Suport Curs - MOS - Ian 2016 PDF

1
MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
COLARE
Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat cu
Academia de Studii Economice din Bucureti
A. MANAGEMENT GENERAL I MANAGEMENT EDUCAIONAL

I. Precizri conceptuale
De la management general la management educaional - teorii clasice
managementul tiinific clasic:
Taylor Principiile managementului (1911) dezvoltarea tiinei
Fayol principiile organizrii industriale Administrare industrial i general
(1916)
Psihologia industrial - coala Elton Mayo (relaiile umane)
birocraia Max Weber
teorii contemporane
resursele umane (Rensis Likert, C. Argyris, Mc. Gregor) centrarea pe oameni
dezvoltarea organizaional (OD)
teoriile contingenei (diferenierea situaional i individualizat)
sociologia organizaional: organizaia este un sistem social complex-dinamic,
deschis cu adaptabilitate continu la mediu n care funcioneaz.
Managementul educaional
Arta i tiina de a pregti resurse umane, de a forma personaliti potrivit unor finaliti
acceptate de individ i de societate.
Studiaz procesele i relaiile ce se manifest n cadrul instituiilor de nvmnt
Are caracter interdisciplinar
managementul sistemului de nvmnt
managementul organizaiilor colare
managementul clasei de elevi
II. Principiile i funciile managementului educaional
- principii generale:
eficacitate i eficien
participare
corelaia posibiliti - cerine
- principii comune
subordonarea resurselor fa de obiective
unitatea dintre decizie i aciunea practic
- principii specifice nvmntului:
Principiul asigurrii i garantrii dreptului la nvtur.
Principiul organizrii nvmntului de stat, a nvmntului particular i
confesional.
Principiul desfurrii nvmntului de toate gradele n limba romn, dar i n
limba minoritilor naionale i ntr-o limb de circulaie internaional.
Principiul nvmntului general i obligatoriu.
Principiul nvmntului de stat gratuit.
Funcii:
PLANIFICARE
Prognoze
Planuri
Programe
Relaia ntre
decizii i
aciunile
unitilor
funcionale
(n vederea
realizrii
obiectivelor)
ntrebri
Ce trebuie?
Cu ce?
Cum trebuie?
(previziune)
Cine?
n ce fel
(cum)?
ORGANIZARE
COORDONARE
FUNCII
Preventiv
De ndrumare
Curent
Coercitiv
Periodic
Simplu
Complex
CONTROL I
EVALUARE
MOTIVARE
Cum a fost?
Din de cauz?
Pozitiv
Negativ
De ce?
Pentru ce?
Gradual
difereniat
Cum?
n ce fel?
Organizare
- de ansamblu
(structura i
funciile
sistemului)
- unitilor
funcionale
(catedre, comisii,
compartimente )
cauze perturbatoare
cuantificarea acestora
comparare cu obiectivele
standard.
Sistemul instituional al conducerii nvmntului

Sistemul instituional al conducerii nvmntului cuprinde organismele i instituiile cu
atribuii manageriale pentru coala de toate gradele. ntre ele exist legturi de subordonare
i/sau de conlucrare, n raport cu atribuiile funcionale stabilite prin lege i prin alte acte
normative (hotrri ale guvernului, ordine i instruciuni ale ministrului educaiei, regulamente,
norme metodologice .a.).
Dup nivelul la care se exercit, dup domeniul condus, ca i dup sfera de competen,
conducerea nvmntului din Romnia se realizeaz dup cum urmeaz:
La nivel naional:
Parlamentul, cu cele dou camere ale sale Camera Deputailor i Senatul , n cadrul crora
sunt constituite comisii permanente pentru nvmnt. n sarcina lui cade adoptarea legilor
care orienteaz i reglementeaz activitatea n domeniul nvmntului, fie el civil, militar, sau
al cultelor, public sau privat, precolar, primar, secundar, profesional sau superior. Din aceast
categorie fac parte: Legea nvmntului, Legea privind statutul personalului didactic (ca legi
specifice), dar i alte legi (generale) care i gsesc aplicabilitatea n nvmnt, cum ar fi, de
exemplu, Legea finanelor.
Guvernul i diverse organisme guvernamentale cu atribuii n domeniul nvmntului. La
acest nivel, se aprob organigrama Ministerului Educaiei i atribuiile acestuia, n conformitate
cu prevederile legii, structura bugetului de venituri i cheltuieli, reeaua colar i cifrele de

colarizare, planul de relaii cu strintatea .a.
Ministerul Educaiei, structurile sale de experi i organismele consultative, la nivel naional.
Atribuiile Ministerului Educaiei sunt stabilite prin Legea nvmntului (Legea nr. 84 din
24 iulie 1995, cu modificrile ulterioare) i prin hotrrea guvernului privind organizarea i
funcionarea acestui minister. Potrivit legii, Ministerul Educaiei conduce sistemul naional de
nvmnt, asigurnd coordonarea, controlul i evaluarea acestuia i innd seam de
autonomia universitar.
La nivel teritorial, conducerea subsistemului de nvmnt preuniversitar din cuprinsul
judeelor rii i al Municipiului Bucureti se asigur de ctre inspectoratele colare organe de
specialitate subordonate Ministerului Educaiei ale cror atribuii sunt stabilite prin lege i prin
regulamentul de organizare i funcionare aprobat de minister.
n principal, inspectoratele colare asigur aplicarea legislaiei generale i colare n
instituiile de nvmnt subordonate, buna organizare i funcionare a reelei colare i a
procesului de nvmnt i realizeaz inspecia colar.
Inspectoratul colar are un Consiliu de Administraie i un Consiliu Consultativ.
Componena lor este precizat n Legea nvmntului iar atribuiile se stabilesc prin
reglementri ale Ministerului Educaiei.
La nivelul instituiilor de nvmnt se disting dou situaii:

Instituiile de nvmnt superior, ale cror organisme de conducere (senatul universitar
i consiliul facultii sau al departamentului) au componena i atribuiile stabilite prin lege i
prin carta universitar i instituiile de nvmnt preuniversitar.
Conducerea acestora din urm se asigur de Consiliul Profesoral i de Consiliul de
Administraie, ambele prezidate de directorii instituiilor respective. Componena lor e stabilit
prin lege, iar atribuiile prin regulamente elaborate i aprobate de Ministerul Educaiei, pe trepte
de nvmnt (precolar, primar, gimnazial, liceal, profesional, postliceal neuniversitar).
La nivelul activitii didactice, rolul conductor la nivelul formaiei de lucru (clasa sau
grupa de elevi, grupa de studeni sau anul de studiu) l are personalul didactic, mai exact,
fiecare profesor pentru obiectul su de studiu i dirigintele n cazul elevilor din nvmntul
gimnazial, liceal, profesional i postliceal.
La nvmntul militar, acestora li se adaug i comandanii de subuniti (elevi sau
studeni ) care conduc nemijlocit activiti cu specific militar.
Status-ul i rolul managerilor colari. Competene necesare
Status-ul este poziia ocupat de o persoan sau grup n societate. n cazul nostru,
status-ul managerului colar se refer la poziia lui n cadrul sistemului (subsistemului) de
nvmnt sau al organizaiei colare (grdini, coal primar, coal profesional, liceu,
facultate etc.). El definete natura relaiilor managerului colar n cadrul organizaiei sau n
sistem (subsistem), relaii care pot fi de colaborare (cu egalii) sau de subordonare (ierarhice).
Prin rol nelegem un model de comportare asociat unei poziii sociale sau unui status,
punerea n activitate a drepturilor i datoriilor prevzute de statusurile indivizilor sau grupurilor
ntr-un sistem social. n cazul managerilor colari, rolul acestora reprezint ateptrile celorlali
membri ai organizaiei (sistemului sau subsistemului de nvmnt) fa de ei. Aceste ateptri
se refer, n special, la gradul de concordan dintre activitatea managerilor colari i atribuiile
lor funcionale stipulate prin acte normative, ntre rezultatele obinute de organizaii i cele
proiectate.
n exercitarea funciilor sale, managerul colar ndeplinete un set de roluri, ntre care
menionm:
- reprezentant al statului (n cazul colilor publice), situaie n care el este mandatat s
aplice legile rii i alte reglementri referitoare la politica colar, n spaiul instituiei pe care o
conduce. El are aceast responsabilitate i n cazul nvmntului privat, numai c, n plus, va
trebui s in seam i de cerinele organizaiei sau instituiei care organizeaz i finaneaz
coala respectiv.
- reprezentant al comunitii educative din instituia de nvmnt pe care o conduce,
n relaiile cu mediul exterior acestuia (autoritile locale i cele colare ierarhice, alte instituii i
persoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.).
- preedinte al Consiliului Profesoral i al Consiliului de Administraie al instituiei de
nvmnt.
- ordonator de credite i gestionar al avuiei unitii.
- decident.
- organizator al spaiului de nvmnt, al personalului i activitii colare.
- mediator ntre membrii comunitii educative i sftuitor al acestora.
- evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute de elevi (studeni ,
cursani).
- membru al comunitii educative i locale.
- cetean.
Corespunztor acestor roluri, managerului colar i sunt necesare anumite competene,
crora le corespund anumite capaciti. n cazul de fa, putem vorbi de o competen
decizional (echivalnd cu puterea managerului de a hotr, n limitele stabilite prin acte
normative sau prin hotrri ale organelor colective de conducere), precum i de o competen
profesional cu referire la cunotinele i deprinderile cerute de exercitarea anumitor funcii de
conducere.
n timp ce competena decizional este reglementat strict, prin acte normative (n care,
uneori se precizeaz i ce anume poate delega un manager unor manageri din subordinea sa),
competena profesional este abordat mai ales n tratate i manuale de profil i numai rareori
n regulamente.
Un manager colar trebuie s aib, dup opinia noastr, urmtoarele competene i
capaciti:
Competen juridic, ce presupune capacitatea de cunoatere, interpretare i aplicare a
legislaiei generale i specifice la situaiile particulare ale activitii cotidiene.
Competen psihopedagogic i sociologic, constnd n:
- capacitatea de a cunoate i a lua n considerare particularitile de vrst i individuale
ale membrilor comunitii educative;
- capacitatea de a orienta, ndruma, controla i evalua procesul de nvmnt;
capacitatea de a crea i menine un climat adecvat.
Competen economico-financiar i administrativ-gospodreasc, viznd:
- capacitatea de a gestiona fondurile materiale i bneti ale instituiei;
- capacitatea de administrare i gospodrire a spaiilor, terenurilor, mobilierului i

echipamentelor etc.
Competen managerial (general i educaional), care presupune:
- capacitatea de a stabili scopuri i obiective pertinente i de a stabili strategii adecvate
ndeplinirii lor;
- capacitatea de a planifica i programa;
- capacitatea de a-i asuma rspunderi;
- capacitatea de a (se) informa;
- capacitatea de a comunica i negocia;
- capacitatea de a soluiona conflictele;
- capacitatea de a decide i de a rezolva probleme;
- capacitatea de a evalua.
Competen cultural, concretizat n capacitatea de a-i lrgi permanent orizontul de
cultur i cunoatere, de a folosi, n exercitarea atribuiilor sale manageriale, cunotine
acumulate din domeniul culturii generale, ca o premis pentru creterea eficienei actelor de
conducere.
Competen social-moral care const n capacitatea de integrare a comunitii educative
n societate, ca i n capacitatea sa de a fi un model comportamental ireproabil.
Atribuiile managerului colar
Fiecare manager colar, n funcie de poziia pe care o are n ierarhia nvmntului,
ndeplinete anumite atribuii, prin care i se delimiteaz sfera de competene, de autoritate n
organizaia colar respectiv sau n sistemul de ndrumare i control.
Aceste atribuii sunt stabilite prin diverse acte normative, dup cum urmeaz:
- Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului (ministru,
secretari de stat, directori generali, directori i adjuncii acestora, efi de servicii, oficii i birouri),
prin hotrrea Guvernului Romniei privind organizarea i funcionarea ministerului i prin fia
postului.
- Pentru inspectoratele colare, prin regulament, aprobat prin ordin al ministrului Educaiei i
prin fia postului.
- Pentru instituiile de nvmnt superior, prin carta universitar i prin fia postului.
- Pentru grdinie, coli i licee, prin regulamente specifice, prin norme metodologice (cum ar
fi, de exemplu, normele de organizare i desfurare a concursurilor de admitere, a examenului
de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte normative (care reglementeaz activitatea n
domeniul administrativ-gospodresc, economico-financiar, de protecia muncii, de prevenire i
stingere a incendiilor etc.) i prin fia postului.

