CAPITOLUL 12 STABILIREA OBIECTIVELOR SCHIMBRII

Pentru conceperea unor schimbri n organizaie este necesar s transformai intenia

n obiective clare iat de ce nelegerea obiectivelor este un un element esenial al succesului
oricrui program. Stabilirea obiectivelor de schimbare este un proces de analiz i decizie
prin care se realizeaz trecerea de la intenii vagi de schimbare la obiective i iniiative clare,
msurabile, ce in seama de constrngeri i oportuniti.
Acest proces este complex, implicnd mai muli pai de parcurs. Vom discuta
urmtorii:
1. Colectarea ideilor de schimbare
2. Definirea obiectivului schimbrii
3. Definirea criteriilor de msurare a obiectivului (referitor la ieiri)
4. Determinarea unor oportuniti (opiuni) de schimbare i a constrngerilor
5. Selectarea iniiativei de schimbare (prioritar)
6. Alte activiti: definirea unor mrimi suplimentare i colectarea datelor
1. Colectarea ideilor de schimbare
Prima faz a schimbrii este cea mai inexact, deoarece se refer la colectarea ideilor
ce ne vin zilnic, n diferite mprejurri. Orice proces de schimbare pornete de la o idee, care
st la baza sa, care poate s-l declaneze.
Ideea de schimbare, ca punct iniial al procesului de stabilire a obiectivelor,
reprezint formulri generale ce pun n eviden necesitatea unor schimbri, adic avnd
capacitatea de a declana schimbarea.
De unde apar aceste idei de schimbare? Care sunt sursele lor? Idei excepionale apar
mereu n organizaiei i ele pot deveni declanatoare ale schimbrii. Dificultatea nu este ca
oamenii din firm s aib idei, ci ca acestea s fie colectate de cineva care are interesul,
puterea i hotrrea de a face ca schimbarea s se nfptuiasc.
Sursele de idei sunt foarte variate:
Conversaiile zilnice cele mai bune exemple de declanatori sunt observaiile, gndurile,
afirmaiile i ntrebrile care apar n conversaiile zilnice din cadrul organizaiei. De
exemplu: Un cunoscut mai n vrst mi-a spus c nu ne nelege factura. Este aceasta o
situaie uzual, valabil i pentru ceilali clieni ai notri?
Dezvoltarea strategiei Strategia elaborat de organizaie definete de regul schimbri pe
care trebuie s le produc organizaia.
Feedbackul factorilor de interes Este dat de clieni, membrii echipei, colegi, persoane
interesate i poate fi pozitiv sau negativ (reclamaii).
Cercetri de pia nelegerea mai bun a nevoilor clienilor este o surs valoroas de
idei.
Observarea performanei Este o practic bine structurat mai ales n organizaii care
aplic un management strict al performanei, cu inte precise de atins. Nerealizarea intelor
de performan conduce la schimbri foarte specifice i focalizate.
Directive Schimbarea este cerut de patron, acionari, finanatori, guvern (pentru
organizaii din sectorul public), directori. Nu este punctul de pornire ideal, dar n practic
apare des aceast situaie.
Experiena zilnic a managerilor seniori Conversaiile, observaiile, ascultarea (fr
intenie) a unei conversaii (ex.: n lift, la restaurantul firmei) pot declana o alarm n
mintea lor. Este surprinztor de frecvent.
nelegerea angajailor n organizaii au loc frecvent manifestri ale viziunii creative a
oamenilor, indiferent de poziia lor ierarhic. Dificultatea este cum s fie auzit i/sau
1

ascultat dac vine de la cineva fr poziie de responsabilitate . Unele firme pun n oper
mecanisme de captare a ideilor: cutii pentru sugestii, ntlniri regulate n care managerii
seniori ascult ideile celorlali angajai etc.
Brainstorming Procese formale de generare de idei creative.
S precizm c aceste idei nu reprezint n sine obiective de schimbare bine definite.

