Management de Proiect

Asocia ia Pro-Youth
Despre managementul de
proiect
Andreea-Theodora ADAM, tefan-Ctlin BUTNARIUC,
Mihaela Loredana CHEIANU, Nicoleta Roxana GRIGORA,
Andreea Karina GRUIA, Andreea KISPAL, Gabriel
MONCEA, Ionu-Viorel NICULAE, Ana Diana ORANU,
Ruxandra Maria Laura OROVICEANU, Raluca-Georgiana
PAICU, Cezara-Alexandra PANAIT, Adina-Petrua PAVEL,
Alexandra-Florentina PECA, Mihaela PIIGOI, Alice
POENARU, Dan-Adrian POSEA, Anamaria RAPORTARU,
Natalie Diodora ROMAN, Ivona Georgiana STOG, Andreea
Mirela TTARU, Raluca Oana TIPA, Eminia Cornelia
ZEANA
Coordonator Bogdan DOBRIC
Bucureti, 2016
Tiprit la: Tipografia Editurii PIM, Iai

Asociaia Pro-Youth, 2016
pentru prezenta ediie
Andreea-Theodora ADAM, tefan-Ctlin BUTNARIUC,
Mihaela Loredana CHEIANU, Nicoleta Roxana GRIGORA,
Andreea Karina GRUIA, Andreea KISPAL, Gabriel
MONCEA, Ionu-Viorel NICULAE, Ana Diana ORANU,
Ruxandra Maria Laura OROVICEANU, Raluca-Georgiana
PAICU, Cezara-Alexandra PANAIT, Adina-Petrua PAVEL,
Alexandra-Florentina PECA, Mihaela PIIGOI, Alice
POENARU, Dan-Adrian POSEA, Anamaria RAPORTARU,
Natalie Diodora ROMAN, Ivona Georgiana STOG, Andreea
Mirela TTARU, Raluca Oana TIPA, Eminia Cornelia
ZEANA
Despre managementul de proiect / Bucureti : Asociaia ProYouth 2016
ISBN 978-973- 0-22787-1
Proiect coordonat de: Bogdan DOBRIC
Publicat de Asociaia Pro-Youth
Bd. Mihail Koglniceanu nr. 36-46
Palatul Facultii de Drept, Camera 311
Sector 5, Bucureti
Telefon: +40 751 184 563 / Fax: +40 378 102 272
Web: www.pro-youth.ro
E-Mail: office@pro-youth.ro
Mulumim pentru sprijin:
Ministerului Tineretului i Sportului, Contract Nr. 9777/2016
Core Security Advisers SRL, Contract Nr. G1/2016
Asociaia Pro-Youth
Cuprins
Cuprins.......................................................................................3
Contextul, justificarea i scopul unui proiect............................6
Autor: Andreea Kispal...........................................................6
Autor: Eminia Cornelia Zeana.............................................18
Planul de activiti al unui proiect...........................................24
Autor: Mihaela Loredana Cheianu......................................24
Autor: Adina-Petrua Pavel..................................................35
Autor: Alexandra Florentina Peca.......................................45
Estimarea resurselor implicate ntr-un proiect. Bugetul unui
proiect......................................................................................52
Autor: Andreea-Theodora ADAM.......................................52
Autor: Nicoleta Roxana Grigora........................................62
Identificarea i analiza calitativ i cantitativ a riscurilor......71
Autor: Ivona Georgiana Stog...............................................71
Construirea, dezvoltarea i managementul echipei de proiect.81
Autor: Andreea Karina Gruia...............................................81
4
Despre managementul de proiect

Autor: Gabriel Moncea........................................................94
Autor: Cezara-Alexandra PANAIT....................................105
Autor: Alice Poenaru.........................................................131
Autor: Anamaria Raportaru...............................................139
Autor: Natalie Diodora Roman..........................................149
Managementul prilor implicate...........................................157
Autor: Dan-Adrian Posea..................................................157
Comunicarea n implementarea unui proiect.........................161
Autor: Ionu Niculae..........................................................161
Autor: Diana Oranu........................................................167
Autor: Raluca Oana Tipa...................................................172
Achiziia de bunuri i servicii pentru implementarea unui
proiect....................................................................................192
Autor: Stefan-Ctlin Butnariuc........................................192
Monitorizarea i controlul execuiei unui proiect..................199
Autor: Ruxandra Oroviceanu.............................................199
Metode i instrumente moderne utilizate n managementul de
proiect....................................................................................215
Autor: Raluca Georgiana Paicu.........................................215
5
Asociaia Pro-Youth
Autor: Mihaela Piigoi.......................................................228
Contextul, justificarea i scopul unui proiect

Autor: Andreea Kispal
Fiecare etap de evoluie din istoria omenirii s-a realizat prin
derularea unor proiecte i atingerea scopurilor pentru care
acestea au fost iniiate. Chiar dac nu putem vorbi despre
management de proiect ca despre o disciplin strveche precum
sunt oratoria sau filozofia, multe dintre victoriile cele mai
rsuntoare ale istoriei omenirii au n comun faptul c pentru
atingerea lor au fost derulate ca proiecte de succes.
Orientarea mea ctre aceast tem se bazeaz pe puternice
raiuni de natur empiric. Chiar scrierea acestui eseu se nscrie
ntr-o serie de activiti pe care mi-am asumat s le ntreprind
n cadrul proiectului ,,Tinerii Manageri de Proiect, contribuind
puternic la acumularea unor noi experiene care m-au convins
de apropierea mea fa de aceast tem.
Aflndu-m att de partea celor care i doresc s nceap
diverse proiecte, ct i de partea acelora care au trecut prin
toate etapele de derulare ale unui proiect, inclusiv din postura
de manager de proiect, mi-am dat seama c sunt multiple
noiuni pe care este necesar s le aprofundez pentru a mi le
asuma pe deplin, att pentru proiectele desfurate n prezent,
ct i pentru cele viitoare.
n acest sens, consider c nelegerea contextului i justificrii
unui proiect, precum i a scopului pe care realizarea acestuia
urmrete s l ndeplineasc sunt deosebit de importante i ar
trebui s se acorde suficient atenie acestei etape nainte de
nceperea oricror proiecte.
7
Asociaia Pro-Youth
Pentru a putea plasa un proiect i scopul acestuia ntr-un
context adecvat i justificativ, voi ncepe prin a parafraza
definiia pe care Kathryn Wells i Timothy Kloppenborg au
oferit-o noiunii de proiect.
Un proiect se refer la un angajament ntreprins o singur dat
cu scopul de a obine un nou produs, de a determina
evenimente noi sau descoperirea unor noi modaliti de a
aborda anumite situaii. Orice proiect are o dat de ncepere i
de terminare bine definite, chiar dac durata acestuia ar putea
s fie ntins pe o perioad ndelungat. n plus, pentru
atingerea rezultatelor propuse este necesar un management de
proiect eficient care s ghideze activitile ce duc spre
ndeplinirea obiectivelor unui proiect. 1
n aceeai carte, autorii mprtete motivele pentru care
persoane cu funcii executive alturi de care a derulat diverse
proiecte au considerat c managementul de proiect este
obligatoriu pentru atingerea obiectivelor propuse.
Mai precis, acetia consider c managementul de proiect
asigura obiectivitatea necesar derulrii unui proiect, c
reprezint o investiie att n proiectele curente, ct i n cele
viitoare, c este necesar pentru planificarea i coordonarea
printr-o comunicare eficient a aciunilor proiectelor, c
reprezint o manier standardizat pentru a rezolva conflictele,
c fr acesta toi membrii unei echipe de proiect nu ar face
altceva dect s i dea cu prerea asupra evoluiei proiectului
i astfel s-a ndeprta de drumul care duce la atingerea scopului
propus.2
1 Kathryn Wells, Timothy Kloppenborg, Project Management
Essentials, ed. Business Expert Press, New York, 2015, pp. 11
8

Bonnie Biafore i Teresa Stover ofer n lucrarea Your Project
Management Coach Best Practices for Managing Projects in
the Real World o definiie bine nchegat a unui proiect pe
care o i ilustreaz ntr-o serie de imagini ce ajut la o mai bun
vizualizare a elementelor cheie ale unui proiect cuprinse ntre
momentul de ncepere i cel de final ale acestuia.
Proiectul este definit ca fiind un efort unic, cu obiective clar
definite i rezultate tangibile, plasat ntr-o perioad clar de
timp, att ca moment de nceput, ct i ca timp de finalizare,
avnd de cele mai multe ori i un buget. 3
De asemenea, B. Biafore i T. Stover exemplific patru tipuri
diferite de proiecte contribuind astfel la sporirea gradului de
nelegere a ceea ce reprezint un proiect, punnd accentul
asupra faptului c un proiect este egal cu un efort unic, fie c
vorbim de proiecte de mici sau de mari dimensiuni.
n plus, un proiect trebuie s aib obiective clar definite i care
pot fi livrate deoarece numai atingerea acestora vor indica
faptul c scopul propus al proiectului a fost atins. Definirea
ambigu a obiectivelor va ntrzia sau chiar mpiedica
finalizarea unui proiect. 4
2 Idem
3 Bonnie Biafore, Teresa Stover , Your Project Management
Coach Best Practices for Managing Projects in the Real
World, ed. John Wiley & Sons Inc., Indiana, 2012, Pg.4
4 Joseph Heagney, Fundamentals of Project Management,
Fifth Edition, AMACOM, New York, 2016, pg. 18
9
Asociaia Pro-Youth
Pentru nelegerea clar a contextului unui proiect este
important s se in cont de durata de via a acestuia.
Durata de via a unui proiect este format dintr-o serie de faze
prin care acesta trece de la momentul nceperii sale i pn la
finalizare. Aceste faze sunt, de obicei, secveniale, iar numele
i resursele alocate fiecrei etape sunt determinate de
administrarea proiectului i nevoile entitii implementatoare, a
beneficiarilor, dar i ale proiectului n sine.
Chiar dac mrimea i complexitatea proiectelor variaz, exist
o structur general aplicabil tuturor proiectelor.
n cartea A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, durata de via a unui proiect este descris n
patru etape i anume: nceperea proiectului, organizarea i
pregtirea, implementarea i finalizarea acestuia.5
nainte de nceperea oricrei activiti specifice unui proiect
este necesar s se neleag misiunea acestuia, viziunea, scopul
i obiectivele pe care acesta i propune s le ating.
Dup cum subliniaz Joseph Heagney n Fundamentals of
Project Management, aceasta este o etap creia trebuie s i se
acorde mult atenie dac se dorete ca proiectul respectiv s
fie unul de succes deoarece pericolul ce exist este acela ca
toat lumea implicat s fie sigur c nelege toate aceste
aspecte fr a o face cu adevrat. 6
5 Project Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, Fifth Edition, ed. Project
Management Institute, 2013, pg. 20
6 Joseph Heagney, op.cit., pg. 59
10

Scopul fiecrui proiect este acela de a oferi o rezolvare unei
probleme, ns tendina etapelor timpurii de derulare a
proiectelor este aceea de a sri peste definiia clar a problemei
abordate, a misiunii asumate, a viziunii mprtite referitor la
problema identificate. Aceasta este o mare eroare care pune n
pericol ntregul proiect, n special cnd problema ce se
urmrete a fi rezolvat este definit n acelai fel cu soluia
sau cu un ideal ce se urmrete a fi atins n urma implementrii
proiectului. 7
Problema este locul n care te afli la nceputul unui proiect i
ceea ce te ndeprteaz de locul n care vrei s ajungi prin
rezolvarea acesteia, ridicnd tot felul de obstacole care fac un
obiectiv mai greu de realizat. 8
n cele ce urmeaz m voi referi la proiectele romneti
finanate cu fonduri europene, la care am fcut n mod deosebit
referire i n cadrul cursului ,,Tineri Manageri de Proiect,
axndu-m n special la multitudinea de factori ce au
mpiedicat absorbia fondurilor la un nivel mai ridicat, cel puin
n perioada 2007-2013 pe care s-au putut publica rezultate.
Economiile tuturor statelor membre ale Uniunii Europene au
fost impactate de criza financiar n aceast perioad,
guvernele statelor europene orientndu-se astfel ctre politici
de redresare economic a cror natur nu a mai luat n
considerare n mod necesar i politica de coeziune propus de
Comisia European, lucru ce ar fi jucat cel mai probabil un rol
n reducerea deficitelor provocate de criz prin resursele umane
i economice alocate.
7 Idem
8 Joseph Heagney, op.cit., pg. 61
11
Asociaia Pro-Youth
Acesta a fost i cazul Romniei care prin neacordarea unei
suficiente atenii acestor politici propuse de Comisie i care ar
fi putut atrage fonduri n valoare de 19 miliarde de euro. Aceste
fonduri ar fi putut fi investite n lucrri de modernizare a
infrastructurii care ar fi putut fi genera noi de locuri de munc
i astfel ar fi atras importante sume la bugetul de stat, prin
colectarea taxelor i impozitelor aferente acestora. 9
Fr a fi necesare cunotine aprofundate de economie, este
lesne de neles faptul c atragerea acestor fonduri i investirea
lor n modul descris, ar fi contribuit la creterea economic i
reducerea deficitului bugetar pe care Romnia a trebuit s le
ntmpine n timpul vremurilor de criz economic.
Motivul pentru care aceste fonduri nu au fost atrase pentru a
putea oferi resursele financiare necesare implementrii unor
proiecte care s genereze locuri de munc a fost capacitatea
redus a Romniei de a dezvolta i implementa proiecte
sustenabile care s fie eligibile pentru atragerea de fonduri
europene. Capacitatea de absorbie a fondurilor europene a
unui stat este puternic condiionat de capacitatea
administrativ a statului respectiv de a le primi i a le investi n
proiecte eligibile.10
9 Cristina Batusaru, Alexandra Otetea, Mihai Aristotel
Ungureanu, 7 Years of European Funding in Romania
Between
Success
and
Failure,
http://cse.uaic.ro/eurint/proceedings/index_htm_files/EURINT
2015_BAT.pdf, consultat la 05.10.2016, pg. 23
10 Ctlina Constantin i Andreea Radu, Revista Consilier
European,
Nr.
9,
2009,
disponibil
la
http://www.dae.gov.ro/admin/files/Consilier%20European
%20Nr%209.pdf. n Cristina Batusaru, Alexandra Otetea,
12

A deveni membru al Uniunii Europene nseamn s i asumi
provocrile ce vin prin necesitatea de a armoniza politicile
naionale i cadrul instituional i legal de la nivel naional cu
acelea care funcioneaz la nivel european. Capacitatea unui
stat nou intrat n Uniune de a se conecta i coopera cu
instituiile europene n sensul integrrii ilustreaz ct de
pregtit era la nivel economic, social, juridic i politic pentru a
se altura Uniunii.
Politica de coeziune este o soluie propus de Comisia
European cu scopul de a reduce decalajele de dezvoltare
dintre rile Uniunii Europene prin utilizarea eficient a
instrumentelor sale financiare al cror rol este cel de
determinare a consolidrii competitivitii economiei europene,
de accelerare a creterii economice i de sporire a ocuprii
forei de munc. 11
Procedura de alocare a fondurilor ctre statele membre ale
Uniunii se bazeaz pe Cadrul Financiar Multianual, un
instrument prin intermediul cruia sunt stabilite alocri de
fonduri specifice nevoilor de dezvoltare ale fiecrui stat n
parte. Absorbia acestor fonduri este determinat n mod direct
de ctre structurile administrative i instituionale ale fiecrui
stat n parte care are dreptul de a beneficia de finanare
european. Performana unui stat se msoar n atragerea
acestor fonduri prin utilizarea instrumentelor structurale
europene se poate msura prin rata de absorbie care indic
Mihai Aristotel Ungureanu, op. cit., pg. 2

11 http://ec.europa.eu/regional_policy/en/faq/, consultat la
05.10.2016
13
Asociaia Pro-Youth
fluxurile reale de bani ce intr n economia naional prin
proiecte implementate i finanate de Uniunea European.12
n ceea ce privete absorbia slab de fonduri europene n
perioada 2007-2013 nregistrat de Romnia, nu mai exist un
astfel de precedent de la nfiinarea comunitii europene.
Rdcinile acestui eec pot fi cutate n perioada 2005-2007,
guvernul romn eund pur i simplu n misiunea sa de
pregtire a rii din punct de vedere instituional i
administrativ pentru a asigura capacitatea Romniei de a
absorbi fondurile ce urmau s fie imediat disponibile o dat cu
aderarea la UE. Dintre cele 27 de state membre (raportat la
nivelul anilor 2007- 2012 cnd Croaia nc nu devenise stat
membru UE), Romnia a avut cea mai slab performan de
absorbie a fondurilor structurale i de coeziune, de numai
10%. 13
Romnia a fost unul dintre primele state ale Uniunii Europene
al crei PO a fost aprobat de ctre Comisia European, ns
demararea efectiv a implementrii strategiei aprobate a fost
mai lent. De aceea, beneficiarii s-au aflat pui n faa unor
mari probleme, soluionarea acestora necesitnd eforturi
consistente i investirea unor resurse de timp cu mult mai mari
12 Cristina Batusaru, Alexandra Otetea, Mihai Aristotel

Ungureanu, op. cit., pg. 22
13 Victor Botinaru, Ultimii pai Absorbia fondurilor
structurale
i
de
coeziune
2007-2013,
http://victorbostinaru.ro/resurse/UltimiiPasiAbsorbtiaFondurilorEuropene-VictorBostinaruMEP.pdf,
consultat la 05.10.2016, pg. 7
14

dect se ateptaser acetia, dei acest lucru era de ateptat
pentru un sistem nou-creat.14
Printre iniiativele guvernului din Romnia luate pentru a
diminua efectul dificultilor ntmpinate n implementarea
cadrului legislativ i a asigurrii corespondenei ntre cadrul
legislativ i cel instituional, putem meniona modificrile
aduse la procedurile accesare a fondurilor europene. S-a
ncercat astfel, n mod evident, o ameliorare a efectelor
negative produse de o rat att de slab a atraciei de fonduri.
n sensul mbuntirii gradului de accesare i absorbie al
fondurilor europene, s-au luat mai multe msuri dintre care voi
face referire la 5 dintre cele mai importante.
n primul rnd, a fost introdus posibilitatea acordrii unor
procente importante din valoarea eligibil a proiectului ca prefinanare. n cazul beneficiarilor privai aceast iniiativ a
autoritilor a presupus o procedur anevoioas i de cele mai
multe ori condiionat de prezentarea unei scrisori de garanie
bancar, aceasta neputnd fi obinut de micii antreprenori
deoarece acetia nu aveau resursele financiare necesare pentru
a constitui o garanie solicitat de creditori. n schimb, msura
a fost benefic pentru beneficiarii entiti publice, asigurnd
fondurile necesare pentru nceperea contractelor de achiziii. 15
n al doilea rnd, criteriile referitoare la datoriile solicitantului
ctre bugetul de stat au devenit mai flexibile la ordinul
14 Ibidem, pg. 67
15 Ioana Morovan, Suntem n grafic? 2010 : primul bilan
utilizarea fondurilor structurale, Policy Memo, nr. 7, februarie
2010, pg. 14
15
Asociaia Pro-Youth
Ministerului Finanelor Publice16, menionndu-se c societile
care aveau astfel de datorii puteau fi eligibile sub rezerva
restriciilor stabilite la nivelul fiecrui minister n parte,
conform Ghidurilor Solicitanilor.
O alt msura a fost aceea a prezentrii, n faz de contractare,
a anumitor documente solicitate pn la momentul introducerii
acestei modificri n faza de depunere a cererilor de finanare.
Este necesar totui s subliniem faptul c dei prezentarea
documentelor nu era obligatorie, cei care depuneau actele
respective beneficiau de un avantaj fa de restul. Cu scopul
mbuntirii gradului de absorbie, n unele cazuri, s-a decis
renunarea la solicitarea unor documente la momentul
depunerii proiectului, prin nlocuirea lor cu declaraii pe
propria rspundere a solicitantului i cu obligaia prezentrii
respectivelor documente n etapa de contractare. 17
A patra msura la care voi face referire este cea a comasrii
unor etape ale procesului de evaluare a cererilor de finanate i
anume a celei de verificare administrativ i a celei de
verificare a eligibilitii fapt ce a condus la reducerea
termenelor de evaluare, ns fr a avea un impact major. 18
16 Ordinul nr. 673/13.04.2009 pentru modificarea Ordinului

Ministrului Finanelor Publice nr. 752/2006 privind aprobarea
procedurii de eliberare a certificatului de atestare fiscal pentru
persoane juridice i fizice, a certificatului de obligaii bugetare,
precum i a modelului i coninutului acestora (publicat n
Monitorul Oficial al Romniei nr. 355/27.05.2009)
17 Victor Botinaru, op. cit., pg 70-71
18 Ioana Morovan, op. cit., pg. 15
16