B. ORGANIZAIA DE TIP EDUCAIONAL - STRUCTUR, CULTUR, PROCESE

I. CONCEPTUL DE ORGANIZAIE
Organizaia - colectivitate de oameni care lucreaz mpreun pentru a atinge un scop comun,
de neatins pentru un individ singur
Ce presupune o organizaie?
Activitate social - uman
Prezena scopurilor explicit formulate
Asociere a unui numr mare de indivizi
Mare grad de organizare si instituionalizare
Diviziune a muncii; cooperare social
Reglementare social; statuturi si roluri bine definite
Control (formal sau informal) al aplicrii regulilor
Standarde de performanta (stabilite de organizaie)
NTREBRI:
1. Orice form de activitate uman organizat este o organizaie?
2. Ce a fost mai nti, organizaia sau organizarea?
3. Organizaiile sunt asemntoare sau difer ntre ele?
4. Ce importan practic are pentru un manager cunoaterea similaritilor dintre organizaii?
Dar cunoaterea aspectelor specifice?
Tipuri de organizaii
CATEGORII DE RESPONSABILITATI SOCIALE ALE ORGANIZAIEI

- OBLIGATIA SOCIAL - ofer societii servicii specifice;
- REACIA SOCIAL - rspunde cerinelor beneficiarilor (clieni, angajai, sponsori, grupuri
sociale speciale);
- SENSIBILITATEA SOCIAL - se implic n prevenirea si rezolvarea problemelor sociale ( ex.
combaterea violenei, a consumului de droguri etc.)
Sursele puterii intr-o organizaie

INTERPERSONALE
P. de recompensare
P. coercitiva
transferabile
P. legitima (alocat formal de organizaie pe o arie de control)
P. de expert (calificare, talent - influenat prin programe de pregtire)
P. de referent (reputaie, carism, personalitate)
SITUAIONALE
Cunoaterea - cei care dein controlul asupra informaiilor curente
Resursele - cei care furnizeaz resurse eseniale
Adoptarea deciziilor - cei care influeneaz procesul decizional
Reelele - cei care controleaz conexiunile organizaiei cu alte persoane, instituii (relaii)
Strategii de utilizare eficient a puterii (influenare a subordonailor)
Insistenta - abordri directe, repetate
Obinerea acordului - negocieri, schimb de beneficii, favoruri
Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie
Atitudinea prietenoasa - folosirea bunvoinei
Convingerea - utilizarea datelor si a faptelor pentru un argument
Sancionarea - utilizarea recompenselor si a pedepselor
Sporirea autoritarii - posibilitatea de a formula cerine fr a cere aprobarea nivelurilor
ierarhice superioare
SNTATEA ORGANIZAIEI
(INDICATORI)
Claritatea i consensul asupra scopurilor prioritare
Caracterul realist al scopurilor propuse
Moralul ridicat al membrilor, plcerea de a lucra n organizaie
Libertatea de iniiativ a membrilor organizaiei
Descentralizarea deciziei
Utilizarea eficient a resurselor disponibile
Introducerea n coal / universitate a noilor tehnologii
Coeziunea intern a colectivului
Autonomie n rezolvarea problemelor
Reacii afective normale la solicitrile exterioare
Proceduri alternative de rezolvare a problemelor, puse la punct din timp
Adaptabilitate (exprimat prin disponibilitatea de a-i restructura punctele de vedere si

modalitile de aciune atunci cnd apar conflicte ntre vechile maniere de rspuns la
cerinele mediului si noile probleme)

Declinul organizaiei (forme de manifestare)

Nerealizarea obiectivelor planificate
(cauze: conflicte, greve,utilizare
defectuoas a resurselor)
Oboseala managerilor
(suprancrcare, solicitri birocratice
excesive, absena echipelor pe
probleme .a.)
Proces decizional lent, decizii slabe

(cauze: birocratizare, nedelegarea
atribuiilor)
Creterea costurilor de conducere

(supradimensionarea
compartimentelor administrative)
Scaderea moralului personalului

(decizii arbitrare, ngrdirea libertii
de aciune
Inadaptabilitate
(inerie, conservatorism, absena
portofoliului cu soluii alternative)
II. STRUCTURA ORGANIZAIEI COLARE
Formalizarea
Mrimea
Complexitatea
Structura organizaional
Centralizarea
Intensitatea administrativ
Mrimea organizaiei
- se refer la numrul membrilor,
- este considerat o variabil important a structurii organizaionale deoarece influeneaz toate
celelalte elemente ale structurii i, prin aceasta, nsi forma de organizare.
Centralizarea
- se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit parte a
organizaiei.
Formalizarea
- se refer la gradul n care organizaia specific normele de comportament ale membrilor si
printr-un sistem de reguli i de reglementri formale. Totodat, ea are n vedere gradul de
constrngere al regulilor.
10
Intensitatea administrativ
numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic
Complexitatea
- numrul de niveluri ierarhice (difereniere vertical);
- numrul de departamente sau de uniti funcionale (difereniere orizontal);
- numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea).
Specializarea este realizat n funcie de trei factori:
- tipuri de activitate (difereniere funcional)
- tipul de produse sau de servicii (difereniere n funcie de specializare)
- localizarea geografic (difereniere geografic)
Diferenierea funcional
form frecvent utilizat, n care activitile sunt grupate pe baza specificului activitii - de
exemplu, toate activitile din sfera contabilitate sunt grupate pentru a forma o singur funcie
care preia toate sarcinile cerute de funcia respectiv.
Diferenierea n funcie de specializare
form de organizare ce se refer la gruparea activitilor n jurul finalitilor specifice. n acest
caz colile / universitile sunt mprite dup criteriul profil:
- coli de muzic, coli de art, coli de cultur general,
- universiti cu profil pedagogic, medico-farmaceutic, tehnic, agricol, economic, juridic,
artistic
n interiorul acestei organizri se respect diferenierea funcional.
Diferenierea geografic
- structur de organizare bazat pe localizarea geografic; presupune gruparea n funcie de
acest criteriu
De exemplu, colile cu profil maritim dei au structur care respect primii doi factori
menionai, specificul lor este dat de poziionarea la malul Mrii Negre.
III. CULTURA ORGANIZAIEI COLARE
1. Ce este cultura organizaional?
2. Cnd i unde ntlnim cultura organizaional?
3. Posibiliti de identificare a culturii organizaiei
4. Cultura organizaional caracteristici
5. Cultura colii
1. Ce este cultura organizaional?
Cultura - modele de valori, idei i alte sisteme simbolice transmise ntre membrii unui grup,
care formeaz comportamentul. (Kroeber& Kluckhohn, 1952)

11
Cultura organizaional (CO) - set stabil de elemente definitorii, nelesuri comune i valori
care determin comportamentul celor care activeaz n organizaie.
Elemente definitorii ale culturii organizaionale:
supoziii fundamentale,
valori publice (la vedere)
private (informale)
norme comportamentele dezirabile
standarde limitele comportamentelor
ritualuri
ideologia organizaiei imaginea ideal
istoria organizaiei
2. Cnd i unde ntlnim cultura organizaional?
- n relaiile dintre diversele pri ale organizaiei (departamente, filiale)
- n relaiile cu alte organizaii
- ca nou-venit ntr-o organizaie
- cnd dorim s mbuntim performanei organizaiei
- ca beneficiar / client
3. Posibiliti de identificare a culturii organizaiei
- Prin amplasarea n spaiul fizic
- Prin ceea ce spune organizaia despre cultura proprie
- Prin felul n care organizaia ntmpin persoanele din afar
- Prin ceea ce declar oamenii de la diverse nivele
4. Cultura organizational caracteristici / dimensiuni
Individualism / colectivism
interesele indivizilor/colectivelor
Evitarea incertitudinii
Acceptarea / neacceptarea alteritii
Ceea ce este diferit este periculos / interesant
Centralizare / Descentralizare
modul de luare a deciziilor;
comunicare i vehicularea informaiei:
controlul n organizaie.
Distana fa de putere
dependenta / interdependena subalterni-efi
Masculinitate / feminitate
Valoare mai mare acordat
modestiei(feminin)
aroganei
(masculin)
Valoare

acordat
sensibilitii,
12
Evitarea / promovarea schimbrii

schimbarea ca factor de progres
5. Cultura colii
coala este o organizaie care nva i care produce nvare.
SCOALA CA ORGANIZATIE
ORGANIZATIA
EDUCATIONALA
INTRARI
FLUXURI :
-de informaii
(documente,
legi, idei noi,
directive politice
etc.)
-de persoane
(elevi, personal
didactic)
1. Scopuri
2. Structur organizaional
3. Resurse
4. Procese: de realizare a
sarcinilor, de
comunicare, Influen,
decizionale, de
schimbare, afectivapreciative.
5. Cultur i climat
organizaional etos
6. Comportament
organizaional
(individual, de grup)
IESIRI
1.Rezultate colare: servicii
de formare iniial,
profesionalizare specializare,
recalificare, perfecionare.
2. Rezultate sociale:
integrare social, profesional
a absolvenilor, procentaj de
reuita la admiteri;
2. Rezultate de cercetare
3. Materiale curriculare,
mijloace de nvmnt
4. Programe de educaie
social
-de materiale
(localuri,
finanare
MEDIUL (complexitate,
Imediat dinamism)
Secundar
-de energie
Consiliul
Scolii
Tehnologia
(motivaie,
Comitetul
de prini
Micri sociale
competente
etc.)
Sindicatele
profesorilor
Politicul- economicul
Grupuri de presiune
Valori culturale i
comunitare
ideologie
Reglementri
Schimbri de populaie
guvernamentale
CICLUL DE FEEDBACK
(monitorizri, audit intern/extern,
SMC)

13
CULTURA ORGANIZAIONAL
NIVELUL SUPERFICIAL
Simboluri si sloganuri (ex.nainte, mpreuna!)
Ritualuri si ceremonii
1. de trecere (Ex. Srbtorirea nou veniilor);
2. de ntrire ( Ex. Ceremonii de premiere);
3. de integrare (Ex. serbri de 8 Martie, Crciun);
4. de rennoire (Ex. perfecionri comune)
Mituri si eroi (Ex.profesorul-erou, mitul noilor tehnologii, mitul modelelor occidentale etc.)
Modele comportamentale
NIVELUL PROFUND
Presupoziiile de baz
1. Filosofia cu privire la rolul universitii, al dasclului, concepia despre drepturile
studenilor etc.
2. Credinele despre membrii organizaiei (responsabilitate, autocontrol, motivaie, autonomie)
Valorile:
1. Aspectele considerate dezirabile pentru organizaie (aciunea / expectativa; inovaia/
conservarea; calitatea / formalismul; interese generale/ personale, etc.
2. Etosul profesional: respect fata de instituie, ataamentul profesional, excelena
academica, spirit deschis, liber s.a.
Normele:
1. Formale - produse de manageri
2. Informale - produse de membri
SUBCULTURI:
Subculturile managerilor
Subculturile cadrelor didactice: vrstnicilor/tinerilor; feminina/masculina; profesori/personal
auxiliar;
Subculturile studenilor : mod, gusturi, preferine, strategii (de negociere, supunere aparent,
rezisten, anticipare a cerinelor s.a.).
MODALITATI DE SCHIMBARE
selecia, socializarea, noi criterii de promovare, recompensare, schimbarea ritualurilor si
ceremoniilor

14
CLIMATUL ORGANIZATIONAL
FACTORI STRUCTURALI
FACTORI INSTRUMENTALI
FACTORI SOCIO-AFECTIVI
Marimea scolii
Ex. Scoli mari-climat "rece"
Mediul fizic
Ex. Conditii precare-insatisfactie
Relatii interpersonale tensionate/destinse
Compozitia umana a scolii

Ex. predominanta tineriloromogenitatea pregatirii cadrelor
Stilul de conducere al directorului