2. Definirea obiectivului schimbrii

Stabilirea unui obiectiv bun cere efort; efortul ncepe prin a nelege modul n care
trebuie definit. Obiectiv de schimbare reprezint o caracteristic a structurii sau
comportamentului organizaiei sau a unei pri a acesteia pe care vrem s-o aib aceasta n
starea sa viitoare.
Formularea unui obiectiv nu este o niruire de cuvinte, ci un instrument pe care l vom
folosi pe parcursul ntregii schimbri. Pentru aceasta este necesar s trecem de la idei generale
la obiective, adic s dezvoltm obiectivul.
Abordri pentru trecerea de la idee la obiectiv (dezvoltarea obiectivului):
1. Clarificarea ideilor prin discuii cu ali oameni. Cnd avei o idee sau un set de idei,
discutai-le cu ali oameni din organizaie pentru a le clarifica. Discutai-le mai ales cu
oameni cu viziuni diferite pentru a fi supuse provocrilor.
2. Formularea n scris. Scriei ideea sub form de obiectiv; v ia mai mult de cteva rnduri?
Multe idei par clare n mintea noastr, dar doar atunci cnd le scriem devin clare, concise.
Dac nu reuii s le scriei n cteva rnduri, obiectivul nu este suficient de clar.
3. Feedback i revizuire S cerei feedback de la ct mai muli oameni i s verificai dac
ceea ce spus ei corespunde cu ce vrei s spunei dumneavoastr (adic este uor de
neles?, lipsit de ambiguitate?). Pe baza feedbackului, revizuii versiunea obiectivului
formulat.
Dup ce a fost dezvoltat obiectivul, poate fi testat prin 3 ntrebri:
1. Este aceast schimbare important? (verificai dac corespunde prioritilor organizaiei).
n organizaie sunt multe schimbri de fcut, dar resursele sunt limitate. Este imperios
necesar s stabilii anumite prioriti dup importan. Punei ntrebarea: Dac ar fi de
soluionat o singur problem, aceasta ar fi aceasta?
2. Asupra cui i ce impact va avea? (Verificai dac schimbarea este cu adevrat bun pentru
organizaie). Ea poate fi bun pentru dumneavoastr, v poate aduce unele avantaje. Dar
s v gndii la ceilali - colegi, alte departamente, ali factori de interes. i n primul rnd
s v gndii la clieni. Vor beneficia ei de aceasta? Nivelul serviciilor oferite va fi mai
ridicat?.
3. Este realizabil? (verificai dac schimbarea poate fi condus i realizat). Nu suntei prea
ambiioi? Sau prea puin ambiioi? Fiind prea ambiioi, nu vei avea fora de a o realiza
(rezolvarea foamei modiale este un obiectiv mre, dar eate nerealist s sperai c l vei
realiza printr-un sigur proiect). Multe proiecte de schimbare au pornit de la idei
ambiioase, extrem de optimiste i au euat pentru c pur i simplu au fost prea dificil de a
fi realizate. Reversul, dac suntei prea prudeni, putei rata ocazia unor mbuntiri
semnificative ale activitii.
n general spunem despre obiective c trebuie s fie SMART specific, msurabil,
realizabil, realist, cu un orizont de timp. Vom discuta mai pe larg una dintre cerine, aceea de
a fi msurabil: aceasta nseamn c trebuie s avei un sistem de msurare a gradului de
realizare a obiectivului. De asemenea, obiectivul este un instrument pe care l vei folosi pe
parcursul ntregii schimbri. Pentru a fi util, trebuie s fie precis ca un instrument pe care te
poi baza. Obiectivul este ca o busol i trebuie s aib calitile unei busole (corectitudine,
claritate etc.).
2

Se ridic o problem: Cum vom ti cnd ne-am atins obiectivul?