Ultima msur abordat este cea simplificrii normelor de
achiziii prin modificarea unor reguli legate de achiziiile
publice, acestea fiind prezentate de guvern ca un mare succes
al anului 2009. 19
Dac rezultatele primului exerciiu de atragere a fondurilor
europene nu indic o capacitate ridicat a Romniei de a atrage
astfel de finanri, risipirea norilor crizei financiare i msurile
administrative i instituionale adoptate pe parcursul
urmtorilor ani, par s ofere o nou ans Romniei n ceea ce
privete absorbia de fonduri europene n perioada 2014-2020.
Pentru Politica de Coeziune, ntre 2014-2020, Romniei i vor
fi alocate aproximativ 23 de miliarde de euro, prin intermediul
a 6 programe operaionale. Fondurile cele mai consistente pot
fi atrase de proiecte implementate n regiuni mai slab
dezvoltate, cu excepia Bucuretiului i a Ilfovului, ns sunt
disponibile i fonduri pentru regiunile dezvoltate sau pentru
iniiativele de angajare a tinerilor.
n urmtorii cinci ani, Romnia va trebui s arate dac a reuit
s ofere cadrul instituional i administrativ necesar
implementrii proiectelor finanate cu fonduri europene astfel
nct s existe diferene pozitive fa de rezultatele perioadei
2007-2013.
Interesul tot mai vizibil al tinerilor din centrele urbane de a
dezvolta proiecte, n general de mici dimensiuni, poate
reprezenta motorul de punere n micare a mecanismului
neprietenos de atragere a finanrilor europene.
19 Idem
17
Asociaia Pro-Youth
De asemenea, proiecte de mare impact i valoare ale unor
importante companii private sau ale autoritilor locale2021 sunt
deja n perioada de implementare i sunt susinute de fonduri
europene.
Prediciile venite recent din partea Fondului Monetar
Internaional sunt pozitive i ncurajeaz continuarea
investiiilor n Romnia.
Romnia va avea anul acesta cea mai bun cretere economic
din Europa, de 5%, conform prognozei de toamn FMI. De
asemenea, Romnia se va menine n clasamentul creterilor
economice i n 2017, prognoza FMI fiind aceea c avansul de
PIB va fi de 3,8%. 22
Progresul economic al Romniei poate avea ca efect
ncurajarea formrii i apariiei unei proaspete clase de tineri
antreprenori, care investesc n educaia lor antreprenorial i
care vor deveni mai receptivi i tolerani cu frecventele
20
http://alba24.ro/sectorul-vitivinicol-din-romania-a-atrasfonduri-de-peste-jumatate-de-miliard-de-euro-tara-noastra-intop-5-la-nivel-european-dupa-suprafata-cultivata-445617.html ,
consultat la 06.10.2016
21
http://ro.blastingnews.com/economie/2016/07/ora-ul-dinromania-care-a-depa-it-toate-recordurile-investi-iilor-in-turism001036251.html, consultat la 06.10.2016
22 International Monetary Fund, World Economic Outlook
October 2016, Subdued Demand Symptoms and Remedies,
disponibil
la
https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2016/02/pdf/text.pdf,
pg. 237-247
18

schimbri i cerine birocratice pe care proiectele pornite cu
finanare european le impun.
n zece ani, Romnia se va afla la un grad de maturitate vizibil
de absorbie a fondurilor europene, ns va fi necesar
continuarea i sporirea investiiilor n zonele mai puin
favorizate ale rii, dar i n sectoarele industriale cele mai
profitabile i puternice la nivel naional i care pot fi realmente
competitive la nivel european i internaional.
19
Asociaia Pro-Youth
Autor: Eminia Cornelia Zeana
n literatura de specialitate este ntlnit o multitudine de
modaliti de prezentare a conceptului de proiect, modaliti
nsoite de terminologii diverse la nivelul oricrei discipline
care folosete sintagma Managementul Proiectelor , ceea ce
confer ntregii aciuni de definire a proiectului un statut de
procedur complex. Din cele mai vechi timpuri proiectul era
considerat este o activitate premergtoare necesar realizrii
unei alte activiti sau a unui obiect. Tipul acesta de abordare
fixeaz esena proiectului doar la o intenie de a face ceva.
Aceast intenie de a face ceva, de-a lungul timpului, a nceput
s prind contur fiind jalonat n timp ntre un moment iniial
(de nceput) i unul final (de sfrit). nelegerea att a
coninutului termenului de proiect ct i definirea propriu-zis
a conceptului de proiect presupun luarea n considerare a
urmtoarelor caracteristici: 1. proiectul presupune un ansamblu
de activiti jalonate ntre un moment iniial i un moment
final; 2. activitile sunt necesare realizrii unui scop comun; 3.
desfurarea activitilor i realizarea obiectivelor stabilite
necesit un anumit consum de resurse umane, financiare etc.
Din caracteristicile i particularitile prezentate anterior se
poate desprinde concluzia c fiecare proiect este un proces
complex i unic, caracterizat prin scop, durat i resurse. Prin
urmare, un proiect poate s fie considerat gestionarul unui set
complex de activiti i sarcini care: au obiective specifice de
realizat pe baza unor specificaii stricte; au termene precise
de ncepere i de finalizare; au fonduri financiare limitate;
sunt consumatoare de resurse umane i de alt natur; sunt
multifuncionale, desfurndu-se pe diferite niveluri
funcionale. La nivelul oricrui proiect, activitile stabilite i
desfurate au un caracter de specificitate, unicitate i noutate,
nregistrndu-se unele diferenieri fa de activitile
20

permanente desfurate n cadrul unei echipe sau al unei
organizaii (de exemplu, activitatea de ntocmire a bilanului
financiar contabil, activitatea de planificare a produciei
acestea sunt activiti necesare i obligatorii pentru orice
organizaie).
Cum se elaboreaz o propunere de proiect / o cerere de
finanare?
nainte de obinerea unei finanri, proiectul vizat se afla in
faza de propunere de proiect. Etapele preliminare de realizare a
unei propuneri de proiect sunt:
identificarea temei de proiect
obinerea termenilor de referina sau a pachetului de

informaii si analiza atenta a cerinelor referitoare la
eligibilitate, parteneriat, obiective, termene, condiii de
finanare
evaluarea fezabilitii temei alese
organizarea pentru elaborarea propunerii de proiect: si

constituirea echipei de elaborare a propunerii de proiect
(interna, externa sau mixta)
conceperea / elaborarea propunerii de proiect.

n ultima vreme auzim tot mai des cuvintele proiect i
competiie de proiecte. La televizor, la radio, pe site-urile
instituiilor guvernamentale i non-guvernamentale, ele
exprim modul n care societatea noastr s-a dezvoltat i prin
care ideile bune sunt sprijinite. Dei bunvoina celor care ajut
este de cele mai multe ori nelimitat, fondurile alocate nu sunt.
Astfel s-a nscut ideea competiiei de proiecte, modul cel mai
comun n prezent prin care investitorii publici sau privai
pot contribui la implementarea unui proiect.
21
Asociaia Pro-Youth
Avnd n vedere competiia, proiectele au nevoie de un cadru
general n care s fie prezentate pentru a nlesni procesul de
selecie i clasificare. Astfel au aprut cererile de finanare:
documente cadru care i propun s standardizeze elementele
cheie ale unui proiect n vederea evalurii modului n care
proiectul va genera rezultate i a impactului acestor rezultate n
societate.
n general, cererile de finanare conin urmtoarele tipuri de
informaii relevante:
identificarea unei probleme i a unei soluii care

urmeaz s fie implementat prin proiect;
informaii privind capacitatea de implementare a

solicitantul i a eventualilor parteneri;
modul n care va fi asigurat managementul proiectului;
un sumar al resurselor necesare i a modului n care

acestea sunt alocate;
Fiecare dintre aceste patru categorii de informaii presupun un
grad sporit de atenie deoarece omiterea sau completarea lor
eronat poate duce la respingerea ideii dumneavoastr de
proiect.
n continuare m voi opri asupra informaiilor cuprinse n
prima categorie enunat, identificarea unei probleme i a unei
soluii care urmeaz s fie implementat prin proiect i mai
concret a necesitii i relevanei implementrii proiectului.
Proiectele sunt de fapt soluii pentru diferite probleme.
Identificarea corect a acestor probleme este de fapt cheia unui
proiect bun. Proiectele sunt considerate mai valoroase dac
problema pe care ncearc s o rezolve este urgent i
important iar soluia oferit este aplicabil imediat, amnarea
22

ei genernd costuri importante pentru situaia actual. Din
aceste considerent, necesitatea implementrii va fi abordat
prin prisma problemei urmrite, prin analizarea legturilor tip
cauz-efect ntre factorii care au generat aceast problem,
folosind drept unelte analiza arborelui problemelor sau
analiza de tip os-de-pete.
Dac ar fi s structurez, paii necesari pentru justificarea unui
proiect sunt:
urmrirea situaiei existente relevant prin prisma

obiectivelor proiectului;
identificarea problemei care genereaz direct situaia

descris anterior;
descoperirea cauzelor care duc la problema identificat

anterior;
recunoaterea aspectelor negative implicate de ne

adresarea problemei identificate;
determinarea grupurilor sau categoriilor bine definite de

persoane (att fizice i juridice) afectate de existena
problemei;
concluzii, care cel mai bine pot fi construite pe baza

urmtoarelor ntrebri:
o
de ce problema identificat este major pentru
obiectivele finanatorului?
o
n ce sens rezolvarea ei este considerat
necesar i urgent?
o
de ce i n ce msur prin obiectivele proiectului
se adreseaz problema identificat?
o
n ce mod problema identificat va fi rezolvat?
Pentru descrierea lor n mod obligatoriu se vor folosi ca
argument date, studii, rapoarte, sondaje i analize
guvernamentale sau realizate de entiti credibile.
23
Asociaia Pro-Youth
Cheia de control pentru ntregul proiect este ca obiectivul
general al proiectului (scopul proiectului) s fie negaia
problemei principale, respectiv al primului nivel de cauze care
conduc la aceasta din analiza necesitii implementrii
proiectului.
Justificarea relevanei proiectului va corela obiectivele
proiectului cu contextul general avut n vedere de entitatea
finanatoare de cele mai multe ori o perspectiv naional,
european sau global. Mai mult, pentru a puncta relevana va
trebui justificat alegerea metodei de lucru prin prezentarea
unor metode alternative (cel puin nc una) i evidenierea
avantajelor metodei folosite de proiect n faa celorlalte.
Cuvintele cheie pentru aceast etap sunt: urgen, eficien i
economie.
Foarte important este s actualizai lista obiectivelor i a
problemelor identificate n aa fel nct:
s nu v suprapunei peste proiecte finalizate sau aflate

n derulare;
s nu depii capacitatea administrativ a entitii care

va implementa proiectul;
s putei asigura cash-flow-ul pe perioada

implementrii proiectului;
s respectai politicile i strategiile naionale, europene

i globale n domeniu;
Scopul unui proiect const n: Definirea conceptelor centrale;
nelegerea elementelor unui proiect i nelegerea ciclului de
via a unui proiect.
Proiectele sunt activiti unice, orientate spre un obiectiv, cu un
grad ridicat de noutate, i cu o sarcin de lucru complex. Ele
sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor
24

materiale i umane, necesitnd, de obicei, o colaborare
interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale,
precum i metodologii speciale, implicnd i riscuri specifice.
Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs,
serviciu, structur etc.). Altfel spus, proiectul presupune
efectuarea unei activiti temporare n scopul crerii unui
produs sau serviciu nou.
Contextul i Analiza contextului: Condiii externe

riscuri, Condiii interne - instituia, comunitatea, firma
Identificarea grupurilor int i a analiza nevoilor

acestora
Definirea problemei, justificarea proiectului
Justificarea proiectului DE CE?
Analiza problemei
Analiza situaiei i a nevoii beneficiarilor
Analiza contextului
Analiza instituiei care dorete s aplice proiectul,

parteneri.
Scop - CE?
Scopul poate fi vzut ca o sintez a proiectului ntr-o singur
propoziie. Se vor evita enumerrile, sau referirea la metode:
Se vor evita cuvintele: i, precum, prin. n definirea scopului i
a problemei se vor stabili de asemenea care sunt beneficiarii i
grupurile int ale proiectului.
25
Asociaia Pro-Youth
Planul de activiti al unui proiect

Autor: Mihaela Loredana Cheianu
Clarificri conceptuale
nainte de a vorbi despre planul de activiti al unui proiect este
necesar definirea termenilor de specialitate. Pentru nceput se
vor defini cei doi termeni, respectiv proiect i activiti.
1. Astfel, cuvntul proiect provine din latinescul projectus a
arunca n fa, a arunca n deprtare, a merge nainte, iar
conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne are mai
multe nelesuri, pentru cazul de fa fiind interesante
urmtoarele:
plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a

face un lucru,
prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.)

care urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a primi un
caracter oficial i a fi pus n aplicare,
lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care

cuprinde cadrul tehnic, desenele, justificarea utilitii
obiectului proiectat, amplasarea lui.
Dicionarul Oxford definete proiectul astfel: ntreprindere

individual sau colectiv, planificat cu foarte mare atenie i
destinat a atinge un obiectiv particular, ex: un proiect de
cercetare, un proiect naional pentru a ncuraja dezvoltarea
ntreprinderilor (afacerilor).
26

Dicionarul francez Petit Robert propune urmtoarele definiii:
imaginea unei situaii pe care ne gndim s o atingem,
ceea ce este aruncat n faa eului ca i ghid de aciune,
desen, intenie, plan, rezolvare, viziune,
prima stare a unei activiti, redactarea pregtitoare, schi,
toate aciunile prin care omul tinde s modifice lumea sau

pe el nsui ntr-un sens dat,
planul unei cldiri de construit.
n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii

Civile
Centrul
pentru
Dezvoltarea
Organizaiilor
Neguvernamentale pentru conceptul de proiect sunt date
urmtoarele nelesuri:
1. gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n
vedere producerea unei schimbri, percepute ca favorabil
pentru cel ce intenioneaz s o produc,
2. documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe
baza creia se poate realiza un sistem oarecare cu
caracteristici i niveluri de performan predeterminate i
cu riscuri limitate.
3. activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i
controlat i are drept scop o schimbare.
2. Activitatea reprezint aciunea, lucrarea sau procesul
desfurate n cadrul unui proiect, consumatoare de timp i
posibil de resurse, care se repartizeaz pentru execuie unuia
27
Asociaia Pro-Youth
sau mai multor membrii ai echipei. Reprezint unitatea de
baz n planificarea i controlul proiectului. Activitile trebuie
s fie foarte strns legate de obiective i s aib indicatori.
Indicatorii sunt rezultatele care arat c activitatea are loc sau
un obiectiv a fost atins. Pentru fiecare obiectiv corespunde cel
puin o activitate, iar pentru fiecare activitate corespund
indicatori. Indicatorii ofer evidena cerut artnd dac
obiectivele au fost atinse i ce activiti au fost de succes.
Ce este un proiect?
Un proiect este o iniiativ limitat n timp n scopul de a crea
un serviciu unic. O combinaie de resurse sunt puse mpreun
i organizate ntr-o structur temporar cu intenia de a atinge
un scop specific. Astfel, expresia limitat n timp care poate avea
sensul de scurt durat este folosit pentru a specifica faptul c
proiectul este definit temporar ca dat de nceput i de sfrit.
Unele proiecte pot fi continuate n alte proiecte.
Un proiect este modul de implementare al unui program i
presupune existena unui obiectiv specific i a unui buget.
Trebuie precizat c un proiect nu se implementeaz prin alte
proiecte, fiind o aciune cu un scop precis. Domeniile n care
pot fi elaborate proiectele sunt destul de variate i se refer att
la proiecte generale care vizeaz dezvoltarea (a unei persoane,
a unei organizaii sau a unei comuniti), ct i la proiecte care
vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii, etc.
n anul 1994, Comisia European a propus urmtoarea
definiie: un proiect reprezint un grup de activiti care
trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set
28

de obiective prestabilite, formulate de client, proiectul este
prima subdiviziune a programului23
Guvernul Romniei ne sugereaz c proiectul este un scop
bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioad
determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este
ataat un set de reguli obiective i activiti.
O.G. nr. 8/1997 definete proiectul ca fiind un scop bine
definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioada
determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este
ataat un set de reguli, obiective si activiti.
O alt definiie a proiectului, conform Project Cycle
Management Guidelines (Comisia European, 2004) este
urmtoarea: un proiect reprezint o serie de activiti care
sunt ndreptate spre atingerea unor obiective clar specifice
ntr-o perioad de timp definit, folosind un buget stabilit.
Prin urmare, exist n literatura de specialitate mai multe
definiii pentru noiunea de proiect, majoritatea avnd ca
element comun faptul c un proiect se caracterizeaz prin
unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform
unui plan n limita resurselor i a unui buget disponibil. Pe baza
acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de
activiti organizate, desfurate n vederea atingerii unor
obiective predefinite, care necesit resurse i efort i care
reprezint o ntreprindere unic si, prin urmare, riscant ,
pe baza unui buget i a unui program. De cele mai multe ori,
caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin
compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente.
23 Liviu Marian, Managementul proiectelor, Ed. EFI-ROM, Tg.
Mures, 2001, pag.19
29
Asociaia Pro-Youth
n literatura de specialitate activitatea unui proiect este
mprit n patru etape/faze:
concepia,
planificarea,
implementarea,
ncheiere/evaluare
Planul de activiti al unui proiect

n general, orice aciune avnd drept scop atingerea unui
obiectiv trebuie planificat i cu ct aceasta este mai ampl i
mai complicat cu att mai necesar devine elaborarea unui
plan. Acest lucru este valabil i n cazul proiectelor, definite ca
fiind aciuni complexe compuse dintr-un numr, n general
mare de activiti care se intercondiioneaz. Conducerea unui
proiect n absena unui plan risc s compromit realizarea lui
chiar i n cazurile socotite mai simple. Planul de activiti
este reprezentarea grafic sau n form tabelar a modului i
consecutivitii de realizare a activitii.
Planul de activiti trebuie s cuprind informaii clare i
explicaii pentru fiecare activitate a proiectului. Durata
activitilor proiectului trebuie stabilit n mod clar, cu detalii
adecvate privind nceputul i sfritul lor, precum i
responsabilul de implementarea acestora.
Planul activitilor este enumerarea sau reprezentarea grafic
rezultnd n urma estimrii ordonrii logice i a analizei
temporale a tuturor activitilor dintr-un proiect (Lock, 1996/
2000, p. 127). Activitile sunt concepute astfel nct s
30

conduc la realizarea obiectivelor, la soluionarea problemelor;
fiecare activitate este programat n timp, urmrind coerena
ntregului proiect de intervenie.
Structura activitilor reprezint o metod de a determina ce
trebuie ntreprins, de ctre cine, ct timp va dura i care vor fi
costurile. n plus, structura activitilor reflect corelaia ntre
toate activitile de munc ce trebuie desfurate n vederea
atingerii obiectivelor proiectului. Exist dou forme principale
de reprezentare a structurii activitilor24 (Constantinescu,
2001). Prima dintre acestea, forma grafic se aseamn cu o
structur organizatoric piramidal pe nivelurile creia sunt
prezentate activitile. O prezentare corect a structurii
activitilor unui proiect trebuie s includ toate activitile ce
trebuie ntreprinse pentru a ndeplini obiectivele proiectului.
Cea de-a doua form este o structur care ordoneaz ntr-o
succesiune vertical activitile proiectului, pe mai multe
niveluri. Aceast structur este simplu de utilizat, deoarece ea
poate fi redactat uor, dar este mai puin explicit n ceea ce
privete complexitatea i amploarea activitilor de proiect n
comparaie cu forma grafic a structurii activitilor
Structura activitilor are urmtoarele caracteristici:
pentru fiecare activitate se stabilete o autoritate i o

responsabilitate specific,
activitile sunt independente sau au o dependen i o

interfa redus cu alte activiti n desfurare,
integrarea activitilor are ca finalitate un ntreg coerent,
24 Constantinescu, D.A., Managementul proiectelor, Editura

Naional, Bucureti, 2001
31
Asociaia Pro-Youth
activitile pot fi msurabile i cuantificabile sub raportul

progresului.
n concluzie, planificarea este funcia de definire a cerinelor

proiectului ntr-un mod standardizat, folosind instrumentele i
tehnicile managementului de proiect, n vederea comunicrii
cerinelor ctre toate prile implicate, msurrii
performanelor precum i pentru organizarea i asigurarea
controlului utilizrii resurselor n scopul atingerii obiectivelor
propuse ale proiectului. Odat ntocmit planul de activiti
acesta trebuie transpus ntr-un plan al resurselor prin care se
indic resursele necesare pentru fiecare activitate.
Cele mai cunoscute instrumente i tehnici specifice de
planificare sunt urmtoarele:
Graficul de ealonare calendaristic (GANTT)
Diagrama/ reeaua PERT (Program Evaluation and Review

Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a
Programului);
Metoda drumului critic (CPM)
Metoda cadrului logic.
Aceste metode permit urmrirea detaliat i global a execuiei

proiectului. De asemenea, ajut la determinarea unui ecart
prin raportarea nivelului execuiei la nivelul programat i
recalculeaz datele i rezervele de timp pentru activitile n
curs sau pentru cele nencepute.
Graficul Gantt reprezint unul dintre instrumentele de baz
utilizate n managementul de proiect. Numele este dat de Henry
32