Ex. autoritar, democratic, birocratic etc.
Subgrupuri rivale
(Ex "clici", "bisericute")
Modalitati de comunicare
(Ex. climat colegial/familial/oficial
Tehnici de motivare
Ex. predominant punitive
Satisfactia profesionala
resimtita
IV. PROCESE N CADRUL ORGANIZAIEI DE TIP EDUCAIONAL

I.
II.
III.
Decizia
Planificarea i organizarea
Controlul, ndrumarea i evaluarea
I. DECIZIA
DECIZIA este alegerea unei alternative dintre mai multe posibile.
Este o problem de OPIUNE
COMPETEN
MANAGERIAL
Prin decizie, managerul hotrte n legtur cu MODALITILE DE ACIUNE PRACTIC
menite s conduc la realizarea obiectivelor proiectate i DECLANEAZ aceste aciuni.
TIPURI DE DECIZII
1. Dup nivelul de elaborare i adoptare a deciziillor, coninutul acestora i orizontul de timp la
care se refer:
decizii strategice pe temen lung
- are caracter orientativ i se adopt colectiv Parlament, Guvern, Ministerul Educaiei).
15
la nivelul organizaiei universitare se pot adopta decizii de ctre Senatul universitar, pe

baza politicilor i a studiilor de prognoz din domeniu.
decizii tactice
- scop - concretizarea deciziei strategice ntr-o etap determinat de regul un an
decizii operative
- soluionarea problemelor curente, avnd adesea un caracter repetitiv.
-
2. n funcie de cel care decide, ct i de cei la care se refer:

decizii colective
- se adopt cnd este vorba despre soluionare unor probleme complexe i dificile, cu
implicaii asupra bunului mers al organizaiei universitare n ansamblul ei
- implic i se adreseaz mai multor persoane mai multor persoane
decizii individuale
- privesc, mai ales, problemele curente, de rutin n care managerul situat pe o anumit treapt
ierarhic poate decide singur, n limitele sale de competen, stabilite prin acte normative sau
prin fia postului.
3. Dup existena sau inexistena unui algoritm n baza cruia decidentul face alegerea:
decizii de rutin
- se adopt n baza unor reglementri sau a unor algoritmi cunoscui;
- nu implic o cantitate mare de informaii i un timp ndelungat de pregtire.
decizii creatoare
- impuse de apariia unor probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat
ntreaga activitate managerial poate fi rezumat, n esen, la o nlnuire de decizii.
Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care activeaz organizaia public
(coala) genereaz n permanen probleme a cror soluionare impune luarea i aplicarea
unor decizii. Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau
informaionale implic o anume responsabilitate n atingerea obiectivelor potrivit condiiilor
celor mai avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora.
Necesitatea studiului i a instruirii n metodologiile decizionale sunt derivate din existena
unor restricionri generate de limitele decidentului uman:
limite cognitive se refer la capacitatea omului de a stoca i prelucra informaii i
cunotine.
limite economice legate de costul obinerii i prelucrrii informaiilor i de preul pltit
pentru rezolvarea problemelor de comunicare i de coordonare a participanilor la
elaborarea deciziilor.
limitele de timp - se reflect n erorile i n calitatea slab a unor decizii luate sub
presiunea timpului ntr-un mediu competitiv, chiar i n cazul ipotetic n care au fost
rezolvate problemele legate de limitele cognitive i economice.
Momentul esenial al procesului managerial l reprezint decizia manageri al.

Decizia se regsete n toate funciile managementului; n acelai timp, calitatea deciziilor
adoptate influeneaz sensibil eficacitatea procesului managerial:
- previziunea se ncheie cu decizia privind obiectivele i direciile de aciune,
- organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de organizare,
16
coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare a personalului i activitilor,

antrenarea se ncheie cu decizii privind stimulentele care motiveaz personalul,
controlul se ncheie cu decizii de corecie n vederea realizrii obiectivelor.
II. Caracteristicile i dificultile lurii unei decizii

- necesitatea lurii deciziilor se manifest att n viaa personal, ct i n activitatea
profesional;
- obiectivele urmrite sunt de cele mai multe ori multiple i nu rareori conflictuale;
- deciziile privesc viitorul i rezultatele aplicrii lor pot fi afectate de riscuri;
- responsabilitatea unei decizii aparine unei persoane / mai multor persoane (care pot
avea interese mai mult sau mai puin contrarii i pot avea atitudini diferite /
fluctuante fa de risc);
- n unele situaii, numrul de alternative considerate interesante, din punctul de vedere al
obiectivelor, poate fi limitat, iar n altele este aproape nelimitat;
- evaluarea consecinelor unor alternative nainte de luarea efectiv a unei decizii este
preferabil experimentrii pe viu;
- n unele situaii, problemele care apar sunt bine definite (dei pot fi complexe) n timp
ce altele sunt definite incomplet sau imprecis;
Calitatea unei decizii trebuie judecat nu att dup rezultatul obinut, ct mai ales n
funcie de:
informaiile disponibile;
abundena alternativelor posibile identificate (sau proiectate);
folosirea unor raionamentelor adecvate;
toate considerate n momentul adoptrii deciziei.
Contextul decizional este cadrul de mprejurri care determin submulimea de
obiective relevante, care conteaz efectiv pentru decident n momentul lurii deciziei pentru a
rezolva o anume problem chiar dac sistemul de valori rmne mai larg i relativ schimbat.
Decizia managerial poate fi descris ca aciunea contient (parte ntr-un
comportament raional) de selectare a unei variante preferate (numit soluie) din mai multe
posibile, alegere bazat pe considerente economice, dar i psihologice, sociologice, politice,
etc.
Procesul decizional ca procesul prin care un agent / sistem inteligent recunoate
oportunitatea i stabilete pertinena unei schimbri n comportamentul su, elaboreaz
alternative posibile de aciune n acest sens, selecionnd apoi pe cea preferat, aciunea
ndreptat contient ctre atingerea scopului propus.
Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante
decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i
care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ
n ansamblul lui sau a societii, n general. Orice decizie administrativ este dependent de
sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor i de cunoaterea
17
corect a acestora de ctre funcionarii publici. Fundamentarea juridic a deciziilor

administrative constituie o condiie hotrtoare pentru aplicarea lor.
Caracteristici generale ale deciziei administrative:
Particulariti
Cerine
Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente

diferite;
Exist un volum mare de munc;
Avizarea este fcut de una sau de dou persoane;
Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor
funcii publice;
Presupune derularea unui proces n mai multe etape.
s fie fundamentat tiinific;
s aib un caracter realist;
s intervin n timp util;
s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;
s fie oportun.
III. Modele normative i descriptive

Elaborarea i fundamentarea deciziilor reprezint un proces, ntruct presupune mai multe
etape ce grupeaz activiti specifice. Coninutul, numrul i ordinea etapelor de elaborare a
deciziilor depind de natura abordrii decizionale descrise prin:
- modele normative (bazate pe optimizare);
- modele descriptive (bazate pe satisfacie).
a) Modele normative (ale omului raional" sau predictive) sunt fundamentate pe premisa ca
oamenii acioneaz raional, cutnd i selectnd, ntr-o manier logic, acel curs al aciunii
care maximizeaz rezultatele; sunt modele de optimizare a rezultatelor.
b) Modele descriptive (cognitiv psihologice sau raional limitate).
In cazul problemelor complexe i noi, de cele mai multe ori, scopul urmrit este cel de
cutare a unor soluii satisfctoare (nivelul satisfctor al soluiilor este determinat de ctre
decident). Aceasta deoarece decidenii au o atenie secvenial, examinnd alternativele una
dup alta; n aceste condiii, scopul optimizrii, specific modelelor normative, este nlocuit cu
scopul satisfaciei prin gsirea unui curs al aciunii suficient de bun (i nu neaprat cel mai bun).
IV. Procesul decizional - elemente i clasificri
Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile
au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i
toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari.
Elemente ale procesului decizional
Orice decizie se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale. Intr-un demers
analitic, se pot stabili urmtoarele elemente proprii oricrui proces decizional:
a. Obiectivele deciziei sunt nivelurile dorite/propuse de ctre decident pentru a fi atinse n
urma implementrii variantei decizionale alese.
b. Decidentul (individual sau colectiv).
18
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz s aleag
varianta optim din cele posibile. Calitatea deciziei depinde evident de pregtirea profesional,
de calitile, aptitudinile personale, de cunotinele n domeniu ale decidentului. Fiecrui
decident i se poate asocia un coeficient de autoritate.
c. Variantele decizionale (alternativele, strategiile) - totalitatea posibilitilor de soluionare a
problemei decizionale (mulime finit sau infinit).
Definirea acestei mulimi necesit informaii din interiorul i din afara organizaiei, o
gndire managerial creatoare, deseori, consultarea unor experi, efectuarea de culegeri de
date, cercetri/observaii selective, analize de tip cantitativ.
d. Criteriile decizionale - caracteristicile pe baza crora se evalueaz i se compar
variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Aceast mulime este
reprezentat de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora acesta izoleaz aspecte
ale realitii n cadrul procesului decizional.
e. Mediul ambiant (strile naturii / condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul
condiiilor interne si externe care sunt nu influenate de ctre decident (numai descrise,
anticipate) i care influeneaz consecinele unei variante decizionale i implicit, decizia.
n mediul ambiant se pot manifest, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri
ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit i o
dinamic adesea imprevizibil. n cadrul condiiilor interne se observ o perfecionare a
pregtirii personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce privete condiiile
externe, se nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile organizaiei cu diverse
organisme.
f. Mulimea consecinelor decizionale cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine
conform fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale.
Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate
deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinele pot
fi exprimate n forma cantitativ sau calitativ.
V. ETAPELE UNUI PROCES DECIZIONAL
1. Pregtirea deciziei
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune
ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de
alternative.
Procesul decizional implic derularea urmtoarelor etape:
a) Identificarea i definirea problemei
Exist o bogat literatur de specialitate care trateaz cu generozitate aspectele
referitoare la formalizarea problemei decizionale. Se definete problema ca fiind o dificultate
ce nu poate fi depit automat urmnd a fi cercetat ntr-un demers conceptual sau empiric;
problema este referit ca primul element al triadei problem-cercetare-soluie. Rolul
decidentului n aceast prim etap, const n identificarea problemei decizionale i
diferenierea ei de o alta nedecizional:
problema decizional poate fi una general, rezolvabil prin folosirea unor reguli i
principii cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat n situaii anterioare;
problema ce urmeaz a fi soluionat, dei are un caracter general i repetitiv pentru
ansamblul activitii decizionale, pentru organizaia respectiv apare ca unic;
19
a treia situaie problematic este cea a evenimentului de excepie, unic i foarte rar, care
nu poate fi rezolvat pe baza regulilor i principiilor existente;
sau, problema decizional poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme
generale.
b) Obinerea informaiilor necesare

Informaiile se obin de ctre factorii de decizie prin diverse modaliti (analiza unor
situaii, studierea unor documente, anchete etc.)
Este necesar s se acorde atenie factorului timp, pentru gsirea unei soluii n timp util.
c) Selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor
Selecionarea eliminarea informaiei redundante
Organizarea gruparea informaiilor pe categorii
Prelucrarea cu ajutorul unor metode calitative i/sau cantitative
d) Elaborarea variantelor de aciune i a proiectului planului de msuri
Pentru fiecare variant propus se menioneaz avantajele i dezavantajele, precum i
implicaiile pe termen lung.
Se coreleaz soluiile propuse cu resursele disponibile
2. Adoptarea deciziei
Alegerea celei mai potrivite decizii ine de mai muli factori:
- pregtirea managerial i experiena decidentului
- intuiia i capacitatea de previziune
- climatul din organizaie
- resursele umane, materiale i financiare disponibile
- cadrul legislativ-normativ
a) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora puncteaz
aspectele de interes ale realitii; se caracterizeaz prin mai multe niveluri, iar fiecare nivel
corespunztor unui criteriu de decizie reprezint tot attea obiective posibile. n aceast etap,
decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii sau agregrii criteriilor, precum i de
dependena sau independena acestora. Dou criterii sunt independente dac alegerea unui
obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra alegerii
obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu.
b) Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amnunit printro inventariere" a alternativelor posibile. n funcie de gradul de participare a decidentului,
aceasta se poate face n mod:
pasiv, cnd decidentului i se prezint variantele fr ca el s depun un efort de
formulare sau interpretare n acest sens;
activ, cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode ntre care
analogia joac un rol important.

