie.;2)Condiiile relaionale dein un rol extrem de important n apariia distresulu
i , dar i a eustresului atunci cnd avem de a face cu relaii colegiale excelente, ex
istena unor momente de destindere, ce sunt nsoite de anumite glumie, o atmosfera pri
etenoasa, favorizandu-se astfel comunicarea;3)Condiii legate de caracterul genera
l al muncii- Iamandescu amintete suprasolicitarea 33

( cantitatea muncii, termene limit pe durat scurt de timp ), dar i amortizarea inten
sitii stresului n cadrul relaiilor existente ntre capacitatea decizional, natura solic
itrilor i suportul social. La baza unora dintre ageni stresori st organizaia, cu elem
entele sale i caracteristicile sale,de aceea trebuie s prezentm acele caracteristic
i ale organizaiei care pot deveni ageni stresori sau care pot contribui la apariia
unor ageni stresori,menionate de Tosi(1986): 1) nivelul organizaional n acest caz sa descoperit c de cele mai multe ori manageri se vor confrunta cu ambiguitate i co
nflict de rol, pentru c ei au o mare responsabilitate pentru alii ceea ce duce la
probleme de eficien, legate de constrngerile de timp i suprasolicitarea rolului.Anga
jai pot avea probleme legate de conflictul de rol n raport cu cerinele supervizoril
or i cu resursele care le sunt oferite;2) complexitatea organizaionala, care se re
fer la existena unei multitudini de cerine, sarcini i legturi, relaii complicate, exis
tente n organizaie;3) Masura n care organizaia se schimb n cazul schimbrii mediului,
laiile interne din cadrul muncii se vor schimba, va aprea anxietatea i incertitudin
ea cu privire la slujba deinuta, i astfel un nivel nalt de stres n acele organizaii;
4) rolurile de granite - cnd o persoana deine o pozitie de grania ntr-o organizaie, d
e cele mai multe ori se confrunt cu conflictul de rol. Principali ageni stresori,
ce reprezint cauza principal a stresului organizaional sunt reprezentai de conflictu
l de rol i ambiguitatea rolului, alturi de suprancarcarea/ subsolicitarea rolului,
responsabilitatea pentru alii, politicile organizaionale, lipsa participrii , condii
ile de munc, dezvoltarea i planificarea carierei, climatul organizaional, cultura o
rganizaional, structurile organizaionale, ageni stresori ai grupului, tensiunile fam
iliale, 1. Conflictul de rol - n cadrul unei organizaii, fiecare membru al su ocup u
n rol, ndeplinnd astfel o funcie. Din punctul de vedere al psihologiei social indus
triale, rolul reprezint ; ,, grupul de activiti pe care o anumit persoan l efectueaz c
nform postului pe care l ocup( Floru,1974 p.71).Astfel, individul prin rolul pe ca
re l ndeplinete, mpreun cu ceilali membri ai organizaiei vor contribui prin activitate
lor la ndeplinirea scopurilor acelei organizaii,astfel fiecare rol se va intersec
ta cu alte roluri, formnd setul de roluri al acelei persoane. Gordon(1987) consid
er c conflictul de rol apare atunci cnd exist diferene n ceea ce privesc ateptrile le
e de ndeplinirea unui ro. Astfel, sa spunem c un angajat dorete s realizeze o serie d
e sarcini dar managerul consider c angajatul poate s ndeplineasc i alte sarcini n afar
e cele stabilite de el. Floru(1974) definete conflictul de rol ca reprezentnd acel
e situaii n care o persoana ce ocup o anumit funcie n cadrul unei organizaii va fi sup
s unor presiuni i solicitri contradictorii, chiar de multe ori incompatibile ntre el
e,care vor avea i o anumit intensitate i orientare. Ideea unei contradicii e susinut i
de Person, citat de Tosi(1986) care leag apariia conflictului de rol de contradicia
dintre cerinele organizaiei i valorile unei persoane Exist diferite forme ale situai
ilor conflictuale. De exemplu, o persoan se poate confrunta cu situaia n care manag
erul de departament i directorul executiv vor emite dispoziii contradictorii.De as
emenea, conflictul de rol poate aprea datorit suprancrcrii cu sarcini, iar persoana n
u mai cunoate care i este scopul n organizaiei, nu va putea face fa acestor sarcini, n
eputnd s le ierarhizeze n funcie de importana lor. O data cu cercetrile realizate la U
niversitatea din Michigan , Kahn i colaboratori definesc conflictul de rol, ca ,,
manifestarea simultan a dou sau mai multe seturi de presiuni , care vor intra n con
flict cu un alt set de activiti( care sunt aproape 34
imposibil de ndeplinit)."( apud. Bateman, p.533) De exemplu, un supervisor poate
fi presat de superiori s maximizeze producia subordonailor i n acelasi timp s evite pr
obleme morale care pot conduce la absenteism, greve. n majoritatea definiiile conf
lictului de rol din literatura de specialitate, se accentueaz presiunea simit de an
gajat ca urmare a cerinelor multiple, diferite,contradictorii adresate acestuia d
e diferite persoane, care vor intra n conflict. Tosi(1986) prezint mai multe tipur
i de conflicte care pot aprea n cadrul organizaiei, acestea sunt : a. conflictul de
rol ,, intrasender se refer la ateptrile incompatibile venite de la o singur persoan
a. De exemplu: un manager poate atepta creterea produciei subordonailor, dar nu le v
a oferi resursele suplimentare pentru ndeplinirea acestei cerine; b.conflictul de
rol ,, intersender apare atunci cnd dou sau mai multe persoane au cerine incompatibi

le pentru o persoana. De exemplu, un angajat primete o sarcin de la managerul de d

epartament i o alta diferit, care va intra n contradicie cu prima, de la managerul d
e top. La cele de mai sus, Gordon(1987) adaug alte trei forme de conflicte de rol
:1) conflictul inter-rol apare atunci cnd expectaiile diferitelor roluri vor intra
n conflict. De exemplu: o mam care trebuie s aib grij de copilul ei bolnav dar n acel
ai timp s performeze la locul de munc; 2) Conflictul persoan-rol apare atunci cnd ate
trile presupuse de anumite roluri vor nclca valorile i principile morale ale unei pe
rsoane.Un angajat care este obligat s lucreze ntr-o zi de srbtoare, sau s participe l
a anumite activiti care contrazic valorile sale morale sunt exemple de acest tip d
e conflict; 3)Suprancrcarea rolului o form complex de conflict de rol, ce apare cnd a
eptrile privitoare la activitatea unei persoane sunt n contradicie cu posibilitile i r
esursele necesare pentru a performa sarcinile cerute.De exemplu, o persoan cu un
job full-time, care urmeaz cursurile de master ale unei faculti, dar care are i resp
onsabiliti familiale, va experimenta un astfel de tip de conflict de rol. Privitor
la efectele conflictului de rol, Tosi(1986) precizeaz c un conflict de rol de niv
el nalt se va asocia cu existena tensiunilor la locul de munc,nivele sczute ale sati
sfaciei n munc i ncredere sczut n organizaie.Kahn,citat de Tosi(1986) l asociaz de
sczut al satisfaciei n munc, nivele nalte de tensiune interpersonal, de ncredere i r
ect, scdere a siguranei oferite de organizaie i un sentiment de anxietate datorat sl
ujbei n sine. De asemenea, Kahn precizeaz c n ciuda efectelor sale negative, conflic
tul de rol un poate fi exclus din organizaie,dar acesta sugereaz c acesta poate fi i
nut sub control n anumite limite rezonabile. 2. Al doilea agent stresor important
l reprezint ambiguitatea rolului.Pe msura specializrii muncii, a noilor metode tehn
ologice, ambiguitatea rolului tinde sa devin o adevrat problem pentru organizaiile ac
tuale,afectnd cam 35% sau chiar 60% din angajai, reprezentnd alturi de conflictul de
rol unul din cei mai ntlnii ageni stresori. Kahn i colaboratori si, referindu-se la a
cest factor generator de stres, l compar cu condiia atmosferic. Astfel, ambiguitatea
obiectiv este asemuit cu condiia atmosferic nefavorabil (cea, vizibilitate redus e
ar n cazul n care atmosfera este clar, persoana nu poate face bine distinciile, dar
de aceast dat din cauze subiective (fiziologice sau psihologice).( apud.Floru,1974
,p.73) Bateman(1986) definete ambiguitatea rolului prin starea de incertitudine c
e e resimit de individ la nivelul slujbei sale. Aceast incertitudine referndu-se la
ateptrile altora cu privire la performana unui individ, pai necesari atingeri acesto
r ateptri i consecinele comportamentului individului.O persoan cu un grad nalt al ambi
guitii rolului, nu deine nici un plan pentru a-i ghida comportamentul su. n 35

sublinierea ideii de mai sus, Bateman(1986) prezint concepia lui Kahn, ce consider
c scopurile eficiente se bazeaz pe predicia evenimentelor viitoare. Ambiguitatea ro
lului va fi ntlnit mai ales la noii angajai, care nu primesc destule informaii legate
de postul pe care l ocup i responsabilitile sale, dar i informaii legate de organiza
Acest nou angajat care nu va cunoate activitile principale ale organizaiei, i de ase
menea rolul su n organizaie, nu i va cunoate scopul i astfel va experimenta ambiguitat
a rolului. Exist o multitudine de cauze pentru explicarea lipsei de informaii din
cadrul unei organizaii sau al unui departament al acesteia. Exist situaii n care ace
ast lipsete cu desavrire, dar i situaii n care ea nu este pus la dispoziia celor ce
voie de ea. Apariia acestui agent stresor va fi determinat de lipsa/insuficiena inf
ormaiilor clare i oportune necesare rezolvrii corecte a sarcinilor. Persoana care s
e confrunt cu ambiguitatea rolului nu cunoate cu exactitate obiectivele i sarcinile
ce i revin, performanele ateptate de organizaie, precum i criteriile de control, eva
luare i motivare. Ambiguitatea rolului difer de la un individ la altul, astfel exi
st persoane care i doresc un nivel nalt de structurare a vieii lor, att profesionale c
i personale, n timp ce alte persoane sunt mai tolerabile, fcnd chiar fa ambiguitii c
ine. Ambiguitatea trit de membrii unei organizaii, deriv din ambiguitatea obiectiv, f
iind diferit i marcat de trsturile proprii de personalitate. Intensitatea stresului g
enerat de ambiguitatea rolului este n strns legtur cu capacitatea de a tolera, n gener
al, ambiguitatea, capacitate diferit de la un individ la altul. Cu ct ambiguitatea
trit este mai mare, cu att cresc tensiunea nervoas i anxietatea. n afar de importana
rticularitilor individuale pentru apariia ambiguitii rolului, exist i alte aspecte imp
rtante,cum ar fi nivelul general al presiunii exercitat de cerintele organizaiei,

cel mai important fiind exigena fa de greeli. Cu ct aceasta este mai mare, cu att aver
siunea fa de ambiguitate crete. Dac ns n cadrul organizaiei sunt tolerate greelile,
i cnd sunt neintenionate i nu se repet,incertitudinea este de multe ori preferat ruti
nei. Atunci cnd climatul organizaional este protectiv i suportiv, ambiguitatea pare
sa fie mai uor tolerabil, i uneori preferat n cazul unor roluri cu nivel nalt de stru
cturare. Acest lucru nu este surprinztor. Astfel existena unui anumit nivel de lib
ertate, autonomie n cadrul unei slujbe va nsemna creterea ambiguitii. Ambiguitatea ro
lului poate apare i n asociere cu liniile ierarhice, mai ales la nivel managerial,
din cauza existenei lipsei claritii definirii postului i a responsabilitilor acestuia
. ns, ea poate fi ntlnit i la subordonai, crora manageri nu le clarific responsabili
copurile organizaiei i ale departamentului n care lucreaz. Ea mai poate aprea i datori
t deficienelor in proiectarea postului, deoarece neindicarea clar n fia postului care
sunt atribuiile i responsabilitile postului,subiectul nu va cunoate care i este scop
ul i rolul n organizaie. Tosi(1986) prezint dou tipuri de ambiguitate a rolului, i anu
me: 1)ambiguitatea legat de sarcin reprezint aceea incertitudinea legat de ceea ce o
persoana trebuie sa realizeze. A doua form apare atunci cnd o persoana nu e sigur
de modalitatea n care este evaluat de ceilalti. O persoan poate experimenta acest t
ip de ambiguitate atunci cnd criteriile de evaluare sunt neclare dar i cnd nu primet
e feedback de la ceilali. Asemenea conflictului de rol i ambiguitatea rolului, se
asociaz cu reacii emoionale,cu insatisfacia n munc, mai mult tensiune asociat muncii,
vele sczute de ncredere n sine i un sentiment nalt de inutilitate( Kahn, 1964). Alte
cercetri arat c ambiguitatea rolului e asociat cu anxietatea i cu ameninarea. 36

n situaia n care ambiguitatea rolului nu poate fi evitat, managerul trebuie s amelior

eze efectele stresului sau s asigure un climat mai suportiv, i chiar oferirea unei
atenii speciale acelor persoane care sunt cele mai vulnerabile la ambiguitatea r
olului. Gordon(1987) prezint punctul de vedere al lui Kahn i al colaboratorilor si,
care consider c orice persoan ce deine un rol trebuie s cunoasc ase tipuri de informa
i anume:1) legate de ateptrile celorlali privitoare la ndeplinirea acestui rol ; 2)
cunotiinele deinute de o persoan legate de activitile necesare ndeplinirii unui rol da
i interaciunile interpersonale pe care le presupune acel rol ; 3) informaiile deinu
te referitoare la consecinele performrii sau nu a rolului respectiv ; 4) comportam
entele sau atitudinile, c cerute de acel rol, care pot s fie pedepsite sau din co
ntr recompensate ; 5) cunoaterea acelor atitudini i comportamente ce sunt recompens
ate sau din contr pedepsite, dar i referitor la acele comportamente i atitudini ale
celorlali care trebuie recompensate sau pedepsite ; 6) o persoan trebuie s cunoasc
acele comportamente i atitudini care vor satisface sau nu nevoile sale personale.
Dac aceste informaii sunt deinute, persoan n cauz nu va experimenta ambiguitatea de r
ol, i nu va cunoate efectele sale negative. Poate c nivelul cel mai inalt al stresu
lui apare atunci cand persoana experimenteaza atat conflictul de rol cat si ambi
guitatea. Se pare ca efectele conflictului de rol si al ambiguitatii sunt simila
re, iar atunci cand ambele sunt prezente, nivelul de tensiune este foarte inalt.
(Katz si Kahn, 1978) n afara cercetrilor realizate de Kahn i colaboratori si, i Jacks
on i Schuler au realizat o meta analiz. Aceast analiz a artat ca nivele nalte ale ambi
lor stresori se asociaz cu nivele sczute de satisfacia n munc, i nivele nalte de tensi
ne i anxietate( aa cum au descoperit i alii cercettori), dar coreleaz intr-un grad scz
t cu absenteism i performana n munc. 3. Suprancarcarea/subsolicitarea rolului,este le
gat de caracterul i organizarea muncii, fiind un stresor universal n mediul organi
zaional, fiind legat de caracterul i organizarea muncii.Aproape 45% dintre subieci c
ercetrii lui Kahn s-au confruntat cu nivele diferite ale suprancarcrii rolului. Sup
rancrcarea rolului are loc atunci cnd cineva trebuie s se achite de prea multe ndator
iri ntr-un timp prea scurt, reprezintnd un factor de stres att pentru manageri ct i p
entru ceilali angajai. Derevenco(1992) precizeaz c limita a ceea ce este suprancarcar
ea sau substimularea nu este identic pentru toi indivizi i nici pentru acelai om n mo
mente diferite. De aici reiese c munca ergonomic organizat i de intensitate medie,
desfurat ntr-o ambian corespunztoare, nestresant, solicit optim organismul. Supranc
pare i datorit noilor technologii de lucru, pentru c ele implic obligativitatea nsuiri
i noutilor din domeniul de baz al angajatului, aa cum afirm i Derevenco(1992). Acest e
fort al angajatului se va putea compara cu efectele negative ale stagnrii i persis

tenei unei cerine rutiniere pe o durat ndelungat de timp. Activitatea profesional devi
ne stresant cnd , prin volumul i natura obligaiilor, suprasolicit individul, si se de
sfoar ntr-o ambian social i fizic defavorabil.se observ chiar c suprasolicitarea(
carea) va aprea treptat , pe msur ce aliiobserv c persoana este de ncredere, nerefuzn
arcinile i onorndu-le n cele mai bune condiii i intervin cu noi i noi solicitri. n ac
fel, libertatea ei se diminueaz dincolo de limita suportabilitii. Tosi(1986) consi
der c suprancarcarea apare atunci cnd cerinele muncii sunt foarte multe depiind capaci
e persoanei dar i limita timpului conferit 37

ndeplinirii unei sarcini. El prezint dou tipuri de suprancrcare, i anume:a) cantitativ

cnd persoana are prea multe sarcini de realizat, ce depesc resursele sale.Bateman(1
986) consider c acest tip poate fi ntlnit mai ales n cazul unui novice ce deine un pos
t n cadrul cruia supervizorul su i solicit ndeplinirea foarte multor sarcini. Aceasta
situaie apre, mai ales datorit erorilor datorate seleciei - n care muli indivizi sunt
angajai pe posturi pentru care ei nu dein pregtirea adecvat ; b) calitativ- cnd sarcin
ile ce trebuiesc realizate sunt prea dificile pentru o persoan n afara acestor tip
uri, Bateman(1986) amintete i cel care apare atunci cnd angajatul are foarte multe
sarcini de realizat, dar acestea nu au nici o legtur ntre ele, nu se coreleaz astfel
c agenda sa devine foarte ncrcat. n acest caz, problema nu se rezuma doar la existena
multor ore suplimentare, ci la discontinuitile n activitate i de necesitatea distri
buirii permanente ateniei, care sunt extrem de stresante.Altele se refer la a) cea
ce apare n cazul orelor suplimentare, necesare pentru ndeplinirea i finalizarea un
ei sarcini sau a mai multora asociate.Aceste persoane nu au tip liber,lucreaz pn ta
rziu,iar oboseala i eforturilor lor se acumuleaza; b) cea legat de termenele limit i
presiunea timpului. n cercetrile sale, Kahn i Kiev arat ca aceasta form poate fi ntln
t mai ales la managerii de top i cei de nivel mediu, ce consider suprancarcarea rolu
lui cel mai important . n discutarea problematicii suprancrcrii, Bateman(1986) consi
der c trebuie cunoscut nivelul optim de sarcini cruia un individ i poate face fa. Desi
gur c aceea cantitate optim de munc nu poate fi msurat, dar exista nevoia individului
de a fi ocupat iar munca sa s nu fie monoton.Dar exist i cerina ca dup terminarea pro
gramului de lucru, individul s dein suficient energie pentru treburile personale, da
r i pentru relaxare. n cazul n care cerinele muncii nu mai pot ndeplini aceste reguli
, putem vorbi de suprancarcare. Fiecare dintre angajai va experimenta suprancrcarea
rolului ,dar pot exista situaii n care ea este permanent. De aceea,e considerat un
agent stresor,ea reprezentnd ,,o presiune care il solicita pe individ sa se adapt
eze", aa cum o definete Bateman(1986). Efectele supraincarcarii sunt similare alto
r tipuri de stresori,printre care : consumul de igri, ulcer, probleme cu colestero
lul i inima( Katz si Kahn, 1978). Exist cercetri care evideniaz asocierea dintre supr
ancarcarea de tip calitativ i cantitativ cu anumite tulburri psihice i de comportame
nt, cum sunt : autoaprecierea scazut, nivel al motivaiei sczut, dar i excesul de alc
ool considerat ca un refugiu. Subsolicitarea rolului- reprezint situaia n care munc
a n sine nu are semnificaie pentru abilitile persoanei. Acest stresor apare n acele j
oburi n care persoana e subutilizat, iar munca n sine apeleaz prea puin la abilitile
eprinderile persoanei(Katz&Kahn,1978) i mai ales n cazul automatizrii operaiilor de
munc i a robotizrii. Persoanele cu aceast problem i caracterizeaz munca n douc cuvi
onoton, plictiseal. Acest tip de munc se asociaz cu nivele nalte de abstenteism, nive
l sczut al satisfacie n munc, i un sentiment de nstrainare. Derevenco(1992) consider c
ctivitile caracterizate printr-un nivel sczut de solicitare, monotonie, rutin , care
se desfoar ntr-o ambian de stimuli cu intensitate egal cu caracter repetitiv, vor con
uce la o scdere relativ rapid a nivelului starii vigilante, o posibil reducere a pu
terii de concentrare, ajungnd pn la tendina de prsire a activitii respective, de ctr
ajat. 4. Responsabilitatea pentru alii- reprezint un alt agent stresor, ntlnit mai a
les n cazul managerilor i a directorilor. Pentru manager, eficiena sa depinde de ma
sura n care cei care lucreaz pentru acesta i realizeaz sarcinile atribuite., iar dac a
cetia uni ndeplinesc sarcinile,nu are suficiente ncredere n ei, el va experimenta str
esul ca urmare a lipsei controlului su asupra stresorilor.Responsabilitatea pentr
u alii implic i 38

luarea anumitor decizii, cum ar fi: ce oportuniti de promovare exist, ce salariu le

poi oferi angajailor etc. Asfel managerul deine o imens influen asupra vieiilor angaj
lor si,acest lucru poate conduce la presiune pentru un manager care trebuie s se l
upte ntre responsabilitatea lui in funcia sa, i sentimentele sale pentru angajai. Pr
esiunile legate de responsabilitatea pentru alii apr din dorina managerului de a mpca
interesele organizaiei cu cele ale diferitelor categorii de persoane, cum ar fi
: angajai, clieni, acionari, furnizori etc. .El va trebui s asculte anumite cerine, p
lngeri ale angajailor, s participle la anumite conflicte ntre angajai sau ntre diferit
e grupuri de angajai, mediindu-le, promovnd cooperare. Printre alte efecte datorat
e acestui tip de agent stresor se numr i anumite probleme de sntate, cum ar fi hipert
ensiunea, ulcerul etc., dar i simptome psihologice, cum ar fi anxietatea, tensiun
e. Cercetrile au artat c responsabilitatea pentru alii conduce la un nivel nalt de st
res fa de responsabilitile managerului legate de factori nonpersonali, cum ar fi bug
etele, proiectele etc, aa cum prezint i Steers(1988). 5. politicile organizaionale Din cercetarile lor, Kahn si Kiev au ajuns la concluzia c angajai consider politic
ile organizaionale ca fiind al treilea agent stresor care poate sa-i afecteze.( p
rimele dou sunt suprancarcarea si ambiguitatea rolului) Acest lucru arat faptul c n c
adrul organizaiei, fiecare depinde de cellalt n realizarea sarcinilor lui. De aceea
, o condiie important pentru aceasta o reprezint cooperarea ntre membri organizaiei.
Dac acest lucru nu se produce, va aprea frustrarea i resentimentul.Politicile organ
izaionale sunt cele mai stresante pentru acele persoane care nu reuesc s se adaptez
e eficient la aceste, datorit personalitii lor, i care au nevoie puternic de realizri,
dar care au o nevoie mic de putere,dein un set rigid de valori.Nu putem totui afir
ma c aceast surs de stres este ntlnit doar la o anumit categorie de persoane,ea poate
prea i n situaia n care membri organizaiei doresc lucruri diferite iar consensul se po
ate obine doar prin formarea unor coaliii. 6. Lipsa participrii e un alt agent stre
sor care poate aprea n unele dintre organizaii, mai ales n cazul subordonailor, ce se
asociaz cu nivel nalt al conflictului de rol i al ambiguitii, iar persoana care trec
e prin aceast situaie are sentimentul c nu deine control asupra mediului, n cazul nos
tru asupra locului de munc, a sarcinilor i a responsabilitilor avute, aa cum precizea
z i Tosi(1986). Acest agent stresor apare atunci cnd angajailor nu li se permite s pa
rticipe la acele decizii care le afecteaz munca,referindu-se i la excluderea opini
ilor, a cunotiinelor angajailor n luarea deciziilor,aa cum arat i Steers(1988).Acesta
enioneaz un studiu realizat de French i Caplan,care au concluzionat c:participarea s
e coreleaz cu un nivel sczut al conflictului de rol, relaii bune cu ceilali, nivel s
czut de ambiguitate i de aceea creterea participrii reprezint una din modalitile prin
are se poate reduce stresul la locul de munc. Efectele acestui stresor se refer la
apariia efectelor simptomelor stresului, scderea motivaiei pentru munc, scderea prod
uctivitii etc, iar o strategie important de combatere a acestui agent stresor e cea
a permiterii angajailor s ia parte la deciziile care i implic direct pe ei i munca l
or. 7. Condiiile de munc reprezint un alt agent stresor, amintit de muli autori, pri
ntre care Don Helliriegel, Bogathy etc.Cnd ne referim la condiiile de munc lum n cons
iderare temperaturile extreme, zgomotele, radiaii, poluare, vibraii, lipsa luminii
etc. Studiile au artat c existena unor condiii de munc ineficiente se va asocia cu s
cderea performanei, uneori aceast scdere e chiar marcant i alte efecte specifice i alt
r ageni stresori. De aceea organizaia va trebui s contientizeze aceste condiii de mun
c i s le mbunteasc n vederea combaterii stresului i creterii performanei. 8.Dezvo
nificarea carierei majoritatea stresori care se asociaz cu dezvoltarea i planifica
rea carierei se refer la securitatea conferit de slujb, la 39
existena promovrilor, a trasferurilor i a oportunitilor de dezvoltare. Atunci cnd post
urile, departamentele, echipele de munc i chiar ntreaga organizaie trec prin anumite
restructurri, angajatul i va pune o serie de ntrebri legate de performana sa, de sigu
rana postului su, de promovarea sa. Aceste intrebri i preocupri ale angajailor vor put
ea determina apariia stresului organizaional. Nepromovarea dar i promovarea prea ra
pid a angajatului reprezint surse de stres, deoarece n cazul nepromovrii angajatul v
a experimenta subsolicitarea, iar n ceea ce privete promovarea rapid, el se va conf
runta cu suprasolicitatea, deoarece responsabilitile noului post depsesc resursele
sale, fiindu-i necesar un efort prea mare pentru ndeplinirea sarcinilor i cerinelor