Gantt cel care se pare c le-a folosit pentru prima dat pentru
planificarea operaiunilor militare n timpul primului Rzboi
Mondial. Reprezentarea activitilor proiectului ntr-o reea cu
bare orizontale de tip GANTT a fost prima tehnic de
management utilizat pentru programarea proiectelor. Graficele
Gantt au fost destinate i aplicate cu mult succes la opera iile
cu grad nalt de repetitivitate. Graficul art modalitatea n care
activiti principale se desfoar simultan, pentru realizarea
unui obiectiv comun. Graficul Gantt are dezavantajul c nu
pune n eviden interdependenele dintre activiti i
evenimente (evideniate ns de reele, care furnizeaz o
reprezentare a ntregului program) i de aceea graficul Gantt
este folosit ndeosebi ca un instrument necesar supervizrii
proiectului.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique
sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Programului) a aprut la
sfritul anilor 1950, cnd amiralul Raborn din cadrul forelor
navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu
necesitatea ca rachetele din cadrul programului Polaris s fie
gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorit unei
ameninri iminente existente la adresa Statelor Unite ale
Americii de Rusia. Astfel, managementul de proiect tradiional
nu a fost suficient pentru a garanta sigurana naiunii i
problema a fost rezolvat cu ajutorul acestei tehnici a lui
Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie
pentru toate proiectele forelor navale ale Statelor Unite ale
Americii (adaptare dup Allen, Paul, History of Project
Management). Aceast metod abordeaz problema
programrii sau planificrii proiectelor din punct de vedere
probabilistic, folosind trei durate de timp asociate fiecrei
activiti (optimist, pesimist i cea mai probabil) i
considernd duratele activitilor ca variabile aleatorii
33
Asociaia Pro-Youth
caracterizate prin media i dispersia lor. Scopul principal al
acestei metode l reprezint identificarea corect a activitilor
critice i furnizarea ctre managerul de proiect a urmtoarelor
informaii cu privire la care activiti sunt considerate critice,
care activiti sunt necritice i ce rezerv de timp au activitile
pentru a nu deveni critice. Domeniul de utilizare a metodei
PERT cuprinde att proiecte de mare anvergur, ct i pe cele
mijlocii, fiind aplicat la lucrri unicat, ndeosebi la proiecte
din domeniul cercetrii i dezvoltrii.
Exist dou tipuri de grafice reea PERT, orientate pe
evenimente i orientate pe activiti (Neagu, 2007). n acest
sens, principalele elemente care definesc graficele-reea PERT
orientate pe evenimente sunt urmtoarele:
fiecare activitate este reprezentat printr-un arc;
fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate

evidenia nceperea sau terminarea unei activiti;
numrul evenimentelor reelei, precum i tipul fiecruia,

depind n mare msur de persoana care le elaboreaz.
n mod obinuit, ntr-o reea PERT orientat pe evenimente

apar att evenimente de ncepere (S), ct i evenimente de
terminare (C), persoana care a realizat graficul fiind cea care
decide dac pentru o activitate determinat este cazul s
introduc un eveniment de tip S, sau C sau pe amndou.
n ceea ce privete graficele reea PERT orientate pe activit i,
determinarea duratelor activitilor se realizeaz folosind
metoda probabilistic. Metoda probabilistic servete pentru
calcularea duratelor medii innd seama de probabilitatea
influenei factorilor perturbatori. Experiena practic i-a condus
34

pe creatorii metodei PERT s admit c durata unei activiti
este o variabil aleatoare a crei funcie de repartiie i
respectiv densitate se aproximeaz cu ajutorul unei repartiii
beta, care satisface condiiile practice, pentru c are o singur
valoare maxim care reprezint durata cea mai probabil
(Toma, 2002).
Metoda Drumului Critic (Critical Path Method CPM) este o
metod determinist care permite controlul timpului i costului
de execuie a unui proiect, folosind doar o singur durat de
timp asociat fiecrei activiti, ceea ce duce la o precizie
foarte bun. Aceast metod se folosete cu precdere n cazul
proiectelor de construcii, care sunt dependente de resurse i se
bazeaz pe estimri de timp foarte exacte. Metoda Drumului
Critic, prin folosirea unui model grafic n reea, ofer un tablou
general al proiectului i permite determinarea duratei totale de
realizare a acestuia. Procesul de conducere a unui proiect prin
intermediul acestei metode ia n calcul parametrul timp, n care
fiecare activitate are o durat constant, corespunztoare
condiiilor normale de lucru, obinndu-se astfel o durat total
de execuie. Drumul Critic este un procedeu pentru elaborarea
programelor temporale.
Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework
Approach) este un instrument de planificare i management
folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost
adoptat pentru prima oar ca instrument de planificare pentru
activitile de dezvoltare desfurate peste ocean de ctre
USAID (United States Agency for International Development),
la nceputul anilor 1970. Originile sale pot fi identificate n
teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi metoda
managementului prin obiective, care a cunoscut o mare
popularitate n anii 60 (INA, 2003). De atunci aceast metod
35
Asociaia Pro-Youth
a fost adoptat de un numr important de finanatori, n special
de acele agenii implicate n acordarea de asisten prin
programe de dezvoltare. Metoda Cadrului Logic sintetizeaz
ntr-un format standard:
ce ncearc s realizeze proiectul;
cum i propune s fac asta;
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s

fie asigurat;
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului;
eventualele probleme care pot s apar.
Metoda Cadrului Logic, ca abordare managerial, presupune

un sistem de analiz a problemelor i a nevoilor, realizarea unei
ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite
strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice
l reprezint matricea (sau cadrul logic Logframe ), care
nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect,
care sunt ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate i evaluate
output-urile i impactul. Matricea cadru logic constituie
punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca:
bugetul detaliat;
alocarea responsabilitilor;
planul de implementare;
planul de monitorizare.
36

n concluzie, Matricea logic este instrumentul de prezentare a
coninutului unui proiect ntr-un mod n care este posibil
stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului.
Matricea cadru logic se elaboreaz n faza de planificare a
proiectului, dar este utilizat i joac un rol important i n
toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n implementare i
evaluare).
37
Asociaia Pro-Youth
Autor: Adina-Petrua Pavel
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent
aprut, iar importana sa a cunoscut o cretere major la scar
european i internaional datorit faptului c tot mai multe
aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte.
n literatura de specialitate precum i n practic exist mai
multe metode care sunt utilizate sau care pot fi folosite n
managementul proiectelor, fiecare dintre acestea avnd anumite
arii de aplicabilitate, precum i unele limitri. n acest lucrare
voi prezenta unele dintre cele mai cunoscute i utilizate dintre
aceste metode.
1. Identificarea problemei/nevoii i cauzelor acesteia
Diagrama Ishikawa
Analiza problemei i nevoii pentru un proiect se face folosind
diverse
instrumente, printre care diagrama cauz-efect
(diagrama Ishikawa sau os de pete), analiza SWOT, cadrul
logic matriceal sau alte instrumente de analiz menite s
identifice cauzele unor aspecte ce trebuie remediate, ierarhia
problemelor, legturile de cauzalitate etc.
Diagrama Ishikawa reprezint un instrument folosit pentru
identificarea i ierahizarea cauzelor unei probleme identificate,
folosind (de regul) principiul celor 6M: cauze datorate
materiilor prime, materialelor, cauze datorate muncitorilor
(angajailor), cauze datorate mainilor, echipamentelor, cauze
datorate mijloacelor de comunicare, cauze datorate mediului de
lucru, cauze datorate managementului (Militaru, Dragut, &
Pavel , 2012). Acest sistematizare a cauzelor nu trebuie fcut
38

n orice situaie, ci trebuie alese cele mai potrivite categorii de
cauze n funcie de problema analizat (Olaru, i alii, 2000).
Elaborarea diagramei Ishikawa cuprinde urmtoarele etape:
definirea problemei/efectului nedorit, pentru care se caut

rezolvare;
identificarea cauzelor principale ale problemei identificate
dupa cei 6M (dup caz);
consttruirea diagramei;
detalierea celor 6 categorii principale de cauze n subcauze
pn la nivelul dorit;
Analiza cauzelor i subcauzelor prin diverse instrumente i
adoptarea unor decizii (dac este cazul).
Figura nr.1. Diagrama Ishikawa

2. Planificarea activitilor prin WBS
De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic cu
scopul de a avea o imagine mai clar cu privire la activitile
care l compun. Una dintre cele mai eficiente i utilizate
metode de descompunere ierarhic o reprezint dezvoltarea
39
Asociaia Pro-Youth
unei structuri detaliate de descompunere a activitilor. n
limba englez este cunoscut sub denumirea de Work
breakdown structure (cu acronimul WBS) (Youker , 2008),
iar n limba francez Structure de dcoupage du projet.
Aceasta const n aplicarea unui principiu pe ct de simplu, pe
att de vechi i anume divide et impera. Traducerea n limba
romn este cea de Structura Detaliat a Activitilor (SDA)
(Asociaia Project Management, 2002) i reprezint o grupare
a elementelor unui proiect orientat pe sarcini i activiti care
definete i organizeaz scopul general al proiectului,
contribuie la stabilirea bugetului previzionat i identific
rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS
poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau
orice combinaie a lor.
Planul de aciune nu reprezint o simpl niruire a activitilor
din proiect, ci include i detalii cu privire la:
succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale

activitilor i relaiile de interdependen dintre acestea;
resursele necesare pentru derularea activitilor;
rezervele de timp care pot fi alocate;
persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de
fiecare activitate i/sau subactivitate.
Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri

descendente succesive constituie o definire din ce n ce mai
detaliat a activitilor proiectului, astfel nct s se descrie ct
mai amnunit rezultatele dorite.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului const n
parcurgerea urmtoarelor etape (Project Management Institute ,
1996, 2000, 2004, 2008):
40

1. Identificarea elementelor i activitilor majore ale
proiectului. De obicei acestea vor fi livrabilele proiectului i
managementul proiectului. Fazele ciclului de via al
proiectelor (iniierea, planificarea, execuia, monitorizarea i
controlul, finalizarea) se pot folosi pe primul nivel de
descompunere, iar livrabilele pe urmtorul nivel;
2. Detalierea unor estimri de resurse i timp pentru activitile
de pe fiecare nivel;
3. Identificarea i definirea realist a elementelor constituente
ale livrabilelor;
4. Verificarea corectitudinii descompunerii cu scopul de a
vedea dac detalierile sunt necesare sau suficiente, clar
definite, programate i bugetate pentru realizarea integral a
elementelor descompuse.
Pentru a simplifica utilizarea acestei metode, se folosete i o
reprezentare grafic o diagram arborescent att pentru a
realiza descompunerea ct i pentru a vizualiza ntregul proiect
ntr-o singur imagine.
Toat munca proiectului este inclus n SDA (WBS), iar
activitile care nu se afl n SDA nu aparin proiectului i, n
consecin, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate i
programate spre execuie. Din acest motiv, este nevoie de o
atenie sporit cnd se ntocmete aceast descompunere astfel
nct s includ toate activitile i subactivitile necesare
pentru realizarea livrabilelor, inclusiv activitile de
management de proiect.
41
Asociaia Pro-Youth
Pentru alctuirea WBS se pot folosi diverse instrumente, n
funcie de scop, complexitate sau resursa uman implicat,
astfel:
Software-uri specializate (ex. folosind Primavera Project

Manager, Microsoft Project Manager), datorit avantajelor
pe care le ofer: interfa grafic intuitiv, vizualizarea
WBS sub form de arbore, posibilitatea reutilizrii unor
structuri WBS realizate anterior sau a exportrii n diferite
formate tabelare, etc.;
Aplicaii software de uz general (de exemplu, MS Excel);
Metoda etichetelor auto-adezive, aceasta fiind cea mai
simpl i mai intuitiv metod de a organiza WBS. Aceast
metod este util mai ales atunci cnd este dificil
realizarea de la nceput a unei structuri ordonate ierarhic.
Dei aparent banal, metoda i-a dovedit eficacitatea mai
ales pentru persoanele care nu au prea mult experien n
tehnicile de management de proiect. Aceasta poate
reprezenta i o prim variant a WBS nainte utilizrii unui
instrument software (Cazacu, 2007).
3. Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM

Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (engl.
Precedence Diagram Method) este o metod de construire a
diagramei n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri
sau noduri pentru reprezentarea activitilor i sgei care unesc
activitile, pentru reprezentarea dependenelor. Aceasta mai
este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON). Metoda
PDM poate fi aplicat manual sau pe calculator.
Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:
42
Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu

poate ncepe dect dup ce se termin activitatea
predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare
trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s poat
ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare
trebuie s se termine nainte ca activitatea succesoare s se
poat termina.
nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare
trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s se
poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de
ingineri profesioniti n programarea proiectelor.
4. Metoda drumului critic

Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate
diverse tehnici de programare, printre care:
Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic)

Diagrama PERT (Tehnic de Evaluare i Analiz a
Programului);
Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review
Technique);
Diagrama Gantt (folosit alternativ sau ca o completare la
PERT i CPM);
Metoda drumului critic (n englez - Critical Path Method

(CPM), n francez - Mthode de chemin critique) a fost
dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation.
Metoda drumului critic este o metod euristic care se
bazeaz pe teoria grafurilor. Aceast metod permite
ealonarea n timp a activitilor unui proces complex, care se
43
Asociaia Pro-Youth
modeleaz prin intermediul unui graf i care permite urmrirea
ndeplinirii termenului final planificat al procesului, precum i
a termenelor intermediare.
ntre momentul de nceput i cel de sfrit al procesului
exist mai multe drumuri, dintre care cel cu lungimea cea
mai mare poart numele de drum critic. Astfel, drumul critic
reprezint drumul de lungime maxim sau acea succesiune de
activiti care d durata total minim a procesului. Activitile
care se gsesc pe acest drum se numesc activiti critice. La
definirea listei de activiti se caut, pentru fiecare activitate,
rspuns la urmtoarele ntrebri: ce alte activiti succed sau
preced n mod necesar aceast activitate ?; care este durata
activitii ?.
Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul
minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul
minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru
fiecare activitate n parte, innd seama de logica reelei de
activiti. Nerespectarea momentelor de terminare a
activitilor critice conduce la decalarea ntregului proces i,
deci, la nerespectarea termenului final planificat. Totodat, se
calculeaz o rezerv de timp a activitilor (englez - float sau
slack) care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o
activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce
ntrzierea datei de terminare a proiectului.
De exemplu, n tabelul urmtor (tabelul nr.1) este prezentat un
proiect i activitile acestuia prin notate cu A1, A2, A3, A4, A5.
Unele dintre activiti sunt independente, iar altele dependente
ntre ele i, astfel, nu pot fi ncepute pn nu sunt finalizate cele
precedente.
44

Nr. Activitile
proiectului
crt
.
Activitile
A1
14
A2
A1
A3
A1
10
A4
A2, A3
14
A5
A2, A3, A4
10
direct
precedente
Durata
(zile)
Tabelul nr. 1 Activitile proiectului X

Dei suma activitilor este de 55 de zile, durata proiectului
este de, pentru exemplul de mai sus, de 48 de sptmni,
aceasta reprezentnd drumul critic.
5. Metoda PERT
Metoda Pert (Program Evaluation and Review Technique) este
o tehnic de evaluare i de analiz a programelor. Asemenea
metodei precedente, aceasta a fost conceputtot n anii 1950, de
firma Booz, Allen i Hamilton i a fost pus iniial n aplicare
de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a
rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS.
Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti, n care
ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori
deterministe (ca n metoda CPM), ci valori probabiliste - ca
estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale,
45
Asociaia Pro-Youth
care permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca
durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau
n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai
optimist (To), durata cea mai pesimist (Tr) i durata cea mai
probabil (Tp).
innd cont de aceste estimri, durata PERT se calculeaz
folosind urmtoarea formul:
Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6.
Din cele prezentate mai sus, se observ c, n func ie de
estimarea timpului, metoda CPM este una determinist
comparativ cu metoda PERT, care este o metod probabilistic.
Astfel, metoda PERT permite determinarea i studierea
riscurilor, ns n cazul metodei CPM nu se pot stabili.
Concluzii
Dezvoltrile economice i tehnologice rapide din societate
necesit studierea i identificarea unor tehnici moderne pentru
managementul proiectului. Conform specialitilor n domeniu
i exemplele din practic, cele mai comune greeli cu care
proiectele se confrunt
sunt: depirea timpului alocat
activitilor i implicit al proiectului, nencadrarea n bugetul
proiectului, neatingerea rezultatelor planificate etc.
Este extrem de important s se acorde o atenie sporit tuturor
fazelor ciclului de via al unui proiect i s se foloseasc
metode corespunztoare n acest sens. Cteva dintre cele mai
unoscute metode utilizate n managementul priectelor au fost
prezentate n aceast lucrare.
Printre avantajele utilizrii acestor metode se numr:
46
Identidicarea i ierarhizarea cauzelor unei probleme;

depistarea activitilor critice i acordarea unei atenii
sporite acestora;
utilizarea adecvat a resurselor prin redistribuirea unora
acolo unde pot aprea probleme;
controlul i monitorizarea eficient;
depistarea i corectarea abaterilor de la planificarea initial;
existena unei viziuni de ansamblu asupra ntregului
proiect;
posibilitatea implementrii pe calculator;
comunicarea eficient ntre participanii la proiect,
delegarea clar a responsabilitilor etc.
47
Asociaia Pro-Youth
Autor: Alexandra Florentina Peca
Crearea de proiecte a devenit, n ultimele decenii, modalitatea
principal prin care organizaiile neguvernamentale, societile
comerciale i chiar i administraiile publice i finaneaz
iniiativele. Dei la prima vedere pare destul de facil s scrii un
proiect, n realitate paii care trebuie parcuri sunt numeroi,
cerinele sunt ample, iar rata contractrii fondurilor nu este
chiar att de ridicat.
Realizarea planului de activiti al unui proiect face parte din
faza planificrii proiectului, care mai cuprinde, pe lng
activiti, definirea i descrierea obiectivelor care urmeaz a fi
realizate, planificarea resurselor umane i materiale necesare,
estimarea costurilor. Activitile unui proiect sunt acele aciuni
care trebuie ntreprinse folosind resurse materiale i umane,
pentru a produce rezultatele dorite. Aceste activiti sunt apoi
clasificate n ordine cronologic i reprezentate grafic printr-o
diagram Gantt sau aranjate ntr-un simplu tabel. Problema
planului de activiti trebuie analizat amnunit n primul rnd
pentru c el reprezint nucleul oricrui proiect i partea care
este cea mai vizibil. Avnd n vedere acest lucru, cercetarea
mai ndeaproape a ipotezelor de lucru, a tehnicilor, metodelor
i rezultatelor obinute pentru problema studiat a unor autori
cu notorietate n publicaiile internaionale, ct i cercetarea
contextului social, economic i cultural i influena acestora
asupra subiectului abordat n acest eseu sunt justificate pe
deplin. n ncercarea de a discuta ct se poate de concis despre
realizarea planului de activiti al unui proiect, dar cuprinznd,
n acelai timp, ct mai multe din multiplele probleme pe care
le ridic acesta, voi porni de la opiniile ctorva autori, apoi voi
ncerca s descriu coordonatele unui plan de activiti pornind
de la un exemplu concret de proiect.
48

Problema planului de activiti i al importanei acestuia a fost
abordat, cum era, de altfel previzibil, de ctre mul i autori
recunoscui n publicaii internaionale. Analizarea perspectivei
lor va ajuta la mai buna nelegere a subiectului i la
contientizarea importanei cunoaterii pe deplin a metodelor
de realizare a unui plan de succes.
Unul dintre cele mai importante aspecte pe care trebuie s l
nelegem pe deplin i pe care l ntlnim n mai multe surse
este diferena dintre lista de activiti a proiectului i Work
Breakdown Structure (WBS). La o prim analiz (destul de
superficial) a subiectului n diferite publicaii, se poate
observa c lista de activiti se confund adesea cu Work
Breakdown Structure (WBS), i dei la proiectele mai mici
acest lucru este posibil, la cele mai mari trebuie s facem o
diferen ntre cele dou. n caz contrar, un manager de proiect
risc s nu i ating obiectivele stabilite, pentru c membrii
echipei sale de proiect nu fac ceea ce ar trebui. De fapt, crearea
corect i la momentul potrivit a listei de activiti i a WBS st
la baza succesului oricrui proiect. Work Breakdown Structure
se refer la componentele ce urmeaz a fi furnizate, iar
activitile sunt aciunile pe care ne asumm c le vom realiza
n timpul proiectului. Cu alte cuvinte, atunci cnd tim clar ce
vrem s facem, este uor s planificm modul cum vom face.25
Totul pornete, aadar, de la Work Breakdown Structure :
activitile vor fi definite n funcie de programul pe care l-am
descris.
Pentru a simplifica pe ct posibil definiia sintagmei plan de
activiti, acestea sunt folosite pentru a diviza munca n pri
25 Sid Kemp, Work Breakdown Structure (WBS) & Activity
List to Project Success, www.toughnickel.com, accesat la
07.10.2016
49
Asociaia Pro-Youth
destul de mici pentru a putea fi gestionate corespunztor. Este
crucial s definim corect i cuprinztor activitile, s nu
omitem niciun detaliu important, dar nici s ne supraevalum
capacitatea de a pune n aplicare tot ceea ce planificm. Dup
ce elaborm lista care cuprinde toate activitile ce urmeaz a fi
realizate n cadrul proiectului, acestea trebuie divizate n
sarcini realizabile, astfel nct acestea s fie reduse pn la
nivelul n care cei responsabili de realizarea lor s poat deduce
resursele necesare.26 Cu alte cuvinte, fiecare activitate trebuie
s aib puncte clare de nceput i de sfrit, s fie de sine
stttoare.27 Urmtorul proces este acela al ordonrii
activitilor din list ntr-o secven cronologic. Unele
activiti pot fi ndeplinite n orice moment al desfurrii
proiectului, pe cnd altele depind de realizarea unei alte
activiti sau sunt constrnse de factori precum timpul sau
resursele.28 Dup determinarea secvenei cronologice n care
urmeaz s fie ordonate activitile, trebuie s realizm graficul
activitilor principale i s distribuim sarcinile ntre membrii
echipei de implementare.
Pentru a prezenta influena identitii naionale asupra
problemei studiate, voi face referire la proiectul la care am
lucrat, i anume Festivalul Internaional de Arte. Gndit ca un
26 Bulat, Veaceslav. "CUM SCRIU UN PROIECT?." Ghid de
reguli i principii de baz n scrierea unui proiect,
Chiinu (2010).
27 Kendrick, Tom. The project management tool kit: 100 tips
and techniques for getting the job done right. AMACOM Div
American Mgmt Assn, 2013.
28 Heldman, Kim. PMP: project management professional
exam study guide. John Wiley & Sons, 2013.
50

