Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Obiective
*
nelegerea necesitii planificrii n cadrul organizaiilor i a beneficiilor pe care le
aduce.
*
nelegerea planificrii ca activitate managerial de luare a deciziei care determin
creterea organizrii, dezvoltarea leadership-ului i stabilirea direciilor de urmat.
*
*
Descrierea rolurilor pe care le au n procesul de planificare diferitele nivele
manageriale, prin prezentarea piramidei planificrii.
*
Discutarea avantajelor i dezavantajelor planificrii de tip de sus n jos (top-down) i a
planificrii de jos n sus (bottom-up).
*
*
Identificarea obstacolelor ntlnite n procesul de planificare eficace i discutarea
metodelor prin care pot fi depite.
*
nelegerea managementului prin obiective, a celor patru etape ale sale i a
avantajelor i dezavantajelor pe care le are.
Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i
s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli
teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai
important sarcin a managerilor.
Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i
strategice ale conducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal de
cel puin cinci ani. Planificarea strategic reprezint un tip specializat de planificare pe
termen lung care se refer la aspecte cum ar fi misiunea organizaiei sau stabilirea de
obiective organizaionale finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de
managerii de pe nivelele ierarhice de vrf dintr-o organizaie, toate celelalte planuri
derivnd din ele.
Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale
managementului (finane, marketing i producie) i are un orizont de planificare de 15 ani. Reprezint ncercarea transpunerii planurilor strategice n pai i obiective
concrete i sunt ntocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au i
responsabilitatea aplicrii lor.
Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingerea
obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii
de pe nivele ierarhice inferioare.
Managementul prin obiective (MPO) reprezint unul dintre sistemele de planificare i
control cu cea mai larg utilizare n organizaii. MPO const din stabilirea obiectivelor,
viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial pe care l are o schimbare
necesar.
Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care
au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.
Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur
clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o
fac). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai
obiectiv i mai raional.
Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe
msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii
au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce
trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective
planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi
coordonat n mod eficient.
Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce
n ce mai frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii
revoluioneaz metodele de producie n industria zilelor noastre. Schimbri sunt
resimite ns i n economie, n legislaie, precum i n normele i ateptrile sociale.
Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n
ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i
anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz
evenimentele viitoare.
Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune
i spre obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice.
2.
3.
Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor
potrivite.
4.
5.
6.
Ce trebuie fcut?
Planurile de aciune identific paii specifici care trebuie urmai n vederea atingerii
scopurilor i obiectivelor stabilite n procesul de planificare; sunt stabilite standarde
pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezint primul pas al
procesului de control; al doilea pas l reprezint msurarea rezultatelor reale i
compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control
l reprezint evaluarea cauzelor apariiei eventualelor discrepane dintre rezultatele
planificate i cele obinute. Aceast evaluare este trimis apoi la individul care a
ndeplinit sarcina. (Aceste discrepane pot fi att pozitive, ct i negative, i trebuie
incluse n procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua msuri de corectare
prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe
manager la nceputul procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive:
presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste
sau implementarea inadecvat. Accentul n funcia de control ar trebui s cad pe
evaluarea cauzelor deviaiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea
lor i corectarea problemelor i nu pe cutarea unui vinovat.
Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de management.
Fr control, planificarea nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce fr
planificare, activitile de control ar fi lipsite de direcie: controlul furnizeaz informaii
n legtur cu eficiena planurilor de aciune i asigur date de intrare n procesul de
planificare.
innd cont de numrul mare de studii publicate i de discuii care subliniaz
importana planificrii, este surprinztoare rezistena ridicat a managerilor n faa
efortului de a planifica. Printre cauzele apariiei acestei rezistene se numr ezitarea
managerilor n faa responsabilitii de a face previziuni legate de viitor, n condiiile n
care nesigurana poate scdea valoarea planificrii. Ali manageri sunt preocupai de
o posibil diminuare a creativitii stilului lor managerial.
De ce eueaz planurile
K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organizaiile pot eua n
ncercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane i
europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte
ale practicii planificrii; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeai tem.
Rezultatele sugereaz c planificarea eueaz de obicei din cauza erorilor de
percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile planificrii i din cauza
2.
Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin nelese de
ctre manageri.
3.
Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n mod potrivit n
activitile de planificare.
4.
Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur
departament.
5.
6.
n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau
mai complexe dect era nevoie.
7.
8.
9.
Comunicarea planurilor organizaiei tuturor managerilor interesai. Acest lucru
poate fi fcut n scris, lucru ce permite i discutarea problemelor n cadrul edinelor.
Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control l reprezint
managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost
introdus de Peter Drucker n 1954 (The Practice of Management) i a mai fost numit
managementul scopurilor sau management pe baz de rezultate.
Esena tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu
stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare, un proces de control i un
sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor.
Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor i
subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei. MPO este interesat de stabilirea de
obiective pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organizaionale.
Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima prerea
n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de fcut ntr-o
perioad bine delimitat n timp. Prin aceasta, se dorete stabilirea de legturi solide
ntre funciile de planificare i control i depirea eventualelor obstacole care ar
putea s conduc la eficiena sczut a planificrii.
Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la trei
nivele ale organizaiei. La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i planurile
strategice ale organizaiei; acestea sunt definite ca rspunsuri la ntrebri cum ar fi Ce
caracter are organizaia?, Spre ce se ndreapt organizaia? sau Ce clieni are
organizaia?. Odat gsite rspunsurile la aceste ntrebri, a fost stabilit o direcie
general a organizaiei, fiind furnizat baza pentru obiectivele nivelului operaional. Al
treilea pas n procesul de stabilire de obiective l reprezint stabilirea de obiective
individuale a cror atingere este important pentru atingerea obiectivelor
organizaionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare a obiectivelor, ccare
reprezint esena programelor MPO.
Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este n general discutat ca o
serie de sarcini. Prima sarcin este definirea postului, moment n care subordonaii
discut cu superiorul ierarhic despre coninutul postului i stabilesc importana
principalelor ndatoriri. Unii manageri consider aceast etap ca nefiind esenial,
2.
3.
4.
Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile
subalternului.
5.
6.
7.
Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n funcie de
prioritate.
Dup ce managerul i subalternul colaboreaz n stabilirea de obiective, urmtorul pas
este planificarea modului n care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentnd
etapa de planificare a aciunii. n aceast etap managerul determin de ce este
nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, n paralel cu includerea obiectivului
respectiv n planuri. Managerii de pe nivelele de vrf ale organizaiei au
responsabilitatea de a asigura coerena i continuitatea dintre planurile subalternilor
lor.
A. P. Raio sugereaz apte pai care pot fi urmai pentru ntocmirea unui plan de
aciune:
1.
2.
3.
4.
Clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor responsabiliti
pentru fiecare aciune.
5.
Estimarea termenelor pentru ncheierea fiecrei activiti principale i a
activitilor secundare.
6.
7.
Verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciune, n aa fel nct
s existe suficient flexibilitate pentru eventualele modificri.
Un element important al sistemului de management prin obiective l reprezint
procesul de revizuire i accentul pus pe autocontrol. MPO recunoate importana pe
care o are controlul i acord responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu
ndeplinirea planului. Cei implicai i pot controla performanele prin monitorizarea
progreselor n raport cu obiectivele stabilite i pot lua msuri de corectare dac este
nevoie.
Pe lng accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicit revizuirea periodic a
performanelor. Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al su la
intervale de trei, ase sau nou luni, ntlniri n cadrul crora managerii au ocazia de a
acorda feedback.
n general, managerii i subalternii lor se ntlnesc anual pentru a discuta rezultatele
eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performan stabilite;
aceste ntlniri poart numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea
rezultatelor i purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influen
direct asupra promovrilor, primelor, stabilirii necesitilor de instruire, oferirii de
beneficii sau lurii de msuri disciplinare.
Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil i de
desfurarea ctorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a
se ajunge la nvarea din experiena oferit de acestea, este de obicei nevoie de cel
puin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO ntr-o firm de
dimensiuni medii. Este de aceea folosit metoda introducerii programului la nivelul de
vrf al organizaiei i extinderea lui progresiv ctre nivelele inferioare.
n ncercarea de a demonstra c MPO reuete s conduc la mbuntirea
performanelor, J. N. Kondrasuk a fcut o trecere n revist a cercetrii n acest
domeniu. El a descoperit c, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8
au avut rezultate indecise, i doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor
au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul
privind rezultatele i participarea subalternilor la luarea deciziilor.
n general, stabilirea de obiective se reflect n mbuntirea performanelor,
deoarece indivizii care i stabilesc singuri obiectivele au tendina de a dori s i
creasc nivelul performanelor. n plus, dac aceti indivizi vor atinge obiectivele pe
care i le-au stabilit, vor dori s ating obiective mai deprtate; dac ns eueaz n
atingerea obiectivelor, vor fi reticeni n a stabili obiective pe care consider c nu le
vor putea atinge. Cercettorii au artat c nivelul performanelor poate scdea, dac
obiectivele nu sunt precise i nu sunt percepute ca rezonabile de ctre subalterni.
Feedback-ul privind nivelele de performan are de asemenea o influen benefic
asupra mbuntirii performanelor. Pentru ca feedback-ul s aib un impact pozitiv,
este nevoie s fie acordat periodic i s fie relevant pentru modul n care sarcinile sau
obiectivele au fost ndeplinite.
Studiile arat de asemenea c indivizii au performane mai ridicate n situaia n care
li se acord ocazia s participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie s le ating.
2.
Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri s stabileasc
planuri de aciune i date int de rezolvare a problemelor.
3.
4.
Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organizaionale i i orienteaz
activitatea spre atingerea lor.
5.
Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea procesului de
evaluare.
6.
Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obinute la cele
scontate.
Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci i
pentru organizaie. Prin explicarea clar a ateptrilor, prin faptul c ofer angajailor
posibilitatea de a-i stabili obiectivele i prin aezarea rezultatelor evalurii la baza
sistemului de recompensare, organizaiile care implementeaz sisteme MPO reuesc
s i motiveze puternic angajaii.
Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaiei, acestea
sunt mai realiste i mai uor de acceptat de ctre angajai, i vor fi mai uor de atins
datorit creterii ataamentului angajailor fa de organizaie i mbuntirii
comunicrii.