. Stora(1999) menioneaz c se pot identifica dou surse principale de stres din punctu
l de vedere al acestui agent stresor, i anume: a) stresul legat de diferite etape
din carier; b) stresul ce e cauzat de frustrrile induse de statutul profesional. n
ceea ce privete prima surs, Stora menioneaz c n fiecare etap a carierei sale, individ
l va fi supus unor tensiuni i ncercri, de exemplu : la nceput, un individ trebuie s i
ntre ntr-o compeie intens, cu scopul de a obine un statut nalt i de a avea un ctig ma
A doua surs se refer la procedeele de promovare i la schimbrile sociale i culturale
din societate. 9. Climatul organizaional - reprezinta mediul , organizaia n care an
gajai i realizeaz munca. De asemenea se poate referi la departamentul unei organizaii
, la o filiala a acesteia sau chiar la ntreaga organizaie. Aceasta afecteaz tot ce
se ntmpl n organizaie, iar el va fi afectat de tot ce se ntmpl n organizaie. Climat
nizaional va fi asociat cu obiectivele i particularitile legate de activitate de mun
c ale unei organizaii.Climatul organizaional, consider Nystrom(1990) ,reprezint senti
mentele, atitudinile i tendinele comportamentale ce caracterizeaz viaa dintr-o organ
izaie i care pot fi msurate operaional prin percepiile membrilor si. Davis(1985) afirm
c angajai au anumite ateptri legate de climat, ei pot simi satisfacie, dar i frustare,
datorit percepiilor aceastora legate de el. De aceea putem reprezenta climatul org
anizaional sub forma unui continuum ntre favorabil i nefavorabil. El este msurat pri
n intermediul unor ntrebari ce sunt legate de sigurana, ncrederea angajailor n organi
zaie. Cnd ne referim la climatul organizaional ca agent stresor, trebuie s afirmm c i
cesta ca i alii ageni stresori, va afecta n mod difereniat pe angajai. Altman prezint
n studiu care a msurat climatul organizaional, prin folosirea unor termeni ca inti
mitate, spririt de echip, rceal, orientarea produciei. Asistentele medicale, adminis
tratori de spitale au fost rugai s-i exprime percepiile lor legate de climatul organ
izaional. Astfel c asistentele au asociat climatul organizaional cu un nivel nalt al
spiritului de echipa, iar administratori cu un nivel nalt de respect. 10. Cultur
a organizaional Horia Pitariu(2007) prezint definiia lui Nystrom legat de cultura org
anizaional, aceasta reprezintnd ,,o sintez de valori, norme, convingeri i presupuneri
adoptate de un grup de indivizi care activeaz ntr-o organizaie Ca i n cazul climatul
ui organizaional, i cultura organizaional va fi diferit de la o organizaie la alta".(
apud.Horia Pitariu, 2007, p11). Altman prezint concepia lui Deal i Kenedy , care au
identificat 4 tipuri de culturi , i anume: a) tipul dur ( ,, macho"); b) tipul c
are muncete mult/joac tare ; c) tipul care ,,pariaz" organizaia ; d) tipul proces (
ce se bazeaz pe proceduri ). Ei arat c primul tip de cultur se va caracteriza prin f
eed-back i risc ridicat de stres, iar membri acestui tip de cultur se caracterizea
z prin rapiditate n comportament i competiia dintre ei. Acest tip de cultur va aprea n
contradicie cu tipul de cultur n care angajai respect regulile i au o via foarte stru
rat. n cazul a dou situaii , cultura organizaional va conduce la stresul organizaional
i anume: a) un individ care este mai docil, mai 40

blnd, aflndu-se ntr-un mediu nepotrivit, de ex.: o persoan de tip proces va trebui s
se adapteze la o cultur de tip macho; b) indiferent de cultur, chiar i acei indiviz
i care fac faa majoritii situaiilor, pot s fie stresai de o anumit situaie. De ex.: u
ndivid care e adaptat la cultura de tip macho, se va putea confrunta cu sentimen
tul potrivit cruia munca i relaiile dintre colegi sunt epuizate. 11. Structurile or
ganizaionale se caracterizeaz printr-o multitudine de forme i configurai. Exist organ
izaii birocratice, avnd o sfer a controlului ngust, altele se caracterizeaz printr-o d
eschidere fa de control. Astfel de structuri vor influena modul n care se vor soluion
a problemele,putnd avea un rol important n apariia sau nu a stresului organizaional.
De exemplu:un individ care se caracterizeaz prin autonomie, independen, va experim
enta stres n cazul unei organizaii birocratice. 12. Ageni stresori ai grupului orga
nizaiile lucreaz cu indivizi, care fac parte din anumite departamente, filiale, fo
rmnd astfel anumite grupuri,astfel i factori de stres ce afecteaz grupurile vor con
duce la apariia stresului organizaional. Printre aceti ageni stresori, trebuie s menio
nm : lipsa coeziunii ( se refer la situaia n care exist indivizi care nu fac parte di
ntr-o echip sau al cror grup nu are nici un status ), suport inadecvat al grupului
( ce apare n cazul grupurilor dezorganizate, care nu au o direcie precis de lucru,
i nu ofer suport membrilor si), conflictul intra i intergrup ( apare atunci cnd exis
t nenelegeri ntre diferite grupuri; conflictul intragrup se asociaz cu satisfacie sczu

pentru munc, nivel nalt al stresului organizaional etc; conflictul intergrup va cre
a anumite probleme organizaiei atunci cnd o sarcin este atribuit mai multor grupuri,
i acestea trebuie s coopereze n vederea realizrii sarcinii) 13. tensiunile familial
e- dei nu reprezint un agent stresor organizaional, deine un rol important n apariia s
au nu a stresului organizational. Acest stresor poate avea chiar rolul de amplif
icare a efectelor altor ageni stresori,cum ar fi conflictul de rol si ambiguitate
a rolului. Astfel stresul va aprea ca urmare a timpului mare alocat rezolvrii prob
lemelor profesionale, dar i a interesului alocat acestora n detrimentul problemelo
r familiale. Pe lng ageni stresori menionai anterior,Derevenco(1992) adug: munca n sc
buri (afecteaz motivaia pentru munc, rata metabolismului, nivelul glucozei n snge, ef
iciena mintala etc, conduce la apariia unor boli legate de stress); schimbrile prea
fecvente ale locului de munc sau ale technologiei(conduc la suprasolicitare din
cauza obligativitii nsuirii noutilor respective). n sublinirea ideii c nivelul i tip
ageni stresori sunt specifici pentru fiecare post n parte, precizm c se realizeaz o
distincie ntre ageni stresori care acioneaz numai la nivelul managerilor, i cei care a
cioneaz la nivelul executailor. Astfel la nivelul managerilor vom ntlni urmtori ageni
tresori:1) complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate (caracterizeaz majo
ritatea sarcinilor managerului); responsabilitile ridicate presupuse de funcia de m
anager(conduc la presiuni);2)suprancrcarea rolului (datorat multitudini de sarcini
necesar a fi realizate ntr-o perioad scurt de timp);3) preocuparea pentru viitorul
organizaiei(managerul ocupndu-se de probleme cotidiene,ce nu au o importan foarte ma
re, nu va mai avea timp suficient pentru rezolvarea problemelor de perspectiva);
4) presiunea exercitata de schimbarile din mediu ce vor conduce la situatii in
care luarea deciziilor se va face intrun ritm alert, iar starea de stres va apar
ea ca urmare a constientizarii unor posibile efecte ale unei decizii insuficient
elaborate;5)centralizarea excesiva a autoritatii - stresul apare datorit conflic
tul dintre dorina de a controla cat mai multe activitati i capacitatile fizice, ps
ihice,intelectuale i resursele de timp limitate; 6) prelungirea programului de lu
cru- datorit suprancrcrii. 41

n cazul subordonailor, se pot ntlni urmtori ageni stresori:1)incompatibilitatea cu tip

ul de manager - apariia stresului e determinata de conflictul existent ntre dorina
subordonatului de meninere a postul i tendinta de a riposta fa de anumite comportame
nte, atitudini ale managerului percepute drept neadecvate:2) delegarea in exces
practicata de unii manageri - existena presiunile contradictorii ce apar ntre dori
na de afirmare,promovare i efortul necesar rezolvarii att a propriilor sarcini,dar i
a sarcinilor numeroase,dificile primite din partea managerului;3) condiii improp
rii de munc, referindu-se la anumite caracteristici negative ale mediului de munc
cum ar fi :lipsa unui iluminat suficient,temperaturi extreme etc ;4) teama de pi
erdere a postului stresul apare datorita concedierilor, nesigurantei privind pos
ibilitatea gsirii unui alt loc de munc ; 5) Dispoziiile inaplicabile primite din pa
rtea superiorilor-definete situaia n care o persoana va ncerca s-i explice superiorul
ui situaia inadecvat, acest lucru va fi interpretat de acesta ca un repro fa de incom
petena,gradul redus de informare al acestuia. Stresul va aparea datorita presiune
a dintre autoritate si realitatea situatiei care nu permite aplicarea dispozitie
i in forma primita ;6) Lipsa aptitudinilor sau a pregatirii corespunzatoare post
ului apare datorit incorectitudni procesului de selecie si promovare, care s-a rea
lizat conform altor criterii decat cele profesionale. Referindu-ne la tineri ce
sunt angajai de o perioada scurt de timp ntr-o organizatie, ei se pot confrunta cu
ambiguitatea rolului ( nu iau partea la un program de instruire si pregatire, nu
li se prezinta organizatia in ansamblul ei etc), conflictul de rol ( li se dau
prea multe sarcini, chiar contradictori ntre ele), cu lipsa aptitudinilor sau a p
regtirii corespunzatoare postului (ei nu sunt selectai conform cerinelor ntlnite n fia
postului), condiii improprii de munc, suprancrcarea/subncrcarea rolului (subincarcarea
apare n situaiile n care superiori l considera incompetent pe tanar,neoferindu-i fo
arte multe sarcini de ndeplinit sau din contra i se dau mai multe sarcini dect poa
te realiza,mergndu-se pe premiza c aa va nva. Tineri pot experimenta stresul i n cadr
grupului din care fac parte, putnd s fie exclui din grup din diferite considerente
sau pot face parte dintr-un grup ce nu e privit ntr-o lumin foarte buna de ctre cel

elalte grupuri, dar i datorit lipsei de participare la deciziile importante( consi

derndu-se c nu au experienta destul), i a anumitor probleme legate de dezvoltarea ca
rierei lor (fie nu sunt promova dei dein atributiile si cunostintele necesare unui
nivel ierarhic urmator , fie sunt promovati foarte repede, nefcnd fa responsabilitat
ilor noi). Consecinele stresului organizaional Cnd ne referim la consecinele stresul
ui organizaional, trebuie s precizm c un nivel mediu de stres va fi benefic pentru o
rganizaie, pentru meninerea i creterea productivitii, acest nivel mediu fiind stabilit
de organizaie i membrii si. Stresul organizaional va afecta mai mult sau mai puin me
mbrii organizaiei i organizaia n sine, pe o perioad mai mare sau mai mic de timp.Acest
ea trebuie nelese din punctul de vedere al consecinelor stresului aprute la fiecare
membru al organizaiei dar i din prisma efectelor acestor consecinele asupra ntregii
organizaii. La nivel de organizaie, stresul va avea drept consecine: creterea absent
eismului, reducerea performanelor angajailor( scderea productivitii muncii,a calitii s
rviciilor sau produselor,nrutirea relaiilor cu clienii),deteriorarea reputaiei compani
i. Din aceast cauz, procesul de recrutare i selecie va avea de suferit, deoarece per
soanele cu aptitudini i cunotine foarte bune n domeniu nu vor mai dori s se angajeze
la acea organizaia. Pe lng acest efect, organizaie se poate confrunta cu pierderea c
lienilor, care i vor pierde ncrederea. De asemenea stresul va nsemna pentru organizaie
cheltuirea unor sume de banii,pentru neutralizarea efectelor 42

stresului individual i organizaional, dar i pentru derularea unor programe de manag

ement al stresului att organizaional ct i individual. Cercetrile realizate au evidenia
t faptul c efectele stresului organizaional asupra angajatului se vor concretiza n
probleme de sntate i comportament, vor scdea puterea de concentrare i de decizie, ncre
derea n propriile fore. Printre efectele stresului organizaional se numr i apariia uno
sentimente cum ar fi apatia, nencrederea n forele proprii, sentimentul de inutilit
ate. S-a observat c indivizi stresai vor folosi anumite tranchilizante, alcool, ia
r din aceast cauz vor aprea probleme financiare, n relaiile profesionale i familiale ,
putndu-se ajunge chiar la pierderea slujbei sau la divor. Efectele stresului orga
nizaional la nivel de individ trebuie raportate i la tipul de personalitate, astfe
l c persoanele cu tipul A de personalitate se vor confrunta cu mai multe efecte n
egative ale stresului organizaional dect persoanele cu tipologia B. Zorlenan(1996)
consider c posibilele efecte ale stresului pot fi grupate n cinci mari categorii, i
anume: 1)efecte subiective: anxietate, apatie, oboseal, indispoziie, scderea ncreder
ii n sine, nervozitate, sentimentul de singurtate; 2)efecte comportamentale : pred
ispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendina de a mnca i/sau de a fuma
excesiv, comportament impulsiv; 3) efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta
decizii raionale, concentrare slab, scderea ateniei, hipersensibilitate la critic;4)e
fecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciune
a gurii, transpiraii reci, 5)efecte organizaionale: absenteism, productivitate sczu
t, izolare. n ceea ce privete anxietatea, ea este resimit n cadrul organizaiei de ctr
ndivizi datorit vulnerabilitii acestora n faa unor decizii pe care liderii le iau i cr
ra ei pot s nu le fac fa. ,apare i datorit unor modificri interne, a unei competiii i
rne, a ambiguitii sarcinilor, a conflictelor de rol sau ntre membri organizaiei, a n
esiguranei locului de munc etc. O alt consecin a stresului organizaional o reprezint f
ustrarea,ce se conretizeaz sub forma unei nemulumirii profunde resimit de individ n m
omentul n care cineva va interveni asupra comportamentul pe care el l adopt n scopul
atingerii unui obiectiv. n cazul n care se produce o anumit schimbare n cadrul orga
nizaiei, dar managerul nu explic angajailor necesitatea acesteia, se poate instaura
frustarea, care poate duce la agresiune. n vederea combaterii i prevenirii agenilo
r stresori, organizaia va trebui s apeleze la un consultant din afara sau la psiho
logul organizaiei, ce va cerceta problema, oferind anumite soluii. De menionat ca s
oluiile se vor lua att la nivelul organizaional ct i la nivel individual.Pentru aceas
ta,psihologul/ consultatul va trebui s dein date despre personalitatea angajailor i d
espre modul de adaptare la ageni stresori 1.3.3.Sursele de distress/eustress din
mediul organizaional.Omul organizaional i stresul n problematica stresului organizaio
nal, trebuie s menionm i cele dou forme de stres:eustres i distres(prezentate n capito
ul 3),rolul lor pentru membrii organizaiei i pentru aceasta n ansamblul ei. Distres
ul e cel n care organismul supramobilizat refuz s revin la starea normala,iar indivi

dul este nervos, gata de reacie, cu tensiunea arteriala ridicat,cu musculatura ncor
dat. distresul apare atunci cnd un angajat va primi un feedback 43

negativ n cadrul unei evalurii a performanei sale de-a lungul unei perioade de timp
, mai scurt sau mai lung. n cadrul organizaiei,ntlnim distres n dezeechilibrului exist
nt ntre cerinele locului de munc i posibilitile persoanei,conflictele de rol, conflict
ele ntre colegi, subordonai i efii, dar i n cazul ambiguitii , n situaiile n care
ene limit, n cadrul orelor suplimentare, al condiiilor nepotrivite de munc i n alte ca
zuri.Dac cerinele organizaiei sunt imposibil de ndeplinit, au un caracter neplcut din
punctul de vedere al persoanei,se manifest cu insisten pe o perioad mai lung de timp
, ele vor conduce la apariia distresului. n cazul persoane care declar c nu sunt str
esate, simindu-se motivate s lucreze mai ales datorit competiiei existente ntre coleg
i, putem vorbi de stresului benefic(eustresul),ce apare atunci cnd cerinele de la
locul de munc sunt motivante, conduce la stimularea performanelor angajailor, prin
mobilizare a tuturor resurselor activndu-i toate cunotinele, abilitile profesionale pe
ntru ndeplinirea acelor cerine. Acesta are un rol important n stimularea performanel
or, n dezvoltarea angajailor, acetia adaptndu-se mult mai uor la aciunile agenilor str
sori negativi.Apare atunci cnd angajatul nu triete ambiguitatea rolului, cunoscndu-i
sensul muncii sale, rolul su n organizatie,netrind sentimentul de frustrare i starea
de tensiune, care vor conduce la distres. El este un factor energizant,oferind
energie persoanei n ndeplinirea sarcinilor(distres-ul e considerat un ho de energie
),permite angajatului s se concentreze i s-i focalizeze att resursele fizice i psihice
n vederea rezolvrii problemelor la cote maxime. Apariia stresului n organizaie nu po
ate fi legat doar de existena agenilor stresori din mediul organizaionali,trebuie av
ut n vedere i rolul personalitii angajatului n perceperea stresului, aa cum afirma i S
yle: ,, Nu conteaz ce i se ntmpl, ci felul cum percepi acest lucru". De aceea e neces
ar s ne referim i la rolul personalitii individului n declanarea stresului. Personalit
atea deine un rol important n modalitatea de reacie la stres,dar modifica i impactul
agenilor stresori asupra organismului individului. Pentru unii indivizi, stresul
face parte din viaa lor, sunt persoanele care se caracterizeaz printr-o stare de
agitaie incontinu, dar i nervozitate.Acestea aparin tipului A de personalitate, cu o
structur caracterizat prin nelinite, agitaie i un stil de lucru contra-cronometru. S
pre deosebire de acetia, o persoan care manifest tipul B de comportament este n gene
ral lent, contemplativ i relaxat. Doi cardiologi americani- M. Friedman i R.H.Rose
man, ce au studiat 3500 de brbai timp de o jumtate de an,indicnd existena unei relaie
tre stres, frecvena bolilor cardiovasculare i tipul de personalitate.Ei au identif
icat cele doua tipuri de personalitate, A i B, dar i un tip intermediar, i anume A.
B. Zorlenan(1996) caracterizeaz persoanele tipului A prin competitivitate nalt, into
lerana,agresivitate cnd ntmpin dificulti i concentrarea spre realizri superioare. Ac
persoane sunt cele care muncesc rapid ,cuprinse de ,,febra muncii", i stabilesc te
rmene limite, ce necesita efort i consum mare de energie, stau peste program i n an
umite cazuri muncesc i acas.Principalele lor caracteristici comportamentale sunt :
a) existena unor ticuri nervoase, a maxilarelor ncordate etc ; b) o slab toleran la
ateptare, i o arat prin anumite manifestri fizice, cum ar fi : btutul cu degetele n ma
s ; c)preocuparea obsesiv de a se compara cu ali, evalunduse n termeni numerici( de e
x.:saptamana asta am ctigat 50 de milioane) ; d) tendina de accentuare a unor cuvin
te cheie n cadrul unei conversaii sau pronunarea ultimelor cuvinte ale unei propozii
i mai rapid dect primele. 44

Gary Johns(1998) definete tipul A ca acel,,model de personalitate care include ag

resivitatea, ambiie, spirit de competiie, ostilitate, nerbdare i sentimentul c timpul
preseaz".( p.435).n literatura de specialitate se precizeaz c suprasolicitarea la c
are se supun persoanele cu tip A,datorat sarcinilor multiple, va avea efecte neplc
ute,cum ar tensiunea sanguin mrit, puls accelerat i mai multe probleme de sntate dect
ei de tip B. Baron(1986), prezint cercetarea lui Kirmey i Biggers asupra unor disp
eceri din cadrul unui departament de poliie, artnd c tipul A sunt acele persoane car
e i impart atenia asupra mai multor lucruri o dat, angajndu-se n ndeplinirea unor sarc
ni complexe. Tipul A are foarte multe implicaii pozitive pentru organizaie, deoare

ce aceste persoane sunt cele care rezist mult mai bine n situaiile ce necesit rezist
en, vitez i perseven, uit de relaxare,chiar de oboseal atunci cnd doresc s-i ating
le, simindu-se stimulai doar de o norm ntreag care i epuizeaz,crendu-le sentimentul p
iunii timpului. Persoanele cu tip A sunt cele ce au capacitatea de a atinge nive
le ierarhice superioare,de a avea un mai mare succes profesional dect cei cu tipo
logia B, fiind cele ce susin c nu simt mai mult tensiune i anxietate dect tipul B, dei
se confrunt cu mai mult stres dect ceilali. Gary Johns (1998) susine c organizaiile a
u recompensat exact acele comportamente preferate de persoanele cu tipul A(ore s
uplimentare, o implicare extrem n munc i o orientare spre realizari profesionale). p
rezena sentimentului angajatilor de a fi prini ntr-un sistem incorect, care va cont
ribui la imaginea lor negativa cu privire la joburile lor. n ceea ce privete tipul
B, Steers(1988) precizeaz ca este ntlnit mai ales n cazul directorilor executivi, c
are se caracterizeaz prin calm i senintate n ceea ce privete luarea deciziilor. Zorle
nan (1996) adaug c acesia se caracterizeaz prin ncredere n ei, dispun de energie i de
ncesc mult, munca lor se desfoar n linite, i nu contra-cronometru ca tipul A.Zorlenan
hiar afirm, metaforic vorbind, c tipul A ar reprezenta un cal de curse, pe cnd tipu
l B ar fi o broasc estoas.Iar Don Hellierigel(1992) va adauga ca persoanele cu pers
onalitate de tip B sunt relaxate, nu lucreaza sub presiunea timpului, i nu vor re
aciona la anumite situatii printr-un comportament ostil. n literatura de specialit
ate, exist o serie de specialiti ce nu sunt de acord cu ideea c cele dou tipuri pot
fi conectate cu sau fr existena problemelor de sntate.Au existat i o serie de experi c
re au identificat o trstura de personalitate, care are efecte n atenuarea stresului
. Aceasta e numit serie de caracter. Astfel indivizi puternici se caracterizeaz pr
in trei trasturi fundamentale ale personalitii,considernd c prin munca lor realizeaz c
eva diferit,percep schimbrilor din via ca fiind un lucru benefic,normal pentru dezv
oltarea lor personala i tind s fie foarte implicai n tot ceea ce fac.Astfel de perso
ane sunt apte s reziste la stres,datorit sentimentului puternic de eficien,fapt demo
nstrat i susinut i prin aspectele fiziologice,cum ar fi : tensiunea arterial i psihol
ogic sczut i o stare accentuat de fericire,caracterizndu-se i prin alte trei caracteri
tici :1) Acordul- sunt devotai muncii lor, familiei, ct i altor valori importante,2
)Control- au un sentiment de control propriu asupra vieii lor;3) Provocare. abord
eaz modificrile vieii ca ocazii de autotestare De aceea nu trebuie s considerm c doar
ageni stresori din cadrul unei organizai ar deine rolul esenial n declanarea stresului
organizaional. n momentul confruntri cu stres organizaional, trebuie s inem seama de
toate elementele sale componente( cele pe care le-am menionat n cadrul capitolului
referitor la fenomenul stresului organizaional).
45
1.3.4. Oboseala profesional i rolul ei n stresul organizaional. Conceptul de job bur
n-out Existena unei multitudini de sarcini impuse de organizaie, a termenelor limi
t, a unor condiii nefavorabile de lucru,dar i a dificultilor,ce depesc posibilitile
idului de adaptare, vor determina apariia oboselii urmat de o stare de distress, m
ai ales dac relaxarea nu exist. Lund n considerare manifestrile funcionale , putem pre
ciza c oboseala are multe caracteristici comune cu ale stresului, dar pe plan neu
ropsihic, va aprea o stare de tensiune nervoas i o tonalitate psihic negativ. Bogathy
(2005) consider oboseala un fenomen de dezadaptare ce const n tulburarea raportului
optim dintre randament i consumul energetic sub nivelul minim necesar desfsurrii n
mod eficient al activittii. Printre factori care pot provoca oboseala ar fi :fact
orii de mediu(zgomot, luminozitate, etc), factorii de natur psihic ( conflicte, te
meri, etc), factori ce in de natura muncii ( monotonie, rutina, etc), factori de
natura medicala, determinai de anumite boli. Zorlenan(1996) prezint fazele prin car
e trece un individ supus oboselii specifice stresului organizaional:1)faza de ala
rm- caracterizat prin apariia unor tendine spre iritabilitate, dificulti de concentrar
e, tulburri de memorie etc; 2)faza de agitaie n care apar suprareaciile , astfel c in
dividul se va caracteriza prin comportamente agresive, printr-o lips total de ncred
ere n ceilali, o dorina de a rezolva de unul singur toate probleme. 3)faza de epuiz
are apare ca urmare a instalrii i accenturii oboselii, fiind urmat de efecte cum ar
fi:deprimarea,apatia, tendina spre izolare, ajungndu-se pn la incapacitatea de a mun

ci. Dac primele dou faze sunt observate i depistate din timp, persoana ce e supus ac
estui tip de oboseal va contientiza situaia prin care trece i astfel va avea posibil
itate s elimine cauzele sale Oboseala se poate manifesta n plan fiziologic, psihol
ogic, social dar i n cel profesional. Jurcu(1983) precizeaz c semnele oboselii la niv
el profesional sunt reprezentate de scderea randamentului, realizarea unor actiun
i greite,scderea performanei care vor putea chiar duce la anumite accidente, n funcie
de tipul muncii etc. Prevenirea oboselii sau refacerea dup instalarea acesteia s
e poate face printr-un program de lucru eficient,dar i prin recunoaterea de ctre co
nducere a importanei luptei mpotriva oboselii, nsoit de o serie de msuri ergonomice, p
sihologice menite s asigure un mediu propice pentru desfurarea activitii i ntrzierea
riiei oboselii. Din acest motiv, managerul are un rol esenial n determinarea durate
i i numrului pauzelor de odihna, a coninutului acestora, n vederea obinerii un nivel
optim al capacitii de munc i al strii de sntate a angajailor. n literatura de specia
e, sunt menionate diferite tipuri de oboseal: fizic, mental, emoional, cauzate de anum
ii stimuli din mediu, de aciunile lor i de durata acestora. Desigur c orice stare de
oboseal reprezint reacia organismului i a psihicului la stimuli mediului, dar dac ac
east stare se va prelungi peste capacitile unei persoane, putem consider c este vorba
de sindromul de epuizare, adic de burn-out. n cercetrile de nceput din literatura d
e specialitate,burn-out-ul a fost asociat cu domeniul relaiilor publice, considern
du-se c apare cu precdere la acele persoane ce au relaii directe cu oameni(asisteni
sociali, psihoterapeui, etc). n prezent, acest sindrom este extins la toate ocupaii
le i profesiile, chiar dac acestea nu presupun contact direct cu oameni. 46

Bogathy(2005) definete burn-out-ul reprezentnd acel sindrom de epuizare emoional, de

depersonalizare i scdere a satisfaciei profesionale.El consider ca acest sindrom va
exista mai ales la persoane ce lucreaz direct cu clieni. Stora(1999) prezint c aces
t fenomen a fost descris de Freunderberger,i este msurat printr-o scal de evaluare,
ce a fost construit de Malach i Jachson, care are trei dimensiuni i anume: epuizar
e emoional, dezinteres pentru profesie i realizarea personal. Nu trebuie confundat b
urn-out-ul cu stresul organizaional,exist anumite diferene i anume:dac stresul va apre
a de cte ori sarcinile de munc vor depi resursele de adaptare ale angajatului, sindr
omul de epuizare reprezent ultima faz a dezadaptrii, ce apare datorit existenei acelu
i dezeechilibru ndelungat ntre resurse i cerine; stresul nu va conduce ntotdeauna la
comportamente i emoii negative n rndul angajailor, n timp ce burn-out-ul va fi mereu a
sociat cu acestea; stresul ne afecteaz pe toi, ntr-o msur mai mare sau mai mic, dar si
ndromul de epuizare va aprea doar la acele persoane care la nceputul carierei au a
vut anumite ateptri i obiective foarte ridicate, dar care nu s-au mplinit. De aceea
burn-out-ul va fi considerat un tip special de stress organizaional. Spector(1996
) prezint principalele caracteristici ale unei persoane ce trece prin burnout, ac
estea fiind: o motivaie sczut pentru munc, depresie, lipsa unui entuziasm pentru mun
c, a energiei suficiente pentru ndeplinirea sarcinilor de munc,sentimentul stagnrii,
tensiune,lipsa resurselor pentru realizarea sarcinilor Printre simptomele fizice
, se numr.:oboseala cronic,infecii frecvente, cele emoionale se refer la starea de apa
tie i anxietate, iar cele comportamentele la absenteism, lipsa concentrrii, reduce
re a productivitii, abuzul de cofein, alcool etc. Aceste caracteristici vor aprea ca
urmare a cauzelor acestui fenomen, prezentate de Baron(1986): expunerea prelung
ita la stres negativ, anumite caracteristici ale organizatiei si ale indivizilor
,stilul de leadership.De exemplu, posibiliti slabe de promovare,prezena unor reguli
,proceduri rigide conduc la prezena sentimentului angajatilor de a fi prini ntr-un
sistem incorect, care va contribui la imaginea lor negativa cu privire la joburi
le lor. Burnoutul reprezint o combinaie ntre anumite caracteristici individuale,sit
uaia de munc,condiiile monotone de munc,ateptrile nerealiste sau ambiiile indivizilor,
va conduce la o stare de epuizare att psihic, mental i emotional. De aceea existena sa
va fi condiionat de anumite particulariti i capaciti de adaptare ale individului iar
oate joburile ce implic prin natura, sarcinile lor un nivel nalt de stres vor cond
uce la job burn-out-ului. De exemplu, exist directori executivi ce dein aceea capa
citate de se descurca n situaiile de stres intens i astfel nu au avut probleme cum
ar fi burn-out-ul. Spector(1996) prezint o figura n care sunt precizate cauzele pr
incipale ale burnoutului, i consecinele sale,fiind una din cele mai complexe schem

e legate de burn-out.
Control slab Ambiguitatea rolului Conflict de rol Supraincarcare Absenta Insatis
factie Simptome de sanatate Performanta scazuta
BURNOUT
Figura nr.2. preluare din Spector(1996), ce a preluat din ,, A review and an Int
egration of Research on Job Burnout, de C.L. Cordes si T.W. Dourghety, 1993, Acad
emy of Management Review, 18, 47

Ca i stresul organizaional, i burn-out-ul va avea anumite efecte negative pentru or

ganizaie, printre care se numra costul ridicat. De aceea e necesar ca manageri i an
gajai s dein informaii despre acest fenomen,implicaiile sale i consecinele sale. 1.3.
Managementul organizaional i individual al stresul organizaional nainte de prezentar
ea principalelor metode ce sunt utilizate de organizaii pentru reducerea sau prev
enirea stresului,trebuie s menionm faptul c stresul nu poate fi exclus din activitat
ea profesional, ci doar poate fi prevenit i combtut existena unor niveluri ridicate de
stres organizaional. Se cunoate faptul ca un anumit nivel de stres va fi benefic
pentru organizaie si membri si( conducnd la creativitate,dorina de a reui i astfel la
performanta), de aceea este necesar cunoaterea acestui nivel. Armstrong(2006) cons
ider c exist patru motive pentru care fiecare organizaie trebuie s in seama de existen
stresului i s acioneze pentru nlturarea acestuia: 1)organizaia are responsabilitatea s
ocial de a oferi o bun calitate a muncii;2)stresul excesiv provoac boal; 3)stresul p
oate conduce la imposibilitatea de a indeplini cerintele slujbei, care, la randu
l ei va provoca si mai mult stres; 4)stresul excesiv va reduce eficienta angajat
ilor si astfel performanta intregii organizatii. Zorlenan(1996)consider c managemen
tul organizaional al stresului se refer la cunoaterea nivelului stresului i a cauzel
or ce l-au produs, dar i a nivelul de toleran al fiecrui angajat.Adic, organizaia va t
rebui s aib n vedere n cercetarea sa ageni stresori ce predomin n aceea organizaie,da
d cont de fiecare post n parte.Managementul stresului organizaional reprezint mai m
ulte dect echivalentul sumei intervenilor individuale de management al stresului.
Don Hellriegel(1989) consider c managementul stresului va include acele comportame
nte i activiti concepute pentru a controla i a elimina stresul, dar i pentru a-i face
pe indivizi mai rezisteni n faa aciunii agenilor stresori. Pentru a se putea stabili
tolerana la stres, angajaii trebuie s dein anumite informaii, cum ar fi:cunoaterea ce
inelor postului,cunoaterea ateptrilor organizaiei legate de performana lor, angajaii s
ie siguri c au abilitile necesare atingerii acestor performane. n cazul n care se obse
rv c exist supra sau subncarcarea, managerul va avea urmtoarele sarcini , i anume: red
efinirea rolului angajatului sau a angajailor afectai de stres; n cazul suprancrcrii v
a redistribui sarcinile angajatului/angajailor, dar i implementarea anumitor proce
duri specifice fiecrui caz. De asemenea managerul trebuie s cunoasc i faptul c stresu
l poate fi molipsitor,deoarece orice persoan stresat va exercita presiuni asupra c
olegilor, superiorilor i subordonailor. De aceea, pentru meninerea performanei angaj
ailor, el va trebui s controleze stresul, meninndu-l n limitele normale,evitnd astfel
instalarea efectelor sale negative. n cazul reducerii i prevenirii stresului, treb
uie s precizm c responsabilitatea managerului este dubl, el trebuie s-i controleze i s
menin stresul propriu n cadrul limitelor normale, dar trebuie s creeze un climat be
nefic pentru angajaii, care s nu i suprasolicite pe acetia. De aceea, chiar dac are r
esponsabiliti multiple, un manager nu trebuie s se ncarce i cu alte responsabiliti, pe
tru c un manager suprasolicitat nu va fi de ajutor organizaie,ci dimpotriv. Fiecare
dintre programele de management al stresului dein scopuri bine precizate i defini
te, aa cum reiese i din figura prezentat de Don Hellriegel(1989), preluat din Worksi
te Stress Management Intervention, American Psychologist, 1990. 48
Scopurile programelor de management organizaional al stresului Stresorii org.: -s
uprancarcare -condiii de munc - conflictul de rol i ambiguitatea - dezvoltarea carie
rei - relaii interpersonale - conflicte ntre munc i alte roluri

Percepiile angajailor Experiena stresului

Efectele stresului: - fiziologice - emoionale - comportament.