3. Definirea criteriului de msur a obiectivului
Obiectivul trebuie s fie msurabil. Avei nevoie de un mecanism care s indice cnd a
fost ndeplinit obiectivul, mai precis: ct s-a realizat, ct de mult mai trebuie realizat, cnd a
fost atins inta i s-a ajuns la destinaie. Trebuie definite dou elemente cheie:
- O mrime utilizat pentru a msura realizarea obiectivului, care poate fi exprimat n
valori absolute (ex.: volum vnzrilor), rate (ex.: creterea vnzrilor).
- Un nivel care s reprezinte standardul de atins (ex.: creterea vnzrilor cu 50% fa de
trimestrul anterior)
Cele dou elemente sunt desemnate prin termenul de indicator de succes al
obiectivului de schimbare. Indicatorul de succes reprezint o mrime cu ajutorul creia se
msoar realizarea obiectivului i un standard (nivel) de realizare.
Cteva observaii privind stabilirea indicatorilor de succes.
Msura s fie referitoare la ieiri. S nu alegem msuri referitoare la intrri.
Chiar dac este adevrat c obiectivul poate fi msurat n multe feluri sau c proiectul
poate avea beneficii multiple, cutai o modalitate principal pentru msurarea
succesului, astfel nct s avei un singur indicator de succes fundamental pentru o
schimbare specific. ntrebarea cheie poate fi: Care este lucrul cel mai important pe
care l vei realiza prin schimbarea propus? (dac sunt multe afirmaii cu multe iuri, atunci probabil c avei mai multe schimbri, nu una singur)
S nu alegei o msur nepotrivit, doar pentru c este prima care v vine n minte sau
pentru c deja o utilizai (ce msori vei i obine). Nu este simplu de ales msura
adecvat. O msur nu este un factor neutru, ci are un impact asupra aciunii
manageriale.
4. Determinarea oportunitilor (opiunilor) de schimbare
Odat definit obiectivul i modul de msurare al acestuia, urmeaz s identificai
oportunitile de schimbare. Aceast activitate este mult mai complex dect pare. Ea include,
la rndul ei, mai multe componente:
- Definirea decalajului dintre starea prezent i cea viitoare, dorit.
- Analiza decalajului pentru depistarea cauzelor care provoac aceast decalaj (n ali
termeni, cauzele lipsei de performan) sau posibilitile de mbuntire a modului
cum se execut sarcinile.
- Generarea unor oportuniti de schimbare (prin reformularea cauzelor sau noilor
abordri).
Iata, prin urmare, o secven de activiti care concur la realizarea cu succes a celui
de-al patrulea pas al stabilirii obiectivelor.
Definirea decalajului
S ncepem cu definirea decalajului dintre starea prezent i cea viitoare. Scopul
schimbrii este s plasai organizaia ntr-o stare n care s ating obiectivul stabilit. Pentru
aceasta este necesar depirea strii n care se afl n prezent. Ct de diferit este starea
dorit de cea din prezent?
Cunoaterea decalajului adic diferenei dintre cele dou stri - v permite s
apreciai semnificaia proiectului: o transformare sau o modificare mai simpl?

Cauzele decalajului
Odat ce ai identificat decalajul, urmtorul lucru este s stabilii cum putei s-l
eliminai. n acest scop putei proceda n dou feluri: (1) reflectnd asupra problemelor care
scad performana curent i/sau (2) identificnd modalitile de a face lucrurile altfel sau de a
profita de noi moduri de a efectua munca.
Pentru anularea decalajului avei nevoie de iniierea unor schimbri. Dar nainte de
orice, este necesar s analizai cauzele decalajului referindu-ne aici att la problemele care
afecteaz negativ performana, ct i la oportuniti de a face lucrurile mai bine. Cu alte
cuvinte trebuie s determinai cauzele neperformanei i oportunitile unei mai mari
performane.
Putei utiliza mai multe modaliti de analiz a decalajului, aa cum sunt cele detaliate
n continuare:
Brainstorming Participanii pot fi managerii i personalul (adesea personalul fr
funcii de conducere, dar cu experien are idei foarte bune).
Forum de discuii - Pot fi organizate n organizaie sau cu persoane dinafar (clienii
etc.).
Interviuri cu clieni i personal Reprezint tot o modalitate de purtare a unor discuii,
dar cu grupuri mici de oameni i ntr-o manier mai bine structurat, pe baza unor
ntrebri prestabilite.
Observarea proceselor Se recomand s fie urmrit un proces pe ntregul lui
parcurs. De exemplu, studiind preluarea i onorarea comenzilor , vei urmri
comanda pe fluxul ei normal, vznd cum lucreaz oamenii. Este mai bine s vezi
singur, dect s cerei oamenilor s explice procesul (ei descriu cum trebuie fcute
lucrurile, nu cum se fac n realitate)
Cercetri formale Concepei un program special de colectare i analiz a datelor.
Sfatul experilor Presupune apelarea la consultani externi.
Alte tehnici pentru determinarea cauzelor decalajului pot fi reprezentate de
metodologii mai complexe i oarecum sofisticate, cum ar fi:
Analiza cauzelor primare - Dintr-un set complex de posibile interaciuni se ncearc
izolarea principalei cauze primare i determinarea unor ci de aciune pentru
rezolvarea acesteia.
Tehnica punctului de sprijin al prghiei Setul complex de posibile cauze este privit
ca un ansamblu de variabile interdependente, un sistem integrat ce produc un anumit
rezultat. Efortul este orientat de aceast dat nu spre identificarea cauzei principale, ci
spre cea care poate avea un impact pozitiv asupra altor variabile, iniiind un cerc
vituos pozitiv de interaciuni.
Examinarae apreciativ - Cerei colegilor i colaboratorilor s se gndeasc la ceea ce
este bun i le place n munca pe care o fac. Avantajul este c faciliteaz dezvoltarea
practicilor bune i crearea unei atitudini mentale pozitive. Oamenii pot nelege mai
bine rolurile n cadrul proceselor iar atitudinea pozitiv i pregtete pentru a cuta
modaliti creative i novatoare de mbuntirea performanei.
Metodologii de analiz complexe: Six Sigma sau Lean. - Ambele au fost dezvoltate n
domeniul produciei, dar se aplic acum ntr-o gam larg de sectoare, inclusiv
servicii. Ele ncearc s identifice i s reduc sarcinile care nu adaug valoare la
produsul final.
Identificarea oportunitilor de schimbare
Analiza decalajului reprezint totodat sursa de idei pentru generarea unor alternative
de schimbare. Bazat pe informaiile strnse pn n prezent, se va putea realiza o list a
oportunitilor de schimbare.
4

