UNIVERSITATEA BUCUREŞTI

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ŞI ASISTENŢĂ SOCIALĂ

Programul MBA-ASLA
MASTER ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTAŢIE

RINGIER ROMANIA - STRATEGIE PENTRU

PROFIT SAU PERFORMANŢĂ?

PROFESORI COORDONATORI:
lect. dr. BADESCU Ciprian
prof. dr. ANGHEL Petre

Masterand Administrarea Afacerilor:

Marina Andreea DUMITRU (PAREPA)

BUCUREŞTI

1
 2008
RINGIER ROMANIA - STRATEGIE PENTRU PROFIT SAU
PERFORMANŢĂ?

1 Introducere…………………………………………………………..……pag. 3

2 Prezentare generală a companiei

2.1 Istoricul pe piaţa din

România…………….…………………..…pag. 4

2.2 Portofoliu de
produse………………………………………..……pag. 4

2.3 Rezultate
financiare…………………………………………...…..pag. 6

3 Strategia Ringier pe piaţa din România

3.1 Concepţia RRO despre

viziunea si misiunea firmei……….…..pag. 8

3.2 Scopul analizei şi

instrumentele utilizate………………….……pag. 9

3.3 Analiza companiei prin

prisma următoarelor metode: analiza PEST, modelul lui Porter
privind acţiunea celor cinci forţe, auditul resurselor, metoda
identificării competenţelor de bază, analiza portofoliului şi
SWOT………………………………………..…..pag. 11

3.4 Formularea şi implementarea

unei strategii conturate pe baza analizei
efectuate…………………………………………...…….pag. 27

2
 4 Concluzii

4.1 Trecutul RRO pe piaţa

românească………………………..…..pag. 38

4.2 Prezentul trustului de presa

Ringier în România…………….pag. 39

4.3 Viitor / Şi acum

încotro?........................................................pag. 39

Anexele 1-8……………………………………………………………..…pag. 42
Bibliografie……………………………………………………………….pag. 62

1. Introducere

În lucrarea de faţă încercăm să facem o scurtă analiză a firmei Ringier

România SRL, trust de presă, parte a companiei multinaţionale Ringier, cu baza în
Elveţia şi care s-a extins din 1833 pînă în Europa de Est şi Asia.
De ce Ringier România?Pentru că, de la intrarea pe piaţa românească şi până
in prezent, evoluţia firmei a cunoscut o dezvoltare continuă şi echipa de management
a luat multe decizii controversate, dar care s-au dovedit eficiente din punct de vedere
strategic. Sau pentru că anul acesta grupul media Ringier aniversează 175 de ani de
la înfiinţare, prilej cu care a fost deja lansată în Elveţia cartea “De la plumb la pixeli
– mai mult decât biografia unei companii”. Compania se poate lăuda cu o existenţă
mai îndelungată decât cea a Federaţiei Elveţiene, cu un număr de peste 7000 de
angajaţi în Asia, Europa de Est, Germania şi Elveţia. Grupul publică peste 120 de
ziare şi reviste, produce aproximativ 20 de programe TV, deţine 50 de website-uri şi
12 tipografii.
În România, achiziţia unor brand-uri, renunţarea la producerea unor ziare sau
reviste şi vânzarea altora, au atras numeroase discuţii în cadrul Clubului Român de
Presă, precum şi în mass-media românească, sau printre furnizorii şi clienţii firmei.
Cu toate acestea, Ringier a continuat să îşi urmeze linia strategică propusă şi,

3
astfel, a ajuns la o cotă de piaţă de 61% în 2006, un nivel al profitului de aprox. 850
mii euro şi o cifră de afaceri de 62 milioane euro la nivelul aceluiaşi an.
Acestea sunt principalele motive pentru care a fost aleasă această firmă pentru
a i se analiza activitatea prin prisma teoriilor din domeniul stategiei organizaţionale
şi cu ajutorul instrumentelor puse la dispoziţie de aceasta.
Nu putem avea pretenţia că lucrarea de faţă va epuiza toate aspectele ce pot fi
analizate, însă încercăm în cele ce urmează să punem în evidenţă cele mai pregnante
aspecte ale activităţii acestui trust de presă, cu ajutorul metodelor şi tehnicilor de
analiză strategică.

2. Ringier România – prezentare generală

2.1 Scurt istoric al companiei

Ringier, o binecunoscută editură elveţiană, îşi are originile în 1833, începutul

fiind făcut cu o mică afacere de tipărire a cărţilor de Johann Rudolph Ringier, fiul
preotului paroh din localitatea elveţiană Zofingen. Aici a fost editat primul ziar al
companiei, Zofingen Weekly Gazette. Afacerea a fost transmisă în familie, în 1959
Paul August Ringier lansând primul „ziar de bulevard”, Blick.
Rămânând o afacere de familie, compania, care a continuat să se dezvolte, este
în prezent condusă de Michael Ringier. Din 1980 firma a intrat şi în domeniul
televiziunii, tot din aceeaşi perioadă datând primii paşi făcuţi pe teritoriul asiatic.
Din 2000 Ringier deţine in Hong Kong 100% din tipografii, iar din 1993, respectiv
1995, şi-a început activitatea în Vietnam şi China.
Prezentă în România din 1992, astăzi Ringier este cel mai mare grup de presă
din ţară şi unul dintre angajatorii importanţi, cu aproape 700 de angajaţi care
conlucrează pentru a furniza informaţii utile şi actuale, într-un mod cât mai obiectiv
cu putinţă, alături de divertisment de calitate. RRO îşi propune să facă tot posibilul să
satisfacă exigenţele cititorilor şi să rămână un partener de afaceri de încredere
pentru clienţii săi.

4
 2.2 Portofoliu de produse

Cu o mare varietate de publicaţii adresată unui public specific şi cu o largă

audienţă, portofoliul Ringier România include:
- ziarele Capital (săptămânal de afaceri) , Compact (cotidian gratuit pentru
Bucureşti), Evenimentul Zilei (cotidian politic de referinţă), Libertatea (cotidian),
ProSport (cotidian de sport) şi
- revistele Bolero, Libertatea pentru femei, Lumea Femeilor şi Unica (reviste
dedicate femeilor), Tv Mania şi Tv Satelit (ghiduri TV), Bravo şi Bravo Girl
(pentru tineret).
Aşa cum spuneam, compania elveţiană este prezentă pe piaţa românească din
1992, parcursul ei –conţinând şi anumite decizii ce vor fi analizate din punct de
vedere strategic – îl prezentăm pe scurt în cele ce urmează:
• 1992 Ringier intră pe piaţa românească prin lansarea săptămânalului de profil
economic CAPITAL;
• 1994 Achiziţionarea unei cote importante de acţiuni ale cotidianului
LIBERTATEA şi a celei mai importante reviste pentru femei, LUMEA
FEMEILOR;
• 1996 Ringier îşi creează filiala din România ca persoană juridică, pentru a-şi
conduce afacerile din această ţară mai eficient;
• 1997 Ringier România lansează revista pentru femei UNICA;
• 1998 creşterea cotei de piaţă prin lansarea ghidului de programe de televiziune
TV MANIA, a revistei economice SUCCES şi a cotidianului local ZIARUL DE
CLUJ;
• 1999 achiziţionarea cotidianului sportiv GAZETA SPORTURILOR; închiderea
cotidianului regional ZIARUL DE CLUJ (în septembrie), publicarea în asociaţie
cu HEINRICH BAUER VERLAG a revistei pentru tineret BRAVO şi a revistei
pentru femei POVEŞTI ADEVĂRATE;
• 2000 vânzarea cotidianului de sport GAZETA SPORTURILOR şi a reţelei proprii
de distribuţie, închiderea titlurilor SUCCES şi POVEŞTI ADEVĂRATE şi
restructurarea companiei;

5
• 2002 lansarea ediţiei de duminică a cotidianului LIBERTATEA, sub numele
LIBERTATEA DE DUMINICĂ; achiziţia a două reviste de prezentare a
programului televiziunilor – TV SATELIT şi TELEMAGAZIN, care au plasat
compania într-o poziţie de lider pe piaţa ghidurilor TV; fuziunea celor două
ghiduri; achiziţionarea cotidianului PROSPORT;
• 2003 obţinerea licenţei BRAVO GIRL!, de la editura germană BAUER;
achiziţionarea companiei EXPRES, la data respectivă aceasta fiind editorul
publicaţiei EVENIMENTULUI ZILEI;
• 2004 lansarea revistei BOLERO, revistă pentru femei cu format de buzunar;
• 2005 relansarea EVENIMENTULUI ZILEI, după un proces complex de integrare,
ca un ziar modern, independent, cu un concept adus la zi; lansarea revistei
săptămânale de largă audienţă LIBERTATEA PENTRU FEMEI, un concept
internaţional de succes şi care s-a dovedit foarte eficient;
• 2006 lansarea primului cotidian gratuit de referinţă, COMPACT, în Bucureşti, în
linie cu tendinţele europene de apariţie a cotidienelor gratuite care au ca public
ţintă persoanele tinere, dinamice şi care încă nu sunt cititori obişnuiţi ai ziarelor.
Ca ultimă ştire privind portofoliul companiei: Publimedia a preluat cotidianul
Prosport din ianuarie 2008, conform unui acord din 20 noiembrie 2007, astfel
publicaţia revenind în portofoliul trustului de la care a fost achiziţionat de Ringier în
anul 2002.

2.3 Rezultate financiare ale companiei

Având ca bază cifrele comunicate prin raportul anual al firmei (pe anul 2006),
se pot observa următoarele:
• Profitul companiei (cifra fiind furnizată pe totalul diviziilor regionale în care
este structurat trustul de presă), a crescut în anul 2006 cu 6,5% faţă de anul
2005. Din totalul profiturilor obţinute cea mai mare creştere o înregistrează
segmentul PACIFIC (care cuprinde pieţele din CHINA şi VIETNAM) cu un
procent de 16,5% şi divizia ce cuprinde EUROPA CENTRALĂ ŞI DE EST
(segment ce totalizează pieţele din CEHIA, UNGARIA, ROMÂNIA,

6
 SLOVACIA, SERBIA şi, din 2006, UCRAINA). De menţionat că divizia
elveţiană a companiei aproape a stagnat, creşterile fiind foarte mici, între 1şi
2,5%.
• În anul 2006 cea mai mare parte a investiţiilor a fost direcţionată către
achiziţionarea de maşini şi utilaje de tipărit şi participaţii sau drepturi de
publicare.
• Compania s-a orientat către platformele multimedia, în divizia elveţiană
existând un ziar de afaceri numit CASH, care are variante multimedia, pentru
telefonul mobil, site web, variantă gratuită şi este prezent şi pe televiziune.
• Pe segmentul Europa Centrală şi de Est, cea mai mare parte a profiturilor o
aduc Cehia, Ungaria şi România, în această ordine.
• O tendinţă mai neobişnuită faţă de celelalte 2 zone se manifestă pe piaţa zonei
pacifice, unde majoritatea veniturilor provin din activitatea tipografiilor (in
Elveţia cea mai importantă parte a profitului este din editarea ziarelor si
revistelor iar pe zona central şi est europeană din publicitate)
Pe piaţa din România, trustul Ringier se poate lăuda cu rezultate financiare destul
de bune, spunem noi, şi anume: un nivel al profitului de aprox. 850 mii euro şi o cifra
de afaceri de 62 milioane euro la nivelul aceluiasi an. Situaţia financiară este cel mai
bine ilustrată de graficele de mai jos:

7
 3. Strategia Ringier pe piaţa din România

3.1 Concepţia Ringier România despre viziunea şi misiunea firmei

Pentru a putea prezenta într-un mod cât mai aproape de realitate concepţia
echipei manageriale a Ringier referitoare la misiunea şi viziunea firmei, va trebui să
facem mai întâi o caracterizare a situaţiei pe piaţa românească, văzută prin prisma
conducerii trustului.
Pe piaţa media din România situaţia era impusă de prezenţa următorilor factori:
• Existenţa unor noi investitori
• Competiţie puternică, piaţă supra-aglomerată

8
• Angajaţii au un cuvânt important de spus pe piaţă
• Sistem de distribuţie încă subdimensionat, la fel ca şi capacitatea tipografiilor
• Creştere a veniturilor din afacerile on-line
• Nouă organizare a Clubului Român de Presă
Privind doar piaţa de publicitate, cea mai mare parte a fondurilor pe care firmele
le alocă acestui domeniu sunt direcţionate către televiziuni (~90%), doar 8% fiind
îndreptate către presa scrisă (4% către ziare şi 4% către reviste) şi 2% către radio.

