DIAGNOSTICAREA MEDIULUI CONCURENIAL

1. SISTEME DE ANALIZ STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL

n analiza mediului concurenial se recunosc n principal 3 mari abordri:
1. Modelul M. Porter;
2. Modelul filierelor (reelelor);
3. Modelul arenei strategice.
1.1. MODELUL PORTER (AL STRUCTURII INDUSTRIEI)
Acest model pleac de la o premis esenial i anume: o industrie (mediu
concurenial) nu poate fi apreciat ca favorabil, dect dac concurena dintre membrii si nu
este prea puternic.
Deci, acest model pune baz pe evaluarea intensitii concurenei. Modelul Porter
identific 5 categorii de concureni eseniali:

concurenii direci;

concurenii poteniali;

concurena produselor de substituie;

concurena furnizorilor;

concurena clienilor.

Tipul concurenei i mai ales intensitatea acesteia sunt strns dependente de existena
unui raport de for ntre cei doi parteneri. Raportul de for caracterizeaz atuurile de care
dispune pe pia un partener n raport cu cellalt. Exemplu: un furnizor care deine ponderea
n cumprrile unui consumator va avea un raport de for favorabil, care este cu att mai
puternic, dac resursele aprovizionate (livrate) sunt speciale crendu-se un grad de
dependen ridicat.
n evaluarea raportului de for trebuie avut n vedere anumite premise:
-

sunt specifice diferiilor concureni;

sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concureniale);

depinde de numeroase variabile: economice, tehnice etc.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 fore concureniale se estimeaz
c sunt:

economia de scar;

efectul de nvare;

efectul de experien;

costul schimbrii;

structura costului de producie;

gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor;

barierele de intrare-ieire;

scopurile i cultura managerial a concurenilor.

Economia de scar caracterizeaz relaia care exist ntre costul unitar i volumul
produciei pe o perioad determinat de obicei 1 an.
n general, aceast reducere este sub forma unei curbe n dini (figura 2.2):
Cost
unitar

Q
Cost total

Cost
total

Costuri fixe

Q1

Q2

Q3

Q4

Figura 2.2

Reducerea costului unitar este rezultatul:

-

unei mai bune utilizri a resurselor prin creterea volumului produciei.

Creterea costului unitar este rezultatul:

-

creterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capaciti de producie;

creterii costurilor de structur (indirecte);

deficienelor de management care apar prin limitarea posibilitilor

managerilor de a coordona activitile odat cu creterea volumului produciei.

Avantajele efectului de scar constau n:

-

crearea unor bariere de intrare fa de concureni;

creterea puterii de negociere pe piaa de desfacere i pe cea a furnizorilor, prin

oferirea unor cantiti mari de produse i prin cumprarea unor cantiti mari
de resurse materiale.

Efectul de nvare stabilete relaia ntre costul unitar i producia cumulat, din
momentul lansrii unei anumite producii. Deci, n acest caz, nu se urmrete evoluia
produciei pe o perioad determinat, ci pe ntreaga perioad a produciei. Curba este
asemntoare cu cea a efectului de scar, numai c, urmrindu-se pe o perioad mai mare,
exist o tendin de reducere permanent (figura 2.3):

Cost
unitar

Efectul de nvare este rezultatul:

-

creterii utilizrii capacitilor de producie;

creterii utilizrii surselor firmei;

acumularea efectului de experien.

Figura 2.3
i are ca avntaje:

creterea barierelor de intrare pe pia fa de concureni;

capacitatea de a face concesii furnizorilor i clienilor;

evitarea ameninrilor concurenilor.

Costul schimbrii definete cheltuielile suplimentare care apar atunci cnd se renun
la un furnizor sau la un client i se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot s
fie:

efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de pia;

utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinele noilor piee;

stabilirea unor noi relaii comerciale etc.

Structura costului de producie influeneaz lupta dintre concureni din dou puncte
de vedere:
-

al costurilor fixe;

al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe influeneaz, n sensul c exist tendina de cretere a acestora, ca urmare

a creterii gradului de tehnicitate al utilajelor i echipamentelor.
Pe de alt parte, costurile fixe influeneaz semnificativ costul unitar, posibilitatea de
contracarare fiind reprezentat de creterea produciei.
Costurile de aprovizionare au o semnificaie deosebit prin ponderea pe care o dein
(50-80 %) n costul total i prin posibilitile de reducere care pot s apar n cazul unor
aprovizionri eficiente, toate acestea influennd semnificativ costul total.
Gradul de concentrare al concurenilor influeneaz lupta de concuren n sensul c
dac exist o concentrare, nseamn c piaa va fi dominat de un numr restrns de
concureni, dup cum dac gradul de concentrare este redus, nseamn c nu exist lideri sau
grup de concureni care s domine (exist aa-zisele medii fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus n eviden printr-o analiz de tip ABC sau 20/80
dup care actorii se ierarhizeaz conform participrii lor la realizarea unui indicator (total
vnzri, pe o pia, total cumprri etc.).
n acest caz, putem s avem un grad mai ridicat sau mai redus de

cutare (figura 2.4):

Partea
de pia
cumulat

Partea
de pia
cumulat

100

100

75

75

50

50

25

25

Concurena

Concurena
Concentrare
redus

Concentrare
puternic
Figura 2.4

Barierele de ieire-intrare ntr-o anumit industrie (piaa) influeneaz semnificativ lupta

de concuren n sensul c pot fi un obstacol sau nu pentru concureni.
Astfel, dac barierele de ieire vor fi puternice i concurena va fi puternic, n sensul c
neputnd prsi o anumit industrie, concurenilor nu le rmne dect ansa s rmn i s
lupte i invers.
Deasemenea, dac barielele de intrare vor fi puternice atracia unei anumite industrii va fi
redus pentru concurenii poteniali, dup cum dac barierele de intrare n alte industrii i de
ieire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezint un stimul pentru prsirea industriei
i deci ansa reducerii luptei de concuren.
Barierele de ieire pot s fie determinate de:
-

specializarea echipamentelor (necesitatea renunrii la anumite echipamente

care nu mai pot fi folosite n noua activitate);

rolul puterii publice;

complementaritatea strategic a activitilor firmei (renunarea la o activitate,

influeneaz negativ alt activitate).

Scopurile i cultura managerial a concurenilor influeneaz lupta de concuren n

sensul c pot s o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme poate s acioneze pe
baza unor logici care accept lupta i caut s o ctige sau care evit lupta.
n acest sens exist:
-

logica reuitelor sociale;

logica plotic;

logica consumatorist;

logica ideologic etc.

Schematic atracia unui segment de activitate poate fi reprezentat grafic astfel (figura
2.5):

Concureni
poteniali

Concurena n cadrul
segmentului
de activitate strategic

Furnizori

Clieni

Produse
de substituie

Figura 2.5

Pornind de la esena modelului, identificarea i evaluarea raporturilor de for, un

asemenea demers se bazeaz pe:
1. Identificarea fazei din ciclul de via n care se afl segmentul de activitate
n evaluarea poziiei pe ciclu de via se impune s se aib n vedere urmtoarele:
-

ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta i de la o perioad de timp la

alta; de exemplu, ciclul de via al calculatoarelor este mai redus dect al
autoturismelor; dup cum ciclul de via al autoturismelor s-a redus de la 5-8 ani, la
3-5 ani n prezent (figura 2.6);

unele etape pot s lipseasc;

Exemplu: la skate-board se apreciaz c nu a existat faza de maturitate

lansare dezvoltare

declin

Figura 2.6

pot exista reveniri spectaculoase, n funcie de factorii de mediu;

Exemplu: bicicleta care cunoate o revenire spectaculoas caracterizat i prin
apariia tipului mountain-bike, care reprezint vectorul principal.

relaiile dintre fazele ciclului de via i structura mediului concurenial sunt foarte
complexe.
Exemplu: n cazul unei afaceri puternic emergente, concurena poate s fie foarte
puternic n faza de dezvoltare, urmnd s se reduc n faza de maturitate, cnd
emergena a disprut i cnd mai rmn numai anumii productori, care mai sunt
interesai.

De

exemplu,

producia

de

skate-board, n faza de dezvoltare existau 6-8 productori puternici, actual

rmnnd numai doi.

1.2. MODELUL FILIEREI (REELEI DE PRODUCIE)

n cazul acestui model de analiz, accentul se pune pe relaiile care au loc ntre
diferitele firme n cadrul industriei creia i aparin. Relaiile care apar ntre diferitele firme
(ntre mediile concureniale ale acestora) creeaz oportuniti i ameninri. Astfel, creterea
vnzrilor la firmele situate n aval, pe filiera de activitate va nsemna o oportunitate (vor
crete posibilitile de dezvoltare a propriei oferte), dup cum la fel se poate aprecia i o
reducere a preurilor la ntreprinderile poziionate n amonte (reducerea preurilor de
aprovizionare). Ameninrile pot s apar ntr-o situaie invers (creterea preurilor de
aprovizionare), respectiv reducerea cererii n aval.
Grafic, o filier (reea) poate fi prezentat astfel (figura 2.7):

AMONTE

F1

Firma

F2

F3

Firma
AVAL

Piaa final

Piaa final
Figura 2.7

ntre diferitele ntreprinderi nu apar numai relaii de tip vertical, ci i relaii orizontale,
ntre ntreprinderi care aparin de industrii diferite (filiere diferite). n acest caz, se spune c
avem o reea caracterizat prin intersecia diferitelor medii concureniale, specifice diferitelor
faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).
ntreprinderi
medii
ale fazelor

Figura 2.8

Comportamentul n cadrul filierelor i reelelor

Firmele care constituie o reea, respectiv mediile concureniale ale acestora definesc
aa zisele celule ale reelei. Poziia ocupat de o anumit industrie n cadrul reelei definete
stadiul acesteia.
ntre diferitele celule concureniale, n funcie de stadiul ocupat, apar relaii:
comerciale, economice, tehnice i organizaionale.
Relaiile comerciale apar datorit faptului c o firm este n acelai timp furnizor i
cumprtor, n raport cu anumii parteneri (cu care stabilete relaii comerciale).
Relaiile economice sunt rezultatul influenelor care se regsesc n activitatea
economic. De exemplu, o cretere a preurilor n amonte va determina o cretere a costurilor
la firmele din aval, care trebuie s gseasc soluii de contracarare.
Relaiile tehnice apar din necesitatea complementaritii tehnologiilor folosite de
ctre diferitele firme, n sensul c anumite tehnologii, necesit anumite materii prime etc.
Relaiile organizaionale rezult din faptul c fiecare ntreprindere este o organizaie
cu scopuri i obiective proprii, pe care caut s le realizeze n raport cu ceilali parteneri.
Observaie:

spre deosebire de modelul M. Porter n cazul metodei filierelor i

reelelor este foarte important identificarea relaiei, dar i a cauzelor care o provoac
respectiv a modului de transmitere a acestora n cadrul filierei.
Relaiile care apar se concretizeaz n apariia unor perturbaii, care dac au un efect
pozitiv nseamn OPORTUNITATE, iar dac au un efect negativ reprezint o
AMENINARE.
n evaluarea perturbaiilor se impun dou nivele de analiz:
a) originea perturbaiei;
b) modul de transmitere n cadrul reelei.
a) n ceea ce privete originea perturbaiilor acestea sunt: perturbaii amonte i
perturbaii aval, dup locul n care apar i sensul de transmitere (figura 2.9).

AMONTE
1

AVAL
2

3
Perturban aval

Perturban amonte
Figura 2.9

Perturbaiile aval pot s fie:

evoluia cererii;

evoluia preurilor;

evoluia caracteristicilor produselor etc.

Perturbaiile amonte pot s fie:

evoluia ofertei de resurse (materii prime etc.);

evoluia costurilor (preurilor de aprovizionare);

evoluia condiiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).

b) n ce privete modul de transmitere a perturbaiilor, acesta poate s fie fr sau

cu modificri, n funcie de existena anumitor surse de putere (raporturi de putere) n cadrul
reelei.
Prin putere n cadrul reelei se nelege capacitatea unei ntreprinderi de a influena
celelalte ntreprinderi din filier.
n evaluarea puterii n filier trebuie s avem n vedere c:

puterea nu este repartizat egal ntre membrii filierei;

existena unui raport de putere nu nseamn i o transmitere automat (mecanic) de

perturbaii.

Existena unui centru de putere, poate s fie rezultatul:

gradului de concentrare relativ;

De exemplu, o firm caracterizat printr-un grad de centralizare puternic a
activitii de aprovizionare, poate s obin anumite avantaje din partea furnizorilor,
prin volumul i valoarea cererilor, fa de situaia n care cererea ar fi dispersat pe
diferite centre de gestiune.

mrimii firmei;

posibilitilor de a controla intrrile i ieirile;

O firm care dispune de o reea de distribuie proprie, poate s controleze mai bine
vnzrile en detail, fa de situaia n care, ar exista un intermediar ntre
productor i detailiti.

existenei (absenei) fenomenului de substituie;

capabilitii de mobilitate n cadrul filierei etc.

Fr. Bidault arat c n funcie de performanele unui centru de putere i de intensitatea

dominrii pot s existe patru situaii (tabel 2.4):

puternic
redus

DOMINAREA

Tabel 2.4

Dependen
defavorabil

Dependen
favorabil

Independen
relativ defavorabil

Independen
relativ favorabil

reduse

mari
PERFORMANELE

Identificarea performanelor n cadrul reelei se bazeaz pe urmtoarele ntrebri:

Ce ateapt filierele?

Ce ateapt reeaua?

Ce ateapt reelele concureniale?

Sunt necesare schimbri i n ce const acestea?

Este necesar abandonarea unei filiere pentru o celul din cadrul reelei?

Performanele unei firme n cadrul reelei, ca i ale reelei n general depind de

performanele fiecrei componente i de calitatea relaiilor n cadrul reelei (calitatea
coordonrii, posibilitile de reglare etc.)
Evalurile pe baza metodei filierei (reelei) sugereaz anumite posibiliti de aciune
strategic cum ar fi:

integrarea total;

integrarea parial;

integrarea discontinu;

deplasarea n cadrul filierei (reelei);

renunarea (abandonul) etc.

