Sunteți pe pagina 1din 8

Capitolul 2: ETAPE PRINCIPALE N DEZVOLTAREA TEORIILOR

ORGANIZRII I CONDUCERII
2.1. Teorii clasice ale organizrii i conducerii
2.1.1. Managementul tiinific clasic
Managementul tiinific clasic poate fi considerat ca reprezentnd studiul sistematic al
organizrii i conducerii n care accentul principal este pus pe analizarea i raionalizarea
organizaiilor complexe
Cel mai important reprezentant al acestei abordri este Fr. W. Taylor (1856-1917). n lucrarea sa
Principiile managementului tiinific (1911), Taylor pornete de la constatarea c att America
ct i ntrega lume civilizat se confrunt cu o problem grav: limitarea deliberat, de ctre
muncitori a productivitii muncii. El i propune s combataceast mentalitate pguboas prin
transformarea managementului clasic ntr-o tiin. Scopul este de a depi ineria i ineficiena
create de vechiul tip de management.
n opinia sa, cele patru principii ale managementului tiinific sunt:
1) Dezvoltarea tiinei, respectiv colectarea i sistematizarea tuturor cunotinelor existente cu
privire la diferite tipuri de activiti. Instrumentele cu care se ajunge la aceast tiin sunt studiul
micrii, studiul timpului i celei mai bune modaliti;
2) Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor, pentru ca ei s ajung la
performane nalte i astfel s poat fi pltii mai bine;
3) Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit, deoarece poi s
selectezi i s instruieti muncitorii, ns dac nu va exista cineva care s le ofere ceva folositor,
un stimulent ei vor sta departe de ea;
4) Principiul diviziunii muncii, astfel nct munca s fie divizat n dou pri: o parte de care
este responsabil conducerea i una care revine muncitorilor, iar cooperarea real dintre ele ar
reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte.
O contribuie important la dezvoltarea managementului tiinific a avut-o francezul Henry
Fayol care, spre deosebire de Taylor s-a concentrat mai mult asupra organizrii conducerii dect
asupra sistemelor i tehnicilor de producie. n lucrarea sa Administration Industrielle et
Generale, (1916), el a propus 14 principii generale ale managementului sau organizrii
industriale: diviziunea muncii; autoritate i reponsabilitate; disciplina; iniiativa;

unitatea de comand; unitatea de direcie; subordonarea interesului individual;


remunerarea personalului; ordine; centralizarea sau descentralizarea; lanul
scalar;echitate; espirit de corp, stabilitatea i iniiativa.
Cteva din cele mai importante consecine ale teoriilor dezvoltate n cadrul perioadei
managementului tiinific sunt:
carateristica acestei perioade o reprezint cutarea sistemic a unor modaliti de cretere a
eficienei printr-o organizare tiinific a muncii i conducere;
o preocupare important a fost cea referitoare la specializarea muncii. Argumentul lui Taylor a
fost c repetarea continu a unui numr redus de operaii va conduce automat la creterea
eficienei;
principiul specializrii muncii aavut drept consecin neglijarea aspectelor umane ale muncii,
omul fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie impersonale;
supoziia cea mai important cu privire la motivarea oamenilor a fost aceea c interesul
economic este singurul n msur s-i determine s realizeze performane nalte.

2.1.2. Birocraia
Max Weber i aduce propria contribuie la studiul organizaiilor prin dezvoltarea teoriei sale cu
privire la structurile autoritare din diferite tipuri de organizaii. Pornind de la identificarea
temeiurilor pentru care oamenii accept legimitatea autoritii, el a ajuns la descrierea a trei tipuri
pure de organizaii:
1) organizaia orientat pe lider tipul de organizaie n care exercitarea autoritii se bazeaz
pe calitile personale ale liderului. El a folosit grecescul charisma al acelor trsturi de
personalitate sau caliti excepionale care distaneaz un conductor de omul obinuit. n acest
tip de organizaie ierarhia organizaional const dintr-un lider i adepii sau discipolii si.
Acetia din urm au rolul de mediere ntre lider i mase, devoiunea i supunerea lor fa de lider
fiind criteriile pentru numirea personalului. Liderul reprezint conducerea organizaiei,
administrarea organizaiei bazndu-se n mic msur pe reguli sau reglementri;
2) organizaia patriarhal caracterizat de existena unui sistem de autoritate acceptat n
virtutea tradiiei, a datinilor. Relaiile existente sunt de tipul stpn supus, poziiile de
conducere fiind deseori transmise de la tat la fiu, selecia i numirea personalului se face de cele
mai mule ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei i familiei sale i mai puin pe cel al
competenei;