eveniment care va promova activitile culturale n rndul
tinerilor, festivalul va mbina identitatea naional cu valorile
culturale internaionale, ntruct artitii invitai vor pune accent
pe importana artei ca baz a individului i societii. Astfel,
activitile propuse vor avea scopul de a valorifica identitatea
naional, de a promova antreprenorii locali implicai n
furnizarea de produse tradiionale, de a stabili o legtur
durabil ntre artitii naionali i internaionali. Identitatea
naional, n acest caz, nu a avut efect numai asupra
activitilor propuse, ci chiar asupra ideii proiectului. ntr-o ar
n care consumul de cultur n rndul tinerilor este foarte sczut
fa de alte ri din Europa, o iniiativ care s rspund nevoii
acute de art i gsete pe deplin justificarea.
n Romnia, 66% dintre tineri au declarat n 2014 c nu merg
n timpul liber la teatru, oper, balet sau concerte de muzic
clasic, o cretere a procentului cu 5% fa de 2012 29, lucru
care denot, totui, un nivel foarte sczut al consumului de
cultur n rndul tinerilor, fcnd din proiectele ce i propun s
schimbe aceste date o necesitate. n plus, 58% din tineri nu au
vizitat deloc muzee sau galerii de art n 2014, un procent n
cretere fa de 2012, cnd 56% dintre tineri au declarat c nu
frecventeaz deloc acest gen de locuri.30 Romnia se plaseaz
printre rile cu ponderi sczute n context european de tineri
care viziteaz muzee, monumente sau galerii de art i ale
tinerilor care frecventeaz opera, teatrul sau spectacolele de
dans. Un sfert dintre tineri spun c nu citesc niciodat
literatur, 8% fac acest lucru zilnic, 20% de 2-3 ori pe
29 Barometrul de Opinie Public 2014 / Situaia Tineretului i Ateptrile
Sale
30 Ibidem.
51
Asociaia Pro-Youth
sptmn, 24% de 2-3 ori pe lun, n timp ce 20% nu citesc
literatur dect de 2-3 ori pe an.31
Dei n anul 2015 s-a constatat o cretere a procentului tinerilor
interesai de consum cultural conform Barometrului Cultural pe
2015 realizat de Institutul Naional pentru Cercetare i Formare
Cultural (INCFC), este nevoie de un efort susinut i de durat
n vederea ndrumrii tinerilor ctre manifestrile culturale.
Avnd n vedere toate aceste coordonate, i dac facem o
comparaie cu situaia consumului de art la nivelul Europei,
este evident c identitatea naional joac un rol mai puin
important n Romnia dect n alte ri europene: la noi nc
exist o reticen fa de mbriarea total a valorilor
naionale, pe cnd n majoritatea rilor Europei contextul
social i cultural permite dezvoltarea unor proiecte similare
acestui Festival Internaional de Arte.
La o cutare simpl pe orice motor de cutare, putem descoperi
proiecte care abordeaz n mare i ncearc s remedieze
aceeai problem, a lipsei consumului de art i cultur. Un
prim exemplu este Amural, un festival de arte vizuale
contemporane, printre activitile cruia se regsesc expoziii
de fotografie, ilustraie, design i pictur. Cea mai important
activitate a proiectului este, dup cum declar organizatorii,
aducerea n atenia publicului a video-mapping-ului ca form
de exprimare artistic. O alt iniiativ din acelai areal, al
promovrii artei, este VSLO (Vama Sub Lumini de Oscar).
Acest proiect a plecat de la ideea de a promova i ncuraja
exprimarea liber, creativitatea, talentul, pasiunea, prietenia,
comunitatea. Pornind de la acest obiectiv, festivalul a oferit
tuturor participanilor la modulele practice de fotografie, film,
muzic, pictur, teatru i sculptur posibilitatea de a lua
31 BOPT-2012
52

parte gratuit la toate cursurile i seminariile susinute de unii
dintre cei mai importani artiti din ar i din strintate, a
ncurajat talentul unor tineri fotografi si videografi prin
organizarea gratuit de vernisaje sau proiecii. De asemenea,
toate activitile din cadrul festivalului (proiecii de filme
documentare, proiecii de filme de lung i scurt metraj,
proiecii de fotografie, expoziii foto i de pictur, piese de
teatru i concerte) antreneaz publicul din Vam ntr-o
multitudine de activiti culturale i i ine conectai la
evenimentele zilnice.32
Aceste abordri diferite, care ns pleac de la acelai numitor,
au un impact deosebit asupra grupurilor-int att din punct de
vedere social, ct i cultural. Referitor la palierul social,
activitile celor dou proiecte menionate mai sus urmresc s
ncurajeze interaciunea ntre indivizi avnd pasiuni comune,
ct i schimbul de idei i experien. Din punct de vedere
cultural, diversele ateliere i expoziii de pictur, fotografie,
grafic etc au un impact deosebit asupra contientizrii
importanei artei n formarea individului, a formrii unei
generaii n vederea exploatrii sentimentului i valorilor
naionale.
Cnd i este adresat ntrebarea cum crezi c va arta o
anumit problem peste 5-10 ani ?, este aproape imposibil s
iei n calcul toi factorii care pot influena problema respectiv.
Pentru a vedea tendinele de evoluie a chestiunii consumului
de cultur, este necesar s corelm date statistice din anii
precedeni cu demersurile fcute nspre a scdea procentul
celor care nu merg la teatru, nu particip la festivaluri de art
sau nu citesc. Creterea numrului evenimentelor care
32 VSLO, Vama Sub Lumini de Oscar- Festival Internaional
de Arte Vizuale, www.vslo.ro, accesat la 08.10.2016
53
Asociaia Pro-Youth
promoveaz cultura n ultimii ani este un indicator bun al
drumului pe care l va parcurge n anii viitori problema
menionat.
Cred c n viitor se va pune din ce n ce mai mult pre pe
identitatea naional i pe motenirea cultural, care devine cu
att mai valoroas cu trecerea timpului. De fapt, acesta este
motivul pentru care noi, generaia actual, realizm proiecte de
acest gen, pentru a schimba mentaliti. Pentru ca peste 10 ani
s putem privi retrospectiv i s afirmm c elurile noastre au
fost n mare parte atinse, c am schimbat ceva, c am tratat o
linie de dezvoltare pe care generaiile viitoare o vor urma.
Planul de activiti al acestor gen de proiecte trebuie gndit n
detaliu i corelat cu nevoile generaiei creia i se adreseaz. n
cazul de fa, pentru iniiative care i propun s stimuleze
consumul de art n rndul unor categorii de vrst specifice,
activitile trebuie s fie atent planificate, astfel nct ele chiar
s fie un rspuns la problema cu care ne confruntm.
54
Estimarea resurselor implicate

proiect. Bugetul unui proiect
ntr-un
Autor: Andreea-Theodora ADAM

Implementarea unui proiect este chiar mai important dect
planificarea sa, fcnd dovada c echipa poate ntr-adevr s
ofere form fizic planului scris i apreciind totodat
corectitudinea estimrilor fcute, n ceea ce privete resursele
necesare execuiei.
Pentru ca aceste proiecii s fie ct mai exacte, ele trebuie s se
afle n strns legtur cu activitile aferente proiectului.
Astfel c n lipsa planului de activiti, resursele necesare nu
vor putea fi identificate, iar bugetul nu va putea fi calculat.
Resursele implicate ntr-un proiect pot fi mprite pe
urmtoarele categorii: umane (remuneraii personal), materiale
(achiziii i nchirieri echipament, spaii, consumabile etc.),
informaionale, de timp i financiare.
Resursele financiare, poate i cele mai importante, asigur, n
mare parte, existena celorlalte categorii de resurse i se
contureaz sub forma bugetului proiectului. Fiecare cheltuial
din buget va fi direct alocat uneia dintre activiti, pentru a nu
se ntmpina probleme n etapa de justificare. Se presupune o
bun cunoatere a proiectului, n detaliul activitilor, astfel
nct realizarea bugetului s fie ct mai realist i mai exact,
pentru a fi eliminate situaiile de supra-bugetare sau subbugetare.
55
Asociaia Pro-Youth
n cazul n care estimrile nu au fost fcute corespunztor i
raportul dintre acestea i resursele necesare n execuia propriuzis evideniaz diferene majore, va fi nevoie de ajustri
importante pe parcursul derulrii proiectului, ceea ce poate
pune n pericol chiar i finalizarea acestuia.
Verbul a estima implic, prin definiie, o anumit
incertitudine. De aceea, estimrile sunt o adevrat provocare
de cele mai multe ori. Riscurile se mpart pe dou categorii- n
cazul estimrilor pozitive, se poate ntmpla, de exemplu, s fie
practic imposibil de atins nivelul de munc planificat iniial; pe
de alt parte, dac se va aloca un timp prea mare pentru
ndeplinirea unei sarcini, acest lucru va duce la costuri mai
ridicate, fr rost, pe lng pierderea timpului.
Important este echipa care se ocup de proiect, care face
estimrile. Aceti oameni ar trebui s cunoasc ce nseamn un
proiect, iar dac au i experien n domeniu, le va fi mult mai
uor s fac estimri precise i realiste, bazndu-se pe situaii
ntlnite anterior. O metoda eficient o constituie i estimarea
aceluiai lucru de ctre mai multe persoane, fiind destul de
facil s i dai seama ulterior de corectitudinea estimrii.
Ce este o resurs? Conform Dicionarului Explicativ al Limbii
Romne, resursa este definit ca mijloc ce poate fi valorificat la
un moment dat. Astfel, n cadrul unui proiect, rolul resurselor
se limiteaz la implementare, ele reprezentnd mijloacele prin
care proiectul va fi finalizat, odat cu atingerea obiectivelor
stabilite iniial si rezolvarea problemei identificate.
56

n ceea ce privete clasificarea lor, resursele pot fi mprite
astfel33:
Resurse umane este nevoie de oameni care s fac toat
treaba din spatele proiectului. Importana acestui tip de resurse
este evident, avnd n vedere nivelul ridicat al responsabilitii
care cade pe umerii acestora. Partea cea mai dificil const n
gsirea oamenilor potrivii pentru activitile propuse.
Selectarea unor persoane cu experien i abiliti adecvate nu
este suficient, trebuie pus accent i pe crearea unei echipe
omogene pentru ca relaiile dintre membri s fie favorabile.
Atenia ar trebui s cad i pe disponibilitatea lor- s fie acolo
cnd i ct este necesar. Probleme pot aprea i n ceea ce
privete modul lor de a lucra (mai ncet sau mai rapid, mai
ieftin sau mai scump).
Echipament- fix (de exemplu, mainrii ntr-o fabric de
producie) sau mobil (laptop-uri). Fr echipament, oamenii nu
i pot desfura munca i nu se poate ajunge la aa-zisul
produs finit aferent scopului proiectului. Decizia n legtur cu
ce fel de echipamente necesit proiectul trebuie luat din timp,
pentru ca achiziia sau nchirierea acestora s fie fcut la timp.
Faciliti- dac proiectul presupune deplasarea membrilor
echipei n alt ora, s-ar putea s fie nevoie s asiguri cazare,
mas si transport.
33 Bonnie Biafore & Teresa Stover, Your Project Management

Coach- Best Practices for Managing Projects in the Real
World, published by John Wiley & Sons, Inc., 2012,
Indianapolis, Indiana.
57
Asociaia Pro-Youth
Materiale- acest termen se refer n general la consumabile,
aadar la susinerea unui curs, de exemplu, poi avea nevoie de
flipchart, marker, hrtie, pixuri etc.
Alte resurse- oamenii trebuie rspltii pentru munca efectuat,
iar produsele i serviciile trebuie achiziionate/nchiriate, aici
intervin deci resursele financiare (bani); pentru efectuarea
oricrei activiti e nevoie de timp, ca i resurs; pentru
cunoaterea a ce si cum trebuie fcut i pentru instruirea
personalului se apeleaz la resurse informaionale.
Pentru determinarea resurselor necesare unui proiect, trebuie s
fie consultat n permanen planul de activiti, unde se va
vedea exact ce este nevoie pentru fiecare activitate n parte.
Exist, de asemenea, diferite surse care s vin n ajutor pentru
ca estimarea resurselor s fie fcut n mod corespunztor.
Printre acestea se numr i: istoria organizaiei (proiecte
asemntoare), experiena membrilor echipei, proiecte
asemntoare ale altor organizaii (date publice), experi
(consultani), studii de pia si analize34.
Identificarea tipurilor i cantitilor de resurse necesare va fi
primul pas dintr-un lung ir de reglementri inevitabile. Poi
descoperi c costurile sau programul aferente planului de
resurse au nevoie de modificri neateptate. Este important ca
echipa sa fie pregtit pentru astfel de cazuri, s se adapteze i
s in situaia sub control pentru a ajunge la echilibru.
34 TOM KENDRICK, THE PROJECT MANAGEMENT TOOL KIT Third

Edition- 100 Tips and Techniques for Getting the Job Done Right, published
by AMACOM, 2014.
58

De ce ai nevoie de un plan de resurse? Astfel, obii
angajamente din partea oamenilor. Acesta include printre altele
matricea de responsabiliti i diagrama organizaional. Prima
descrie echipa implicat, fiecare membru cu ce se ocup,
disponibilitatea acestuia i activitile programate n care ai
nevoie de el. Cea de-a doua arat structura de raportare
ierarhic. Echipa trebuie s fie supervizat de un manager de
proiect, care s aib o vedere de ansamblu asupra proiectului i
s se asigure c execuia propriu-zis are loc corespunztor.
Focusul se pune pe ce si ct ai nevoie, de unde faci rost de
resursele respective, dar i cnd si pentru ct timp ai nevoie de
ele. Tot aici intr i eventuale necesiti de pregtire a
personalului, regulamentul de ordine interioar, procesele de
plat etc. 35.
Fiecare parte din proiect ar trebui s revin cuiva pentru a evita
conflictele. Responsabilitile trebuie mprite astfel nct
fiecare membru s tie exact ce are de fcut i s fie tras la
rspundere n caz de orice nereguli. Trebuie construit o
ierarhie pentru ca oamenii s fie permanent supervizai, s aib
cui s raporteze, s ia decizii dac sunt autorizai s o fac, dar
i s primeasc consultan la nevoie.
Cnd ai nevoie de oameni, trebuie s tii ce abiliti i
cunotine s le pretinzi i ct efort trebuie s depun pentru ai duce la capt sarcinile (cnd i ct timp). Cnd i selectezi,
trebuie s i evii pe cei care nu au sau au prea pu in
experien, nu au studii corespunztoare sau au abiliti de care
efectiv nu este nevoie n proiect.
35 Bonnie Biafore & Teresa Stover, Your Project Management Coach- Best
Practices for Managing Projects in the Real World, published by John Wiley
& Sons, Inc., 2012, Indianapolis, Indiana.
59
Asociaia Pro-Youth
Resursa uman se estimeaz tot pe baza activitilor de
ndeplinit. Trebuie s te asiguri c oamenii vor fi disponibili
cnd ai nevoie de ei (de obicei, se ia n considerare faptul c
acetia au job-uri i alte activiti n afara proiectului). Se
recomand ca oamenii-cheie s ocupe poziii full-time i cei
care vin n ajutorul lor, part-time. Un alt indicativ nsemnat este
numrul de oameni de care ai nevoie per activitate sau pe
departamente.
Este foarte important s le propui indicatori pe care trebuie s i
ating n anumite momente, astfel poi s i apreciezi ca fiind
eficieni sau nu. De asemenea, aceti indicatori trebuie calculai
cu grij, nct s nu epuizezi oamenii cu termene de neatins,
dar nici s nu i faci s se simt insuficient stimulai (alocarea
unui timp prea mare pentru o activitate uoar).
Managerul de proiect ar trebui s se ntlneasc periodic cu
membrii echipei pentru a se consulta i a lua decizii de comun
acord.
Membrii echipei pot ntmpina frustrri care s le reduc
capacitatea de a-i respecta angajamentul 36. n acest caz,
managerul de proiect se va pune la dispoziia lor pentru a
rezolva conflictele.
ns echipa de implementare nu e totul ntr-un proiect. S-ar
putea ca proiectul s se adreseze unui grup int, s aib ali
beneficiari (crearea de locuri de munc). De data aceasta,
membrii echipei, la rndul lor, trebuie s angajeze oameni
potrivii. Se presupune cunoaterea cadrului legislativ n ceea
36 Stanley E. Portny, Project Management For Dummies, 4th
Edition, published by John Wiley & Sons, Inc., 2013,
Hoboken, New Jersey
60

ce privete procedura de angajare i alte procese ce in de locul
de munc.
Ct de sigur poi fi n ceea ce privete timpul?
Odat cu planul de activiti, se va stabili i programul, acestea
fiind strns legate. Trebuie s se ia n vedere un prag mediu al
performanei personalului- i propui ca acetia s i
ndeplineasc sarcinile ntr-un timp accesibil, construieti un
target fezabil, realist. Se vor lua n calcul i anumite posibile
ntrzieri (cauzate, de exemplu, de posibile concedieri i
nlocuiri de personal). E indicat ca munca presupus de o
activitate s se msoare prin ore, nu zile.
Pe lng personal, un proiect poate s implice o multitudine de
alte tipuri de resurse. Acestea trebuie estimate n acelai fel. Se
verific ca disponibilitatea lor s fie n concordan cu cea a
personalului (dac oamenii vin la munc, ns nu au la
dispoziie ce au nevoie pentru a-i ndeplini sarcinile, pot
aprea ntrzieri i implicit costuri neateptate). n ceea ce
privete produsele i serviciile, acestea vor fi selectate pe baza
unor specificaii atent stabilite.
n plus, n afar de stabilirea unor obiective clar definite, a unui
program de lucru i identificarea resurselor adecvate, un
proiect de succes are nevoie i de suficiente fonduri care s
acopere cheltuielile cu resursele.
Estimarea bugetului se realizeaz spre finalul planificrii
proiectului, pe baza planurilor de activiti i resurse. Costul cu
plata personalului rezult din nmulirea orelor efective de
munc cu suma cerut pe or pentru a efectua munca
respectiv, pentru fiecare persoana n parte sau se calculeaz
printr-un salariu mediu nmulit cu numrul angajailor. n ceea
61
Asociaia Pro-Youth
ce privete celelalte tipuri de resurse, se va trece suma pentru
achiziionarea/nchirierea lor. n final, se recomand adugarea
unei rezerve ca procent din suma total, pentru a prentmpina
eventualele cheltuieli neateptate.
Bugetul reprezint acumularea tuturor cheltuielilor directe i
indirecte, stabilite n funcie de resursele alocate activitilor.
Trebuie s gndeti n avans, mai ales pentru proiectele pe
termen lung- riscul asociat este mai mare, la fel vor fi i
rezervele financiare alocate; pot surveni numeroase schimbri
(creteri salariale, mrirea preurilor pentru produsele i
serviciile necesare n proiect, etc.).
Pentru a avea certitudinea c dispui de suficiente resurse
financiare la momentul potrivit, trebuie s ai n vedere prile
din proiect n care urmeaz s se produc cheltuieli i suma
aferent. Trebuie s te asiguri c poi acoperi toate costurile n
final, c finanarea proiectului ajunge pn la suma necesar
atingerii obiectivelor propuse de proiect. Aici intervine i o alt
problem, s-ar putea s realizezi c bugetul depete cu mult
ateptrile, n acest caz se va compara cu valoarea proiectuluimerit sau nu investiia?
Constant, se vor cuta metode i soluii pentru a ajunge la
eficien. Dac ceva cost prea mult sau dureaz prea mult s
fie fcut, se vor efectua schimbri spre a optimiza situaia.
Caut s ai performane n etapa de execuie.
n ceea ce privete produsele i serviciile, uneori este nevoie s
se negocieze pentru ca bugetul s devin realist. Unele achiziii
se pot dovedi inutile i mult prea costisitoare, deci se va merge
pe nchirieri, dac este mai profitabil.
62

Se recomand efectuarea calculelor la cel mai mare pre de pe
pia pentru a evita situaiile de sub-bugetare, ns nu trebuie s
se ajung nici n extrema cealalt, a supra-bugetrii.
Toate cheltuielile efectuate vor fi nregistrate cu exactitate
pentru a nu ntmpina pierderi nejustificate n final.
Resursele implicate ntr-un proiect i bugetul alocat in de
partea de implementare, n acest fel se vor atinge obiectivele
propuse iniial i se va finaliza proiectul.
Simpla efectuare a estimrilor poate fi costisitoare, n ceea ce
privete att timpul, ct i banii. De aceea, trebuie s fii
inventiv i s gseti metode care s minimizeze efortul depus,
dar aproximrile s rmn totui corecte.
Partea de monitorizare si control nu trebuie neglijat n niciun
caz, asigurnd astfel bunul demers al lucrurilor. Totui, riscurile
ar trebui identificate nc de la nceput pentru a le preveni sau a
le face fa cu brio. Aprecierea riscurilor se va face dintr-o
perspectiv pesimist- trebuie s fii prudent, s te gndeti la
orice ar putea s ntmple ru i s i afecteze planurile iniiale,
pentru a nu fi luat prin surprindere i a nu putea face fa
situaiei respective.
Pe parcurs, pot aprea probleme imprevizibile care trebuie
rezolvate urgent pentru a nu pune n pericol desfurarea
proiectului. Astfel, se vor identifica deficite si surplusuri (de
exemplu, o activitate dureaz mai mult dect a fost prevzut,
un angajat se dovedete a fi neproductiv, insuficient personal
etc.) i se vor lua msuri (concedierea i nlocuirea oamenilor
ineficieni, micorarea costurilor i a efortului, maximizarea
efectelor). Se recomand folosirea conceptului Ce ar fi daca?
i intervenia rapid cu schimbri i adaptri constante pentru
63
Asociaia Pro-Youth
ca totul s ajung n echilibru mereu. Costurile vor fi revizuite
periodic pentru un bun control asupra acestora. Se va apela la
schimbri ori de cte ori este nevoie.
Depinde de context, ns pentru majoritatea activitilor ar fi
bine s se calculeze resurse de rezerv pentru a asigura
sigurana, acestea constnd n alocarea mai multor bani si timp
pentru a crete nivelul certitudinii c respectivele activiti vor
fi scoase la capt.
n final, o echip bine pregtit va reui s finalizeze proiectul
planificat, n ciuda oricrui inconvenient, printr-o planificare
precis i realist, i datorit capacitii de adaptare la orice
situaie.
64