2.1.3. MODELUL ARENEI STRATEGICE

Prin aren strategic se nelege ansamblul activitilor, care concur la satisfacerea
aceleai nevoi de baz.

Astfel spus, ntre diferitele filiere de producie apar relaii de rivalitate (concuren) n
cazul situaiilor de substituie sau complementaritate, dar i n alte cazuri dect cele definite
prin substituibilitate i complementaritate.
Exemplu: arena strategic a produciei de resurse energetice poate s fie
(tabel 2.5):

Echipamente
Producie
Distribuie

Nuclear
Turbine nucleare
Centrale
Reele

Petrol
Echipament
petrolier
Rafinrii
Transport n
detaliu

Gaz
Echipament
pentru gaz
Lichefiere
Reele

Tabel 2.5
Crbune
Echipament
minier
Extracie
Transport n
detaliu

Toate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau ameninri pentru o anumit
firm.
Relaiile dintre diferitele firme (medii concureniale) apar ca urmare a unei duble
determinri:
-

existena obiectiv a unor interdependene;

sentimentul de apartenen la acelai domeniu de activitate i de aici un sentiment

de nesiguran (de ndoial). De exemplu, industria nuclear i petrolier se simt
ameninate de industria crbunelui. Prin urmare, progresele n acest domeniu pentru
reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime i aceasta din cauz c puterea n
cazul crbunelui este deinut de cei care au controlul i n cazul petrolului i
energiei nucleare.

n ce privete prima determinare, relaiile apar n cadrul filierelor (pe vertical) i ntre
filiere (pe orizontal) determinate de interdependenele obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul percepiei realitii i al deciziilor care se iau n
consecin. n acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare n cazul unor
industrii emergente, cnd intrrile concureniale sunt foarte numeroase, datorit percepiei
ctigului, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna cele ateptate.
Analiza

concurenial

cadrul

modelului

arenei

strategice

presupune

5 etape:
Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria)
analizat.
Etapa 2. Identificarea filierelor (reelelor) care satisfac aceeai nevoie: prin oferte
asemntoare, substituibile sau complementare.

Etapa 3. Identificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate de ctre firm, n raport

cu ceilali concureni direci, respectiv n raport cu celelalte fore concureniale.
Etapa 4. Identificarea i evaluarea mijloacelor de aciune strategic pentru
mbuntirea poziiei sau pentru meninerea acesteia (dac este o poziie favorabil).
Important n acest caz este i o evaluare a atractivitii mediului concurenial, din punct de
vedere al concurenei, al ofertei, al atraciei pentru noi concureni etc.
Etapa 5. Identificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot s fie:

riposta altei firme analizate fa de concuren;

riposte ale concurenei fa de firm.

Important n aceast etap este faptul c ripostele se pot gsi n cadrul aceluiai segment
de activitate sau n segmente diferite de activitate strategic.
Observaii:
1. Modelul arenei strategice este foarte eficient n cazul unor firme foarte mari care
funcioneaz n domenii unde se percep i contientizeaz interdependenele i deci au loc
aciuni strategice.
Exemplu: producia de energie, producia informatic etc.
2. De multe ori influenele pot s apar i din afara arenei (ntre arene).
4. Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situaii existente,
pentru evaluarea evoluiei fiind necesare alte metode de analiz.
n concluzie, analiznd cele 3 modele se poate spune c dac Modelul Porter pune
accentul pe identificarea forei concureniale, iar modelul filierelor pune accentul pe relaiile
care apar ntre firme (industrii) n cadrul filierei, modelul arenei strategice pune accentul pe
relaiile dintre filiere, toate urmresc acelai scop identificarea i evaluarea
oportunitilor i ameninrilor (atractivitii mediului) folosind abordri diferite (figura
2.10).

FILIERA

AMONTE

Aprovizionare

Furnizori

Substituie

Concurena
direct
i potenial

Substituie

Clieni
PORTER

Desfacere
AVAL

ARENA STRATEGIC

Figura 2.10

Modelul de analiz strategic a mediului concurenial propus de ctre autori pornete de

la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigur abordarea cea mai sistematizat i
sistemic, mbogit i cu alte influene. Important este faptul c diagnosticarea se face din
punct de vedere al fiecrei influene sectoriale urmnd ca ntr-o etap ulterioar s se realizeze
o evaluare sistemic i o sintez la nivelul mediului concurenial (figura 2.11).

Ali
factori

Produse
de substituie

Puterea
Public
(Statul)

Piaa
furnizorilor

Concurena
n cadrul
S. A. S.

Piaa
de desfacere

Progresul
tehnic

Concureni
poteniali

Sistemul
financiarbancar

Figura 2.11

S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:

1. anumite influene au devenit semnificative i capt un rol hotrtor (Statul,
progresul tehnic, furnizorii etc.);
2. abordarea succesiv a diferitelor influene concureniale, permite o poziionare a
firmei din diverse puncte de vedere: pia, concuren etc.;
3. n reinerea oportunitilor i ameninrilor se impun a fi respectate anumite reguli:
-

s fie semnificative;

s nu fie prea numeroase, altfel sufoc evaluarea;

s predomine oportunitile;

s predomine acele activiti eseniale pentru firm, cum ar fi domeniul

comercial sau cele care sunt hotrtoare pentru o anumit situaie (exemplu:
progresul tehnic, piaa de aprovizionare etc.).

2. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE DESFACERE

2.1. Diagnosticarea cererii i ofertei
Pe pia, n general, i pe piaa de desfacere, n special, principalele variabile ce
definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea i oferta i n primul
rnd raportul dintre acestea.
n diagnosticarea pieei de desfacere sunt necesare a fi parcurse cteva etape eseniale cum
ar fi:
1.

segmentarea pieei;

2.

diagnosticarea cererii;

3.

diagnosticarea ofertei;

4.

identificarea posibilitilor de ajustare a ofertei n raport cu cererea;

5.

identificarea oportunitilor i ameninrilor.

1. SEGMENTAREA PIEEI DE DESFACERE

Const n identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaa firmei.
Segmentarea poate s aib n vedere mai multe scopuri, n funcie de acestea rezultnd mai
multe sau mai puine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de pia. Astfel, se poate
urmri:
-

evaluarea firmei la nivel de detaliu;

stabilirea unor prioriti n abordarea resurselor;

identificarea factorilor cheie de succes (atuuri care valorific o oportunitate);

identificarea ateptrilor clienilor.

n realizarea segmentrii pieei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele mai uzitate
fiind:
-

tipul cumprtorului;

nevoia satisfcut;

tehnologia folosit pentru satisfacerea nevoilor clientului.

Tipul cumprtorului poate fi la rndul lui evaluat din diverse puncte de vedere:
cumprtor industrial - cumprtor de bunuri de larg consum, mare sau mic, cumprtor dintro anumit ramur industrial, cumprtor cu anumite caracteristici (putere financiar,
mrimea comenzilor etc.), cumprtori dintr-o anumit zon geografic etc.

Nevoia satisfcut. n acest caz evaluarea trebuie fcut cel puin pe dou nivele: la
nivelul nevoii generale i apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg din nevoia
general.
Tehnologia folosit. Aceeai nevoie poate fi satisfcut prin aceleai produse, dar
obinute cu tehnologii diferite.
2. DIAGNOSTICAREA CERERII
n diagnosticarea cererii se vor urmri cel puin dou scopuri:
-

care sunt caracteristicile cererii (ce i cum se cere);

care este evoluia cererii n viitor.

n realizarea celor dou scopuri se impune s se aib n vedere relaia produs-pia i

factorii care determin o anumit evoluie.
a) Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii
Aceast relaie trebuie identificat deoarece comportamentul cumprtorului va fi diferit
pentru acelai produs dar care se vinde pe piee diferite sau pe aceeai pia, atunci cnd
cumpr produse diferite (modaliti diferite de satisfacere a aceleiai nevoi).
Identificarea diferitelor relaii produs-pia poate fi fcut din diferite puncte de
vedere, cele mai folosite fiind:
-

tipul produsului tipul consumului;

modul de efectuare al cumprrii;

importana cumprrilor.

Tipul produsului tipul consumului

n acest caz pot fi folosite diverse criterii, cele mai elementare fiind:
-

produse de folosin curent produse de folosin ndelungat;

consum de bunuri de consum consum industrial.

Din combinarea celor dou criterii pot rezulta 4 tipuri de piee (tabel 3.1):
Tabel 3.1.
Piaa
Produsul
Larg consum
Industrial

Consum industrial

Consum final

1
4

2
3

Fiecare din cele 4 tipuri de piee sugereaz comportamente diferite. De exemplu, n cazul
pieei de tip bunuri de larg consum consum industrial (hrtie xerox pentru o firm),

datorit importanei economice mai reduse pentru produsele firmei, aceasta va cumpra pe
baz de comenzi, bazndu-se pe experiena anterioar n cumprare etc.
n cazul 2 bun de larg consum consum final (televizorul pentru consumatorul
industrial),

cumprtorul

va

fi

diferit

sensul

unor

analize

de

pre-calitate (reprezint totui o investiie pentru o familie), al influenei modei (pentru un

anumit tip), al influenei membrilor familiei etc.
O situaie aparte apare n cazul 3 produse industriale consum industrial cnd
procesul de cumprare necesit anumite faze (etape) i cnd la decizie particip mai multe
centre de decizie: investiii, financiar, utilizator etc.
Modul de efectuare al cumprrii
i n acest caz pot exista diverse abordri cum ar fi:
-

cumprrile de bunuri de consum se realizeaz pe baza unor decizii care sunt

prioritar individuale sau familiale;

cumprrile de bunuri industriale se bazeaz pe luarea unor decizii care sunt de

grup, sunt laborioase, sunt de lung durat etc.

Un alt punct de vedere n aceast situaie l reprezint modul de fundamentare a deciziei

de cumprare: pe baza experienei sau n urma unei cercetri. De exemplu, n cazul
consumului final un parfum va fi cumprat aproape exclusiv pe baza experienei n timp ce o
cas va fi cumprat n urma unei cercetri de pia.
Aceeai situaie o ntlnim i n cazul bunurilor industriale, numai c ponderea o dein
cumprrile pe baz de studii (cercetri).
Importana cumprrilor
Importana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total, ci i la implicaiile pe care
pot s le aib asupra activitii cumprtorului. Din acest punct de vedere putem avea 3 grupe:
cumprri comune, cumprri de valoare mare, cumprri speciale.
Cumprrile comune sunt acele produse pentru care preul este esenial i n general
sunt obinute ca producii de mas. n acest caz, de obicei se decide n funcie de preul cel
mai mic.
Cumprrile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pre) foarte mare
i din aceast cauz evaluarea este mai complex. n acest caz avem de a face cu produse care
valorific clientul. Exemplu: un autoturism BMW. Comparaiile ntre oferte, din diverse
puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumprrile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preuri foarte mari) i
care de obicei sunt obinute la comand. n acest caz achiziia este precedat de o evaluare

complex, n care notorietatea furnizorului este esenial. Exemplu: cumprarea unui costum
de la o cas de mod renumit.
b) Evoluia cererii factorii determinani
Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de timp: pe
termen lung i pe termen scurt.
1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii
Principalii factori de evoluie se grupeaz n:
-

factori cantitativi;

factori comportamentali ai consumatorului;

factori comerciali.

A. Factorii cantitativi
Tendina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluat pornind de la o
premis esenial i anume: tendina este rezultatul unui complex de factori care se
intercondiioneaz reciproc i care este important s fie identificai.
n general aceti factori sunt:
A1. Evoluia elasticitii veniturilor i a preurilor
A2. Evoluia produselor de substituie
A3. Evoluia produselor complementare
A4. Evoluia cererii n aval
A5. Evoluia numeric (demografic) a cumprtorilor
A6. Ciclul de via al
B. Factori comportamentali ai consumului
Principalii factori comportamentali se grupeaz n:
B1. Evoluia preferinelor consumatorilor
B2. Anticiparea evoluiei veniturilor
B3. Anticiparea schimbrilor tehnologice
B4. Anticiparea evoluiei mediului
B5. Anticiparea evoluiei
C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au n vedere politicile comerciale, dar i metodele i tehnicile
comerciale. Cei mai importani factori comerciali se apreciaz c sunt:
C1. Evoluia proceselor de cumprare
C2. Experiena cumprtorului
C3. Evoluia modalitilor de finanare a cumprrilor

C4. Evoluia politicilor de marketing

2. Factorii determinani pe termen scurt ai cererii
Se apreciaz c cei mai importani factori sunt:
1. Sezonalitatea astfel, cererea (oferta) nu se manifest la acelai nivel ntregul an i
din aceast cauz se impun strategii i mai ales politici diferite n timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt i mai ales elasticitatea preului, deoarece elasticitatea
veniturilor sau a cererii se regsete mai greu pe termen scurt (se manifest fenomenul
de inerie pe o anumit perioad de timp).
3. Anticiparea disponibilitii produselor n sensul c un produs se poate gsi la
momentul i locul ateptat mai mult sau mai puin bine i deci, cererea va fi mai mare
sau mai mic. n acest sens am reaminti o regul de aur a comerului: cumprtorul
cumpr cu piciorul.
4. Condiiile de comercializare au n vedere: politici de creditare, politici de
distribuie, spaiile de vnzare-desfacere etc.
5. Conjunctura economic care poate fi evaluat cu ajutorul mai multor indicatori:
PIB, inflaie, omaj, curs de schimb etc.
3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI
Oferta trebuie cunoscut din cel puin dou motive:
1. Raportul dintre cerere i ofert determin anumite comportamente, respectiv anumite
strategii;
2. Cunoaterea ofertei concurenei asigur posibilitatea unei poziionri a propriei oferte
n raport cu concurena pe pia.
i n cazul ofertei, factorii de influen pot fi grupai n factori ce influeneaz pe
termen lung, respectiv pe termen scurt.
1. Factorii de influen pe termen lung ai ofertei
Se apreciaz c factorii ce acioneaz asupra ofertei pe termen lung se pot grupa n:
-

factori ce in de produs i tehnologie;

factori ce in de imputuri (resurse);

factori ce in de ofertant (productor).