3) organizaia birocratic reprezentnd instituia dominant n societatea modern, sistem


de autoritate, raional-legal. Este raional deoarece mijloacele sunt desemnate expres pentru
realizarea unor scopuri specifice i legal fiindc autoritatea este exercitat printr-un sistem de
reguli i proceduri specifice pziiei pe care individul o ocup ntr-o anumit perioad de timp.
Weber folosete termenul de birocraie, care n limbaj uzual este sinonom cu ineficiena, cu
excesul de documente etc. n spiritul definiiei date de el, organizaia birocratic poate fi
considerat din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai eficient form de organizare social.
Raiunea eficienei birocraiei se al n forma sa organizaional. ntr-o organizaie birocratic
exist o serie de funcionari, rolul fiecruia este circumscris printr-o definire clar i precis.
Informaia este scris, exist un birou pentru pstrarea n siguran a tuturor dosarelor i
documentelor, autoritatea este dat de funcie, iar ordinele sunt ascultate, ntruct regulile impun
competen unei funcii de a da ordine. Supunerea persoanelor nu este datorat nimnui.
Un accent deosebit se pune i pe numirea specialitilor. Unul din semnele dezvoltrii unei
birocraii este creterea numrului de conductori-profesioniti i a numrului de specialitiexperi.

2.1.3. Relaiile umane


Cele mai importante contribuii la dezvoltarea acestei noi orientri le-au adus psihologul George
Elton Mayo i sociologul Fritz Roethisberger, care au iniiat, n 1924, investigaii cu privire la
relaia dintre condiiile de munc i productivitate.
Dup mai multe rezultate negative,cei doi au iniiat un experiment care s-a realizat n 13 faze i a
durat doi ani.
n urma acestuia au constatat c o productivitate nalt nu se obine neaprat prin stimulente
financiare i prin ameliorarea condiiilor de munc, ciar rspunsurile muncitorilor la schimbrile
din mediul fizic de munc pot fi nelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaia
pe care aceste schimbri o au pentru ei. Semnificaia pe care un muncitor o acord acestor
schimbri nu este strict logic; ea depinde, pe de o parte, de contextul social n care s-a dezvoltat
individul i, pe de alt parte, de tipul de satisfacii umane pe care le are din participarea sa
social mpreun cu ali muncitori din grupul de munc creia i aparine.
Rezultatele experimentelor de la Hawthorne au condus la cteva concluzii relevante pentru teoria
managementului:
organizaia este un sistem social, respectiv un sistem n care exist nu numai structuri formale
de organizare, ci i reele sociale n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut

nelegere i sprijin de la colegi de munc, doresc s obin satisfacii nu numai prin munc, dar
i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii;
efectul Hawthorne a ajutat la explicarea cauzei pentru care schimbrile introduse de
management au determinat creteri ale productivitii muncii pe termen scurt, urmate de o
revenire la situaia iniial. Astzi, termenul se refer la orice efect neintenionat determinat de
atenia dat subiecilor ntr-un experiment;
calitatea climatului de conducere a pus n eviden necesitatea investigrii mai atente a
stilului de conducere i o cretere a interesului pentru acest domeniu. G.E. Mayo a ajuns la
concluzia conform creia calitatea climatului de supraveghere i conducere reprezint unul din
factorii cazuali ai creterii productivitii.

2.2. Teorii i orientri contemporane


2.2.1. Resursele umane
Autorii care i-au ndreptat preocuprile spre acest aspect al organizrii muncii i conducerii
sunt: C. Argyris (1957), R. Likert (1961), McGregor (1960) .a.
Rensis Likert este poate cel mai cunoscut promotor al resurselor umane. El a iniiat, ncepnd cu
anul 1947, o serie de studii care au fost apreciate ca reprezentnd o continuare i o dezvoltare
mai sofisticat a experimentelor Hawthorne. Preocuparea sa principal a fost aceea de a studia
atitudinile i comportamentele conductorilor de la primul nivel de conducere, ca i influena pe
care diferitele stiluri de conducere o are asupra productiviti oamenilor. Rezultatele au
demonstrat c conductorii centrai pe oameni obin o productivitate mai nalt, dect cei centrai
pe producie.
O alt problem specific considerat de Likert se refer la corelaia dintre coeziunea de grup i
productivitate. Likert consider c atunci cnd ntr-un grup exist coeziune, muncitorii dac sunt
condui adecvat vor coopera mai frecvent n realizarea sarcinilor i vor fi mai orientai spre
productivitate.
Una dintre cele mai importante contribuii aduse de aceast orientare este aceea a introduceri
conceptului de management participativ ca mijloc de utilizare mai eficient a resurselor umane
dintr-o organizaie. Unele din aceste practici se refer la: mbogirea muncii, conducerea prin
obiective, construirea de echipe care s-i realizeze singure controlul etc. accentul pus pe
necesitatea introducerii conducerii participative a generat apariiaunei alte probleme
schimbarea organizaional. Centrarea interesului pe acest aspect a condus la apariia unei noi
orientri dezvoltare organizaional sau O.D.