Sunt deja stabilite ca mărci cunoscute în România, dintre publicaţiile editate de

Ringier, LIBERTATEA, EVENIMENTUL ZILEI, CAPITAL, COMPACT, PROSPORT,
BRAVO, UNICA, LUMEA FEMEILOR, BOLERO, ghidurile Tv (TVMania, TVSatelit),
care includ o gama largă de publicaţii cu public ţintă diferit.
Ca şi cotă de piaţă, Ringier România poate fi considerat cel mai important
jucător, datorită procentului de 61%1 . Privind piaţa prin prisma tipului de publicaţie
editat, se constată următoarele:
- RRO deţine o cotă impresionantă pe piaţa ziarelor – 66%. Ca principali
competitori putem menţiona: Adevărul Holding , Intact, Publimedia.
- În schimb, în privinţa revistelor, concurenţa este mai aprigă, RRO deţinând doar
35% din total. Şi numărul competitorilor este mai mare, cote importante de piaţă
având: Burda, Publimedia, Realitatea Media, Edipresse, Intact.

Ajunşi aici, putem trece la analiza evenimentelor petrecute în decursul perioadei

scurse de la intrarea firmei pe piaţa românească şi până în anul 2006, din punct de
vedere al strategiilor adoptate.

Conform aceluiaşi raport anual, menţionat anterior, reprezentanţii Ringier

România consideră că activitatea firmei este caracterizată de următoarele 2
concepte:

1
Datele menţionate sunt extrase din raportul anual pe 2006, postat pe website-ul firmei, pag 26-27
Despre edituri şi publicaţiile pe care acestea le tipăresc, sunt prezentate date în Anexa 8

9
 VIZIUNEA: RRO îşi propune să ofere conţinutul potrivit fiecăruia dintre cititorii
săi.

MISIUNEA: colectivul managerial consideră că misiunea companiei este de a

furniza informaţii utile şi la zi, în modul cel mai obiectiv cu putinţă. În ceea ce fac, ei
consideră că trebuie pus pe primul plan interesul cititorului şi că profesionalismul şi
experienţa îi ajută să ofere produse media moderne, adaptate cerinţelor publicului.

3.2 Scopul analizei şi instrumentele utilizate

Pentru a putea face o analiză, este important să cunoaştem metodele şi tehnicile

cu care se poate lucra şi care dintre acestea ar fi cele mai potrivite pentru cazul
analizat.
În cele ce urmează vom face o succintă prezentare a câtorva dintre aceste metode
şi tehnici şi a celor pe care acestea ni le pot comunica despre situaţia firmei analizate
şi deciziile luate de colectivul său managerial de-a lungul timpului. Vor fi astfel
prezentate în paginile ce urmează analiza PEST, modelul lui Porter privind acţiunea
celor cinci forţe, auditul resurselor, metoda identificării competenţelor de bază,
precum şi analiza portofoliului.

Importantă în activitatea de conducere a unei firme, formularea strategiei se

bazează pe o analiză cât mai exactă a contextului. Acesteia îi urmează gândirea
strategică, găsirea conţinutului strategic şi acţiunile ce au loc conform strategiei
formulate, aplicarea efectivă a acesteia. Partea de formulare a strategiei conţine atât
evaluarea situaţiei din punct de vedere strategic cât şi alegerea strategiei şi
clarificarea scopului către care organizaţia tinde prin implementarea strategiei.
Putem spune că uneori se porneşte chiar de la obiectivul, scopul care se doreşte atins
şi se merge către baza reprezentată de evaluarea contextului. În final, implementarea
strategiei ne arată, prin rezultatele sale, dacă alegerea strategică a fost corectă sau
nu.
Putem presupune că acest exerciţiu pe care îl facem noi în această lucrare a fost

10
deja efectuat de conducerea firmei pe care o analizăm. De ce? Din aceleaşi motive pe
care teoriile din domeniul strategiei organizaţionale le menţionează, şi anume:
- piaţa, mediul extern al organizaţiei tinde să capete un caracter tot mai
imprevizibil, astfel încât doar studiul situaţiei prezente nu este suficient;
- succesul unei afaceri poate rezulta chiar din exploatarea şi construcţia bazată pe
acele capacităţi care o diferenţiază de competitori;
- În practică este necesară atât o analiză a factorilor externi cât şi a factorilor
interni, pentru a ne putea crea o imagine cât mai exactă a poziţiei firmei şi
resurselor pe care aceasta le poate utiliza pentru consolidarea locului său pe
piaţa în care acţionează.
Analiza externă are ca scop înţelegerea felului în care condiţiile exterioare pot
afecta organizaţia şi este considerată utilă la trei niveluri:
- Detectarea schimbărilor de nivel general ale mediului de afaceri;
- Analiza modului în care se schimbă ramura de activitate;
- Cunoaşterea competitorilor şi altor evenimente specifice.
După ce am prezentat cadrul general la care se referă analiza strategică, vom
trece la analizarea companiei Ringier România prin câteva din metodele ce pot fi
folosite.

3.3 Analiza companiei prin prisma următoarelor metode: analiza PEST,

modelul lui Porter, auditul resurselor, identificarea competenţelor de bază,
analiza portofoliului şi SWOT

3.3.1 Analiza mediului de afaceri (PEST)

Fiind cea mai uzuală tehnică de abordare pentru evaluarea mediului extern
general, PEST, prescurtarea pentru Politic, Economic, Social şi Tehnologie, defineşte
în mare mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Fiecare dintre cele
patru mari arii de acoperire se poate desfăşura la rândul ei într-o listă de domenii
care merită a fi luate în considerare.

11
 Privită prin intermediul acestei tehnici, activitatea RRO, poate fi caracterizată în
felul următor:
Mediul politic pe parcursul celor 15 ani de când compania a intrat pe piaţa
românească a fost în continuă schimbare, generând un grad de risc destul de crescut
şi necesitatea de a lua decizii prudente. Cu toate acestea, forţa financiară pe care
compania a avut-o încă de la intrarea pe piaţa românească i-a permis firmei Ringier
să îşi poată asuma o serie de riscuri pe care mulţi dintre competitorii săi le-au evitat.
Pe măsura stabilizării pieţei din România, Ringier şi-a dezvoltat portofoliul de
produse şi a mărit cota de piaţă deţinută. Planurile de acum, după integrarea
României in Uniunea Europeană, includ investiţii in infrastructura media, mai exact
iniţierea unor proiecte solide în domeniul tipografic.

Mediul economic – deşi într-un declin destul de pronunţat în prima perioada, la

nivel general, mediul economic din ţara noastră, în mass media, a fost propice
dezvoltării, după anii ’90 acesta cunoscând o creştere aproape exponenţială. În
prezent, aceasta a dus la o aglomerare a pieţei şi o creştere a competitivităţii. Pe de
altă parte, o politică fiscală care permite deducerea unei sume importante pentru
activitatea de promovare, ar putea favoriza indirect o companie cum este RRO, ale
cărei profituri provin într-o proporţie destul de mare din vânzarea de publicitate.
Ultimii ani au fost ani de consolidare pe piaţă pentru companie, acum, aşa cum se
menţiona anterior, existând dorinţa de a realiza investiţii în infrastructură.

Caracteristică pentru situaţia din anul 2005 este prezentarea presei scrise făcută
în documentul “Lista sectoarelor esenţiale pentru economia românească din punct de
vedere concurenţial”, încheiat cu ocazia proiectului de twining RO 02/IB/FI/O2
realizat de Consiliul Concurenţei şi experţi europeni. Printre cele 13 domenii
nominalizate aici, alături de: energie, transport, construcţii, siderurgie, informaţii-
comunicaţii-tehnologie, construcţia de maşini, turism, sectorul bancar, asigurări,
sectorul farmaceutic, serviciile poştale şi tranzacţiile imobiliare, se numără şi media.

În cadrul acestui capitol, se face şi o scurtă prezentare a sectorului presă scrisă,

12
din care spicuim:
• La nivelul anului 2005, în Bucureşti se publicau peste 20 de ziare, primele
5 ca importanţă având tiraje de peste 100.000 de exemplare zilnic;
• Ringier România este prezent aici cu produsele sale emblematice:
Libertatea şi Capital
Tendinţele identificate de autorii proiectului: concentrarea din domeniul media,
ca actori de primă mână fiind menţionaţi MediaPro, Ringier România şi Intact.
Conform celor conţinute în acest material, situaţia publicaţiilor este mai păuternic
influenţată de situaţia economică. Astfel: “Preţurile trebuie menţinute mici, de teama
că oamenii nu vor mai cumpăra ziarele. Dacă marile ziare T[ -…-] îşi pot permite să
reducă preţurile, ziarele mai mici vor pierde teren. Contractele de publicitate sunt
baza puterii economice în domeniul media din România. Publicaţiile depind mai mult
de veniturile din publicitate, care în mare parte sunt generate de instituţiile publice.”2

Fiecare dintre noi, privind situaţia actuală, poate trage concluzii referitoare la
schimbarea mediului economic faţă de ceea ce prezintă acest material.
Mediul social – concomitent cu mediul politic şi economic s-a dezvoltat şi el.
Astfel cerinţele publicului ţintă (indiferent de publicaţie) au crescut, acesta devenind,
pe măsura creşterii numărului de oferte, mai pretenţios, mai greu de păstrat şi chiar
şi mai greu de câştigat. Pe măsură ce publicul devine mai educat şi se constată o
creştere a veniturilor se poate observa că pretenţiile cresc, atât în ceea ce priveşte
conţinutul publicaţiilor cât şi aspectul lor, calitatea hârtiei şi a tipăriturii. De
asemenea, în pieţele mature s-a putut constatat o creştere importantă a numărului de
abonamente, în detrimentul vânzării la chioşcuri. Deocamdată, strategia aleasă de
echipa managerială şi-a arătat roadele, produsele din portofoliul Ringier continuând
să fie lideri de vânzări, sau, cel puţin, pe podiumul celor mai bine vândute publicaţii
pe segmentul de public căruia i se adresează.

Mediul tehnologic – inovaţiile din domeniul tehnic şi-au spus cuvântul şi în acest
domeniu, fiecare dintre edituri trebuind să ţină seama de creşterea nivelului de
2
Twining project RO 02/IB/FI/02, Consiliul Concurenţei, Lista sectoarelor esenţiale pentru economia
românească din punct de vedere concurenţial, Bucureşti 2005, cap 12, pct. 213-216, 225, 227-228

13
calitate pe care unul sau altul dintre jucătorii de pe piaţă îl putea asigura, devenind
imperativă menţinerea ritmului cu evoluţia tehnologiei din domeniu. Deşi încă
subdimensionate, tipografiile din ţară au început şi ele în ultimii ani să investească
sume considerabile în utilaje performante, care să le asigure atât calitatea
tipăriturilor cât şi o creştere a volumului de pagini tipărite.
De asemenea trebuie avut în vedere şi faptul că Ringier a avut un colectiv
managerial care a decis să investească în dotarea cu tehnică de calcul şi software de
calitate. Acest fapt i-a permis să obţină o eficienţă mare cu eforturi minime.
RRO a avut inspiraţia şi posibilitatea, datorită capitalului pe care l-a avut la
dispoziţie, să se păstreze pe un loc fruntaş în ceea ce priveşte calitatea hârtiei şi a
tiparului (vezi ediţiile Top 300 şi Top 100, revista Unica, etc.).
Tot privind prin perspectivele evoluţiei tehnologice, este de precizat că se
înregistrează şi în România o creştere a numărului de clienţi ai publicaţiilor virtuale,
fie că cititorii recurg la metoda abonării la newsletter-uri pe care să le primească în
mod automat prin intermediul poştei electronice,, fie ca vizitează web – site - uri
diverse, fie că accesează internetul direct de pe telefonul mobil.