A. Factorii ce in de produs
Se refer n principal la caracteristicile i disponibilitatea produsului i pot fi evaluai
prin:

A1. Compatibilitatea produselor cu cererea

A2. Disponibilitatea produsului
A3. Durata de utilizare a produselor
A4. Evoluia i disponibilitatea tehnicilor de producie
B. Factorii ce in de inputuri (resurse)
Se refer pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de alt parte la capacitatea
ntreprinderii de a-i achiziiona i folosi. n general, factorii ce in de resurse se refer la:
B1. Disponibilitatea materiilor prime
B2. Disponibilitatea echipamentelor
B3. Disponibilitatea resurselor umane
B4. Disponibilitatea resurselor financiare
C. Factorii ce in de atractivitatea mediului
Factorii de mediu pot fi evaluai din punct de vedere al ofertantului individual i/sau
ca industrie. Avem n vedere aici, n principal al doilea aspect (influena asupra industriei),
primul dezvoltndu-l n cazul diagnosticului concurenei. Astfel, principalii factori se refer
la:
C1. Atractivitatea mediului concurenial (industriei).
C2. Barierele de intrare-ieire
C3. Cultura concurenial
C4. Rolul puterii publice
2. Factorii pe termen scurt ai ofertei
Ca i n cazul cererii, n principal sunt factori ce in de activitatea fiecrei firme, dar i
de influena factorilor pe termen lung, care determin anumite comportamente pe termen
scurt.
n principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:

Nivelul pragului de rentabilitate

Gradul de utilizare al capacitilor de producie

Elasticitatea ofertei i preului

Sezonalitatea ofertei

Sensibilitatea ofertei la aciunea unor factori neprevzui

4. IDENTIFICAREA POSIBILITILOR DE AJUSTARE (CORELARE)

CERERE-OFERT
Orizontul de timp al corelrii
Corelarea poate fi analizat pe termen scurt i lung (n care caz este foarte important
raionamentul i mai puin timpul).
Pe termen scurt corelarea ofert-cerere poate fi de forma (figura 4.3):

C = cererea
O = oferta

Pre
O
P2

C2

+C

P1

1
Din grafic se observ c dac exist o situaie normal n cazul cererii
definit prin

P3
curba C1, determinat printre
altele i de preul P1, n cazul cererii C2 exist un surplus de
C3

cerere, n care pentru a realiza un echilibru, se propune un pre mai mare P2 (P2 > P1), iar n

Q3

Q1

Q2

Cantitate

situaia cererii C3 exist un surplus de ofert, caz n care se propune un pre P3 mai mic pentru
a se stimula cererea.

Figura 3.3.

Avnd n vedere c de obicei pe termen scurt nu se regsesc influene pure, aceste

evaluri au rolul de a identifica influenele pe termen lung i care se pot regsi i pe termen
scurt.
Pe termen lung corelarea cerere-ofert poate fi reprezentat sub forma (figura 3.4):

Cantitate

O
C

Timp
Figura 3.4.

Pe termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden tendinele majore: cretere,

stagnare, descretere, respectiv: stabilitate, fluctuaie pe termen scurt. ntre evalurile pe
termen lung i scurt se impune s existe o relaie de complementaritate n funcie de care
pot fi identificate dou stri (tabel 3.3):
-

fluctuaie-tendin;

conjunctural-durabil.

Profilul evoluiei observate

Natura corelrii

Termen scurt
Fluctuaie
Provizorie (conjunctural)

Tabel 3.3.
Termen lung
Tehdin
Durabil
(de structur)

2. Diagnosticarea corelrii ofert-cerere

Principalul pas l reprezint sensul tendinei, celor dou fenomene, n funcie de care
se face evaluarea. Astfel, nu n mod automat o cerere n cretere nseamn o oportunitate,
dup cum o cerere n descretere nu reprezint o ameninare (figura 3.5).

O
C
O<C
O>C
C
O
Timp

a)

Timp

b)

Figuran
3.5.sensul c oferta este mai mare dect
n cazul a exist o situaie nefavorabil,

cererea, iar n cazul b exist o situaie favorabil: oferta este sub cerere.
5. IDENTIFICAREA OPORTUNITILOR I AMENINRILOR PE PIA
n aceast etap se face o list a ameninrilor i a oportunitilor rezultate din
evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilitilor de corelare. Listarea trebuie s pun n
eviden efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (n ce const).

Tabel 3.4.

...

Ameninri
1. ..........................
2. ..........................

Cauze

...

..........................
..........................

..........................
..........................
...

...

Oportuniti
Ameninri
Oportuniti
1. ..........................
2. ..........................

Observaii:
1. prioritate se vor da oportunitilor avnd n vedere c este mai eficient i eficace s se
valorifice o oportunitate, dect s se elimine (evite) o ameninare;
2. se vor reine cele mai semnificative concluzii n funcie de scopurile urmrite,
evitndu-se sufocarea decidenilor cu o abunden de informaii;
3. efectele i cauzele se definesc concis i fr posibiliti de interpretare, evitndu-se
posibilitatea apariiei de false soluii.

3. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR

Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu care se confrunt o
firm n mediul su concurenial. Din ce n ce mai mult, managementul firmelor
contientizeaz c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn
prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee dup care se asigur resursele
necesare dezvoltrii dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor.
Fundamentarea unei strategii pe piaa furnizorilor presupune parcurgerea etapelor
specifice unui proces de analiz strategic:
1. segmentarea nomenclatorului de materiale;

2. segmentarea strategic a pieei furnizorilor;

3. diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor, a ofertei i cererii;
4. identificarea oportunitilor i ameninrilor, respectiv poziionarea firmei pe
segmentul de pia ales din punct de vedere al activitii de asigurare material.
3.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale
Aceast etap are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe) de
materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieei, iar pe de alt parte de a
permite stabilirea unei ierarhii pe baza creia s se asigure o alocare eficient i eficace a
eforturilor de analiz.
Cele mai folosite metode de segmentare sunt:
- metoda 20/80, respectiv ABC;
- segmentarea dup importana economic i riscul de pia.
3.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor
Resursele grupate n diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia de la
diferii furnizori ce ofer: anumite produse, obinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi
utilizate n condiiile existenei anumitor tehnologii i sunt oferite n anumite condiii. Deci, i
pe piaa furnizorilor exist grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere,
respectiv segmente de pia.
Realizarea etapei de segmentare a pieei furnizorilor presupune parcurgerea succesiv
a mai multor pai (subetape):
-

definirea nevoilor de consum

segmentarea propriu-zis a pieei

alegerea pieei int

1. DEFINIREA NEVOILOR DE CONSUM

Definirea nevoilor trebuie s se bazeze pe:
- nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectiv, avnd n vedere c strategia
vizeaz un orizont lung de timp i nevoile au o dinamic accentuat;
- principalii factori ce caracterizeaz nevoia de consum, care trebuie identificai n
funcie de ateptrile pieei de vnzare.
Se apreciaz c o nevoie de consum se poate defini prin:
- descrierea produselor ce o vor ncorpora, respectiv a nevoii propriu-zise (a

produsului);
- calitatea produselor tiind impactul calitii asupra competitivitii firmei;
- tehnologia folosit pentru obinerea resursei, dar i a produsului ce o ncorporeaz

tiind c un segment de pia nseamn produs tehnologie client;

- timpul de livrare n sensul duratei, dar i al respectrii acesteia
- condiiile financiare trebuie evaluate din cel puin dou puncte de vedere:

al sumelor financiare necesare

al disponibilitii de resurse financiare existente pe pia;

- cantitatea influeneaz n sensul crerii anumitor raporturi de putere furnizor-

consumator pe pia, al posibilitilor de standardizare a procedurilor de cumprare,

respectiv al stabilirii anumitor relaii cu furnizorii.
- ambalajul dac avem n vedere c practic nu se mai cumpr produsul propriu-zis

ci produsul cu serviciile ce-l nsoesc i care pot constitui atuuri n favoarea firmei;
- legi, norme i reglementri n sensul c procesul de asigurare material se

desfoar ntr-un cadru legislativ legal care trebuie respectat.

2. SEGMENTAREA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR
Dac n segmentarea pieei de desfacere ne bazm pe trinomul tehnologie produs
client, n cadrul pieei furnizorilor ne bazm pe trinomul nevoie produs tehnologie,
adic i n acest caz exist o anumit nevoie care poate fi satisfcut printr-un anumit produs
obinut cu o anumit tehnologie.

Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi avui n vedere (piaa care
urmeaz a fi segmentat). Segmentarea pieei furnizorilor presupune parcurgerea a 3
subetape:
1. enumerarea activitilor elementare (furnizori tehnologii nevoi), de aici rezultnd

segmentele de pia;
2. identificarea i evaluarea factorilor cheie de succes n procesul de cumprare;
3. gruparea activitilor elementare dup omogenitatea factorilor de succes n cumprare

n segmente strategice de analiz a pieei furnizorilor.

3. ALEGEREA PIEEI INT
Alegerea pieei (pieelor) int va avea n vedere:
-

conformitatea cu obiectivele aprovizionrii reieite din analiza strategic

a pieei de desfacere (clienilor);

posibilitatea armonizrii cererii cu oferta;

nivelul de risc al segmentului strategic de pia.

3.3. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa furnizorilor

Ca i n cazul pieei de desfacere, diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor se
bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce
determin comportamentul pieei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa
furnizorilor (pentru consumator) este practic piaa de desfacere a productorilor, singura
deosebire const n faptul c evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care
cumpr i nu din acela al celor care vnd ca n cazul pieei de desfacere.
Aceasta nseamn c practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de
pe piaa de desfacere, interpretnd corespunztor tendinele identificate. De exemplu,
existena unei poziii de monopol, reprezint un atuu pentru productor i o ameninare pentru
consumator.
3.3.1. DIAGNOSTICAREA OFERTEI
Diagnosticarea ofertei trebuie s reflecte n ce msur oferta corespunde cu
caracteristicile cererii i aceasta din punct de vedere al cererii n general fa de un anumit
produs, respectiv al cererii proprii, rezultat dintr-o evaluare corect a nevoilor de consum.
Etapele diagnosticrii ofertei sunt:

n primul rnd se va identifica raportul dintre capacitatea de producie i cerere,

situaie n care putem ntlni dou cazuri:
- situaia de neutilizare a capacitilor de producie;
- situaia de suprautilizare a capacitilor de producie.
Existena unor rezerve importante de capacitate, pot s sugereze n primul rnd
reduceri ale cererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a produciei care
creeaz o presiune important asupra preurilor datorit costurilor unitare mari care apar. Pe
de alt parte, existena unor rezerve poate s insemne i o situaie de dezvoltare a cererii i
pentru care ofertanii creeaz rapid capaciti de producie, care momentan nu sunt folosite
corespunztor, situaie n care pot s apar reduceri de pre prin reducerea costurilor,
determinate de efectul de scar.
Un grad redus de utilizare a capacitilor de producie poate s determine i o
falimentare a productorilor mai puin puternici financiari i din aceast cauz o reducere a
ofertei n perspectiv care la rndul ei poate s determine o cretere a concurenei dintre
consumatori i care nseamn o ameninare.
n al doilea rnd se impune i punerea n valoare a structurii costului din punct de
vedere al costurilor fixe i variabile, din punct de vedere al costurilor materiale i ale celor cu
fora de munc etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendina de a se
fixa preuri mari, influena volumului de producie fiind mai redus. Identificnd structura
costului, se poate face mai corect i o evaluare a evoluiei costului n viitor i pe aceast baz
pot fi identificate oportuniti i ameninri care pot s apar prin existena unor produse
complementare, prin favorizarea anumitor strategii (comportamente), prin stimularea
(inhibarea) apariiei de noi furnizori etc.
n al treilea rnd, o alt problem distinct i foarte important const n identificarea
barierelor de intrare i ieire. Aceasta este necesar datorit faptului c existena unor
bariere de intrare ridicate poate s determine meninerea ofertei la parametri existeni
situaie n care productorii pot s-i conserve anumite atuuri, dup cum existena unor
bariere reduse, stimuleaz apariia de noi ofertani i din aceast situaie poate s rezulte o
mbuntire a ofertei i pe aceast baz anumite oportuniti.
Existena barierelor de ieire poate s aib efecte similare n sensul c poate fi
asigurat o prsire mai uoar sau mai grea a unei anumite piee. n primul caz poate avea
loc o reducere a ofertei i de aici anumite ameninri pentru consumator, n timp ce n al
doilea, productorul neputnd prsi o anumit piaa va fi obligat s gseasc soluii de

supravieuire prin creterea atractivitii ofertei proprii i, de aici, putnd s apar anumite
oportuniti.
n al patrulea rnd o problem deosebit o reprezint gradul de concentrare a
ofertei. Astfel, pot s existe piee dominate de ctre un furnizor (monopoliste) de mai muli
furnizori (oligopoliste), nedominate (concureniale). Ca n cazul tuturor evalurilor strategice,
n care evoluia viitoare este esenial, i aici se impune o evaluare a gradului de concentrare a
pieei. n acest sens sunt factori care stimuleaz concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate)
dup cum sunt factori de aciune contrar (vezi barierele de intrare reduse) etc.
n al cincilea rnd un domeniul foarte interesant al evalurii ofertei l reprezint
dimensiunea tehnologic aspect care datorit importanei va fi abordat i n cadrul unui
capitol distinct. Tehnologia va influena preponderent asupra maturitii sectorului i asupra
competitivitii acestuia. Aceste influene vor determina anumite comportamente ale ofertei
de pia cum ar fi:
-

disponibilitatea achiziionrii unor tehnologii stimuleaz oferta n sens

cantitativ, dar i calitativ;

lipsa de inovare tehnologic poate s determine o maturizare i un declin rapid

al mediului concurenial.

3.3.2. DIAGNOSTICAREA CERERII

Diagnosticarea cererii n cazul pieei furnizorilor are rolul de a evidenia:
- care este evoluia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot s rezulte
anumite oportuniti i/sau ameninri pentru consumator;
- care sunt concurenii n actul de cumprare i care pot s determine anumite
comportamente ale furnizorului dar i ale consumatorului.
n diagnosticarea cererii se impune s se urmreasc cel puin trei aspecte eseniale:
-

evoluia cererii;

caracteristicile cererii;

avantajele concureniale n actul de cumprare de pe o anumit pia.