20
c) Alegerea variantei optime (decizia propriu-zis"). Mulimea consecinelor este

reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de
decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numrul
consecinelor corespunztoare unei variante este dat de numrul de criterii de decizie luate n
considerare. Determinarea consecinelor este o activitate de prevedere (extrapolare), ea
influennd n mare msur alegerea variantei optime.
Selectarea alternativei optime este un proces de identificare a avantajelor i
dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime.
Alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran
sau risc deoarece:
1. dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o
mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.
2. este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n
aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este
nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative.
3. Aplicarea deciziei i urmrirea ndeplinirii ei
a) Aplicarea variantei optime.
Dup ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementare a acesteia,
deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic
n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor.
Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane.
Dup ce a fost aleas linia de aciune, deci s-a adoptat decizia, urmeaz redactarea,
transmiterea i aplicarea acesteia. n aceast etap, un rol deosebit revine decidentului, n ceea
ce privete motivarea i transmiterea deciziei luate; cu ct reuete s motiveze mai mult din
punctul de vedere al eficacitii deciziei luate, cu att realizarea acesteia se desfoar n
condiii mai bune.
b) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se ncheie cu etapa de evaluare a
rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n scopul identificrii abaterilor. Managerii eficieni
vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac
problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Etapa de evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c
pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care
trebuie s se desfoare la un nivel calitativ superior. Informaia culeas, prelucrat i
ncorporat n decizie trebuie s ofere posibilitatea testrii continue a gradului de apropiere ntre
efectul ateptat (prin implementarea deciziei) i realitate.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea
de a lua i implementa decizii eficace. Atenia acordat evalurii permite ca activitatea de
rezolvare de probleme s devin o activitate dinamic i continuu mbuntit. Fiecare
decident construiete un sistem de feed-back cuprinznd informaii asupra strii i implementrii
care au stat la baza adoptrii ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta aciunea de
implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional nsui, ceea ce va avea
un efect benefic, pozitiv asupra performanei i eficienei procesului managerial.
21
II.PLANIFICAREA I ORGANIZAREA
II.1. PLANIFICAREA
- activitate prin care se stabilesc modalitile de utilizare a resurselor unei organizaii
(umane, materiale, financiare, de timp), pentru atingerea obiectivelor stabilite.
FUNCIILE planificrii:
- de orientare (a organizaiei)
- de raionalizare (a resurselor)
- de motivare (a personalului)
PRODUSUL planificrii este PLANUL
PLANUL conine:
obiective
activiti i aciuni
responsabiliti
termene
modaliti de control i evaluare
Bowman i Asch (1987) disting 6 NIVELE DE PLANIFICARE
n funcie de - orizontul de timp
- importana aciunii
- obiectul planului
NIVELE DE PLANIFICARE
1. PLANIFICAREA STRATEGIC
- stabilete direcia de aciune i strategia de ansamblu pe perioade de la 5 la 10 ani
- trebuie s in cont de punctele tari i slabe ale organizaiei i de factorii externi
2. PLANIFICAREA OPERAIONAL
- stabilete activitatea unei subuniti (departament, grup de lucru) pe o perioad mai
scurt (pn la 2 ani)
- ine cont de planul strategic i de planul general al organizaiei
3. PLANIFICAREA LA NIVEL DE PROIECT
- se refer, n general, la planificarea activitilor ce duc la ndeplinirea unui obiectiv clar
definit, care nu este un obiectiv de rutin. Atunci cnd activitile sunt de rutin sau
repetitive, nu putem vorbi despre un proiect.
- proiectul este, de multe ori, parte a planului strategic
4. PLANIFICAREA LA NIVEL DE SARCIN
- sarcina este o parte a proiectului, putnd fi numit chiar i mini-proiect
- sarcinile nu presupun, n general, o planificare temporal, fiind de ajuns i o simpl list
de activiti
5. PLANIFICAREA SERVICIILOR
- fiind un tip special de sarcin, serviciile beneficiaz de unele tehnici specializate: orar de
desfurare a activitilor, necesar de materiale, asigurarea calitii etc.
6. PLANIFICAREA OPERAIUNILOR ALTERNATIVE
- nu difer de alte nivele de planificare, dar presupune existena unor blocuri de decizie.
- este foarte des folosit atunci cnd strategia este orientat spre aciune (vznd i
fcnd)
22
MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

metod de management cu ajutorul creia pot fi abordate i soluionate probleme mai complexe
sau mai dificile, care nu se preteaz la soluii standardizate.
Un proiect poate fi realizat de o singur persoan sau de o echip, alctuit att din membrii
organizaiei care iniiaz proiectul, ct i din experi din alte organizaii.
ETAPE I OPERAII
1. DEFINIREA PROIECTULUI
- precizarea naturii proiectului
- formularea obiectivelor i a criteriilor cu care se va opera pentru atingerea lor
- stabilirea timpului de realizare
2. ORGANIZAREA
- alegerea persoanelor care particip la realizarea lui
- desemnarea conductorului (responsabilului) de proiect
- precizarea responsabilitilor, a modului de lucru i a finanrii, a formelor de evaluare
pe parcurs
3. REALIZAREA PROIECTULUI
- coninutul acestei etape difer de la o instituie la alta i de la o problem la alta, n
funcie de specific
- n toate cazurile ns, este vorba despre defalcarea proiectului pe sarcini i activiti
pariale, comunicarea acestora ctre realizatori, planificarea i programarea execuiei,
urmrirea i evaluarea rezultatelor
4. PREZENTAREA PROIECTULUI i dizolvarea echipei care l-a realizat
AVANTAJELE METODEI
- posibilitatea utilizrii n orice domeniu (la nivel de sistem, subsistem sau instituie)
- rezolvarea unor probleme foarte diverse, n timp scurt i cu cheltuieli relativ sczute
- evitarea riscurilor (sau diminuarea lor la minimum)
DEZAVANTAJELE METODEI
- lipsa specialitilor
- lipsa fondurilor
- teama unor conductori de a inova
II.2. ORGANIZAREA
asigur aplicarea planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite configuraii a unei organizaii
(ORGANIGRAMA), prin utilizarea optim a personalului, a resurselor materiale, financiare i
informaionale.
O condiie a reuitei, n orice organizaie, este stabilirea atribuiilor, pe categorii de personal.
23
ATRIBUIILE personalului din nvmnt sunt stabilite prin acte normative:

- Legea nvmntului
- Statutul personalului didactic
- Regulamentul de organizare i funcionare
- Regulamentul de ordine interioar
- Metodologii
- Ordine ale ministrului
- Fia postului
RECOMANDARE:
- cnd se stabilete fia postului, managerul colar ar trebui s realizeze un inventar al
atribuiilor, analiznd legislaia (general i specific) existent
Componentele aferente analizei postului
Analiza postului
Procedura folosit pentru obinerea informaiilor aferente
postului
Descrierea postului
Informaii care se refer la
Numele postului
ndatoriri
Echipamente
Materiale
Supraveghere
Condiii de munc
Riscuri
Relaia cu alte posturi
Specificaiile postului (cerinele postului)

Informaii referitoare la caracteristicile personale
necesare ndeplinirii sarcinilor aferente postului
Educaie
Experien
Viziune
Abiliti fizice
Abiliti de comunicare
Capacitatea de a lucra cu alte persoane
(Gheorghe Militaru, Comportament organizaional, Editura Economic,2005)

24
III. CONTROLUL I EVALUAREA

III.1. CONTROLUL
- funcie a conducerii prin care se verific dac obiectivele stabilite sunt atinse i n ce
msur
ROLUL controlului:
- se constat dac activitatea se desfoar n conformitate cu reglementrile n vigoare
- se constat dac rezultatele finale sunt la nivelul standardelor stabilite
FUNCIILE CONTROLULUI
1. Funcia de supraveghere a funcionrii sistemului, diferitelor subsisteme sau procesului de
nvmnt
2. Funcia de conexiune invers
- ofer informai privind modul de receptare a ordinelor i dispoziiilor transmise
subordonailor, de aplicare a diverselor decizii
3. Funcia de prevenire a apariiei unor abateri poteniale de la atingerea obiectivelor stabilite
4. Funcia de corectare i perfecionare a activitii n domeniul care constituie obiectul
controlului
CONTROLUL EFICIENT
CERINE:
claritatea obiectivelor
competena celui care efectueaz controlul
exigena principial
nsoirea controlului de ndrumare
adoptarea unor msuri de soluionare a dificultilor constatate i urmrirea aplicrii lor
inerea unei evidene clare a constatrilor fcute, a ndrumrilor i recomandrilor
formulate, a termenelor stabilite pentru remediere
revenirea, pentru a constata dac s-au nregistrat progrese
TIPURI DE CONTROL
1. Controlul frontal (sau general)
- se verific, analizeaz i apreciaz toate domeniile i compartimentele dintr-o instituie
de nvmnt
- se efectueaz, de regul, de ctre ealoanele superioare la intervale stabilite prin planul
de control
- are drept SCOP evaluarea global i optimizarea activitii de ansamblu a instituiei
- se poate realiza i la iniiativa conducerii instituiei de nvmnt, cu scop de
autoevaluare, situaie n care se apeleaz la experi externi
25
2. Controlul tematic
- se verific numai una sau cteva laturi ale activitii
- se realizeaz de ctre manageri de la diverse niveluri, n funcie de domeniul, sfera de
competen i responsabilitatea fiecruia
3. Controlul curent (operativ)
- este efectuat zilnic de ctre fiecare manager n domeniul de care rspunde
- urmrete asigurarea desfurrii unei activiti normale i a unui climat de munc
adecvat
III.1. EVALUAREA
CE SE EVALUEAZ?
Evaluarea rezultatelor obinute de elevi
Evaluarea personalului didactic, didactic auxiliar i administrativ
Evaluarea curriculum-ului
Evaluarea logisticii didactice
Evaluarea managementului
Evaluarea organizaiei n ansamblu
SCHIMBAREA N ORGANIZAIA DE TIP EDUCAIONAL
Interaciunea ORGANIZAIE MEDIU
CONDIII ECONOMICE INSTABILE
COMPETIIE
INTERVENIA GUVENAMENTAL
ORGANIZAIE
CARACTERUL LIMITAT AL
RESURSELOR
DEZVOLTAREA NOILOR TEHNOLOGII

26
Schimbarea n educaie
Variabilele
- Identitatea fenomenul
schimbat
- Durata
persistena schimbrilor
introduse
Strategiile
Modificri comportamentale
persuasiune/recompense/
sanciuni
- Rata
rapiditatea producerii
- Nivelul
locaia n sistem
Initierea
proiectarea, difuzarea/
diseminarea, planificarea
conducerii
Manipulri organizatorice
- Direcia
sensul evolutiv / involutiv
- Magnitudinea
profunzimea /
superficialitatea
Fazele
Schimbarea culturii
organizaionale
Implementarea
elaborarea standardelor (directive/
norme), distribuirea resurselor,
supervizarea implementrii
Introducerea inovaiilor
tehnologice
Crearea mediilor stimulative
(asociaii, agenii, fundaii)
Evaluarea
proiectarea/realizarea/testarea
instrumentelor, culegerea datelor,
formularea concluziilor/deciziilor.
SCHIMBAREA - FAZE
1. DEZGHEAREA
- reducerea forelor care conserv comportamentul actual,
- recunoaterea nevoii de mbuntire i de schimbare.
2. SCHIMBAREA
- dezvoltarea necesitilor, atitudinilor i comportamentelor noi,
- implementarea schimbrii.
3. RENGHEAREA
- stabilizarea situaiei obinute n urma schimbrii prin intervenia mecanismelor de sprijin:
politici,
norme.
27
DEZGHEARE
SCHIMBAREA
RENGHEAREA
1. Identificarea
problemei
2. Colectarea datelor
3. Diagnoza
4. Planificarea
aciunilor
5. Implementare
6. Follow-up i
stabilizare Evaluare
7. Concluzii /
nvminte
REZISTENA LA SCHIMBARE
La nivel individual
-percepia selectiv
-obinuina
-reducerea libertii
-conservatorism
-teama de necunoscut
La nivel organizaional
-meninerea unei aparente stabilitii,

-necesitatea investiiei n resurse,
-contracte n derulare,
-scderea nivelului de influen i de putere.