3.3.2 Analiza pe baza modelului celor cinci forţe al lui Porter

14
 3

Aşa cum este prezentat în figură, cele cinci forţe ce acţionează asupra unei
companii sunt:

- ameninţarea noilor intraţi, atunci când domeniul este atractiv şi standardele

sunt relativ jos – este situaţia pieţii media în perioada anilor ’90;
- ameninţarea produselor substitut, aici este cazul multor publicaţii de acelaşi
tip, care pot foarte uşor să fie înlocuite unele de celelalte (în această situaţie
se găsesc revistele pentru femei şi o parte din ziare);
- puterea de negociere a cumpărătorilor – din acest punct de vedere, Ringier
are o poziţie privilegiată, având o mare putere de negociere faţă de clienţii
săi, dată fiind gama de produse pe care o oferă şi existenţa pe piaţă a multor
firme distribuitoare de presă;
- Puterea de negociere a furnizorilor – din acest punct de vedere, piaţa
românească este dificilă, dată fiind amintita subdezvoltare a capacităţilor de
producţie ale tipografiilor;
- Gradul de rivalitate dintre competitori, pe domeniul tipăriturilor concurenţa
fiind acerbă, în acest moment, aşa cum aminteam anterior, fiind supra-
3
Figura prezentată este preluată din cartea Strategic Management – H. Macmillan şi M. Tampoe (pag.103)

15
 aglomerată de publicaţii.

3.3.3 Analiza resurselor, capacităţilor şi competenţelor

După efectuarea analizei referitoare la factorii externi, este necesară, aşa cum se
precizează în lucrările din domeniul strategiei organizaţionale, analiza factorilor
interni (de altfel acest aspect a fost menţionat şi în preambulul acestei părţi a
lucrării.

Auditul resurselor

Privind prin prisma resurselor pe care o organizaţie le are la dispoziţie pentru a-

şi realiza scopul principal, obţinerea profitului, putem distinge patru mari categorii
de resurse:
- resursele fizice, materiale: clădiri, echipament, teren, etc.
- resursele umane, care reprezintă de fapt o sumă a capacităţilor,
cunoştinţelor, puterii echipelor, un bun management, etc.
- resurse financiare: abilitatea de a obţine bani (n cazul nostru o firmă – mamă
puternică şi cu resurse financiare familia Ringier, acţionarii firmei, fiind
printre cei mai bogaţi oameni din Elveţia)
Din perspectiva resurselor financiare, este interesant de văzut ce rezultate
financiare a avut echipa managerială şi un calcul al câtorva rate financiare care sa
dea o imagine a evoluţiei firmei în ultimii 3 ani.

Putem urmări acest lucru, prin intermediul datelor raportate in bilanţurile

contabile, date disponibile pe site-ul Ministerului Economiei şi Finanţelor:

31 Dec.
INDICATOR4 31 Dec. 2005 31 Dec. 2004
2006
DIN BILANT - lei -
4
Date preluate de pe site-ul Ministerului Economiei şi Finantelor, www.mfinante.ro

16
ACTIVE IMOBILIZATE, TOTAL 11.051.046 10.896.976 4.148.319,0
ACTIVE CIRCULANTE TOTAL, DIN 91.437.999 59.584.714 41.064.278,7
CARE:
Stocuri 4.409.483 5.215.540 2.629.736,1
Casa si conturi la banci 28.339.761 14.714.532 13.634.922,1
Creante 55.240.495 36.206.382 21.351.360,5
Capitaluri - Total, din care: 65.158.530 40.856.960 26.494.624,1
Capital social subscris si varsat 9.200.655 9.200.655 9.200.655,0
Provizioane pentru riscuri si 688.786 338.100 10.000,0
cheltuieli
Datorii, total 32.595.726 22.815.092 17.843.467,2
CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE - lei -
CIFRA DE AFACERI 186.294.188 151.449.735 117.235.853,
2
VENITURI TOTALE 187.937.780 153.563.193 119.088.782,
8
CHELTUIELI TOTALE 159.159.611 136.378.202 91.371.559,2
PROFITUL BRUT AL 28.778.169 17.184.991 27.717.223,6
EXERCITIULUI
PROFITUL NET AL EXERCITIULUI 24.301.570 14.362.337 20.750.324,3
DATE INFORMATIVE
Nr. mediu de salariati 670 527 302
Tipul de activitate, conform Editarea revistelor şi periodicelor
clasificării CAEN

Pe baza cifrelor din tabelul de mai sus, putem calcula rate ale profitabilităţii
afacerii, ale eficienţei, ale lichidităţii şi stabilităţii.

Astfel, în ceea ce priveşte profitabilitatea afacerii, tendinţele sunt vizibile în

tabelul de mai jos:

Nume indicator Formula de calcul 2004 2005 2006 Tendinţa

Profit brut/cifra de
Rata profitului brut 23,64 11,35 15,45 inconstant
afaceri*100
a
Rata profitului Profitul net după plata 225,53 156,10 264,13
capitalului angajat de taxelor/capital social inconstant

17
 Nume indicator Formula de calcul 2004 2005 2006 Tendinţa
proprietarii afacerii subscris şi vărsat*100 a
Rata profitului Profitul net după plata
capitalului angajat în taxelor/total 45,89 20,38 23,71 inconstant
afacere active*100 a

Deşi procentul ratelor de profitabilitate a cunoscut o scădere în anul 2005, se

constată o revenire în anul 2006 privind indicatorii de profit.

Eficienţa afacerii o putem urmări din calculul ratelor ce urmează:

Nume indicator Formula de calcul 2004 2005 2006 Tendinţa

Rata eficienţei Cifra de afaceri/total 259,30 214,88 181,77

utilizării activelor active*100 In scadere
Rata eficienţei Stocuri/(cost 10,5 zile 13,96 10,11 zile
utilizării stocurilor vanzări/365) zile inconstanta
Rata eficienţei Debitori/(cifra de 66,47 87,26 108,23
recuperării creanţelor afaceri/365) crescătoar
comerciale e
Rata eficienţei plăţii Creditori/(cost 71,28 61,06 74,75
datoriilor comerciale vanzari/365) inconstanta

Cu rata eficienţei utilizării activelor şi cu numărul de zile în care firma îşi

recuperează creanţele comerciale în creştere, putem considera evoluţia companiei ca
fiind negativă din punct de vedere al eficienţei.

Iar în ceea ce priveşte stabilitatea şi lichidităţile existente în companie, situaţia

se prezintă astfel:

Nume indicator Formula de calcul 2004 2005 2006 Tendinţa

Capital de lucru Active curente-obligaţii 30.369.130, 47.666.59 69.893.31
curente 5 8 9 In crestere
Rata capitalului Active curente/obligaţii 2,53 3,09 3,14
de lucru curente In crestere

18
 Rata activelor (Active curente- 2,39 2,86 3,01
rapide stocuri)/datorii curente In crestere

După cum se constată din tabelul de mai sus, la capitolul stabilitate şi

lichidităţi Ringier a stat din ce în ce mai bine în perioada 2004-2006.

- în afara celor 3 categorii de resurse enumerate anterior (fizice, umane şi

financiare), compania a beneficiat şi de alte resurse intangibile: bunăvoinţa,
mărcile cunoscute, relaţiile de afaceri etc.

Având în vedere cele de mai sus, putem considera că RRO a beneficiat de mai
multe avantaje la intrarea pe piaţa din România, printre care experienţa şi
cunoştinţele aduse de partenerii din grupul de presă elveţian, puterea financiară a
acestora, mărcile pe care aceştia le puteau adapta la condiţiile mediei româneşti.

Pentru o analiză mai amănunţită, este interesat de încercat identificarea

competenţelor de bază ale companiei, acestea conducând la avantaj competitiv şi, în
final, la o poziţie puternică pe piaţă.

3.3.4 Metoda identificării competenţelor de bază ale organizaţiei

O competenţă de bază este, prin definiţie, unică şi conferă o abilitate specială

posesorului. În cazul unei companii, competenţa de bază poate consta într-o varietate
de abilităţi, procese şi bune practici care sunt încorporate produselor şi serviciilor
organizaţiei. Ea poate fi dificil de identificat, însă este esenţiala pentru supravieţuirea
companiei atât pe termen scurt cât şi pe termen lung.
Competenţa de bază duce la obţinerea avantajului competitiv, dat fiind că este
dificil de imitat, invizibilă pentru competitori (sau cel puţin greu identificabilă),
viabilă din punct de vedere comercial şi al relaţiei organizaţiei cu piaţa.
Putem considera în cazul Ringier România ca fiind puncte tari ale companiei,
competenţe de bază:
• Strategia de piaţă adoptată, aport al firmei acţionar majoritar din Elveţia,

19
 adaptată după studierea pieţei din România. Decizia de adaptare a unei
strategii funcţionale pe o piaţa diferită putea fi riscantă, însă şi-a dovedit
eficienţa, prin instalarea companiei în poziţia de lider de piaţă, în domeniul
presei tipărite.
• Portofoliul de produse, diversificat si conţinând produse de top din punct de
vedere al vânzărilor. Vânzarea şi achiziţionarea diverselor publicaţii, in
funcţie de tendinţele pieţei dintr-o anumită perioadă şi-au dovedit şi ele
eficienţa, ceea ce a dus la crearea unui portofoliu de publicaţii impresionant,
ca număr si ca poziţie pe piaţă - prin prisma cifrelor de vânzare. Asupra
acestui punct vom reveni cu o analiză a portofoliului de publicaţii editate de
RRO.

Avantaj competiţional al RRO

• Cota de piaţă deţinută in anul 2006, după succesive adaptări la cerinţele

pieţei, în prezent compania fiind cel mai mare trust de presă din România –
61% din totalul vânzărilor, conform cifrelor BRAT
• După cum arată si prezentarea oficială a rezultatelor companiei în anul 2006,
pe piaţa româneasca Ringier deţine o cotă de piaţă de 35% la reviste şi 66% la
ziare, deloc puţin, având în vedere situaţia actuală a pieţei tipăriturilor;
• Puterea financiară a companiei, aceasta permiţând efectuarea cu relativă
uşurinţă a achiziţiilor care au completat gama de produse a trustului de presă
şi au permis consolidarea acestuia ca lider de piaţă.

3.3.5 Analiza portofoliului

Portofoliul afacerii reprezintă suma afacerilor şi produselor companiei. Cel

mai bun portofoliu al afacerii este acela care se potriveşte cel mai bine punctelor
forte ale acesteia şi care permit folosirea cu maximă eficienţă a celor mai atractive
oportunităţi.
Astfel, portofoliul unei companii este mult mai mult decât o colecţie de afaceri

20
şi produse. El se referă la succesul corporaţiei pe baza evaluării punctelor forte ale
companiei şi exploatarea celor mai atractive oportunităţi disponibile pe piaţă.
Managementul portofoliului afacerii se bazează pe analiza cotei de piaţă relative şi a
ratei de creştere a pieţei.

În cazul RRO, acesta se concretizează prin promovarea intensă a brandurilor

existente (Tide, Ariel, Head & Shoulders) sau prin achiziţionarea unor branduri de
succes (Gillette). Totodată, RRO a urmărit crearea unei imagini unitare a companiei,
în ciuda şi diversităţii brandurilor sale (fiecare publicaţie se adresează unui public
ţintă diferit, însă conceptul de bază, viziunea şi misiunea firmei, aşa cum ea le
prezintă şi asumă, rămân constante).

Avem, în cele ce urmează, o prezentare grafică a cotelor de piaţă în domeniul

presei scrise. Acestea ilustrează cele menţionate anterior referitoare la:

- avantajul competiţional pe care RRO îl are;

- puterea deţinută de companie, atât prin prisma capacităţii de negociere, cât
şi prin prisma diversităţii portofoliului său de publicaţii;
- Afirmaţia referitoare la existenţa în portofoliul de produse a unui număr mare
de “cash cows”, fapt confirmat de cotele de piaţă calculate pe baza cifrelor
BRAT (Biroul Român de audit al tirajelor, care prin intermediul unor firme
specializate realizează verificarea cifrelor de vânzări declarate de edituri;
- Poziţia mai bine consolidată pe piaţa ziarelor decât cea din zona revistelor şi
existenţa în domeniul presei scrise româneşti a unor „jucători” importanţi,
care creează o competiţie puternică;
- Situaţia existentă pe piaţa românească în ceea ce priveşte existenţa unui
număr mare de edituri, din care însă doar câteva au o cotă suficient de mare
de piaţă pentru a avea un cuvânt de spus.

