PROMOVAREA MANAGEMENTULUI STRATEGICCONDITIE A ADAPTARII PROFITABILE LA

SCHIMBARE A INTREPRINDERILOR ROMANESTI

Evolutia si functionarea intreprinderilor romanesti au o atat de

puternica determinare contextuala- fiind influentate de conditiile mai mult
sau mai putin favorizante in care isi desfasoara activitatea, de mutatiile ce au
avut loc in mediul lor exterior odataa cu schimbarea de sistem-cat si
manageriala, constand in calitatea diferita a managementului practicat la
nivelul acestora si in insuficientele manifestate in domeniu: inertie, orientare
catre problemele curente, rigiditate structurala, s.a. or, potrivit teoriei
sistemelor, redresarea sistemului ntreprindere dupa ce s-a produs o abatere
majora de la parametrii de stabilitate- situatie caracteristica multor
intreprinderi in actuala perioada de tranzitie si inscrierea sa pe traiectoria
profitabilitatii este posibila, teworetic, fie in cazul in care presiunea externa a
incetat, fie cand sistemul a reusit sa-si adapteze structurile pentru a
interioriza constrangerile externe, asigurandu-si functionarea in noile
conditii. In acest sens, un rol important revine, in opinia noastra, promovarii
la nivelul intreprinderilor romanesti a managementului strategic, metoda de
conducere care, dupa cum o demonstreaza experienta firmelor din tari cu
economie de piata dezvoltata, se dovedeste a fi mult mai adecvata in
conditiile unui mediu economico-social caracterizat printr-o doza apreciabila
de aleatoriu, deoarece permite intreprinderii sa constientizeze in masura
1

sporita amenintarile si oportunitatile si sa gaseasca raspunsurile cele mai

adecvate la schimbarile intervenite, prin formularea si implementarea unor
strategii coerente si realiste.
CONCEPTIL DE STRATEGIE:
Strategia reprezinta stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale
organizatiei pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare
pentru atingerea acestora,tinand seama de toate resursele existente, in
vederea adoptarii eficiente a organizatiei l a cerintele mediuluio ambiant in
care actioneaza.
Formularea strategica este o stiinta dar si o arta, intrucat se bazeaza
atat pe folosirea unor metode si tehnici stiintifice, cat si pe intuitia,
experienta, flerul si logica celor ce iau decizia.
Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei ce
directioneaza activitatea acestuia. Obiectivele strategice vizeaza orizonturi
pe termen mediu si lung, si care se refera la activitatea de ansamblu a
organizatiei. Obiectivele pe termen scurt precum si cele ce vizeaza anumite
verigi organizatorice ale firmei nu reprezinta obiective strategice.
Obiectivele strategice decurg din misiunea economica si sociala a
organizatiei si se refera la cresterea profitului, cresterea cifrei de afaceri,
cresterea coterea cotei de piata, cresterea valorilor actiunilor, cresterea
dividentelor.
Strategia in esenta sa, reprezinta adoptarea unor linii de actiune care sa
permita organizatiei sa castige competitia. In acest sens trebuie sa
identificam locul pe care il ocupa in cadrul pietei si principalii factori ce
expliciteaza pozitia ei.

Elaborarea strategiei impune folosirea unor metode, tehnici,

instrumente si modele pentru solutionarea unor probleme care apar in
diferite etape ale procesului de fundamentare a strategiei. Astfel in etapa de
evidentiere a punctelor forte si slabe ale firmei se pot folosi unele metode si
tehnici cum sunt: diagnosticarea, matricea de avaluare a factorilor interni,
chestionarul, interviul.
CERINTE SI OPORTUNITATI PRIVIND PROMOVAREA
MANAGEMENTULUI

STRATEGIC

LA

NIVELUL

INTREPRINDERILOR ROMANESTI:
Constituind o conditie esentiala pentru adaptarea profitabila la
schimbarile tot mai accentuate ce caracterizeaza mediul national si
international, la multiplele provocari ale tranzitiei la economia de piata,
intoducera si extinderea managementului strategic la nivelul intreprinderilor
romanesti nu este insa un demers simplu, daca tine msema de
particularitatile si barierele de ordin comportamental, managerial, cultural si
structural existente, precum si de impactul unor actori sau factori de mediu
care pot mari gradul de turbulenta in interiorul sistemului.De aceea,
realizarea unei astfel de mutatii absolut necesare in managementul
intreprinderilor trebuie acompaniata de un ansamblu de transformari la nivel
sipentru promovarea acestei metode evoluate de management, precum si de
schimbari in plan altitudinal, comportamental si managerial, de o modificare
a conceptiei privind rolul si finalitatile intreprinderii intr-o economie de
piata, precum si relatiile sale cu celelalte componente ale macrosistemului
din care face parte.Dincolo de satisfacera acestor cerinte specificitatea
actualei perioade pe care o traversam si, implicit, caracteristicile mediului
intern si ale celui extren intreprinderilor isi vor piune, fara indoiala,
3