Autor: Nicoleta Roxana Grigora
Am ales s tratez tema Estimarea Resurselor Implicate ntrun Proiect. Bugetul unui Proiect n primul rnd datorit
mediului n care lucrez. n prezent mi desfor activitatea n
cadrul unei Organizaii Non-Guvernamentale, avnd funcia de
Responsabil Financiar. Doresc s analizez acest subiect n
profunzime, pentru a evolua pe plan profesional, pentru a-mi
eficientiza munca i pentru a descoperi noi metode i tehnici de
lucru.
Un al doilea motiv pentru care am ales s abordez aceast
tem, este importana ei n derularea unui proiect. Consider c
fr un plan financiar bine structurat i fr instrumente de
eviden financiar, poate fi un drum dificil de parcurs n
finalizarea unui proiect.
mi propun ca n urma studierii aceste teme, s dezvolt o
viziune de ansamblu n procesul de pregtire i implementare
a unui proiect, s neleg care sunt paii ce trebuie s i parcurg
n crearea unor rezultate de succes.
Succesul unui proiect, poate fi n cele mai multe cazuri vizibil
nc din faza de preconcepere a proiectului, pentru realizarea
acestuia, este esenial s urmm o serie de pai n procesul de
scriere.
n primul rnd, consider c fiecare pas are nevoie de o
ntrebare, i cu ct avem un rspuns sigur i bine definit, cu att
suntem mai aproape de succes.
Primul pas, ar fi s ne stabilim grupul int, s rspundem la
ntrebarea Pentru cine scriem proiectul?, aa cum spuneam
65
Asociaia Pro-Youth
anterior, pe ct de simplu este acest rspuns n acelai timp va
fi precis, cu date exacte i bine definite.
Avnd grupul int stabilit, putem trece la urmtoarea ntrebare,
Ce facem pentru grupul int? , aici ne stabilim obiectivele,
avem dou tipuri de obiective:
Obiectivul general, putem s ne imaginm c reprezint o
plcint, rezultatul proiectului care va fi integral atins la final.
Obiective specifice, sunt ingredientele plcintei, ele sunt
SMART, (metoda de management prin observare, conceput de
Peter Drucker n anul 1968 , tradus din limba englez
Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-based) se
definesc:
S- specifice, au un caracter unic,
M- sunt msurabile, au indicatori ce le identific,
A-pot fi atinse,
R- realiste,
T- sunt ncadrate n timp37
Cuantumul obiectivelor specifice duc la ndeplinirea
obiectivului general, ntr-o alt ordine de idei nu putem avea o
plcint dac nu avem toate ingredientele i nu respectm
reeta.
37
http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementu_proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf accesat 08-10-2016
66

Dup ce rspundem la ntrebrile de mai sus, putem trece la
urmtorul pas, justificarea proiectului, De ce facem?, avem
nevoie de o analiz de nceput pentru a identifica nevoile i
pentru a expune importana proiectului.
Dup ce ne-am asigurat c grupul int, obiectivele i
justificarea sunt ntr-o comuniune, putem s gndim urmtorul
pas: Cum facem? , aici plecm de la fiecare obiectiv n
parte. Avem nevoie de o serie de activiti, pentru a putea duce
obiectivul la ndeplinire.
Stabilind toate aceste rspunsuri, urmeaz o component foarte
importanta n managementul proiectului, rspunde la
ntrebarea: Cu ce facem?, aici identificam resursele cu care
facem proiectul.
Cnd ne gndim la resursele implicate ntr-un proiect ne
gndim la timp, resursa uman i costurile financiare necesare
pentru efectuarea unei activiti.
O ramur destul de important n implementarea unui proiect,
este managementul resurselor care ne ajut s implementm
activitile. Managementul resurselor ia natere nc din faza
de elaborare a proiectului, pe msur ce ne stabilim activitatea,
n acelai timp stabilim i resursele de care avem nevoie pentru
derularea acesteia.
Cnd vorbim despre resursele necesare, ne gndim o dat la
resursele proprii, contribuia cu care vine instituia sau
organizaia n proiect i la fondurile atrase prin proiect.
Contribuia proprie, reprezint aportul adus de aplicat c fiind
67
Asociaia Pro-Youth
un plus de garanie, o dovad de asumare i responsabilitate n
cadrul proiectului38.
Managerul de proiect nu numai c este vital s aib o viziune
de ansamblu asupra proiectului, dar este necesar s aib i
informaii organizaionale cu privire la disponibilitatea
resurselor necesare proiectului. Contribuia trebuie privit ca
un plus al instituiei, nu ca pe o povar, lipsa acestora nu
trebuie s pericliteze activitile curente desfurate n
instituie. Pe de alt parte, putem ntlni i situaia n care se
achiziioneaz produse sau servicii pe care organizaia le putea
pune la dispoziie, ajungndu-se la risipa resurselor.
Necunoaterea informaiilor sau o informaie incomplet poate
duce la ngreunarea proiectului sau chiar la blocarea acestuia.
O alt responsabilitate a managerului de proiecte, este s se
implice sau s participe la
elaborarea bugetului, este necesar ca acesta s cunoasc
instrumentele financiare ale proiectului, costurile care se
stabilesc, justificarea cheltuielilor39.
Exist trei feluri de estimri ale costurilor: subevaluarea,
costul estimat este mai mic fa de cel de achiziie, n acest caz
managerul de proiect este nevoit s gseasc o soluie, n
concordan cu finanatorul, pentru a derula activitatea n
siguran. A doua categorie, este estimarea costului la preul de
achiziie, n acest caz, derularea activitii nu ntlnete
obstacole, ba mai mult se nelege c echipa de management a
38 Bdil, A., Managementul de proiect i elaborarea cererilor
de finanare, RTI International, Bucureti, 2002
39 Ibidem.
68

fcut un studiu al pieei i a stabilit un pre just de achiziie n
etapa de elaborare a bugetului.
Supraevaluarea, o ntlnim atunci cnd avem n buget un pre
mai mare fa de cel de achiziie. Acest fel de estimare nu pune
n pericol derularea proiectului, dar pune un semn de ntrebare
n procedura de ntocmire a bugetului, dac costul ar fi fost
corect evaluat, propus n urma unui studiu al pieei, acest cost
ar fi putut fi alocat altei linii din buget sau chiar mai mult ar fi
dus la reducerea acestuia40.
ntocmirea bugetului, reprezint o parte complex din proiect,
acest instrument trebuie ntocmit just, innd cont de aspectele
legale i de etica profesional. Avnd un buget ntocmit corect,
care se pliaz pe activitile proiectului, i va fi destul de uor
managerului de proiect sa-l urmreasc la fiecare activitate. La
nceput, pentru a se asigura c are toate costurile bugetate, pe
parcursul activitii, asigurndu-se c achiziiile s-au efectuat
conform bugetului disponibil i la sfritul pentru a bifa
efectuarea costului.
n structura unui buget, putem avea dou tipuri de cheltuieli:
Cheltuieli directe, ele sunt definite diferit de la finanator la
finanator, n principal, ele reprezint acele costuri care sunt
legate strict de implementarea proiectului i fr de care nu s-ar
ajunge la finalul proiectului.
Din perspectiva mea cheltuielile directe, reprezint acele
costuri care sunt regsite direct n activiti i le putem
identifica n rezultate.
40
Brgoanu,
A.,
Finanare
Comunicare.ro, Bucureti, 2004
european,
Editura
69
Asociaia Pro-Youth
A doua categorie de cheltuieli, sunt cele indirecte, care nu sunt
introduse direct n activiti, ci mai degrab sprijin
activitile41.
Pentru cheltuielile salariale, fie ele directe sau indirecte,
consider c ar fi necesar crearea unei linii separate, dar asta
depinde foarte mult n etapa de ntocmire a bugetului de
condiiile generale ale ghidului. De aceea n etapa de
implementare este indicat s avem instrumente de planificare i
de verificare financiar, altele dect bugetul proiectului.
Un aspect important atunci cnd se elaboreaz proiectul, este
implicarea resursei umane n activiti. Fa de managementul
organizaional, care are activiti pe o perioad nedeterminat
i resurs uman permanent, n managementul de proiect unde
avem activiti determinate n timp, resursa umana este mult
mai tehnic42.
Un manager de proiect, are misiunea de a cunoate n detaliu
proiectul, de a vizualiza fiecare ndatorire a echipei de
management i a echipei de implementare. El avnd rolul de
coordonator al echipei, de asemenea trebuie s fie un bun
strategic, planificator al activitilor. Ca un bun coordonator, el
trebuie s prevad riscurile posibile n echip ct i n derularea
activitilor, n acest caz, va elabora o strategie prin care reduce
sau minimalizeaz riscurile ce prevestesc divulgarea de la
planul iniial.
41 Bdil, A., Managementul de proiect i elaborarea cererilor

de finanare, RTI International, Bucureti, 2002
42 Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n
managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002
70

O importan destul de mare trebuie alocat i alegerii
persoanelor care vor fi angajate sau care vor colabora n cadrul
proiectului. Aa cum spun i unii specialiti, echipa de
implementare, consider c este o resurs foarte important, care
poate influena pozitiv sau negativ rezultatele proiectului.
Echipa unui proiect este singura care poate schimba cursul
dinamicii, intervenind atunci cnd primete semnale din
exterior43.
Ionel Timisan, n articolul Resursele din managementul de
proiect spune c, percepia managerilor de proiect privind
ndatoririle sale prin prisma acestei funcii, sunt cele de
coordonare, de stimulare i de motivare a ntregii echipe. Un
bun manager face diferena ntre stimularea motivaiei, n
echip sau individual, atunci cnd este cazul
i
permisivitatea. 44
Cnd alegem echipa proiectului, este necesar s inem cont de
cteva aspecte n funcie de rolul su n proiect. Pentru un bun
management al proiectului, este necesar ca fiecare persoan s
aib o fis de responsabiliti, s i se prezinte atribu iile
funciei nc de la angajare sau colaborare, aa nu vor exista
neclariti n implementarea proiectului.
Recomand ca aceste atribuii s aib un caracter ct mai
specific n funcie de activitile proiectului, pentru a fi n elese
ct mai bine i eliminnd astfel suspiciunile care se pot crea.
43 Opran, C., (coordonator), Stan, S. Nstas, S., Abaza, B.,
Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti,
2002
44 http://ioneltimisan.managementul-proiectelor.ro/2011/11/21/resurse-dinmp/ accesat n data de 09-10-2016
71
Asociaia Pro-Youth
Cu ct sunt mai clare atribuiile pentru potenialul angajat sau
colaborator, cu att, ca manager de proiect i poi da seama de
sarcinile la care poate rspunde, n acest fel putem urmri dou
lucruri simultan, nivelul de ndeplinire a activitilor i gradul
de implicare a persoanei.
Vorbind de atribuiile echipei din proiect, ajungem i la costul
muncii prestate i cum pot fi trecute n buget. Cnd stabilim
remuneraia echipei care lucreaz n proiect, trebuie s evalum
echitabil costul acesteia. Este nevoie s inem cont de o serie
de aspecte, numrul de ore pe care l lucreaz n proiect, dac
este un loc de munc full time sau part-time, perioada de timp
lucrat n proiect, de asemenea, de responsabilitile pe care le
are n proiect, tipul de munc prestat.
Un aspect important n stabilirea costului pentru resursa
uman, este nivelul de trai, din ar sau din regiune. Nimeni nu
vrea s lucreze voluntar, dar cnd stabilim o remuneraie este
de preferat consultarea grilelor salariale. Ca responsabil de
implementarea unui proiect, aa cum n afaceri exist un cod de
etic privind, funcia angajatului, salarizarea i alegerea
partenerilor45, nu este recomandat s crem ateptri nefezabile
pe piaa muncii.
n Romnia, oamenii sunt destul de familiarizai cu termenul de
managementul proiectele, fie el n instituii publice/ private sau
n Organizaii Non-Guvernamentale. Odat cu aderarea noastr
n Uniunea European n anul 2007, am dezvoltat i mai mult
aceast ramur.
45
http://conspecte.com/Cultura-organizationala/eticaafacerilor.html accesat la data de 09-10-2016
72

Vorbind din perspectiva unei persoane care lucreaz n mediu
non-guvernamental, fcnd parte din numeroase proiecte,
observ c lucrurile sunt n continu micare i ncepem treptat
s avem o viziune clar i asumat asupra proiectelor.
n concluzie, managementul de proiect, nsumeaz totalitatea
activitilor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziia
managerului de proiect pentru a duce la ndeplinirea
obiectivelor prin realizarea indicatorilor.
Pentru a avea un management de calitate, consider c trebuie
s folosim resursele materiale financiare sau umane ct mai
eficient i dor n scopul atingerii obiectivelor.
73
Asociaia Pro-Youth
Identificarea i analiza
cantitativ a riscurilor
calitativ
Autor: Ivona Georgiana Stog

Riscul reprezint un element incert, dar probabil, care poate
aprea n procesul activitilor socio-umane, iar efectele sale
pot aduce pagube materiale i uneori, acestea pot fi ireversibile.
n cadrul managementului de proiect, riscul este definit drept o
situaie incert sau un eveniment care are un efect negativ
asupra obiectivelor proiectului, pentru c poate conduce la
probabilitatea de a nu mai obine un produs, de a nu ne ncadra
n proiect sau n posibilitatea de a nu mai dispune de o resurs.
Se poate argumenta c toate proiectele au un anumit factor de
risc pentru c este imposibil s prevedem viitorul.
Riscurile din cadrul unui proiect depind de durata acestuia,
perioada dintre pregtirea proiectului i implementarea
acestuia, experiena n domeniu.
Procesul de identificare i analiz a posibilelor riscuri se
numete management de risc i dorete s dezvolte i s
implementeze un plan de minimizare a efectelor negative. Cu
toate acestea, trebuie s evideniem faptul c managementul de
risc nu elimin riscurile ci ofer o ans n plus pentru a duce la
bun sfrit obiectivul unui proiect.
Identificarea riscurilor poate avea loc prin descoperirea
condiiilor i a situaiilor care pot conduce la risc i prin
analizarea riscurilor specifice asociate cu respectivele condiii
sau situaii. Se poate face identificarea factorilor de risc prin
74

revizuirea materialelor scrise sau chestionarea oamenilor care
au experien n acest domeniu. Aici trebuie avut n vedere doi
factori: modalitatea prin care a fost condus fiecare faz a
proiectului i informaia relevant fiecrei faze.
Pentru a coordona eficient un proiect nu este suficient a ti
tipul de risc care poate influena activitatea, ci este necesar
calculul mrimii acestuia, a consecinelor care pot aprea n
urma influenei factorului de risc.
Metoda calitativ de evaluare a riscurilor presupune
evidenierea surselor de formare a riscului, etapelor lucrrilor
la ndeplinirea crora apare riscul. n plus, este necesar s se
evidenieze riscurile suplimentare, cele care l nsoesc pe cel
dominant, i s se pregteasc i/sau completeze clasificatorul
detaliat al riscurilor ntreprinderii.
Aceast metod calitativ de analiz are loc prin intermediul
urmtoarelor etape. n primul rnd are loc compararea
rezultatelor pozitive care sunt ateptate n urma proiectului
realizat cu consecinele posibile care pot rezulta din aceast
alegere. Consecinele pot fi mprite dup analogia pierderilor
(financiare, materiale, de timp, sociale, de preferin.,
ecologice, moral-psihologice). Acestea trebuie comparate cu
rezultatele posibile. Mai mult, problemele care stau la baza
acestei acestei corelaii trebuie analizate n cadrul tuturor
etapelor procesului de planificare46.
Manual
expert
implementare
fonduri
structurale,
http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Proiecte/InstruireAplicata/26.11
/Manual%20Modul%202%20-%20Expert%20implementare.pdf
46
75
Asociaia Pro-Youth
Cea de-a doua etap a analizei calitative este reprezentat de
determinarea influenei deciziilor iniiale asupra intereselor
subiecilor activitii antreprenoriale. Este necesar s se
efectueze o analiz complex a influenei deciziilor. De
exemplu, lupta care se desfoar n ultimul timp cu fumtorii
a redus profiturile ntreprinderilor productoare de igri ns a
ridicat profiturile companiilor medicale care ajuta oamenilor s
scape de acest viciu.
Cu toate acestea, pentru a efectua o evaluare complex i
exact a consecinelor unui tip de risc sau a unui set de riscuri
nu este suficient s se limiteze la analiza calitativ, ci trebuie
recurs i la o analiz cantitativ, care va evidenia n cifre
efectul rezultat din alegerea uneia dintre variantele alternative
de soluionare a situaiei riscante care a aprut.
Astfel, analiza cantitativ a riscului reprezint una din
componentele de baz ale procesului de manageriere al unui
plan de risc. Evaluarea cantitativ a riscului poate contribui la
mrirea posibilitilor de alegere a direciei corecte i pozitive
de activitat pentru ieirea dintr- o situaie de criz. Evaluarea
cantitativ permite determinarea unei probabiliti matematice
a apariiei riscurilor identificate, precum i calcularea unei
sume relative a pierderilor ca urmare a aciunilor n situaii de
risc i a gradul de influen a unui sistem de factori asupra
situaiei de risc. De asemenea, ajut la pregtirea planului
optim de comportament a conducerii organizaiei n situaie de
risc i la obinerea unor informaii cu caracter cantitativ
referitor la riscurile evaluate47.
47
Manual
expert
implementare
fonduri
structurale,
76

n plus, este necesar s se determine dimensiunile i limitele
riscului. n acest fel, apare posibilitatea de a compara rezultatul
obinut ca urmare a unei evaluri a riscului cu aceast limit
admis, care reprezint varianta optim de aciune pentru un
caz de risc.
n ceea ce privete analiza riscului din cadrul unui proiect,
trebuie s punem ntrebri precum ce ar putea merge ru sau
ce ne-ar putea mpiedica n a ne atinge obiectivele. Este
benefic realizarea unei liste cu toate riscurile posibile, precum
i un tabel cu activiti menite s reduc riscurile48.
Unul dintre beneficii este reprezentat de posibilitatea ca o list
cu riscuri probabile s te ajute s poi s evii alte riscuri. Acest
lucru ajut la dezvoltarea unei gndiri n perspectiv, i implic
luarea n calcul a tuturor variabilelor, etc. Chiar i atunci cnd
nu se poate evita un anumit risc, se poate realiza un plan B.
De asemenea, este benefic nelegerea faptului c nu se poate
evidenia toate riscurile din cadrul unui proiect, ns se pot gsi
pe cele care au cea mai mare posibilitate de a se ntmpla.
Aceast parte a proiectului ar trebui fcut de membrii care au
o capacitate mare de analiza sau tind s fie mai negativiti i s
pun rul nainte.
n plus, trebuie s se in minte c modalitatea n care o
problem este definit poate conduce la crearea unui plan
pentru soluionarea acesteia.
Managementul riscului49 este un proces sistematic de
identificare, analiz, i rspuns al riscului n cadrul unui proiect
48 Joseph Heagney , Fundamentals of project management, USA,
AMACOM, pg.65
77
Asociaia Pro-Youth
i ar trebui s nceap nc de la nceputul ntregului proces.
Cheia pentru a reaciona cu succes la orice risc este gndirea
nc de la nceput la aceste aspecte i pastrarea unui cadru
proactiv, flexibil, pentru a se reui managerierea riscului printrun proces.
De asemenea, o atenie sporit trebuie acordat i comunicrii
n cadrul managementului de risc, deoarece oamenii
mprtesc foarte rar informaii despre riscurile de proiect, i
uneori o fac n mod ineficient. Ca urmare, proiectele sufer
probleme i obstacole inutile care prin comunicare adecvat pot
fi evitate50.
Se poate mbunti comunicarea cu privire la un

anumit risc probabil sau posibil prin diverse metode
precum:
Explicarea n detaliu a ceea ce nseamn riscul, modul
n care acesta poate afecta proiectul i modul n care se
poate estima probabilitatea apariiei sale
Redactarea mpreun cu echipa de proiect a anselor
actuale ca anumite riscuri s aib loc, modul n care se
poate reduce la minimum ansele de a exista probleme,
i modalitatea n care se pot reduce consecinele
negative
ncurajarea oamenilor s gndeasc i s vorbeasc
despre riscuri, ntotdeauna cu un ochi spre minimizarea
efectelor negative ale acestor riscuri
49 Stanley E. Portny , Project management for dummies, USA, John

Wiley & Sons, Inc, 2013, pg. 193
50 Stanley E. Portny , Project management for dummies, USA, John