21
5
Ilustrare grafică extrasă din raportul anual al Ringier România pe 2006

22
 6

Revenind asupra portofoliului de publicaţii editate, trustul de presă Rigier se

poate lăuda cu crearea şi consolidarea unor mărci acum deja de notorietate pe piaţa
de profil, printre distribuitori şi cititori.

Printre produsele devenite deja nume cunoscute putem menţiona:

- Libertatea, care cuprinde atât ediţiile obişnuite, zilnice, cât şi suplimentul de

week-end, Libertatea de Duminică, Libertatea pentru Femei, toate produsele
vândute sub marca Libertatea având o poziţie de lider de vânzări;

- Capital, săptămânal economic de succes, sub marca lui fiind editate şi Top
300 cei mai bogaţi români, Top 100 companii la care să te angajezi, Top 100
femei de succes. De menţionat că, în conformitate cu cifrele furnizate de

6
Ilustrare grafică extrasă din raportul anual al Ringier România pe 2006

23
 BRAT pentru anul 2006, 75% din media lunară de copii difuzate sunt
abonamente. La nivelul anului 2006, era publicaţia economică săptămânală
cel mai bine vândută din România, abia la jumătatea anului 2007 fiind
depăşită, în premieră de Ziarul Financiar;

- O importantă achiziţie pentru trust au constituit publicaţiile Evenimentul

Zilei şi ProSport, care au completat gama de cotidiene cu o publicaţie din
domeniul politic, respectiv sportiv. După cum se preciza în prezentarea
companiei, din 2008 cotidianul ProSport a revenit in portofoliul trustului
Publimedia. În ceea ce priveşte Evenimentul Zilei, acesta se menţine pe un
onorabil loc 5 din punct de vedere al cifrelor de vânzare, după Libertatea,
Jurnalul Naţional, Gazeta Sporturilor şi ProSport. Se remarcă 3 produse ale
trustului Ringier în primele 5 cotidiene ca vânzări;

- În ceea ce priveşte revistele, deşi aici RRO deţine o cotă de piaţă de “ doar”
35%, revistele editate sunt în top 3 ca cifre de vânzări (ca exemple putem lua
cele 2 ghiduri Tv, TvMania şi TvSatelit, Lumea Femeilor, Unica, Libertatea
pentru femei, Bolero, Bravo) şi profitul obţinut de divizia de reviste este în
creştere continuă (deşi doar cu 1%) în anul 2005 faţă de anul 2004, precum
şi în 2006 faţă de anul anterior. Tv Satelit este cea mai bine vândută
publicaţie bilunară, TvMania şi-a depăşit concurentul ProTv Magazin şi este
depăşit ca cifră de vânzări la categoria publicaţii săptămânale plătite doar de
alte două publicaţii ale trustului Libertatea de Duminică şi Libertatea pentru
femei. Unica se află pe un onorabil loc 3, după revistele Glamour şi
Cosmopolitan, iar Bolero a vândut cu peste 8000 de exemplare mai mult
decât principala sa rivală Joy. Publicaţiile pentru tineret Bravo şi Bravo Girl
sunt şi ele pe primele locuri, depăşindu-şi competitorii Popcorn şi Cool Girl.

Evaluând produsele editurii prin intermediul analizei portofoliului, ilustrată şi în

figura de mai jos, putem face o serie de constatări care justifică poziţia pe piaţă a
trustului de presă.

24
 7

Conform lucrărilor din domeniul managementului strategic (vezi imaginea din

pagina anterioară), produsele aflate în portofoliul unei companii se împart în 4 mari
categorii:

– “Stars (stele)” – produse cu o cotă mare de piaţă care reprezintă speranţa de

viitor, putând deveni “cash cows”

– “Cash cows (vacile de bani)” – sunt acele produse ce generează profitul, banii
ce pot fi investiţi, au o cotă mare de piaţă şi nu necesită o infuzie foarte mare de
capital

– “Question marks (semnele de întrebare)” – sunt produse dificile, cu o cotă mică

de piaţă şi care, fie că necesită o foarte mare investiţie pentru a fi transformate
în star-uri, fie că au o tendinţa de scădere fără o infuzie de capital (se
transformă în “dog”)

– “Dogs (câini)” – acele activităţi/produse cu o cotă mică de piaţă care nu mai

sunt eficiente şi la care este necesar să se renunţe, păstratea lor necesitând o
7
Figura este preluată de la pag. 128 a cărţii Strategic Management – H. Macmillan şi M. Tampoe

25
 cheltuială mult prea mare raportată la profitul adus.

Dacă luăm în considerare definiţiile celor patru tipuri de produse, împărţite,

conform acestei metode, în funcţie de cota lor de piaţă, putem constata un lucru
curios: portofoliul companiei este alcătuit dintr-un număr mare de “vaci de produs
bani”. Aşa cum s-a văzut la analiza portofoliului mai toate publicaţiile trustului
Ringier se află în topul vânzărilor, singura diferenţă notabilă fiind că unele dintre
ele sunt mai costisitoare şi necesită un volum mai mare de capital investit.

După cum am menţionat în mai multe ocazii, compania se adaptează la tendinţele

din prezent ale pieţii, aproape toate publicaţiile având deja create website-uri
dedicate. De asemenea RRO a iniţiat un parteneriat cu DOGAN, posesor al
televiziunii „Canal D” şi doreşte să investească în tipografii.

3.3.6 Analiza SWOT

Analiza SWOT - permite identificarea elementelor generatoare de avantaj

competitiv pentru RINGIER ROMÂNIA, prin valorizarea punctelor forte şi a
oportunităţilor,precum şi prin reducerea ameninţărilor şi punctelor slabe.

Acest tip de anliză poate fi privit în relaţie cu resursele prezente ale trustului de
presă menţionat, cu elementele specifice mediului în care acesta evoluează şi în
relaţie directă cu direcţiile strategice.

Tabelul următor ilustrează aplicarea acestui model la „cazul” Ringier:

Puncte forte (F) Puncte slabe (S)

Factori interni - cea mai activă si mai agresivă - politica de personal, care

26

Factori externi
Oportunităţi (O)
- Scăderea presiunii inflaţiei
şi creşterea puterii de
cumpărare va influenţa
comportamentul de consum şi
aspiraţiile consumatorilor,
care vor fi din ce in ce mai
interesaţi de produse
sofisticate, de o bună calitate.
Ameninţări (A)
- Ringier îşi poate
piarde cota de piaţa dacă
nu-şi va concentra
eforturile pentru
creşterea mărcilor lider
şi va continua
diversificarea gamei de
publicaţii editate cu
titluri care au avut succes
pe alte pieţe.
- O altă ameninţare
este tendinţa de
concentrare a pieţei prin
micşorarea numărului de
edituri şi creşterea
numărului de
titluri/editură precum şi
micşorarea numărului de
firme distribuitoare
concomitent cu creşterea
forţei acestora.
3.4 Formularea şi implementarea unei strategii conturate pe baza analizei
politica de promovare de pe piaţa
presei scrise
- beneficiază de forţa oferită de
resursele financiare considerabile
avute la dispoziţie, ceea ce
permite oferirea permanentă de
noi produse.
- are un portofoliu de produse
extrem de variat care se
adresează unor tipuri extrem de
diferite de cititori
Direcţii strategice
(FO)
- păstrarea produselor de succes
din punct de vedere al
conţinutului şi calităţii
tipăriturilor pe piaţa din
România, prin formule mai ieftine
de a le produce şi introducerea
unor formule noi, potrivite unui
public mai educat
Direcţii strategice
(FA)
- controlarea costurilor prin
negocierile cu furnizorii. Deşi
din punct de vedere al
publicaţiilor oferite spre
vânzare RRO negociază de pe
o poziţie de forţă, în ceea ce
priveşte calitatea sa de client
al serviciilor tipografice
lucrurile stau altfel, datorită
situaţiei deja menţionate a sub-
dimensionării capacităţilor de
producţie existente. Din
această perspectivă, o direcţie
strategică ce ar pute fi urmată
este achiziţionarea unor
capacităţi de producţie proprii.
- Crearea de parteneriate care
să ii asigure în continuare o
poziţie privilegiată pe piaţă.
27
promovează forţa de munca
extrem de tânăra, dar şi
neexperimentată poate
genera vulnerabilităţi
- menţinerea colectivelor
editoriale regionale e posibil
să se dovedească
costisitoare pe termen lung,
datorită creşterii costului
forţei de muncă, deşi în acest
moment atât grupurile
editoriale locale cât şi faptul
că unele dintre publicaţii se
tipăresc în ţară pot fi înscrise
la puncte forte .
Direcţii strategice
(SO)
- adaptarea campaniilor de
promovare la specificul
publicului ţintă (comparativ
cu costul de difuzare, aceste
sume sunt nesemnificative);
Direcţii strategice
(SA)
- Promovarea unei
politici de personal care
să asigure atât
continuitatea activităţii
cât şi un grad de pregătire
şi experienţă cât mai
mare, resursele umane
putându-se adăuga, în
timp, la lista
competenţelor de bază ale
companiei.
- Evaluare
centrelor zonale din punct
de vedere al eficienţei lor
pe termen lung şi găsirea
unor soluţii de înlocuire
în cazul în care estimările
arată o scădere a
eficienţei.
 efectuate

În baza analizei efectuate prin intermediul SWOT, se conturează direcţiile

strategice ce ar trebui urmărite de către echipa managerială pentru eliminarea
punctelor slabe, diminuarea amenintăţilor şi utilizarea la maxim a oportunităţilor şi
punctelor forte. Astfel, compania ar trebui să urmeze o linie strategică care să aibă în
vedere:

- păstrarea produselor de succes din punct de vedere al conţinutului şi calităţii

tipăriturilor pe piaţa din România, prin formule mai ieftine de a le produce şi
introducerea unor formule noi, potrivite unui public mai educat;

- controlarea costurilor prin negocierile cu furnizorii. Deşi din punct de vedere al

publicaţiilor oferite spre vânzare RRO negociază de pe o poziţie de forţă, în
ceea ce priveşte calitatea sa de client al serviciilor tipografice lucrurile stau
altfel, datorită situaţiei deja menţionate a sub-dimensionării capacităţilor de
producţie existente. Din această perspectivă, o direcţie strategică ce ar pute fi
urmată este achiziţionarea unor capacităţi de producţie proprii;

- Crearea de parteneriate care să ii asigure în continuare o poziţie privilegiată pe

piaţă;

- adaptarea campaniilor de promovare la specificul publicului ţintă (comparativ

cu costul de difuzare, aceste sume sunt nesemnificative);

- Promovarea unei politici de personal care să asigure atât continuitatea

activităţii cât şi un grad de pregătire şi experienţă cât mai mare, resursele
umane putându-se adăuga, în timp, la lista competenţelor de bază ale
companiei;

28
- Evaluare centrelor zonale din punct de vedere al eficienţei lor pe termen lung
şi găsirea unor soluţii de înlocuire în cazul în care estimările arată o scădere a
eficienţei.

Având în vedere cele menţionate mai sus, va trebui să avem în vedere în primul
rând întocmirea documentaţiei necesare pentru definirea strategiei. Aceasta trebuie
să conţină:

- Descrierea produselor oferite de companie

- Prezentarea caracteristicilor pieţei publicaţiilor tipărite din România
- O recapitulare a surselor de avantaj competitiv
- Scopul care se doreşte a fi atins prin implementarea strategiei

Pe baza acestora se poate trece la întocmirea unor strategii funcţionale pe

fiecare dintre domeniile majore ale activităţii companiei şi la întocmirea planurilor
de afaceri şi a bugetelor pe fiecare departament în parte.