amprenta asup[ra comportamentului intreprinderilor si vor onduce unele

particularitati privind exercitare managementului strategic.
O

NOUA

OPTICA

PRIVIND

ROLUL

SI

RESPONSABILITATILE INTREPRINDERII:
Intr-o optica strategica si in conditiile in care intreprinderilor
romenesti actioneaza intr-un mediu tot mai schimbator si inprevizibil, in
cardrul caruia regulile jocului tinde sa se schimbe si, desigur, se vor schimba
intr-o maniera semnificativa pe masura inaintarii in procesul de privatizare,
conceptia privind intreprinderea care trebuie sa se modifice si ea.Aceasta
trebuie privita nu numai ca locul in care se produc bunuri sau servicii, ci si
ca un sistem socio-economic deschis aflat intr-un permanent schimb cu
exteriorul, fiind inseparabila de macrosistemul din acre face parte, care o
influenteaza si pe care il influenteaza la rindul sau si caruia trebuie sa i se
integreze pentru a-si asigura functionare si dezvoltarea.
Prin urmare, rolul si responsabilitatile intr-o economie de piata si,
dupa parerea noastra, cu atat mai mult intr-o economie de tranzitie, cand
reforma presupune costuri ridicate, provocarile si presiunile sunt multiple,
iar resursele limitate , trebuie abordate intr-o dubla persperctiva, atat
economica cat si sociala sau societala. Daca responsabilitatea economica
implica eficienta si profitabilitate, responsabilitatea sociala a intreprinderii
necesita ca ea sa creeze bogatii (bunuri si servicii) pentru a satisface nevoile
oamenilor si ale societatii, sa asigure formarea profesionala a salariatilor si
reconversia lor profesionala, tinand cont de exigentele procesului de
restructurare, sa genereze progres, sa contribuie la ridicarea calitatii vietii si
sa asigure protectia ecosistemului din care face parte. In termenii

managementului strategic aceasta noua viziune asupra intreprinderii

presupune:
a) reevaluarea locului, continutului si importantei functiunilor
intreprinderii, astfel incat accentul sa se deplaseze catre acelea
care ii permit sa-si orienteze resursele in directia satisfacerii
misiunii sale si care au un rol strategic sporit, respectiv marketing
si cercetare-dezvoltare.
In contextul noului tip de economie, identificarea posibilitatilor
de.ezvoltare ale intreprinderii trebuie sa se faca pornind de la evolutia si
caracteristicile

cererii,

concomitent

cu

analiza

potentialului

concurentei.Optica orientata spre productie trebuie inlocuita cu alta,

orientata catre piata si clienti, catre satisfacerea nevoilor acestora. Acestea
implica intreprinderea pentru a produce ceea ce se cere pe piata si sa nu
incerce sa vanda ceea ce s-a produs, cum din pacate se intampla inca in
prezent. Acest lucru nu se poate insa realiza decat printr-n marketing
eficient, singurul in masura sa permita intreprinderii sa dispuna de
informatiile de care are nevoie pentru a sti cat si ce trebuie sa produca pentru
a satisface cererea actuala sau potentiala a pietei si sa nu-si iroseasca
resursele in mod ineficient.
Constituind punctul de jonctiune intre mediul extern si ntreprindere,
marketingul trebuie sa devina un adevarat pivot al strategiei
transformandu-se intr-o functiune strategica a intreprinderii. Aceasta mutatie
este necesara pentru ca in lipsa unei asemenea conceptii, intreprinderile nu
vor fi in masura decat sa imite concurenta riscand astfel sa fie repede
depasite, in timp ce studierea si cunoasterea pietei, a nevoilor clientilor si
realizarea de produse care sa raspunda acestor nevoi inaintea concurentei sau
mai bine decat aceasta constituie nu numai o optica strategica adecvata, ci si
5