Wiley & Sons, Inc, 2013, pg. 194
78
Documentarea n scris a tuturor informaiilor cu privire

la riscuri
Procesul din 6 pai51 pentru a realiza un plan de risc include

urmtoarele variabile: redactarea unei liste cu poteniali factori
de risc, determinarea unei probabiliti de apariie a riscului,
determinarea impactului negativ al riscului, prevenia
factorului de risc, luarea n calcul a neprevzutului i al
accidentului, i stabilirea de puncte de declanare pentru
activiti neprevzute.
Stabilirea unor rezerve de urgen i de management v permite
s prghie planul de risc al proiectului la potenialul su
maxim.
Factorul de risc este definit drept o situaie incert sau un
eveniment care are un efect negativ asupra obiectivelor
proiectului, pentru c poate conduce la probabilitatea de a nu
mai obine un produs, de a nu ne ncadra n proiect sau n
posibilitatea de a nu mai dispune de o anumit resurs necesar
desfurrii n condiii optime a proiectului. Drept urmare,
datorit importanei evalurii factorilor de risc, contextul
social, economic sau cultural reprezint elemente nodale n
conturarea posibilitilor de risc. Mai exact, un context social
sau economic nefavorabil ar putea amna, sau, n cel mai ru
caz, anula, un anumit proiect52.
51 Joseph Heagney , Fundamentals of project management, USA,
AMACOM, pg.71
Manual
expert
implementare
fonduri
structurale,
52
79
Asociaia Pro-Youth
Indiferent dac se alege evaluarea cantitativ sau cea calitativa
pentru evaluarea factorilor de risc, n identificarea riscurilor i
n analiza acestora trebuie luate n considerare urmtoarele
elemente, care pot fi influenate att de contextul social, ct i
de cel economic i/sau cel cultural din Romnia.
Factorii de risc pot fi influenai de variabile precum contextul
social, context care poate atinge, de exemplu, grupul int din
cadrul proiectului. Un eveniment important pe scena social a
Romniei, influeneaz gndirea maselor care pot aciona
diferit fa de momentul T0. Astfel, premisele de la care a
pornit implementarea unui proiect se pot schimba radical.
Din punctul de vedere al contextului economic, din cauza
globalizrii, se poate aduce n discuie faptul c orice
eveniment economic care are loc chiar i peste ocean poate
influena organizarea unui proiect, aici n Romnia. Mai exact,
un anumit context, social economic sau cultural poate schimba
nevoie primare ale clientului sau ale grupului inta.
n plus, trebuie luat n calcul i perioada ntre organizarea i
implementarea proiectului care poate fi schimbat de un anumit
eveniment, social sau economic. Acest lucru poate conduce la
schimbarea caracteristicilor pieei sau ale cererii pe pia. De
asemenea, un factor de risc poate fi reprezentat i de un
eveniment care conduce la anumite restricii care pot periclita
bun desfurare a proiectului.
n plus, Uniunea European are o influen nodal pentru
Romnia deoarece statul roman primete fonduri pentru
domeniile precum capitalul uman, infrastructura, asistena
tehnic, dezvoltarea regional, capacitatea administrativ,
agricultur i pescuit i cooperare, i uneori se poate ajunge n
situaia n care un proiect nu mai poate fi finanat din cauza
80

unor variabile ce nu in de puterea naturii umane, ci de un
context de alt natur.
De exemplu, pentru a fi eligibili la sprijinul cuplat pentru
bovinele de carne o subvenie introdus din 2015 i care se
ridic la 1.221 euro/cap de animal, fermierii romni trebuie s
fac dovad c vacile au ftat sau au avut un avort nainte de
data de 15 iunie 2015. Cei la care animalele au ftat dup
aceast dat fatidic nu mai iau nici un euro din sprijinul
acordat din bugetul Uniunii Europene53.
n ceea ce privete evaluarea factorilor de risc, n primul rnd
putem aduce vorba despre profesionalismul echipei de evaluare
i ncrederea acordat factorului uman, care de asemenea pot fi
influenate de un anumit context social sau conomic, dar i de
unul cultural. De asemenea, se poate discuta i despre timpul
disponibil pentru a face respectiva evaluare a factorilor de risc,
perioada care poate fi caracterizat de anumite evenimente care
i pot schimba cursul54.
Pentru dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor, se pot
alege mai multe abordri. Una dintre ele se rezum la
minimizarea anselor de manifestare a riscului. Mai exact, se
pot ntreprinde aciuni pentru a se reduce probabilitatea de
manifestare a unui risc. De exemplu, dac n echip s-a alturat
o persoan nou, trebuie luat n calcul riscul ca persoana
53 Fermierii romni au pierdut banii de la UE pentru c vaca nu a
ftat
cnd
trebuiahttp://agrointel.ro/63659/fermierii-romani-aupierdut-banii-de-la-ue-pentru-ca-vaca-nu-a-fatat-cand-trebuia/
54
Manual
expert
implementare
fonduri
structurale,
81
Asociaia Pro-Youth
respectiv s termine cu o oarecare ntrziere sarcina care i-a
fost repartizat. n consecin, se pot face anumite lucruri
precum explicarea cu claritate a sarcinii i a rezultatului dorit,
planificarea unor repere pentru urmrirea ndeaproape a
progresului, dar i monitorizarea persoanei n cauz pentru a
putea repara orice eroare. Se asemenea, se poate purta o
discuie cu noul membru al echipei pentru a i se mprospta
memoria asupra cunotinelor necesare ndeplinirii sarcinii
date.
De asemenea, un al doilea model de abordare a problemei
studiate poate fi identificat prin imaginarea unei alternative. Pe
scurt, este benefic s se imagineze anumite variante de aciune
n cazul n care este necesar o intervenie din cauza unui
factor de risc. De exemplu, pentru anumite servicii precum
furnizarea unor produse sau printarea unor flayre este bine s
se in cont de beneficiul unui furnizor extern la care se poate
apela cu ncredere sau de o sum alocat acestui tip de
problem.
O a treia idee este acordarea unei perioade cu mult naintea
desfurrii proiectului propriu zis pentru a achiziiona o mare
parte din produsele necesare. Astfel, se reduce riscul de a nu
avea suficiente materiale prin maximizarea perioadei de
achiziie.
Potrivit lucrrii Project management for dummies pentru a se
reduce riscul de nenelegere a nevoilor clientului, se pot face
urmtoarele aciuni: se poate revizui corespondena dintre cele
dou pri pentru a se identifica nevoile clientului, pot exista
edine sptmnale cu respectivul client n care cel puin doi
membri ai echipei s fie prezeni, printarea corespondenei
(pentru dovezi, acte, cereri, etc), redactarea unor evaluri
82

intermediare i mprtirea acestora pe tot parcursul
proiectului.55
n ceea ce privete identificarea i analiza calitativ i
cantitativ a riscurilor, consider c domeniul acesta se afl pe o
traiectorie incert, deoarece sunt mai multe elemente care
contribuie la dezvoltarea acestuia.
n primul rnd, din punctul de vedere al resurselor umane, acest
domeniu de afl pe o linie ascendent i n scurt timp va suferi
o modificare n bine. Cursurile care pregtesc experi n aceast
arie de interes vor influena n mod pozitiv identificarea
riscurilor din cadrul unui proiect. Experiena i va spune
cuvntul n rndul persoanelor avizate, fenomenul va lua
amploare n rndul tinerilor, iar viziunea celor implicai va
avea o palet mai larg ceea ce va conduce spre succes.
Cu toate acestea, orice proiect este definit de incertitudine, ceea
ce transforma domeniul ntr-unul vag, fr un contur clar. Mai
exact, anumite evenimente, sociale sau economice, pot avea o
importan aparte pentru riscurile din cadrul unui proiect, iar
cei care trebuie s gndeasc n perspectiva se pot ntlni cu
situaii neprevzute. Viitorul este incert, iar globalizarea
restrnge aria de aciune a unui plan de management al
riscurilor, n lipsa unei viziuni clare a scenei mondiale.
55 Stanley E. Portny , Project management for dummies,

USA, John Wiley & Sons, Inc, 2013, pg 194
83
Asociaia Pro-Youth
Construirea, dezvoltarea i managementul

echipei de proiect
Autor: Andreea Karina Gruia
Proiectul reprezint un ansamblu sistematic de resurse (umane,
materiale, financiare, informaionale etc.), aciuni, efectuate n
baza unor reguli, metode de lucru, tehnici i instrumente,
precum i principii prestabilite n funcie de anumite obiective.
Succesul unui proiect, indiferent de domeniu de activitate sau
dimensiune este rezultanta unui complex de factori, de natura
divers, a cror interaciune trebuie s genereze un rezultat
pozitiv.
Katzenbach i Smith (1993), sunt de prere c managerii ar
trebui s se concentreze pe performana echipei de proiect i pe
problematica premiselor fundamentale ale activitii n echip.
Aa se nasc echipele adevrate: prin aciune disciplinat cam
ca atunci cnd trebuie respectat un regim alimentar. Echipele
adevrate i formuleaz un scop comun, cad mpreun de
acord asupra obiectivelor de performan, i definesc o
modalitate comun de abordare a problemelor, i dezvolt
aptitudini complementare la nalt nivel i se consider n
comun rspunztoare pentru rezultatele obinute. n armonie cu
aceast abordare fundamental, echipele adevrate gsesc
ntotdeauna modaliti prin care toat lumea s-i aduc
contribuia i s se disting prin performan.
Reuita unui proiect este direct dependent i de natura
resurselor utilizate pe tot parcursul ciclului de via. Din
84

multitudinea resurselor necesare unui proiect, apreciem c
resursele umane ocup un rol esenial, datorit unor aspecte ce
in de latura calitativ i cantitativ, frecvena utilizrii,
importana, relevana i impactul activitii i caracterul
dinamic.
Resursele umane asociate unui proiect evideniaz totalitatea
oamenilor implicai pe tot parcursul ciclului de via. Entitatea
de baz n care sunt grupai oamenii n cadrul unui proiect
poart denumirea de echipa de proiect. Aceasta poate fi
definit ca o reuniune de persoane, cu abiliti, cunotine
diverse i complementare, ce desfoar activiti specifice n
baza unui scop comun i a unor standarde de performan
similare.
Managementul echipei de proiect definete totalitatea
proceselor prin care se planific, alctuiete, dezvolt, conduce,
evalueaz i monitorizeaz resursele umane implicate pe
ntreaga durat de via
Necesitatea organizrii resurselor umane pe echipe de proiect
rezid din mai multe aspecte, ntre care amintim: utilitatea
asigurrii unei diversitii de specialiti, informaii i
cunotine, complexitatea muncii depuse, interaciunea cu
diverse domenii, actualizarea permanent a tuturor proceselor
n funcie de evoluia mediului intern i extern, creterea
standardelor de performan impuse i implicit caracterul din
ce n ce mai limitat al resurselor vis-a-vis de evoluia societii
umane n ansamblu.
Managementul echipei de proiect, prin natura activitilor
implicate, constituie un proces cu caracter complex,
frecventativ i interdisciplinar. Complexitatea este determinat
de faptul c indiferent de context, tip de organizaie, moment
85
Asociaia Pro-Youth
de timp, orice proiect implic o diversitate semnificativ de
aspecte ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivului comun.
Faptul c membrii unei echipe provin adesea din medii diferite,
au personaliti, interese i obiective distincte, face ca orice
aciune s fie pe deplin fundamentat, analizat i evaluat,
toate ns ntr-un interval de timp limitat. Aceasta caracteristic
este determinat suplimentar i de interaciunea cu alte aspecte
specifice ntre care putem aminti: sistemul de cuantificare a
necesarului de resurse, modul de stabilire a sistemul de sarcini
i responsabiliti sau procedura de achiziie a resurselor.
Caracterul frecventativ al acestui proces este determinat de
faptul c evoluia unui proiect, pe diferitele faze din ciclul de
via genereaz modificri semnificative care implic
optimizarea echipei de proiect din punct de vedere cantitativ i
calitativ. Dinamica mediului de evoluie al proiectului impune,
de asemenea corecii din perspectiva provocrilor i
ameninrilor, fr de care proiectul nu poate avea succesul
estimat. Interdisciplinaritatea este rezultatul diversitii
sistemului de nevoi, al resurselor utilizate, al utilitii vis-a-vis
de prile implicate i a impactului generat.
Odat ce sistemul de responsabiliti pentru activitile
proiectului este complet definit urmeaz etapa de identificare a
resursele umane care s le duc la bun sfrit. Practic aceasta
nseamn construirea echipei de proiect. Construirea unei
echipe reprezint arta de a armoniza diferenele unor oameni
provenii din medii diferite, cu interese i perspective diverse,
n interesul realizrii unei echipe cu minim de conflicte
posibile i o orientare ctre un scop comun.56
56 Heerkens, Garz, R., Project Management, MC GrawHill,

New Zork, 2002
86

Punctele de plecare n construcia echipei sunt reprezentate de:
planificarea resurselor umane, sistemul de responsabiliti
definit, politica de resurse umane a organizaiei i lista de
personal. Disponibilitatea resurselor umane trebuie prezentat
sub forma unor liste detaliate care s prezinte tipurile de
persoane, abilitile i experiena lor, obiectivele i interesele
dar i costurile asociate atragerii lor ntr-un viitor proiect.
Rezultatul acestei etape este echipa de proiect n sine, evident
nsoit de o documentaie specific aferent, care trebuie s
includ cel puin: prezentarea detaliat a fiecrui membru,
experiena i abilitile deinute, nivelele ierarhice asociate i
relaiile specifice cu ceilali membrii dar i disponibilitatea
fiecruia, prezentat sub forma unor grafice sau programe.
Documentaia elaborat pentru echipa are un caracter dinamic,
fiind permanent modificat i corectat odat cu evoluia
proiectului. Anumite persoane se pot achita corespunztor de
responsabilitile stabilite altele ns pot genera abateri ce
trebuie corectate n timp util pentru a nu afecta rezultatul final
al proiectului.
Pentru construcia echipei de proiect se pot utiliza
instrumentele mprumutate din managementul general al
resurselor umane dar i cele specifice organizaiei
dezvoltatoare de proiect.
Conform lui Turner i Simister (2004), cnd un grup de oameni
d dovad de unitate, voin i hotrre, poate s realizeze orice
sarcin de proiect, ncepnd cu instalarea unui nou sistem de
tehnologie informaional i terminnd cu colectarea de fonduri
pentru Crucea Roie. Pentru a putea ajunge la aceast
combinaie ideal, trebuie luate n serios tipurile de
personaliti ce urmeaz s intre n componena viitoarei echipe
de proiect. Posibil ca, n realitate, echipa de proiect s fie
87
Asociaia Pro-Youth
alctuit din cine e disponibil la momentul respectiv, nici pe
departe modul de a face selecia unei echipe de prima
divizie, aceast situaie trebuie evitat neaprat. Una din
virtuile eseniale al deciziei de a institui o echip este
posibilitatea unei mari varieti de talente i capabiliti. Deci
trebuie reflectat la natura proiectului, la necesitile proiectului
i la caracteristicile celorlalte grupuri de persoane interesate
care vor trebui gestionate. Rezultatele acestei analize vor
determina luarea n considerare a combinaiei optime pentru
componena echipei.
Fcnd o analogie cu jocul de rugby, conductorul de proiect
este mijlocaul la deschidere, care i paseaz o misiune unui
conductor de lucrri (funda), care recurge l personal operativ
(naintai), pentru a mpinge proiectul nainte spre un obiectiv
final (linia de eseu). n termeni practici, trebuie selectat o
echip care s se potriveasc cerinelor proiectului. Multe
proiecte au personaliti extravertite, care s prezinte
convingtor necesitile proiectului att n faa clientului, ct i
a unitilor de susinere din propria organizaie de proiect.
Metodologia construciei echipei depinde de gradul de
complexitate i diversitate al proiectului dar i de baza de
selecie a resurselor, care poate fi una variat sau din contr
una foarte limitat. Aceasta din urma caracteristic este
determinat de existena n regiunea respectiv a unor
organizaii orientate pe proiect, de existena unor instituii de
nvmnt i pregtire de specialitate, de nivelul mediu al
salariilor, respectiv perspectivele de dezvoltare pe termen scurt
i mediu.
n construcia echipei, procesul de selecie are un rol decisiv pe
de o parte datorit procedurilor complexe, impuse de
regulamentele organizaiei, cadrul legislativ, dar i datorit
88

transformrilor profunde intervenite pe piaa resurselor umane.
Indiferent de stadiul de dezvoltare n care se afl un sistem
economic sau poziia organizaiei promotoare, selecia echipei
poate ridica anumite dificulti din perspectiva existenei,
disponibilitii i costurilor asociate resurselor umane.
Criteriul principal ce trebuie avut n vedere la construcia
echipei de proiect este competena profesional n raport cu
obiectivele propuse pentru proiect. n multe situaii, din ra iuni
de costuri sau timp, construcia echipei se face pe baza
resurselor umane disponibile la un anumit moment n
organizaie sau n mediul extern al acesteia.
Exist ns o serie de factori asupra crora procesul de
construcie a echipei trebuie s se concentreze, dintre care
putem aminti:
1. orientare pe scop i obiective - ce presupune o viziune
comun asupra perspectivei proiectului, un accent deosebit
pe rezultate i un sistem de prioritare corespunztor;
2. capacitate de comunicare - dovedit prin abiliti specifice
care permit exprimarea corespunztoare a opiniilor,
gndurilor sau sentimentelor dar i capacitatea de a
contribui pozitiv la rezolvarea unor conflicte poteniale;
3. capacitate de asumare a responsabilitilor - inclusiv a celor
ce privesc managementul echipei, n funcie de sarcinile
curente, nevoile echipei i evoluia proiectului;
4. modaliti de lucru eficiente, cunotine legate de colectare,
organizare, analiz i evaluare a resurselor, inclusiv cele
informaionale;
5. atitudine pro-activ legat de creativitate, inovaie i
asumare a riscurilor;
89
Asociaia Pro-Youth
6. nivel corespunztor de flexibilitate i adaptabilitate n
raport cu sistemul de responsabiliti, evoluia proiectului i
a mediului extern;
dorin i capacitate de nvare continu, n funcie de
experiena acumulat, tendinele de evoluie n piaa resurselor
umane;
Consecinele directe ale ignorrii aspectelor prezentate anterior
se evideniaz n redimensionarea contribuiei managerului de
proiect la toate activitile desfurate. O echip slab necesit
intervenii semnificative ale managerului de proiect, fapt ce
ngreuneaz dezvoltarea i finalizarea proiectului, n timp ce o
echip bun termin munca la timp, se ncadreaz n bugetul
alocat i are nevoie de puine indicaii din partea managerului
de proiect.57
Dovezi ale naltei performane de echip putem gsi peste tot n
jurul nostru. Trei exemple ar putea fi:
1. Echipele de curse automobilistice de Formula 1 sunt un
exemplu edificator, cu cel puin trei roluri eseniale:
Un loc de vedet pentru pilotul care conduce maina
O echip operaional care efectueaz schimbrile, cnd
maina intr la padoc
n spatele scenei, o echip auxiliar care asigur
strategia de abordare a cursei.
2. Echipele de fotbal se compun adesea din juctori
remarcabili ca individualiti, dar care, n ziua meciului,
coopereaz pentru atingerea unui el comun.
3. Organizaiile care i realizeaz obiectivele de afaceri,
mbuntirea activitii i creterea rapid, de exemplu
57 Harvey, A., Levine, Practical Project Management, Tips,
Tactics, Tools. John Wiley Sons Inc., 2002
90

Powergen, care utilizeaz echipe de proiect pentru a
gestiona schimbarea de dup privatizare.
Putem trage o concluzie, din primele dou exemple: prin ce
anume se deosebesc, practic, echipele sportive, de celelalte
tipuri de echipe de proiect? Echipele sportive i petrec 90 la
sut din timp antrenndu-se, fcnd repetiii generale i
perfecionndu-i strategiile i procesele, nainte de a pune n
practic proiectul. Poate se crede c aa ceva nu e posibil n
proiectele comerciale, de construcii sau tehnologice dar exist
un curent de gndire care spune: Nu putem ti de ce suntem n
stare doar dac ncercm!
n faza de construcie a echipei, o alt activitate cu rol
semnificativ este legat de stabilirea sistemul de recompense.
Este bine cunoscut faptul c nimeni nu se angajeaz la o munc
fr a cunoate n detaliu beneficiile rezultate de pe urma
acesteia. Cu att mai mult, n cazul proiectelor, resursele
umane caracterizate printr-o pregtire corespunztoare, grad de
implicare superior pe o perioad de timp limitat, privesc
sistemul de recompense ca principal argument de implicare.
Recompensarea membrilor echipei se refer la prezentarea
succint a beneficiilor generate n funcie de activitile
desfurate. n cele mai multe cazuri retribuia financiar
trebuie completat cu abordarea unor probleme legate de
structura salariului n funcie de competiie, pachetele de
beneficii, planuri de prime i stimulente similare, participarea
salariailor la rezultatul final etc.58
Rezultatul final al etapei de construcie trebuie s fie echipa de
proiect cel mai bine adaptat scopului i obiectivelor propuse.
58 Kliem., Ralph, L., Leading High Performance Projects,
Joohn Ross Publishing, Boca Raton, 2004
91
Asociaia Pro-Youth
Din aceast perspectiv, intervalul de timp alocat pentru acest
etap trebuie bine ncadrat n ansamblul proiectului. Dac se
face prea devreme exist riscul necunoaterii complete a
tuturor cerinelor i responsabilitilor i atunci echipa va fi
inadecvat, iar dac se face mai trziu intervine riscul depirii
bugetului de timp alocat. Apreciem c momentul optim al
construciei echipei trebuie adaptat n funcie de complexitatea
proiectului, dimensiunile viitoarei echipe i procedurile
utilizate.
Finalizarea construciei echipei evideniaz faptul c aceasta
poate desfura activitile propuse conform planificrii
proiectului. Pe parcursul proiectului, este necesar a se
ntreprinde o serie de aciuni ce vizeaz n principal
dezvoltarea echipei, n raport cu anumite neconcordane
sesizate ulterior sau evoluia mediului extern si intern al
acestuia.
Dezvoltarea echipei de proiect se concentreaz, n cele mai
multe cazuri, pe dou direcii distincte i anume: dezvoltarea
abilitilor individuale i creterea capacitii de lucru n comun
a persoanelor implicate. 59
Operaionalizarea celor dou direcii menionate se realizeaz
n raport cu un document ce evideniaz problemele intervenite
de genul rapoartelor de evoluie, o planificare a programelor de
training disponibile, n care pot fi integrai anumii membrii ai
echipei dar i bugetul de resurse, cu precdere financiare i de
timp, alocate pentru dezvoltarea echipei.
59 Brguanu, A., Managementul proiectelor. Note de curs.