Un exemplu de proces de realizare a unei strategii în baza analizelor

anterioare este următorul:

A. Descrierea produselor oferite de companie:

- CAPITAL – săptămânal economic şi financiar care oferă analize, investigaţii şi

previziuni ale tendinţelor pieţei, însoţite de grafice, tabele şi fotografii pentru toţi cei
care au un interes în economie şi dinamica pieţii;

- COMPACT – cotidian gratuit, conceput pentru a fi citit în timpul dimineţii în

transportul în comun, este editat pe 16 pagini care conţin ştirile relevante ale zilei.
Este destinat celor care doresc a fi puşi rapid la curent cu ştirile locale şi naţionale şi
doresc să obţină informaţii practice;

29
- EVENIMENTUL ZILEI – ziar cu conţinut calitativ, ale cărui puncte forte sunt
constituite de ştirile de ultimă oră, investigaţii, obiectivitate şi independenţa politică.
Ediţia de vineri este distribuită împreună cu suplimentul de week-end. Varianta de
Duminică este destinat celor care doresc să se relaxeze şi să afle ultimele noutăţi.
Combină cu succes ştirile de actualitate cu recomdări pentru petrecerea timpului
liber, pagini dedicate doamnelor, ştiri din domeniul sportiv, editoriale semnate de
Coelho şi jocuri (Sudoku);

- LIBERTATEA – cotidian de tip tablod, care oferă o combinaţie atractivă de

informaţii din toate domeniile, dedicat persoanelor care doresc să afle ştirile pe scurt.
Vineri, ziarul este însoţit de un supliment ce conţine programele TV pentru o
săptîmână. Ediţia de Duminică are un conţinut dedicat întregii familii, potrivit unei
zile de sfârşit de săptămână;

- PROSPORT – aşa cum se poate deduce din titlu, este un cotidian destinat în
principal iubitorilor sportului şi conţine ultimele ştiri sportive, reportaje şi fotografii.
Duminica, ediţia are un format mai deosebit, bazat mai ales pe impactul vizual;

- BOLERO – revistă lunară de buzunar destinată publicului tânăr de sex feminin, cu

articole pe domeniile modă, frumuseţe, dragoste şi sex;

- BRAVO – bilunar destinat în principal cititorilor adolescenţi, conţine ştiri despre

starurile favorite – cântăreţi, actori, despre jocuri şi articole electronice de ultimă
oră;

- BRAVO GIRL – tot o publicaţie bilunară, destinată de această dată adolescentelor,

conţine sfaturi despre modă, frumuseţe, ştiri despre vedete, trucuri de machiaj. De
menţionat că echipa editorială beneficiază şi de sprijinul unui psiholog;

- LUMEA FEMEILOR – o revistă cu sfaturi practice, dedicată femeilor al căror

principal interes este familia şi casa, apare de 2 ori pe lună;

30
- LIBERTATEA PENTRU FEMEI – săptămânal destinat femeilor pragmatice,
orientate către familie şi casă dar care doresc să fie şi conectate la actualitate, să afle
noutăţi din domeniile sănătate, familie, dietă etc.;

- TV MANIA – ghid de programe tv săptămânal dedicat celor tineri şi activi;

- TV SATELIT – publicaţie bilunară, care conţine, pe lângă programele tv, sfaturi

practice. Se adresează întregii familii;

- UNICA – revistă lunară, care se adresează femeilor puternice, de succes.8

B. Prezentarea caracteristicilor pieţei publicaţiilor tipărite din România

Am considerat potrivit pentru ilustrarea situaţiei actuale pe piaţa presei scrise

din România să apelăm chiar la articole apărute la agenţiile de presă, în ziare sau pe
blog-uri referitoare la presă:

“Presa scrisă românească pierde în continuare cititori, potrivit datelor

Studiului Naţional de Audienţă pentru perioada iulie 2006 - iulie 2007. Totuşi, sunt
câteva publicaţii care au reuşit să marcheze creşteri de audienţă, precum Cotidianul,
Ziarul Financiar, CSID sau Săptămâna Financiară şi o parte din ziarele locale.
Potrivit noului val de date SNA, furnizat de Biroul Român de Audit al Tirajelor
(BRAT) pentru perioada 17 iulie 2006 - 15 iulie 2007, numărul de cititori pentru
presa scrisă, la nivel urban, a fost în scădere, deşi s-au înregistrat şi câteva creşteri
ale cifrelor de audienţă, aşa cum a fost cazul pentru Cotidianul (+19,9%), Curierul
Naţional (9,8%), Ziarul Financiar (+4,8%) şi Compact (+3,3%).
Pe primul loc în rândul cotidianelor cele mai citite se clasează tabloidul
Libertatea, editat de Ringier, cu o medie de 1.372 000 cititori pe ediţie (-1,2% faţă de
perioada 25 aprilie 2006 - 22 aprilie 2007). În clasament urmează Jurnalul Naţional,

8
Prezentare făcută pe baza celei existente pe www.ringier.ro

31
cu o medie de 900.000 de cititori pe ediţie (-3,4%), Gazeta Sporturilor, cu 738.000 de
cititori pe ediţie (-9,1%), Evenimentul Zilei, cu 704.000 de cititori pe ediţie (-5,6%),
Pro Sport, cu 558.000 de cititori pe ediţie (-5,9%), Adevărul, cu 439.000 de cititori pe
ediţie (constant în raport cu datele livrate anterior), România Liberă - 291.000 de
cititori pe ediţie (-5,8%), Compact - 281.000 (+3,3%), Ziua - 229.000 de cititori pe
ediţie (-6,9%), Ziarul Financiar - 219.000 de cititori pe ediţie (+4,8 %), Gândul, cu
207.000 de cititori pe ediţie (-11,2%), Cotidianul 163.000 de cititori pe ediţie (+19,
9%) şi Curierul Naţional, cu 134.000 de cititori pe ediţie(+ 9,8% faţă de datele
anterioare).
Dintre publicaţiile săptămânale, cele mai populare sunt Pro Tv Magazin, cu o
medie de 942.000 de cititori pe ediţie, Libertatea de Duminică, cu o medie de 908.000
de cititori pe ediţie, Gazeta Sporturilor de Duminică, cu 688.000 de cititori pe ediţie
şi Pro Sport de Duminică, cu 656.000 de cititori pe ediţie.
În topul publicaţiilor lunare, pe primul loc se află Practic în bucătărie cu 1,16
milioane de cititori, în medie, pe ediţie, urmat de ghidul HBO, cu o medie de 623.000
de cititori pe ediţie şi de Practic- Idei pentru Casă şi Grădină, cu o medie de 518.000
de cititori pe ediţie.
În segmentul publicaţiilor bilunare, prima clasată este Tv Satelit, cu o medie
de 591.000 de cititori pe ediţie, urmată de Ioana, cu 523.000, Lumea Femeilor, cu
495.000 şi Acasă Magazin, cu 490.000.
La categoria ghiduri TV, cel mai citit, la nivel urban, este Pro Tv Magazin, cu
o medie de 942.000 de cititori pe ediţie (-4,8% faţă de datele furnizate anterior), Tv
Satelit, cu 591.000 de cititori pe ediţie (-11,9%) şi Tv Mania, cu o medie de 452.000
de cititori pe ediţie (-7,8%).
Studiul a fost realizat de BRAT, iar datele au fost culese în perioada 17 iulie
2006 - 15 iulie 2007 de institutele de cercetare IMAS şi Metro Media Transilvania.
Pentru realizarea studiului s-a folosit un eşantion de 20.820 persoane, dintr-un
univers de 9,028 milioane de persoane. Eşantionul este reprezentativ pentru populaţia
de 14-64 de ani din oraşele din România.
Datele SNA au fost furnizate pentru 149 de publicaţii, dintre care 58 lunare
(au fost excluse Connect, Eva- magazinul femeilor, Photo Magazin, Psihologia Azi;

32
au fost incluse Cărticica, Familia Mea şi Reader's Digest), 13 bilunare, 30 de
săptămânale (a fost exclusă Gazeta de Maramureş; au fost incluse Sibianul,
Camionsupermarket, Şoc, Femeia de Azi, Povestea mea), 39 cotidiane (13 centrale,
26 locale; au fost excluse 7Plus, Ediţie Specială, Informaţia Zilei şi Ziarul; au fost
incluse: Friss Ujsag şi Evenimentul) şi 9 suplimente.”9

“După 1989, au fost desemnaţi tot felul de terminatori în cadrul presei: s-a
spus că presa scrisă nu va supravieţui asaltului televiziunilor, pe urmă că va fi
lichidat ce mai rămâne din ea de internet, care se va năpusti apoi şi asupra
televiziunii, preluând supremaţia videoştirilor. Această concepţie pune în relaţie de
adversitate diversele mass-media, încercând să explice astfel căderi şi creşteri de
tiraje şi audienţe. Este o viziune de tip darwinist, struggle for life, care aruncă
mediumurile unul împotriva altuia şi ocultează adevăratul „duşman” al presei.
Pericolul în expresia mass-media nu e reprezentat de cuvântul media, ci de cuvântul
mass.
În mod normal, presa scrisă, televiziunea, radioul, internetul au fiecare
specificitatea lui, avantaje şi dezavantaje, pot convieţui într-o biocenoză a spaţiului
comunicării. Ce ea ce alterează echilibrul dinamic al acestui spaţiu este masa, masa
consumatorilor de presă care suferă o mutaţie fundamentală. Asistăm în anii din
urmă la conturarea tot mai pregnantă a omului de tip nou, o făptură bidimensională
care nu e creaţia comunismului şi pe care am numit-o omul-abţibild. El, omul-
abţibild, nu mai are a treia dimensiune, adâncimea, şi nici nu doreşte s-o mai aibă. Se
simte foarte bine lipit pe suprafaţa vieţii, dacă îi pomeneşti de adâncuri te respinge
sau se face că nu aude. Refuză să gândească prea mult în afara meseriei care îi aduce
leafa, dacă gândeşte şi acolo. Acum o sută şi mai bine de ani, Ipingescu şi jupân
Dumitrache analizau ziarul „Vocea Patriotului Naţionale” cuvânt cu cuvânt, cu
sfinţenie, oficiau parcă un ritual, încercau să găsească sensuri şi în absurd (E scris
adânc, bate în ciocoi...). Astăzi, Vocea Patriotului Naţionale s-a stins. Cât de adânc
este scrisă sau vorbită presa interesează pe din ce în ce mai puţini. Orizontul de
aşteptare faţă de mass-media se schimbă. Imediat după 1989, ziarul se găsea în

9
Ştirea a fost publicată pe terminalul MEDIAFAX în data 1.11.2007 la ora 15:32

33
percepţia publicului românesc aproape de palierul cărţii, în prelungirea tirajelor
imense ale cărţilor sub dictatură. Lectura ziarului, căreia îi era alocat mult mai mult
timp, era un punct de pornire pentru gândire, pentru dezbateri fără un beneficiu
palpabil şi imediat, pe subiecte de interes general. Astăzi, de la presă se aşteaptă
livrarea de segmente cât mai scurte, mai umflate şi mai colorate, de aşa-zise
informaţii tabloidizate, digerabile fără efort mental. Siteurile care colportează şi
rezumă ştiri sunt mai accesate decât ziarele sursă. Revista presei face mai multă
audienţă decât presa. Bagajul cultural al ziaristului devine un balast. Impresia
înlocuieşte gândul.
Specificul internetului constă în faptul că cititorul poate să reacţioneze imediat
scriind şi el un text pe forum. Asta îl face mai dispus decât cititorul de print să
citească texte mai lungi.
Totodată, jurnalistul profesionist, cocoţat odinioară pe un maldăr de scrisori
primite de la cititori, pierde acum din autoritate când e cufundat până la gât în
postări ale forumiştilor care ajung de multe ori să-l ignore, comunicând între ei.
Importanţa liderilor de opinie, a marilor columnişti şi comentatori va scădea treptat,
aşa cum după 1989 au căzut în plan secund scriitorii. Vechiul vis al lui Nicolae
Ceauşescu, lipsirea de autoritate a elitelor culturale prin inventarea Cântării
României, prin promovarea ziariştilor şi scriitorilor amatori „din popor” puşi pe
acelaşi plan cu profesioniştii se împlineşte.
Ziarul tipărit nu va dispărea. Ceea ce nu va supravieţui însă este ziarul de
calitate print profitabil. Dacă nu e tabloid şi nu e gratuit, ziarul trebuie să ofere
auxiliare la vânzare, cum ar fi suplimentele, cărţile, DVD-urile, concursurile cu
premii etc. care îl dezechilibrează constant din punct de vedere financiar. Sentimentul
omului că trebuie să plătească pentru informaţii sau raţionamente mediatice aşa cum
plăteşte abonamentul telefonic e din ce în ce mai palid. Anul acesta, nytimes.com a
renunţat să mai ia bani pentru vizitare, lăsând accesul liber. Ne îndreptăm spre
informaţia gratuită.