Figura 3. Scopurile programelor de management al stresului organizaional.Preluat

din Don Hellriegel. Organizational Behavior., 1989,pag. 301 n ceea ce privesc pro
gramele utilizate de organizaie n reducerea sau eliminarea stresului organizaional,
Zorlenan(1996) prezint urmtoarele: A.cu caracter general promovate de echipele de
proiect din cadrul unei organizaii sau de centrele specializate. De ex: program p
entru sntate emotional. Formele acestor tipuri de programe, sunt:programul clinic,
care cuprinde:1) diagnoza - realizat asupra persoanelor care declar c sunt stresai i
solicit ajutor; 2) tratamentul- implica o terapie suportiv/consultativ; 3) supraveg
herea- referindu-se la examinarea periodic a acelor angajai care sunt supui unui ni
vel nalt de stres; 4) prevenirea ce se refer la educarea i convingerea angajailor cu
privire la expunerea la stres, dar i la posibilitatea ca acetia s solicite ajutor
dac stresul apare i programele organizaionale ce se aplic n cazul tuturor angajailor.
B. Programe ce sunt orientate spre probleme specifice ale organizaiei, cum ar fi
: redistribuirea posturilor, probleme legate de consilierea carierei etc Steve
Jex(2002), consider c eforturile organizaionale pentru reducerea stresului imbrac 5
forme , i anume:1)stress management training;2)reducerea numrului de ageni stresori
; 3)programe de lucru alternative; 4)beneficii pentru angajat i pentru familia sa
;4)programe de sntate. Principalul scop al primei forme l reprezint nvarea angajailor
ac fa stresului ntr-un mod ct mai optim,benefic pentru ei,iar coninutul ei difer de la
organizaie la alt, n funcie de angajai, de ageni stresori etc, dar exist anumite aspec
e comune,cum ar fi: existena unei componente educative, care i introduce pe angajai
n universul stresului, oferindu-le informaii necesare legate de tot ce implica st
resul organizaional i metodele de combatere cele mai eficiente; existena unui train
ing, cu scopul reducerii impactului i a efectelor agenilor stresori dar i utilizare
a unor metode de relaxare( rolul lor e de a reduce tensiunea resimit de angajai); p
rezentarea i nvarea angajailor a acelor tehnici n vederea modificrii percepiei lor pr
toare la climatul organizaional. Cea de a doua form e mult mai des folosit n organiz
aie,existnd o multitudine de intervenii utilizate pentru reducerea agenilor stresori
, multe dintre acestea avnd i un caracter de prevenire, cum ar fi: oferirea posibi
litii angajailor de a participa la luarea deciziilor, creterea autonomiei prin restr
ucturarea jobului, o 49

comunicare mai eficient ntre angajai i manager/manageri etc. Cea de a treia form se r
efer la reducerea conflictului dintre cerinele familiale i cele organizaionale, prin
oferirea unor alternative angajailor, privind programul lor de munc.Jex prezint do
u dintre acestea: flextime i week-end de munc comprimat (compressed workweekend), p
rima se refer la prezena angajailor la locul de munc n cadrul unui anumit interval de
timp dar i posibilitatea alegerii propriile lor ore de munc , care s se ncadreze n p
rogramul standard de 8 ore de munc/zi.Aceast form se asociaz cu satisfacia n munc, per
orman ridicat i lipsa absenteismului.A doua form se refer la existena a patru zile luc
oare/saptmn, cte 10 ore,dar ea poate duce la instalarea oboselii,datorat numrului ridi
cat de ore de munc. n privina beneficiilor pentru angajat i familia sa, acestea sunt
folosite pentru reducerea conflictului dintre cerinele familiale i cele profesion
ale. Beneficiile familiale se refer la posibilitatea oferirii unei educaiei foarte
bune pentru copiii si, o ngrijire ct mai bun ( exist organizaii care ofer pltesc o p
e din costurile educaionale sau chiar dein o gradinia n cadrul instituiei),dar i benef
iciile legate de sntate.Printre efectele pozitive ale acestora pentru angajai se nu
mr: nivele nalte de satisfacie n munc, un nivel sczut de plngeri legate de existena
tor simptome fizice, etc. Dar Jex menioneaz c aplicarea acestor programe va depinde
de manager, dac aceste le va aplica sau nu, i cum le va aplica, i dac le va aplica
doar n cazul femeilor sau i n cazul brbailor.Ultima form, cea a programelor de sntate
e refer la reducerea efectelor fizice ale stresului, i de aceea prin acestea se po
t oferi informaii angajailor despre combatarea efectelor duntoare ale stresului,dar i
anumite faciliti oferite de organizaie, cum ar fi un abonament la o sal de fitness.
Printre efectele pozitive ale acestei forme se numr creterea productivitii i scderea a

senteismului, deoarece angajatul va fi capabil s-i realizeze toate sarcinile ,dato

rit strii sale de bine fizic i psihic. n ceea ce privete managementul organizaional al
stresului, trebuie s amintim i importana programelor de prevenire a stresului.Un a
stfel de program trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: identificarea surselor d
e stres; asigurarea sprijinului conducerii companiei pentru acest program; impli
carea angajailor i a managerilor n toate etapele acestui program, att prin participa
re, ct i prin feed-back; stabilirea capacitii tehnice pentru organizarea unui progra
m de acest tip (training-uri din partea unor persoane specializate). Aceste prog
rame de management al stresului pot reduce rapid simptomele stresului ca anxieta
tea,tulburri ale somnului, avnd avantajul de a fi puin costisitoare i uor de implemen
tat. Dar au i dou dezavantaje majore: rezultatele au viaa scurt i cel mai adesea igno
r cea mai importanta cauz a stresului, deaoarece concentrarea se realizeaz asupra a
ngajatului i nu i asupra mediului. n literatura de specialitate se precizeaz c manage
mentul organizaional al stresului va presupune utilizarea unor strategii, ce sunt
de trei feluri( DEACONU et all, 2005): 1)strategii primare- presupun un cost fo
arte ridicat i o utilizare rar; se refer la reorganizarea total a muncii pentru a re
duce astfel insatisfacia n munc i ambiguitatea rolului dar i la reamplasarea organizai
ei n sedii special dotate pentru reducerea stresului. Acestea se pot aplica prin
reducerea zgomotului, a polurii, decorarea i pstrarea cureniei n spaiul de lucru, exis
ena plantelor, scaunele ergonomice, nlocuirea rapid a echipamentelor uzate sau defe
cte, etc; 2)strategii secundare al cror scop l reprezint reducerea nivelului de str
es din organizaie prin oferirea accesului tuturor angajailor la sli de sport, trata
mente speciale i alte modaliti de reducere a stresului; 3)strategii teriare se refer
la sprijinirea acelor 50

persoane care au manifestri clare de stres, prin intermediul oferirii serviciilor

de consiliere gratuit i confidenial, a programelot antifumat si antialcool. i Horia
Pitariu(2003) amintete unele strategii,cum ar fi : proiectarea adecvat a fielor de
post, evitndu-se astfel conflictul de rol i ambiguitatea , a unor politici organiz
aionale, realizarea unei evaluri tiinifice a posturilor de munc i proiectarea unor gri
le de salarizare care s stimuleze competenele angajailor, compeia, existena unui sist
em de instruire continu, axarea pe o organizare eficient, prin folosirea unor tehn
ici de instruire moderne, cum ar fi studiile de caz, simulrile etc. Un rol import
ant l dein i studiile de diagnoz organizaional, care vor evidenia problemele cu care s
confrunt organizaia. O alt metod de reducere a stresului o reprezint pregtirea pentru
stres. E necesar ca aceasta s nceap dat cu procesul de selectare a candidailor, n ved
erea angajrii. De aceea e necesar ca managerul s prezinte realist postul, responsa
bilitile implicate i mai ales gradul de stres al postului.n cazul posturilor ce impl
ic un grad nalt de stres, e nevoie s fie testat capacitatea de adaptate la presiune
a candidatului.Aceast metod poate fi utilizat i cazul schimbrilor din organizaie, care
trebuiesc anunate din timp de manager pentru a se reduce anxietatea acestora,exp
licnd i necesitatea lor.Acest lucru va fi posibil prin intermediul unei comunicri e
ficiente cu angajai, prin care se va reduce rezistena la schimbare( considerat un f
actor de stres).i programele de instruire i ndrumare au un rol important n reducerea
stresului datorat schimbrilor, deoarece angajai au teama c n viitor nu vor mai pute
a face fa solicitrilor i streseaz, asta i datorit schimbrilor setul de valori i cuno
niiativa acestei pregtiri trebuie s i revin fiecrei persoane n parte, dar n primul r
nductorilor organizaiei, care trebuie s pun la punct programe coerente i eficiente. S
tresul organizaional poate fi prevenit i redus i prin intermediul proiectrii i reproi
ectrii postului, n cadrul cruia se va ine cont de ageni stresori (de ex: suprasolicit
are, monotonie, ambiguitatea rolului etc). De aceea o msura esenial pentru reducere
a stresului o va reprezenta definirea clar a postului, prin menionarea activitilor i
a competenelor presupuse de acesta. n cazul suprasolicitrii, o msur ce poate fi luat d
e organizaie ar fi repartizarea anumitor responsabiliti altor posturi; n ceea ce pri
vete monotonia, reproiectarea postului va avea drept scop mbogirea postului, introdu
cerea anumitor activiti stimulatoare pentru angajat, permitndu-se si utilizeze ct mai
mult i mai bine creativitatea i talentele. n legtura cu modalitile prin care organizai
poate s reduc stresul,Armstrong (2006) menioneaz: standardele de performana(stabilir
ea unor scopuri rezonabile, posibil de atins, prin care angajai pot fi motivai, da

r far a-i obliga s realizeze sarcini imposibile pentru capacitile lor.; plasarea- e
important ca persoanele sa fie plasate n acele joburi care corespund capacitatilo
r lor; procesul de management al performanei permite existena unui dialog ntre mana
geri i indivizi privind sarcinile viitoare, problemele i ambiiile lor; managementul
trainingul n performan tehnici de consiliere prin care manageri pot s i usureaz str
l i s-l reduc pe al celorlali; politicile de ,, work-life balance, prin care se ine co
nt de presiunile angajailor care au responsabiliti ca prini, parteneri, i care include
un program flexibil de lucru. Stresul poate fi prevenit,redus i prin oferirea sp
rijinul social acelor persoane care trec printr-o perioad de stres, de aceea comu
nicarea, discuiile vor avea un rol esenial n reducerea stresului. Acesta poate fi o
binut prin crearea unui climat de colegialitate i de ajutor reciproc ntre angajai, d
ar i prin discuiile purtate de lideri cu acei angajai ce au probleme. Aceti angajai t
rebuie tratai cu rbdare i li se va oferi 51

nelegere i ajutor. Ajutorul poate fi concretizat prin oferirea unor sedine de consil
iere, degrevarea temporar de sarcinia, antrenarea ntr-un program de exerciii fizice
etc. Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie s urmeze anumii pai:
discutarea problemei cu care se confrunt i a cauzei acesteia legat de serviciu sau
personal, identificarea tipului de suport pe care l doresc discuii, training, asist
en medical, urmrirea eficacitii programului ales de comun acord i schimbarea lui, dac
te cazul. Stresul organizaional va putea fi combtut i prevenit de ctre organizaie i pr
in creterea nivelului de comunicare, mbuntirea acesteia cu angajai,prin care se va red
uce conflictul i ambiguitatea rolului, dar se vor rezolva i anumite probleme legat
e de clarificarea responsabilitii i a autoritii sunt rezolvate.,dar i prin apelul la a
numite exerciii conduse de un psiholog. Acestea cuprind exerciii de relaxare, exer
ciii comunicative pentru dezvoltarea culturii comunicaionale a salariailor, de nvare a
unor procedee de nlturare a ncordrii, exerciii n afara oraului, cu scopul de a scdea
nsiunea n colectiv, strngerea legturilor ntre salariai. Astfel de programe sunt utili
zate la nivelul ntregii organizaii,i foarte multe au fost elaborate n ultimii ani n nt
reprinderile rilor Europei Occidentale i n SUA. Managementul stresului la nivelul or
ganizaiei se refer i la utilizarea metodelor de combatere, prevenire a stresului n f
uncie de vechimea angajailor, de vrsta lor, i de alte particulariti ale sale. Dac ne r
ferim la tineri, Derevenco consider ca prevenirea stresului se poate realize prin
urmrirea atent a perfecionrii lor profesionale, dar i prin adoptarea tuturor msurilor
antistres care se potrivesc activitii. Managementul individual al stresului ,,Str
esul nu este ceea ce vi s-a intamplat, cu felul in care receptati acest lucru Chi
ar dac organizaia ia toate msurile necesare pentru reducerea i prevenirea stresului,
succesul aciunilor sale va fi limitat dac angaai nu se vor mobiliza, lund anumite msu
ri. Acest tip de management se refer n primul rnd la cunoaterea i nelegerea strii de
es, astfel c percepia individului s se poate schimba. Zorlenan(1996) precizeaz c aceas
t cunoatere a stresului se refer la: 1)nelegerea cauzei sau a cauzelor stresului i con
ientizarea unor posibiliti de schimbare. Managementul individual al stresului va i
mplica nelegerea politicilor organizaiei, organizarea spaiului propriu de lucru , da
r i bune relaii cu colegi, toate acestea avnd un efect benefic pentru angajat. n cee
a ce privete organizarea spaiului propriu de lucru, trebuie tiut faptul c stresul va
fi influenat de stimuli vizuali. De aceea, dac angajai vor face ordine la sfritul un
ei zile de lucru, vor asigura o atmosfera relaxat, de aceea lucrurile i hrtiile inu
tile vor fi aruncate, iar cele necesare mai trziu, vor fi ndosariate. O alt msura cu
efecte benefice este nfrumusearea spaiului privat de lucru cu plante, flori, fotog
rafiile persoanelor dragi, ntr-un cuvnt personalizarea spaiului personal de lucru.
Cercetrile au artat c dac li se permite angajailor s aib un spaiu al lor personal la
ul de munc, pe care s-l decoreze cum doresc, sentimentele de frustrare , anxietate
vor fi nlturate. Crearea i existena unei atmosfere destinse, prietenoase ntre colegi
va avea i ea un rol important n reducerea i prevenirea stresului. Discuiile i schimb
ul de opinii cu ceilali n momentele de maxim tensiune sunt de asemenea importante p
entru crearea unei atmosfere plcute ntre colegi, ce va conduce la reducerea chiar n
lturarea stresului,existena unei comunicri corespunztoare, adaptate nevoilor angajat
ului, nelegerea situaiei i a celui ce recepioneaz un mesaj pot contribui la combaterea
stresului. Exist persoane care 52

prefer s comunice prin intermediul mesajelor scrise, iar alii rspund mai bine la cee
a ce li se transmite personal. O alt metod de reducere a stresului individual n cad
rul organizaiei e reprezentat de analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat
n parte i pe diferite perioade ale anului i ale zilei, cu scopul identificrii perio
adelor prea aglomerate i a capacitilor de adaptare la diferite situaii ale angajailor
. Prin identificarea perioadelor cu activiti prea multe i prea dificile se va putea
realiza o mai bun planificare a timpului i se va putea apela din timp la ajutoare
. Managementul timpului va avea un rol important pentru reducerea stresului, ref
erndu-se la mprirea activitilor n : importante i urgente, importante dar mai puin ur
, mai puin importante, astfel c angajatul va putea s acorde timpul necesar fiecrei a
ctiviti, fr a se suprasolicita. De asemenea, un rol important n managementul timpului
l are planificarea activitilor ce trebuie realizate n ziua urmtoare i n sptmna n
ducerea stresului un rol important l are i echilibrul interior al fiecrui individ.
Acest echilibru interior se refer la controlul pe care l are individului asupra re
aciilor la unele evenimente sau situaii neconvenabile. Dac individul va contientiza
aceste reacii i nu va lsa loc nervilor i mniei, starea sa fizic i psihic nu va avea d
uferit, i deci nici starea de stres nu se va instala. De aceea specialiti n domeniu
i sftuiesc pe cei ce sufer de stres la locul de munc s preia controlul. Un angajat p
oate fi eficient i productiv si fr a sta peste program sau s lucreze suplimentar n we
ekend doar ca s-i impresioneze seful. Munca implic un nivel mai sczut de oboseal atun
ci cnd salariaii i organizeaz optim i adecvat cele opt ore de serviciu. Dac totui fin
zarea unui proiect presupune ore suplimentare, este recomandat negocierea direct c
u liderul a numrului de ore peste programul normal i a recompenselor pentru efortu
l depus. O alt soluie pentru reducerea i prevenirea stresului o reprezint gndirea poz
itiv i calmul. Acestea l vor ajuta pe individ s fac fa situaiilor dificile, astfel ef
ele negative ale stresului, att cele fizice ct i cele psihice nu vor mai aprea. Este
important ca individul s nu intre n criz de timp, s trateze fiecare situaie nou sau d
ificil cu umor, fr a considera c dac nu va reui, n viitor nu va fi n stare s se desc
aproximativ aceeai situaie. S-a observat c acele persoane care dei trec prin situaii
stresante, dar care gndesc pozitiv i consider fiecare eec ca o nou ncercare pentru a
reui, nu vor avea probleme de sntate. Calmul poate fi obinut i prin luarea n considera
re a urmtorului sfat: ,,nvai s v detaati-v psihic ",ce este adresat mai ales acelor
ane ce sunt dependente de munc i care la sfritul zilei se vor gndi la cele petrecute n
ziua respectiv, i vor controla permanent csuta potal utiliznd computerul personal etc
Un rol important n combatarea stresului l au i acele activiti antistres din timpul l
iber. De foarte multe ori exist un conflict ntre cerinele postului de munc i cerinele
familiale. Aceste activiti se refer la alocarea unui timp suficient familiei, anumi
te evenimente mai mici sau mari din familiei nu trebuie s fie neglijate, relaxare
a prin activiti plcute( cum ar fi lecturarea unei cri interesante i atractive pentru i
ndivid, urmrirea unei emisiuni preferate, drumei mpreun cu familia i /sau prieteni et
c), hobby-urile. Deoarece stresul este molipsitor, managementul individual al st
resului va implica observarea semnelor stresului att la propria persoan ct i la ceil
ali.Aceste semne ale stresului pot fi : apatia n relaiile cu colegi, irascibilitate
, amnarea rezolvrii sarcinilor, ntrzieri repetate la ntlniri, maniera dezorganizat de
ucru etc. Colegul/colegi vor putea fi ajutai att direct sau indirect. Ajutorul dir
ect const n 53
ncurajarea dialogului ntre persoanele aflate n conflict, eliminarea competiiei, prev
enirea conflictelor prin formularea ntr-un mod clar a ateptrilor pentru fiecare par
te, formarea echipelor ce reuneasc persoane care se sprijin i se neleg.Ajutorul indir
ect va consta n eliberarea de unele sarcini. Trebuie menionat i faptul c orice progr
am de reducere i prevenire a stresului nu trebuie ntrerupt de ndat ce primele semne
pozitive vor aprea, i el trebuie continuat pn la finalizare. Scopul fiecarei metode
sau strategie fie organizaional/individual l reprezint mai ales prelungirea efectelor
benefice ale sale, iar pentru a avea rezultatele dorite orice metod utilizat de o
rganizaie va fi adaptat la profilul angajatului sau al angajailor, la personalitate
a acestuia neconsidernd c dac un anumit program sau metod a avut rezultate bune la u

nii angajai, va avea la toi. Stresul poate fi combtut i prin schimbarea modului de p
ercepere a stresului de ctre individ,acesta nu-l mai percebe negativ, ci l conside
r o ncercare, susine i Baron(1986) Aceti indivizi care consider stresul drept o ncerca
e, depind ncercrile stresului, ei vor putea s se dezvolte i s-i amplifice securitatea
i nu vor mai percepe orice schimbare ca fiind stresant, ci drept o provocare. n ce
ea ce privete adaptarea programelor la personalitate, trebuie s se tie c pentru tipu
l A, metodele indicate sunt:terapia comportamental, care presupune restructurare
comportamentala ( care se refer la recunoaterea comportamentului de tip A, observa
rea si practicarea comportamentului de tipB), restructurare cognitiv i afectiv(impl
ic reducerea anxietatii,cultivarea tririlor pozitive etc), dar i restructurarea med
iului i intervenii asupra factorilor profesionali( reprezentat prin eliminarea sti
mulilor ce solicit comportamentul de tip A,modificri la locul de munca, n mediul so
cial si familial); terapia de relaxare Jacobson, sau trainingul autogen Schultz;
tehnici de feedback O nou metod de management al stresului, care a avut rezultate
foarte bune n SUA i Anglia, fiind este aplicat i n Romnia, este metoda fitness-ului e
moional. Aceast metod implic un antrenament mental , care l ajut pe individ s fac fa
r stresului, printr-un control al emoiilor negative pe termen lung. Un prim pas n
aceast terapie e reprezentat de identificarea mpreun cu consilierul/ psiholog a ace
lor stri emoionale neplcute care conduc la disconfort fizic/psihic, dar i a acelor e
moii pozitive care pot avea un rol important n controlul stresului. Pe parcursul a
ase-opt sedinte se nva tehnici care n final duc la obinerea strii de bine emoional.
mentul esenial l reprezint emoia pozitiva, dragostea, aprecierea. Dac ne face plcere u
cmp inflorit, ne gndim la sentimentul pe care-l avem cand l privim i ncercam s-l retr
aim, explic un specialistul n fitness emoional. . Tehnicile nvate trebuie apoi aplicat
zi de zi. Spre deosebire de fitnessul clasic, pe cel emoional l putem obine fcnd ant
ament oriunde i oricnd, cnd realizm diferite activiti att profesionale ct i familia
lng metodele de relaxare, tehnici de feedback, diferite tipuri de terapii, n comba
terea stresului, individul mai apeleaz i la yoga( folosit n prezent pentru combatere
a stresului i inducerea unei stri plcute), meditaie, rugciune. O nou metod de combater
i prevenire a stresului organizaional utilizat de angajai e reprezentat de corespond
ena pe mail, prin trimiterea unor glume, felicitari electronice celorlali colegi d
in departament sau din organizaie. n cazul n care organizaia nu i propune sau nu i fac
iliteaz accesul la una din metodele de combatere sau prevenire a stresului, indiv
idul va alege acele programe care i se par cele mai potrivite,putnd chiar s le com
bine sau s foloseasc una din metode n funcie de problema cu care se confrunt. 54

Prin confruntarea repetat a individului cu situaiile stresante, se poate reduce vu

lnerabilitatea sa la stres i sporirea posibilitilor i capacitilor sale de a stpni ame
re, cstignd astfel o obisnuia pozitiv n combaterea stresului. Astfel experiena sa n lu
t cu stresul va avea un rol important n ajustarea i adaptarea optim la munc. De aceea
trebuie menionat i reinut c atunci cnd individul deine experien n munc, multe succ
ute i recompensate, o bun cunoatere a modalitilor de realizare a activitilor profesion
le, el va avea o ncredere mai bun n sine i posibiliti sporite n a se adapta n munc
irea situaiilor stresante. n concluzie, pentru a combate i preveni stresul, orice i
ndivid trebuie s-i utilizeze n mod echilibrat propria energie dar i a altora pentru
rezolvarea n grup a problemelor, astfel performanele organizaiei vor fi la nivel ri
dicat i mai ales pe termen lung. 1.4. INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONAL 1.4.1.Delimitri
conceptuale.Rolul procesului socializrii organizaionale n integrarea socio-profesio
nal ntegrarea socio-profesional este o etapa important att pentru noul angajat ct i pe
tru organizaie, datorit beneficiile sau dezavantajelor care le poate aduce att anga
jatului ct i organizaiei. Nu putem discuta de integrarea socio-profesional fr a nu adu
cem n prim plan problematica socializrii organizaionale.Aceast reprezint o etap import
ant a integrrii o reprezint socializarea.,stnd la baza celorlalte etape presupuse de
procesul de integrare socio-profesional, adic a etapei de adaptare, acomodare, as
imilare. n ceea ce privete definirea socializrii organizaionale, n literatura de spec
ialitate exist o mare varietate de definiii,astfel exist autori care pe de o parte,
pun accentul pe rezultatele socializrii i al produselor care ar fi necesare noulu
i angajat, iar M.R.Louis pune accent pe ,,valorile, abilitile, comportamentele atep
tate i cunotinele sociale pentru asumarea unui rol organizaional i pentru considerare

a sa ca un membru al organizaiei(apud.Hellriegel, Slocum,Woodman,1992,p.678). Pe d

e alt parte, exist autori care vor accentua procesualitatea socializrii, cum este G
ary Johns, care consider socializarea organizaional drept ,, procesul prin care oam
eni nva normele i rolurile necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle n cadrul unui gru
au al unui organizaii(Gary Johns,1998,p.269). Pentru a accentua importana socializri
i n derularea procesului de integrare socio-profesional, trebuie s prezentm i definiia
lui Schein. Acesta consider c socializarea reprezint acel proces ,, prin care un n
ou angajat nva scopurile principale ale unui organizaii, mijloacele prin care aceste
scopuri pot fi atinse, responsabilitie ce i revin n rolul organizaional deinut, model
ele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile i principiile care pe
rmit meninerea identitii i integritii organizaiei, filosofia ce ghideaz politica orga
aiei ctre angajai i clieni, climatul n care interacioneaz membrii organizaiei(apud.
2006,p.22) Un rol important n cadrul socializrii i pentru integrarea socio-profesio
nal l au vechi membri ai organizaiei, aa cum precizeaz i Robert Feldman(1985), cnd def
nete socializarea organizaional drept procesul prin care ,, membri vechi ai organiz
aiei transmit noilor membri deprinderile sociale i cunoiintele de care au nevoie pen
tru a performa n aceea organizatie"(Feldman, 1985,p.) 55