2.2.2. Dezvoltarea organizaional


Dezvoltarea organizaional este considerat n esen ca o strategie de cretere a eficienei
organizaionale prin determinarea unor schimbri planificate, pe termen lung, ce au n vedere att
resursele umane ct i cele tehnice ale unei organizaii.
n ciuda multitudinii i varietilor definiiilor date O.D. exist cteva caracteristici comune
tuturor:
O.D. i propune mbuntirea calitii vieii indivizilor;
Scopul declarat al schimbrilor propuse de O.D. este acela de a face organizaiile mai flexibile
i adaptabile la schimbare i de a crete capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor;
O.D. implic folosirea unor consultani sau ageni de schimbare, care au rolul de a observa, a
analiza i a diagnostica problemele organizaionale;
Unul dintre conceptele fundamentale folosite n orice strategie de schimbare organizaional
este acela de intervenii O.D. seturi de activiti structurale, folosite fie n organizaia ca ntreg,
fie n una din subunitile sale cu scopul de adetermina schimbri i mbuntiri.
Etapele specifice sau fazele tipice pe care le parcurge un program O.D. sunt:
1) Etapa preliminar realizarea dificultilor cu care se confrunt organizaia i necesitatea
schimbrii, apelarea la un agent de schimbare sau consultant care va coordona i facilita un
program de schimbare. Elementul-cheie const n aceast faz preliminar n acceptarea de ctre
ntreaga echip de conducere a organizaiei a iniierii unui program sistematic i planificat de
schimbare n care aceasta s se implice i la care s participe activ;
2) Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz consultantul sau agentul de schimbare va
folosi tote mijloacele considerate de el ca adecvate pentru obinerea unor informaii relevante
despre organizaie (chestionare, observaii .a.). Acestea sunt folosite apoi pentru diagnoza
dificultilor cu care se confrunt organizaia;
3) Etapa informrii membrilor organizaiei cu privire la diagnoza realizat de agentul de
schimbare clasificarea, prezentarea problemelor i dificultile organizaiei aa cum au fost
percepute de agentul de schimb. Prezentarea se face de regul n ntlnirile de grup, pentru a
oferi agentului de schimb un feed back n dezvoltarea planurilor de aciune;

4) Etapa implementrii planului de aciune etapa propriu zis de aciune sau punere n
practic, care presupune o varietate de schimbri n ceea ce privete climatul organizaional,
folosirea tehnologiei, metodele de rezolvare a problemelor;
5) Etapa evalurii i revizuirii programului O.D. de aciune evaluarea i revizuirea continu
n scopul perfecionrii lui. Rezultatele obinute sunt n permanen comparate cu ateptrile
privind modul de funcionare. Scopul principal al acestei evaluri este acela de a gsi mijloacele
adecvate de corecie i mbuntire a lui.
Rezistena oamenilor la schimbare este una din problemele majore cu care se confrunt
programele O.D. deoarece orice plan O.D. implic, prin definiie, introducerea unor schimbri n
organizaie, este de ateptat ca oamenii, cel puin ntr-o anumit msur, s opun rezisten
acestor schimbri. n esen, atitudinea oamenilor fa de schimbare este determinat de
percepia lor cu privirela semnificaia schimbrii, dar i de strategiile folosite pentru introducerea
lor. Preocuparea pentru analiza cauzelor sau condiiilor ce determin rezistena al schimbare a
nscris numeroase studii i cercetri K. Lewin, 1961, R.M. Hodgetts, 1980, A. Zander, 1960.
Cele mai importante concluzii care s-au desprins au fost:
rezistena la schimbare apare atunci cnd oamenilor nu li se d posibilitatea de a nelege i a-i
spune prerile cu privire la natura i direcia schimbrii;
lipsa de informaii cu privire la schimbrile ce le vor afecta modul de via;
revendicarea necesitii de introducere a schimbrii pe temeiuri personale mai curnd dect pe
cerine impersonale;
ignorarea modelelor comportamentale de munc ce au fost deja statutate sau
instituionalizate;
percepia diferit a oamenilor la schimbare.
Principalele modaliti de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare, n opinia
cercettorilor, sunt: implicarea oamenilor n planificarea schimbrii; reducerea anxietii create
de schimbare.
Evaluarea diferitelor aspecte ce trebuie luate n considerare n procesul de introducere a
schimbrii a sugerat c exist o serie de condiii care favorizeaz acest proces: existena unui
grad mare de ncredere ntre conducere i angajai; existena unor sisteme eficiente de negociere
i consultare n care se dorete introducerea schimbrii; organizaia este viabil din punct de
vedere financiar i este considerat sigur de ctre angajai; nu exist deficiene serioase cu

privire la condiiile de angajare; exist msuri clare de prevedere cu privire la securitatea muncii
i remunerare.