34
 Privind lucrurile în ansamblu, putem spune că mediocraţia e înlocuită cu
mediocritatea. Unii numesc asta democratizare media. Jim Chisholm o numeşte
prostire. Sunt de acord cu domnul Chisholm.”10

“După ce cifrele de vânzări au indicat scăderea interesului românilor pentru

cotidiene, datele SNA vin sa certifice tendinţa. Deşi este cotidianul generalist de
calitate cu cea mai mare audienta, Jurnalul Naţional deschide seria ziarelor care au
înregistrat pierderi ale numărului de cititori, cu un procent de 2,4%. In cazul
Evenimentului zilei, tendinţa de descreştere este mai accentuată, audienţa ziarului
scăzând cu 5%. Adevărul, Ziarul Financiar, Ziarul si Curierul Naţional au fost şi ele
afectate de scăderea audienţei. “Performerul negativ” a fost insa ziarul 7 Plus, cu un
declin de peste 12%. La polul opus se afla cotidianul Gândul, care a înregistrat cea
mai mare evoluţie la nivel de audienta, de 9,8 procente. Ziua si România libera s-au
bucurat si ele de creşteri ale numărului de cititori pe ediţie, de 5,3%, respectiv 0,3%.
Datele SNA semnalează scăderea audienţei ziarelor sportive, in contextul in care
vânzările acestora sunt in continuă creştere. Gazeta Sporturilor a pierdut 1,1% din
audienta medie pe ediţie, in timp ce Pro Sport a înregistrat o scădere a numărului de
cititori de 2,3%.”11

După cum se remarcă din articolele anterioare, presa scrisă din România
pierde cititori. Plasându-se deja produsele oferite în contextul pieţei presei scrise de
la această oră, compania Ringier poate trece la etapele următoare de inventariere a
surselor de avantaj competitiv şi definire a scopului strategiei.

C. Surse de avantaj competitiv

• Cota de piaţă deţinută in anul 2006, după succesive adaptări la cerinţele

pieţei, în prezent compania fiind cel mai mare trust de presă din România –
61% din totalul vânzărilor, conform cifrelor BRAT
• Puterea financiară a companiei, aceasta permiţând efectuarea cu relativă
10
Manipularea media de către mass, de Cristian Tudor POPESCU, 12 OCTOMBRIE 2007, GÂNDUL
11
Blog subiectiv.ro, brat: mai puţini cititori de presă scrisă, February 9, 2007

35
 uşurinţă a achiziţiilor care au completat gama de produse a trustului de presă
şi au permis consolidarea acestuia ca lider de piaţă.
• Ringier a avut un colectiv managerial care a decis să investească în dotarea
cu tehnică de calcul şi software de calitate, fapt care i-a permis să obţină o
eficienţă mare cu eforturi minime.

D. Scopul strategiei: consolidarea, menţinerea poziţiei pe piaţă

Pentru atingerea acestui scop, compania poate trece la realizarea de strategii

funcţionale în funcţie de organizarea sa (anexa nr. 1). Vor putea fi astfel definite
strategii pentru departamentul de ziare bulevardiere şi de sport, pentru publicaţii
economice, pentru ziare gratuite, pentru reviste, pentru departamentul de distribuţie
şi abonamente şi pentru partea de producţie şi printing.
În funcţie de fiecare dintre aceste strategii funcţionale, managerii
departamentelor respective întocmeşte un plan de implementare care este discutat,
aprobat şi eventual amendat în consiliul director al firmei. În urma punerii de acord
a acestor propuneri se ajunge la planului de afaceri pentru companie. Acesta are
implicaţii asupra bugetului, aici intervenind iar munca de echipă, colectivul
conducătorilor de departamente fiind asistat de departamentele economic, legal şi
dezvoltarea afacerii.
Implementarea deciziilor luate se poate concretiza în schimbări ale sistemelor
şi proceselor, în structura organizaţională, în cultura organizaţiei.

Pentru situaţia analizată de noi, dintre schimbările posibile, menţionăm:

- o schimbare a organigramei, pentru gruparea mai eficientă a departamentelor
funcţionale
Un exemplu de astfel de organigramă, ar pute fi cel din imaginea care
urmează:

36
37
- externalizarea unor servicii, ca de exemplu distribuţia
Considerăm necesară externalizarea unor servicii datorită faptului că deja
structura organizatorică a crescut în dimensiuni şi complexitate iar controlul unui
număr mare de rute de distribuţie şi faptul că fiecare publicaţie are specificul său în
ceea ce priveşte modul de distribuire din cauza localizării tipografiilor, graficului de
apariţie, greutăţii pe exemplar tipărit etc. necesită atât resurse financiare cât şi
umane destul de importante. Externalizarea acestui tip de servicii către un partener
cu capacităţi de transport şi puncte de distribuţie deja existente ar reduce aceste
costuri.
- integrarea pe verticală a unor verigi, de exemplu partea de tipărire a publicaţiilor,
aşa cum deja am menţionat existând deja intenţia de implicare în proiecte de
infrastructură
În acest moment Ringier depinde din punct de vedere al serviciilor tipografice
de mai mulţi furnizori situaţi în diverse zone ale ţării. O capacitate de producţie
proprie ar creşte gradul de control asupra modului în care se realizează producţia, ar
reduce semnificativ costurile de transport şi ar putea eventual elimina întârzierile
faţă de graficele de producţie propuse. În plus, o rotativă pentru reviste ar putea
genera profit şi din serviciile tipografice prestate pentru alte firme din presa scrisă
sau din realizarea de cataloage pentru mari retaileri
- realizarea unor proceduri tip, uşor de utilizat de către personalul angajat
Aici ar putea fi încadrate proceduri referitoare la modul de întocmire al
tirajelor pentru publicaţii şi proceduri de aprobare a acestora, norme referitoare la
modalităţi de raportare mai eficientă a retururilor, pentru un calcul cât mai rapid şi
mai aproape de realitate al vânzărilor, standarde referitoare la comisioanele
acordate diverşilor parteneri, în funcţie de vânzările realizate, contracte tip, la care
doar anexele care conţin prevederile referitoare la comisioane să fie diferenţiate în
funcţie de furnizor.
- implementarea unor soluţii tehnice bazate pe software dedicat, care să facă posibilă
urmărirea rezultatelor activităţii şi micşorarea timpilor de reacţie la schimbările din
piaţă
- renunţarea la titlurile considerate ineficiente.

38
 În acest sens este interesant de precizat că, deşi în anul 2006 realizau profit, în
2007 ProSport şi Evenimentul Zilei nu au avut rezultatele scontate. Un trend
descrescător se constată şi la ghidurile Tv, un număr tot mai mare de persoane
apelând la teletext sau la ghidurile tv online. Cu toate că a scăzut ca vânzări, Capital
a realizat beneficii din publicitate, fapt care îl situează încă pe o poziţie sigură.
Importantă în perioada de implementare este comunicarea şi atragerea
salariaţilor în activităţile firmei, pentru obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de
cele preconizate.
De asemenea, este necesară urmărirea permanentă a rezultatelor obţinute şi
adaptarea strategiei, în cazul în care acest lucru se consideră necesar.

4.Concluzii referitoare la strategia aplicată de echipa

managerială a trustului de presă Ringier România

4.1 Trecutul RRO pe piaţa românească

Privind tendinţele ce reies atât din prezentarea generală a companiei cât şi din
metodele de analiză prezentate anterior, putem concluziona că strategia RRO
adoptată în trecut s-a axat pe:
• acapararea unei cote cât mai mari din piaţa româneasca si consolidarea poziţiei
de lider, astfel încât sa se ajungă la deţinerea unei mari puteri de negociere
(aşa zis-a negociere de poziţie de forţă, firma impunând partenerilor condiţiile
sale)
• consolidarea poziţiei de lider şi obţinerea de profit.
Aceste alegeri strategice au fost bazate atât pe experienţa anterioară a companiei
cât şi pe forţa financiară pe care trustul de presă o deţinea şi o deţine încă.
Este vizibilă în evoluţia firmei acumularea de titluri şi implicit de cotă de piaţă din
presa scrisă românească. Astfel, s-a plecat de la 1 titlu în 1992, s-a ajuns la 7 titluri
deţinute în 1998 şi apoi, în prezent la un număr de 14 publicaţii, asta fără a număra

39
topurile Capital, sau diversele extensii ale unora dintre reviste.

4.2 Prezentul trustului de presă Ringier în România

În prezent am putea considera ca firma în prezent se axează pe menţinerea

poziţiei de lider, creşterea profitabilităţii, implicarea pe piaţa digitala şi in domeniul
televiziunii, urmând aici exemplul companiei – mamă din Elveţia (exemplul dat
referitor la publicaţia CASH, disponibilă şi în diverse medii electronice, ca de
exemplu pe telefonul mobil).
Varietatea mare a publicaţiilor pe care le editează a permis trustului Ringier să îşi
menţină poziţia pe piaţă şi să îşi crească profiturile în decursul ultimilor ani în mod
constant, în anul 2006 acesta realizând un profit net de 28,9 milioane lei, cu 11
milioane lei mai mult decât în anul 2005 (care a adus un profit net realizat de 17,9
milioane lei) şi puţin mai mult decât dublu comparativ cu anul 2004 – 14,1 milioane
lei.12
Ca tranzacţii de rezonanţă în anul 2007 şi mutări strategice importante realizate
de Ringier, enumerăm:
• vânzarea cotidianului ProSport către Publimedia, contra sumei de 8,3
milioane euro
• vânzarea ghidurilor TV către editura Bauer.

4.3 Viitor – Şi acum încotro?

Pe viitor se poate presupune că firma va continua pe linia dezvoltată în prezent,

de menţinere a cotei de piaţă, creştere a profitului şi orientare spre canale media
moderne (internet, televiziune digitala etc.). De asemenea, având în vedere modul în
care Ringier vede piaţa media şi consideraţiile făcute că partea de distribuţie şi
tipografie sunt insuficient dezvoltate în România, este posibil, poate chiar de aşteptat,
ca firma să iniţieze acţiuni şi în aceste două direcţii (un prim pas fiind deja făcut prin
12
Sumele sunt preluate din raportul companiei pe anul 2006.

