Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ORGANIZRII I CONDUCERII
2.1. Teorii clasice ale organizrii i conducerii
2.1.1. Managementul tiinific clasic
Managementul tiinific clasic poate fi considerat ca reprezentnd studiul sistematic al
organizrii i conducerii n care accentul principal este pus pe analizarea i raionalizarea
organizaiilor complexe
Cel mai important reprezentant al acestei abordri este Fr. W. Taylor (1856-1917). n lucrarea sa
Principiile managementului tiinific (1911), Taylor pornete de la constatarea c att America
ct i ntrega lume civilizat se confrunt cu o problem grav: limitarea deliberat, de ctre
muncitori a productivitii muncii. El i propune s combataceast mentalitate pguboas prin
transformarea managementului clasic ntr-o tiin. Scopul este de a depi ineria i ineficiena
create de vechiul tip de management.
n opinia sa, cele patru principii ale managementului tiinific sunt:
1) Dezvoltarea tiinei, respectiv colectarea i sistematizarea tuturor cunotinelor existente cu
privire la diferite tipuri de activiti. Instrumentele cu care se ajunge la aceast tiin sunt studiul
micrii, studiul timpului i celei mai bune modaliti;
2) Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor, pentru ca ei s ajung la
performane nalte i astfel s poat fi pltii mai bine;
3) Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit, deoarece poi s
selectezi i s instruieti muncitorii, ns dac nu va exista cineva care s le ofere ceva folositor,
un stimulent ei vor sta departe de ea;
4) Principiul diviziunii muncii, astfel nct munca s fie divizat n dou pri: o parte de care
este responsabil conducerea i una care revine muncitorilor, iar cooperarea real dintre ele ar
reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte.
O contribuie important la dezvoltarea managementului tiinific a avut-o francezul Henry
Fayol care, spre deosebire de Taylor s-a concentrat mai mult asupra organizrii conducerii dect
asupra sistemelor i tehnicilor de producie. n lucrarea sa Administration Industrielle et
Generale, (1916), el a propus 14 principii generale ale managementului sau organizrii
industriale: diviziunea muncii; autoritate i reponsabilitate; disciplina; iniiativa;
2.1.2. Birocraia
Max Weber i aduce propria contribuie la studiul organizaiilor prin dezvoltarea teoriei sale cu
privire la structurile autoritare din diferite tipuri de organizaii. Pornind de la identificarea
temeiurilor pentru care oamenii accept legimitatea autoritii, el a ajuns la descrierea a trei tipuri
pure de organizaii:
1) organizaia orientat pe lider tipul de organizaie n care exercitarea autoritii se bazeaz
pe calitile personale ale liderului. El a folosit grecescul charisma al acelor trsturi de
personalitate sau caliti excepionale care distaneaz un conductor de omul obinuit. n acest
tip de organizaie ierarhia organizaional const dintr-un lider i adepii sau discipolii si.
Acetia din urm au rolul de mediere ntre lider i mase, devoiunea i supunerea lor fa de lider
fiind criteriile pentru numirea personalului. Liderul reprezint conducerea organizaiei,
administrarea organizaiei bazndu-se n mic msur pe reguli sau reglementri;
2) organizaia patriarhal caracterizat de existena unui sistem de autoritate acceptat n
virtutea tradiiei, a datinilor. Relaiile existente sunt de tipul stpn supus, poziiile de
conducere fiind deseori transmise de la tat la fiu, selecia i numirea personalului se face de cele
mai mule ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei i familiei sale i mai puin pe cel al
competenei;
nelegere i sprijin de la colegi de munc, doresc s obin satisfacii nu numai prin munc, dar
i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii;
efectul Hawthorne a ajutat la explicarea cauzei pentru care schimbrile introduse de
management au determinat creteri ale productivitii muncii pe termen scurt, urmate de o
revenire la situaia iniial. Astzi, termenul se refer la orice efect neintenionat determinat de
atenia dat subiecilor ntr-un experiment;
calitatea climatului de conducere a pus n eviden necesitatea investigrii mai atente a
stilului de conducere i o cretere a interesului pentru acest domeniu. G.E. Mayo a ajuns la
concluzia conform creia calitatea climatului de supraveghere i conducere reprezint unul din
factorii cazuali ai creterii productivitii.