Importana procesului de socializare organizaional este susinut i de Armstrong(2006), c

are consider c dac acest proces se va desfura fr piedici,organizaia va avea de ctig
rece angajai nu se vor gndi s prseasc organizaia, se vor implica n activitile impli
rolul deinut i vor avea plcere s le realizeze, iar angajai vor avea un nivel nalt al
satisfaciei, simndu-se importani pentru organizaie. Lund n considerare definiia lui S
in dar i pentru a ne susine demersul de cercetare, trebuie s menionm c socializarea or
ganizaional deine un rol important n prevenirea stresului organizaional, deoarece pri
n procesul de socializare se vor crea premizele necesare desfurrii etapelor de adap
tare, acomodare i asimilare, iar dac acestea se vor desfura fr efecte negative,stresul
nu va aprea. Prin socializare se transmit informaiile necesare noului angajat leg
ate de organizaie, despre scopurile, cultura, tradiiile , valorile acesteia, dar i
despre responsabilitile sale ce corespund postului ocupat. Astfel nu vor mai exist
a situaii de conflict de rol i ambiguitatea rolului, dar i de suprancarcare sau subncr
carea rolului. Avnd n vederea procesul de socializare, pentru a nelege procesul de i
ntegrare, trebuie s prezentm informaiile necesare legate de procesul de acomodare,
adaptare i asimilare, la baza crora, aa cum am mai menionat, st procesul de socializa
re. Trebuie s nelegem procesul de adaptare ca acel proces n care anumite reacii, comp
ortamente ale unei persoane, n cazul nostru noul angajat, se vor corela la acele
condiii ale mediului n care triete, referindu-ne aici la mediul organizaional.Astfel
individul se va adapta la exigenele profesionale i sociale ale muncii date, i astfe
l va dobndi acele deprinderi i cunotine necesare unei desfurri eficiente a activitii
um precizeaz i Hoffman(1970). Urmarea procesului de adaptare este procesul de acom
odare. Astfel, trebuie s nelegem procesul de acomodare organizaional ca reprezentnd ,,
ajustarea comportamtului individual dup cerinele grupului [...] n scopul reducerii
strilor de ncordare i conflictuale(Neveanu, 1978,p.15). Procesele de adaptare i acom
odare sunt urmate de procesul de asimilare.n literatura de specialitate regsim fap
tul c asimilarea social reprezint un proces ,, prin care indivizii sau grupurile ap
arinnd unor medii sociale diferite se transform, omogenindu-se(Neveanu,1978,p.65). P
utem s completm aceast definiie prin referire la procesul de asimilare din cadrul un
ei organizaii,afirmnd faptul c dup ce noul angajat parcurge procesul de adaptare i ac
omodare, el i va stabili obiectivele i prioritile n conformitate cu cele ale organizai
i,observndu-se o omogenizare ntre acetia.n acest moment, el se poate considera membr
u al organizaiei, cnd scopurile i obiectivele sale corespund cu cele ale organizaiei
i ntre acestea nu apar conflicte. Dac ntre acestea apar conflicte, organizaia se poa
te confrunta cu apariia stresului organizaional.Apariia acestuia se va datora i lips
ei de eficiena a procesului de selecie, n care nu au fost selectate acele persoane
ale cror valori i obiective corespund n mare msura cu cele ale organizaiei. Toate pro
cesele prezentate mai sus vor conduce la conturarea procesului de integrare psih
o-social, care apare aa cum precizeaz Neveanu ca acel proces de ,,ncorporare, asimil
are a individului n uniti i sisteme sociale(grup, colectiv de munc, societate) prin m
odelare, conform datelor i cerinelor (enculturaie, socializare), prin adaptare la c

ondiiile vieii sociale(Neveanu,1978,p.361). n concepia lui Stanciu, integrarea socioprofesional reprezint ,, realizarea conformitii dintre competenele, abilitile i aspir
e angajatului i caracteristicile postului(Stanciu,2001, p.147). Stanciu va aduce i
o serie de completri definiiei sale, 56

n sensul c el precizeaz c integrarea socio-profesional nu trebuie neleas drept asimil

a anagajatului, deoarece el nu i va pierde identitate n cadrul ansamblului format d
e obiectivele de grup i cele personale, ci integrarea se refer la identificarea ac
elor obiective, interese comune ale organizaiei i ale angajatului, n vederea combinr
ii acestora pentru obinerea unei satisfacii pentru ambele pri. Pentru a nu se ajunge
la conflicte, nenelegeri, dezeechilibre i pentru a preveni apariia stresului organi
zaional, att angajai ct i organizaia n ansamblul ei trebuie s contientizeze faptul c
integrrii o reprezint existena unei relaii biunivoce, dinamice, armonioase, ntre aces
te dou entiti:organizaia i organizaia (sau micro/macro-grupurile), aa cum subliniaz
fman(1970). Dinamicitatea relaiei dintre individ i organizaie e subliniat i de Zamfir
i Vlsceanu, care consider integrarea drept o ,, relaie, o interaciune dinamic ntre si
temul care se integreaz i sistemul care integreaz(Zamfir, Vlsceanu,1993,p.304).Prin s
istemul care se integreaz vom nelege noi angajai, iar prin sistemul care integreaz e
reprezentat de organizaie. Armstrong(2006) consider c unul din rolurile importante
ale integrrii socioprofesionale este de a aplana efectele stadiilor preliminare,
cnd angajatulul se confrunt cu situaii noi, nefamiliale.Dar integrarea va avea un r
ol i n stabilirea unei atitudini pozitive i favorabile a individului asupra organiz
aiei, crendu-se o legtur puternic ntre angajat i organizaie, fr riscurile apariiei
flicte care ar putea produce ruptura definitiv de organizaie. Dar integrarea socio
-profesional are un rol important n viaa individului i n sensul c aceasta va permite a
cestuia s i satisfac anumite trebuine, cum sunt cele de stimulare i de aciune, dar i
e de afiliere,confirmare i participare, aa cum precizeaz i Parot i Dorot(1999) Dac exi
st piedici i deficiene n procesul de integrare, individul se va simi nesatisfcut, i va
prezenta de asemenea anumite stri i comportamente ce corespund strii de stres, cum
ar fi o stare de ncordare, nemulumire, probleme de sntate, frustrare etc. Dac la ncepu
t poate exista un dezeechilibru ntre individul nou angajat i organizaia, datorit int
egrrii socio-profesionale se va ajunge la un echilibru ntre cele dou pri- organizaia i
individul nou angajat ,dar i la pstrarea acestuia n pstrarea unui echilibru. Acest e
chilibru va exista datorit eforturilor celor dou pri,dar i a politicilor organizaiei,f
iind subliniat i de o definiie a integrrii socio-profesionale, potrivit creia aceast
a se refer la ,, procesualitatea interaciunilor dintre individ i grupul i mediul soc
ial sau integral (organizaia), prin intermediul crora se realizeaz un echilibrul fu
ncional al prilor( apud.Zamfir, Vlsceanu,1993,p.304). Din cele menionate n acest subca
itol deducem importana procesului socializrii pentru derularea eficient a integrrii
socio-profesionale, dar i rolurile importante ale integrrii socio-profesionale n me
ninerea unui echilibru ntre cele dou fore ale integrrii i n vederea prevenirii conflic
elor ntre aceste dou fore i astfel a stresului organizaional. 1.4.2. Coninutul i etape
e integrrii socio-profesionale Coninutul i etapele integrrii socio-profesionale le v
om prezenta pentru a sutine demersul nostru teoretic-practic.Exist aspecte ale coni
nutului integrrii care pot genera stres organizaional sau anumite probleme n desfurar
ea etapelor integrrii vor poate conduce la stres organizaional. 57

E important ca ntre coninutul i etapele integrrii socio-profesionale s existe o legtur

important, dar i ntre acestea i scopurile integrrii.Printre acestea trebuie s menionm
prijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiiilor de munc,acomodarea no
ului angajat cu grupul de munc, dar i crearea unei atmosfere de siguran, apartenen(Man
olescu,2001). De aceea coninutul integrrii trebuie s se refer la acele informaii de c
are noi angajai au nevoie pentru a-i putea ndeplini responsabilitile legate de postul
ocupat n bune condiii, dar i pentru a se nltura nencrederea i ncordarea prin oferire
nformaiilor corecte. Dac aceste informaii nu sunt corecte, se va instaura ncordarea,
nencrederea n organizaie i astfel stresul organizaional.n aceste condiii, angajatul s
va gndi i mai mult la prsirea organizaiei, aa cum precizeaz i Manolescu(2001). De as
nea, se pare c nu exist tot timpul coinciden ntre cerinele managerului i cerinele , d

ceea e necesar ca noul angajat s fie orientat numai de grup, evitndu-se astfel apa
riia unor conflicte, mai ales conflicte de rol, care reprezint una din cauzele str
esului organizaional. n primul rnd, coninutul integrrii trebuie s se refere la informa
ile generale care trebuiesc furnizate noului angajat. Din punctul de vedere al a
cestor informaii, exist dou situaii, n funcie de statutul noului angajat. n prima situ
e, noul angajat se afl la primul su loc de munc, de aceea este necesar s i se prezin
te responsabilitile postului n general,( pentru a putea s-i organizeze timpul pentru
a rezolva toate sarcinile presupuse de acest post) dar i ale postului din cadrul
organizaiei n conformitate cu scopurile i obiectivele organizaiei. Acest lucru e nec
esar pentru c poate exista posibilitatea ca angajatul s nu cunoasc modalitatea prin
care s ndeplineasc sarcinile( corect i complet), i s fie nevoie de o instruire comple
t. n situaia n care noului angajat a mai performat sarcinile postului dar n cadrul al
tei organizaii, va fi necesar s i se prezinte informaiile legate de postul din cadr
ul organizaiei, pentru c fiecare organizaie e diferit, i este imposibil s gsim posturi
aproape identice, iar fiecare nou angajat trebuie s tie de la nceput ce are de real
izat i ndeplinit. n afara de aceste informaii, noului angajat trebuie s i se prezinte
colegi si, departamentul n care va lucra, i relaiile sale cu eful direct, cu colegi,
cu cine se va consulta n realizarea sarcinilor. Astfel el va trebui s tie care i su
nt superiori,subordonai dar i persoanele cu care se afl n relaie de cooperare. Acest
lucru e necesar, aa cum precizeaz i Pnioara(2006) pentru a cunoate poziionare sa pe sc
la ierarhic, dar i realizarea corespunztoare a sarcinilor. Dar noul angajat va treb
ui s dein informaii legate de timpul necesar pentru ndeplinirea unei sarcini i care es
te nivelul de performan dorit de organizaie, dar i legate de procedurile necesare pe
ntru ndeplinirea sarcinilor. Dac aceste informaii nu sunt cunoscute sau prezentate,
angajatul se va putea confrunta cu ambiguitatea rolului, cnd nu va ti care i sunt
responsabilitile, care sunt cerinele organizaiei. De asemenea poate exista situaia n c
are exist o contradicie ntre cerinele subordonailor i cele ale superiorilor, aprnd as
l conflictul de rol. De exemplu, un nou angajat care ocup postul de psiholog n dep
artamentul de resurse umane, va trebui s cunoasc responsabilitile sale, informaii des
pre obiectivele i scopurile organizaii, despre personal, despre necesitatea de per
sonal,despre scopurile i obiectivele fiecrui departament, dar i despre metodele i te
hnici utilizate de organizaien cadrul recrutrii i seleciei,etc. Pnioar(2006) arat c
grarea eficient se va realiza doar atunci cnd exist o prezentare sistematic a postul
ui.
58

Cele prezentate pn acuma sunt necesare pentru adaptarea profesional a noului angaja
t necesar unei integrrii eficiente i neexistena unor probleme ce ar putea duce la st
resul organizaional. Dar n cadrul procesului de integrare noului angajat i se vor
furniza informaii referitoare i la cultura organizaiei, i de aceea pentru a putea fa
ce fa standardelor cerute de integrarea socio-profesional ntr-o organizaie, va fi nec
esar ca noul angajat , pentru a putea fi considerat membru al acestei organizaii,
s fie socializat conform culturii organizaionale specifice organizaiei, aa cum subl
iniaz i Pnioara(2006). Cultura organiazaional este definit ca ,, un set mai mult sau m
i puin coerent ,mai mult sau mai puin articulat de valori, semnificaii, comportamen
te i practici organizaionale ce ofer principala gril de interpretare a realitii organi
zaionale, ct i de orientare a conduite organizaiei(Pnioara,2006,p.34).Cultura organiza
nal reprezint aspectul prin care o organizaie se difereniaz de alt, ea deine un rol n
finirea granielor organizaiei, va conferi simtul solidaliritii i al identitii membrilo
organizaiei, dar va genera i implicare organizaional, va direciona pe angajat n cadru
l organizaiei, dar va structura i comportamente i atitudini din interiorul organizai
ei, prin dezvoltarea normelor i aplicarea acestora(Pnioara, 2006). Cultura organizai
onal este definit ca o adevarat filosofie ce ghideaz membrii unei organizaii, referin
du-se la normele de zi cu zi, la valorile dominante ale organizaiei, la regulile
ce trebuie ndeplinite de angajat pentru a fi acceptat n organizaie, la climatul org
anizaional, la mituri, poveti, credine, ceremoniale sau ritualuri ale organizaiei. M
ulte dintre miturile, povetile, credine sau chiar ritualuri pot fi surse generatoa
re de stres organizaional. De exemplu, povetile legate de concediere vor afecta pe

rsoanele care se tem pentru poziiile lor, inducnd stri de ncordare,nelinite.Dar i pove
ile legate de modul cum se poate avansa n cariera pot avea un rol negativ, pentru
c pot exista persoane care se vor suprasolicita att fizic ct i psihic pentru a ajun
ge n poziia dorit, dar n acelai timp se vor confrunta cu apariia stresului. nformaiil
rezentate pn acuma vor fi prezentate noului angajat n cadrul unor etape ale integrri
i socio-profesionale.Prima dintre aceste etape nu e inclus n integrarea propriu-zi
s, avnd loc nainte de intrarea n organizaie. Pot exista dou posibiliti ale acestei et
, prima se refer la faptul c individul deine informaiile despre organizaia la care se
va angaja( din literatura organizaional, dar i din interviuri organizaionale,etc) i
ar a doua apare atunci cnd individul nu deine informaii despre organizaia la care ap
lic, va afla aceste informaii n cadrul interviului. Aceasta a doua posibilitate poa
te genera stres organizaional deoarece individul poate avea expectaii prea nalte fa d
e oferta organizaiei i de asemenea nedeinnd informaii legate de organizaie, nu va tii
ac aceasta se potrivete profilului su, putndu-se ajunge la diferite conflicte ntre ac
esta i organizaie. O alt problem care se poate ivi e cea a neprezentrii realiste a un
ui post, i de aceea pot exista situaii n care muli absolveni au o imagine ideal despre
post , iar cnd vor intra n cadrul unei organizaie, se vor confrunta cu multe nemulu
miri i dezamgiri, care vor putea duce la conflicte. De aceea pentru ca integrarea
s se realizeze eficient, e necesar prezentarea realist a unui post,care s se caracte
rizeze prin acurateea informaiilor, speficitatea lor dar i profunzimea acestora.Pri
n prezentarea realist a postului va crete claritatea rolului, darnu va afecta acce
ptarea sau implicarea postului, aa cum susine Jablin, Putnam(2001) 59

Dac prima etap a integrrii se refer la adaptarea angajatului att din punct de vedere
profesional dar i social,cea de a doua etap se refer la acomodarea noului angajat.
Aceasta se refer la perioada care ncepe din momentul intrrii n organizaie, cuprinznd i
,,procesele prin care indivizii se integreaz n cultura organizaiei(apud.Jablin, Putn
am,2001,p.755).Aceast etap poate fi stresant pentru noul angajat, datorit incertitud
inilor situaiilor noi i diferite. n cadrul acestei etape noul angajat trebuie s se f
amilierize cu mediul organizaional, i cunoate noi colegi, comportamentele i atitudini
le acestora cu care trebuie s se familiarizeze. n cadrul acestei etape,noul angaja
t va trebui s nvee sarcini i modaliti noi de aciune, s stabileasc noi relaii interp
e, s-i neleag rolul su n organizaie i importana acestuia att pentru cariera sa ct
ganizaie i multe alte aspecte ce se refer la coninutul integrrii socio-profesionale.
Dac totul va decurge bine, noul angajat i va ndeplini toate sarcinile la standardele
impuse de organizaie,se va simi acceptat de colegi, i la sfritul acestei perioade el
se va simi familiarizat cu normele organizaiei. A treia etap a integrrii, aa cum apa
re prezentat de Pnioara(2006) e reprezentat de administrarea rolului.n aceast etap ,no
ul angajat se transform ntr-un angajat cu drepturi depline,el devenind un membru a
l organizaiei.n aceast etap pot aprea anumite conflicte ntre angajat i diferite grupur
din organizaiei, i astfel lipsa unui management al conflictului va conduce la apa
riia stresului organizaional cu urmri att pentru individ ct i pentru organizaie. Au ex
stat foarte muli autori care au prezentat o tipologie a etapelor integrrii, printr
e acetia trebuie s-l menionm pe Buzrnescu( 1995).Acesta prezint patru etape ale intreg
rrii, prima e adaptarea- reprezint perioada de familiarizare cu normele i comportam
entele specifice mediului integrator i conformarea cu acestea, dar i nelegerea rolul
ui i locului individului n organizaie. Cea de a doua etap, cea a asimilrii - ajunge l
a practicarea raporturilor sociale specifice gradului de complexitate a grupului
primar de sarcin, cnd angajatul a neles normele organizaiei i le-a asimilat. A treia
etap, participarea- presupune nelegerea de ctre angajat a locului i a rolului organiz
aiei n economia naional i perceperea importanei rolului acestuia ca participator la st
abilirea locului organizaiei n economia naional. Ultima etap este: Iniiativa se define
ca valorificarea superioar a fondului socializant al grupului al crui cadre norma
tive nu-i mai apar ca limite, ci n calitate de condiii care favorizeaz i legitimeaz a
firmarea plenar a potenialului creator al grupului.Aceast etap se poate caracteriza
prin inovaie, nnoirea structurilor organizatorice, chiar i promovarea unor noi stil
uri de conducere. Dar exist autori care au construit procesul de integrare pe par
cursul a apte etape,unul dintre acetia este Richard Pascale (apud.Hellriegel,Slocu
m,Woodman,1992,p.522). Prima etap e cea a seleciei desemnnd procesul de recrutare a

l membrilor unei organizaii, n urma cruia se vor selecta acele persoane care sunt c
ele mai potrivite att din punct profesional ct i al abilitilor manageriale.Cea de a d
oua etap, care semnific abandonarea trecutului referindu-se la faptul c cei care au
fost selectai vor renuna la conduitele trecute,specifice altor organizaii i acceptnd
normele organizaiei actuale.Aceast etap coincide cu etapa acomodrii. Urmtoarea etap
raningul/antrenamentul se refer la instruirea angajatului, fie n interiorul fie n af
ara organizaiei, i la acceptarea i promovarea angajatului.(el e asistat de o persoa
na din organizaie). A patra etapmonitorizarea i recompensa-n cadrul creia performanele
angajatului sunt recompensate prin ntrirea valorilor organizaiei. Etapa identificri
i se refer la faptul c angajai se identific cu normele, valorile, credinele organizaie
i, fiind urmat de 60

etapa de consolidri, n care se vor realiza asimilarea de noi legende organizaionale

.Ultima etapa e cea a modelelor de rol-n cadrul creia membrii cei mai buni vor tra
nsmite modele de rol noilor angajai. Indiferent de numrul de etape al procesului d
e integrare, acesta trebuie s asigure angajatului toate informaiile necesare pentr
u ndeplinirea sarcinilor, nelegerea responsabilitilor sale, cunoaterea culturii organi
zaionale ca n final s se observe identificarea angajatului cu organizaia. De aceea, n
prima zi angajatului trebuie s i se ofere o documentaie care s-i ofere toate infor
maiile necesare,care s cuprind regulamentul de ordine interioar,legislaia muncii, Reg
ulamentului de organizare i funcionare ( ROF), schema structural i funcional a organiz
aiei, procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice, caracteristicile com
partimentului i ale locului de munc, structura colectivului de lucru, atribuiile ge
nerale ale postului, fia postului, o descriere a organizaiei prin prezentarea obie
ctivelor, scopurilor, a , serviciilor, a activitilor acesteia, condiiile de munc, pl
ata salariului i a altor bonificaii, regulile companiei,procedura de promovare, fa
ciliti de training i specializare, oferirea serviciilor de protecie i sntate, facilit
prim ajutor, reguli privind utilizarea emailului, bonificaii oferite n cazul calto
rilor.Un aspect important care poate avea un rol important n prevenirea stresului
organizaional l constituie modul de primire al angajatului .Trebuie s existe o per
soan care s-l atepte pe noul angajat, s-l ndrume i n primul rnd s cunoasc activit
ebuiesc parcurse cu noul angajat. (Armstrong,2006).De asemenea trebuie s existe o
persoan care s-l asiste pe noul angajat n procesul de adaptare, acomodare i asimila
re. Manolescu(2001) susine faptul c pentru a evita stresul i senzaia traumatizant a a
cestei presiuni brute, se poate folosi un sistem de ndrumare a noului angajat de ct
re un angajat cu experien, dar care are aceeai pregtire. De toate cele prezentate ma
i sus, depinde eficiena procesului de integrare i prevenirea apariiei stresului org
anizaiei. Dac de exemplu, noului angajat nu i se va prezenta fia postului, el nu i va
cunoate responsabilitile i astfel se va putea confrunta fie cu conflictul de rol, f
ie cu ambiguitatea rolului dar i cu subncarcarea rolului.O greeala a organizaiei, ca
re poate conduce la stresul organizaional e cea n care i se dau din primele zile r
esponsabiliti depline angajatului,i astfel el nu deine abilitile necesare ndeplinirii
cestor sarcini, aa cum susine i Stanciu(2001) n ceea ce privesc trsturi principale ale
integrrii socio-profesionale ,ce pot avea un rol important n prevenirea sau n apar
iia stresului organizaional,Buzrnescu(1995) menioneaz profesionalizarea, ce e neleas
profesionalizare a participrii la munc i viaa grupului de munc- care e considerat un
punct principal al unei integrri sociale eficiente. n funcie de natura sarcinilor g
rupurilor de munc ce sunt percepute ca medii integratoare, Buzrnescu precizeaz c o a
lt trstur a integrrii e faptul c nivelul ct i posibilitile integrrii sunt diferite
organizaie la alta. De asemenea o alt trstur a integrrii e legat de sarcinile de munc
are nu sunt exclusive, ci ele se combin cu stilul de conducere, cu strategiile de
motivare a participrii performante dar i cu calitatea funcionrii structurilor organ
izatorice. O alt trstura a acesteia e faptul c integrarea, ca proces, este condiionat
de o serie de factori, ca : natura structurilor organizatorice, sistemul de nvmnt, fa
milia, orizontul de cultur, cerinele funcionale ale organizaiei. Integrarea socio-pr
ofesional trebuie neleas ca o relaie ntre sistemator integrator(n care are loc integra
ea, cu multitudinea de status-roluri caracteristice) cu 61

sistemul integrativ(cel care se integreaz, individul fiind nsui un sistem de relaii

sociale profesionale, culturale etc). Integrarea socio-profesional reprezint calea
prin care noul angajat va cunoate organizaia, componentele sale,cultura sa, membr
ii acesteia i va putea realiza evaluarea potrivirii dintre el i organizaie. Una din
problemele legate de integrare organizaional care poate conduce la stres e reprez
entat de discontinuitarea rolului, adic cerinele, valorile cerute de ndeplinirea ace
lui rol se afl n contradicie cu altele cerute de alt rol( adic achiziia unui rol poat
e s nu se desfoare ntr-un mod potrivit,astfel c putem ntlni situaia n care exist di
uitatea rolului.Un nou rol implica noi ateptri, ndeplinirea unor sarcini noi, inter
aciuni cu diferite tipuri de persoane , chiar i mutarea ntr-o alt localitate).Cnd exi
st discontinuitatea rolului, performarea unui nou rol poate fi dificil.De aceea va
trebui s ne revizuim propriile ateptri i aspiraii, aa cum susine DeLamater(2007). 1.4
3. Programe, metode i strategii de integrare n primul rnd trebuie menionat c utilizar
ea unor programe, metode sau strategii de integrare pot s previn sau s constituie u
n factor favorizant pentru apariia stresului organizaional. Stanciu(2001) consider
programele de integrare profesional ca acele instrumente de lucru coerente, prin
care organizaia va urmri adaptarea persoanelor angajate la cerinelor posturilor pe
care acestea le vor ocupa, dar i a acelora care i-au schimbat locul de munc, ori tr
ebuie s se acomodeze unor noi caracteristici ale locului de munc. Manolescu(2001)
consider c ntrebarea esenial a unui program de integrare este ,,ce informaii sunt nece
sare noilor angajai?, cu scopul de a oferi doar acele informaii necesare, neexistnd
astfel riscurile oferirii unor informaii inutile sau a neoferirii celor necesare.
De aceea programe de integrare sunt necesare angajailor pentru a putea nsui acele
informaii de care au nevoie pentru a capta ncredere n capacitatea lor de a se adapta
rapid la cerinele postului. Deoarece exist un grad diferit de pregtire a noilor an
gajai dar i diversitatea postului,nu se pot stabili anumite reguli fixe specifice
programului de integrare, dar exist anumite cerine care trebuiesc respectate, prin
tre acestea Manolescu(2001) menioneaz urmtoarele: - prezentarea tuturor informaiilor
necesare - permiterea identificrii principalele lipsuri profesionale ale noilor
angajai i ncercarea de a gsi mijloacele necesare nlturrii lor - insistarea pe nsuire
ncipiilor care permit meninerea unui climat favorabil de lucru Programele de inte
grare socio-profesional vor cuprinde i programe de socializare organizaional, prin c
are se prezint toate informaiile ce sunt considerate a fi necesare noului angajat n
vederea adaptrii, acomodrii sale la organizaie, dar de asemenea un astfel de progr
am trebuie s cuprind i aspecte practice cum ar fi vizitarea organizaiei n ansamblul e
i, ct i a departamentului n care noul angajat i va desfura activitatea, n vederea fam
arizrii acestuia i cu aspectele fizice ale organizaiei. n alegerea i derularea progra
melor de integrare, organizaia nu trebuie s se caracterizeze printr-o abordare rig
id a procesului de integrare, ci aceasta trebuie s 62

utilizeze acele modaliti i mijloace care sunt cele mai potrivite nevoilor fiecrui an
gajat i situaiile cu care se va confrunta. Astfel c un program de integrare trebuie
s se caracterizeze prin flexibilitate, adaptabilitate, aa cum susine i Pnioara(2006)E
l trebuie s se realizeze n funcie de noi angajai, de informaiile ce trebuiesc transmi
se, de durata programului. Un aspect al programelor de integrare socio-profesion
al care poate duce la stres organizaional o reprezint situaia n care acestea pot cond
uce prea multe informaii, ducnd la suprancarcarea noului angajat i mai ales furnizar
ea acelor informaii inutile, mai ales ntr-un moment care nsi prin semnificaia sa poate
fi foarte stresant pentru el.De aceea, susine Pnioara(2006) e necesar asigurarea un
ui echilibru ntre suprancarcarea cu informaii i lipsa informaiilor necesare. De aceea
, un program de integrare trebuie s conin acele aspecte ce au fost prezentate n cadr
ul subcapitolului destinat coninutului integrrii socio-profesionale. O alt caracter
istic general a unui program de integrare se refer la faptul c acesta nu se aplic doa
r noilor angajai, ci ia n considerare i angajai actuali. De aceea, precizeaz Pnioara(2
06), e necesar un instructaj general realizat cu angajai din departamentul n care
va lucra noul angajat, deoarece acetia trebuie s ofere sprijinul i suportul necesar
acestuia din urm i de asemenea s aib un comportament colegial. Aceste lucruri sunt
cruciale n procesul de integrare, pentru ca i de ele depinde reuita i eficiena unui p
rogram de integrare, i mai ales prevenirea stresului organizaional.De exemplu, dac