40
tipărirea ediţiilor regionale în diferite locaţii din ţară pentru eficientizarea
distribuţiei şi prin achiziţionarea companiei EXPRES, deţinătoare a unei tipografii).
Un alt aspect pe care anul 2007 şi cei următori îl aduc şi care merită menţionat,
este integrarea României în Uniunea Europeană, ceea ce va duce la intrarea unor
“jucători” noi pe piaţa din România.
Este de aşteptat să crească cheltuielile din domeniul publicităţii, un domeniu care
deja aduce un procent considerabil din profitul înregistrat de publicaţiile tipărite.
Atât datorită concentrării puterii prin creşterea unora dintre competitorii RRO cât
şi datorită apariţiei de noi competitori, e de prevăzut că va creşte competiţia.
Conform celor discutate pe blog-urile de profil, se preconizează că piaţa de profil
va continua să crească şi să se diversifice, de remarcat fiind investiţiile mari ale
proprietarilor români din ultima perioadă şi tendinţa de aliniere a pieţei româneşti la
cea occidentală (vezi scăderea pronunţată a tirajelor la ghidurile tv şi nu numai,
creşterea numărului de abonamente la publicaţiile de profil economic şi dezvoltarea
presei online)
Probabil piaţa îşi va păstra parţial configuraţia actuală (amintim problema
dezvoltării insuficiente a capacităţilor de producţie/tipărire şi a sistemului de
distribuţie – domenii în care investiţiile au valori mari şi termene relativ lungi de
realizare).
Aşa cum era, de asemenea, previzibil, ţara noastră va trebui să se alinieze la
standardele europene în ceea ce priveşte interzicerea publicităţii la produsele
alcoolice şi tutun.
Există şi posibilitatea realizării unor proiecte ce vizează reglementarea pieţei
media de către Clubul Român de Presă, în noua sa organizare, sau chiar la iniţiativa
companiilor cu cote de piaţă semnificative. Sau, conform ultimelor tendinţe, pot
apărea noi organizaţii (Asociaţia Jurnaliştilor Independenţi), care să preia poziţia de
autoritate avută până acum de CRP în domeniul presei.
Conform unor păreri avizate13, exprimate de oameni de presă ca Lucian
Romaşcanu – director al diviziei Bulevard şi Sport din cadrul Ringier, Marius
Tudosiei – director de marketing la Jurnalul Naţional, Dragoş Stanca – director
13
Extrase din articolul publicat în Business Standard din data de 22 ianuarie 2008, semnat de Antonia Tucheac,
http://www.standard.ro/articol_26393

41
divizie publishing Realitatea-Caţavencu şi Cătălin Tolontan – redactor-şef la Gazeta
Sporturilor, anul 2008 se preconizează a avea următoarele caracteristici:
• deşi tabloidele (ziare populare) sunt într-o competiţie tot mai mare, se
presupune că va exista o creştere în volum a pieţei cotidienelor,
concomitent cu apariţia unor titluri noi
• ziarele vor investi mai mult in comunicare şi marketing, mai ales in
marketingul de distribuţie, altfel vor înregistra scăderi ale vânzărilor
• minim două cotidiene naţionale e posibil să dispară anul acesta
• va fi o competiţie puternică pe piaţa cotidienelor sportive, mai ales că anul
2008 este unul bogat în evenimente (Campionatul European de Fotbal şi
Jocurile Olimpice fiind cele mai importante)
• va creşte gradul de “specializare” al publicaţiilor
• va continua tendinţa din 2007 a diverselor inserturi, dvd-uri, cd-uri,
gadget-uri şi promoţii, care să ajute la menţinerea şi creşterea vânzărilor.

Neavând pretenţia de a fi ales cele mai potrivite metode şi tehnici de analiză sau
de a fi epuizat posibilităţile de analiză şi nici de a fi prezentat activitatea unui trust de
presă sub toate aspectele şi cu toate implicaţiile pe care deciziile strategice ale
echipei aflate la conducerea acestuia le-a făcut în decursul a aproape cincisprezece
ani de prezenţă pe piaţa românească, încheiem aici exerciţiul de aplicare a
instrumentelor de analiză strategică la un caz concret.

Anexa 1

42
 Organigrama Ringier Romania

Anexa 2

43
 Organigrama RINGIER

Anexa 3

44
 Extras din raportul Ringier 2005

45
46
47
 Anexa 4
Extras Raport Ringier 2006

48
49
50
 Anexa 5

SNA FOCUS_IUL06-IUL07
Perioada de masurare: 17 iulie 2006 - 15 iulie 2007
Univers: Universul este format din persoanele ce traiesc in centre urbane, cu varsta intre 14 si 64 de ani,
in locuinte private. Conform datelor oficiale (Institutul National de Statistica si Studii Economice, 1
ianuarie 2007), universul studiului este format din 9.028.429 persoane, ce locuiesc in 324 de orase sau în
Bucuresti.
Esantion: 20820
Marja de eroare: +/- 0,68%

51
 CpA
Nr. crt. Nume publicatie Periodicitate Editura CpA %
000
1.Academia Catavencu Saptamanal Catavencu 4.2 380
2.Acasă Magazin Bilunar Publimedia International 5.4 490
3.Adevarul Cotidian Adevarul 4.9 439
4.Adevărul Arad Cotidian Inform Media 0.5 48
5.Adevarul Ghid TV Saptamanal Adevarul 2.3 210
6.Agenda Saptamanal Trustul de Presa Agenda Timisoara 1.6 148
7.Agenda zilei Cotidian Trustul de Presa Agenda Timisoara 0.3 28
8.Arad Expres Cotidian Inform Media 0.4 32
9.Auto Expert Lunar Machine Maintenance 1.5 131
10.Auto Motor si Sport Lunar MotorPresse 3.2 289
11.Autoshow Bilunar Burda România 1.3 115
12.Autosupermarket Saptamanal Unionpress - Odorheiu-Secuiesc 0.7 63
13.Avantaje Lunar Edipresse A.S. 3.5 312
14.Aventuri la pescuit Lunar Editura Milano 1.2 108
15.Banateanul Saptamanal Publimedia International 0.4 33
16.Beau Monde Lunar Sanoma Hearst Romania 0.8 69
17.Bihari Napló Cotidian Inform Media 0.4 40
18.Bihoreanul Saptamanal Publimedia International 0.6 57
19.Bolero Lunar Ringier Romania 1.9 168
20.Bravo Bilunar Ringier Romania 4.2 380
21.Bravo Girl Bilunar Ringier Romania 3 275
22.Bucataria pentru toti Lunar Athanor 5.1 463
23.burda Lunar Burda România 1.2 106
24.Business Magazin Saptamanal Publimedia International 0.7 59
25.Caminul Lunar Domus Magazin 1.5 137
26.Camionsupermarket Saptamanal Unionpress - Odorheiu-Secuiesc 0.3 29
27.Capital Saptamanal Ringier Romania 3.2 293
28.Cariere Bilunar Editura Cariere 0.6 50
29.Carticica Draga mea Lunar Casa Lux 0.8 68
pentru copii
30.Casa de vacanta Lunar Casa Lux 1.2 109
31.Casa Lux Lunar Casa Lux 3.7 330
32.Casa mea Lunar Domus Magazin 3.3 302
33.Ce se intampla doctore? Lunar Publimedia International 3.8 339
34.Chip Computer & Lunar Vogel Burda Communications 1.9 171
Communications
35.Ciao! Bilunar Revista Ciao 3.6 323
36.Clujeanul Saptamanal Publimedia International 0.6 53
37.Compact Bucuresti Cotidian Ringier Romania 3.1 281
38.Computer Bild Lunar Edipresse A.S. 1 86

52
39.Connect Lunar MTR Press 0.8 70
40.Cool Girl Bilunar Burda România 2.8 256
41.Cosmopolitan Lunar Sanoma Hearst Romania 2.5 225
42.Cotidianul Cotidian Poligraf 1.8 163
43.Crisana Cotidian Anotimp Casa de Presa si Editura - Oradea 0.3 27
44.Curierul Naţional Cotidian Media Sud Management 1.5 134
45.Cuvantul liber Cotidian Inform Media 0.2 14
46.Descoperă Lunar Publimedia International 1.1 102
47.Dilema Veche Saptamanal Satiricon 0.6 51
48.Domus Lunar Domus Magazin 1.1 100
49.Draga Mea - Ghid practic Lunar Casa Lux 2.3 207
in viata ta
50.Editie speciala Cotidian Editie Speciala Popular 0.4 39
51.ELLE Lunar Edipresse A.S. 1.6 141
52.Euroinvest 10 aparitii pe an Euroest Invest 0.4 35
53.Evenimentul Cotidian Phoenix Grup - Iasi 0.5 46
54.Evenimentul Zilei Cotidian Ringier Romania 7.8 704
55.Evenimentul Zilei de Saptamanal Ringier Romania 5.9 533
Duminica
56.Evenimentul Zilei - ghid Suplimente Ringier Romania 5 447
TV
57.Familia mea Lunar Edipresse A.S. 1.3 121
58.Fanatik Saptamanal Fanatik Media 1.7 151
59.Farmacia Ta Lunar Galenus 3 270
60.Femeia de azi Saptamanal Sanoma Hearst Romania 1.8 165
61.FHM Lunar Sanoma Hearst Romania 1.7 151
62.Gandul Cotidian Crucisatorul 2.3 207
63.Gazeta de Maramures Saptamanal Carp Media 0.3 25
64.Gazeta de Olt Cotidian Click News - Slatina 0.2 17
65.Gazeta de Sud Cotidian Media Sud Management 1.7 154
66.Gazeta Sporturilor Cotidian Convergent Media 8.2 738
67.Gazeta Sporturilor de Saptamanal Convergent Media 7.6 688
Duminica
68.Go4It Lunar Publimedia International 0.3 27
69.Grădina mea de vis Lunar Burda România 2 182
70.Hunedoreanul Cotidian Publimedia International 0.4 34
71.Ieseanul Saptamanal Publimedia International 0.5 43
72.Impact in Gorj Cotidian GNC Press Impact in Gorj 0.6 57
73.Informatia Zilei Cotidian Solpress - Satu Mare 0.6 53
74.Informatia Zilei - Cotidian Solpress - Satu Mare 0.2 22
Maramures
75.Ioana Bilunar Burda România 5.8 523
76.Ioana Locuinţa mea Lunar Burda România 1.9 169

53
 77.Ioana Secretele bucătăriei Lunar Burda România 4.8 431
78.Ioana Visul Copiilor Lunar Burda România 1.1 98
79.Joy Lunar Edipresse A.S. 1.6 140
80.Jurnal Bihorean Cotidian Inform Media 0.6 53
81.Jurnalul Casei Mele Saptamanal Editura Intact 3.6 326
82.Jurnalul de Bucatarie Saptamanal Editura Intact 4.7 428
83.Jurnalul de Sanatate Saptamanal Editura Intact 5 450
84.Jurnalul National Cotidian Editura Intact 10 900
85.Jurnalul National - Editie Saptamanal Editura Intact 4.6 412
de Colectie
86.Jurnalul TV Suplimente Editura Intact 5.8 526
87.LEVEL Games, Lunar Vogel Burda Communications 1.1 101
Hardware & Lifestyle
88.Libertatea Cotidian Ringier Romania 15.2 1372
89.Libertatea - Editia de Saptamanal Ringier Romania 10.1 908
duminica
90.Libertatea pentru femei Saptamanal Ringier Romania 6.1 551
91.Libertatea - Supliment Suplimente Ringier Romania 11.3 1021
Weekend
92.Look! Lunar Edipresse A.S. 0.9 79
93.Lumea Femeilor Bilunar Ringier Romania 5.5 495
94.Mami Lunar Sanoma Hearst Romania 1.5 135
95.Maxim Lunar PBR Publishing 0.9 79
96.Medicina naturistă Lunar Macri Press 5 455
97.Men's Health Lunar Burda România 0.8 74
98.Misiunea Casa Lunar Leon Consulting 1.3 116
99.Monitorul de Botosani Cotidian Mediapress - Botosani 0.8 75
100.Monitorul de Suceava Cotidian Interpress - Suceava 0.4 38
101.Monitorul de Vrancea Cotidian Trinec Serv - Focsani 0.2 20
102.Monitorul Expres Cotidian Monitorul Expres - Brasov 0.2 22
103.National Geographic Lunar Sanoma Hearst Romania 3.5 312
104.Obiectiv Vocea Brăilei Cotidian Double P Media 0.5 46
105.Obiectiv Vocea Brailei - Suplimente Double P Media 0.6 53
supliment TV
106.Oblique Magazin Bilunar Oblique Media 0.4 32
107.Oferte Speciale Lunar Oferte Speciale 0.6 51
108.PC Magazine România Lunar Agora Media 1.6 142
109.Perfect pentru casa mea Lunar Burda România 0.7 66
110.Planul casei mele Lunar Domus Magazin 0.9 79
111.Playboy Lunar PBR Publishing 3.2 288
112.Popcorn Lunar Edipresse A.S. 3 268
113.Povestea mea Saptamanal Edipresse A.S. 4.6 415
114.Practic - Idei pentru casa, Lunar Casa Lux 5.7 518