4) Etapa implementrii planului de aciune etapa propriu zis de aciune sau punere n
practic, care presupune o varietate de schimbri n ceea ce privete climatul organizaional,
folosirea tehnologiei, metodele de rezolvare a problemelor;
5) Etapa evalurii i revizuirii programului O.D. de aciune evaluarea i revizuirea continu
n scopul perfecionrii lui. Rezultatele obinute sunt n permanen comparate cu ateptrile
privind modul de funcionare. Scopul principal al acestei evaluri este acela de a gsi mijloacele
adecvate de corecie i mbuntire a lui.
Rezistena oamenilor la schimbare este una din problemele majore cu care se confrunt
programele O.D. deoarece orice plan O.D. implic, prin definiie, introducerea unor schimbri n
organizaie, este de ateptat ca oamenii, cel puin ntr-o anumit msur, s opun rezisten
acestor schimbri. n esen, atitudinea oamenilor fa de schimbare este determinat de
percepia lor cu privirela semnificaia schimbrii, dar i de strategiile folosite pentru introducerea
lor. Preocuparea pentru analiza cauzelor sau condiiilor ce determin rezistena al schimbare a
nscris numeroase studii i cercetri K. Lewin, 1961, R.M. Hodgetts, 1980, A. Zander, 1960.
Cele mai importante concluzii care s-au desprins au fost:
rezistena la schimbare apare atunci cnd oamenilor nu li se d posibilitatea de a nelege i a-i
spune prerile cu privire la natura i direcia schimbrii;
lipsa de informaii cu privire la schimbrile ce le vor afecta modul de via;
revendicarea necesitii de introducere a schimbrii pe temeiuri personale mai curnd dect pe
cerine impersonale;
ignorarea modelelor comportamentale de munc ce au fost deja statutate sau
instituionalizate;
percepia diferit a oamenilor la schimbare.
Principalele modaliti de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare, n opinia
cercettorilor, sunt: implicarea oamenilor n planificarea schimbrii; reducerea anxietii create
de schimbare.
Evaluarea diferitelor aspecte ce trebuie luate n considerare n procesul de introducere a
schimbrii a sugerat c exist o serie de condiii care favorizeaz acest proces: existena unui
grad mare de ncredere ntre conducere i angajai; existena unor sisteme eficiente de negociere
i consultare n care se dorete introducerea schimbrii; organizaia este viabil din punct de
vedere financiar i este considerat sigur de ctre angajai; nu exist deficiene serioase cu
privire la condiiile de angajare; exist msuri clare de prevedere cu privire la securitatea muncii
i remunerare.
ia n considerare
implementarea regulilor i politicilor astfel nct s poat conduce mai eficient acest numr
crescut al personalului;
dac o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani atunci ar trebui luat de
conducerea superioar; n cazul unei sume mici ea ar rmne n sarcina conducerii de la
nivelurile inferioare.
necesar s fie analizate i alte aspecte care ar putea influena eficiena organizaional. n acest
context o serie de cercettori au nceput s-i ndrepte interesul spre analiza unor probleme legate
de structura organizaiilor n care sunt integrate comortamentele individuale i de grup. ntruct
majoritatea celor care s-au ocupat de aceste probleme erau sociologi, orientarea dezvoltat de ei
devine cunoscut sub numele de sociologie organizaional sau sociologia organizaiilor
complexe.
Principalii reprezentani ai acestei orientri sunt: Ph. Selznick, J. Woodward, J. D. Thomson,
T.Burns, G.M. Stalker .a. Domeniul de studiu al sociologiei organizaionale vizeaz n
principal aa numitele aspecte formale ale organizaiei: reguli scrise, canale de comunicare,
sisteme de control i recompense etc. Dar subictul de cel mai mare interes se refer la modul n
care organizaia se adapteaz la cerinele tehnologiei i ale mediului extern.
Cercetrile declanate dup anii 50 au demonstrat c nu exist principii universal valabile pentru
determinarea unei structuri organizaionale eficiente. Aceleai principii pot conduce la rezultate
diferite n situaii diferite. Totodat s-a demonstrat c problema eficienei organizaiilor trebuie
abordat din perspectiva gradului de adecvare dintre structura organizaional, mediu i
tehnologie.
Perspectiva sociologic asupra organizaiilor poate fi delimitat prin evidenierea ctorva
trsturi definitorii. n primul rnd organizaiile sunt abordate ca sisteme complexe, deschise,
ceea ce conduce la necesitatea considerri tuturor factorilor cu care ele interacioneaz. n al
doilea rnd, abordarea sociologic este n principal o abordare de contingen, ns orientat pe
studierea determinanilor impersonali ai structurii spre deosebire de abordarea psihologic care
este centrat n principal pe analiza determinanilor personali.