1. Evoluia cererii
Evoluia cererii poate fi abordat din punct de vedere al factorilor de influen,
respectiv din punct de vedere organic (al evoluiei cererii n funcie de gradul de maturitate).
Din punct de vedere al factorilor de influen poate fi folosit modelul de evaluare
propus n cadrul diagnosticrii pieei de desfacere pentru diagnosticarea cererii. i n acest caz
vor exista factori de aciune pe termen lung (factori cantitativi, factori comportamentali,

factori comerciali) i factori de aciune pe termen scurt (sezonalitatea, elasticitatea pe termen

scurt, condiiile comerciale, conjunctura economic etc.).
2. Caracteristicile cererii
Identificarea i evaluarea caracteristicilor cererii este important din aceeai
perspectiv ca i evoluia cererii a influenei asupra modului de comportare al furnizorilor,
dar i al celorlali cumprtori concureni.
Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse n eviden dintr-o tripl perspectiv:
- al ateptrilor consumatorilor (nevoile i modul de satisfacere al
acestora, motivaia cumprrilor etc.);
- al posibilitilor acestora de a-i satisface aceste ateptri (capacitatea
financiar, sensibilitatea preurilor);
- al caracteristicilor de susinere a unei anumite cereri (concentrarea
consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuie etc.).
3. ARMONIZAREA CERERII CU OFERTA
Armonizarea cerere-ofert este o activitate foarte dificil, de aceea se impune a fi
respectate anumite principii de lucru:
-

s se identifice pn la ce nivel se pot modifica anumite prioriti;

s se stabileasc dac sunt posibile anumite concesii din punct de

vedere al consumatorului, dar i al furnizorului;

-

s se stabileasc dac exist soluii care s satisfac ambii parteneri,

contientiznd foarte bine raportul de putere care exist pe pia ntre

consumator i furnizor.
4.

DIAGNOSTICAREA

RAPORTULUI

DE

PUTERE

CONSUMATOR-

FURNIZOR
Pe pia exist totdeauna un raport de putere consumator-furnizor care poate s
favorizeze unul sau altul dintre parteneri.
Astfel:
Exist un raport favorabil furnizorului dac:
-

vinde pe o pia concurenial la mai muli consumatori, iar libertatea sa

de manevr privind preul, calitatea i condiiile de livrare este mare;

-

nu este obligat s lupte mpotriva produselor de substituie;

consumatorul deine n cifra de afaceri a furnizorului o pondere redus,

acesta nefiind deci stimulat s-l protejeze;

-

produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenial pentru calitatea i

imaginea produsului consumatorului;

-

prin aciuni specifice de difereniere a produselor i a costurilor de

transfer se pun n concuren consumatorii;

-

prezint o ameninare credibil de integrare n aval.

Exist un raport favorabil consumatorului dac:

-

cumpr cantiti importante i deci deine o pondere mare n cifra de

afaceri a furnizorului;
-

produsele sunt standardizate i normalizate, deci exist oricnd riscul

apelrii, fr costuri mari de transfer, la ali furnizori;

-

concurena pe piaa produsului final este mare, ceea ce determin ca toi

participanii la filiera de producie s-i asume obligaii de cretere a calitii,

respectiv reducerea costurilor;
-

existena unor ameninri credibile privind integrarea n amonte,

ameninri care se pot constitui n argumente pentru inhibarea unor activiti

duntoare de ctre furnizori.
Rezult c pot exista raionamente pe baza crora s se aleag sau s se acioneze pe
piaa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de
ameninri credibile pe pia din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin
aciuni de normalizare i standardizare etc.

4. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI

Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce
satisfac nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i concureni
indireci. Concurenii direci mai sunt cunoscui drept concureni la nivelul industriei sau
ai mediului concurenial al unei firme.
4.1. PIAA GEOGRAFIC DE REFERIN
Un aspect foarte important al analizei concurenei la nivel de industrie l reprezint
stabilirea pieei geografice de referin. Delimitarea precis a acesteia este util pentru a
putea analiza concurenii reali ai firmei, climatul i tendinele pe piaa respectiv.
M. Porter a artat c, n anumite industrii, concurena dintr-o ar este strict
dependent de concurena din alte ri importante. Astfel, pentru unele sectoare, concurena
trebuie analizat la scar mondial, pentru c o poziie forte ntr-o singur ar nu poate fi
pstrat pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi cea electronic, sunt numite
industrii globale sau mondializate; piaa de referin este lumea ntreag.
Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaa de referin o constituie
ara, respectiv regiunea. Competiia dintr-o ar este independent de cea care se desfoar
ntr-o alt ar, iar avantajele competitive sunt puin transferabile. Astfel, analiza industriei se
poate face separat n fiecare ar. Industria ambalajelor, de exemplu, va putea fi studiata
pentru fiecare ara n parte. Aceasta nu implic ns dezinteresul fa de ceea ce se petrece n
celelalte ri (analiza putnd fi extins i la alte ri importante); dar interferena sistemelor
concureniale fiind slab, analizele vor putea fi independente.
J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieelor de referin a
priori. Doi coeficieni sunt utili pentru un prim diagnostic:
Coeficient ul I =

import
consum

Coeficient ul E =

export
productie

Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este necesar
identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar. Dac se regsesc, n mod

sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai prudent s se analizeze
industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate.
4.2. GRUPURILE STRATEGICE
Un instrument de adncire a analizei unei ntreprinderi n care exist numeroase
grupuri de competitori, fiecare grup ocupnd un loc distinct pe pia i avnd o imagine
specific n percepia cumprtorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a
grupurilor strategice.
n evaluarea concurenei pe baza grupurilor strategice este necesar parcurgerea mai
multor etape:
-

identificarea grupurilor strategice;

identificarea barierelor de mobilitate;

reprezentarea grupurilor strategice.

Identificarea grupurilor strategice

Analiza unei industrii n termeni de grupuri strategice pleac de la ipoteza c,
concurena nu este omogen datorit opiunilor strategice diferite adoptate de ctre
competitori.
Aceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este n concuren cu toate
celelalte firme din industrie i cu aceeai intensitate. Exist, mai nti, concureni apropiai
pe care ntreprinderea i ntlnete practic la fiecare nou afacere. Sunt acele ntreprinderi
care vizeaz aceleai grupuri de cumprtori, furnizeaz linii de produse n game
comparabile, folosesc aceleai canale de distribuie, ofer aceleai servicii (inclusiv cele de
asisten tehnic), urmresc obinerea aceluiai tip de avantaj competitiv. Exist, apoi,
concureni cu care ntreprinderea este confruntat din cnd n cnd. Acetia urmresc un
avantaj competitiv diferit i nu sunt prezeni dect pe o anumit parte din pia. n fine, gsim
concureni ndeprtai. Ei sunt pe alte segmente de pia i pot fi calificai concureni
deoarece, cunoscnd industria, este posibil ca ntr-o zi acetia s-i schimbe inta i s intre
n rivalitate cu ntreprinderea.
Aadar, pentru o corect identificare a grupurilor strategice exist mai muli factori:
- Comportamentul firmelor fa de segmentele industriei.
Industria este eterogen i poate fi divizat n segmente. Identificarea segmentelor
vizate de fiecare firm reprezint o dimensiune esenial pentru analiza poziiei strategice.

Fiecare firm dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de pia.
n funcie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de ntreprinderi:
-

specializate acelea care se angajeaz ntr-un singur segment strategic;

multispecializate vizeaz cteva segmente;

generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele.

Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este

esenial, deoarece arat relaiile de concuren direct, dar nu i suficient.
- Tipurile de avantaje competitive cutate de ntreprinderi constituie o dimensiune
pertinent n msura n care exist mai multe posibiliti de difereniere sau de obinere a
avantajelor de cost.
- Caracteristicile ntreprinderii. Factori ca apartenen la un grup industrial,
modaliti de finanare, structur i organizare a ntreprinderii, gradul de diversificare,
mrimea capitalului pot determina includerea ntreprinderii ntr-un grup strategic sau altul.
-

Gradul de angajare internaional a firmei urmrete gruparea firmelor dup

poziia lor pe diferite piee internaionale.

Bariere de mobilitate
Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile i avantajele
strategice care ar nsoi lrgirea domeniului lor strategic n scopul cuceririi totale sau pariale
a domeniului altui grup, n timp ce altele vor evalua barierele care stau n calea migrrii lor
dintr-un grup strategic ntr-altul mai atrgtor. Aceste dificulti pe care o firm le ntmpin
dac dorete s treac dintr-un grup strategic n altul au fost denumite n literatura de
specialitate bariere de mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:
-

bariere de ordin comercial;

bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a produciei;

bariere referitoare la caracteristicile ntreprinderii.

Prima categorie de bariere de mobilitate se refer la dificultile pe care o firm le

ntmpin pentru atingerea intei strategice vizate, iar celelalte dou categorii se refer la
tipul de avantaj competitiv cutat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre acestea,
putem meniona:
-

mrimea gamei de produse oferite;

natura tehnologiilor ncorporate n produs;

prezena pe diferite segmente identificate;

canalele de distribuie folosite i importana lor relativ;

politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere;

acoperirea geografic;

sistemele de vnzare: condiii de plat.

2. A doua categorie de bariere de mobilitate privete caracteristicile ofertei, a

produciei n sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:
-

exploatarea efectelor de scar i de formare n activitile ntreprinderilor,

n particular, producia, marketingul i administrarea.

procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;

capacitile n materie de C&D (buget, resurse umane, performane

trecute), folosind termenul de C&D n sensul larg al dezvoltrii
tehnologice. Aceast dezvoltare nu se realizeaz numai n laboratoare,
centre sau echipe de cercetare, ci provine i din teren;

sistemele de marketing, de distribuie, de logistic, de serviciu postvnzare, care n mod natural variaz de la o ntreprindere la alta;

politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaii cu

furnizorul) i logistica extern.

3. Ultima categorie de bariere la intrare privete caracteristicile ntreprinderii. Iat

cteva dintre ele:
-

finanarea ntreprinderilor: mrimea datoriilor, sursele datoriilor (bnci,

piaa financiar) i acces eventual la modalitile de finanare favorabile
(subvenii);

structura i organizarea ntreprinderilor;

competenele de management (metode de recrutare, de evaluare i de

remunerare a performanelor);

sistemele de control aplicate la gestiune, la producie i la marketing;

apartenena la o reea de relaii, formale sau informale, cu ntreprinderi,

financiar independente, avnd activiti complementare;

relaiile ntreinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu

puteri publice care pot s aduc o situaie privilegiat ntreprinderii.

Reprezentarea grupurilor strategice

Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o HART A
GRUPURILOR STRATEGICE, n fapt o diagrama pe ale crei coordonate sunt reprezentate
variabile strategice, de exemplu gradul de specializare i gradul de integrare; grupurile
strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea
vnzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia
(figura 6.1).
Specializare
Dezvoltat

A
C

Restrns
Integrare vertical
extins

Integrare
vertical

Asamblare

Gradul
de integrare

Figura 6.1

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus, prin
prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare) sunt
urmtoarele:
Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse,
servicii puine, calitate medie.
Grup B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine.
Grup C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr.
Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie
complex.
Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concureniala a sectorului
este puternic influenat de:

Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct exist mai multe grupuri

strategice ntr-o industrie i talia lor este echivalent, cu att rivalitatea ntre
grupuri va fi mai mare.

Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup. Dac produsele diferitelor

grupuri sunt difereniate i dac ele nu prezint o form de unicitate pentru
clieni, concurena va fi atenuat.

Distana strategic dintre grupuri. Cu ct aceasta este mai redus, cu att

competiia va fi mai accentuat (ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin
difereniate).

5. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR

POTENIALI I A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE

Posibilitatea apariiei unor noi concureni n cadrul unui domeniu de activitate sau a
unor noi produse care s substituie produsele existente reprezint un pericol substanial pentru
ntreprinderile existente, care se adaug forelor concureniale prezente, ce se manifest i
influeneaz mediul concurenial al ntreprinderii. Faptul c aceste dou elemente nu se
manifest nc n momentul efecturii unei analize, nu nseamn c ele trebuie ignorate,
ntruct ignorarea lor poate avea efecte considerabile, n momentul n care din stadiul de
pericol posibil ele devin pericol efectiv.
5.1. Analiza strategic a concurenilor poteniali
Noii intrai ntr-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capaciti de producie, de cele
mai multe ori la cele mai nalte performane tehnice, dorina de a cuceri rapid o parte de pia
ct mai important i, frecvent, resurse materiale i financiare substaniale. n consecin,
poate rezulta o scdere a preurilor de vnzare sau o cretere a costurilor ntreprinderilor
existente pe pia, pentru a face fa concurenei noilor competitori i, n final, o reducere a
rentabilitii de ansamblu a domeniului respectiv de activitate.
Nu este uor de prevzut care ar putea fi concurenii poteniali dar, n general, acetia
pot fi identificai printre:
-

ntreprinderile situate n afara domeniului de activitate respectiv, dar care ar putea

surmonta foarte bine obstacolele de intrare constituite;

ntreprinderile pentru care o intrare n domeniul respectiv de activitate le va

asigura un efect de sinergie important;

ntreprinderile pentru care o angajare n concurena (lupta) din domeniul

respectiv de activitate reprezint o extindere a strategiei lor de baz;

clienii sau furnizorii importani, care pot recurge la strategie de integrare n

amonte sau n aval.

O alt analiz, care se poate dovedi util, const n intuirea aciunilor de fuziuni i
achiziii strategice, acestea, de cele mai multe ori, modificnd substanial configuraia
concurenial a domeniului. De exemplu, o fuziune poate propulsa un concurent slab ntr-o
poziie dominant sau relansa concurena existent, iar o achiziie a unei ntreprinderi
marginale de ctre o ntreprindere puternic din afara domeniului va avea acelai efect.