un nou angajat va ntlni n departamentul n care lucreaz colegi ce sunt centrai doar pe
sine i sarcinile lor, care nu i ofer sprijinul la nevoie, acesta va simi frustrare,
nencredere n echipa din care face parte, se va simi dat la o parte, nu va simi c apari
ne acelui grup i chiar organizaie , i de aici nu va fi dect un pas pn la instaurarea s
tresului organizaional i chiar la prsirea organizaiei. Un aspect ce trebuie menionat e
faptul c ntre alegerea programelor de integrare, a strategiilor i a metodelor de i
ntegrare, trebuie s existe o legtur, n sensul c fiecare dintre acestea trebuie s susin
emersurile celorlalte.Adic la baza unui program de integrare vor sta anumite stra
tegii, care vor fi puse n valoare prin utilizarea unor metode. n ceea ce privesc m
etodele de integrare, trebuie s precizm c orice organizaie va apela la diferite proc
edee i metode n cazul procesului de integrare socio-profesional. Dac ne referim la p
rocedeele folosite, Manolescu(2001) le menioneaz pe urmtoarele:scrisoarea de bun ve
nit, manualul noului venit, conferinele de ndrumare, instructajele etc. Referinduse la metodele de integrare, Manolescu(2001)precizeaz faptul c ele sunt alese n fun
cie de scopul angajrii, adic putem avea o persoan ce e angajat pentru potenialul su sa
pentru un anumit post.Putem vorbi despre ncredinarea unei misiuni i descoperirea o
rganizaiei n primul caz i despre integrarea direct pe post n al doilea caz. Integrare
a direct c metod are rolul de a conferi angajatului sentimentul de siguran, dar numai
dac acesta va primi ajutorul necesar de la colegi i de la eful direct. Dac acest lu
cru nu se ntmpl, va aprea sentimentul de nstrainare, de nenelegere, vor aprea conflic
ce vor putea genera stresul organizaional. ndrumarea direct se refer la faptul ca di
n prima zi de munc, noul angajat va fi n grija unei persoane ce are aceeai pregtire
cu a sa, dar cu experien, care i va fi i confident, aprtor i va putea aplana anumite c
nflicte ce pot aprea.Aceast metod are un rol important n prevenirea stresului organi
zaional i n formarea sentimentului 63

de apartenen la organizaie.Noul angajat are foarte multe temeri la nceputul angajri,

temeri ce pot fi ndeprtate prin ajutorul care l primete de la unul din angajai. ncredi
narea unei misiuni se refer la stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada d
e integrare. Dup ce i s-au oferit informaiile necesare despre organizaie, i se ofer
misiunea de nteprinde o investiie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii
i activitii firmei, prin propunerile pe care le face i prin ntocmirea ale crui recoma
ndri i concluzii sunt prezentate conducerii de vrf. Aceast metod are un rol important
n formarea sentimentului de apartanena, a celui de ncredere n sine prin faptul c org
anizaia i ofer ncrederea sa noului angajat.Prin aceeast metod se pot preveni efectele
stresului organizaional. Pnioara(2006) menioneaz drept cele mai importante metode de
integrare: mentorat i coachingul, alturi de team buiding,intervenia RAT, laboratoar
ele de training pentru sensibilizare i survey feedback. Mentoratul se refer la o r
elaie ntre seniorul din organizaie i noul venit, cruia i ofer sprijinul su att profe
l ct i emoional, transmindu-i valorile organizaiei dar i experiena sa. Beneficiile me
ratului pentru noul venit sunt creterea nivelului de satisfacie,dezvoltarea carier
ei,oferirea feedback-ului pozitiv.Mentoratul ca metod de integrare poate nltura mul
te din temerile noului angajat, i astfel strile de nelinite, ncordare, frustrare, ca
re pot conduce la stresul organizaional. n ceea ce privete coachingul, trebuie s meni
onm c aceast metod este benefic mai ales pentru cei care au fost numii pe posturi nalt
, i care trebuie s fac fa provocrilor i solicitrilor acestui post. Prin aceast metod
er sprijinul n rezolvarea unor probleme, ridicarea nivelului performanei, probleme
de relaionare i comunicare.Coachingul organizaional, aa cum precizeaz i Zlate are rolu
ri n ,,favorizarea cooperrii ntre organizaie i angajai, apropierea compartimentelor nt
e ele, facilitatea unor fuziuni(Zlate, 2001,p.17). Necesitatea acestei metode apa
re atunci cnd este nevoie de o integrare rapid, aa cum susine i Pnioara(2006). Din pun
tul de vedere al stresului organizaional, dac aceast metod este aplicat eficient, ea
va reduce suprancarcarea, conflictul de rol- probleme cu care se pot confrunta pe
rsoanele ce ocup poziii nalte. Team-building-ul are un rol important n crearea senti
mentului de apartenen la un grup, la o echip, iar noi angajai au o nevoie esenial de a
fi receptai pozitiv de colegi lor.Dac nu se vor simi integrai n grup, vor aprea confl
icte, stri de ncordare, frustrare, i astfel stresul organizaional.Warren Nielsen i Jo
hn Kimbely(apud.Pnioara,2006,p.141) propun un astfel de program, care cuprinde urmt
oarele etape:1)laborator referitor la abilitile de echip-cu scopul de a ,,dezgheaechi

pele;2)colectarea datelor legate de climatul organizaional, comportamentul supervi

zorilor etc;3)confruntarea cu datele colectate;4)planificarea aciunii propuse la
punctul 3; 5)construirea echipei- n care se identific barierele care pot exista n c
alea eficienei echipei; 6)construirea interaciunii ntre grupuri-ntlnirea echipelor i c
ooperarea dintre acestea. De asemenea o alt metod care are un rol n prevenirea stre
sului organizaional e intervenia RAT(tehnica analizei rolului). Prin utilizarea ac
esteia se vor nltura efectele negative ce pot aprea la locul de munc, cum ar fi conf
lictele de rol sau ambiguitatea rolului.Aceast metod presupune clarificarea respon
sabilitilor unui post, dar i a ateptrilor referitoare la performana unei persoane. Teh
nica analizei rolului e recomandat n cazul echipelor ce se confrunt cu ambiguitatea
rolului sau a celor nou formate. 64

Burznescu(1995) definete strategia de integrare ca reprezentnd ,, totalitate indica

torilor care coreleaz pozitiv sistemul de referin al mediului integrator cu sistemu
l de personalitate al individului care se integreaz a determinat o platform de aciu
ne(Buzrnescu,1995,p.143).De asemenea el adaug c obiectivele strategiei sunt de lung d
urat, ea viznd utilizarea i cunoaterea cu flexibilitate dar i discernmnt a trei catego
ii de factori: generali, particulari i individuali, dintre care amintim: 1)tipul
de munc, referindu-se la condiiile fizice, tehnice,economice, sociale, organizaiona
le n care se desfoara activitatea. El menioneaz c activitile bazate pe calificare na
hnicitate ridicat se caracterizeaz prin indice nalt de integrare.;2)prestigiul soci
al al profesiunii;3)satisfacia n munc-care are un rol important n creterea indicelui
de integrare i putem adauga i la prevenirea stresului organizaional.Acest lucru poa
te fi posibil prin combinarea recompenselor materiale cu cele instuionale, dar i p
rin crearea unei mediul ergonomic.;4)climatul- contribuie la creterea stabilitii in
dividului n grupul de munc, i astfel la creterea nivelului de apartenen la grup i la p
evenirea conflictelor organizaionale;5)sistemul normelor i valorilor-referindu-se
la compatibitatea dintre valorile organizaiei, valorile dominante ale grupului de
lucru i valorile individului.Incompatibilitatea dintre acestea va genera conflic
te i astfel stres organizaional.;6)posibilitile de promovare-pot avea un rol importa
nt n motivarea ataamentului la grupul de lucru, dar se asemenea a faptului c indivi
dul se simte apreciat de organizaie.Dac nu e promovat, angajatul va simi ncordare, f
rustrare, va putea aprea absenteism i alte efecte ale stresului organizaional, care
vor afecta att pe individ ct i organizaia. Pnioara(2006), n funcie de anumite criter
mparte strategiile de integrare n: formale i informale;individuale i colective; sec
veniale i nonsecveniale;fixe i mobile;seriale i disjunctive; de nvestire i de deznves
e; socializarea de tip competiie. n ceea ce privesc strategiile formale, ele se de
sfoar dup o programare planificat i programe standardizate,oferind toate informaiile n
cesare, fr a exista situaia n care apar probleme din lipsa informaiilor,aa cum susine
Pnioara(2006).Considerm c acestea sunt mai utile n prevenirea stresului organizaional.
Cele informale sunt aplicate n timpul desfurrii sarcinilor de serviciu, nu se carac
terizeaz prin existena unui program stabilit, iar colegii i managerul vor oferi doa
r acele informaii necesare n diferite situaii. Putem afirma c acest tip de strategie
poate conduce la ambiguitate rolului, dar dac n cadrul relaiei mentordiscipol, se
vor oferi toate informaiile necesare, pot s nu existe probleme. Strategiile indivi
duale se refer la faptul c se aplic doar unui singur angajat innd cont de necesitile a
estuia, dar i de pregtirea i experiena sa.n acest caz, se vor transmite informaiile ne
cesare integrrii.Pot aprea anumite conflicte sau ambiguitatea rolului, sentimente
de frustrare, nenelegeri, datorate lipsei de informaii sau a suportului colegilor,
ce sunt necesare pentru o integrare eficient.Strategiile colective se refer la soc
ializarea mai multor membri, apelnd la metoda de teambuilding, n vederea sentiment
ului de apartena.Am precizat mai sus care ar putea efectele negative ale acestei
metode. Strategiile de tip secvenial se refer la existena unor pai strict stabilii, c
are pot sta la baza strategiilor formale.Cele nesecveniale se utilizeaz n organizaii
le mici, ce este folosit mai ales atunci cnd angajatul e membru al acelei organizai
i, i cunoate valorile organizaiei, ele nu implic urmarea unor pai strici. I se aduc la
cunotin doar noile responsabiliti.ns aici pot aprea probleme de tipul ambiguitii r
sau a suprancrcrii. 65

Strategiile fixe se refer la asigurarea tuturor informaiilor i cunotinelor necesare a

ngajatului ce sunt legate de timpul i modul n care va aciona.Aceste informaii sunt n
ecesare pentru ca angajatul s decid dac aceste informaii corespund cu pregtirea i capa
citile sale, astfel neexistnd situaia suprancrcrii. Cele mobile se caracterizeaz prin
exibilitate, realizndu-se n funcie de pregtire, cunotinele i nevoile angajatului. Stra
egia serial se refer la aciunea de preluare a noilor membri de ctre cei vechi n veder
ea familiarizrii noilor venii cu tot ce se refer la organizaia respectiv. De aceast ac
une de preluare i a modului de realizare a acestora va depinde integrarea angajat
ului, dar i de apariia unor conflicte ntre noul venit i alii membri. Cea disfunctiv e
folosit n poziiile noi din organizaie, permindu-i-se angajatului libertatea aciuni i
lizarea imaginaiei i creativitii. Permiterea libertii angajatului poate s previn apar
rutinei i a nemulumirilor legate de posibilitile de participare la imaginea organizai
ei i la luarea deciziilor importante privind rezolvarea unor probleme importante
pentru organizaie. Strategiile de investire se aplic n cazul alegerii managerilor p
entru calitile lor, astfel nu vor exista conflicte ntre posibilitile managerului i res
ponsabilitile sale, sau ntre modul de percepie a problemelor i rezolvarea lor i modul
rezolvarea considerat potrivite de ctre organizaie. Cele de deznvestire se refer la n
deprtarea caracteristilor iniiale ale angajatului, accentundu-le doar pe cele neces
are organizaiei. Referindu-se la socializarea de tip competiie, Pnioara(2006) prezin
t faptul c aceasta se realizeaz prin departajarea angajailor pe baza cunotinelor, capa
citilor i abilitilor, ntr-un cuvnt, aa cum se spune : omul potrivit la locul potrivit
east strategie e benefic pentru c previne apariia conflictele de rol, dar i a suprancr
arii sau subncarcrii.Angajai vor fi repartizai n funcie de caracteristicile lor, care
sunt comparate cu cerinele organizaiei.Dac acest lucru nu se ntmpl, pot exista angajai
care realizeaz sarcini pentru care nu au pregtirea necesar, i astfel le vor desfura nt
-un timp mai lung dect un angajat care are pregtirea necesar, va aprea frustrarea i n
emulumirele organizaiei la adresa performanei angajatului. n concluzie, metodele, pr
ogramele i strategiile trebuiesc folosite n funcie de scopurile dorite i de tipul an
gajailor i de situaia n care se afl organizaia.Prin acest lucru, evitndu-se apariia u
fenomene nedorite, care vor afecta att organizaia ct i angajai, putnd duce la apariia
unui climat tensional. 1.4.4.Integrarea socio-profesional prin mentorat 1.4.4.1.C
onceptul de mentor i de mentorat n literatura de specialitate, conceptul de mentor
este legat de Odiseea lui Homer.n aceast odisee, Homer,nainte de plecarea sa la Rzb
oiul Troian, i ncredineaz pe fiul su Telemah,spre ndrumare, celui mai bun prieten al s
pe numele su Mentor. Stog i Calushi(2002) adug c acest concept al mentorului a fost
legat i de fondatorii de coli,n diferite domenii de activitate dar chiar se refer i l
a managerii din organizaii. n ceea ce privete definirea conceptului de mentor, se p
oate observa existena unor definiii extinse i mereu mbogite de autori. Indiferent de d
efiniie, prin mentor se nelege un conductor spiritual,povuitor, ndrumtor, aa cum sus
og i 66

Caluschi.De asemenea mentorul trebuie s se caracterizeze printr-un fond informaion

al foarte bine structurat, inteligen,rbdare,curaj i dorina de a drui din experiena sa.
Din punct de vedere organizaional, mentoratul reprezint o relaie special, ,, one to
one, ntre o persoan cu experien,care ofer sprijin i suport social,tehnic,i un nou ven
organizaie, dar poate fi vorba i de o persoan care avanseaz n carier.Aceast relaie c
e att o parte informal ct i una informal. De asemenea mentorul poate avea rol de prot
ector pentru novice n vederea aplanrii unor conflicte la care poate acesta s partic
ipe.,,Mentorul e un prieten, consilier i surs de sprijin( Daft, 1994, p.793), de ac
eea putem s afirmm c mentorul e cel care l ajut pe novice n dobndirea unei ncrederii
ne mai puternice,a unui sens personal, dar i n dezvoltarea personal i profesional, aa
cum susine i Sonnentag(2002). n afara de rolul de prieten, consilier, el poate fi i
un model pentru novice, pentru ndeplinirea rolului n organizaie.Novicele va nvaa de l
a mentor comportamentul potrivit prin observarea conduitei sale, iar astfel prin
mentorat, se va realiza modelarea rolului.Din acest punct de vedere, putem s afi
rmm c mentoratul are un rol important n prevenirea apariiei conflictului de rol i a a
mbiguitii, deoarece novicele prin observarea comportamentului mentorului va cunoate
ce comportamente sunt acceptate de organizaie. Cnd discutm de mentorat n cadrul une

i organizaii, trebuie s cunoatem n primul rnd dac programul de mentorat e cerut de org
anizaie sau presupune iniiativa unui nou membru tnr din organizaie.Dac ne referim la a
doua situaie, Zlate(2004) prezint situaiile pe care acest tnr le va ntreprinde, print
re acestea se numr: identificarea persoanelor de succes din organizaie i care sunt b
ine vzute n organizaie,cunoaterea acestora din punct de vedere social i profesional,
informarea colegilor experimentai asupra obiectivelor i intereselor proprii; preze
ntarea performanelor obinute, dar i cutarea feedback-ului altor persoane i diversific
area opiunilor legate de posibili mentori. n conceperea unui program de mentorat,
sunt foarte importante scopurile i obiectivele sale, n funcie de obiectivele organi
zaiei i ale celor dou persoane implicate n relaia de mentorat. Printre scopurile prin
cipale, trebuie s menionm: a)susinerea noului angajat n rolul pe care l deine n organ
e,b)integrarea n echipa de lucru,c) asimilarea cunotinelor necesare,d)dezvoltarea u
nor tehnici de aciune adaptate situaiilor concrete,e)dezvoltarea unor abiliti i capac
iti profesionale. Referindu-se la programul de mentorat, Viator i Scandura, citai de
Sonnentag(2002) l concep sub forma unui continuum, la unul din capete se afl relai
a paternalist, iar la cellalt relaie de prietenie, pentru ca n mijloc s existe relaia
care mentorul are rolul de sponsor. n literatura de specialitate se precizeaz c dei
programul de mentorat se poate ncheia din punct de vedere formal, el va continua
dar sub forma unei prieteni apropiate i personalizate,bazate pe respect reciproc
. 1.4.4.2.Funciile i fazele mentoratului Pentru a nelege complexitatea programului d
e mentorat i rolul su n prevenirea sau combatarea stresului organizaional, trebuie s
cunoatem fazele i rolului mentorului. n ceea ce privesc rolurile i funciile mentorulu
i ,Pnioara(2006) art c exist trei tipuri de funcii i anume:1) funcii sociale, 2)func
ate de practica profesional,3)funcii personale. n cazul primelor sunt incluse integ
rarea novicelului n mediu, ghidarea acestuia legat de normele, valorile organizaio
nale,familiarizarea cu 67

mediul de lucru, i chiar favorizarea avansrii acestuia.Referitor la al doilea tip,

acestea se refer la susinerea profesional a novicelui,la consilierea acestuia, la
oferirea feedback-ului direct i constructiv,dar i la calitatea de model a mentorul
ui i la antrenarea novicelui n vederea formrii deprinderilor necesare novicelui n nde
plinirea rolului su n organizaiei.Funciile personale se refer la susinerea i oferirea
iguranei novicelui de ctre mentor. Sonnentag(2002) comprim funciile mentorului n dou f
uncii i anume:1) dezvoltarea carierei, 2)suportul psihologic.n ceea ce privete prima
, acesta se refer la oferirea suportului tehnic, a sprijinului i a sfaturilor novi
celui, pentru dezvoltarea unor abiliti necesare.Referindu-se la suportul psihologi
c, mentorul trebuie s fie i confidentul i prietenul novicelui.Putem s afirmm c aceast
doua funcie se refer la funciile personale amintite de Pnioara. n timp ce dezvoltarea
carierei cuprinde primele dou funcii. Astfel, sintetiznd rolurile mentorului sunt
urmtoarele, prezentate i de Zlate(2004): - rol de susinere- ce va crea sentimentul n
crederii n sine i al eliminrii temerilor novicelului, temeri care ar putea conduce
la apariia stresului - expunerea i vizibilitatea(prin care mentorul ofer prilejul n
ovicelui de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate i alte departamente) - pregtire
a i feedback-ul sugerarea strategiilor de lucru dar i identificarea calitilor i defec
telor novicelui - dezvoltarea capacitilor profesionale- prin oferirea de sarcini p
rin care novicele si dezvolte capacitile i abilitile necesare pentru dezvoltarea carie
ei.Aceste roluri ale mentorului se vor ntlni n cadrul etapelor programului de mento
rat,care poate dura chiar cinci ani. n literatura de specialitate, se ofer o diver
sitate a acestor etape.Exist astfel programe care cuprind patru etape, altele cup
rind trei etape.Kram, citat de Sonnentag(2002) prezint un program de mentorat car
e cuprinde 4 etape i anume:1)iniierea( ase/1an) cele dou persoane se cunosc, i define
c rolurile, iar competenele tehnice ale novicelui cresc.Pe msura maturizrii relaiei,
se trece la a doua etap i anume:2) educaia(cultivation) 2 ani/ 5 ani,ambele persoa
ne contribuie i beneficiaz de pe urma relaiei de mentorat. Pe msura ce novicele inai
nteaz n carier i deine mai multe responsabiliti , relaia de mentorat va furniza oport
ti pentru o interaciune frecvent i semnificativ. Acest stadiu se consider a fi cel mai
important, i n care se regsesc cele mai multe beneficii att pentru mentor ct i pentru
novice.Dup ce novicele consider c nu mai are nevoie de sprijinul mentorului, relaia
dintre cei doi capt o nou form, ajungndu-se la a treia etapa:3)separarea( ntre ase i

ni), se refer la faptul c poate aprea promovarea novicelui sau mutarea pe alt post,
ceea ce va duce la separarea ntre el i mentor; 4)redefinire- se caracterizeaz prin
faptul c o nou relaie se formeaz, adic relaie de mentorat fie se ncheie, fie se conti
u sub forma unei relaii de prietenii. Un alt model bazat pe patru etape este cel p
rezentat de Pnioara(2006),modelul lui Mike Turner. Prima etap a acestui model se co
ncentreaz pe dezvoltarea personal a novicelui, prin dezvoltarea autonomiei, respon
sabiliti dar i a abiliti de a face alegeri n funcie de situaie.Aceast etap are un r
marea unui viitor profesionist,dar i pentru integrarea acestuia la locul de munc.
A doua etap se refer la dezvoltarea viziuni novicelui cu privire la cariera sa pri
n alegerea valorilor care i vor ghida cariera. Rolul important al mentorului este
ca aceste valori s fie n concordana cu valorile organizaiei, n sens contrar putnd apr
a conflicte ntre angajat i organizaie. Cea de a treia etap se caracterizeaz prin iden
tificarea obiectivelor prin 68

care se va pune n practic viziunea novicelui. Ultima etap se refer la nevoia de feed
back i susinere a novicelui, ce trebuiesc oferite acestuia pn n momentul n care acesta
consider c este capabil s-i urmeze singur drumul. n ceea ce privesc programele de me
ntorat cu trei etape, Zlate(2002) prezint aceste trei etape, care sunt : 1) iniier
ea dureaz 6 luni, viznd cunoaterea celor doi membri,2)susinere/cultivare- etapa n care
mentorul transmite informaiile i experiena sa novicelui prin ghidarea , nvarea i cons
lierea novicelui, 3)separarea- are acelai neles ca n modelul lui Kram. Concluzionnd,
un program de mentorat trebuie s cuprind o etap de iniiere, una de susinere, cultivar
e, nvare, alta de feed-back i ultima de separare. Dac aceste etape sunt respectate i l
a sfritul unui program de mentorat, protejatul consider c s-a integrat fr piedici n or
anizaie. 1.4.4.3. Beneficiile mentoratului n susinerea demersului de cercetare, tre
buie s prezentm i beneficiile generale ale unui program de mentorat, beneficii care
se adreseaz att mentorului, protejatului ct i organizaiei n ansamblul ei. Referindu-n
e la beneficiile programului de mentorat pentru novice( protejat), Sonnentag(200
2) arat c acestea se refer la un nivel nalt al promovrii, compensrii, al salariului, n
ivel al performanei i al satisfaciei nalt. De asemenea prin intermediul mentorului,
se realizeaz procesul de socializare a novicelui, acesta se va afla ntr-un acord m
ai bun cu stilul organizaiei, cu valorile acesteia, realizeazndu-se i ncurajarea nov
icelui i oferirea feed-back-ului direct , pozitiv.Un rol important al mentorului
este permiterea novicelului de a fi creativ n luarea deciziilor, testndu-i ideile s
ale , dar i nvtarea comportamentelor noi. n concluzie, beneficiile mentoratului pent
ru novice se refer la dezvoltarea acestuia att personal ct i profesional, eliminarea c
onflictelor de rol, a insatisfaciei i a situaiei n care angajatul s nu cunoasc modalit
e de realizarea a sarcinilor. Beneficiile mentoratului pentru persoana mentorulu
i, se refer la foarte multe aspecte. Sonnentag(2002) amintete prin acestea crearea
unui sentiment al nemuririi dar i un caracter de celebritate. Prin oferirea expe
rienei lor novicilor, mentori simt c i-au pus amprenta asupra generaiei viitoare, avn
d i sentimentul unei satisfacii interioare ca urmare a acestui fapt. De asemenea n
identificarea i dezvoltarea novicelor, mentori pot primi recunoatere de la ali cole
gi i mentori.Dar poate exista i situaia n care novici loiali le pot oferi sprijinul
lor psihologic mentori lor. Din punctul de vedere al organizaiei, Sonnentag(2002)
, amintete ca beneficii urmtoarele:o mai bun integrare i socializare a angajailor, scd
erea numrului de demisii, mbuntirea comunicrii organizaionale, creterea productivit
De asemenea, c mentoratul reduce situaiile de conflict de rol, dar i stresul legat
de lipsa ordinii organizaionale, a unor reguli, sarcini precise. Prin comunicare
a valorilor organizaionale, mentorul va facilita transferul uor al conducerii de l
a o generaie la alta, iar pentru existena unei comunicri bune nte diferite departame
nte ale organizaiei, novicele poate avea un rol foarte important, fiind considera
t o verig de legtur ntre acestea. Mentoratul poate avea un rol important i n creterea
ficacitii managementului i a trainingurilor. n concluzie, programele de mentorat au
o mare eficien n crearea legturilor necesare ntre organizaie i noul angajat prin inter
ediul unui senior i astfel al integrrii organizaionale, i ale aspectelor acesteia. D
e asemenea, ele sunt utilizate de organizaie cu scopul de a elimina anumite probl
eme ale integrrii, cum ar fi 69

ambiguitatea rolului, conflictul de rol, supra sau subncarcarea, dar i legate de d

ezvoltarea carierei, care pot conduce la apariia stresului organizaional, dar i a s
enzaiei traumatizante ca urmare a schimbri brute. Astfel, procesul de integrare soc
io-profesional are un rol important n viaa fiecrui angajat, fie el tnr fie o persoan c
re ocup acelai post dar n cadrul altei organizaii. Stanciu(2001) consider c integrarea
socio-profesional e valid doar atunci cnd angajatul poate s ndeplineasc toate activit
e cuprinse n fia de post, n limitele standardelor stabilite pentru produsele i servi
ciile respective. CAPITOLUL 2 OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII 2.1.Obiectivele i
ipotezele cercetrii Demersul de cercetare a avut ca principal obiectiv identific
area relaiei dintre stresul organizaional i integrarea organizaional pentru tinerii c
e sunt n situaia ocuprii unui post nou n cadrul unei organizaii. Pentru determinarea i
evidenierea acestei relaii am fixat o serie de obiective teoretice i unele practic
e. n ceea ce privesc obiectivele teoretice le menionm pe urmtoarele: 1. Identificare
a principalelor caracteristici ale stresului organizaional i ale integrrii organizai
onale 2. Prezentarea principalilor ageni stresori din mediul organizaional i ale mo
dalitilor organizaionale de combatere i prevenire a acestora 3.. Evidenierea modalitil
r prin care s-a realizat integrarea organizaional i surprinderea etapelor integrrii,
n organizaia studiat. Obiectivele practice ale cercetrii noastre se refer la urmtoare
le aspecte: 1.Identificarea cauzelor stresului organizaional i propunerea unor sol
uii practic-ameliorative pentru contracararea efectelor acestora, n condiiile unei
integrri deficitare. 2.Conturarea modalitilor de realizare a integrrii care determin
apariia stresului precum i a procedurilor de integrare care s-ar solda cu aceleai e
fecte. 2.2.Ipotezele cercetrii Ipotezele cercetrii doresc s evidenieze relaia dintre
dou variabile depedente, una fiind reprezentat de stresul organizaional i cealalt de
integrarea organizaional dar i aspectele referitoare la aceste dou variabile. Ipotez
a principal a acestei cercetrii vine n susinerea demersului nostru de cercetare i est
e urmtoarea : Exist o legtur semnificativ ntre aspectele mediului organizaional la car
trebuie s se adapteze i acomodeze noul angajat i pe care trebuie s le asimileze i ap
ariia stresului organizaional i a unora dintre ageni stresori. Importana acestei ipot
eze este susinut i accentuat de prezentarea urmtoarele ipoteze 1. Exist o legtur semn
cativ ntre deficienele integrrii organizaionale i apariia stresului organizaional. 2.
xist o relaie ntre gradul de inadaptare al individului la organizaie i apariia stresul
ui organizaional 70
3. Cu ct nivelul de vechime e mai mic, cu att nivelul anxietii e mai crescut

2.3.Modelul cercetrii 2.3.1.Descrierea variabilelor n cercetarea noastr am utilizat

urmtoarele variabile : anxietatea, vechimea, stresul organizaional, integrarea or
ganizaional, adaptarea. n ceea ce privete prima variabila- anxietatea, aceasta este
o variabil dependent, msurat pe scal interval-raport.Studiul nostru a dorit s verifice
dac exist o legtur ntre aceasta i vechimea angajailor( cuantificat n numarul de lun
angajare, adic 0-3 luni, prima grup, i 4-6 luni a dou grup). Astfel variabila vechime
este o variabil independent, msurat pe scal de tip nominal. Stresul organizaional est
e o variabil dependent, msurat pe scala intervalraport, i a fost verificat legtura sa
tt cu adaptarea individului la organizaie, dar i legtura dintre acesta i integrarea o
rganizaional. Variabila inadaptare este o variabil independent, msurat pe scal interva
raport, am menionat mai sus rolul su n cercetare. Integrarea organizaional a fost uti
lizat n cercetarea noastr ca o variabil independent, msurat pe scal interval raport,
se caracterizeaz prin existena a dou dimensiuni: dimensiunea social i cea profesional.
2.3.2.Descrierea esantionului n ceea ce privesc subieci acestei cercetrii, au fost
selectai din rndul membrilor nou angajai din organizaia Tiskhoov, a crei principal ac
tivitate este cea de call-center, pe diferite proiecte la care este implicat orga
nizaia. Pentru cercetarea obiectivelor i ipotezelor a fost constituit un singur ean
tion care a cuprins un numr de 50 de subieci, alei aleator,studeni sau cu studiile n
curs de finalizare, cu vrsta cuprins ntre 19-23 ani, aflai cei mai muli dintre ei la
primul job din viaa lor, n marea majoritate ageni de call center, alei aleator din d
iferite ture. Din punctul de vedere al repartizrii pe sexe, numrul subiecilor a fos
t egal, iar din punctul de vedere al vechimii 26 din acestea aveau vechimea ntre