Oportunitile pentru schimbare sunt posibiliti de iniiere a unor schimbri

rezultate din examinarea cauzelor decalajului asupra crora se poate aciona sau din noi
abordri de a face lucrurile altfel sau de a efectua munca n alt mod.
Lista se bazeaz pe cauzele/oportunitile identificate anterior. Acum v concentrai pe
aciune, deci i cauzele le vei defini ca oportuniti pentru schimbare. Va treb u is le
reformulai, de exemplu, calitatea sczut a produselor devine mbuntirea calitii
produselor
5. Selectarea iniiativelor de schimbare
Pn la acest stadiu dispunei deja de un obiectiv clar i msurabil, ca i de oportuniti
de schimbare clare i msurabile. n continuare trebuie s decidei ce cale vei urma. Dac
avei doar o singur oportunitate de schimbare este simplu, dar putei fi un pic suspicioi c
nu ai muncit destul pentru a gsi mai multe opiuni. Dac avei mai multe oportuniti,
ncercai s selectai un numr limitat de aciuni de implementat pentru a ndeplini obiectivul.
Aceasta presupune s eliminai opiunile nepractice, s inei cont de limitri (ex. resurse) i s
stabilii unele prioriti.
n ipostaza c avei mai multe alternative de aciune identificate, decizia de selecie se
poate baza pe unele criterii, cum ar fi:
Identificarea limitelor impuse schimbrii i luarea lor n considerare. Oportunitile de
schimbare trebuie analizate prin prisma unor limite impuse de resursele i circumstanele
din organizaie. Natura limitelor poate fi variat: durata de realizare, cerina ca schimbarea
s nu coste mult, limitri startegice, legale sau etice, exigene din partea clienilor sau altor
persoane care au un interes n organizaie, reguli de funcionare a organizaiei etc.
Evaluarea limitrilor trebuie s fie echilibrat, nu excesiv de conservatoare, ignornd
obiective creative, neobinuite, ambiioase.
Evaluarea impactului opiunii asupra decalajului de anulat. ntrebarea cheie este: Ce
parte din decalaj va anula fiecare opiune? Unele opiuni au un impact amplu, altele doar
marginal. Utilizai evaluri foarte generale, de pild 25%, 50%, 75%,, 100% din decalaj
(nu nseamn c opiunile se adun pentru a da 100%). Totui, chiar dac lucrai cu
aproximri, este nevoie de multiple date, pentru a asigura realismul evalurii.
Estimarea costurilor i resurselor consumate de fiecare opiune. Nu este necesar o
evaluare detaliat a resurselor, ci una foarte general (putei folosi o scal subiectiv:
mult, mediu, puin). Scopul n acest stadiu nu este o pledoarie sau un plan de
afaceri, ci filtrarea i fixarea unor prioriti.
Stabilirea fezabilitii opiunilor. Se stabilete pentru fiecare oportunitate ct este de
realizabil i dac se ncadreaz n limitri (ex.: plasarea bun a magazinelor ar putea fi
dezirabil, dar imposibil de realizat n practic).
Asigurarea unor ctiguri rapide.O strategie pentru stabilirea prioritilor poate fi s
ncepei cu oportuniti care consum puine resurse i pot fi implementate rapid. Ele
realizeaz dezideratul de ctig rapid, adic un rezultat care poate s nu asigure
mbuntirea semnificativ necesar, dar aduce o mbuntire vizibil i msurabil.
Scopul este nu numai realizarea rapid a unui beneficiu, ci i intensificarea sprijinului
pentru iniiativa de schimbare.