Universitatea Spiru Haret, Bucureti, 2004
92

Obiectivul final al acestei etape este creterea performanei
globale a echipei, iar evidenierea acestuia poate fi realizat
prin o serie de indicatori specifici precum reducerea timpilor
alocai unor activiti, scderea numrului de intervenii din
partea managerului de proiect, economii de costuri la anumite
activiti, capacitatea de asimilare i implicare n proiecte noi
sau domenii noi etc. Fiecare din aceste elemente trebuie
cuantificate n sfera efectelor financiare pentru a putea verifica
eficacitatea resurselor consumate prin programul de dezvoltare
al echipei.
Rolul principal al etapei de dezvoltare a echipei i revine
managerului de proiect, care prin abilitile de grup,
creativitate, inovare, orientare spre performan pot s
stimuleze implicarea membrilor echipei n aciuni specifice de
dezvoltare. Un program de training bun, poate, de asemenea, s
contribuie la dezvoltarea echipei, ns acesta este condiionat
de anumite aspecte precum: existena n zona respectiv a unui
furnizor autorizat i competent de servicii, implicarea
presupune ntreruperea parial a activitii n cadrul echipei
ceea ce poate conduce la depirea timpului alocat i de
asemenea necesit costuri suplimentare care ncarc bugetul
proiectului.60
Un alt instrument posibil de utilizat pentru dezvoltarea echipei
este i delocalizarea unor membrii prin implicarea lor n alte
echipe din proiecte i organizaii diferite. Situaiile noi
stimuleaz membrii echipei, i ajut s se dezvolte i s ating
un nivel corespunztor de performan, indiferent de locul de
munc.
60 Dinsmore, P., C., Cabanis - Bewin , J., The AMA Handbook
of Project Management. Second Edition, American
Management Association, 2006
93
Asociaia Pro-Youth
Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizat ntr-o
succesiune de procese, ealonate n timp n funcie de modul de
construire, evoluia proiectului i managementul aplicat:
formare, confruntare, armonizare, realizare, transformare.
Astfel, formarea presupune cunoaterea reciproc i stabilirea
primelor contacte pentru ceea ce va urma, cu toate c fiecare
membru are propria idee i viziune legat de scopul proiectului.
Implicarea membrilor echipei este timid dat fiind
necunoaterea i conjunctura complet nou. Faza de
confruntare este caracterizat prin aceea c oamenii ncep s i
exprime propriile idei n legtura cu scopul proiectului,
managementul i intervin cele mai multe situaii conflictuale.
Cel mai adesea, apare sentimentul c echipa nu poate lucra
mpreuna, datorit diferenelor mari de atitudine, idei sau
pregtire. Armonizarea este de fapt etapa critic a dezvoltrii
echipei, iar rolul decisiv l are managerul de proiect.
Preocuparea esenial a acestuia trebuie s fie orientat spre
adoptarea de ctre toi membrii echipei a unei viziuni comune,
cu scop i obiective definite. Tot in aceasta etapa se definesc
regulile i normele specifice echipei, modul de lucru n comun,
regulile de eficien i eficacitate impuse. Realizarea vine s
confirme faptul c echipa lucreaz n parametrii normali,
membrii se implic corespunztor, exist viziunea comun,
sistemul de ncredere i comunicare este corect implementat,
iar dezvoltarea personal a fiecruia i evideniaz contribuia
la performana global a organizaiei. Transformarea ca ultim
etap a dezvoltrii presupune demonstrarea capacitilor de
adaptabilitate i flexibilitate n raport cu modificrile reale sau
poteniale. Toate procedurile sunt complet definite, cele mai
94

probabile situaii de risc sunt cunoscute i sunt dezvoltate
strategii de rspuns corespunztoare.61
Procesul de dezvoltare al membrilor i implicit al echipei
trebuie recunoscut i apreciat corespunztor. La nivel de
proiect trebuie construit un sistem corespunztor de evaluare a
performanelor atinse periodic, completat evident cu un sistem
de premiere, financiar i nu numai, pentru performanele i
rezultatele atinse.
n acelai context este necesar i sincronizarea ca procedur
specific ce se refer la asigurarea unei evoluii a cheltuielilor
salariale n raport cu efectele generate de proiect. Prin urmare,
managerul de proiect trebuie s planifice exact momentul i
modul n care se vor realiza premierile echipei n raport cu
performanele proiectului i bugetul acestuia.
Turner i Simister (2004), menioneaz faptul c luarea
deciziilor n echip este foarte important pentru bunul mers al
proiectului. ns exist i posibilitatea existenei membrilor
individuali. Membrii individuali aduc n echip un bagaj unic
de experien. Cunotine i aptitudini i, foarte adesea de
diferene culturale i de limb, cum se ntmpl de pild, n
cazul unei echipe internaionale de construcii, iar n aceste
condiii de multinaionalitate luarea deciziilor devine uneori
extrem de anevoioas. Aceast problem poate fi abordat prin
tehnica Delphi, care const n strngerea n runde succesive a
opiniilor personale exprimate de membrii echipei, fr ca
acetia s se fi consultat ntre ei. Dup finalizarea fiecrei
runde, opiniile individuale sunt unificate i trimise spre
revizuire membrilor echipei, dup care li se cere s i
61 Lewis. P., James, Fundamentals of Projects Management.
AMACOM Books, 2005
95
Asociaia Pro-Youth
revizuiasc din nou poziia. n acest fel, fiecare individ vede
cum se evolueaz spre consens, dar fr a ti cine a adoptat o
poziie dat i fr potenialul efect de influen al interaciunii
fa-n-fa. Decizia rezultat trebuie s denote o poziie
tolerabil pentru toat lumea. Aceast metod este extrem de
util cnd trebuie rezolvate probleme litigioase sau cnd se
dorete minimizarea riscului ca anumii membri individuali s
exercite o influen excesiv asupra deciziei echipei, datorit
stilului de abordare sau a personalitii.
Managementul echipei de proiect este un proces complex,
iterativ cu o evoluie spectaculoas att din punct de vedere
teoretic ct i practic.
Experiena organizaiilor implicate n proiecte, limitarea
permanent a bugetului de resurse disponibile precum i
necesitile din ce n ce mai mari ale actorilor din viaa
economico-social fac din acest proces unul de importan
semnificativ pentru reuita proiectelor.
96

Autor: Gabriel Moncea
Leadership-ul este arta de a-i determina pe ceilali s-i
doreasc s fac ceea ce tu crezi c ar trebui s fie fcut.62
Orice proiect angreneaz membrii din echip pentru a l duce la
bun sfrit. Rolul managerului de proiect este cel de a asigura
succesul proiectului, cu alte cuvinte realizarea scopului impus.
ns, n anumite situaii, alctuirea, pregtirea i gestionare
echipei de proiect nu i revin managerului, ci beneficiarului sau
sponsorului principal. n acest caz, munca n echip este un
factor critic ce determin rata de succes a proiectului, iar o
prim responsabilitate a managerului este dezvoltarea unei
echipe eficiente de proiect.63
De asemenea, exist situaii n care planificarea proiectului este
fcut de o echip independent de echipa responsabil de
implementare. n aceast situaie, dac procesele din cadrul
proiectului sunt ngreunate, ne confruntm cu o problem
deoarece apare riscul unui eec, de exemplu: nendeplinirea
obiectivelor la timp pentru c echipa ce a ntocmit planul a
sub/supra-apreciat
perioada
activitilor
echipei
de
64
implementare sau nerespectarea diagramei Gannt din cauza
62 V. Packard, The Pyramid Climbers, Longmans, Green &
Co.,
1962,
p.
120,
http://soilandhealth.org/wpcontent/uploads/0303critic/030323pyramid/pyramid.pdf,
accesat la data de 05.10.2016
63 Project Management Institute (PMI), A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, 2008, p. 26, 229, ISBN: 978-1-933890-51-7
64 http://www.gantt.com/, accesat la data de 09.10.2016
97
Asociaia Pro-Youth
conflictelor spontane ce necesitau. Lucrul n echip este un
factor decisiv n implementarea proiectului, iar implicarea de la
nceput n sistemul de planificare i monitorizare a proiectului
(SPMP) a echipei responsabile de implementare, poate fi o
soluie pentru aceast problem. n acelai timp, aceast
metod poate fi comparat asemenea procesului de teambuilding, ducnd la construirea unei echipe dedicate
proiectului, eficient i motivat s ndeplineasc toate
obiectivele stabilite.65
Aceast problem exist de mult timp, iar n 2008 a fost
publicat un studiu ce a dovedit necesitatea unei echipe de
proiect implicat de la nceput.66 Autorii au avut trei ipoteze de
lucru n care au verificat dac exist relaii pozitive ntre
calitatea procesului de team-building i calitatea planificrii i
monitorizrii unui proiect (ipoteza 1), calitatea procesului de
team-building i gradul de succes al unui proiect (ipoteza 2) i
dezvoltarea unui sistem de calitate pentru planificarea i
monitorizarea unui proiect i succesul acestuia (ipoteza 3).
Studiul a luat forma unui program de master pentru
management de proiect. Condiia de eligibilitate a studenilor
era ca acetia s lucreze deja n domeniu, s aib experien i
s administreze deja proiecte pentru angajatorii lor. n studiu au
participat 161 de studeni, dintre care 41,6% femei i 58,4%
brbai, cu vrsta medie de 36 de ani. Domeniul profesional din
care acetia fceau parte coninea 137 de organizaii din diferite
65 M. Thomas, P. H. Jacques, J. R. Adams, J. KihnemanWooten, Developing an Effective Project: Planning and Team
Building Combined, Project Management Journal, 2008, Vol.
39, Nr. 4, p. 105 - 108, 111
66 M. Thomas, op. cit
98

industrii precum: academic, aerospaial, automobil, bancar,
consultan, inginerie electric, tehnologia informaiei,
farmaceutic, administraia public, telecomunicaii i utiliti.
Metodologia folosit a fost analiza de coninut, de obicei
folosit n cercetarea comportamentelor consumatorilor legate
de publicitate media, materiale tiprite i alte metode de
comunicare verbal i nonverbal.67 Analiza de coninut poate
fi definit ca analiza sistematic, obiectiv i cantitativ a
caracteristicilor unui mesaj.68
Obiectivitatea este conferit de precizia definirii categoriilor de
analiz, prin urmare analiti diferii vor obine aceleai valori
rezultate din acelai coninut. Sistematizarea conform regulilor
este fcut astfel nct s se evite colectarea datelor ce pot
susine ipotezele autorilor, iar datele obinute s aib relevan
teoretic i s fie generalizate. Cuantificarea este realizat prin
msurarea gradului de extindere sau omitere a unei categorii,
astfel nct datele obinute devin maleabile metodelor statistice
de interpretare i concludere.
Studiul ncepe cu o recenzie asupra proceselor utilizate de
organizaiile proprii i compararea acestora cu procesele
nvate n cadrul programului. Participanii au fost rugai s
implementeze ce au nvat n propriile proiecte i organizaii,
67 R. H. Kolbe, M. S. Burnett, Content-analysis research: An
examination of applications with directives for improving
research reliability and objectivity, Journal of Consumer
Research, 1991, Vol. 18, Nr. 2, p. 243
68 J. L. Naccarato, K. A. Neuendorf, Content analysis as a
predictive methodology: Recall, readership, and evaluations of
business-to-business print advertising. Journal of Advertising
Research, 1998, Vol. 38, Nr. 3, p. 20
99
Asociaia Pro-Youth
apoi s raporteze eficacitatea tehnicilor, justificnd orice
rezultat indiferent de natura acestuia. De asemenea, managerii
au evaluat eficiena proceselor din interiorul organizaiilor lor,
comparate cu procesele nvate n program pentru SPMP i
team-building.
n componena studiului se afl i un chestionar ce msoar
gradul de succes al proiectului, relativ la SPMP i teambuilding. Variabila pentru succes a fost nregistrat pe o scar
Likert (1 = nici un rspuns, 2 = nici un succes, 3 = succes
minor, 4 = succes limitat , 5 = succes). Variabila pentru teambuilding a msurat gradul de coeziune dintre grup i nsuirea
proiectului, fiind nregistrat pe o scar Likert (1 = echip
neformat, 2 = formarea echipei, 3 = sprijinul resurselor umane
pentru formarea echipei, 4 = activiti de team-building, 5 =
nsuire complet a proiectului). Variabila pentru SPMP
msoar nivelul de planificare i monitorizare fcut pentru
proiect, fiind nregistrat pe o scar Likert (1 = SPMP
nefolosit, 2 = SPMP folosit un pic, 3 = SPMP folosit intern, 4 =
SPMP utilizat fr membrii echipei, 5 = echipa a folosit
SPMP).
n analiza datelor s-a utilizat regresia liniar multipl deoarece
permite analiza simultan a rspunsurilor i corelarea acestora.
Cu ajutorul rezultatelor s-a concluzionat c implicarea echipei
de proiect de la nceput n procesul de planificare i
monitorizare a proiectului este o metoda de a oferi membrilor
participarea activ n crearea proiectului, o metod care
stimuleaz i ncurajeaz dedicarea individual a celor din
grup. De asemenea, aceast ocazie ofer echipei o privire din
ansamblu asupra proiectului mrind capacitatea de dezvoltare a
unui sistem integrat orientat ctre ndeplinirea obiectivelor.
Lipsa acestei abordri la nivelul managementului poate potena
100

conflictul dintre echipa ce planific i echipa ce implementeaz
proiectul, ncetinind procesul de planificare i micornd
eficiena rezultatelor obinute din urma respectivei planificri,
implicit a succesului acelui proiect.69
n literatura de specialitate proiectul reprezint un efort
temporar angajat pentru a crea un produs, serviciu sau rezultat
unic, iar succesul acestuia se msoar prin calitatea
produsului sau proiectului, punctualitatea, respectarea
bugetului i gradul de satisfacie a clienilor sau a prilor
interesate70. Dar succesul unui proiect nu poate fi definit aa
de simplu deoarece acesta depinde de mai muli factori
precum: tipul bugetului la care se face referire (cel ini ial sau
cel modificat i acceptat de client n timpul demarrii
proiectului) sau discrepana dintre satisfacia clientului i
punctualitatea sau angajamentul fa de obiective (clientul
poate fi mulumit dei obiectivele nu au fost ndeplinite la timp
sau deloc, sau clientul nu a fost mulumit dei toate obiectivele
au fost duse la bun sfrit, iar n exterior proiectul a fost vzut
ca un adevrat succes).71
Un alt reper pentru msurarea succesului este identificarea
prilor interesate. Acestea pot fi clienii, utilizatorii finali,
beneficiarii direci sau indireci, sponsorii, managerul de
program, organizaia executant, organizaiile partenere, opinia
public, etc. Un proiect poate fi considerat reuit de ctre o
parte i un eec de ctre alta. De exemplu, beneficierii finali
sunt foarte mulumii de produsul sau serviciile oferite, ns
69 M. Thomas, op. cit, p. 110 - 112
70 PMI, op. cit., p. 5, 9
71 M. Thomas, op. cit., p. 106
101
Asociaia Pro-Youth
unul dintre sponsori va nceta colaborarea cu organizaia
respectiv deoarece gradul de vizibilitate oferit prin promovare
nu a atins ateptrile acestuia. Menajarea ateptrilor prilor
interesate ntr n fia postului managerului de proiect, iar
modul n care el le gestioneaz poate ncadra proiectul ca
avnd un real succes, un rezultat satisfctor, un eec.72
Team-building-ul este definit ca o clas de intervenii formale
i informale la nivelul echipei concentrate pe mbuntirea
relaiilor sociale i clarificrii rolurilor, precum i rezolvarea
problemelor interpersonale sau legate de sarcini ce afecteaz
funcionarea echipei.73 Astfel, indivizii i grupul sunt
angrenai s examineze, s identifice i s acioneze asupra
comportamentului personal i relaiilor interpersonale. 74 n
team-building exist patru abordri ce pot fi combinate i
anume: stabilirea obiectivelor, dezvoltarea relaiilor
interpersonale, definirea i clarificarea rolurilor i utilizarea
tehnicilor de rezolvare a problemelor. n continuare, voi
prezenta succint aceste abordri, urmnd procesul de
ntemeiere a unei echipe din timpul planificrii i comparaia
dintre cele dou.
Stabilirea obiectivelor include clarificarea obiectivelor generale
i specifice ale proiectului, definirea activitilor i subactivitilor i elaborarea perioadelor de timp din cadrul
proiectului. Aceast intervenie stimuleaz gradul de implicare
72 PMI, op. cit., p. 24 - 27
73 C. Klein, D. DiazGranados, E. Salas, H. Le, C. S. Burke, R.
Lyons, G. F. Goodwin, Does Team Building Work?, Small
Group Research, 2009, Vol. 40, Nr. 2, p. 183,
74 C. Klein, idem
102

a membrilor n planificarea i identificarea modurilor n care
obiectivele pot fi ndeplinite.75
Definirea i clarificarea rolurilor este o abordare ce crete
nivelul de nelegere al atribuiilor i sarcinilor, att individuale
ct i de grup. Sunt enunate ateptrile, normele i conduita
grupului, mpreun cu responsabilitile comune.76
Dezvoltarea relaiilor interpersonale presupune faptul c
echipele lucreaz mai eficient dac exist ncredere reciproc i
comunicare deschis. Aceasta include discuii legate de relaiile
i conflictele dintre membrii, adesea n scopul de a lmuri
interesele ascunse i rezolvarea conflictelor. Aceast intervenie
augmenteaz lucrul n echip, sprijinul reciproc, comunicarea
deschis i destinuirea sentimentelor. La finalul exerciiului
coeziunea grupului este mrit.77
Rezolvarea problemelor necesit identificarea dificultilor
majore din sarcinile echipei astfel nct s conduc la
dezvoltarea aptitudinilor legate de acele sarcini. Astfel,
membrii echipei lucreaz mpreun pentru a genera informaii
relevante, se angajeaz n planificarea aciunilor pentru
rezolvarea problemelor, le implementeaz i le evalueaz.78
75 D.A. Aga, N. Noorderhaven, B. Vallejo, Transformational
leadership and project success: The mediating role of teambuilding, International Journal of Project Management, 2016,
Vol. 34, Nr. 5, p. 807
76 D.A. Aga, op. cit., p. 807
77 D.A. Aga, op. cit., p. 808
78 D.A. Aga, op. cit., p. 808
103
Asociaia Pro-Youth
n procesul de construire a unei echipe sunt prezente
urmtoarele procese: formarea echipei, stabilirea normelor,
apariia problemelor i creterea performanei. 79
Formarea echipei const ntr-o ntlnire de nceput ntre
managerul de proiect i toi membrii echipei. Persoanele se
cunosc ntre ele, se acomodeaz una cu cealalt, dup care
managerul enun obiectivele proiectului i constrngerile
acestuia, precum bugetul, termenul limit i alte necesiti n
funcie de proiect. Managerul trebuie s le arate membrilor att
direcia ct s le ofere i claritatea necesar pe parcursul
ntregului proiect.
Stabilirea normelor este procesul prin care se fac cunoscute
rolurilor fiecrui membru din echip i se stabilete conduita de
grup. Acetia trebuie s-i neleag de la nceput fiecare rol n
parte i toate sarcinile ce le revin, astfel evitnd crearea unor
ateptri prea mari i abandonul timpuriu. n acest moment n
care membrii i accept atribuiile, se stabilete apartenena
fa de grup i angajamentul fa de viziunea proiectului, iar
echipa ncepe s se identifice cu acesta. n aceast parte,
managerul trebuie s le ofere un feedback constructiv,
oferindu-le sprijin i ncurajare pentru a stimula dedicarea,
formnd coeziune ntre membrii i un grup unit.
Apariia problemelor apare n procesul de implementare a
tipului de monitorizare, evaluare i redresare a proiectului. n
acest moment apar nenelegeri ntre membri, contradependene (negarea ataamentului i ajutorului) i nevoia de
menajare a conflictelor. Prin respectarea normelor de echip,
depirea mentalitii de grup i a ateptrilor nendeplinite,
toi membrii echipei se pot concentra pe mbuntirea
79 M. Thomas, op. cit., p. 107
104

procesului de implementare. Managerul trebuie s recunoasc
i s rsplteasc reuitele echipei i s stimuleze relaiile de
ctig reciproc.
Creterea performanei este ultimul procesul prin care n echip
apare nevoia de a-i perfeciona, inova, accelera i valorifica
competenele i abilitile de eseniale. n acest ultimul stadiu,
managerul trebuie s acorde atenie ideilor noi, s le
implementeze i s stimuleze performana.80
n Tabelul 1 am dispus procesele de nfiinare a unei echipe 81
alturi de interveniile abordate n cadrul unui team-building 82,
pentru a putea fi vizualizate mai bine similitudinile dintre cele
dou. Privite din ansamblu, ambele categorii cuprind acelai tip
de activiti menite s creeze o echip mai eficient, mai
motivat i mai competent.
nfiinare echip
Formarea echipei
Team-building
Stabilirea obiectivelor
- enunarea obiectivelor i - clarificarea obiectivelor,

constrngerilor proiectului
activitilor i subactivitilor
80 M. Thomas, op. cit., p. 107 - 108

81 Idem
82 D.A. Aga, op. cit., p. 807 - 808
105
Asociaia Pro-Youth
Stabilirea normelor
- enunarea
sarcinilor
rolurilor
Clarificarea rolurilor
- enunarea rolurilor
- stabilirea conduitei de grup - stabilirea conduitei de grup

i
a
responsabilitilor
- ncurajarea coeziunii de comune
grupului
Dezvoltarea
interpersonale
Apariia problemelor
- soluionarea
- soluionarea nenelegerile, dintre membri
contra-dependenele
i - demascarea
conflicte ntre membri
ascunse
relaiilor
conflictelor
intereselor
- stimularea relaiilor bazate stimularea

ncrederii,
pe ctig reciproc
comunicrii deschise i a
coeziunii
ntre
membrii
grupului
Creterea performanei
Rezolvarea problemelor
- identificarea dificultilor i
- apare nevoia de dezvoltare
cooperarea pentru dezvoltarea
a abilitilor membrilor
unor abiliti ce conduc la
echipei
rezolvare
- implementarea ideilor noi
- generarea ideilor noi i
i stimularea performanei
implementarea acestora
106