0-3 luni, i 24 subieci cu vechimea ntre 4-6 luni. 2.4. Metode de cercetare n vederea
analizrii legturii dintre variabilele prezentei lucrrii, dar i pentru a confirma sa
u un ipotezele cercetrii, au fost utilizate urmtoarele instrumente: 2.4.1.Chestion
arul de anxietate Cattell n concepia lui Cattell, anxietatea apare ca aceea stare
de permanent ncordare, tensiune interioar,lips de ncredere n sine, alterare interioar
raport cu un anumit pericol, nelinite, rezerv n asumarea unor riscuri,etc. 71

Reprezint o scal de autoevaluare , ce cuprinde 40 de itemi, destinai evalurii nivelu

lui anxietii globale. Se aplic de la 14-15 ani, depinznd de nivelul intelectual al s
ubiectului.Aceast prob are importan att pentru stabilirea unui diagnostic iniial, dar
pentru evidenierea modalitilor evolutive ale strii i manifestrilor anxietii. Itemi c
tionarului sunt organizai dup caracterul manifest sau interiorizat al simptomelor i
dup factori primari componeni.Chestionarul este format din dou pri, prima parte(cupr
inznd primii 20 de itemi), notat cu A,reprezint anxietatea controlat, iar a doua par
te, ce este notat cu B(ceilali 20 de itemi), se refer la anxietatea manifestat. Rapo
rtul dintre prima i a doua parte, ce va fi calculat separat de valoarea general a
anxietii, va reprezenta un indice ce va evidenia gradul de accentuare sau mascare a
anxietii. Aceast prob evideniaz anumite aspecte, ce sunt reprezentate de: - cota gene
ral, global de anxietate are rol n aprecierea intensitii anxietii prin raportarea la
scale - anxietatea incontient ce e mascat, ascuns prin apelul la diferite comportam
ente - anxietatea manifest, simptomatic se manifest la nivelul contiinei - factori de
personalitate ce au un rol important n manifestarea anxietii, specificnd formele sa
le de manifestare. Aceti factori sunt reprezentai de : insecuritatea paranoia(L),
integritatea comportamental a subiectului (Q3), fora Eului,sau tendina subiectului
de a-i controla tensiunile(C) , sentimentul de culpabilitate(O), tensiunea ergic s
au ncordarea determinat de o trebuin nerezolvat(Q4). Chestionarul e structurat pe 5 s
ubscale, care se refer la 5 factori primari ai anxietii, care sunt urmtori: 1.Scala
Q3-ce se refer la nivelul de integrare a imaginii de sine cu comportamentul ori c
u dezvoltarea contiinei de sine.(Minulescu,).Prin acest factor se arat gradul de mo
tivare al individului referitor la integrarea comportamentului su cu privire la i
maginea sa de sine acceptat contient i raportat la standardele societii contemporane.A
bsena unei astfel de integrri va fi una din cauzele importante ale unui nivel nalt
de anxietate.Aceast scal poate fi raportat i la trsturile de caracter i la comportamen
ele acceptate social. 2.Scala C desemneaz fora Eului, adic capacitatea de a control
a i de a recunoate ntr-un mod realist tensiunile interioare.Existena unui Eul slab,
ce nu deine un autocontrol foarte bun, se va confrunta cu diferite tensiuni, i ast
fel cu anxietatea. 3.Scala L se refer la sentimentul de insecuritate i la tendinele
paranoice.Se pare c situaia n care exist comportamente paranoice s-ar corela cu apar
iia anxietii.De asemenea anxietatea ar aprea i n cazul nesiguranei sociale,care ar put
a la dezvoltarea unor comportamente ce sunt asemntoare defensei paranoice. 4.Scala
O reprezint tendina spre auto-acuzare i poate fi considerat un element care poate
conduce la apariia anxietii.n formele sale extreme poate fi considerat un sindrom de
depresie, anxietate i auto-acuzare, ce apare la bolnavii psihici. n principal se
caracterizeaz printr-un sentiment de lips de demnitate, de depresie i anxietate. 5.
Scala Q4 desemneaz aceea tensiune datorat pulsiunilor ce nu pot rezolvate, aceasta
tensiune mai este denumit i tensiune ergic. Aceast scal de refer la gradul n care anxi
tatea apare datorit acelor necesiti, presiuni, impulsuri i trebuine nesatisfcute. Prin
interpretarea rezultatelor acestui chestionar se pot identifica intensitile anxie
tii dar i ale tendinelor nevrotice, funcionale sau chiar structurale .Rezultatul fina
l e dat de nota global, care se afl prin nsumarea prii A, cu partea B, care se va rap
orta la notele standard. Apoi se va face raportul dintre anxietatea manifestat i c
ea incontient, iar valoarea lui B va trebui s fie mai mic dect cea corespunztoare lui
A.Dac ntlnim 72
situaia n care valoare lui B va fi mai mare dect cea corespunztoare lui A, vom putea
concluziona c avem de a face cu o persoan care este tensionat, exist anumite proble
me care i dau o stare de nelinite, care va conduce la anxietate. Pentru aflarea no
tei standard corespunztoare valorii globare, se va lua n vedere i sexul subiectului

investigat.

2.4.2.Scala de inadaptare(Echeburua, Corral&Fernandez-Moltavo,2000) Aceast scal co

nine 6 itemi( cu un punctaj de la 0-nimic pn la 5- foarte mult), este de tip Likert
, care msoar gradul de afectare ce este indus de problematica subiectului asupra a
spectelor vieii sale, cum ar fi : viaa profesional,viaa de cuplu,viaa social, loc de m
unc. n ceea ce privete punctajul scalei, trebuie s precizm c el variaz ntre 0-30, iar
ct acesta se apropie mai mult de valoarea de 30, cu att putem preciza c avem o per
soan care se confrunt cu inadaptare. S-a propus un prag de 12 puncte la scala tota
l i 2 pentru fiecare item. Trebuie s precizm c scala a fost validat pe populaia spanio
respectiv pe un eantion de 222 de subieci.Indicele de consisten intern , obinut prin
coeficentul alpha Cronbach este de 0,94. 2.4.3. Chestionar de stres organizaional
-Ana Moise Acest chestionar conine 8 ntrebri, cu 4 variante de rspuns.Fiecare din ntr
ebri vizeaz unul din aspectele referitoare la organizai, dar i la angajai, i modul de
percepere a acestora de ctre membri organizaiei, cum ar fi : stilul de conducere,
statutul/rolul n organizaie,cariera, decizie i control, relaiile la locul de munc,pro
iectarea locului de munc,sarcina i ritmul de munc i programul de lucru.Cele patru va
riante de rspuns reprezint combinarea a dou tipuri de reacii(cognitive, afective) i d
ou tipuri de stres ( eustres i distres).Rspunsurile la acest chestionar sunt struct
urate pe patru dimensiuni, dou pentru eustres i dou pentru distress.n cazul primei d
imensiuni, aceast cuprinde subdimensiunea eustres adaptare i cea de eustres mobili
zare, iar cea de a doua dimensiune cuprinde distress comportamental i distress ps
ihologic. Scorul la fiecare ntrebare se compune din punctajul care a fost oferit
de subiect fiecrei variante a unei ntrebri, i astfel se stabilete att dimensiunea ct
ubdimensiunea pentru o anumit ntrebare.De exemplu: un subiect poate avea un puncta
j mare la dimensiunea eustress n ceea ce privete cariera, i subdimensiunea mobiliza
re i astfel putem spune c avem de a face cu un subiect ce acioneaz pentru a-i rezolva
problema sau problemele legate de cariera, se mobilizeaz prin aciune. Acest chest
ionar a fost validat pe populaie romneasc, pe 240 de subieci(numr egal de sexe cu stu
dii superioare, iar coeficentul Crombach este 0.68. 2.4.4.Grila de integrare org
anizaional Aceast gril studiaz acele aspecte care se presupune c ar fi asimilate de un
nou angajat.De asemenea cuprinde acele aspecte referitoare la integrarea profes
ional i la integrarea la nivelul relaiilor interumane i a culturii organizaionale.Dac
73

elementele cuprinse de aceast gril vor fi verificate ntr-un interval de 1-3 luni de
la angajare, se vor putea obine informaii legate de aspectele deficitare ale inte
grrii, avnd drept stop reinerea noilor angajai i prevenirea unor situaii cum ar fi abs
enteismul la locul de munc, insatisfacii, nivel al performanei sczut. Grila este str
ucturat pe dou dimensiuni ale integrrii, prima se refer la aspectele sociale ale int
egrrii, cea de a doua la cele profesionale, fiecare avnd un numr de 8 itemi, scala
cuprinznd n total 18 itemi. Aceast a fost validat pe populaia romneasc, iar coeficentu
alpha Cronbach are valoarea de 0.87. 2.4.5 Interviu preliminar Acest chestionar
a cuprins ntrebri deschise, fiind utilizat pentru a accentua datele obinute prin u
tilizarea celorlalte instrumente. De exemplu, subieci au fost rugai s raspund la urmt
oarea solicitare: ,,V rugm s listai motivele care v-au ales s alegei acest loc de munc
aracteristici interesante ale postului Dezvoltare profesional Salariu Experien n dom
eniu

,,V rugm s listai motivele pentru care a-i prsi o organizaie din prima lun: Salariu
feed-back-ului i a sprijinului suprasolicitare Lipsa unor pauze mai mari Lipsa un
or condiii prielnice de lucru(technologie, particulariti fizice:iluminat suficient,
spaiu de lucru etc) Ambiguitatea rolului datorat necunoaterii responsabilitilor
74
,, V rugm s bifai factori care ar putea conduce la o mai bun acomodare i adaptare la o
rganizaie n care lucrai Sarcini precise i clar definite Relaii de colegialitate Comuni

care bun cu conducerea Norme i reguli care nu intr n contradicie cu particularitile in

ividuale Adaptarea treptat la cultura organizaional Existena unui sprijin i feedback
permanent, mai ales la nceput Un ritm de lucru adaptat particularitilor individuale
2.5.Procedura.Administrarea instrumentelor i recoltarea datelor n ceea ce privete a
dministrarea instrumentelor, trebuie precizat c au fost aplicate individual , n ac
eeai zi, ce a fost stabilit de comun acord att cu project managerul i cu shift-leade
ri, dar n cadrul tuturor turelor.Locaia aplicrii testelor i a desfurrii interviului a
ost una din slile de edin ale organizaiei. nainte de aplicarea testelor, pentru creare
a unei atmosfere relaxante i plcute, a fost realizat un interviu cu subieci, care a
cuprins anumite solicitri cum ar fi:,, V rugm bifai motivele pentru care ai ales ace
st post, dar li s-a permis subiecilor s i exprime prerea cu privire la rolul lor, la r
esponsabilitile lor, la aspectele importante privind integrarea lor. Acesta a fost
urmat de un instructaj verbal subiecilor referitor la completarea testelor , ce
a fost completat de cel scris, coninut de fiecare instrument aplicat. Instructaju
l verbal a constat n prezentarea fiecrui instrument, a modaliti de 75

rspundere la fiecare chestionar sau la scala de inadaptare, precizndu-le i scopul f

iecrei metode.Nu li s-a dat o limit de timp, ci doar au fost rugai s completeze ches
tionarele ntr-un interval ntre 15 min - 30 min, rugndu-i s menioneze vrsta, sexul, vec
himea n organizaie i postul ocupat, i de asemenea numele dac doresc, sau un pseudonim
. nainte de nceperea aplicrii testelor, subieci au fost ntrebai dac au neles instruc
i dac exist nelmuriri i li s-a explicat i scopul cercetrii, i au fost asigurai de p
noastra n timpul necesar rezolvrii sarcinilor date, n cazul n care ar aprea nelmuri.
Referindu-ne la ordinea aplicrii chestionarelor, trebuie s menionm c nu li sa preciza
t o ordine anume subiecilor, ei fiind rugai s le completeze n ordine n care doresc, d
ar s fie ateni s nu omit vreo ntrebare, precizndu-e i faptul c rspunsurile lor sunt
t confideniale. n ceea ce privete relaionarea cu subieci, putem afirma c au fost coope
rai, nu au existat probleme n completarea chestionarelor i chiar au fost foarte mul
te rugmini privind revenirea n organizaie pentru a li se comunica rezultatele i anumi
te propuneri, ne-au oferit informaiile cerute, ne-au mprtit din problemele lor, ale f
iecruia n parte, dar i ale grupului.De asemenea ne-au menionat prerile lor legate de
condiiile de munc, relaia cu conducerea, probleme ntmpinate de ei n derularea procesul
ui de integrare, dar i anumite soluii.
CAPITOLUL 3 REZULTATELE CERCETRII n vederea testrii ipotezelor a fost utilizat prog
ramul SPSS 10.0 i a fost folosit: - Corelaia de tip Pearson 3.1. Statistica descrip
tiv
76
Rezultatele deduse din statistica descriptiv ne-au ajutat s stabilim modalitile de t
estare a ipotezelor cercetrii. 1.n cazul variabilei adaptare, care a fost testat cu
ajutorul Scalei de inadaptare ( Anexa1), observm urmtoarele valori, menionate n tab
elul urmtor: N Medie Median Mod Abatere standard Range Kurtosis Skewness Minim Max
im Variaia 50 22,5 22,5 24,0 2,26 9 -,589 -,105 18 27 5,11

Caracteristica de boltire ( kurtosis) a acestei distribuii e dat de valoarea :0,58

9, e un indice negativ, ceea ce ne indic o curb aplatizat i asimetric negativ, iar in
dicele de obicitate are valoarea negativ de : -0,105, care de asemenea indic o dis
tribuie asimetric negativ.. Aceste doua valori se afl n intervalul +1/-1, i ne ofer in
formaii referitoare la tipul de teste utilizat pentru testarea variabilelei, n caz
ul nostru vom utiliza testele parametrice i ne indic faptul c distribuia se ncadreaz n
limitele normalitii. n ceea ce privesc valorile minime i maxime ale acestei distribui
i, ele sunt cuprinse ntre 18( valoarea minima) i 27(valoarea maxima).Media acestei
distribuii are valoarea de 22,5 iar abaterea standard are valoarea de 2, 26. 2.
Variabila anxietate Aceast variabil a fost msurat cu ajutorul Scalei de anxietate co
nstruit de Catell.n cadrul tabelului prezentat mai jos observm valorile care ne ofe

r informaii legate de indici tendinei centrale, cei ai imprtierii i ai formei distribu

ei.
N Medie Median Mode Abatere standard Range
50 7,92 8,00 8,00 0,66 2,00 77
Kurtosis Skewness Minim Maxim Variaia
-0,652 0,089 7 9 0,44
Dup cum observm i n cazul acestei variabile, indicele de boltire i cel de obicitate s
e afl n intervalul +1/-1, primul avnd o valoare negativ de : -0,652, iar cellalt avnd
valoarea pozitiv de :0,089, indicnd o distribuie n limitele normalitii. Valorile minim
e i maxime ale acestei distribuii sunt date de valoarea 7 i respectiv valoarea 9, i
ar media acesteia este 8,00 i abaterea standard :0,66. i n acest caz putem spune c n
testarea acestei variabile vom utiliza testele parametrice.Rezultatele menionate
sunt prezentate i n histograma de mai jos. 3. Variabila integrare organizaional Acea
st variabil a fost studiat n cadrul a doua dimensiuni: 1) aspectele sociale ale inte
grrii organizaionale i 2) aspectele profesionale. Am calculat pentru prima dimensiu
ne valoarea Alpha, care este :.0,98, iar pentru cea de a doua dimensiune este da
t de valoarea: 0,96. Datorit acestor rezultate putem spune c avem de a face cu un t
est fidel. De asemenea trebuie s menionez c aceast variabil a fost testat cu ajutorul
Coeficentului de corelaie Pearson. A. Aspectele sociale N 50 Medie 60,2 Median 61
Mode Abatere standard Range Kurtosis Skewness Minim Maxim Variaia 78 15,4 54 -0,0
64 -0,257 31 85 238,2

n cazul acesteia observm valorile negative att ale indicelui de boltire ct i al celui
de de obicitate.Valoarea negativ a primului ne indic c avem de a face cu o curb apl
atizat, iar cel de al doilea ne indic asimetria negativ a acestei curbe, dar cele d
ou valori se afl n intervalul +1/-1, astfel avem o distribuie n limitele normalitii. V
lorile minime i maxime ale acestei distribuii sunt date de valorile 31 i respectiv
85, iar media acestei distribuii este 60,2 , cu abaterea standard de 15.4. B.Aspe
ctele profesionale N 50 Medie 42,2 78
Median Mode Abatere standard Range Kurtosis Skewness Minim Maxim Variaia
45,5 21 12,9 48 -0,758 0,662 20 68 167,1

Observnd valorile indicelui de boltire ct i a celui de obicitate, observm o valoare

negativ n primul caz i una pozitiv.Valoarea negativ a primului ne indic o curb aplatiz
t, iar valoarea celui de al doilea ne indic asimetria pozitiv a acesteia. Valorile
minime i maxime ale distribuiei sunt 20 i respectiv 68, iar media sa are valoare de
42,2 i abaterea standard de 12,9. 4. Stresul organizaional Aceast variabil a fost c
ercetat cu ajutorul chestionarul realizat de Ana Moise, acest chestionar cuprinznd
dou dimensiuni principale:1) cea a eustresului-stresul pozitiv i 2) cea a distres
ului-fiecare cu 8 itemi. i n cazul acestei variabile, am aflat valorile alpha pent
ru cele dou dimensiuni, astfel pentru prima dimensiune avem valoare alpha de 0,80
, iar pentru cea de a doua valoare de :0,79, astfel c aceste dou dimensiuni msoara
ceea ce declar c msoara i sunt fidele. 1. Dimensiunea eustress N Medie Median Mode Ab
atere standard Range Kurtosis Skewness Minim Maxim 50 45,8 40 30 14,7 50 -0,882
0,576 30 80 79
Variaia
216,6

n cazul primei dimensiuni, observm valoare negativ a indicelui de boltire(kurtosis)

, reprezentat de :-0,882 i cea pozitiv a indicelui de oblicitate, care este 0,576.
Valoare negativ a indicelui de boltire ne evideniaz o curb aplatizat, iar valoarea po
zitiv a indicelui de oblicitate o curb asimetric pozitiv.Ambele valori se afl n inter
valul +1/-1, i de aceea putem spune c avem o distribuie care se ncadreaz n limitele no
rmale. Aceast distribuie se caracterizeaz prin existena unei medii de 45,8, a unei a
baterii standard cu valoarea de 14,7 i a unei valori minime de 30 i a celei maxime
de 80. 2. Dimensiunea distres N Medie Median Mode Abatere standard Range Kurtosi
s Skewness Minim Maxim Variaia 50 34,2 40 50 14,7 50 -0,882 -0,576 0 50 216,6

Referindu-ne la dimensiunea distress, observm c valorile negative ale celor doi in

dici, primul cel de boltire ( kurtosis) are valoarea de -0,882, iar cel de oblic
itate de 0,576.Astfel avem de a face cu o curb aplatizat i asimetric negativ. Acest
e valori, incadrndu-se n intervalul +1/-1, indic o distribuie ce se ncadreaz n limitel
normale.n ceea ce privesc celelalte caracteristici importante ale acestei distri
buii, trebuie s menionm valoarea mediei, care este: 34,2, cea a abaterii standard:14
,7, i valorile minime i maxime ale acesteia, reprezentate de 0 i respectiv 50. 3.2.
Statistica inferenial Cercetarea noastr a vizat o serie de obiective att teoretice ct
i practice, dar i o serie de ipoteze. 1. Exist o legtur semnificativ ntre deficienel
ntegrrii organizaionale i apariia stresului organizaional. Am investigat aceste defic
iene ale integrrii organizaionale n organizaia studiat din punctul de vedere al celor
dou dimensiuni: 1) aspectele sociale i 2) aspectele profesionale, iar pentru testa
rea acestei ipoteze s-a utilizat corelaia Pearson . 1) n cazul relaiei dintre aspec
tele sociale i apariia stresului organizaional, trebuie s menionm media variabilei str
es organizaional care este m= 34,2, iar s= 14,7, iar pentru variabila integrare o
rganizaional( aspecte sociale), media este 60,2 ,iar 80

s=15,4.Rezultatul statistic ne arat c exist o corelaie ntre cele dou variabile, cu un

scor de r=-0,652, p <0,01,bilateral. Datorit nivelului de semnificaie care este ma
i mic dect valoarea de 0,01, i a valorii lui r mai mare dect valoarea lui r critic,
putem afirma c ipoteza cercetrii se accept i se respinge ipoteza de nul. De asemene
a, avnd n vedere valoarea negativ a lui r i astfel existena unei corelaii negative, tr
ebuie s menionm c atunci cnd valoarea integrrii organizaionale scade, valoarea stresul
i organizaional va crete. Din punct de vedere psihologic, putem afirm c n cadrul orga
nizaiei studiate deficienele aspectelor sociale ale integrrii organizaionale au cond
us la apariia stresului organizaional. Astfel putem consider c organizaia nu a explic
at clar indivizilor noi integrai obiectivele sale, regulamentul de ordine interio
ar, standardele de performan cerute de organizaie, obiectivele i responsabilitile post
lui ocupat de un individ. Din aceast cauz indivizi au avut probleme de adaptare i d
e acomodare cu valorile,obiectivele acestei organizaie,acest fapt conducnd la apar
iia stresului organizaional. n lipsa unor informaii necesare anagajatului, acesta a
experimentat frustrarea, anxietatea dar i ambiguitatea rolului, necunoscndu-i respo
nsabilitile sale, i mai ales raportul acestora cu obiectivele organizaiei. De asemen
ea lipsa unor aspecte sociale ale integrrii organizaionale pot duce i la greutile ntln
te de individ n acomodarea cu sarcinile i cu ritmul de munc din departament i organi
zaie.Acest lucru e susinut i de procentul de 70% dintre subieci care au valori ridic
ate de stres n cazul rolului n organizaie, al sarcinii i ritmului de munc, dar i al pr
ogramului de lucru. 2)n ceea ce privesc aspectele profesionale ale integrrii organ
izaionale , trebuie s menionm media variabilei stres, care are valoarea de 34,2 i aba
terea standard cu valoarea de 14,7, dar i media dimensiunii profesionale a variab
ilei integrrii organizaionale, dat de valoarea 60,2 i abaterea standard a crei valoar
e este 15,4.Aa cum arat rezultatul statistic ntre aspectele profesionale ale integrr
ii organizaioanale i apariia stresului organizaional exist o corelaie, aa cum este dov
dit de rezultatul statistic, care este r= -0,617, p<0,01, bilateral. Afirmaia noas
tr e susinut de faptul c valoarea lui r este mai mare dect valoarea lui r critic, iar
p<0,01.Semnul minus al corelaiei ne indic faptul c valorii mici a integrrii organiz
aionale din punct de vedere profesional i va corespunde o valoare nalt a stresului o
rganizaional. Astfel putem spune c se accept ipoteza cercetrii i se respinge ipoteza
de nul. Din punct de vedere psihologic, putem afirm c indivizi din organizaia studi

at se confrunt cu probleme n asumarea rolului , cu greeli n rezolvarea sarcinilor, cu

lipsa iniiativei personale, cu lipsa unei comunicrii directe cu managerului.n ceea
ce privete relaiile cu colegi, din analiza datelor, putem observa c un procent de
80%dintre subieci cercetrii cu vechime ntre 0-3 luni nu dein relaii ncordate cu colegi
, atmosfera fiind prietenoas, acest lucru fiind susinut i de nivel de stres pozitiv
legat de acest aspect, ce a fost obinut la mai mult de 80% dintre subieci. Desigu
r c n prima luna de integrare pot aprea probleme, dar aceste probleme sunt nlturate c
u ajutorul colegilor, astfel c putem afirma c noi venii sunt primii ntr-un mod plcut d
e ctre colegi lor. Trebuie s interpretm lipsa initiaivei personale ca o cauz principa
l a existenei conflictului dintre subieci investigai i conducere( conflict ce e susinu
t i de procentul de 80% de subieci ce au nivele nalte de stres n ceea ce privete relai
a cu managerului) i a existenei unei comunicri deficitare ntre angajai i conducere. De
asemenea prezentarea neclar a responsabilitilor i chiar lipsa fiei de post pot condu
ce la greeli n rezolvarea sarcinilor, la care poate contribui i suprasolicitarea da
torat multitudinii de sarcini. 81