28
D. DESCENTRALIZAREA SISTEMULUI MANAGERIAL DIN NVMNT

Descentralizarea sistemului educaional este o opiune de politic educaional
necesar din perspectiva democratizrii vieii interne i a eficientizrii administraiei serviciilor
publice.
Experiena ultimilor ani a demonstrat faptul c deciziile luate la nivel central nu au cum
s ia n considerare toate situaiile i, mai ales, toate nevoile i interesele concrete ale
diverselor instituii i persoane. O societate democratic presupune apropierea procesului
decizional de locul de aplicare, cetenii avnd posibilitatea s participe la luarea deciziilor care
i afectez n mod direct sau indirect.
n esen descentralizarea nvmntului preuniversitar reprezint transferul de
autoritate, responsabilitate i resurse n privina lurii deciziilor i a managementului general i
financiar ctre unitile de nvmnt i comunitatea local. Se creaz astfel cadrul unei
colaborri eficiente ntre coal i comunitate.
Teoriile moderne privind conducerea nvmntului pledeaz pentru adoptarea
msurilor de descentralizare i a strategiilor participative. Numeroase ri, confruntate cu
impasul educativ au fcut apel la aceste strategii. Proiectele reformatoare au iniiat aplicarea
unor modele de descentralizare diversificate i nuanate n funcie de situaia social i
educaional specific.
Analiza prevederilor legale i a msurilor adoptate n cadrul procesului de reform ne
indic faptul c, cel puin formal, descentralizarea este soluia aleas.
Descentralizarea n educaie presupune
redistribuirea responsabilitilor, a autoritii decizionale i a rspunderii publice
pentru funcii educaionale specifice, de la nivel central ctre nivelul local;
participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanilor societii civile, la procesul
de luare a deciziilor (prini, ONG, mediul de afaceri, asociaii profesionale, parteneri sociali
etc.);
transferul competenelor decizionale de la nivelurile centrale ctre cele locale i/sau
organizaionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educaie.
Descentralizarea nu este un scop n sine. Este o opiune de politic educaional
care se nscrie n strategia naional de descentralizare, o politic intersectorial ce vizeaz i
celelalte componente ale socialului (politice, economice, culturale, administrative).
In domeniul managerial, descentralizarea deciziei implic dezvoltarea sistemului de
monitorizare, control i evaluare, deopotriv din partea comunitii locale, dar i a instituiilor
i organismelor guvernamentale de specialitate.
Se trece astfel de la modelul colii, consumatoare de resurse de la nivel naional, la
coala reprezentativ pentru comunitate, n care, aceasta din urm, investete resurse locale
dar are i responsabiliti de control i evaluare.
Descentralizarea confer colii rolul de principal factor de decizie, asigurnd
participarea i consultarea tuturor actorilor sociali interesai din perspectica dezvoltrii durabile a
comunitii n care funcioneaz, pe de o parte, iar pe de alt parte din perspectiva globalizrii
educaiei
Nici una din cele dou tipuri de politic (centralizare / descentralizare) nu
reprezint valori n sine. Centralizarea i descentralizarea sunt mijloace de eficientizare a
29
activitii manageriale bazate pe o concepie social general de tip filosofic, politic, cultural,
economic.
Stabilirea unui optim al descentralizrii, ntr-un context naional particular, presupune
adoptarea unei atitudini echilibrate n raport cu unele coordonate eseniale cum ar fi: raportul
tradiie-inovaie, trecut-viitor, stabilitate-schimbare, naional-global.
coala romneasc, care a practicat ani de zile modelul managerial centralizat, cu
evidente rdcini n cultura i mentalitatea noastr, nu se poate schimba peste noapte. Tocmai
de aceea nvmntul romnesc trebuie s menin un echilibru ntre sistemul managerial
centralizat i msurile de descentralizare. Introducerea treptat a msurilor de descentralizare
vizeaz asigurarea echilibrului funcional al sistemului. Procesul de descentralizare este de
lung durat i vizeaz modificarea i nlocuirea practicilor anterioare.
Obiectivele descentralizrii:
Descentralizarea este un mijloc prin care pot fi atinse obiective de natur:
1) politic - democratizarea sistemului de invmnt, creterea participrii la deciziile privind
educaia diverilor actori sociali;
2) economico-financiar alocarea mai eficient a resurselor, creterea eficienei economice,
atragerea de noi resurse materiale i financiare;
3) pedagogic creterea calitii nvmntului prin promovarea inovaiei n nvmnt,
motivarea prin participare a tuturor factorilor cuprini n procesul instructiv-educativ;
4) organizatorico-administrativ creterea eficacitii conducerii i a administrrii
nvmntului etc.
n Strategia Naional privind Descentralizarea Sistemului de nvmnt Preuniversitar
pentru perioada 2007 2010 sunt menionate urmtoarele obiective:
- Eficientizarea activitii i creterea performanelor instituiilor educaionale;
- Democratizarea sistemului educaional;
- Asigurarea transparenei;
- Asigurarea accesului i a echitii n educaie;
- Creterea relevanei ofertei de servicii educaionale pentru toate categoriile de copii i
elevi;
- Stimularea inovaiei, a responsabilitii profesionale i a rspunderii publice la nivelul
cadrelor didactice, al managerilor colari i al elevilor, prin transferul la nivel de coal a
puterii de decizie cu privire la execuia bugetar i politicile de personal, dar i prin
creterea ponderii curriculumului la decizia colii.
Principiile procesului de descentralizare
a) Rspunderea public. Toate instituiile i organizaiile care particip la realizarea
serviciilor educaionale, indiferent de statutul lor juridic, vor fi rspunztoare, n mod public,
pentru calitatea serviciilor educaionale oferite, n raport cu funciile i responsabilitile care le
revin;
b) Autonomia instituional. Descentralizarea va urmri dezvoltarea autonomiei
instituionale a colii, a capacitii acesteia de a lua responsabil decizii pertinente;
c) Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaie pentru a conferi
consisten deciziei i pentru a responsabiliza actorii la nivel local;
30
d) Transparena actului decizional, bazat att pe accesul cetenilor la informaia

public, ct i pe participarea acestora la luarea deciziei;
e) Valorizarea resursei umane. Resursa uman i, n special, profesia didactic trebuie
s fie recunoscut ca factor esenial al dezvoltrii comunitare, fapt pentru care se va acorda o
atenie deosebit formrii iniiale i continue, precum i dezvoltrii profesionale a cadrelor
didactice. Managementul educaional la nivelul instituiei colare trebuie profesionalizat
progresiv pentru a putea prelua i exercita eficient funciile care i revin;
f) Subsidiaritatea, care presupune complementaritate n transferul i asumarea
responsabilitii decizionale la nivel local, pentru a apropia decizia de cei care sunt direct
influenai / interesai de aceasta. Conform acestui principiu la un nivel de decizie se iau numai
acele decizii care nu pot fi luate la nivelele inferioare lui;
g) Diversitatea cultural i etnic. La nivelul instituiilor de educaie, va fi stimulat
exprimarea elementelor identitare ale diverselor grupuri socio-culturale care fac parte din
comunitatea respectiv;
h) Abordarea etic a serviciului educaional, prin adoptarea i aplicarea codurilor
deontologice pentru personalul didactic, precum i pentru cel din sistemele de control,
asigurarea calitii i management.
Domenii ale descentralizrii

Domeniul legislativ
Sincronizarea descentralizrii nvmntului cu celelalte procese similare n plan politic,
economic, administrativ
Revizuirea i reelaborarea structurilor de decizie n domeniul educaiei
Domeniul financiar
Domeniul informaional
Domeniul formrii managerilor colari
DESCENTRALIZAREA ANS SAU RISC?

Avantaje ale descentralizrii:
1) nvmntul devine mai democratic prin creterea participrii la deciziile privind educaia a
mai multor factori;
2) Responsabilizarea diverilor actori ai educaiei asigur colilor un puternic suport comunitar,
transformarea colilor ntr-un liant comunitar i sporirea relevanei sociale a educaiei;
3) Ameliorarea eficienei utilizrii resurselor n cadrul sistemului de nvmnt i a eficienei
economice a colii;
4) mbuntirea managementului sistemului de nvmnt prin:
-degrevarea nivelului central de o serie de sarcini rutiniere (i permite concentrarea spre
strategiile generale n domeniul educaiei);
-creterea mobilitii, flexibilitii i capacitii de a se adapta la schimbare;
-planificarea participativ ce implic aportul efectiv al tuturor agenilor educaionali la procesul
decizional sporete gradul de motivare al acestora etc.
5) Creterea calitii nvmntului prin individualizarea formrii i prin stimularea creativitii
i capacitii de autodezvoltare a agenilor educaionali;
6) Flexibilitatea la schimbare asigurat prin proiectarea i aplicarea msurilor de dezvoltare
emise i gestionate de la (i la) baza sistemului de nvmnt;
31
7) D posibilitatea de mbinare a iniiativelor centrale, regionale, locale. Fiecare dintre aceste