Previziunea privind ntreprinderile susceptibile de a proceda la fuziuni sau achiziii face apel
la aceeai logic ca i previziunea privind noii concureni poteniali.
Trebuie reinut faptul c simpla posibilitate de apariie a unor noi productori este
suficient pentru a influena politica productorilor actuali. Concurena potenial joac un rol
foarte important pe multe piee monopolistice sau oligopolistice, ea putnd conduce
ntreprinderile existente s-i limiteze profiturile realizate pentru a determina potenialii
concureni s-i schimbe hotrrea privind ptrunderea pe pia. Pentru aceasta ele pot
practica un pre sczut, care va minimiza profitul pe termen scurt, pot efectua importante
cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru pstrarea avansului tehnologic, crete cheltuielile cu
publicitatea (dei nu ar avea nici o justificare imediat) pentru a crea bariere pe pia etc.
Avnd n vedere consecinele care rezult prin intrarea n sector a unor noi concureni,
ntreprinderile existente trebuie s prevad pericolul pe care pot s-l reprezinte acetia i s ia
o serie de msuri pentru a prentmpina sau a limita accesul unor noi concureni.
Aceste msuri vizeaz dou aspecte, i anume:
- posibilitatea ridicrii unor bariere de intrare n sector, precum i a unor
bariere de ieire din vechiul sector, n scopul descurajrii noilor concureni
poteniali;
- msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou concurent.
5.1.1. ANALIZA DOMENIILOR DE ACTIVITATE N FUNCIE DE
BARIERELE DE INTRARE I IEIRE
Existena barierelor de intrare i ieire reprezint o modalitate prin care sunt aprate
ntreprinderile existente de concureni poteniali.
Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele dou categorii
de bariere, cu att mai mult cu ct ele sunt adesea legate. Aceast analiz ofer o prim
viziune asupra situaiei concureniale i a nivelului de rentabilitate ale domeniului respectiv
de activitate, aspecte eseniale ale elaborrii strategiei.
Pornind de la gruparea celor dou categorii de bariere n ridicate i sczute,
rezult urmtoarea matrice (figura 6.1.):

Bariere de intrare

Ridicate Sczute

Sczut i
instabil

Sczut, dar
stabil

Ridicat i
Ridicat, dar
instabil
stabil
n situaia n care nivelul celor dou
categorii de bariere
este sczut, rentabilitatea va fi
sczut dar stabil. Sczut deoarece, n situaia n care ar exista semnale pentru o

Ridicate

Sczute

rentabilitate ridicat, s-ar nregistra o ptrundere de noi concureni (avnd n vedere nivelul

Bariere de ieire

redus al barierelor de intrare), fapt ce ar nviora concurena i rivalitatea i, n consecin, ar

Figura este
6.1 stabil pentru c nivelul redus al
readuce profiturile la un nivel sczut. Rentabilitatea

barierelor de ieire constituie o garanie a eliminrii productorilor marginali a cror

rentabilitate este zero sau negativ, aceast eliminare avnd drept efect reconstituirea
potenialului de rentabilitate a domeniului. Aceast configuraie de bariere este tipic
industriei artizanale, n care sunt foarte frecvente intrrile i ieirile n i din domeniile de
activitate specifice acestui tip de industrie.
Dac cele dou categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicat, dar
instabil. Ridicat deoarece domeniul respectiv de activitate este protejat foarte bine de
pericolul ptrunderii unor noi concureni, dar instabil pentru c n situaia n care cererea
scade concurena se va intensifica de maniera meninerii tuturor productorilor pe pia
(avnd n vedere nivelul ridicat al barierelor de ieire). Aceast situaie este caracteristic
industriilor grele, de exemplu rafinrii, combinate chimice etc.
Cea mai bun situaie pentru managementul ntreprinderii este evident cea n care
barierele de intrare sunt ridicate, n timp ce cele de ieire sunt sczute. Rentabilitatea va fi
ridicat, innd cont de slaba ameninare a unor noi concureni, iar dac un accident se
produce i rentabilitatea scade, ieirea de pe pia se poate realiza fr dificultate. Aceast
situaie este caracteristic industriei farmaceutice.

Ultimul caz, cu siguran cel mai puin atractiv, este acela n care nivelul barierelor de
intrare este sczut, iar cel al barierelor de ieire este ridicat. n aceste situaii nivelul
rentabilitii este sczut i instabil. ntreprinderile aparinnd acestor domenii de activitate nu
pot niciodat afia o rentabilitate ridicat deoarece ameninarea unor noi concureni le
descurajeaz. n plus, dac rentabilitatea domeniului scade aceast tendin este de durat
ndelungat, deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieire nu permite o selecie a
concurenilor. n aceast categorie intr industriile strategice, un caz tipic reprezentndu-l
siderurgia, n care, aa cum s-a precizat i n capitolul 9 al lucrrii, influena statului este
foarte mare, guvernele tuturor rilor dorind propria lor siderurgie, oricare ar fi preul.
5.1.2. MSURI DE RIPOST LA INTRAREA N SECTOR A UNUI NOU
CONCURENT
Ameninarea efectiv pe care noii concureni o reprezint pentru ntreprinderile
existente depinde i de reacia la care acetia se ateapt din partea concurenilor existeni.
Dac noul concurent se ateapt ca ntreprinderile existente s acioneze viguros, dur, la
intrarea sa, evident c va fi mai puin tentat s intre.
n general, efectul reaciilor probabile ale ntreprinderilor existente este ns adesea
neglijat n decizia de intrare, ori plecnd de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare a
concurenei prin intrarea unor noi concureni, ntreprinderile existente trebuie, prin orice
modalitate, s-i arate dezacordul (de ce nu , chiar ostilitatea) fa de orice intrare n sector a
unui nou concurent. Nu rare sunt situaiile n care intrarea unui nou concurent este considerat
de managementul ntreprinderilor existente (ndeosebi n cazurile n care ele activeaz numai
ntr-un singur domeniu pe o perioad ndelungat) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea
acestora poate conduce la o reacie exploziv fa de o manevr de intrare pe pia. Cel care
are intenia s intre trebuie s tie c l ateapt o ripost de anvergur pentru c:
-

ntreprinderile existente dispun de resurse importante pentru a putea reaciona;

ntreprinderile existente

sunt contiente c intrarea unor noi competitori va

determina o scdere a vnzrilor i a rentabilitii lor (n condiiile n care nu se

nregistreaz o cretere spectaculoas a cererii, situaie foarte puin ntlnit) i, n
consecin, sunt dispuse s-i mreasc cheltuielile pentru a riposta.
Condiia intrrii ntr-un domeniu de activitate poate s se rezume la conceptul pre
de descurajare la intrare impus de ntreprinderile existente. Acest pre de descurajare

cuprinde costurile antrenate de condiiile curente de producie i vnzare plus costurile pe care
noul intrat le prevede pentru a face fa barierelor de intrare i aciunilor de ripost ale
ntreprinderilor existente. Dac nivelul preului curent pe pia este superior preului de
descurajare, concurenii poteniali prevd c intrnd n acel domeniu de activitate vor putea
obine profituri, i pe aceast baz se vor decide s intre. Un nivel al preului curent sub
nivelul preului de descurajare, de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient
pentru a renuna la decizia de intrare pe pia.
n consecin, ntreprinderile existente pe pia pot suprima ameninarea reprezentat
de concurenii poteniali dac reduc preul produselor sub nivelul ipotetic al preului de
descurajare. n afara acestei reacii foarte frecvente de reducere a preului, alte msuri de
ripost constau n: creterea agresivitii n activitatea de comercializare (publicitate agresiv
fr o justificare imediat, promovri speciale, extinderea termenelor de garanie, faciliti de
plat etc), mbuntiri ale calitii produsului cu meninerea preului iniial, aciuni de
integrare vertical etc.
Aceste aciuni trebuie s fie cu att mai evidente, cu ct pericolul intrrii n sector a
unor noi concureni este mai mare, iar acest pericol este mare n situaiile n care:
-

se nregistreaz o cretere lent a domeniului, iar intrarea unor noi concureni va

determina o scdere a nivelului absolut al vnzrilor ntreprinderilor existente;

n cazul domeniilor n care se produc produse de baz (uzuale), unde nu se poate

vorbi de o fidelitate a cumprtorului fa de marc, iar intrarea unor noi
concureni are toate ansele s determine o reducere a preului;

costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concureni poate determina o
scdere a gradului de utilizare a capacitilor de producie ale ntreprinderilor
existente, i implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde necesitatea
unor aciuni de represalii pentru a mpiedica intrarea unor noi concureni;

domeniul de activitate este foarte concentrat. n aceste domenii intrarea unui nou
concurent nu poate s rmn neobservat i ea ar putea nrutii de o manier
semnificativ poziia uneia sau a mai multor ntreprinderi deja implantate pe pia.
ntr-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai multor
ntreprinderi, ns efecte marginale, astfel nct nici una s nu fie suficient de
atins pentru a se justifica o msur de prevenire sau ripost;

ntreprinderile existente acord o importan strategic poziiei lor n domeniul de

activitate respectiv. Aceast importan poate privi meninerea prii de pia,
dependena de alte activiti desfurate n alte domenii de activitate etc.

5.2. Analiza strategic a produselor de substituie

Fenomenul de substituire reprezint o consecin a evoluiei tehnologice, inovaia
tehnologic fiind cea care determin acest fenomen, antrennd nlocuirea produselor existente
cu produse obinute prin tehnologii diferite i, plecnd de la produse, nlocuirea domeniilor de
activitate existente cu domenii noi.
Substituirea se poate produce de o manier mai mult sau mai puin progresiv, ea
poate fi brutal provocnd dispariia unor activiti ntr-un termen foarte scurt i, drept
urmare, dispariia sau reconversia ntreprinderilor existente. Unul dintre exemplele cele mai
cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul nlocuite n numai
doi-trei ani, la mijlocul anilor aptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei
tehnologii total distinct de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evoluia tehnologic din
industria de ceasornicrie, din aceeai perioad, concretizat prin apariia ceasurilor cu quartz,
cu afiaj numeric i electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor
ceasuri mecanice, dar i o relansare a activitii acestui domeniu.
n momentul n care ameninarea de substituire a produselor unui sector se manifest
de o manier concret asistm foarte adesea la un fenomen general de aprare a sectorului
ameninat. n general, mijloacele de care dispun ntreprinderile de a lupta mpotriva
produselor de substituie sunt foarte reduse i de cele mai multe ori ineficiente. ntrebarea care
se ridic este: trebuie ntreprinderea s se angajeze ntr-o lupt mpotriva produselor de
substituie? Rspunsul nostru este c ea nu trebuie s-i concentreze eforturile spre acest
aspect, nu are cum i nici nu este normal s se opun evoluiei tehnologice, s ridice
bariere mpotriva ei. Ceea ce trebuie s contientizeze foarte clar managementul
oricrei ntreprinderi, indiferent de domeniul n care activeaz, este faptul c, la un
moment dat, produsele sale pot fi ameninate de produse de substituie, care satisfac
aceleai necesiti sau, chiar mai mult, pot s apar noi produse care s modifice
necesitile consumatorilor, de unde riscul renunrii acestora la vechile produse.
O reacie de aprare a domeniului de activitate ameninat, printr-o reducere a preului,
o politic comercial mai agresiv etc. (n general msurile de aprare sunt aceleai ca i n
cazul ameninrii unor noi concureni), este adesea efemer i prezint riscul lipsirii
ntreprinderilor n cauz de resurse indispensabile unei reconversii a activitii prezente.
Singura ans de a face fa pericolului exercitat de produsele de substituire este inovaia
tehnologic, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau mbuntirea performanelor

produsului (aceste dou aspecte neexcluzndu-se reciproc), fapt ce permite ntreprinderii s

rspund de o manier durabil ameninrii substituirii.

6. ANALIZA STRATEGIC A PROGRESULUI TEHNIC

Progresul tehnic a devenit un vector hotrtor al competitivitii unei firme,

influennd comportamentul i rezultatele unei firme pe termen scurt, dar mai ales pe termen
mediu i lung. Influenele pe termen mediu i lung sunt cu att mai importante cu ct un
avans sau o rmnere n urm din punct de vedere tehnic, reprezint atuuri sau ameninri,
care pot fi foarte greu recuperate pentru a diminua consecinele negative n cazul
rmnerilor n urm, respectiv constituie bariere de intrare semnificative, n cazul unor
poziii favorizante. n acest sens este relevant situaia Romniei, care nu a reuit nici n 10
ani s diminueze decalajul tehnic din anii 80-90 ai secolului trecut.
6.1. Impactul strategic al progresului tehnic
Progresul tehnic reprezint o for concurenial a unei firme, avnd n vedere
impactul uneori decisiv pe care poate s-l aib asupra comportamentului acesteia. Astfel,
progresul tehnic poteneaz poziia concurenial a firmei, din punct de vedere al diferitelor
elemente componente, att n ce privete costul, ct i diferenierea care sunt recunoscute ca
principalele fronturi pe care se dorete ctigarea luptei concureniale.
Progresul tehnic n general i n special tehnologia ca principal suport al progresului
tehnic, este un element care definete mediul concurenial al unei firme i uneori influeneaz
acest mediu. Aceasta, nseamn c tehnologia trebuie abordat ca o arm strategic prin care
firma poate s-i creeze avantaje sau poate s le poteneze pe cele existente.
Schimbarea tehnologic este una din principalele instrumente ale competiiei. Dintre
toate posibilitile care pot schimba regulile competiiei, schimbarea tehnologiei este printre
cele mai importante.
Managementul schimbrii tehnologice este bazat pe un paradox crucial:
Pe de o parte este nevoia de adoptare a unei noi tehnologii, posibil prin obiectivul
inovrii, schimbarea tehnologic nsemnnd introducerea incertitudinii n ntreprindere;
Pe de alt parte, este nevoia de utilizare a tehnologiei in cel mai eficient mod posibil,
cu alte cuvinte, tehnologia trebuie s fie standardizat, ceea ce necesit stabilitate n
ntreprindere.
Paradoxul ntre adoptarea noii tehnologii i rutinizarea prin standardizare este
elementul central pentru orice tip de organizaie.