6. Alte activiti: Definirea unor mrimi suplimentare i colectarea datelor

Definirea unor mrimi suplimentare
Pentru schimbrile din organizaie, pe lng indicatorul de succes, ar trebui utilizate i
alte mrimi. V reamintesc c indicatorii de succes se refer la rezultatele procesului
(indicatori de rezultate). Celelalte categorii de mrimi sunt:
a) Mrimi referitoare la intrri. Cuantific resursele i factorii cheie care sunt utilizai
pentru a se obine rezultatele dorite.
b) Mrimi ale impactului. Cuantific impactul schimbrii asupra limitelor impuse
acesteia. Prin aceasta se evit ca organizaia s se concentreze doar asupra succesului,
ignornd alte cerine. De pild putei alege s sporii profitul, dar fr a scdea
satisfacia clienilor.
c) Mrimi referitoare la progresul activitii. Identific stadiul de realizare a
obiectivului.
Colectarea datelor
Pentru a utiliza aceste mrimi avei nevoie s colectai numeroase date. Datele bune
arat:
n orice moment unde v aflai fa de int (urmrirea progresului);
V spune cnd v-ai atins obiectivul;
V permit s alegei ntre opiunile pentru schimbare.
O buna parte din programul de schimbare const n obinerea de date pertinente. Ele
necesit timp (pentru proiectarea proceselor de colectare i pentru colectarea efectiv) i efort.
Dar trebuie eliminat tentaia de a iniia schimbri fr date de sprijin, bazat doar pe instinct i
presupuneri.
Referitor la colectarea datelor, se pot distinge mai multe situaii:
a) Situaia 1 - Unele date sunt la ndemn, existnd deja sisteme de msurare. Abordarea
este s identificai ce date sunt colectate n prezent, ce se msoar n prezent. cum s le
folosii pentru programul specific de schimbare.
b) Situaia 2 - Datele de care avei nevoie nu sunt colectate n momentul schimbrii, dar
pot fi disponibile. Abordarea este s pregtii procese speciale pentru colectare.
Aceasta necesit timp i ncarc munca oamenilor, de aceea pot fi nepopulare, inclusiv
printre lideri (ei pot acuza c astfel se treneaz trecerea la aciune). Luai n
considerare asemenea reacii, dar nu renunai la implementarea acestor procese.
c) Situaia 3 Datele de care avei nevoie pentru ceea ce dorii s msurai nu pot fi
disponibile n mod direct. Abordarea este ca organizaia s foloseasc un nlocuitor
sau o msur indirect. Dac vrei s msurai ct de buni sunt angajaii
dumneavoastr la administrarea proiectelor de schimbare, nu avei cum s msurai
direct. n acest caz recurgei la msuri indirecte, de pild, ci dintre angajai au
participat la cursuri de instruire n managementul schimbrii . Exist o deficien a
determinrii succesului prin mrimi care au legtur indirect cu obiectivul:
vei
distorsiona ntr-o oarecare msur comportamentul normal (tendina va fi s trimitei
tot mai muli angajai s participe la cursuri, ignornd efectul acestei instruiri).