nivele poate dezvolta obiectivele specifice n cadrul unei strategii coerente;
8) Rspunde simultan i corelat exigenelor globale, particulare, individuale. Astfel coala
poate deveni un pivot al societii civile, un liant comunitar, un temei al consensului n cadrul
societii pluraliste;
9) Creterea rolului principalilor clieni ai colii, elevi i prini, n luarea deciziilor ce privesc
educaia;
10) Refacerea cooperrii pe orizontal ntre colile aflate ntr-o anumit zon geografic, etc.
Autonomia, participarea, iniiativa, motivarea, pluralismul sunt pe scurt cele mai
importante avantaje oferite de descentralizare, n stare de potenialitate, ce pot fi activate printro strategie managerial coerent.
Riscurile descentralizrii pot fi identificate n:
1) Multiplicarea centrelor de decizie, birocratizarea structurilor descentralizate i dublarea
inutil i (costisitoare) a structurilor centralizate ce reuesc s se conserve;
2) Neconcordana deciziilor, proliferarea contradiciilor i incoerenei n cadrul sistemului de
nvmnt;
3) Incompatibiliti ntre resursele existente i msurile propuse pentru descentralizare;
4) Meninerea mentalitilor, a tiparelor de gndire, a atitudinilor i comportamentelor de ctre
persoanele pstrate n centrele decizionale;
5) Accentuarea decalajelor ntre regiuni, ntre zonele centrale i zonele periferice;
6) n condiiile unor opiuni incorecte, descentralizarea poate produce decalaje ntre strategiile
generale i obiectivele particulare;
7) Sub pretextul descentralizrii nivelul central poate preda nivelului inferior sarcini pe care nu
vrea sau nu poate s le rezolve;
8) Pot aprea contradicii ntre nivele, incoeren ntre strategii, tensiuni, dificulti n evaluare,
situaii de promovare a intereselor particulare, subiectivism;
9) Meninerea centrelor ajut la contracararea tendinelor de autonomie i federalizare
sistemelor de nvmnt (cazul minoritilor naionale);
10) Exist riscul abandonrii unor domenii funcionale precum: cercetarea, dezvoltarea i
perfecionarea cadrelor didactice etc.;
11) Apariia fenomenului de recentralizare ca fenomen pervers al descentalizrii. Managerii
colari, insuficient formai i motivai pentru a adpta deciziile care le revin ntr-un sistem
descentralizat vor avea tendina de a face apel la structurile superioare pentru a rezolva o
problem local.
Decizia presupune i asumarea responsabilitii i rspunderii pentru deciziile luate.
Tendina de recentralizare poate fi privit i ca o fug de responsabilitate din partea celor care
au atribuii n domeniul deciziei. Totoi, nu putem generaliza. Sunt comuniti locale care nu pot
susine unele servicii sociale fr ajutor i, de aceea, se impune o regndire a modului n care
vor fi alocate resursele descentralizate ctre susinerea unor nevoi locale.
Adoptarea unui management contextual, i situaional, pstrarea unui echilibru ntre
msurile de descentralizare i centralizare, pregtirea adecvat i responsabilizarea
managerilor colari sunt msuri ce reduc riscurile descentralizrii.
Impactul procesului de descentralizare:
Impactul estimat al procesului de descentralizare vizeaz aspecte importante:
32
a) la nivelul colii:
- democratizarea vieii colii;
- inovaie i diversificare a ofertei colare;
- asumarea responsabil a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ i a
condiiilor de realizare a acestuia;
b) la nivelul consiliului local:
- implicarea real i efectiv n funcionarea i dezvoltarea serviciului educaional;
- asumarea de ctre autoritile locale a responsabilitii privind furnizarea de servicii
educaionale;
- dezvoltarea comunitii prin transformarea colii n centru de informare i dezvoltare pentru
comunitate;
c) la nivelul societii:
- corelarea mai bun dintre oferta i cererea pe piaa muncii;
- integrarea social prin difereniere a absolvenilor, n funcie de competene i opiuni;
- promovarea valorilor autentice i a tradiiilor specifice.
BLOCAJE ALE DESCENTRALIZRII
1) Lipsa capacitii instituionale;
2) Lipsa de pregtire a celor implicai, bariere culturale individuale, de grup i comunitate;
3) Inadecvarea politicilor i strategiilor la situaiile i la nevoile reale.
4) Persistena mentalitilor centraliste i paternaliste manifestate prin dorina de a-i conserva
fora decizional i reticena nivelelor administrative locale n a-i asuma rspunderea;
5) Absena unor prevederi constituionale i legislative adecvate;
6) Tradiia nvmntului romnesc. Istoria ne arat c orientarea sistemului de nvmnt
este una centralist de-a lungul timpului. nvmntul romnesc pn la sfritul celui de-al
doilea rzboi mondial (1948) s-a caracterizat printr-un centralism moderat, comunitile locale
se implicau mai ales n nvmntul primar i gimnazial. Dup 1948 s-a produs o anihilare a
centrelor de decizie autonome i concentrarea competenelor decizionale la nivelul
organismelor centrale (minister);
7) Implicarea n procesul decizional din sectorul educaiei a factorilor comunitii locale slab
reprezentat. Structurile societii civile sunt nc fragile, nu exist solidaritate ntre membrii
comunitilor, contientizarea unor interese comune;
8) Reglementarea strict a activitilor din cadrul colii;
9) Resursele de putere la nivel local sunt insuficient dezvoltate;
10) Exist posibilitatea abandonrii colilor incapabile s-i proiecteze i gestioneze autonomia
i propria dezvoltare. coala trebuie pregtit pentru autonomie prin: acordarea unui anumit
nivel de independen financiar, creterea competenelor manageriale, responsabilizarea
colilor pentru rezultatele obinute etc.;
11) Lipsa interesului oamenilor pentru progresul instituiei pe care o reprezint;
12) Insuficienta pregtire i explicare a msurilor de descentralizare astfel nct s fie nelese i
puse n practic de principalii ageni educaionali (blocaj informaional i cognitiv);
13) Importana strategic pe care opinia public i factorii de decizie politic o acord
descentralizrii;
14) Blocajul financiar, lipsa acut de resurse duce la amnarea sau aplicarea nedecvat a
msurilor de descentralizare, incoerena aplicrii lor etc.
33
E. MANAGEMENTUL INFORMAIEI
SISTEMUL INFORMAIONAL ansamblul de date, informaii, circuite de transmitere i
proceduri de culegere, prelucrare i pstrare a informaiilor
SCOPUL sistemului informaional:
- a obine, seleciona, prelucra, utiliza i transmite acele informaii cu ajutorul crora se poate
exercita, n condiii oprime, activitatea de conducere ntr-o organizaie, n vederea atingerii
obiectivelor acesteia.
CIRCUITUL INFORMAIONAL traseul pe care circul informaiile ntr-o organizaie.
FLUXUL INFORMAIONAL cantitatea de informaii care circul, la un moment dat, ntre
emitor i receptor.
REEAUA INFORMAIONAL ansamblul elementelor unui sistem ntre care exist schimburi
de informaii i legturile dintre aceste elemente
Dup sursa de provenien, informaiile sunt:
- externe comanda social, actele normative care reglementeaz activitatea n
nvmnt i n domenii care privesc i nvmntul, cercetarea psihopedagogic,
piaa muncii, evoluia nvmntului n alte ri etc.
- interne procesul de nvmnt n ansamblu i diferitele lui subsisteme
Informaia intern poate fi:
descendent
- are caracter de informare i/sau decizie
ascendent
- feed-back i raportare asupra modului de ndeplinire a deciziilor ealoanelor superioare
orizontal
- schimb de informaii ntre compartimente aflate pe aceeai treapt ierarhic
TABLOUL DE BORD
- ansamblu de date i informaii semnificative care-i ofer managerului, n orice moment,
o imagine clar asupra organizaiei i/sau a unui element al acesteia
Nr.
Crt.
1
2
...
n
DOMENIUL
(PROBLEMA)
INFORMAII SEMNIFICATIVE
PENTRU CONDUCEREA CURENT

INFORMAII DE
ALERT
34
Tabloul de bord - dimensiuni

MANAGEMENT
CURRICULUM
RESURSE UMANE
RESURSE MATERIALE I FINACIARE
EDUCATIV
RELAII CU COMUNITATEA
F. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Resursa uman este mai bine neleas i exercit un rol major n funcionalitatea i
evoluia organizaional, n special atunci cnd managerii contientizeaz rolul pe care ea l are
n organizaia colar, nu numai la nivel formal ci i informal i, n consecin, sunt dispui s
afecteze o parte apreciabil din timpul lor pentru comunicarea i pregtirea salariailor n ceea
ce privete filosofia managerial i setul de valori de baz ale organizaiei.
Prin planificarea resurselor umane nelegem ansamblul de procese prin care se
stabilete, din punct de vedere cantitativ i calitativ, necesarul de personal pentru
realizarea obiectivelor organizaiei.
Determinarea necesarului de personal va avea n vedere urmtoarele elemente :
strategia organizaiei
personalul existent
cererea de for de munc
tehnologia actual sau viitoare din organizaie
oferta de for de munc
Recrutarea personalului
Recrutarea este activitatea ce urmeaz imediat planificrii necesarului de resurse umane.
Recrutarea i selecia sunt activitile prin care organizaia intr n contact direct cu mediul su
de afaceri, n dorina de a-i satisface cerinele pentru anumite categorii de personal.
Recrutarea reprezint ansamblul de procese prin care se caut i se atrage un
public int din cadrul cruia s poat fi selectat i angajat personalul ce ntrunete
calitile i potenialul necesar realizrii obiectivelor organizaiei.
Procesul de recrutare este important pentru managementul resurselor umane, deoarece,
n funcie de succesul acestei activiti, se poate alege personalul care s posede
caracteristicile solicitate de etapa n care se afl organizaia i de perspectivele sale.
O recrutare necorespunztoare se poate materializa n urmtoarele situaii :
numr insuficient de candidai
numr mare de candidai, dar necorespunztor din punct de vedere calitativ
candidai cu ateptri necorespunztoare fa de posturile oferite
Selecia personalului
Selecia personalului reprezint etapa prin care una sau mai multe persoane sunt alese
pentru ocuparea unui post vacant, n considerarea faptului c ele prezint calitile
(caracteristicile) necesare pentru satisfacerea cerinelor postului i ale organizaiei.
35
Selecia este ultima parte a procesului prin care o persoan din exteriorul organizaiei este
acceptat s devin membru al acesteia. Succesul procesului de selecie este deosebit de
important, avnd n vedere cel puin patru aspecte :
nevoile organizaiei, deoarece organizaia a demarat procedurile de identificare a

unor candidai viabili ca urmare a existenei unor zone neacoperite n cadrul su
resursele consumate (timp, bani etc.) pe parcursul desfurrii campaniei de
recrutare, selecie, angajare i integrare a salariatului
apariia unui nou membru n organizaie ce poate influena pozitiv sau negativ
climatul de munc la locul n care i va desfura activitatea
necesitatea organizaiei de a-i amortiza investiiile realizate cu recrutarea i
selecia personalului respectiv
Succesul selectrii depinde n mare msur de paii anteriori, respectiv de :
identificarea exact a profesiilor deficitare i a locurilor disponibile

realizarea unei analize i descrieri a posturilor foarte exacte
comunicarea bun pe piaa forei de munc a locurilor disponibile
atragerea de personal corespunztor ca numr i calitate prin procesul de
recrutare
Tehnicile utilizate n selectarea personalului cuprind, n principal, urmtoarele :
Formularul de aplicare
CV-ul
Scrisoarea de motivare
Referine
Interviu
Teste de munc
Teste psihologice
Teste grafologice
Teste medicale
Evaluarea personalului
Evaluarea personalului reprezint aprecierea performanelor obinute de un salariat
i a potenialului acestuia raportat la standardele i obiectivele organizaiei.
Un proces de evaluare normal va fi transparent, pe tot parcursul acestuia, ct i la
finalizare existnd o comunicare ridicat cu cei supui evalurii. Obiectivele evalurii se mpart
n trei mari categorii:
identificarea nivelului de performan al salariailor
identificarea potenialului prezentat de salariai
gradul de congruen ntre calitile, potenialul salariailor i nevoile, obiectivele
organizaiei
Performana personalului reprezint gradul n care acesta i-a realizat obiectivele ce-i
reveneau, n concordan cu competena i responsabilitatea aferent. Capacitatea salariailor
de a face performan este esenial pentru asigurarea unei evoluii viabile a unei organizaii.
36
Evaluarea performanelor se poate realiza n organizaii sub dou forme principale:

evaluare informal
evaluare formal
NCADRAREA SALARIAILOR
ncadrarea salariailor vizeaz procesul de atribuire a posturilor persoanelor ce au
fost selectate i care urmeaz s-i desfoare activitatea n conformitate cu prevederile
fiei postului i s beneficieze de motivaiile aferente.
Pentru ca ncadrarea s devin oficial, specialitii din cadrul departamentului de resurse
umane ntocmesc i completeaz o serie de documente, astfel nct noului salariat s-i fie
asigurate toate drepturile i obligaiile corespunztoare postului deinut.
Integrarea personalului
Procesul de integrare al noilor salariai este considerat o activitate important a
compartimentului de resurse umane, cu impact major asupra funcionalitii i
performanelor organizaiei.
Succesul procesului de integrare al noilor salariai, va nsemna o valorificare
corespunztoare a potenialului acestora, n condiiile alinierii lor la valorile, simbolurile i
comportamentele admise de organizaia respectiv.
n continuare, prezentm o serie de forme de integrare utilizate n integrarea salariailor1:
Stabilirea unui mentor acesta este o persoan cu vechime i experien n organizaie
i care are o responsabilitate moral pentru noii angajai ce i sunt ncredinai spre ghidare.
Mentorul are n vedere att rezultatele profesionale ale noilor salariai, ct i modul de integrare
la locul de munc i de ncadrare n normele grupului.
Desfurarea unor activiti comune Salariaii ce au fost recent angajai particip la
cursuri speciale de pregtire organizate de organizaie i n care le sunt prezentate aspecte
profesionale, dar i elemente legate de cultura organizaional, de tradiia, de valorile i
simbolurile organizaiei.
Participarea la tabere de pregtire Acestea sunt activiti ce se desfoar, de regul,
n zone izolate, de munte, i unde noii salariai stau pe o perioad de 1- 2 sptmni. n
aceast perioad ei se gospodresc singuri, i mpart sarcinile i ajung s se cunoasc foarte
bine.
Alte modaliti sunt reprezentate de: manualul angajatului, rotaia pe posturi etc.
MANAGEMENTUL CARIEREI
Managementul carierei reprezint procesul prin care se fundamenteaz, elaboraz
i se implementeaz strategiile necesare realizrii obiectivelor profesionale i personale
ale salariailor, n conformitate cu obiectivele organizaiei.
Etapele pe care un salariat le poate parcurge ntr-o organizaie se gsesc cuprinse ntr-un
document organizatoric intitulat Planul de Carier. Planul de carier i ofer o probabilitate mai
mare de succes salariatului n realizarea obiectivelor personale, dect n cazul acesta nu ar
exista. Prin utilizarea acestui instrument, o persoan i poate evalua n permanen progresul
nregistrat n viaa profesional, cunotinele i abilitile pe care le deine raportate la
standardele solicitate de urmtoarele trepte profesionale.
1
Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2004