Problemele de natur social sau profesional a integrrii unui individ ntr-o organizaie p
ot duce la o inadaptare a acestuia la aceea organizaie, la normele, valorile, reg
ulile, cultura sa. De aceea e necesar ca n cadrul unei organizaii s existe un progr
am de integrare clar,prin ai crei pai organizaia s aib sigurana unei adaptri, acomodr
eficiente a individului, care astfel s asigure o integrare eficient. Fiecare pas g
reit poate conduce la inadaptarea individului, la lipsa unei acomodri reuite i astfe
l procesul de integrare va conduce la stres organizaional i la anumii ageni stresori
organizaionali, mai ales conflictul de rol, ambiguitatea rolului, chiar i supranca
rcarea/subncarcarea rolului. 2.Exist o relaie ntre gradul de inadaptare al individul
ui la organizaie i apariia stresului organizaional n ceea ce privete gradul de inadapt
are , aceasta a fost testat cu ajutorul Scalei de adaptare, ce am menionat n cadrul
instrumentelor utilizate n aceast cercetare, iar pentru variabila stres organizaio
nal am utilizat chestionar de stres al Anei Moise. Aceast ipotez a fost testat tot
prin intermediul corelaiei Pearson. Rezultatul statistic arat existena unei medii d
e 22,5 i a unei abaterii standard de 2,26 n cazul inadaptrii, iar pentru variabila
stres exist media de 34,2 i abaterea standard de 14,7.Decizia statistic este luat n c
azul existenei valorii de r=0,577, p<0,01, bilateral , preciznd c se accept ipoteza
cercetrii i se respinge cea de nul, datorit valorii lui r care este mai mare dect va
loarea lui r critic. Adaptarea individului la organizaie reprezint perioada n care
acesta trebuie s se familiarizeze cu normele, valorile, mediul organizaiei, cu reg
ulile organizaionale, cu noi membri, dar i cu responsabilitile rolului su n cadrul org
anizaiei.Realizarea unei adaptri eficiente depinde n aceeai msur att de individ ct i
rganizaie. n cazul nostru, avem de a face cu o inadaptare a indivizilor la organiz
aia studiat.Aceast inadaptare poate avea drept cauz chiar procesul de selecie , n care
un au fost selectate acele persoane potrivite pentru postul respectiv dar o alt
cauz o poate reprezenta modul n care organizaia particip la facilitatea adaptrii indi
vidului. Ea poate facilita adaptarea prin oferirea sprijinului i feedback-ului an
gajatului ori de cte ori are nevoie, oferirea tuturor informaiilor privind att adap
tarea sociala ct i cea profesional, necesare acestuia pentru desfurarea n bune condiii
a activitii sale i respectarea standardelor de performan ale organizaiei. De asemenea
particularitile individuale pot fi un factor de influenare a adaptrii, n sensul c dei
capacitile sale concord cu cerinele postului, existena anumitor norme, reguli organiz
aionale, existena unui anumit climat organizaional, a unei culturi organizaionale po
t avea un rol important n adaptare asa, dac acesta un se adapta la ele va aprea str
esul organizaional.De asemenea lipsa sprijinul i feed-back-ul necesar, va duce la
apariia unui sentiment al frustrii, individul netiind dac munca sa este evaluat i modu
l cum este aceasta evaluat putnd aparea stresul organizaional. Dac acestea nu sunt p
rezentate ne vom putea confrunta cu suprancarcarea rolului, cu ambiguitatea rolul
ui (datorit lipsei informaiilor legate de responsabilitilor sale),putndu- se ajunge c
hiar i la prsirea organizaiei de ctre noul venit. De asemenea trebuie menionat c prima
luna a angajrii are prin natura sa un carcter stresant datorit noutiilor la care treb
uie s fac fa noul angajat. Dac la acest nivel de stres existent, se adaug i stresul da
orat unei adaptri ineficiente, subiectul va considera c nu va putea face fa responsa

bilitilor i cerinelor organizaiei i va prsi organizaie.n foarte multe organizaii,

oi angajai prsesc dup prima lun organizaia. Etapa primei slujbe este una important n
oricrui tnr, e o etapa de tranformare, n care el va trebui s i valorifice cunotinel
titudinile sale la 82

maximum, i de aceea e nevoie s gseasc aceea organizaie care s i ofere sprijinul necesa
Experiena arat c alegerea unei profesiuni se face adesea la ntamplare, aceasta cons
tituind principala cauz a apariiei multor cazuri de inadaptare, schimbri ulterioare
ale profesiei sau de cariere ratate, cu consecine extrem de grave asupra echilib
rului psihic al indivizilor. 3.Cu ct nivelul de vechime e mai mic, cu att nivelul
anxietii e mai crescut. Nivelul anxietii subiecilor cercetrii a fost testat cu ajutoru
l Scalei de anxietate Cattell, ale crei caracteristici au fost prezentate n cadrul
metodelor de investigai.Pentru testarea acestei ipoteze a fost utilizat testul d
e corelaia Pearson Rezultatul statistic ne arat existena unei corelaii negative, cu
valoarea lui r=-0,309, iar p<0,05. Valoarea lui r este mai mare dect valoarea lui
r critic, i de aceea putem spune c ipoteza cercetrii se accept, iar ipoteza de nul
se respinge. Aceast valoare a lui r evideniaz existena unei corelaii negative ntre niv
elul vechimei i nivelul anxietii. Am dorit s evideniem aceast legtur dintre cele dou
abile, pentru accentuarea corelaiei din prima ipoteza i pentru a susine faptul ntlnit
i n cercetrile din literatura de specialitate c nivelul anxietii e mai mare n primele
luni de lucru n cadrul unei organizaii. Se observ c acest lucru este valabil i n cazul
subiecilor investigai, acetia caracterizndu-se printr-un nivel ridicat de anxietate
mai ales n primele 3 luni de lucru, acesta cobornd n urmtoarele luni.Dar acest nive
l ridicat de anxietate poate exista n continuare la subieci care sunt de mai mult
de trei luni n organizaie, datorit unor factori organizaionali care conduc la meniner
ea acestui nivel ridicat,cum ar fi: condiiile de lucru, programul de lucru, cerine
le organizaionale. Anxietatea este una din reaciile psihologice la stres, fiecare
persoana care trece printr-o stare de stres se confrunt cu anxietate, va simte an
xietate legat de o anumit problem sau sarcin. n cadrul organizaiei, anxietatea poate
aprea datorit existenei unei comunicri deficitare ntre angajat i conducere, lipsei de
participare a angajailor la deciziile luate de organizaie, lipsa de iniiativa, impu
nerea unor reguli stricte ale organizaiei, lipsa creativitii i multe alte aspecto. P
entru tineri nou angajai, anxietatea poate aprea din lipsa sprijinului i feedback-u
lui , a tuturor informaiilor necesare despre organizaie, reguli, norme, cultura, d
espre membri si i alte aspecte ce sunt necesare unui nou angajat pentru o integrar
e a sa eficient.Tnrul la primul su job are o nevoie foarte ridicat de suport i sprijin
, mai ales datorit noutiilor cu care se confrunt. Daca acest suport este asigurat,
un va mai exista situaia n care tnrul se va confrunta cu anumii ageni stresori datorai
acestei lipse. CAPITOLUL 4 CONCLUZII I APRECIERI FINALE
nainte de prezentarea concluziilor acestei cercetrii trebuie s prezentm anumite info
rmaii legate de organizaia de unde au fost alei subieci notri. Organizaia are un numr
e 120 de angajai, repartizai astfel : un numr de 3 project manager, 1 manager gener
al, 6 shift leader ( ce se ocup de noi angajai, de 83

probleme care pot aprea n tura n care sunt ei repartizai, de greelile sau omisiunile
membrilor organizaie, avnd rol de coordonator al activitii acestora), 12 back-office
( ce constituie interfaa dintre ageni de call center i echipa de proiect), i ageni d
e call center, care nu au un numr fix, numrul lor variind i n funcie de perioada anul
ui ( cei mai muli sunt studeni cu studii superioare sau n curs de finalizare) i de c
ondiiile oferite de organizaie. Programul de lucru e structurat pe ture, o tur avnd
6 ore, iar fiecare angajat i alege la nceputul sptmni turele care dorete s le efectue
din punctul de vedere al siturii lor n timp, dar i cte zile va lucra n sptmna respec
a. Scopul principal al acestei organizaii este respectarea clientului, n ciuda uno
r comportamente ale acestuia, iar eficiena este neleas din punctul de vedere al numru
lui de apeluri luate de ageni sau chiar de cei de la back office, doar n cazul n ca
re primii nu fac fa numrului de apeluri. Eficiena va fi neleas de organizaie ca repre
tnd 90% din numrul total de apeluri pe zi, iar dac acest lucru nu se ntmpl, membrii or

ganizaiei vor fi sancionai . La baza concluziilor acestei cercetrii stau rezultatele

obinute ca urmare a testrii ipotezelor vizate, iar n susinerea acestora trebuie s me
nionm i rezultatele interviului preliminar,ce a fost realizat, care aduce i unele in
formaii utile i noi cercetrii noastre. Astfel, se observ c n cazul motivelor care stau
la baza alegerii locului de munc, procentele sunt imprite mai ales ntre experien i ca
acteristicile postului. Astfel n cazul caracteristicilor postului, un procent de
53% au ales acest motiv ca unul care a fost luat n vedere n alegerea acestui loc d
e munc, iar 65% au ales experiena ca motivul principal. Din discuiile cu ei am afla
t c i doresc s capate experien, chiar dac nu este n domeniu pe care l-au studiat la f
ltate, dar cunosc faptul c experiena conteaz foarte mult pentru un post. Caracteris
ticile postului au fost alese deoarece se refer la comunicare cu ceilali, la rezol
varea problemelor i chiar a existenei unui control asupra situaiei. Ageni de call ce
nter trebuie s cunoasc modalitile prin care pot rezolva o situaie, i dac le cunosc, ni
elul ncrederii de sine va crete deoarece tiu c prin munca lor contribuie la prosperi
tatea organizaiei, i sper c acest lucru va fi rspltit. n ceea ce privesc celelalte mot
ve, doar 30% dintre subieci au ales dezvoltarea profesional ca unul din motive, de
oarece ei contientizeaz c acest prim post are doar rol de pregtire a carierei lor, u
n rol de formare n spaiul muncii, i tot 30% au ales salariu, deoarece cunosc faptul
c un pot s aib un salariu dorit i mai ales c acesta poate s varieze n funcie de num
e ore lucrat. Caracteristici interesante ale 53% postului Dezvoltare profesional
30% Salariu 30% Experien 65% n ceea ce privesc motivele care ar sta la baza prsirii o
rganizaiei, majoritatea dintre subieci au ales lipsa feed-back-ului i a sprijinului
(65%), salariu(50), suprasolicitarea i ambiguitatea rolului ( 70%), lipsa pauzelo
r (50%),lipsa unor condiii neprielnice de lucru(55%), diferite constrngeri(60%)
84
Salariu Lipsa feed-back-ului i a sprijinului suprasolicitare Lipsa unor pauze mai
mari Lipsa unor condiii prielnice de lucru(technologie, particulariti fizice:ilumi
nat suficient, spaiu de lucru etc) Ambiguitatea rolului datorat necunoaterii respo
nsabilitilor Diferite constrngeri
50% 65% 70% 50% 55%
70% 60%

Astfel se observ cauza nivelului nalt al anxietii al subiecilor investigai, ce este re

prezentat de suprasolicitare, ambiguitatea rolului, i de lipsa feed-backului.Aceas
t afirmaie trebuie accentuat de faptul c subiecilor la angajare nu li s-a prezentat o
fia a postului lor, i dei li s-au prezentat responsabilitile, pe parcursul derulrii a
ctivitii lor, li s-au dat i alte responsabiliti.Lipsa unei fie de post duce la confunz
ie, la anxietate i la ambiguitatea rolului. De asemenea din rezultatele prezentat
e, se observ c i existena diferitelor constrngeri organizaionale constituie un factor
care poate contribui la prsirea organizaiei, aceasta deoarece ea va limita iniiativa
angajailor, iar ei vor considera c ideile lor nu trebuiesc prezentate deoarece nu
vor fi luate n seam de ctre conducere. n susinerea acestei afirmaii, trebuie s menio
am putut observa c organizaia studiat nu este interesat de oferirea posibilitii angaja
lor de a contribui prin idei creative i inovatoare la prosperitatea acesteia, sco
pul principal al organizaiei fiind obinere eficienei maxime de ctre fiecare angajat.
n ceea ce privesc factori care ar avea un rol important pentru o acomodare i o ad
aptare mai eficient n cadrul organizaiei, majoritatea subiecilor au ales sarcinile p
recise i clar definite(70%), comunicarea bun cu conducerea (65%), adaptarea trepta
t la cultura organizaional(70%)- de aceea organizaia nu trebuie s considere c durata p
rocesului de integrare poate fi scurtat n vederea obinerii performanei, deoarece dac
au existat probleme n cadrul integrrii angajatului, sau acesta nu a asimilat nc cult
ura organizaional i exist stres organizaional, nu va putea exista performana maxim.i
asemenea organizaia trebuie s in seama de faptul c mai ales n cazul tinerilor, integra
rea lor poate necesita un timp mai ndelungat dect n cazul unei persoane care are o
anumit vechime pe un anumit post, asta deoarece un tnr nu deine la nceput 85

acele cunotine de care are nevoie pentru a-i ndeplini sarcinile, fa de o persoan exper
mentat Sarcini precise i clar definite Relaii de colegialitate Comunicare bun cu con
ducerea Norme i reguli care nu intr n contradicie cu particularitile individuale Adapt
area treptat la cultura organizaional Existena unui sprijin i feedback permanent, mai
ales la nceput Un ritm de lucru adaptat particularitilor individuale 70% 70% 65% 5
5% 70% 70% 70%

Se observ multitudinea de ateptri ale tinerilor privitoare la acomodarea i adaptarea

lor n organizaie, fapt ce explic procentul destul de mare alocat fiecrui factor pre
zentat n tabelul de mai sus. De asemenea procentul de 70% alocat existenei unui sp
rijin i feed-back permanent susine ideea prezentat mai sus, c lipsa acestuia poate c
onsidera un motiv important al prsirii organizaiei de ctre tineri. Din rezultatele o
binute putem observa c n organizaia studiat exist un nivel nalt al stresului organiza
al n cazul tinerilor nou angajai( cu vechimea de 1-3 luni).Apariia sa este legat de
anumite deficiene att din punctul de vedere al dimensiuni sociale ale integrrii ct i
a celei profesionale, cum ar fi lipsa fiei de post , lipsa unor informaii legate d
e aspectele sociale i profesionale ale integrrii, lipsa unui feed-back etc. Din pu
nctul de vedere al integrrii, trebuie s precizm c rezultatele ne art c n organizaia
at un putem vorbi de o integrare eficient a angajailor, datorit deficienelor acesteia
. Datele obinute de la angajai susin acest lucru, ei prezint procesul de integrare p
rin urmtori pai : n prima zi de lucru nu a existat un mesaj de bun venit din partea
conducerii, dar li s-a nmnat un dosar care cuprindea o fi cu responsabilitile lor, (
nu exist fia postului ), regulamentul de ordine interioar, date despre colegi i cond
ucere ( exist att un manager dar i un leader shift, care i poate ajuta pe noi venii n
rezolvarea sarcinilor), despre programul de lucru, despre salariu, prezentarea p
rogramului cu care vor lucra, a regulilor organizaionale i a pauzelor, modul n care
se pot comporta cu clieni i ce tip de comportament pot avea n cazul n care clieni i j
ignesc pe acetia. De asemenea noi venii au fost prezentai tuturor membrilor conduce
rii, dar nu a existat o prezentare a fiecrui membru n parte membrilor vechi ai org
anizaiei, acest lucru rmnnd n sarciniile acestor membri.Dar 86

toate datele prezentate nu au fost explicate membrilor noi, doar li s-a oferit u
n folder n cadrul computerului care l folosesc, folder ce are numele lor, care coni
ne toate informaiile necesare lor, organizaia lsnd n seama lor problemtica adaptrii i
omodrii la organizaie, nu li s-a prezentat rolul tuturor informaiilor, i mai ales ro
lul lor n cadrul organizaiei. Din cele declarate de ei, putem declara c organizaia n
u e interesat de nevoile angajailor att cei vechi ct i cei noi, ea este interesat doar
de obinerea eficienei, aceasta reprezint principalul su scop. Chiar dac li s-a nmnat
n caiet n care sunt prezentate responsabilitile postului, date referitoare la progr
amul de lucru i existena pauzelor, relaiile cu ceilali membri ai organizaiei, standar
dele de performan, nu a existat o persoan care s-i ndrume pe parcursul adaptrii lor n
rganizaie, i de aceea muli dintre noi angajai au decis s prseasc organizaia. De asem
prsirea organizaiei poate fi legat i de existena cerinelor foarte mari privind eficien
, a suprancrcarii, a conflictului de rol datorat contradiciei dintre cerinele organi
zaiei i cerinele firmei ce realizeaz proiectul. Din punctul lor de vedere, stresul a
aprut ca urmare a conflictul de rol, datorat cerinelor contradictorii ale organiz
aiei i ale firmei ce a contractat organizaia pentru serviciul de call center, dator
it ambiguitii rolului ( dei li s-au prezentat responsabilitile, la acestea se adaug al
ele , iar la un moment dat ei nu i mai cunosc responsabilitile lor), suprancrcarii cu
sarcini (existena unor sarcini multiple, care depesc posibilitile lor, ajungnd s nu fa
fa acestora), lipsa unui salariu care s corespund efortului lor (acest reprezint unul
din motivul principal pentru care au prsit organizaia muli dintre ei ), lipsa unui
numr mai mare de pauze.La acestea se adaug i lipsa unui program de lucru mai nou, d
eoarece acesta le creeaz multe probleme, iar nivelul anxietii i frustrii lor crete pe
msura apariiei problemelor cu acest program, dar i datorit cerinei organizaiei de a av
ea eficiena maxima, care nseamn preluarea a 90% din apeluri.Nu am identificat modal
itile de combatere a stresului din punctul de vedere al organizaiei, dar membri org

anizaiei i trimit diferite mesaje de genul glumelor sau bancurilor ntre ei, n cadrul
sistemului de comunicare intern.Legat de suprancarcare, trebuie s precizm c de cele
mai multe ori subieci au avut greeli, dar care nu pot fi reparate de foarte multe
ori datorit caracteristicilor softului utilizat, iar greelilor vor conduce la un n
ivel sczut al performanei i eficienei lor. Integrarea noilor membri n organizaie cupri
nde i participarea la un training, n care li se prezint o imagine a firmei, a obiec
tivelor sale, dar i informaii legate de utilizarea softului.n ceea ce privete progra
mul de lucru, acesta este organizat pe ture, iar angajatul la sfritul unei sptmni i or
anizeaz programul su pentru sptmna urmtoare, program care de cele mai multe ori este r
espectat de organizaie. Nu exist program de mentorat dar conducerea a menionat c s-a
utilizat team-buildingul ca una din metodele de integrare a noilor venii, pentru
crearea unei coeziuni a grupului, iar spiritul de echip e una din valorile aprec
iate de organizaie. Toate convorbirile agenilor sunt nregistrate , pentru asigurare
a unui comportament verbal corespunztor al agenilor i respectarea regulilor organiz
aiei. De asemenea organizaia pune foarte mare pre pe corectitudine, punctualitatea
angajailor. n ceea ce privete salariul, exista bonusuri pentru orele suplimentare i
au fost situaii n care li s-au oferit prime de srbtori. Am aflat i faptul c nu exist d
ferene salariale ntre ageni i membri departamentului de back-office, dei acetia au alt
e responsabiliti fa de primele, care cer mult mai mult solicitare din partea lor. 87

Datorit existenei suprancarcrii, exista situaii care multe dintre apelurile care treb
uiesc preluate de ageni , vor fi preluate de personalul de la departamentul de ba
ckoffice, care i acesta acuz suprasolicitare.Dac apar probleme, comportamentul orga
nizaiei, adic al conducerii e de a da vina pe ageni pentru tot ce se ntmpl. Se observ
lipsa tehnicii care s asigure o realizare rapid i uoara a sarcinilor, o fluctuaie a p
ersonalului, datorit salariului care nu corespunde cerinelor, dar i a stresului la
care sunt supui membrii, conducerea ne-a informat c din 30 de ageni, dup prima lun au
rmas doar 7.Acest lucru un l-am verificat, dar poate fi o ipotez pentru un studiu
viitor. Aflai la vrsta tinereii, subieci se caracterizeaz printr-un nivel nalt de eus
tres, ceea ce indic entuziasmul acestora privind evoluia carierei lor. n concluzie,
putem afirma c subieci investigai se confrunt cu stres organizaional i o integrare in
eficient n organizaie, datorit urmtoarele aspecte: cei mai muli dintre subieci la item
l : datorit problemelor am dificulti n petrecerea timpului liber au avut punctaj max
im, ceea ce ne indic un grad de inadaptare i un nivel de stres nalt, datorit cruia ti
nerii au dificulti n petrecerea timpului liber. Toate datele acestui studiu nu le p
utem extrapola i n cazul altor tineri ce sunt angajai recent n organizaiile romneti, c
nsiderm c una din limitele cercetrii noastre e faptul c a cuprins un numr mic de subi
eci dar avem sperana i dorina continurii acestui studiu pentru confirmarea celor expu
se, i de asemenea pentru adugarea altor concluzii necesare. Aceste date pot avea r
olul unui semnal de alarm pentru organizaii privind modul de integrare n organizaie
al tinerilor cu primul job, care le sunt nevoile, cerinele i ce poate face organiz
aia att pentru beneficiul su ct i al noilor angajai i pot corela cu ultimele date lega
e de probleme tinerilor legate de stresul la care sunt supui de conducerea organi
zaiei unde lucreaz.De asemenea aceast lucrare se dorete o chemare pentru cercetrile u
lterioare ale temei.De aceea este necesar propunerea unor msuri de management al s
tresului organizaional, att din punct de vedere organizaional ct i individual .
88
CAPITOLUL 5 POSIBILE RECOMANDRI

Recomandrile noastre vizeaz att organizaia ct i individul n sine, dar i ca fcnd par
r-un grup, astfel vom structura aceste recomandri pe dou nivele: managementul orga
nizaional i cel individual 5.1.Managementul organizaional n primul rnd trebuie s exist
e o discuie cu organizaia creia s i se prezinte situaia organizaiilor, nevoile acestor
a, probleme care le ntmpin tineri n procesul de integrare, care sunt att de natur tehn
ic ct i psihologic i apoi prezentarea anumitor recomandri i cutarea i gsirea unor s
comun acord. De asemenea organizaia trebuie s tie c are responsabilitatea social de

a oferi o mai bun calitate a muncii( aici putem aminti deficienele tehnice ale sof
tului utilizat), faptul c suprancarcarea ca un agent stresor va duce la reducerea
eficienei angajailor i astfel a performanei ntregii organizaii, iar c stresul poate co
duce att la imposibilitatea de a ndeplini corect cerinele slujbei, aprnd astfel greeli
le, care vor ridica nivelul de stres existent i c acesta are i efecte fiziologice,
care pot conduce la absenteism. Organizaia ar trebui s se centreze mai mult pe nev
oile membrilor noi ai organizaiei i s ncerce s prentmpine problemele cu care se confru
t, s le ofere astfel motivele de a rmne n organizaie dup prima lun.n vederea obiner
tui lucru, ei pot oferi o prim noilor venii, mai ales celor care au obinut performa
ne peste medie, motivndu-i pe acetia s menin ritmul dar i pe ceilali s ajung s ati
celorlali pentru a obine prima. Desigur c dei un au obinut nivelul dorit de organizai
e, tot e necesar oferirea unei prime de ncurajare. Alte metode la care poate apela
organizaia este reprezentat de mbuntirea tehnicii oferite pentru sporirea performanei
reducerea greelilor i a suprasolicitrii, existena unor diferene ntre ageni i cei de
back-office n ceea ce privete nivelul salarial, responsabilitile ar fi o alt metod de
reducere a stresului organizaional. Prin nlocuirea softului se reduce frustrarea a
ngajailor cu privire la modul de operare cu acesta, dar i neajunsurile asociate op
errii acestui soft, care se repercuteaz nu numai 89

asupra angajailor dar i asupra relaiei cu clieni, i astfel asupra imagine organizaiei
pe piaa de specialitate. De asemenea o alt metod o reprezint ncercarea organizaiei de
a nu grbi procesul de acomodare i adaptare al noilor venii, ritmul acestuia dac nu s
e poate adapta particularitilor majoritii membrilor, mcar s fie realizat ntr-un ritm m
derat, i de asemenea la nceput i se vor da angajatului un numr mai mic de sarcini n
vederea acomodrii, pentru c dac este suprasolicitat nca din primele zile, nu va sta
mai mult de o lun n organizaie. Crearea unei comunicri bune ntre conducere i explicare
a noilor angajai c orice problem au, pot veni s ntrebe, s nu existe astfel nesigurana
oilor membri n comunicare, i astfel nici confuzie n realizarea sarcinilor. Organizai
a trebuie s creeze i s asigure o stabilitate i acel sentiment de sigurana de care au
nevoie noi angajai pentru a trece peste stresul datorat noilor situaii cu care se
confrunt.i aa cum am menionat, nivelul acestui stres e i mai ridicat n cazul tinerilor
care nu s-au confruntat pn atunci cu responsabiliti i sarcini profesionale. Organizai
a trebuie s se ocupe i de construirea unei fie a postului, i astfel nu va mai exista
ambiguitatea rolului i chiar situaia suprancrcrii, angajai cunoscndui responsabilit
utnd penaliza organizaia dac nu respect aceast fi. Aa cum am precizat n studiul rezu
lor, exist probleme de adaptare la organizaie, acestea pot afecta modul de petrece
re a timpului liber al angajailor, relaiile cu ceilali, de aceea o metod care o pute
m recomanda acestei organizaii este oferirea unor bonusuri psihologice, s le spune
m aa, cum ar fi: petreceri cu diferite ocazii, dac organizaia a ctigat un contract sa
u firma contractoare a fost mulumit de rezultate, angajai s fie recompensai att salari
al ct i psihologic, prin oferirea unei petreceri i adresarea mulumilor angajailor. De
asemenea n cazul tinerilor nou angajai, trebuie s li se adreseze mulumiri pentru pe
rformana lor , s fie felicitai, astfel crend sentimentul de ncurajare i de asemenea of
erirea unui feed-back. De cele mai multe ori, indiferent de natura sa, angajatul
are nevoie de sprijin i de un feed-back referitor la performana sa. Organizaia tre
buie s creeeze o imagine a sa n faa angajailor de o echip mare, i tocmai prin acele ac
tiviti menionate mai sus se poate crete coeziunea grupului, iar angajai s un aib temer
n a discuta anumite probleme cu conducere i chiar a propune anumite idei inovatoa
re. Din ce s-a observat, organizaia trateaz angajai ca nite roboi , care trebuie si n
lineasc sarcinile i atta, neinteresndu-se de nevoile lor, i mai ales constrangndu-i la
respectarea regulilor, indiferent dac poate sunt absurde sau un, i dac sunt adecva
te situaiei, sarcinilor.Membri organizaiei trebuie tratai ca oameni, cu nevoi i comp
ortamentul lor nu trebuie constrns n mod brutal. De asemenea consider c angajai nu a
r trebui s tie c sunt supravegheai, deoarece se pot crea probleme de siguran i ncrede
organizaie,care vor conduce la stres, i la scderea performanei etc. Trebuie s se mut
e atenia organizaiei de la eficiena ctre nevoile angajailor, deoarece dac nevoile anga
jailor sunt respectate, acetia vor lucra mai bine, mai exista performan i atingerea n
ivelului de eficien dorit de organizaie.De aceea organizaia poate apela la anumite t
raininguri, ce au scopul reducerii stresului, prin oferirea de situaii practice a

ngajailor n care se pot confrunta cu ageni stresori i cu diferite situaii stresante,

altele care se refer la un management al timpului ( astfel angajai vor fi mai orga
nizai n rezolvarea sarcinilor , putnd astfel s ating i eficiena dorit de organizaie.
iciparea la traininguri poate fi completat de participarea la diferite work-shopuri care au drept tematica : stresul organizaional, jocuri de rol, prin care 90

angajai li se vor oferi toate informaiile teoretice necesare pentru combaterea i pr

evenirea stresului. Jocurile de rol se refer la posibilitatea dat angajailor de a a
plica cunotiinele dobndite.Situaiile n care angajailor li se cere rezolvarea unor sarc
ini n cadrul unui work-shop, sunt att individuale ct i colective, pentru a crete i coe
ziunea grupului. n cazul n care se observ c exist supra sau subncarcarea, managerul va
avea urmtoarele sarcini , i anume: redefinirea rolului angajatului sau a angajailo
r afectai de stres; n cazul suprancrcrii va redistribui sarcinile angajatului/angajail
or, dar i implementarea anumitor proceduri specifice fiecrui caz. De asemenea o al
t metod o pe care o recomandm este pregtirea pentru stres, pot exista candidai care p
osed abilitile cerute, dar se caracterizeaz printr-o rezistena sczut la stres, de acee
organizaia trebuie s le explice c activitatea lor va presupune i un anumit nivel de
stres datorat necesitii de atingere a eficienei dorite de organizaiei i astfel a numr
ului mare de apeluri care trebuie s le preia. Considerm c acest nivel de stres ar t
rebui testat pe fiecare candidat, care ar trebui s fie supus unui test, n care ar
trebui s preia cam 12 apeluri pe ora i modul cum ar rezolva problemele. O alt metod
e oferirea sprijinului i feedback-ului, care este foarte important pentru tineri,
mai ales cei care nu au lucrat deloc, i care se pot confrunta cu un nivel i mai r
idicat de stres din cauza multitudini de stimuli noi, care le acapareaz atenia i ne
cesit un nivel de concentrare mai nalt. Desigur c aceste metode pot fi completate d
e alte, iar pentru un program de management organizaional al stresului organizaia
poate apela la un specialist n domeniu. 5.2.Managementul individual Stresul poate
fi combtut i prin aciunile ntreprinse de fiecare angajat. O prim recomandare pentru
aceti tineri ar fi urmtoarea: s fie contieni de perioada de stres prin care trec, s nu
o nege, dar s ncerce s combat acest stres prin anumite activiti, i de asemenea s nu
stece probleme profesionale cu cele ale vieii lor.Ei trebuie s contientizeze faptul
c sunt la vrsta n care trebuie s acumuleze experien, dar s tie c aceast experien
az n timp, i s ncerce s nu se suprasolicite, pentru c atunci eficiena lor va scdea,
prea probleme de sntate, i vor putea pierde prieteni, ei nu trebuie s se izoleze n mun
ci trebuie s se i relaxexe prin diferite activiti, cum ar fi ntlnirile cu prieteni, m
ersul la cinematograf, practicarea unui hobby, existena unei activiti fizice care s
e poate referi la promenade, plimbri pe munte, excursii etc. Managementul individ
ual al stresului se refer i la existena unor relaii colegiale armonioase( prin ncuraj
area trimiterii de mesaje hazlii ntre colegi, felicitari electronice celorlali col
egi din departament sau din organizaie), organizarea spaiului de lucru. Dac nu este
posibil personalizarea spaiului de lucru, angajai pot la finalul fiecrei zile de lu
cru, sau al turei, s lase ordine, acest lucru avnd un efect benefic att pentru ei ct
i pentru colegi care le urmeaz, aratndu-le respect. 5.3.Un posibil work-shop pentr
u combaterea stresului Angajai vor primi invitai la acest work-shop ce poart numele
: Nu lupta mpotriva stresului negativ, ci transform-l n eustres,n care li se indic or
a i locul acestuia, i de asemenea o map cu informaiile ce vor fi prezentate n cadrul
su. Agenda work-shop-ului 91

10:00-11:00- Prezentarea caracteristicilor principale ale stresului organizaional