2.2.3. Teoriile contingenei


Teoriile contingenei argumenteaz, n esen, c orice problem (uman, structural) a
organizaiilor trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific. n lucrarea
The Temporary Society, cercettorii Bannis i Slater (1968), au argumentat c pentru munci
simple n condiii statice, o societate autoritar, centralizat este mai rapid, mai simpl i mai
eficient, ns pentru acceptarea rapid a ideilor noi, tipul mai egalitar i descentralizat pare s
lucreze mai bine. Aceste cercetri au condus la dezvoltarea unor modele de contingen ale
conducerii (Fiedler, 1967), motivaiei (Porter i Lawler, 1967)sau structurilor organizaionale
(Lawrence i Lorsch, 1968).
Principiile organizaionale de contingen apar cel mai frecvent n formulri de genul
dac atunci. Iat cteva ilustrri ale acestor principii:
dac organizaia se afl ntr-un nalt mediu competitiv, atunci trebuie s-i descentralizeze
autoritatea spre nivelurile operative;
dac un conductor nu are capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor
trebuie redus;
dac mrimea

organizaiei crete, atunci conductorul ar trebui

ia n considerare

implementarea regulilor i politicilor astfel nct s poat conduce mai eficient acest numr
crescut al personalului;
dac o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani atunci ar trebui luat de
conducerea superioar; n cazul unei sume mici ea ar rmne n sarcina conducerii de la
nivelurile inferioare.

2.2.4. Sociologia organizaional


Dei modelul resurselor umane a condus la idei importante i rezultate semnificative pentru
nelegerea comportamentului de conducer, prin anii 60 au nceput s apar din ce n ce mai
multe preocupripentru un alt mod de abordare. n parte, acest lucru se datoreaz i limitrilor tot
mai evidente coninute de micarea resurselor umane. Promotoriiacestei micri puseser
accentul pe constituirea unor grupuri de munc coezive i solidare, pe nchidere i deschidere, i
considerau c problemele create de organizii erau n mare parte limitate la consecinele
psihologice ale relaiilor interpersonale din cadrul lor. A devenit din ce n ce mai evident c este

necesar s fie analizate i alte aspecte care ar putea influena eficiena organizaional. n acest
context o serie de cercettori au nceput s-i ndrepte interesul spre analiza unor probleme legate
de structura organizaiilor n care sunt integrate comortamentele individuale i de grup. ntruct
majoritatea celor care s-au ocupat de aceste probleme erau sociologi, orientarea dezvoltat de ei
devine cunoscut sub numele de sociologie organizaional sau sociologia organizaiilor
complexe.
Principalii reprezentani ai acestei orientri sunt: Ph. Selznick, J. Woodward, J. D. Thomson,
T.Burns, G.M. Stalker .a. Domeniul de studiu al sociologiei organizaionale vizeaz n
principal aa numitele aspecte formale ale organizaiei: reguli scrise, canale de comunicare,
sisteme de control i recompense etc. Dar subictul de cel mai mare interes se refer la modul n
care organizaia se adapteaz la cerinele tehnologiei i ale mediului extern.
Cercetrile declanate dup anii 50 au demonstrat c nu exist principii universal valabile pentru
determinarea unei structuri organizaionale eficiente. Aceleai principii pot conduce la rezultate
diferite n situaii diferite. Totodat s-a demonstrat c problema eficienei organizaiilor trebuie
abordat din perspectiva gradului de adecvare dintre structura organizaional, mediu i
tehnologie.
Perspectiva sociologic asupra organizaiilor poate fi delimitat prin evidenierea ctorva
trsturi definitorii. n primul rnd organizaiile sunt abordate ca sisteme complexe, deschise,
ceea ce conduce la necesitatea considerri tuturor factorilor cu care ele interacioneaz. n al
doilea rnd, abordarea sociologic este n principal o abordare de contingen, ns orientat pe
studierea determinanilor impersonali ai structurii spre deosebire de abordarea psihologic care
este centrat n principal pe analiza determinanilor personali.