n mod tradiional, fabricaia a fost terenul fertil pentru disciplinele n legtur cu

ingineria mecanic, accentul fiind pus pe realizarea operaiilor n maniera obinuit.
Tehnologia firmei a fost i este influenat direct de schimbrile tehnologiei din industria de
care aparine.
n diagnosticarea strategic a progresului tehnic se impun cteva considerente:
- tehnologia firmei este evolutiv;
- abordarea evolutiv a tehnologiei sugereaz interaciunea ntre strategie i
tehnologie ca o abordare att din exteriorul firmei nspre interior, ct i dinspre
interior nspre mediul exterior firmei;
- tehnologia va influena att fabricaia, ct i subsistemul funcional (de
organizare) al firmei;
- pentru performane superioare, firma trebuie s realizeze o compatibilizare
maxim ntre mediul exterior, tehnologie i strategie;
- starea de dezvoltare tehnologic a unei industrii la un moment dat poate fi descris
n termenii de cunotine tehnice i tehnologice (know-how) ale liderului
tehnologic din acea industrie;
- schimbarea tehnologic nu este important pentru propria opinie (orice modificare
tehnologic pe care o firm o poate realiza tinde s fie considerat a fi bun), ci
este important numai dac ea afecteaz avantajul competitiv i structura
industrial. Nu toate schimbrile tehnologice sunt benefice din puncte de vedere
strategic, multe dintre tehnologiile de vrf fiind mai puin profitabile dect cteva
tehnologii joase din industrie;
- fiecare firm are un numr mare de tehnologii proprii, pe care le aplic n
producie. Oricare dintre tehnologiile deinute de firm poate avea un impact
semnificativ n competiie;
- tehnologia afecteaz avantajul competitiv, dac ea are un rol semnificativ n
determinarea poziiei de lider prin cost sau prin difereniere, separat sau simultan.
- tehnologia este, de asemenea, important pentru determinarea structurii generale a
industriei. Schimbarea tehnologic poate afecta potenial fiecare dintre celelalte
fore competitive din industrie. Rezult c o firm nu poate introduce strategiile
tehnologice fr a lua n calcul impactul acestora asupra structurii industriale.
n al doilea rnd, evoluia progresului tehnic afecteaz segmentarea strategic, adic
decuparea activitii globale a firmei n segmente omogene i definirea sistemelor sau a
cmpurilor concureniale pe care se afl n competiii. Progresiv, schimbrile tehnologice pot

atenua frontierele dintre industrii pn a le distinge unele de altele, pentru ca, n cele din
urm, s creeze un nou segment unic.
6.2. Alegerea tehnologiilor
n aciunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute n vedere trei elemente
fundamentale:
-

patrimoniul tehnologic;

tipologia concurenial a tehnologiilor i portofoliul tehnologiilor;

ciclul de via al tehnologiilor.

Identificarea ansamblului tehnologiilor necesare activitilor firmei i a tehnologiilor

nc neexploatate permit inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei.
Compararea tehnologiilor utilizate de ctre firm cu cele utilizate de ctre rivali
conduce la apariia alternativelor tehnologice i permite identificarea eventualelor slbiciuni
ale concurenilor.
Cabinetul de consultan strategic ADL propune structurarea tehnologiilor n trei
mari categorii :
-

tehnologii de baz, care sunt prezente n realizarea activitii date, iar

controlul lor de ctre firm s-a aflat n trecut la originea activitii. Impactul lor
concurenial nu mai este decisiv astzi, n msura n care ele sunt uor
accesibile concurenilor;

tehnologii-cheie al cror impact concurenial este cel mai puternic. Ele

constituie baza concurenei, iar controlul lor corespunde unei competene
distinctive, indispensabile pentru a reui n activitatea dat;

tehnologii emergente, care se afl la primele lor aplicaii i intervin numai

marginal n finalizarea activitii; ele au un potenial important, unele
transformndu-se n tehnologii-cheie.

Problema central privind strategia tehnologic aleas de ntreprindere este marcat de

avantajul competitiv pe care firma ncearc s-l realizeze (avantaj prin costul de lider sau prin
difereniere).
Tehnologiile pe care ar trebui s le dezvolte orice firm, sunt acelea care ar putea
contribui cel mai mult la strategia generic a firmei.
Strategia tehnologic este un vector potenial prin care o firm poate urmri fiecare
dintre strategiile generice (tabel 7.1).

Tabel 7.1
STRATEGII
GENERICE
SCHIMBRI
TEHNOLOGICE
ALE
PRODUSULUI
SCHIMBRI
TEHNOLOGICE
ALE
PROCESRII

COSTUL DE
LIDER
- scderea
consumului
specific;
- uurina procesrii.
- economii de
materie prim i
de manoper
datorit procesrii;
- economii de scar
datorit procesrii.

DIFERENIERE

FOCALIZARE

- creterea calitii;
- dezvoltarea
- caracteristici noi;
designului pe
- faciliti de
segmentul de
desfacere.
pia.
- calitate sporit;
- creterea calitii;
- programare facil; - scderea costului.
- producie la cerere.

n multe firme, programele de cercetare dezvoltare sunt conduse mai mult din
interese tiinifice dect pentru urmrirea avantajului competitiv al firmei. Prima preocupare
pentru activitile de cercetare dezvoltare la nivelul firmei ar trebui s vizeze strategiile
generice ale unei firme.
Deseori firmele admit incorect faptul c, schimbrile tehnologice de proces sunt
orientate exclusiv pe strategia de lider prin cost, iar schimbrile tehnologice de produs,
vizeaz strategiile prin difereniere.
Trebuie menionat c strategia tehnologic a firmei trebuie s se extind dincolo de
cercetrile tehnologiilor de produs i de proces, aa cum sunt ele definite n mod tradiional.
Trebuie vizate totodat i tehnologiile de transport, de manipulare a materialelor, comerciale,
informaionale etc.
Deseori, firmele se confrunt cu dileme privind decizia ntre a ncerca mbuntirea
unei tehnologii existente i investiia ntr-o nou tehnologie. Referitor la aceast dilem
trebuie menionat c tehnologiile au un ciclu de via n care mbuntirile timpurii sunt
calea spre dezvoltarea ulterioar.
Decizia unei firme de a se debarasa de propria tehnologie, poate fi dificil (de exemplu
implementarea sistemelor flexibile automate de producie), deoarece aceasta ar fi putut fi
dezvoltat n interiorul firmei. Alegerea tehnologiilor care vor fi dezvoltate nu trebuie limitat
la doar cteva n care firma are posibiliti de ptrundere.
mbuntirile modeste n cteva tehnologii proprii pot crete profiturile i pot duce la
obinerea avantajului competitiv. mbuntirile cumulative n mai multe tehnologii proprii,
pentru care firma are experien, pot fi mai profitabile dect o ptrundere ntr-o nou
tehnologie, care este copiat i imitat de ctre competitori.

6.3. Modele de analiz a tehnologiilor

Analiza tehnologiilor presupune o poziionare a acestora din diverse puncte de
vedere:
-

impact concurenial;

poziie concurenial;

poziie tehnologic;

gradul de accesibilitate (stpnire) etc.

De obicei, poziionrile au loc pe baza unor analize matriceale dintre care se remarc
matricea Poziia concurenial poziia tehnologic.
Exist i modele tridimensionale de analiz cum ar fi cel propus de Dussange i
Ramanantsoa.
Analiza tridimensional
Aceast analiz a fost realizat de ctre doi specialiti n domeniu, Dussauge i
Ramanantsoa care, n comparaie cu matricea BCG clasic, introduc nc o ax grad de
stpnire a tehnologiei i nlocuiesc rata de cretere cu potenialul de dezvoltare al
activitii i cota de pia cu prezena pe pia (figura 7.1).
Analiza este infinit mai bogat pentru c, pe de o parte, face s apar axa tehnologic
i, pe de alt parte, evadeaz din determinismul strict al BCG.
Potenial de dezvoltare al activitii

Prezena pe pia

Grad de stpnire al tehnologiei

Figura 7.1

Din aceast analiz rezult opt cazuri posibile, fiecare prezentnd anumite
caracteristici (tabel 7.2).
Tabel 7.2

Potenial de dezvoltare
+

Prezena pe pia

Prezena pe pia
+
Stpnire tehnologic
+
Meninerea
poziiei i
consolidarea
avansului

ncercare de
achiziionar
ea
tehnologiei
necesare

Stpnire
tehnologic
+
Cooperare
pentru ai
schimba
tehnologi
a contra
atuurilor
comercial
e
sau
vnzarea
tehnologi
ei

Investir
e sau
retrager
e

+
Stpnire tehnologic
-

+
Exploatare
ncercnd
reorientare
a
tehnologiei
ctre
sectoarele
mai
atractive

Exploatare
i
achiziionar
ea
tehnologiei
numai dac
rentabilizare
a este rapid

Stpnire tehnologic
+
Degajarea
progresiv,
ncercnd
redesfurare
a activitii
sale

Retragere
doar dac
nu se
poate
rentabiliz
a

Un model global de diagnostic integrnd tehnologia

Dificultatea reprezentat de factorul tehnologic n analizele strategice conduce la a
ncerca punerea la punct a unui model normativ. Cel mai cunoscut a fost propus de ctre
Danilla; el se inspira din modelul clasic oportuniti/ ameninri/ puncte forte/ puncte slabe.
Acest model conduce la o analiz n profunzime a patrimoniului tehnologic i arat c
alegerile sunt condiionate de cultura ntreprinderii i de valoarea conductorilor. (figura
7.2).
Contribuia analizei tehnologice este real i pune accentul pe necesitatea imperioas
pentru ntreprindere de a combina, de o manier dinamic, tehnologiile pentru a se deschide
spaiul posibilitilor reale.

Ce s fac?
identificarea
oportunitilor i a
riscurilor cu tehnologia
existent

Cum s fac?

evaluarea resurselor
tehnologice ale
ntreprinderii

Structura
Alegerea unei structuri
adaptat pentru organizarea
C&D (matrice sau funcie)
Coordonare cu marketing i
producie
Sisteme de informaii

evaluare punctelor forte i

slabe n fiecare domeniu
tehnologic

Comportament
Sisteme de motivare i
recompense
Sisteme de control

identificarea
prejudecilor i
aspiraiilor principalilor
decideni
identificarea problemelor
de legislaie
i mediu
Tehnologii
de dezvoltat
- C&D intern
- Dezvoltare intern i cercetare extern
- Lider
- Succesor

Strategie
tehnologic

Figura 8.5

Cultura
Leadership
Management al cercetrii i
dezvoltrii

Tehnologii de achiziionat
- Achiziie
- Cooperare sau contracte cu centrele de
cercetare sau universiti
- Aliane
- Achiziionare de firme cu potenial
tehnologic puternic

Punerea n oper a strategiei impune s se dispun de tehnologia necesar. Dou mari

opiuni sunt posibile: s fac sau s cumpere adic s integreze sau s
achiziioneze.
-

Prima cale, cea a integrrii, poate fi costisitoare i necesit competene solide

pentru a fi performant. Ea poate fi realizat prin dezvoltare intern sau
cercetare extern.

A doua cale este cea a achiziiei tehnologiei: ea poate lua diverse forme:
subcontractare, colaborare orizontal sau vertical, achiziie de licene,
cumprarea unei ntreprinderi care dispune de un bun patrimoniu tehnologic.

n concluzie, vom prezenta un tablou recapitulativ al principalelor ci de acces la

tehnologie (tabel 7.3).
Tabel 7.3
Durat
Punere n
Investire
Independena
Termen
oper
Producie
Ridicat
Lung
Dificil
Puternic
intern
Integrare
Cooperare
mprit
Redus
Aleatorie
Aleatorie
Cumprarea
Ridicat
Scurt
Dificil
Puternic
ntreprinderii
Achiziionare Subcontractare
Sczut
Scurt
Uoar
Puternic
Cumprarea
Sczut
Scurt
Uoar
Sczut
licenei
6.3. Progresul tehnic, surs de avantaj concurenial
Aa cum s-a mai artat cele dou posibiliti majore de a ctiga lupta concurenial
sunt:
-

strategiile de cost;

strategiile de difereniere.
n elaborarea i implementarea ambelor tipuri de strategii, progresul tehnic i n

special tehnologia au un rol determinant.

6.3.1. PROGRESUL TEHNIC I AVANTAJUL BAZAT PE COST
Dup cum se tie obinerea unui avantaj de cost presupune obinerea unor produse la
un cost mai redus dect concurena, ceea ce permite ori reducerea preurilor, ori creterea
marjei de profit.
Influena progresului tehnic se regsete ca o influen cu dublu sens:
-

influen pozitiv n sensul minimizrii costurilor;

influen negativ n sensul creterii costurilor.

1. Influena pozitiv n sensul diminurii costurilor se manifest prin intermediul

efectului de experien, la baza cruia se regsesc mai muli factori care pot fi grupai n 3
categorii:
-

factori ai efectului de nvare;

factori ai efectului de scar ;

factori inovaionali.
2. Influena negativ n sensul diminurii efectului de experien se regsete atunci

cnd progresul tehnic presupune asimilarea de produse noi, care presupun practic, o
rencepere a efectului de experien de la un nivel superior, chiar anterior. De asemenea,
asimilarea unor tehnologii noi, presupune i o cretere a costurilor fixe i pe aceast baz,
creterea costurilor viitoare, dac nu se reuete i o cretere a produciei n condiii de
eficacitate.
Practic, n al doilea caz avem de a face cu efectul de ruptur care de obicei este
specific ntreprinderii outsider n timp ce prima abordare (pozitiv efectului de
experien) este specific firmelor lider care i ntresc poziiile pe pia.
6.3.2. PROGRESUL TEHNIC I AVANTAJUL BAZAT PE DIFERENIERE
Diferenierea se realizeaz n general prin obinerea unei specificiti a produselor,
recunoscut pe pia. Specificitatea ofertei n general este caracterizat prin performane,
calitate, fiabilitate care sunt caracteristici obiective, dar poate fi obinut i prin caracteristici
subiective (de percepie): marc, imagine, notorietate, reputaie.
Specificitatea ofertei poate fi asigurat n dou modaliti majore:
-

prin capacitatea de a valorifica anumii factori de producie, capacitate uneori

protejat prin existena unui brevet de licen sau a unui atuu de marc;

prin capacitatea de a obine o ofert la un cost mai redus dect concurena, dar
pstrnd caracteristicile diferenierii.