54
 gradina si apartament
115.Practic în bucătărie Lunar Casa Lux 12.8 1160
116.ProMotor Lunar Publimedia International 2.6 236
117.PRO Sport Cotidian Ringier Romania 6.2 558
118.PRO Sport de duminica Saptamanal Ringier Romania 7.3 656
119.PRO TV Magazin Saptamanal Publimedia International 10.4 942
120.Psihologia Azi Lunar Brand Development 0.8 75
121.Publitim Saptamanal Publicompact - Timisoara 0.8 73
122.Reader's Digest Lunar Editura Reader's Digest 2.5 226
123.Renasterea Banateana Cotidian Timpress - Timisoara 0.4 34
124.Revista de Film HBO Lunar HBO România 6.9 623
125.România liberă Cotidian R 3.2 291
126.Sana Lunar Edipresse A.S. 0.6 52
127.Saptamana Financiara Saptamanal Saptamana Financiara 2.5 229
128.Sapte Seri Saptamanal Kopa Publicatii 1.1 102
129.Sibianul Saptamanal Publimedia International 0.2 19
130.Slab sau Gras Lunar Galenus 0.6 50
131.Soc Saptamanal G Publicatii 0.4 39
132.Star Saptamanal G Publicatii 2 177
133.Story Saptamanal Sanoma Hearst Romania 1.9 176
134.Szatmari Friss Ujsag Cotidian Inform Media 0.3 24
135.Tabu Lunar Catavencu 2 180
136.Timis Expres Cotidian Inform Media 0.5 46
137.Timpul Cotidian Inform Media 0.3 24
138.Tonica Lunar Galenus 0.4 39
139.Transilvania Expres Cotidian Tipotex - Brasov 0.7 62
140.Tribuna Cotidian Casa de Presa si Editura Tribuna - Sibiu 0.7 64
141.TVMania Saptamanal Ringier Romania 5 452
142.TV Satelit Bilunar Ringier Romania 6.5 591
143.Unica Lunar Ringier Romania 3.1 282
144.Util Lunar Domus Magazin 0.9 77
145.Viata Libera Cotidian Viata Libera - Galati 0.6 54
146.VIP Saptamanal Grup Management 2.5 223
147.Viva Lunar Edipresse A.S. 1.8 160
148.XtremPC Lunar Romas Comercial 1.1 103
149.Zau Saptamanal G Publicatii 0.9 82
150.Ziarul Cotidian Ziarul C.N. 1.7 151
151.Ziarul de Bacau Cotidian Mediabac - Bacau 0.4 38
152.Ziarul de Iasi Cotidian Grupul de Presa Medianet - Iasi 0.6 50
153.Ziarul de Roman Cotidian Nord Est Group - Roman 0.2 17
154.Ziarul de Vrancea Cotidian Nord-Est Distribution - Focsani 0.2 14

55
155.Ziarul Financiar Cotidian Publimedia International 2.4 219
156.Zile si Nopti - Brasov Bilunar Zile si Nopti 0.5 44
157.Zile si Nopti - Cluj Bilunar Zile si Nopti 0.2 21
158.Ziua Cotidian Ziua 2.5 229

Anexa 6

Comparator tiraje trimestrul III 2007

Perioada Totala: Iulie-Septembrie 2007

Medie Tiraj
Nume Publicatie Periodicitate Tip Medie Vanzari
brut
Lumea Femeilor Style Bianual platit 20000 10503
Lucru de mână Bianual platit 18000 14617
Libertatea pentru femei - Retete Bianual platit 90000 69799
Acasă Magazin Bilunar platit 63333 41429
Lumea Femeilor Bilunar platit 61000 44576
Bravo Girl Bilunar platit 62143 46815
Ciao! Bilunar platit 76245 57331
TV Satelit Bilunar platit 83000 60335
Bravo Bilunar platit 88620 72773
Compact Bucuresti Cotidian gratis 158011 0
Timis Expres Cotidian gratis 29692 0
Ziarul Cotidian platit 24062 14153

56
Ziarul Financiar Cotidian platit 25003 16707
Ziua Cotidian platit 26764 16926
Cotidianul Cotidian platit 28180 16950
Adevarul Cotidian platit 44888 25165
Gazeta de Sud Cotidian platit 28278 25649
Gandul Cotidian platit 42474 25992
CANCAN Cotidian platit 86828 55151
România liberă Cotidian platit 66944 55359
Evenimentul Zilei Cotidian platit 77641 56543
Click Cotidian platit 90498 58784
Gazeta Sporturilor Cotidian platit 99781 71585
PRO Sport Cotidian platit 98682 72049
Jurnalul National Cotidian platit 93276 72264
Libertatea Cotidian platit 310182 255698
Tabu Lunar platit 25500 13090
Playboy Lunar platit 30000 14611
The One Lunar platit 24333 14801
LEVEL Games, Hardware & Lifestyle Lunar platit 23000 15268
Libertatea Integrame Lunar platit 29000 17045
Casa si gradina Lunar platit 30000 17256
Medicina Naturista Lunar platit 22917 17490
Chip Computer & Communications Lunar platit 27000 18348
ELLE Lunar platit 26000 18886
Viva Lunar platit 26000 19166
National Geographic Lunar platit 26000 19590
Look! Lunar platit 29500 20135
Ce se intampla doctore? Lunar platit 35217 21315
Slab sau Gras Lunar platit 30000 21353
Farmacia Ta Lunar platit 90000 26882
Femeia Lunar platit 40000 30046
Unica Lunar platit 49854 31679
Avantaje Lunar platit 45333 32644
FHM Lunar platit 40000 35392
Joy Lunar platit 53650 39739
Bolero Lunar platit 57267 42050
Bucataria pentru toti Lunar platit 57392 43783
Popcorn Lunar platit 50667 44862
Business Magazin Saptamanal platit 20654 11620
Adevarul de Duminica Saptamanal platit 33464 13374
Publitim Saptamanal platit 19382 19173
Felicia Saptamanal platit 36000 24186
Saptamana Financiara Saptamanal platit 44898 27034
Adevarul Ghid TV Saptamanal platit 55919 27383
Evenimentul Zilei de Duminica Saptamanal platit 45243 31653
Capital Saptamanal platit 43385 34458
Gazeta Sporturilor de Duminica Saptamanal platit 50197 34692
Jurnalul National de Duminica Saptamanal gratis 41209 34711
Academia Catavencu Saptamanal platit 56562 35296
Click! de Duminica Saptamanal platit 64053 36674
Agenda Saptamanal platit 45658 37917
Povestea mea Saptamanal platit 46923 39399
PRO Sport de duminica Saptamanal platit 65000 46090

57
Jurnalul de Sanatate Saptamanal gratis 69038 54103
Jurnalul de Bucatarie Saptamanal gratis 75885 56738
Jurnalul Casei Mele Saptamanal gratis 70454 57781
PRO TV Magazin Saptamanal platit 106369 68222
CANCAN Ghid TV Saptamanal platit 107236 69175
Click! Ghid TV Saptamanal platit 120040 78096
TVMania Saptamanal platit 123643 90080
Libertatea pentru femei Saptamanal platit 176021 125543
Femeia de azi Saptamanal platit 173333 126931
Jurnalul National - Editie de Colectie Saptamanal gratis 170039 132562
Libertatea - Editia de duminica Saptamanal platit 213486 172700
Jurnalul National - ghid TV Suplimente gratis 126077 92330
Evenimentul Zilei - ghid TV Suplimente gratis 141623 104690
Libertatea - Supliment Weekend Suplimente gratis 482162 394685

*mediile se calculeaza valoare absoluta / nr de aparitii

58
 Anexa 7
Portofoliul de produse în anul 2008, conform website-ului companiei
Capital Compact Evenimentul Zilei Evenimentul Zilei
de Duminica
Capital is a COMPACT is Evenimentul zilei
weekly economic the first free is the quality daily Evenimentul zilei is
and financial daily quality newspaper . the quality daily
magazine. newspaper in newspaper .
Romania.
more more more

more
Libertatea Libertatea de Bolero Bravo
Duminica
Is the daily Bolero is the Bravo is the
newspaper issued Is the daily trendy women teenagers' choice
in tabloid format . newspaper magazine. magazine.
issued in tabloid
format .
more more
more
more
Bravo Girl Lumea Libertatea Pentru TV Mania
Femeilor Femei
Bravo Girl is the TV Mania is the
bi-monthly Lumea femeilor Is the weekly weekly TV guide.
magazine, is a practical and magazine for the
dedicated to girls. helpful magazine pragmatic women.
. more

more more
more

59
TV Satelit Unica

TVSatelit is the Unica is the

TV guide with monthly glossy
practical magazine for the
information. strong
women.

more more

60
 Anexa 8

GRUPURI DE PRESA, PUBLICATII SI WEBSITE-URI EDITATE DE ACESTEA 14

Adevarul (editurile Adevarul si Media Promovalores):

Averea
Averea Ghid TV
Click
Click! de Duminica
Click! Ghid TV

Situri editate

www.click.ro

Adevarul
Adevarul de Duminica
Adevarul Ghid TV

Situri editate

www.adevarul.ro

Realitatea Media (Editura Catavencu)

Academia Catavencu
Idei in dialog
Tabu

Situri editate

www.catavencu.ro
www.ideiindialog.ro
www.tabu.ro
www.realitatea.net
www.themoneychannel.ro
www.moneyline.ro
www.moneyexpress.ro
www.radioguerrilla.ro
www.romantica.ro
www.newsin.ro
www.monopolytv.net
www.iqads.ro
www.iprofit.ro
www.jadore.ro
www.standard.ro
www.monde-diplomatique.ro

14
Conform website BRAT, membri, la data de 25 ianuarie 2008

61
Publimedia International

Acasă Magazin
Apropo
Banateanul
Bihoreanul
Business Magazin
Ce se intampla doctore?
Clujeanul
Descoperă
D.Sign
Go4It
Hunedoreanul
Ieseanul
ProMotor
PRO TV Magazin
Sibianul
Target
Ziarul Financiar

Situri editate

www.zf.ro
www.ziarelocale.ro
www.banateanul.ro
www.go4it.ro
www.bihoreanul.ro
www.sibianulonline.ro
www.clujeanul.ro
www.hunedoreanul.ro
www.businessmagazin.ro
www.descopera.ro
www.onemagazine.ro
www.ieseanul.ro
www.targetonline.ro
www.clujeanul.ro
www.protvmagazin.ro
www.promotor.ro
www.csid.ro
www.acasamagazin.ro

Editura Intact

Jurnalul Casei Mele

Jurnalul de Bucatarie
Jurnalul de Sanatate
62
Jurnalul National
Jurnalul National de Duminica
Jurnalul National - Editie de Colectie
Jurnalul National - ghid TV

Situri editate

www.jurnalul.ro

EDIPRESSE A.S.

Avantaje
Baby
Computer Bild
Deco Style
ELLE
ELLE Decoration
Familia mea
Întâmplări adevărate
Joy
Look!
Lucru de mână
Olivia
Popcorn
Povestea mea
Sana
Vacanta ta Perfecta
Viva
VIVA Biografii

Situri editate

www.viva.ro
www.avantaje.ro
www.e-joy.ro
www.computerbild.ro
www.popcorn.ro
www.decostyle.ro
www.e-look.ro
www.e-sana.ro

Sanoma Hearst Romania

Beau Monde
Casa si gradina
Cosmopolitan
Femeia
Femeia de azi
FHM
Mami

63
National Geographic
Story

Situri editate

www.casa-gradina.ro
www.revistafemeia.ro
www.fhm.ro
www.cosmopolitan.ro
www.startpage.ro
www.mami.ro
www.femeia.ro
www.national-geographic.ro
www.newsreport.ro

64
 Bibliografie:

Materialul prezentat a fost realizat pe baza următoarelor surse

bibliografice:

Finanţe pentru manageri, note de curs – Ciprian Badescu

Strategii competitive şi performanţă, note de curs - Ciprian Badescu

Strategic management – Hugh Macmillan, Mahen Tampoe

Internet: www.mfinante.ro;
www.ringier.ro;
www.brat.ro;
www.mediafax.ro;
www.subiectiv.ro;
www.infoeuropa.ro;
www.competition.ro;
blog-uri: hotnews.ro; bloombiz.ro; weblog.ro; Media lui
Comănescu (Comanescu.Hot.News.ro), www.tolo.ro;

65