o importanta cale de obtinere a avantajului competitiv si de crestere a

profitabilitatii.
Necesitatea adaptarii permanente la schimbare si la noi exigente
impune in acelasi timp, constientizarea intreprinderilor de importanta pe care
progresul tehnic o are pentru asigurarea potentialului lor de dezvoltare si
profitabilitate, pentru cresterea competitivitatii si eliminarea decalajelor ce
despart in aceasta privinta unele din intreprinderile romanesti de cele din
tarile dezvoltate. Nu este vorba numai de a imbunatati produsele existente ci
si de a le asimila, dezvolta si de a stapani tehnologii care sa asigure
diminuarea consumului de resurrse si ridicarea nivelului calitativ al
productiei, de a concepe noi produse ce sa raspunda unei cereri sau unor
nevoi inca neacoperite sau care sa creeze si stimuleze o noua cerere-oferta
trebuind sa fie nu numai adaptiva ci si formativa, mai ales ca experienta
ultimilor ani a demonstrat ca preferintele consumatorilor pot fi modificate,
create (a se vedea in acest sens impactul unora din produsele de import).
Desigur raportat la periopada pe care o traversam si la exigentele
managementului strategic, sunt necesare, de asemenea o serie de mutatii si in
cadrul celorlalte functiuni ale intreprinderii. Asa de exemplu, in cadrul
analizei rezultatelor economico-financiare, controlului intern, stapanirii
relatiilor cu partenerii financiari si pietele de capita, pentru a se asigura
mentinerea sanatatii financiare a firmei. De asemenea, in cadrul functiunii
de personal este necesar sa se urmareasca realizarea unei poilitici ce includa
planuri de cariera, reconversie profesionala si dezvoltare de noi abilitati si
deprinderi ce sa favorizeze implementarea noilor strategii. Cat priveste
functiunea de productie, consieram ca accentul trebuie pus pe lansarea in
fabricatie a produselor pentru care exista cerere, pentru a evita productia pe

stoc si nu a irosii resursele imobiliuzandu-le in marfuri nevandabile, pe

diminuarea costurilor si respectarea angajamentelor de livrare.
b) edfinirea obiectivelor strategice prin luarea in consideratie, alaturi
de concurenta a intereselor diferitelor grupuri de stakeholderi
(actionari, manageri, salariati, clienti, stat etc).
Dncolo de responsabilitatile multiple ce revin intreprinderii in noul tip
de economie, aceasta necesitate decurge din faptul ca nesatisfacerea
intereselor si asteptarilor acestora poate temporiza sau chiar bloca
implementarea strategiei, pe de o parte, iar pe de alta parte, ca insasi
eficienta implementarii acesteia poate constitui un avantaj competitiv in
sine. Relevanta in acest sens, este observatia facuta de Kotter, potrivit careia
crucial la o viziune nu este originalitatea sa, ci modul in care ea serveste
intereselor unor importante grupuri (clienti, actionari, angajati) si usurinta cu
care aceasta poate fi tradusa intr-o strategie competitiva realista.
De altfel, spre deosebire de modelul fundamental al firmei, asa cum a
fost el elaborat de economistii neoclasici, in special A. Marshal, ce are la
baza obiectivul maximizarii profitului, alte teorii referitoare la obiectivele
firmei (manageriala, comportamentala, contractuala) pornesc de la
transforarile inregistrate in lumea intreprinderilor, iar definirea obiectivelor
este legata, in decizionala si gestiunea patrimoniului odata cu trecerea de la
intreprinderea individuala la cea societara. Solutiile propuse sunt diferite:
maximizarea cifrei de afaceri, cresterea firmei, cu accent pe capacitatea de
autofinantare si chash- flow; maximizarea sub constringere a cresterii,
constringerea fiind cursul actiunilor la bursa, cautarea unei solutii
satisfacatoare, prin adoptarea unui sistem de obiective (profit, vinzari,
extinderea activitatii) considerat ca rational in conditii de incertitudine etc. in
pofida lipsei de convergenta intre diferitii autori, ideea care se contureaza
7