Ambele tendine nu se exclud, de obicei acionnd mpreun, important fiind

prioritatea acordat uneia sau alteia.
Progresul tehnic, ca surs a diferenierii se poate regsi sub diverse forme:
-

competene tehnologice exclusive;

protejarea prin brevete.

n analiza influenei progresului tehnic, ca surs de difereniere n particular i ca surs

a avantajului concurenial n general trebuie s avem n vedere:
1. Progresul tehnic poate evolua:

- sub presiunea inovaiilor tehnologice, caz n care se urmrete crearea de noi

segmente de aciune strategic;
- ca rspuns la cerine ale pieei identificate i care trebuie satisfcute.

7. ANALIZA STRATEGIC
A INFLUENEI PUTERII PUBLICE. STATUL

n subcapitolele anterioare s-a pus n eviden faptul c diferite categorii de ageni

economici se ntlnesc i se confrunt liber pe diverse piee, fr a suporta nici o influen sau
constrngere extern. ns, n realitate, n jocul concurenial pe pia, intervine un nou agent
economic Statul. Aceast intervenie poate fi direct, statul acionnd ca oricare alt agent
economic prin intermediul ntreprinderilor publice, sau indirect, definind regulile jocului
concurenial ntre diferitele categorii de ageni economici. Avnd n vedere aceste aspecte, s-a
neles c sloganul lsm economia s funcioneze conform regulilor economiei de
pia, att de drag unora, nu este chiar aa de adevrat, astfel nct toate statele, chiar i cele
declarate cu o ideologie totalmente liberal, intervin n cadrul mediului concurenial pentru a
corecta anumite nereguli rezultate din jocul liber pe pia, pentru a menine sau restabili
concurena pe pia. Statul uneori se substituie pieei, o influeneaz sau vegheaz la buna
funcionare a pieei.
7.1. Forme ale interveniei statului
Aa cum s-a mai artat, statul poate s influeneze direct i indirect comportamentul
unei firme.
7.1.1. INTERVENIA DIRECT
Cazul extrem de intervenie a statului n mediul concurenial const n nlocuirea
total de ctre stat a jocului pieei, fiecrei ntreprinderi impunndu-i-se de autoritatea
central cantitile de produse ce urmeaz a fi produse, clienii i preurile la care trebuie s
vnd produsele, furnizorii de la care trebuie s se aprovizioneze. Este vorba de situaia
planificrii supercentralizate, situaie bine cunoscut n economia rilor foste socialiste. ns
aceast situaie o putem ntlni i n cazul unei economii de pia, ntr-o form mult mai
restrns, de exemplu, n cazul unor domenii de activitate de extragere a unor materii prime
de importan strategic, a penuriei unui produs esenial, n situaia cnd piaa acioneaz prea
lent i poate conduce la rezultate contrare obiectivelor statului sau social inacceptabile.

Principala form de intervenie direct a statului ntr-o economie de pia o

reprezint controlul preurilor, respectiv fixarea de ctre stat a unui pre maximal,
motivaiile acestui tip de intervenie fiind multiple:
-

controlul preurilor poate fi instaurat din motive conjuncturale pentru a lupta

mpotriva inflaiei. Dup anul 1990, Romnia, de exemplu, a cunoscut diferite
etape n ce privete intervenia statului n stabilirea preurilor. Dei tendina
general este aceea de liberalizare complet a preurilor tuturor produselor i
serviciilor n cadrul economiei rii noastre, att din motive privind stoparea
fenomenelor inflaioniste ct i din motive sociale, n momentul actual exist
domenii de activitate n care preurile sunt complet libere, n care preurile sunt
supravegheate de organele statului i domenii de activitate n care preurile sunt
impuse de stat.

controlul preurilor poate fi meninut pe o anumit perioad de timp din motive

sociale. n general, n cazul unor perioade de criz sau de transformri profunde n
cadrul economiei unei ri (cum este i cazul Romniei n perioada actual) se
justific un control al preurilor unor produse sau servicii de strict necesitate
pentru ntreaga populaie a rii (de exemplu, controlul preului energiei de toate
tipurile), o liberalizare a acestora, ntr-o perioad de criz sau instabilitate
economic putnd determina perturbri sociale grave.
7.1.2. INTERVENIA INDIRECT

Statul poate interveni n mediul concurenial, n mod indirect, acionnd asupra

forelor care determin echilibrul jocului concurenial pe pia. n aceast situaie statul
respect mecanismul pieei, ns el poate devia punctul de echilibru acionnd asupra cererii
sau ofertei. Astfel, modificnd procentul de TVA al unui produs, de exemplu, statul modific
preul i volumul produciei vndute, de asemenea, puterea public poate utiliza fiscalitatea
indirect pentru promovarea sau frnarea utilizrii unor categorii de produse.
n cadrul Uniunii Europene exist reglementri exprese privind intervenia indirect a
statelor membre n jocul concurenial pe pia, legal ele nu mai dispun de putere de
direcionare a pieei. Astfel, articolul 91 al Tratatului de la Roma declar incompatibile cu
piaa unic european interveniile statelor care deformeaz sau

risc s deformeze

concurena pe pia i afecteaz schimburile comerciale n cadrul pieei unice europene.

ns, n cadrul oricrei ri, ntr-o form mai mult sau mai puin voalat, ntlnim o
intervenie indirect a statului n scopul determinrii sau influenrii regulilor jocului
concurenial, sub forma unor reglementri viznd urmtoarele aspecte principale:
Reglementri de utilizare. Scopul acestor reglementri este acela de a proteja
interesul utilizatorului i de a evita efectele externe duntoare (poluare, zgomot etc.), ele
avnd un caracter profund social. ns, aceste reglementri, indiferent dac aparin unui
anumit stat sau este vorba de reglementri comune mai multor state (n cazul statelor
aparinnd Uniunii Europene), ele influeneaz regulile jocului concurenial la nivel naional
i internaional.
Poziii dominante. Cazurile veritabile de monopol sunt rare n cazul rilor dezvoltate
economic, dar o ntreprindere poate avea o poziie dominant pe o pia, fr a fi vnztor
unic. innd cont de inconvenientele absenei concurenei, n toate rile dezvoltate economic
statul a intervenit pentru a prentmpina sau a elimina situaiile de poziie dominant sau, cel
puin, pentru a limita efectele sale nocive.
Acorduri. Tradiia european este mult mai favorabil acordurilor ntre firme dect
cea american. O legislaie privind acordurile ntre firme a fost elaborat dup cel de al doilea
rzboi mondial, n majoritatea rile europene occidentale. De asemenea, la nivelul Uniunii
Europene exist reglementri n acest sens (articolul 85 al Tratatului de la Roma condamn
acordurile ntre vnztori avnd drept obiect restrngerea concurenei i ndeosebi acordurile
privind fixarea de o manier direct sau indirect a preului de cumprare sau vnzare,
limitarea sau controlul produciei, a debueelor...), ns aceste prevederi legislative existente
n Europa rmn destul de diferite fa de cele americane.
7.2. Impactul sectorului public asupra mediului concurenial
7.2.1. DOMENII DE ACTIVITATE SPECIFICE NTREPRINDERILOR
PUBLICE
Pe lng formele de intervenie a statului n mediul concurenial prezentate anterior,
prezena statului prin intermediul ntreprinderilor publice, n unele domenii de activitate,
alturi de ntreprinderile private, modific mult regulile jocului concurenial pe pia.
De menionat faptul c n orice ar dezvoltat economic statul este prezent pe pia
prin intermediul ntreprinderilor publice, teoretic acestea pot exista n orice domeniu de

activitate, ns, n mod practic industriile n care sectorul public este tradiional important sunt
urmtoarele:
-

industriile specifice monopolurilor naturale;

industriile strategice importante;

industriile n declin;

industriile grele;

industriile de nalt tehnologie.

1. Industriile specifice monopolurilor naturale

Aceast situaie o ntlnim adesea n cazul unor ri mici, unde piaa intern este
limitat, justificndu-se, din acest raionament, rmnere n proprietatea statului (sau chiar
naionalizarea) a unor domenii de activitate (de exemplu, distribuia energiei electrice,
transporturile feroviare etc., acestea fiind monopol de stat n marea majoritate a rilor mici i
n Europa Occidental).
2. Industriile strategice importante
Este vorba de industriile care sunt cruciale pentru aprarea i securitatea unei naiuni.
Din acest motiv, n marea majoritate a rilor, inclusiv a celor declarate cu o economie
liberal, ntlnim ntreprinderi de stat n urmtoarele domenii considerate de importan
strategic pentru independena naional: armament, transport (ci ferate, transport aerian
etc.), siderurgie, energie (crbune, petrol, gaze), comunicaii (telecomunicaii, pot).
3. Industriile n declin
Evident statul nu se preocup de toate industriile n declin, el intervenind numai n
cazurile cnd dispariia unor industrii ar fi contrar intereselor statului (interes strategic,
social, de comer exterior etc.).
n general, de cele mai multe ori interesul social joac unor rol important. Poate fi
vorba de domenii de activitate a cror nchidere i trecere n omaj a salariailor poate
dezechilibra economia ntregii zone.
4. Industriile grele
n cazul unor ri n curs de dezvoltare, industrializarea este considerat ca fiind o
etap ce cuprinde dezvoltarea unor industrii de baz ca: siderurgia, petrochimia, materiale
de construcii, extracie de materii prime. ns lansarea n aceste industrii necesit investiii

considerabile i adesea inaccesibile investitorilor locali privai. Statul, care nu dorete ca

aceste investiii s depind de societi strine, este adesea obligat s se angajeze n aceste
investiii.
5. Industrii de nalt tehnologie
Fr a intra n aspectele contradictorii privind conceptul de nalt tehnologie (i
industriile tradiionale au probleme tehnologice complexe de rezolvat), n cadrul acestor
industrii intr acele domenii de activitate n care efortul de cercetare-dezvoltare este relativ
important, iar tehnicile utilizate evolueaz foarte rapid. n consecin, aceste industrii sunt
prin natura lor foarte riscante, investiiile efectuate avnd anse foarte limitate de recuperare
(de exemplu, industria aeronautic, industria nuclear etc).
7.3. Rolul statului n cadrul competiiei internaionale
Dac ne raportm la dimensiunea internaional a pieei se poate vorbi de o influen a
statului asupra mediului concurenial, competiia mondial izbindu-se de diverse obstacole
legate de puterea public naional, motivate de cele mai multe ori de pretextul protejrii
ntreprinderilor naionale, sau de o serie de avantaje directe sau indirecte acordare
ntreprinderilor naionale. Evantaiul acestor obstacole i ajutoare este foarte larg plecnd de la
taxe vamale i contingente cantitative impuse produselor din import, comenzi publice
prefereniale pentru firmele naionale, insistena puterii publice ca activitatea de cercetaredezvoltare s se efectueze pe plan local sau ca toate componentele produsului s fie fabricate
pe plan local, tratament fiscal preferenial, i pn la tradiionalele subvenii acordate unor
firme naionale, pentru a face fa concurenei internaionale, sau ajutor direct comercial la
nivel naional (impunerea cumprrii produselor anumitor firme) i internaional (anumite
exporturi, rezultat al negocierilor ntre state).
Pentru optimizarea prezenei sale pe scena internaional, fiecare stat trebuie s
combine n mod armonios trei serii de iniiative:
-

Aciuni ofensive pentru ntrirea atractivitii teritoriului su;

Aciuni defensive mpotriva concurenei neloiale;

Aciuni de negociere la nivel supranaional.

1. Pentru ntrirea atractivitii teritoriului, puterea public din orice stat, i cu att
mai mult din ara noastr (avnd n vedere imposibilitatea practic de dezvoltare a rii

noastre fr ajutorul extern, precum i dorina declarat de integrare n Uniunea European),

va trebui s aib n vedere ase mari categorii de politici viznd urmtoarele aspecte:
-

fiscalitatea;

infrastructura i importana sectorului public;

formarea personalului i activitatea de cercetare-dezvoltare;

promovarea investiiilor;

concentrarea ntreprinderilor;

protecia social i meninerea consensului.

Simpla enumerare a acestor aspecte i confruntarea cu realitatea practic din economie

demonstreaz c ara noastr mai are multe de fcut n privina creterii atractivitii
teritoriului su, att din punct de vedere legislativ (reglementri clare i sigure n domeniul
fiscal, privind promovarea investiiilor interne ct i externe, privind protecia social etc), ct
i din punct de vedere practic (dezvoltarea infrastructurii, relansarea activitii proprii de
cercetare-dezvoltare, dezvoltarea nvmntului etc.).
2. Legat de aciunile defensive mpotriva concurenei neloiale, este vorba de aciuni
duse de stat pentru a lupta mpotriva fenomenelor de dumping social i dumping monetar.
Pentru o ntreprindere implicat ntr-o concuren internaional, protecia social
poate crea un handicap de nenlocuit, n particular n cazul industriilor n care costurile legate
de fora de munc au o pondere ridicat n costul total al produselor, n cazul n care unele
state caut s exploateze n avantajul ntreprinderilor naionale avantajul proteciei sociale
(nivel foarte sczut al salariilor, al taxelor salariale, lipsa asigurrilor sociale, sau chiar
utilizarea forei de munc a copiilor).
Dac n rile dezvoltate economic se poate vorbi de o armonizare a nivelurilor
salariilor i ale diferitelor taxe legate de fora de munc, a condiiilor de munc, asigurri
sociale etc. (dac ne referim la Europa Occidental i S.U.A. i aici ntlnim diferene, de
exemplu, indemnizaiile de omaj i nivelul salariului minim sunt mult mai ridicate n Europa
Occidental dect n S.U.A.), nu acelai lucru l ntlnim n rile n curs de dezvoltare, unde
aceste aspecte variaz foarte mult de la o ar la alta i sunt mult diferite de cele din rile
dezvoltate economic (nivelul salariului este foarte sczut, condiiile de munc sunt uneori
inumane, durata zilei de munc este excesiv, n unele cazuri se folosete fora de munc a
copiilor etc.)