37
n acelai timp, planurile de carier asigur o utilizare mai bun a resurselor umane i
ofer posibilitatea organizaiei s dispun de personalul necesar, n conformitate cu nevoile
existente i de perspectiv.
n cadrul acestei activiti ntlnim urmtoarele sarcini2 :
identificarea necesitilor de personal pe termen lung, mediu i scurt ;
elaborarea unui plan al carierei pentru diferite profesii ;
stabilirea criteriilor pe baza crora se poate avansa n carier ;
elaborarea unui plan de aciune pentru sprijinirea personalului organizaiei ;
nregistrarea datelor cu privire la oportunitile profesionale ;
consilierea personalului pe toat durata carierei ;
evaluarea periodic a progreselor realizate de salariai.
COMUNICAREA N ORGANIZAIILE COLARE
1. De ce avem nevoie de comunicare ?
Succesul actului managerial este dependent de existena unei comunicri eficace,
procedurale cu toii cei interesati de organizaie.
2. Comunicarea eficace este o comunicare care conduce la aciunile i rezultatele dorite
crend un climat de ncredere reciproc.
Dintre deintorii de interese (stakeholderi) cu care managerul unitii trebuie s ntrein
o comunicare direct i continu cea mai important este relaia cu clientul: elevul.
Importana comunicrii: studiile arat c aproximativ 70% din erorile care apar n actul
managerial sunt rezultatul comunicrii defectuoase.
3. Coninutul procesului de comunicare.
Comunicarea este procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi utilizndu-se un
sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.
Sursa
Codificare
Canalul
Decodificare
Receptor
Perturbaii
Feedback
- Sursa - emitentul mesajului;

- Codificarea - simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul;
- Mesajul - ceea ce emitentul dorete s comunice;
- Canalul - mediul utilizat pentru a transmite mesajul;
- Decodificarea - interpretarea mesajului de ctre receptor;
- Receptor - destinatarul mesajului;
2
Nicolescu, O., Nstase, M., Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004
38
- Feedback informaia utilizat pentru a determina fidelitatea

recepionrii mesajului
- Perturbaii - orice element care distorsioneaz procesul comunicrii
transmiterii
4. Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta

managerul unei uniti de invmnt:
- subordonaii nu transmit informaiile n legtur cu apariia unei probleme n
sperana c aceasta se va rezolva de la sine;
- membrii echipei de lucru evit s comunice informaii care pot fi critice pentru
succesul organizaiei pentru a-i conserva puterea sau poziia pe care le dein;
- managerul nu utilizeaz suficient comunicarea bidirecional, nu solicit feedback
n legtur cu nelegerea i acceptarea de ctre executani a sarcinilor pe care le atribuie;
- persoanele implicate, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, comunic ineficace;
- managerul trebuie s contientizeze faptul c funciile sale de planificare, organizare,
antrenare, coordonare i control nu pot fi exercitate adecvat dect prin intermediul unei
comunicri eficace.
5. Comunicarea n cadrul organizaiei preuniversitare:
Exist trei tipuri de comunicare absolut necesare ntr-un proiect:
-comunicarea vertical n sus i n jos, bazat pe relaii ierarhice;
-comunicarea orizontal / lateral dintre angajaii de pe acelai nivel ierarhic;
-comunicarea diagonal / mixt, care include totodat i comunicarea cu tere pri,
cum ar fi contractorii, furnizorii sau consultanii.
6. Comunicarea informal
Relaiile informale ntre membrii echipei se bazeaz pe:
- prietenie;
- preocupri comune;
- statut social asemntor
i se datoreaz unor nevoi psihologice i sociale fireti.
Scopul acestor relaii: realizarea anumitor obiective personale i, mai rar, a unor
obiective organizaionale.
Managerul trebuie s cunoasc existena organizrii i comunicrii informale din cadrul
echipei.
7. Comunicarea scris
Comunicarea scris include documentaii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri,
scrisori, memo-uri, instruciuni, dispoziii, ordine de modificare etc.
Redactarea eficace a mesajului este condiionat de pregtirea adecvat a acestuia pe
baza selectrii, analizei i organizrii prealabile a ideilor care l compun.
Metode pentru structurarea mesajului:
- cronologic prezint evenimentele n ordinea producerii lor;
- narativ sub forma unei cltorii, a unei poveti;
- problem / soluie formuleaz nti problema i apoi rspunsul la acesta;
- cauz / efect explic mai nti cauzele i apoi arat efectele pe care acestea le
produc;
39
- pe teme mparte tema general n cteva sub-teme;

- jurnalistic folosete cteva sau toate ntrebrile Cine?, Ce?, Cum?, De ce?, Cnd?,
Unde?, Ct?
8. Comunicarea nonverbal
- Capacitatea de a recepiona i transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece
nu au ca suport cuvintele, ci expresia facial, gesturile, tonul vocii, posturile corpului etc.
constituie un element important n comunicarea eficace;
- Aspectele nonverbale ale comunicrii nu sunt controlate i calculate de ctre
emitent i de aceea ele constituie un indicator mai bun n legtur cu adevratele gnduri,
intenii ale unei persoane.
- Componenta nonverbal a comunicrii este critic n schimbarea de atitudini:
S-a constat c,
a. 7% din efecte s-au obinut datorit coninutului verbal al mesajului;
b. n timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) i
expresiei faciale;
c. 55% limbajului trupului.
9. Componentele comunicarii eficace
Contientizarea comunicrii nonverbale l poate ajuta pe manager n rezolvarea
conflictelor i facilitarea cooperrii ntre subordonai, prin identificarea tipurilor de relaii
interpersonale dintre acetia.
Voce - Fa 38%
Limbajul trupului 55%
Coninut verbal 7%
Creeaz mediul
93%
Creeaz mesajul
7%
ascult
credibilitate
congruen
onestitate
argumente
arat
respect
arat
interes
integritate
ETHOS
(Caracter)
PATHOS
(Emoie)
COMUNICARE EFICACE

LOGOS
(Logic)
40
10 . Comunicarea verbal
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente
interpersonale utilizate ntr-o situaie dat. Se pot ntlni ase stiluri de comunicare: directiv,
egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon i de evitare.
Stilul de
comunicare
Caracteristici
- comunicarea este unidirecional

- managerii insist ca ideile lor s aib prioritate
DIRECTIV
- managerii i conving pe ceilali s acioneze aa cum doresc ei
- managerii i folosesc puterea i autoritatea pentru a se face ascultai.
- comunicarea e bidirecional
- managerii stimuleaz generarea de idei de ctre ceilali
EGALITARIST
- comunicarea este deschis i fluid
- comunicarea este prietenoas i cald, bazat pe nelegere reciproc
- comunicarea este orientat ctre sistematizarea mediului
- managerii i influeneaz pe ceilali prin citarea procedurilor, regulilor,
STRUCTURATIV
standardelor;
- comunicarea este orientat spre clarificarea sau structurarea problemelor
- managerii se exprim scurt i la obiect
DINAMIC
- managerii sunt sinceri i direci
- coninutul comunicrii este pragmatic i orientat spre aciune
- managerii se supun dorinelor celorlali
- managerii se arat de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilali
DE ABANDON
- managerii sunt receptivi la ideile i contribuiile altor persoane
- managerii cedeaz responsabilitatea altor persoane, asumndu-i doar
un rol suportiv
- managerii evit procesul de comunicare
- nu se dorete exercitarea vreunei influene
DE EVITARE
- deciziile sunt luate n general independent, nu interactiv
- managerii evit subiectul aflat n discuie vorbind despre altceva sau
atacndu-i verbal interlocutorul
11.Tergiversarea secretul celor mai multe eecuri
De ce amnm ?
- Nu ne este foarte clar ce avem de fcut
- Nu vedem finalitatea activitii
- Ne este fric de eec
- Activitatea este neplcut
- Avem tendina de a ne lua angajamente peste puterile noastre
- Ne place s alergm in sprinturi
12. Sedinele
edinele reprezint o modalitate esenial de asigurare a eficacitii comunicrii
ntre oamenii i grupurile legate prin activiti, scopuri sau obiective comune. n acelai timp,
41
edinele pot ndeplini i rolul de coordonare, n situaia n care sunt orientate, bine pregtite i
desfurate potrivit.
A. Planificarea sedintei:
- care este scopul edinei? Ce rezultate trebuie s obin?
- ce s-ar ntampla dac edina nu ar avea loc?
- care ar trebui s fie agenda? Care sunt subiectele, ordinea i timpul alocat?
- cine va vorbi?
- cine prezideaz edina, cine este secretarul care ntocmete minuta?
- care trebuie s fie nivelul de pregtire al participanilor?
B. Informarea prealabil n legatur cu:
- data, timpul i durata edinei;
- agenda;
- participanii;
- numele preedintelui (moderatorului), secretarului, vorbitorilor
- nivelul de pregtire necesar
- materiale scrise
C. Pregtirea presupune :
- existenta unor copii ale materialelor ce vor fi nmnate participanilor
- verificarea slii i a echipamentului tehnic
- revizuirea minutei / planului edinei anterioare
- realizarea unei verificri preliminare a disponibilitii participanilor i trimiterea unui
reminder
D. Derularea edinei: aspecte procedurale:
- deschiderea edinei;
- scuze din partea celor care nu au putut participa;
- aspecte care reies din minuta edinei anterioare;
- documente, comunicare;
- propuneri;
- rezolvri ale activitilor viitoare;
- diverse, data urmtoarei ntlniri si ncheierea.
E. Pentru ca edina s reprezinte baza urmtoarelor aciuni i edine sunt necesare:
- scrierea rezultatelor fiecrui punct de pe ordinea de zi;
- notarea ideilor, opiniilor i a rezoluiilor, sprijinului acordat rezoluiei respective
- notarea activitilor urmtoare cine ce va face, pn cnd etc.
- redactarea nregistrrii minutei ct mai repede dup ncheierea edinei
- nainte de finalizarea i distribuirea minutei, cel puin un participant trebuie s o citeasc
- distribuirea minutei tuturor celor care au participat, altor pri interesate, precum i
celor crora le-au fost atribuite sarcini n lips.
F. In pregtirea i derularea edinelor trebuie anticipate i evitate anumite erori i
omisiuni precum:
- prelungirea edinelor;
- lipsa deciziilor;
- abandonarea rezoluiilor;
- puini participani iau cuvantul;
- participanii nu nteleg pentru ce se ine edina;
- participanii nu sunt siguri de motivul pentru care au fost convocai
42
G. MANAGEMENTUL TIMPULUI
APLICAIE
Realizai un "inventar" al modului n care folosii timpul, notnd toate activitile pe care le
ntreprindei pe parcursul unei zile / sptmni obinuite, precum i timpul dedicat fiecreia.
Grupai, apoi, activitile respective pe categorii.
ACTIVITATEA
TIMPUL
ALOCAT
TIMPUL
FOLOSIT
CAUZE ALE NECONCORDANEI DINTRE

TIMPUL ALOCAT I CEL FOLOSIT
EFECTIV
Rspundei la urmtoarele ntrebri:

- n ce domeniu vi se pare c ai alocat mai puin timp dect v-ai planificat?
- n ce domeniu vi se pare c ai alocat mai mult timp dect cel planificat?
- Cum comentai aceste neconcordane?
- Ce soluii ntrevedei?
Categorii de timp:
timp fixat strict - fr posibiliti de alegere, n care sunt derulate, de regul, activitile
principale prevzute n fia postului i care nu pot fi mutate;
timp la dispoziie n situaiile n care exist posibilitatea de a alege cnd, cum i unde
angajatul realizeaz activitatea respectiv.