este aceea ca in prezent, comportamentul intreprinderii nu mai poate fi

exclusiv unul de cautare a maximizarii profitului, tinind cont de faptul ca:
firmei contemporanei ii revin multiple responsabilitati comparativ cu cea
traditionala; este exclus ca firma sa dispuna de toate informatiile necesare
maximizarii profitului pe termen lung sau scurt in conditiile unei piete
imperfecte; procesul decizional este rezultatul atit al confruntarii cit si al
colaborarii diferitelor grupuri de interese si, in esenta, obiectivele trebuie sa
conduca la armonizarea intereselor acestora si, evident, la prosperitatea si
consolidarea pozitiei firmei intr-un mediu de venit tot mai imprevizibil, dar
cu caracter negociabil.
Prin urmare, viabilitatea intreprinderilor romanesti si optimizarea
activitatii lor necesita ca, alaturi de maximizarea profitului, obiectiv ce
satisface intereselor proprietarilor si asigura, in acelasi timp, dezvoltarea si
credibilitatea firmei, ele sa se orientaze si spre alte obiective strategice care
sa corespunda intereselor celorlalti stakholderi (ce exercita sau pot exercita o
anumita influenta asupra intreprinderii ), precum si ale societatii in
ansamblul sau. Intre acestea s-ar putea numara atit obiective economice
(cifra de afaceri, productivitatea, cota parte din piata detinuta, valoarea
actiunii si cistigul/actiune, calitatea produselor) cit si sociale (formarea si
dezvoltarea personalului, controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile etc)
care pot avea impact major asupra dezvoltarii firmei, iar in practica
intreprinderilor noastre sunt foarte putini sau deloc prezente. Desigur,
numarul si felul acestora va depinde de dimensiunea si complexitatea
intreprinderii, de structura si dispersia actionarului, de influenta celorlalte
grupuri de interese si de natura obiectivelor nu rareori contradictorii urmarite
de fiecare. Responsabilitatea de a asigura convergenta si compatibilitatea lor
revine managerilor superiori, iar decizia trebuie sa fie rezultatul unor analize
8

profunde ale mediului intern si extern intreprinderii si, implicit, ale

diferitelor preferinte si interese ale partenerilor acesteia.
SCHIMAREA MENTALITARII SI A COMPORTAMENTULUI
Caracteristica definitorie a celei de-a doua jujmatati a secolului nostru
o constituie, dupa cum o dovedeste practica firmelor occidentale, deplasarea
preocuparilor conducerii superioare de la problemele curente spre cele
strategice si tactice, de la o atitudine reflexiva la una prospectiva, ca urmare
a sporirii importantei previziunii in procesul de management, tendinta pe
deplin justificata tinind cont de schimbarile intervenite in mediul de actiune
al intreprinderilor si de faptul ca activitatea aestora se desfasoara intr-un
context economic dinamic si schimbator, in care singura modalitate de a lua
decizii optimale si de a diminia riscurile este sa prevezi evolutia viitoare
posibila.
Din aceasta perspectiva, practicarea la nivelul intreprinderilor
romanesti al managementului strategic, ca forma de conducere axata pe
anticiparea schimbarilor, impune cu prioritate schimbarea mentalitatii si al
comportamentului celor responsabili de destinul acestora. Ea este necesara
cu atit mai mult cu cit, pe de o parte remanentele comportamentale si
atitudinale a celor 45 de ani de economie centralizata in care intreprinderile
au produs conform unui plan imperativ pentru o piata dirijata de stat,
manifestindu-se mai degraba ca simple unitati operationale, executante ale
unor decizii strategice adoptate la nivelul suprasistemelor din care faceu
parte, par sa fie inca la nivelul multor S.C. iar, pe de alta parte, dificultatile si
blocajele de diferite naturi cu care se confrunta acestea, determinate de
tramnzitia catre noul tip de economie, favorizeaza in continuare orientarea
managerilor superiori catre administrarea problemelor curente in detrimentul
9

problemelor prospective si strategice. Or, pentru a face fata schimbarii si

constringerilor ce caracterizeaza mediul socio- economic, managerii
intreprinderilor romanesti trebuie sa invete sa-si desfasoare activitatea in
climatul de incertitudine caracteristic acestei perioade de tranzitie si sa-si
asigure riscuri si responsabilitati potrivit nivelului lor ierarhic. Ei trebuie sa
fie capabili sa abordeze problematica intreprinderii nu numai prin prisma
necesitatilor curente ci si a celor viitoare, sa sesizeze si anticipeze
amenintarile si oportunitatile si sa pregateasca intreprinderea pentru a le
infrunta, preintimpina si/sau fructifica. Ca problema comportamentala si
atitudinala aceasta presupune intrunirea mai multor cerinte si anume:
- constientizarea de catre manageri si ceilalti factori de decizie a
faptului ca previziunea constituie cea mai importanta functie a
managerului a carui realizare are un rol determinant pentru ansamblul
procesului de management oferind un cadru unitar de actiune la toate
nivelurile ierarhice. Ea asigura identificarea acelor factori si conditii
de mediu ce pot exercita o influenta hotaritoare asupra intreprinderii,
estimarea evolutiei posibile a acestora si a efctelor lor favorabile sau
nefavorabile. Previziunea si implicit prognozele, ca intrumente de
cunoastere si investigare a tendintelor viitoare ce se contureaza in
evolutia diferitilor factori din mediul extern sustin managementul
strategic, asigurind prefigurarea viitorului posibil a obiectivelor de
atins si estimarea resurselor necesaare pentru realizarea acestora. Ele
contribuie la o mai buna fundamentare a strategiei, la marirea
flexibilitatii strategice a intreprinderii si a capacitatii sale adaptive, cu
efecte benefice in planul performantelor si competitivitatii, printr-o
mai buna orientare a activitatii si evitarea risipei de resurse;