Considerm c este ridicol s acuzm de dumping social i concuren neloial rile

mai puin dezvoltate economic, avnd n vedere faptul c nsi dezvoltarea iniial a
economiilor rilor occidentale dezvoltate a fost facilitat de nivelul sczut al salariilor i chiar
exploatarea muncii copiilor, iar n perioada actual, mult rspndita form de cooperare n
producie ntre ntreprinderile din rile dezvoltate economic i cele din ri mai puin
dezvoltate economic lohnul, are drept motivaie economic tocmai costul sczut al forei de
munc din aceste ri.
De altfel, reputatul specialist, Maurice Allois, laureat al premiului Nobel n economie,
consider c a vorbi de dumping social i concuren neloial a rilor mai puin dezvoltate
este un argument lipsit de orice fundament. Fiecare ar are o structur social proprie i nu se
poate vorbi de dumping social i concuren neloial dect n cazul n care avantajele sociale
ale unei ri ar fi voluntar meninute la niveluri foarte sczute.
Referitor la dumpingul monetar, este foarte dificil de determinat dac o ar practic
sau nu dumpingul monetar, iar tehnica paritii puterii de cumprare aduce informaii limitate
cu privire la faptul dac cursurile de schimb ale unei ri corespund sau nu situaiei reale, sau
este vorba doar de o situaie cu caracter speculativ.
Dac ne referim la rile n curs de dezvoltare, n rndul crora intr i ara noastr, cu
ct productivitatea muncii este mai sczut, cu att este mai normal ca raportul de schimb s
fie inferior celui privind paritatea puterii de cumprare.
3. Referitor la aciunile de negociere la nivel supranaional, statul poate avea un rol
important, cu influene directe asupra competiiei internaionale, printr-o prezen activ n
cadrul diferitelor organisme i reuniuni supranaionale cu ocazia ncheierii unor acorduri
privind facilitile acordate diferitelor state (scutiri de taxe vamale, eliminarea contingentelor
etc.), precum i cu ocazia stabilirii unor programe comune de dezvoltare sau ntrajutorare a
unor ri din fondurile diferitelor organisme internaionale, prin susinerea participrii la
aceste programe a ntreprinderilor romneti etc.
n concluzie, se poate afirma c rolul statului ca vector concurenial nu s-a diminuat,
cum greit afirm unii pseudospecialiti ai economiei de pia, dar se poate afirma cu
certitudine c a crescut. Pe de alt parte, trebuie neles foarte clar c acest rol s-a schimbat i
trebuie s se schimbe esenial fa de perioadele trecute, aspect cu att mai evident n cazul
rilor foste socialiste. Astfel, statul stabilete regulile jocului i NU joac, influenele
indirecte devenind preponderente.

8. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FINANCIARE I FISCALITII

Piaa financiar i fiscalitatea influeneaz comportamentul unei firme din dou puncte
de vedere:
-

o influen direct;

o influen indirect.
Influena indirect se regsete prin intermediul altor factori (fore) concureniale n

sensul c le poteneaz sau le inhib aciunea. De exemplu veniturile populaiei, care

reprezint un factor al cererii, vor fi influenate de:
-

posibilitile de ctig ale populaiei;

fiscalitatea care greveaz ctigurile populaiei. O fiscalitate excesiv va determina

diminuarea veniturilor nete ale populaiei, respectiv creterea costurilor produselor
prin impozitele salariale.
Acest dublu efect al fiscalitii poate s inhibe dezvoltarea acelor activiti care

necesit un consum de for de munc mai mare.

Fiscalitatea influeneaz i ceilali parteneri ai firmei, din cmpul su concurenial
(filier i/sau aren strategic) i din aceast cauz le determin anumite comportamente.
Astfel, un impozit pe profit perceput ca exagerat, va determina firmele s gseasc soluii
legale de a-i diminua profitul. Ca o consecin, au aprut noile forme de organizare a
afacerilor de tip holding sau grup prin care profitul se partajeaz ntre parteneri, practic
ai unei filiere sau mcar celule strategice, cnd n realitate exist un singur centru de putere
managerial.
Influenele directe pot fi puse n eviden din mai multe puncte de vedere:
1 al nevoilor de folosire a creditelor de ctre firme
2 al nevoilor de cretere a capitalului
3 al mediului fiscal.
8.1 NECESITILE DE CREDITARE
8.1.1. Evaluarea cererii de credite
Se impune ca evaluarea s se bazeze pe dou premise:
1. creditul a devenit o surs financiar aproape de nenlocuit;
2. un grad de ndatorare corect mrete valoarea firmei, n raport cu situaia de folosire
a capitalului propriu.

Evalund oportunitile i ameninrile, din acest punct de vedere, pot fi puse n

eviden caracteristicile care favorizeaz sau nu mprumutul (creditarea). Printre acestea
putem enumera:
-

existena unui sistem financiar-bancar care ofer credite (bnci, fonduri de investiii,
alte organisme financiare);

politica de creditare practicat de ctre firmele financiar-bancare;

condiiile de acordare a creditului.

n ce privete sistemul financiar bancar, cu ct acesta este mai dezvoltat, cu att

ansele de a obine un credit sunt mai mari, cu posibilitatea unor condiii de rambursare mai
favorabile i aceasta dintr-un motiv simplu: exist o concuren mai mare ntre ofertanii de
credite, concomitent cu un mediu ambiant propriu favorabil, care stimuleaz dezvoltarea
sistemului de firme financiare.
Politica de creditare reprezint un alt punct de sprijin n evaluarea atractivitii
mediului financiar, n sensul c firmele financiare pot s practice o politic ce stimuleaz
cererea de credite: prin formalitile de obinere, prin condiiile de acces la credite etc.
n acest sens este notorie politica practicat de sistemul bancar din Romnia, prin care
practic erau (sunt) descurajai adevraii clieni care contientizeaz c nu pot mprumuta, n
favoarea acelora care nu-i puneau practic problema dac pot sau nu s returneze mprumutul.
Aceast politic a fost rezultatul i al unui mediu financiar al sistemului bancar care nu
stimula creditarea economiei reale (rezultatele obinute din creditarea statului erau/sunt
suficiente i nu stimulau oferta de credite).
Condiiile de acordare a creditului au reprezentat i reprezint cel mai serios
obstacol de acces la credit. Astfel, aproape toate bncile solicit garanii, diferite de afacerea
pentru care se acorda creditul, garanii care erau foarte greu i uneori chiar imposibil de
ndeplinit.
Garantarea creditului prin afacerea propriu-zis pe care o susine poate reprezenta un
stimulent serios al activitii de creditare.
n evaluarea bncilor din acest punct de vedere se impun civa factori:
-

evaluarea numeric a potenialului sistemului financiar-bancar

n sensul c o

dezvoltare a acestuia impune trecerea la un tip de asigurare a creditului care s

faciliteze gsirea de noi clieni;
-

capacitatea sistemului financiar de a evalua corect i realist viabilitatea afacerilor

propuse n sensul c lipsa unui personal specializat i competent va determina
acordarea unor creditri nerentabile;

capacitatea mediului economic de a identifica i propune afaceri viabile, n sensul c

dac afacerile propuse sunt viabile i asigur returnarea creditelor, se diminueaz
riscul creditorilor i deci ei vor fi stimulai s acorde noi credite.
O alt problem a condiiilor de acordare a creditelor o reprezint criteriile dup care

sunt evaluate solicitrile de credit. n acest caz se pun cel puin dou probleme:
-

a coninutului sistemului de evaluare;

a posibilitilor de calificare dup aceste criterii.

Astfel, dac se apreciaz c o firm poate s ndeplineasc criteriile de evaluare se

apreciaz c exist o oportunitate, iar dac nu, atunci exist o ameninare.

8.1.2. Evaluarea ofertei de credite

n ce privete oferta de credite, se impune analiza factorilor care motiveaz o firm
financiar bancar s acorde credite. n identificarea acestor factori, ca i n cazul oricrei
firme, trebuie s avem n vedere faptul c exist cauze interne i cauze externe.
Cauzele interne se pot grupa n:
-

factori ce in de risc i profit;

factori ce in de disponibilitatea unui capital corespunztor;

factori ce in de raportul cost/profit;

factori ce in de segmentul de pia i de portofoliul de produse bancare.

Risc profit
Se tie c n general profitul este cu att mai mare cu ct riscul este mai mare. Dar
riscul poate fi apreciat corect c este mare sau redus doar dac este evaluat corect.
n acest sens, dac se apreciaz c sistemul financiar-bancar percepe analiza riscului
ca un punct forte, atunci se poate anticipa o motivaie crescut de a acorda credite
performante i invers, dac analiza riscului este perceput ca un punct slab (oameni, pregtire
tehnic, metodologii) atunci va exista tendina de a crete garaniile bancare (se tempereaz
creditarea).
Aceasta a fost una din cauzele care au determinat o politic de creditare a economiei
reale total neatractiv care se ntlnete i n prezent n Romnia.
Disponibilitatea unui capital corespunztor
Se evalueaz att prin existena unui capital corespunztor, dar i a unei lichiditi
conform cerinelor Bncii Naionale.

Se apreciaz c exist un capital corespunztor atunci cnd acesta poate s absoarb

un anumit nivel al pierderilor, stabilit de ctre Banca Naional. Astfel, dac o banc nu are un
capital corespunztor sau este la limita de risc, va diminua acordarea de credite, ateptnd
returnarea celor existente i/sau se va orienta ctre credite cu risc foarte redus.
Dac banca are un surplus de capital, va fi stimulat s ofere credite i n condiii mai
puin rigide.
Cost/profit
Raportul dintre costul evalurii unei cereri de credit i profitul ateptat poate s
determine anumite comportamente caracterizate prin orientarea creditelor ctre anumite
activiti. Costul evalurii include evaluarea tuturor resurselor consumate, inclusiv cele de
timp. Pentru a diminua impactul negativ al acestui raport, firmele financiare i orienteaz
eforturile spre anumite domenii unde realizeaz situaii anticipate, urmnd ca pe baza acestor
concluzii generale s evalueze mai uor cererile de creditare. Costul analizei depinde i de
instabilitatea economic a economiei reale, n sensul c o economie stabil i n cretere
asigur un grad de certitudine ridicat n ce privete rambursarea creditelor i este necesar o
analiz de amploare mai redus (mai ieftin).
Portofoliul de produse i segmentul de pia
n acest caz se analizeaz prioritile pe care le au firmele financiar-bancare, iar n
funcie de acestea, se poate decide existena anumitor oportuniti sau ameninri. Astfel, pot
exista prioriti (din raiuni economice) pentru domeniul comercial, care asigur o rotaie
rapid a capitalului i deci o recuperare mai rapid a creditelor, n timp ce firmele din
agricultur, care au un ciclu de producie de 6-12 luni s fie dezavantajate, etc.
Cauzele externe se pot evalua grupnd factorii n:
-

factori politico legali (juridici);

factori economici;

factori sociali;

factori tehnologici;

factori concureniali.

Factorii politico legali au n vedere politicile guvernamentale, ale bncilor naionale

i prevederile legislative n vigoare, cum ar fi:
-

existena anumitor sectoare de activitate privilegiate

sistemele de impozitare

nivelul (gradul) de lichiditate i de capital

nivelul de risc n general i modul de calcul al acestuia etc.

Factorii economici au n vedere stimulente care vin dinspre economia real, n sensul
c o economie n ascensiune va stimula dezvoltarea sistemului financiar-bancar, va duce la
apariia de noi debuee pentru bnci, un risc redus, ce va determina creterea ofertei de
credite.
Factorii sociali in de schimburile culturale, stilul de via, de serviciile bancare
solicitate, care pot stimula apariia de noi produse financiar-bancare i deci de credite.
Factorii tehnologici se refer la informatizarea activitilor de analiz i evaluare att
din punct de vedere al echipamentelor hardware, dar i n privina softului. Prin aceasta se
asigur posibiliti de informare rapid i de evaluare complex i ntr-un timp foarte scurt a
riscului n creditare, ceea ce va diminua creditele neperformante i va mri posibilitile de
creditare.
Factorii concureniali au n vedere concurena care se manifest la nivelul sistemului
financiar-bancar: numr, puncte tari i slabe, piee int, tipurile de produse bancare, etc. Pe
baza analizei punctelor tari i slabe rezultate din evaluarea mediului intern i a ameninrilor
i oportunitilor reieite din evaluarea mediului extern pot fi identificate i anticipate
comportamente ale firmelor financiar-bancare i pe aceast baz se poate anticipa o evoluie
comportamental a sistemului financiar-bancar care constituie o component a mediului
concurenial al firmei analizate.
8.2 NECESITILE DE CRETERE A CAPITALULUI
Pot fi satisfcute printre altele prin vnzarea de aciuni pe pia. n realizarea acestei
operaiuni trebuie evaluate:
-

posibilitile de vnzare;

posibilitatea de diminuare (pierdere) a puterii manageriale.

Posibilitile de vnzare se analizeaz i evalueaz prin evaluarea existenei sau a

nonexistenei unor instituii specializate la care firma s poat face apel: burs, rasdaq etc.
Posibilitile de diminuare a puterii manageriale reprezint mai mult o problem
proprie firmei, dar care poate s devin o problem a mediului financiar atunci cnd anumite
reglementri pot s favorizeze sau nu diminuarea puterii economice a acionarilor existeni.
8.3 MEDIUL FISCAL
n ce privete mediul fiscal direct, acesta poate fi apreciat prin analize care pun n
eviden:

nivelul impozitrii profitului;

anumite stimulente financiare pentru anumite producii i/sau zone

geografice (vezi zonele defavorizate, zone ale liberului schimb etc.);

-

faciliti fiscale pentru anumite tipuri de ntreprinderi (IMM-uri etc.).

n evaluarea influenei mediului fiscal i bancar ca for concurenial a unei firme se

impun respectate anumite reguli:
-

ameninrile nu trebuie s descurajeze, ci odat descoperite s reprezinte

ansa gsirii contiente a unor soluii;

-

oportunitile s fie valorificate prioritar, dac i concluziile desprinse din

analiza celorlalte fore concureniale le favorizeaz;

-

influenele mediului fiscal bancar se regsesc aproape n toate celelalte

fore concureniale.