43
Categorii de activiti
URGENT
IMPORTANT
Nu e urgent
Crize
Probleme presante
Proiecte cu termen fix
Planificare
Prevenire
Cultivarea relaiilor
Recunoaterea noilor oportuniti
I
III
neimportant
II
IV
ntreruperi, apeluri
Munc de rutin
Coresponden, rapoarte, ntlniri Coresponden
Activiti mrunte
Conversaie la telefon
Timp irosit
Activiti plcute
PROBLEME CARE FUR TIMPUL

(dup Ted Johns Organizarea perfect a timpului)
1. Prea mult de citit
2. Informarea inadecvat
3. Prea multe crize
4. Slaba delegare
5. Prea multe telefoane
6. Prea multe ntreruperi fa n fa
7. edinele
8. Amnarea
9. Organizarea defectuoas
10. Obiectivele neclare
11. Dezorganizarea personal
12. Legturile sociale
APLICAIE:
Gsii 2-3 remedii pentru fiecare dintre cele 12 situaii.
Reguli de aur pentru utilizarea timpului
1. Fixai-v un program zilnic riguros.
2. Rezolvai problemele dificile care necesit o concentrare maxim la orele cnd suntei n
form maxim i lsai lucrurile minore pentru celelalte pri ale zilei.
3. Fixai-v termene pentru toate sarcinile.
4. Nu amnai unele sarcini importante numai pentru ca v sunt neplcute.
44
5. Lsai tot ce este neimportant. Multe aa-zise probleme au tendina de a se rezolva de

la sine.
6. Analizai cauzele ntreruperilor i ncercai s le eliminai.
7. Fixai-v anumite ore la care s nu putei fi deranjat i informai-v colaboratorii despre
acest lucru. Informai-i care sunt orele la care suntei la dispoziia lor.
8. ndeplinii sarcinile una cte una pentru a v putea concentra la realizarea lor.
9. Fii concii la telefon. Facei-v n prealabil o list cu problemele pe care dorii s le
discutai i n cursul convorbirii telefonice i nu divagai.
10. Strngei-v ideile ntr-un singur loc. n momentul n care v vine o idee notai-o ntr-o
agend, altfel s-ar putea s o uitai. Din cnd n cnd, consultai-v agenda i reinei
ideile bune.
11. Cnd abordai o problem, ncercai s o i finalizai. Abordarea cu ntreruperi va
necesita timp mai ndelungat de rezolvare, vei pierde din coeren i nelegere.
12. La edine, stabilii durate fixe pentru lurile de cuvnt i evitai ntreruperile. Cnd exist
ntreruperi frecvente, cnd toi participanii ncearc simultan s participe la discuii,
edina se prelungete.
13. Fii selectiv. nvai s spunei NU. ntrebai-v la fiecare nou sarcin dac suntei
persoana potrivit pentru a o ndeplini.
14. Facei-v o regul din a verifica periodic cum ai folosit timpul i ncercai s gsii ci de
mbuntire a programului .
15. Evitai s v luai de lucru acas. Este mai bine s rmnei mai mult timp la serviciu, iar
n timpul petrecut acas s fii detaat de problemele organizaiei.
Organizarea documentelor
Categorii
documentele importante i pe care le folosii frecvent (zilnic sau aproape zilnic);
documentele care cuprind problemele urgente de rezolvat pe termen scurt;
documentele - importante sau mai puin importante - pe care le utilizai mai rar de o dat
pe sptmn;
documentele neimportante i neurgente.
H. MANAGEMENTUL STRESULUI
n dicionarul de psihologie, P. P. Neveanu prezint termenul stres n dou accepiuni:
a. situaie, stimul, ce pune organismul ntr-o stare de tensiune;
b. b. nsi starea de tensiune deosebit a organismului prin care acesta i mobilizeaz
toate resursele sale de aprare pentru a face fa unei agresiuni fizice sau psihice.(P. P.
Neveanu, 1978, pag.685).
Aceeai situaie poate produce unei persoane
- stres negativ (distres)
- stres pozitiv (eustres).
45
Agenii stresori se clasific dup criterii variate:

durata de aciune (stres acut sau cronic);
continuitatea i numrul interveniilor stresante exist stresori cu aciune continu sau
discontinu, unici sau repetai;
factorii declanatori ageni fizici i psihologici sau mentali i sociali;
dihotomia distres (cu efecte nocive) i eustres (cu efecte favorabile);
stres prin substimulare i suprastimulare.
(dup P. Derevenco, I. Anghel, A. Bban, 1992, pag.93)
Stresul nu apare doar n condiii de suprasolicitare psihic, ci i n condiii de substimulare i
subsolicitare (nesatisfacerea nevoilor de organizare, a posibilitilor de exprimare, izolarea
social, comunicarea i cooperarea redus, deprivarea informaional i cultural, produc
efecte comparabile cu cele ale stresului psihic prin suprasolicitare).
STRESUL PROFESIEI DIDACTICE
profesorii din ntreaga lume se confrunt cu un nivel ridicat de stres ocupaional nentrerupt.
Nivelul ridicat de stres asociat activitilor didactice influeneaz n mod serios activitatea
profesorilor, a instituiilor colare i a ntregului sistem de nvmnt.
Prin stresul profesiei didactice nelegem
trirea de ctre profesor a unei emoii neplcute, negative - precum furia, teama, tensiunea,
frustrarea sau deprimarea - rezultat dintr-un aspect al muncii sale didactice (Kyriacou, 2001)
-
stresorul (engl. stressor) eveniment sau serie de evenimente care se produc n

mediul de lucru
tensiunea (engl. strain) efectele psihologice ale stresorului asupra persoanei
interpretarea (engl. appraisal) judeci referitoare la gradul de ameninare pe care l
are un stresor; presupune evaluarea resurselor disponibile pentru a putea face fa
stresorului
Modul n care o persoan interpreteaz un eveniment poate determina ct de stresant

este acesta.
Consecinele stresului ocupaional excesiv includ o mulime de probleme de sntate. De
asemenea, stresul poate provoca probleme psihologice ca depresia i sindromul de
suprasolicitare profesional (engl. burnout = ars complet)
Burnout este o stare de extenuare fizic i psihic extrem, concretizat n atitudini negative
fa de munc i sentimente de neajutorare i ineficien.
- poate s apar atunci cnd problemele (cum ar fi suprancrcarea cu activiti sau indisciplina
copiilor) sunt severe i posibilitatea de reducere a acestora este perceput ca ndeprtat.
consecine organizaionale: performane sczute n munc, satisfaie sczut a muncii,
niveluri ridicate ale ntrzierilor i absenteismului, cote ridicate ale fluctuaiei forei de munc i
relaii proaste ntre colegi.
46
FACTORI CARE DETERMIN STRESUL CADRELOR DIDACTICE

CATEGORII:
- solicitrile psihologice fa de individ - cantitatea de timp i energie cerute de locul de
munc (considerate stresori inereni n desfurarea unei activiti de munc)
- msura n care o persoan poate controla propria activitate de munc - libertatea de a
determina sau nu ritmul muncii, de a decide n ce ordine i n ce mod s-i ndeplineasc
sarcinile de munc i de a lua decizii autonome.
- conflictul de rol - cerine i ateptri conflictuale ce determin reacii de stres din partea
persoanei ce ncearc s le ndeplineasc
- ambiguitatea rolului - nu exist ateptri clare; informaiile despre exigenele ce trebuie
ndeplinite sunt confuze
- schimbarea - curricular, a sistemului de evaluare
-strile conflictuale dintre culturile i subculturile organizaiei colare - cultura cadrelor
didactice (cu subculturile: feminin-masculin; tineri-vrstnici; nou venii-cu vechime); cultura
managerial
-repartizarea neechitabil a resurselor disponibile (materiale, financiare, umane)

-presiunile birocratice
-salariile mici
-statutul social sczut
-suprancrcarea programelor colare
-presiunea inspeciilor colare
-indisciplina copiilor
-slaba motivaie a elevilor
Prghiile principale de care dispune unei organizaii colare pentru prevenirea i combaterea
stresului sunt:
-sistemul de cerine formulare precis, clar, distribuire echilibrat
-sistemul motivaional recunoaterea public a meritelor, acordarea de distincii
-obiectivitatea evalurilor
-stilul de conducere - situaional, flexibil, democratic

47
Bibliografie selectiv:
1. Cojocaru, Venera Mihaela, Introducere n managementul educaiei, Editura Didactic
i Pedagogic, Bucureti, 2004;
2. Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2003;
3. Iorga, Gheorghe .a., Ghidul practic al directorului unitii de nvmnt preuniversitar,
Editura Paralela 45, Piteti, 2003;
4. Iosifescu, erban, Manual de management educaional pentru directorii de uniti
colare, Editura Gnosis, Bucucreti, 2000;
5. Jinga, Ioan, Managementul nvmntului, Editura Academiei de Studii Economice,
2003;
6. Joia, Elena, Management colar, elemente de tehnologie managerial, Editura Gh. C.
Alexandru, Craiova, 1995;
7. Nstase, M., Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Bucureti, Editura
ASE , 2007
8. Nstase, M., Managementul aplicativ al organizaiei - jocuri i aplicaii manageriale,
studii de caz, Bucureti, Editura ASE, 2005
9. Nstase, M., Cultura organizaional i cultura managerial, Bucureti, Editura ASE,
2004;
10. Oran, Florica, Management educaional, Editura Universitii din Oradea, 2004;
11. ***Legea nr. 84/ 1995 (Legea nvmntului)
12. ***Legea nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUG nr. 75/ 2005 privind asigurarea calitii
educaiei;
13. ***Ordinul MEN nr. 4609/21.09.2000 cu privire la competenele i responsabilitile
directorilor de uniti colare n vederea descentralizrii i consolidrii autonomiei
instituionale a colilor i liceelor;
14. ***Regulament de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar,
2005
15. *** Revista de Management Comparat International/Review of International Comparative
Management, Vol. 10, Bucureti, Editura ASE, 2009


Suport Curs - MOS - Ian 2016 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs - MOS - Ian 2016 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

A. MANAGEMENT GENERAL I MANAGEMENT EDUCAIONAL

Sistemul instituional al conducerii nvmntului

cu prevederile legii, structura bugetului de venituri i cheltuieli, reeaua colar i cifrele de

La nivelul instituiilor de nvmnt se disting dou situaii:

- capacitatea de administrare i gospodrire a spaiilor, terenurilor, mobilierului i

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

B. ORGANIZAIA DE TIP EDUCAIONAL - STRUCTUR, CULTUR, PROCESE

CATEGORII DE RESPONSABILITATI SOCIALE ALE ORGANIZAIEI

Sursele puterii intr-o organizaie

Claritatea i consensul asupra scopurilor prioritare

Caracterul realist al scopurilor propuse

Moralul ridicat al membrilor, plcerea de a lucra n organizaie

Libertatea de iniiativ a membrilor organizaiei

Utilizarea eficient a resurselor disponibile

Introducerea n coal / universitate a noilor tehnologii

Coeziunea intern a colectivului

Autonomie n rezolvarea problemelor

Reacii afective normale la solicitrile exterioare

Proceduri alternative de rezolvare a problemelor, puse la punct din timp

Adaptabilitate (exprimat prin disponibilitatea de a-i restructura punctele de vedere si

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

Declinul organizaiei (forme de manifestare)

Proces decizional lent, decizii slabe

Creterea costurilor de conducere

Scaderea moralului personalului

II. STRUCTURA ORGANIZAIEI COLARE

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

Evitarea / promovarea schimbrii

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

Relatii interpersonale tensionate/destinse

Compozitia umana a scolii

Stilul de conducere al directorului

IV. PROCESE N CADRUL ORGANIZAIEI DE TIP EDUCAIONAL

la nivelul organizaiei universitare se pot adopta decizii de ctre Senatul universitar, pe

2. n funcie de cel care decide, ct i de cei la care se refer:

Momentul esenial al procesului managerial l reprezint decizia manageri al.

coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare a personalului i activitilor,

II. Caracteristicile i dificultile lurii unei decizii

corect a acestora de ctre funcionarii publici. Fundamentarea juridic a deciziilor

Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente

III. Modele normative i descriptive

b) Obinerea informaiilor necesare

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

c) Alegerea variantei optime (decizia propriu-zis"). Mulimea consecinelor este

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

ATRIBUIILE personalului din nvmnt sunt stabilite prin acte normative:

Specificaiile postului (cerinele postului)

(Gheorghe Militaru, Comportament organizaional, Editura Economic,2005)

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

III. CONTROLUL I EVALUAREA

CONDIII ECONOMICE INSTABILE

DEZVOLTAREA NOILOR TEHNOLOGII

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

-meninerea unei aparente stabilitii,

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

D. DESCENTRALIZAREA SISTEMULUI MANAGERIAL DIN NVMNT

d) Transparena actului decizional, bazat att pe accesul cetenilor la informaia

Domenii ale descentralizrii

DESCENTRALIZAREA ANS SAU RISC?