10

- adoptarea unui comportament si a unei atitudini nu doar reactive, ci

mai ales proactive fata de schimbare, singurele in masura sa permite
intreprinderilor nu numai sa reactioneze si sa se adapteze la
schimbare, ci si sa anticipeze mutatiile din mediul lor de actiune si sal

influenteze

intr-o

anumita

masura

conferind

managerilor

posibilitatea de a adopta strategiile cele mai adoptate de a pregati din

timp masurile necesare, de a mobiliza resursele si oamenii, de a opera
modificarile necesare realizarii strategiei si adaptarii la noile tendinte;
- depasirea blocajului de mentalitati si readucerea in prim planul
atentiei a unei activitati prin excelenta previzionale care, dupa
decembrie 1989, in virtutea increderii exagerate in fortele pietei,
precum si a unei reactii de respingere fata de exacerbarea rolului si
importantei sale in perioada antedecembrista, a fost demonetizat, si
anume planificarea. Or, dupa cum o dovedeste experienta diferitelor
firme din tari cu economine de piata avansata ce practica
managementul strategic, la nivelul acestora necesitatea planului nu
numai ca este pusa la indoiala ci, in fapt, aceasta concretizeaza si
materializeaza orientarile si obiectivele strategice adoptate, stabileste
indicatori si termene de realizare etc asigurind astfel implementarea in
bune conditii a strategiei. Mai mult decit atit, in unele tari capitaliste
dezvoltate cum sunt Franta si Japonia de exemplu, planificarea
indicativa este utilizata la scara nationala ca un instrument
complementar pietei, cu rol de anticipare a evolutiei acesteia, de
orientare

agentilor

economici

in

directia

obiectivelor

macroeconomice de asigurare a unei mai mari convergente intre

deciziile luate la diferite niveluri de agregare si responsabilitate

11

De aceea, pentru perioada pe care o parcurgem, si din perspectiva

promovarii managemntului strategic, consideram ca este foarte importanta
intelegerea de catre managerii intreprinderilor romanesti a faptului ca
planificarea trebuie sa redevina una din preocuparile lor actuale pentru ca ea
inseamna eliminarea suprapunerilor nejustificte in tmp intre activitati,
clarifica directiile de urmat, minimizand, cel putin in parte, riscul alocarii
ineficiente a resurselor intre activitati si preintimpina risipa. Planul trebuie sa
constituie un important instrument strategic menit sa cuantifice obiectivele,
sa stabileasca inidcatori de performanta, sa directioneze resursele, sa
coordoneze si orienteze eforturile in sensul realizarii obiectivelor strategice
stabilite, sa faciliteze controlul strategic si, respectiv, sa identifice abaterile,
permitind sa fie intreprinse actiunile corectoare care se impun. Desigur,
avem in vedere o planificare supla, indicativa si nu imperativa, cu
posibilitatea aplicarii unor corectii, in functie de schimbarile ce apar pe
parcurs si care nu au putut fi avute in vedere initial, o planificare si un plan
care sa se incadreze in demersul strategi de ansamblu al intreprinderii si care
sa permita aprecierea cu mai mult exactitate a pasilor ce au fost facuti in
sensul schimbarii si a rezultatelor obtinute;
- abandonarea starii de asteptare si inertie generate de vechiul sistem si
monitorizarea permanenta a evenimentelor din mediul intern si extern,
indentificarea schimbarilor posibile, adoptarea de decizii si stabilirea
de directii si cai de dezvoltare care sa permita intreprinderii sa
raspunda adecvat la schimbari, sa se dezvolte si sa se integreze optim
in mediul din care face parte.

12

BIBLIOGRAFIE

Tiberiu Zorlentan- Mangementul organizatiei, editia II Editura

Economica, Bucuresti, 1998
Nanes Marcela- Managementul strategic al intreprinderilor si
provocarile tranzitiei, Editura Silvi, Bucuresti, 2002

13