11:00-11:30- ntrebri, preri, opinii 11.30-12:30- Prezentarea principalilor ageni st
resori organizaiilor i a implicaiilor negative ale acestora 12:30-13:30- pauz de prnz
13:30-14:30- Prezentarea rolului eustresului n combatarea stresului negativ i rol
ul su n creterea performanei individuale i colective. 14:30-15.30: Prezentarea unui s
tudiu de caz , care evideniaz rolul eustresului i comentarea acestuia 15:30-16:30Prezentarea principalelor metode de management al stresului 16:30-17:30. Prezent
area unei situaii stresante participanilor i rugmintea de a oferi soluii pentru aceas
ta, ntrebndu-i ce ar face n aceea situaie. Se evideniaz rolul gndirii pozitive i al c
ului n combaterea stresului 17:30-18.30- Discuii, opinii, ntrebri legate de acest wo

rk-shop Desigur c acest work-shop nu acoper ntreaga problematica stresului organizai

onal, dar poate fi considerat un nceput. 5.4.Un program de integrare eficient pen
tru organizaia studiat Menionez c n conceperea acestui program am consultat programul
de integrare propus de Pnioara ( 2006) n cartea sa : Integrarea n organizaii.Pai spre
un management de succes Pentru a preveni eventualele probleme de adaptare i de i
ntegrare, organizaia n procesul de recrutare i selecie trebuie s aleag acei candidai a
e cror abiliti, capaciti corespund cu cerinele postului. n afara acestui aspect, organ
zaia trebuie s i prezinte ntr-un mod realist candidatului organizaia, scopurile, valo
rile sale, ce responsabiliti ar avea.Mai ales n cazul tinerilor aceste responsabili
ti trebuiesc prezentate clar, menionnd necesitatea respectrii lor, de asemenea trebui
e prezentat programul de lucru, regulile organizaiei i condiiile de munc, iar conduc
erea organizaiei trebuie s i ntrebe pe acetia dac consider c pot face fa ritmul, sa
r i condiiilor de munc. Organizaia poate s le testeze i rezistena la stres prin supune
ea lor la o situaie stresant, observnd modul lor de comportament. Aceste aspecte su
nt premergtoare programului de integrare propriu-zis. Programul de integrare prop
riu-zis va cuprinde urmtoarele etape: 1.Prima saptmn-Prima zi de lucru( aceste aciuni
sunt realizate de supervizorul angajatului): - nmnarea unei scrisorii de bun veni
t pentru noul angajat -prezentarea organizaiei prin locaiile sale cheie, prezentar
ea departamentelor -prezentarea noului angajat membrilor conducerii, a colegilor
din celelalte departamente i a colegilor din departamentul n care lucreaz -nmnarea n
oului angajat a unui dosar care cuprinde toate datele necesare desfurrii n bune cond
iii a activitii sale, cum ar fi numerele de telefon ale tuturor angajailor, parola n
ecesar utilizrii softului, date despre organizaie( scopuri, obiective etc), regulam
entul de ordine interioar, standardele de performan etc. -prezentarea noului su biro
u, a utilitilor , a echipamentelor tehnice pe care le va folosi - prezentarea fiei
postului i lecturarea sa de ctre noul angajat, existena unei discuii pe baza acestei
a, n care se vor clarifica eventualele nelmuriri -distribuirea unei sarcini uoare a
ngajatului care s aib legtur cu responsabilitile postului su, n vederea acomodrii pa
pas cu responsabilitile i sarcinile 92

Ziua a 2. - discuii cu supervizorul legate de eventualele nelmuriri care nu au fos

t clarificate n prima zi - discuii legate de salariu, despre eventuale beneficii p
rimite de amgajat, despre concediu, anumite recompense, dar i legat de anumite pe
nalizri ca urmare a nerespectrii regulilor organizaionale - clarificarea modului de
evaluare a sa, i perioadele de evaluare n luna de prob, explicaii privind activitile
de evaluare - prezentarea trainingului la care va trebui s participe Ziua 3 - pre
zentarea principalelor modaliti de promovare, care sunt nivele ierarhice la care p
oate promova - principalele modaliti prin care este evaluat pentru promovarea sa alocarea unor sarcini de ctre supervizor pentru a fi ndeplinite Ziua 4 i 5- cuprin
de trainingul referitor la utilizarea softul necesar ndeplinirii sarcinilor, pe p
arcursul acestor zile , supervizor va fi la dispoziia angajatului, pentru a-i ofe
ri anumite explicaii i pentru a se asigura de nelegerea modului de operare cu acest
soft. n ziua a 5 i se da angajatului posibilitate de a prelua convorbiri fictive(
ce sunt realizate de colegi si) pentru ca supervizorul s fie sigur de faptul c a do
bndit modul de operare cu softul Sptmna 2-4 -n a doua sptmn angajatul va prelua un a
numr de apeluri, numrul acestora crescnd pe msura ce angajatul se acomodeaz cu softu
l i cu sarcinile sale.la sfritul acesteui sptmni, supervizoru va evalua activitatea an
gajatului, oferindu-i acestuia un feed-back i de asemenea lund decizia dac n sptmna ur
oare angajatul va prelua un numr egal de apeluri ca i membri vechi.Supervizorul va
fi alturi de angajat n eventualitatea apariiei unor probleme, oferindu-i suportul i
sprijinul acestuia, sprijin ce va exista i n cursul celei de a treia sptmni - dac ia
aceast decizie, n a treia sptmna, angajatul va avea un numr egal de apeluri cu membri
vechi, iar la sfritul acestei sptmni, supervizorul va evalua activitatea sa i i va ofe
i angajatului un feed-back general , indicnd punctele sale slabe i tari i oferind d
iferite sfaturi - n a patra saptmna se va organiza un program de team-building, des
furat la nivel formal i informal, pentru a se facilita integrarea angajatului n echi
pa de lucru Sptmna 5-8 - sptmna 5: angajatul va fi lsat s lucreze pe cont propriu, su
vizorul oferindu-i mai puin sprijin n rezolvarea sarcinilor - sptmna 6: oferirea unei
provocri angajatului, prin faptul c trebuie s preia un numr mai mare de apeluri dect

cel normal, pentru a vedea comportamentul su n situaii de criz. - sptmna 7: discuii

angajatului cu supervizorul privind responsabilitile sale, punctele sale tari sau
slabe din punctul su de vedere, dac a respectat cerinele organizaiei, ce greuti a nt
nat, ce se poate face pentru prevenirea i combatarea acestora -sptmna 8: supervizoru
l va face o evaluare final a performanei angajatului, va discuta cu ei despre acea
st perioad, iar dac consider ca angajatul este potrivit pentru acest post, va discut
a cu el eventualele obiective de viitor, legate de promovarea sa.Va stabili de c
omun acord cu angajatul rmnerea lui n organizaie.
93

ANEXE Anexa 1. Scala de inadaptareEcheburua, Corral&Fernandez-Moltavo, Varsta: n

aceste pagini vei ntlni 6 itemi,crora trebuie s le acordai un anumit punctaj. Pe cel c
onsiderat potrivit de dumneavoastr( punctaj n care 0=nimic, iar 5=foarte mult) l vei
bifa cu un X. Aceast scal evalueaz gradul de afectare indus de problematica subiec
tului asupra aspectelor vieii sale cotidiene( loc de munc, via social, relaie de cuplu
) Va ncredinm c rspunsurile dumnevoastra sunt strict confideniale. Item Datorit proble
elor pe care le am nu m descurc la serviciu Datorit problemelor am pierdut multe p
rietenii Datorit problemelor am dificulti n petrecerea timpului Datorit problemelor a
m dificulti n relaia de cuplu 94 O -niciodat 1 -aproape niciodat 2puin 3 - destul 4 ult 5foarte mult

Datorit problemelor am dificulti n viaa de familie Datorit problemelor viaa mea(n gen
l) este afectat V mulumim pentru participare! Anexa 2. Chestionar stres organizaiona
l- Ana Moise Vrsta: Acest chestionar cuprinde 8 situaii pe care le ntlnii frecvent la
locul dumneavoastr de munc fiecare situatie cuprinznd patru variante de rspuns (a,
b, c, d). Va trebui s acordai puncte pe fiecare variant astfel media suma punctelor
pentru ntreaga situaie s nu fie mai mare de 10 puncte. Putei s acordai unui singur en
un toate punctele, sau putei s le distribuii doar la dou dintre ele. 1. Poziia pe care
o ocupai v ndreptete s avei o relaie direct cu managerul companiei. Avei o proble
ar soluia poate fi discutat doar cu directorul. Cu toate acestea, observai c ori de
cte ori ai ncercat s stai de vorb, acesta v evit a. Nu renun la idee, astfel c m-am
solicit sprijinul di rectorului adjunct cruia s i expun problema i s l rog s prezinte
l problema mai departe pe cale ierarhic. b. Faptul ca m tot amna m impinge s depun ef
orturi pentru a ncerca s gestionez singur problema. c. Consider c acestea sunt prem
isele unui management defectuos i cel mai bine ar fi s ncerc s m mut la compania conc
urenta pentru c experiena de care dispun m face s sper la acest lucru. d. Dei nu sunt
de acord cu ce se ntampl consider c mi-am facut datoria s anun i o s l las pe direct
s m cheme atunci cnd va avea timp. 2. Suntei angajat ntr-o poziie nou pentru organiza
Dei pregtirea dvs este alta, pn la reglementarea statului avei s desfurai acelai t
ctivitate pe care l desfoara i cei din cadrul departamentului n care ai fost repartiza
t. a. Dei obositoare, situaia ambigu, m determin s muncesc i mai mult pentru a acoperi
att domeniu pentru care sunt specializat ct i celelalte activiti pe care trebuie s le
fac. b. Dei nu lucrez de mult timp n aceast companie, m simt foarte obosit i simt nev
oia s iau o pauz, s imi iau un concediu de odihn pentru a sta puin cu mine i a-mi pune
gndurile n ordine. c. Sunt nemulumit i privesc cu circumspecie viitorul meu, dar tea
ma c mi voi pierde locul de munc m face s accept toat aceast situaie, 95

chiar dac nu sunt de acord cu ea. d. Dei sunt nemulumit o s ncerc s fac tot ceea ce mi
se da ct mai bine i atept clarificarea situaiei. 3. V aflai n organizaie de mai bine
cinci ani i dei ai ncercat n mai multe rnduri, promovarea dvs n funcie nu s-a realiz
a. M simt extrem de descurajat, iar asta imi produce o stare de anxietate, de ne
mulumire i de nencredere n mine, motiv pentru care am solicitat transferul ntr-o alt f
iliala a companiei. b. Am nceput s ntrzii la serviciu din ce n ce mai des pentru c sea
ra nu mai pot adormi din cauza framntrilor, iar dimineaa nu mai aud ceasul. c. Cred
c nu este numai cazul meu la nivelul companiei i dei asta nu m consoleaza i nu compe
nseaz munca pe care am depus-o totui pn a trece la alte msuri o s cer o clarificare a

acestei situaii efilor mei. d. Chiar dac efii mei nu vor s mi recunoasc nc meritele,
riesc o mare satisfacie datorat succeselor academice pe care le am obinut n ultimul t
imp. Dei nu ducei lips de idei au fost puine ocaziile n care vi s-a cerut prerea cu pr
ivire la soluionarea unor probleme urgente. De regul eful dvs. decide ce este de fcu
t fr s pun prea mare pre pe ceea ce au de spus cei pe care i coordoneaz, iar la final
ere o aprobare mai mult cu caracter formal: a. Chiar dac nu sunt de acord cu mult
e din ideile efului meu, atunci cnd ne este cerut acordul prefer s aprob ca i ceilal
ti colegi pentru a nu da natere unor dispute. b. O s ncerc o limpezire a acestei si
tuaii. M voi consulta i cu colegii i vom merge s discutam cu eful expunndu-i avantajel
deciziei participative. c. Dac eful nu are nevoie de ideile mele alii au, aa c m gnde
c ca n afara acestui loc de munc s mai desfor activiti i pentru o alt companie care
cerut sprijinul n realizarea mai multor proiecte. d. Aa ceva este inadmisibil nu c
red c vreau s lucrez mult timp ntr-un departament n care eful nu vede dect soluia lui
ea corect. Promovarea n funcie a atras dup sine schimbri nu numai n privinta noului st
atut, dar i n privina locaiei biroului dvs. Astfel nct dac pn acum erai obinuit cu
cu glgie, dar i cu oameni cu care puteai mpri diverse momente emoionante (zile de na
laude sau certuri pentru realizri, naterea copilului etc) acum avei un birou numai
pentru dvs la un etaj superior: a. M voi adapta relativ repede, mai ales c voi be
neficia acum de o organizare proprie, care dei poate prea mai dificila, mi permite
s mi gestionez singur timpul. b. Cu sigurana c o s fumez mai mult i/sau o s consum mai
mult cafea pentru c nu prea tiu cum o s m relaxez de unul singur. c. Chiar dac nu sunt
obinuit s fiu singur voi ncerca s m mo bilizez s mi termin treaba ct mai repede pent
a avea pauzele n acelai timp cu fotii colegi. 96
4.
5.

d. Dei o s m simt cam izolat i cam lipsit de chef, este dorina managerilor s fie aa i
obabil c s-au gandit la binele companiei. 6. Ai primit o sponsorizare astfel nct ins
titutul dvs. urmeaz s fie dotat cu aparatur de ultim generaie. Pentru c suntei eful s
orului de controlul calitaii v trebui s fii primul instruit i va trebui s invatai cel
ai repede cum funcioneaz noile utilaje: a. Tehnica modern m pune n ncurctura, cred ca
el mai bine ar fi s imi iau un concediu pentru c oricum m simt obosit i nu am nevoie
de un stres n plus n momentul acesta. b. Dei nivelul de munc i consumul att din punct
de vedere fizic ct i psihic vor fi mari, cu toate acestea este nevoie s ne orienta
m spre lucruri noi care s creasc eficiena i s ne uureze munca. c. Probabil c iar am s
ert mai des cu soia mea pentru c la serviciu o s ncerc s fiu ct mai atent i ct mai ca
ceea ce m va obosi foarte tare, iar cnd o s ajung acas nu voi mai avea chef s conver
sez. d. O s fac tot posibilul s ias totul ct mai bine i voi cere lmuriri suplimentare
ori de cte ori voi simi nevoia. Lucrai ntr-un domeniu n care lucrurile se schimb cu re
peziciune, se fac tranzacii, preurile scad i cresc de la o or la cealalt, lucru care
v solicit atenia, puterea de concentrare la maxim. Datorit acestor aspecte imprevizi
bile nu putei deloc s respectai planificarea activitailor pe care o facei n fiecare di
mineaa i asta face s parsii locul de munca mult mai trziu dect v-ai dori: a. Daca sta
m gndesc ntr-un fel e un lucru bun pentru c din dorina de a m relaxa dup o zi aa de a
at m-am apucat s fac sport, aproape c nu mai pot tri altfel. b. E numai nevoia manag
erilor companiei de a se mbogi motiv pentru care suntem exploatai la maxim. Dac ar fi
mai muli oameni lucrurile ar decurge altfel. c. ntotdeauna m reorganizez de la o o
ra la cealalt, le cer sprijinul colegilor lucru avantajos i pentru mine, dar i pent
ru ei, pentru c numai aa putem termina mai repede. d. Apelez la cafea pentru a put
ea s in atenia treaz ct mai mult timp m ajut s am aceea siguran c nu am omis ceva
oboselii. Compania dvs este ntr-un proces de reorganizare motiv pentru care ai fo
st anunat ca ncepnd cu data de 1 a lunii urmtoare vei fi nevoit s lucrai n schimburi.
la ora 8 la ora 16 i de la ora 14 la ora 22. a. E numai vina unuia dintre membri
i consiliului de conducere, care are probabil viziuni comuniste i a reuit s i convin
g i pe ceilali membri din consiliul director. b. A vrea s cer mai multe informaii desp
re factorii care au condus la aceast decizie pentru a putea s neleg utilitatea i a pu
tea s m adaptez. c. Cred ca o s mi caut altceva de lucru pentru ca aa n mod sigur nu s

unt eficient i vor renuna ei la serviciile mele. Dimineaa pn la ora 9 nc mai dorm, iar
seara dup ora 8 nu mai pot fi atent. d. E foarte bine i sunt de acord cu noul prog
ram pentru ca astfel voi reui s 97
7.
8.

mi iau i jumatate de norma n alta parte iar asta mi va aduce venituri mai mari. V mulu
mim pentru participare! Anexa 3. Gril de verificare a integrrii organizationale Gr
eeli majore n rezolvare sarcinilor Un nelege obiectivele organizaiei corelate cu cele
ale postului su Nu accept procedurile i principiile organizaionale Nu cunoate regula
mentul de ordine interioar Nu este autonom n alegerea metodelor de lucru Nu poate
lua decizii singur(legate de responsabilitile din fia de post) Un are iniiative Nu c
unoate standardele de performan din organizaie Dovedete greuti n asimilarea culturii
anizaionale Nu se comport conform valorile organizaionale Nu s-a acomodat cu ritmul
de lucru din departament i organizaie Nu are curaj s iniieze discuii cu managerul di
rect Manifest o lips de adaptare la stimul managerului direct Are nevoie sporit de
feedback i sprijin organizaional Manifest tensionare n asumarea rolului( un s-a adap
tat) Relaionarea cu colegii este ncordat Insatisfacii majore n abordarea 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rezolvarea corect a sarcinilor nele obiectivele o
rganizaiei corelate cu cele ale postului su Accept procedurile i principiile organiz
aionale Cunoate regulamentul de ordine interioar Dovedete independen n alegerea metode
or de lucru Decide indepedendent(strict legat de fia de post) Are iniiative Cunoate
standardele de performan din organizaie ncepe s asimileze cultura organizaional Se co
port conform valorile organizaionale S-a acomodat cu ritmul de lucru n departament i
organizaie Iniiaz comunicarea cu managerul direct ( iclusiv despre nevoi i probleme
) Se adapteaz bine la stilul managerului direct Manifest o nevoie redus de feedback
i sprijin organizaional Nu apar probleme n asumarea rolului ( s-a adaptat) Dovedete
o relaionare bun( amiciie) cu colegii din departament Manifest satisfacie n abordarea
muncii
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 98
responsabilitilor postului Manifest o incapacitate de a se autoevalua corect n rapor
t cu viaa organizaional
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Autoevaluarea propriei activiti este corect

Referine bibliografice: 1. Amstrong, M.(2006), A handbook of Human Resources Mana

gement Practice, Ediia 10, Kogan Page, London Philadelphia 2. Baron,Robert A.; Gr
eenberg,J.(1990),Behavior in organizations: understanding and managing the human
side of work : instructor's edition,Allyn and Bacon,Boston London ,Sydney [etc.
] 3. Bateman,T.,Organ,Denis W.(1986),Organizational behavior :an applied psychol
ogical approach, BPI/Irwin, Homewood 4. Bogathy,Z.(2004),Manual de psihologia mu
ncii i organizaional, Editura Polirom, Iai 5. Bogdan-Tucicov, Ana, Chelcea.S,Golu.M,
(1981),Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti 6.
iu, C.(2006),Introducere n managementul resurselor umane,Colecia Economic, Editura
Credis, Bucureti 7. Bourdon, R.(1996),Dicionar de sociologie,Editura Univers Encic
lopedic, Bucureti 8. Buzrnescu,.(1995)Introducere n sociologia organizationala si a
conducerii,Editura Didactica si Pedagogica,Bucureti 9. Cazacu,H., Hoffman, O.,Soc
ol,G., Mocanu,M.(1970),Factori sociali ai productivitatii muncii: integrare n mun
ca i fluctuaie,Editura Academiei Republicii Socialiste Romnia,Bucureti 10. Cndea Rodi

ca M& Cndea Dan,(1996),Comunicare manageriala concepte , deprinderi i strategii, E

ditura Expert, Bucureti 11. Chelcea,S.(1998),Dictionar de sociologie,Editura Poli
rom, Iai 12. Chelcea,S.,Ilu, P.(2003),Enciclopedia de psihosociologie, Editura Eco
nomic, Bucureti 13. Cornescu,V.,(2003), Management : de la teorie la practic,Editur
a Universitii din Bucureti, Bucureti 14. Daft,R.L.(1994), Management, The Dryden Pre
ss, Harcourt Brace College Publishers, New York, Montreal, London, Tokyo 15. Dav
i, K., Newstrom,John W.,(1985),Human behavior at work: organizational behavior-a
7ed., McGraw-Hill, New York 16. Deaconu,A.,Podgoreanu,S.,Raca,L.,(2005), Factoru
l uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucuresti 99
17. Derevenco, P.; Anghel, I.; Baban, A.1992),Stresul n sntate i boala :de la teorie
la practic , Editura Dacia,Cluj-Napoca 18. DeLamater,J., Myers, Daniel J(2007),S
ocial psychology- 6ed., Thomson Wadsworth, Belmont 19. B.S.& B.P Dohrenweld(1974
) , Stressfull Life Events, New York, Willey, 20. Doron,R.,Parot,F.(2006), Dicion
ar de psihologie,Editura Humanitas,Bucureti 21. Enache,I., (1999 Buletinul Asocia
tiei Bibliotecarilor), vol.10, Nr. 1, Bucureti 22. Feldman,Robert Stephen(1985),S
ocial psychology:theories, research, and applications, McGraw-Hill, New York 23.
Gordon, Judith R.,(1987) A diagnostic approach to organizational behavior-a 2 e
diie, Allyn and Bacon, Boston 24. Helliergel,Don.,Slocum,John.,W.,Woodman,Richard
.W(1989),Organizational behavior, St. Paul [etc.] : West, 25. Helliergel,Don; Sl
ocum,John,W..Woodman,Richard,W(1992),Management des organisations, De Boeck-Wesm
ael, Bruxelles 26. Jablin,F.,Putnam, L.(ed.)(2001), The New Handbook of Organiza
tional Communication. Advance in Theorz, Research and Methods, Sage Publications
Inc., Londra, New Delphi 27. Johns,G.,(1998),Comportament organizaional: nelegerea
i conducerea oamenilor n procesul muncii,Editura Economic, Bucureti 28. Jurcu,N.,(19
83),Psihologie inginereasc,Editura Dacia,Cluj Napoca 29. Iamandescu,Ioan-Bradu(20
02)- Stresul psihic din perspectiva psihologic i psihosocial,Editura Infomedica,Buc
ureti 30. Lazarus, R.S, Psychological stress and the coping process(1966) , McGra
w- Hill, New York, 31. Lazarus, R.S(1969), Patterns of adjuestement and human ef
fectiveness, New York, McGraw- Hill, 32. Manolescu, A.,(2001),Managementul resur
selor umane,Editura Economic, Bucureti 33. Marshall,G.,(2003)Dictionar de sociolog
ie Oxford, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti 34. Mathis,R.,(1997) ,Managemen
tul resurselor umane,Editura Economica,Bucureti 35. Moise,A(2006), Realiti organizai
onale,Vrsta i stresul, 36. Nystrom,H.(1990),Organizational Innovation,n M:A.West&J.
L.Farr(EDS), Innovation and Creativity at Work:Psychological and Organizational
Strategies. Chichester,Wiley 37. Pnioara,G.(2006),Integrarea organizaionala.Pai spre
un management de succes, Editura Polirom, Iai 38. Pitariu,H.;Budean,Andrea D,(20
07), Cultura organizaional-modele i metode de intervenie, Editura ASCR,Cluj-Napoca 3
9. Popescu Neveanu ,P.(1978), Dicionar de psihologie, Editura Enciclopedic, Bucuret
i. 40. Seyle.H, (1950)The physiology and pathology of expore to stress, Montreal
, Acta, Inc., 41. Seyle.H,(1957),The stress of life, London, Logman, Green and C
o., 42. Sonnentag,S.,(2002),Psychological management of individual performance,
Chichester : John Wiley 43. Stanciu, .,( 2001),Managementul resurselor umane, Edi
tura Scoala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i
Relatii Publice "David Ogilvy",Bucureti 100
44. Steers, Richard M(1985),Introduction to organizational behavior, Boston, Ken
t 45. Steers ,Richard M., Ungson Gerardo R., Mowday Richard T. (1985), Managing
effective organizations: an introduction, Kent, Boston 46. Stog,L., Calushi M.,(
2002),Psihologie managerial, Editura Cartier Educaional, Chiinu 47. Stora, Jean -Ben
jamin(1999), Stresul, Editura Meridiane, Bucureti 48. Stress at work,(1999) Unite
d States National Institute of Occupational Safety and Health, Cincinnati, 49. S
pector, Paul E .,(1996) Industrial and organizational psychology-research and pr
actice, John Wiley & Sons, Inc., New York, 50. Tabachiu, A.,(1997)- Tratat de ps
ihologie manageriala, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 51. Tosi, Henry L.; Riz
zo, John R; Carroll, Stephen J., (1986),Managing organizational behavior, Pitman
Publishing, Marshfield 52. Vrzaru, M., (2000),Resursele umane ale nteprinderii, E
ditura Tribuna Economic, Bucureti 53. Zamfir.C, Vlsceanu.L,(1993), Dicionar de socio

logie,Editura Babel,Bucureti 54. Zlate, M. (2001),Revista de Psihologie Organizaio

nal, nr.2 ,Editura Polirom, Iai 55. Zlate,M. ,(2004) Tratat de psihologie organizai
onal- managerial, vol.1, Editura Polirom, Iai,Bucureti 56. Zorlenan,T.,Burdu,E.,(1998
),Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti www.ase.ro/biblioteca/carte2
.asp?id=370&idb=7
101

REZUMAT Prezenta lucrarea a avut drept scop principal evidenierea principalelor i

nformaii furnizate de literatura de specialitate privitoare la stresul organizaion
al i integrarea socio-profesional, i a relaiei existente ntre acestea n cazul tinerilo
r nou angajai ntr-o organizaie, cu studii superioare sau n curs de finalizare. Cerce
tarea noastr a dorit s evidenieze legtura dintre stresul organizaional i integrarea so
cio-profesional a tinerilor cu studii superioare sau n curs de finalizare, n cazul
primul lor loc de munc. Pentru testarea ipotezelor au fost utilizate o serie de i
nstrumente, cum ar fi : Scala de adaptare ,Grila de integrare organizaional, Chest
ionar de stres organizaional, Chestionarul de anxietate Cattell. Rezultatele cerc
etrii evideniaz existena unei legturi ntre deficienele integrrii socio-profesionale,
punctul de vedere al celor dou dimensiuni ale sale : social i profesional i existena
stresului organizaional. Acest lucru e susinut de rezultat statistic, n care valoar
ea lui r=-0,617, p<0,01, bilateral,( pentru aspectele profesionale ale integrrii)
i r=-0,652, p <0,01,bilateral( pentru aspectele sociale..De asemenea cercetarea
noastr a evideniat existena unei legturi ntre gradul de inadaptare la organizaie i exi
tena stresului organizaional, cu rezultatul statistic dat de valoarea lui r=0,522,
p<0,01,bilateral, existena unei relaii ntre vechime i nivelul de anxietate al subie
cilor, rezultatul statistic artnd existena unei astfel de relaii prin valoarea lui r=
-0,309, p<0,05. n concluzie n organizaia studiat se observ existena unui stres organi
zaional n cazul tinerilor, datorat deficienelor integrrii socio-profesionale a lor,
crend probleme de adaptare i existena unui nivel ridicat de anxietate al acestora.
Aceast cercetare s-a dorit s fie un punct de plecare al altor cercetri n acest domen
iu i de asemenea un semnal de alarm pentru organizaiile romneti, privind nevoile, cer
inele i problemele cu care se pot confrunta tineri la primul lor loc de munc.
102
SUMMARY This papers main purpose is to emphasize the main informations given by t
he literature of speciality related to the organizational stress and the profess
ional and social induction, also the relathionship between them in the case of y
oung new employees in a corporation, university graduates or last year students.
The research had the purpose to emphasize the connection between the organizati
onal stress and the professional and social induction of the young university gr
aduates or the ones that close to finish their studies in the case of their firs
t job. In order to test the hypothesis a series of instruments were used, for ex
ample: : Scale of adjustement(Scala de adaptare), Grid of organizational inducti
on(Grila de integrare organizaional, Questionnaire of organizational stress(Chesti
onar de stres organizaional), , Questionnaire of anxiety Cattell(Chestionarul de
anxietate Cattell) The results of the research reveal the existence of a connect
ion between the deficiencies of the professional and social induction , from its
two dimensions: social and professional point of view and the organizational st
ress. This result is statistically asserted , in which the value of r is: r=-0,6
17,and p<0,01, bilateral ( for the professional aspects of the induction) and i r
=-0,652, p <0,01,bilateral ( for the social aspects). The research also shows th
e existance of a connection between the degree of nonadjustement to the organiza
tion and the existence of the organisational stress, with the statistic result o
f r=0,522, p<0,01,bilateral, and the existente of a connection between seniority
and the level of anxiety of the subjects , the statistic result showing the exi
stente of this kina of connection by these values: r= -0,309, p<0,05. To sum up,
in the organization the study was done, it has been shown that young people suf

fer from organisational stress, due to the deficiency of their professional and
social induction, causing accommodation problems and a high level of anxiety. Th
e pusropse of this research was to be a starting point for other researches in t
his domain and also an emergency sign for the Romanian organization concerning t
he needs, requirements and problems that young people have concerning their firs
t job.
103
CV-ACADEMIC
2003-2007- Facultate de Psihologie i tiinele Educaiei, secia Psihologie, Universitate
a Bucureti Mai 2006 -Participare la Programul Internaional Job Shadow Day, ediia 20
06, o zi voluntariat n departamentul de resurse umane al Ernst&Young, finalizat c
u primirea unui certificat care atest prezena la acest program Noiembrie 2006- Par
ticipare la Zilele Recrutrii Renault , eveniment organizat sub coordonarea Pluri
Consultants Romnia.Responsabiliti:corectarea testelor aplicate i participarea la int
erviu candidailor mpreun cu un reprezentant al firmei, rolul meu fiind de a adresa n
trebri de natura psihologic
104
105