Tabel 1. Comparaie ntre procesele de nfiinare i dezvoltare
a unei echipe
n Romania, limitarea resurselor financiare mpiedic utilizarea
acestei abordri, din perspectiva organizaiilor mici. n cazul
proiectelor finanate din fonduri publice, dac proiectul se
ntinde pe o perioad lung de timp, faptul c rambursarea
dureaz mult, iar munca dinaintea aplicrii este neremunerat,
nu duce dect la scderea motivaiei persoanelor care particip
n planificarea i implementarea proiectului. ns, n cazul n
care proiectele sunt finanate din fonduri private, indiferent de
durata proiectului, aceast abordare este fezabil, tiind c la
nivel internaional este din ce n ce mai acceptat. ns
finanatorul trebuie s fie n cunotin de cauza cu eficiena
procesului de formare a echipei simultan cu planificarea
proiectului.
Consider c mediatizarea i popularizarea acestei abordri va
stimula eficiena viitoarelor proiecte de pe teritoriul Romniei.
Dar n cazul proiectelor voluntare sau n cazul proiectelor
finanate din fonduri publice, acestea trebuie s se ntind pe o
perioad scurt de timp, maxim 6 luni ncepnd de la etapa
planificrii pn la finalizare, astfel nct persoanele ce au
desfurat munc pro-bono s nu fie demotivate.
Aceast metod trebuie popularizat nu numai n rndul
finanatorilor, dar i n rndul managerilor de proiect. Rolul
managerului este cel de a ndruma echipa de proiect spre
realizarea obiectivului impus i de a le oferi claritate n drumul
pe care l parcurg. Managerul nu este eful oamenilor din jur i
n nici un caz nu ar trebui s emit ordine. Misiunea lui este cea
de cluz, de conductor sau mai bine spus, de lider. Atunci
cnd membrii echipei de proiect ntmpin probleme se
107
Asociaia Pro-Youth
ndreapt spre manager i i cer ajutorul. Soluia oferit depinde
de gradul de pregtire a managerului i de felul n care acesta
interacioneaz cu oamenii din jur. Cnd apar divergene sau
conflicte ntre membrii echipei, o situaie critic ce poate
ngreuna sau chiar deturna rezultatul final al proiectului,
managerul este cel care gestioneaz resursele umane i
problema astfel nct echipa s treac de momentul respectiv
mpreun, iar relaiile dintre membri s nu slbeasc. Utilizarea
abordrii prezentate, minimizeaz riscul de apariie a
conflictelor prin dezvoltarea coeziunii de grup oferit de
asemnarea acesteia cu o intervenie de team-building, dar n
acelai timp uureaz procesul de planificare a proiectului
deoarece persoanele cele mai abilitate s implementeze
proiectul sunt i persoanele cele mai abilitate s ntocmeasc
planul.
108

Autor: Cezara-Alexandra PANAIT
n cadrul realizrii unui proiect, un factor determinant pentru
reuita acestuia este construirea echipei de proiect, ntruct prin
responsabilitile proprii, aptitudinile i cunotinele dobndite,
membrii echipei vor putea asigura ducerea la bun sfrit a
proiectului.
Echipa de proiect reprezint un grup de oameni cu abiliti i
cunotine diferite, care conlucreaz pentru ndeplinirea
obiectivelor propuse. Importana construirii, dezvoltrii i a
managementului echipei i gsete justificarea n faptul c de
aciunile i de inaciunile membrilor si depinde succesul sau,
dimpotriv, eecul proiectului.
Managerul de proiect are responsabilitatea de a reui
formeze o echip capabil s coopereze, s conlucreze,
depeasc obstacolele aprute n derularea activitilor,
asigure progresul muncii lor i ating scopul final, acela
realizrii proiectului.
s
s
s
al
Atunci cnd interaciunea dintre membrii echipei este eficient,

fiecare persoan i cunoate sarcinile i modul de a le
ndeplini, iar grupul este motivat s munceasc, rata de succes
a proiectului este considerabil mai mare, fa de situaia n care
relaiile dintre membrii echipei ar fi superficiale, grupul nu ar
putea coopera, nu ar exista motivare, iar sarcinile ar fi
ndeplinite defectuos sau cu ntrziere.
Prima etap n construirea unei echipe este recrutarea
persoanelor. n general, aceast sarcin i revine managerului.
El poate alege oamenii pe care i consider potrivii pentru
ndeplinirea atribuiilor ce le vor fi alocate. Managerul va ine
109
Asociaia Pro-Youth
cont de experiena, aptitudinile i cunotinele fiecrei
persoane, astfel nct toi membrii s fie competeni pentru
poziia pe care o vor ocupa.
Echipa de proiect va avea dou sau trei componente separate:
echipa de baz, cea de clieni (interni sau externi companiei) i
cea contractual - doar atunci cnd se externalizeaz segmente
ale activitii proiectului.83
Nu toi oamenii care lucreaz mpreun formeaz o echip,
pentru aceasta fiind nevoie s se ntruneasc urmtoarele
caliti: un scop comun pentru toi membrii, coeziune,
comunicare, solidaritate, nelegere fa de nevoile celorlali i
asumarea responsabilitii.
Pentru ca un grup s devin o echip, unii autori84 consider c
este necesar parcurgerea urmtoarelor stagii:
1. Formarea La nceput, grupul nu tie clar ce rol are
fiecare membru, ce atribuii are i care sunt obiectivele
i scopul ce trebuie atinse. Managerul de proiect are
responsabilitatea de a da indicaii clare pentru fiecare
membru i de a se asigura c fiecare a neles exact ceea
ce trebuie s fac i, mai ales, cum trebuie s fac.
2. Furtuna Este posibil s existe nenelegeri i
dezacorduri ntre membrii grupului, ce ar putea afecta
luarea deciziilor i chiar i randamentul echipei.
83 Robert K. Wysocki, Effective Project Management Seventh
Edition, Indiana, John Wiley & Sons, Inc., 2014, page 219
84 Bonnie Biafore, Teresa Stover, Your Project Management
Coach, Indiana, John Wiley & Sons, Inc., 2012, page 268
110

Managerul trebuie s intervin pentru a se asigura c se
vor lua deciziile corecte pentru continuarea proiectului,
uneori putndu-se recurge chiar i la anumite
compromisuri.
3. Normarea Odat ce a depit momentul dificil, grupul
se poate considera o echip adevrat. n acest stadiu,
deciziile se vor lua mai eficient, oamenii vor
interaciona mai bine i mai responsabil, iar managerul
le poate oferi o mai mare libertate de aciune, nefiind
nevoie s intervin n deciziile membrilor echipei.
4. Performana Nu toate echipele vor ajunge la acest
nivel, ns cele care vor reui s devin performante vor
avea avantajul c se vor putea conduce singure,
supervizarea efectuat de ctre manager fiind mai mult
orientativ. Astfel vor putea depi problemele pe care
le vor ntmpina, fr ajutor din partea managerului.
De obicei, echipele nu sunt echilibrate, ntruct membrii au
anumite puncte forte i anumite puncte slabe. Managerul
trebuie s descopere dac exist inechilibrul menionat i s
realizeze distribuirea sarcinilor n funcie de profilul personal al
fiecrui membru, adic pe baza activitilor la care se descurc
cel mai bine, i dimpotriv, s nu delege unei persoane o
responsabilitate pe care nu ar putea s o ndeplineasc. Aadar,
managerul trebuie s aib n vedere potrivirea profilului
membrului echipei cu proiectul85 i cu sarcina delegat, n mod
special.
85 Robert K. Wysocki, Effective Project Management Seventh

Edition, Indiana, John Wiley & Sons, Inc., 2014, page 226
111
Asociaia Pro-Youth
Managerii i doresc ca echipa s realizeze activitile n timp
util i s obin performana maxim. ndeplinirea acestor
obiective depinde de atitudinea managerului de a vedea n
membrii echipei indivizi cu aptitudini i caliti proprii, fr s
i considere un colectiv care lucreaz sub presiunea termenelorlimit. Atunci cnd managerul motiveaz fiecare individ n
parte, va motiva ntreaga echip i va pune astfel bazele unui
mediu de lucru propice dezvoltrii performanei dorite. n
schimb, o echip nemotivat va avea anse mai mici de
reuit.86
O cale de a-i motiva pe membrii echipei este ca managerul s
le datoreze lor succesul proiectului realizat, pentru c n acest
fel acetia vor cpta mai mult ncredere n ei i n munca lor,
iar recunoaterile pentru eforturile mangerului vor fi primite
indirect, prin succesul echipei i al proiectului. 87
Toate echipele de proiect se vor confrunta la un moment dat cu
conflicte interne, ns o parte dintre aceste conflicte pot fi
benefice, productive, pentru c pe baza nenelegerilor i a
diferenelor de opinie din prim faz, membrii echipei pot gsi
soluii foarte bune de a ndeplini sarcinile i de a rezolva
problemele aprute.
Totui, este mai dificil atunci cnd echipa nu reuete s
depeasc situaia conflictual i munca poate avea de suferit,
din cauza necooperrii n grup. Personalitatea membrilor,
86 Joseph Heagney, Fundamentals of Project Management
Fifth Edition, New York, American Management Association,
2016, page 192
87 Bonnie Biafore, Teresa Stover, Your Project Management
Coach, Indiana, John Wiley & Sons, Inc., 2012, page 30
112

dezacordul dintre prile interesate, termenele foarte scurte de
ndeplinire a sarcinilor pot fi cauze ale conflictului.
Au fost evideniate urmtoarele posibiliti pentru abordarea
conflictului n literatura de specialitate88:
1. Evitarea Apare atunci cnd un individ ntrzie
ndeplinirea unei sarcini, se ndeprteaz de situaie sau
evit conflictul.
2. Acomodarea n acest caz, un individ se concentreaz
asupra satisfacerii nevoilor celeilalte persoane,
excluznd orice altceva.
3. Compromisul Este gsirea cii de mijloc, n care
niciuna dintre pri nu este complet satisfcut, dar nici
complet nemulumit.
4. Colaborarea n acest stadiu, prile lucreaz mpreun
pentru a descoperi o soluie avantajoas pentru toate
prile implicate, fiind o situaie n care ctigul este
reciproc.
5. Obligarea/ntrecerea Aceast abordare presupune ca o
persoan s i susin ideea, indiferent de prerile
celorlali membri din echip.
Managerul de proiect trebuie s determine ce abordare a
conflictului este cea mai potrivit pentru situaia respectiv,
discutnd cu membrii echipei, lund n considerare problema
88 Joseph Heagney, Fundamentals of Project Management
Fifth Edition, New York, American Management Association,
2016, page 194
113
Asociaia Pro-Youth
din toate punctele de vedere i gsind o soluie favorabil
pentru toate prile.89
Personal, am remarcat n Romnia diferite moduri de abordare
n realizarea proiectelor, pe care le voi descrie n continuare, n
comparaie cu aceleai moduri de abordare n alte ri, mai
dezvoltate din punct de vedere economic, social i cultural fa
de ara noastr.
La o simpl observaie a sistemului educaional din Romnia,
am putea afirma c un model de abordare n sine este
reprezentat de copiat. Mentalitatea romnilor este aceea c
putem obine maximum de rezultat prin minimum de efort,
respectiv prin copiat. Am fost nvai c cea mai uoar cale
este aceea de a reproduce munca altora, n orice context.
Aadar, aceast gndire se rsfrnge i asupra realizrii
proiectelor, ntruct ne atribuim meritele muncii fcute de
altcineva i facem ntocmai ce am vzut c a avut succes n alte
ri, spre exemplu.
Proiectele realizate n ri n care economia este mai dezvoltat,
iar societatea are mentalitatea colectiv diferit de cea
romneasc, nu s-ar putea implementa n Romnia de ctre cei
care aleg s copieze un proiect, fr s l adapteze mcar
cerinelor i posibilitilor din ara noastr. Un astfel de proiect
nu va avea nicio ans de succes, pentru c trebuie avute n
vedere n primul rnd condiiile politice, sociale, economice ale
unui stat, iar dac acestea sunt nefavorabile pentru realizarea
unui proiect, atunci nici nu ar trebui s ncercm s l realizm.
La noi, ns, am observat c n primul rnd se realizeaz
respectivul proiect, iar apoi constatm c nu are nicio
89 Tom Kendrick, Project Management Tool Kit Third Edition,
New York, American Management Association, 2014, page 35
114

aplicabilitate sau conine anumite vicii ce pot ine de cadrul
legislativ, economic etc. i nimeni nu va putea beneficia de acel
proiect.
Un alt aspect pe care l-am observat n proiectele din Romnia
este c spiritul de echip lipsete cu desvrire. Membrii
echipei nu reuesc s stabileasc conexiuni care s i ajute s
coopereze pentru atingerea scopului comun. Atunci cnd
sarcinile sunt mprite, fiecare persoan urmrete s
ndeplineasc ce are de fcut ct mai bine fa de ceilali
coechipieri, pentru propria satisfacie. Dac unul dintre
membrii echipei nu s-ar descurca, rar ar primi ajutor din partea
celorlali, pentru c, dei nu exist nicio miz, toi oameni se
simt ntr-o permanent concuren cu cei din jur. Din acest
motiv, fiecare urmrete s fie cel mai bun i nu i va ajuta
colegii, ca nu cumva acetia din urm s se descurce mai bine
ca ei.
Lipsa spiritului de echip este n strns legtur cu
individualismul pe care l-am dezvoltat, ca naiune, i pe care l
considerm singura modalitate de a obine rezultate favorabile
i succesul mult rvnit. Dimpotriv, n alte ri este
nrdcinat cultura spiritului de echip, fiind o normalitate pe
care nu ar putea-o nltura. Fiind mult mai unii i propunndui ntr-adevr un el comun, acetia vor obine mult mai uor
ceea ce i-au propus i vor putea reui s ating performan e pe
care noi, romnii, nu le vom putea obine prin abordarea
individualist.
Acest individualism este corelat cu interesele personale care
primeaz, de cele mai multe ori, scopului comun, final, al
proiectului. Desigur c ntotdeauna vor exista i interese
personale, ceea ce nu ar fi un lucru negativ n sine. i n alte
ri oamenii au interese particulare, dar acestea sunt tocmai n
115
Asociaia Pro-Youth
favoarea atingerii interesului comun. n Romnia, n schimb,
preocuprile personale sunt acelea de a atinge succesul, dac
este posibil, fr ca ceilali s se bucure de meritele reuitei. De
cele mai multe ori, interesele personale sunt chiar contrare cu
scopul principal al proiectului (spre exemplu fraudarea unui
proiect pentru obinerea de foloase materiale pentru sine).
O alt abordare din partea romnilor este aceea de a realiza un
proiect fr a-i da prea mult interesul, ci doar s poat afirma
c au fcut un proiect. Aadar, nu suntem orientai spre
rezultate, ci doar spre a face ct mai multe activiti, ca apoi s
ne putem mndri cu experiena noastr, n attea domenii
diferite. Practic, mentalitatea este s facem ct mai multe
proiecte, chiar dac nu ne pricepem i nu avem cunotinele
necesare.
n strintate, toate aceste proiecte nu ar avea nicio valoare
dac ar fi realizate dup modelul romnesc. Ar conta, n
schimb, s avem un singur proiect, spre exemplu, dar care s
fie foarte bun, pe domeniul pe care ne-am specializat i care
chiar s aib un impact asupra societii.
Una dintre principalele probleme cu care ne confruntm n
sistemul de nvmnt romnesc este c dintotdeauna la noi
accentul a fost pus pe memorarea teoriei i nu pe nelegerea
practic. Din acest motiv, cele mai multe proiecte realizate de
cei educai n acest sistem vor avea de suferit. Consider c cel
mai bun mod de a nva este prin practic, i nu neaparat prin
teorie. Niciodat nu vei ti cum s faci un proiect cu adevrat,
pn nu vei face unul, oricte manuale de realizare a
proiectelor ai fi citit nainte.
Din acest punct de vedere, n rile mai dezvoltate dect
Romnia, sistemul de nvmnt se bazeaz pe nelegerea
116

practic, aprofundare individual n anumite domenii. La noi n
ar, trebuie s fim experi n toate domeniile la nivel de teorie,
dar fr s fi aplicat niciodat ceea ce am nv at. Din acest
motiv, n realizarea proiectelor ne confruntm cu problema
punerii n practic a cunotinelor pe care le avem.
Cteva dintre modelele de abordare pe care le voi analiza sunt
copiatul, lipsa spiritului de echip, corelat cu individualismul
i primarea intereselor proprii i apoi problema punerii n
practic a noiunilor teoretice asimilate n sistemul de
nvmnt romnesc.
n educaia din Romnia, copiatul este privit ca un model de
abordare n sine. Poate fi considerat i o urmare a condiiilor
societii actuale, n care toi oamenii trebuie s fie foarte bine
pregtii n toate domeniile. Spre deosebire de noi, n alte state,
programa colar nu este att de ncrcat, iar elevii i studenii
i pot alege disciplinele pe care doresc s le studieze i doar pe
acelea s le aprofundeze.
Cum nu avem capacitatea de a reine totul la un nivel avansat,
dei acestea sunt ateptrile de la noi, soluia universal n
sistemul de nvmnt romnesc a fost copiatul.
Problema major este atunci cnd romnii folosesc metoda
copiatului i n realizarea proiectelor, reproducnd proiectele
de succes din alte ri. Dei n mentalitatea acestora totul ar
trebui s mearg bine, fiindc au preluat ceva din strintate,
deci automat e mai bun, ei nu iau n considerare una dintre cele
mai importante aspecte n realizarea unui proiect, i anume
aplicarea avnd n vedere adaptarea la diferitele condiii
sociale, economice, politice, culturale, geografice etc. Chiar i
experienele avute de romni n strintate se doresc a fi
aplicate n societatea noastr n modul tipic romnesc
117
Asociaia Pro-Youth
licitaii pguboase, nelciuni fiscale, contracte benefice cu
statul etc.
Multe proiecte, idei, concepii au fost preluate mutatis
mutandis din strintate n Romnia, dar fr a surprinde esena
acestora, i anume c toate au fost gndite i realizate avnd n
vedere alte condiii sociale, economice, politice, culturale etc.
i nu ar putea fi niciodat transpuse ntr-o alt societate i s
aib acelai efect. Un exemplu reprezentativ este evoluia legii
fundamentale a Romniei, fiind transpuse principii de
organizare statal din Belgia, Frana, URSS, fr a fi adaptate
realitilor i nevoilor societii romneti.
Este de la sine neles c nu va putea fi niciodat considerat o
metod bun, eficient cea de a copia conceptele folosite de
alte state. Totui, un model de abordare care ar putea avea
efecte benefice ar fi s ne inspirm din metodele altor state,
care se situeaz la un nivel comparativ cu Romnia din punct
de vedere social, economic, politic, cultural, i s lum n
considerare doar ceea ce poate fi aplicat cu succes la noi n
ar. Dac am prelua concepte din ri cu mult mai dezvoltate
dect este Romnia, am risca s nu le putem aplica la noi, din
cauza diferenelor prea mari ntre ri n anumite domenii.
Un alt model de abordare n societatea romneasc este relevat
de mentalitatea conform creia cheia succesului n realizarea
unui proiect este aceea de a urmri interesele personale, prin
cultivarea individualismului i prin lipsa spiritului de echip.
Desigur, aceast gndire este distructiv pentru orice proiect,
avnd n vedere c premisele succesului unui proiect ar trebui
s consta n promovarea spiritului de echip, a scopului comun
i a solidaritii.
118

Dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, regimul comunism i-a
pus amprenta asupra tinerilor care au crescut i s-au format sub
imperiul acestui sistem. Una dintre urmrile conformrii la
acest regim politic a fost faptul c oamenii au fost lipsii de
individualitate, apreciai nu pentru modul lor unic de gndire,
ci pentru ct de bine se conformau normelor impuse.
Apoi, odat cu nlturarea regimului comunist i trecerea la
economia de pia i la capitalism, s-a dezvoltat cu precdere
individualismul caracteristic romnilor. Din pcate, aceast
schimbare a fost greit neleas, oamenii devenind mult prea
individualiti. Am reuit s atingem standardul capitalist vizavi
de conceptele politice i sociale, dar s-a pstrat rigiditatea
cultivat n regimul trecut, prin educaia primit de generaiile
formate anterior.
Tot prin prisma educaiei primite acas, s-a construit ideea c
interesul personal trebuie s primeze n faa interesului colectiv
sau a intereselor celorlali. Lipsa spiritului de echip, cultivarea
individualismului i primarea interesului personal sunt factori
aflai n strns legtur unii cu ceilali i sunt consecina
mentalitii colective n care am fost crescui. Din acest motiv,
ne confruntm cu o perpetu lupt pentru apreciere i rezultate.
Un alt model de abordare n realizarea proiectelor i n sistemul
de nvmnt n general, n Romnia, este acela n care
memorarea teoriei este cea mai important, iar nelegerea
practic nu are aproape nicio nsemntate.
n coala romneasc, de foarte mult timp regula este aceea c
profesorul i impune prerea, iar elevilor nu le este permis s
aib o opinie diferit pentru c altfel sunt pedepsii prin note
mai mici. Suntem constrni astfel s nvm concepte pe care
s-ar putea s nu le mprtim. Dac am ncerca s fim diferi i,
119
Asociaia Pro-Youth
s ne exercitm chiar unul dintre drepturile fundamentale,
respectiv acela privitor la libertatea de exprimare, am fi
ostracizai.
Prin nclcarea dreptului la libera exprimare i, implicit, pe cel
la libertatea contiinei, nu facem altceva dect s devenim
nite forme fr fond, pentru c, odat ce ni s-au refuzat i
aceste posibiliti de a avea independena intelectual, chiar
putem afirma c nu ne mai deosebete nimic de ceilali
indivizi. Libertatea noastr de gndire este ngrdit i nu avem
ansa s evolum n acest fel.
n ri n care mentalitatea aceasta este considerat vdit
depit, profesorii chiar ndeamn studenii s aib preri
diferite, cu argumente rezonabile, desigur, iar aceste idei sunt
apreciate pentru ingeniozitate i gndirea n afara barierelor
impuse.
Cu att mai mult cu ct coala romneasc nu ne nva niciun
aspect practic, vom avea mult de recuperat, ca naiune, pn
vom putea ajunge la nivelul rilor dezvoltate, pentru c
niciodat teoria pur nu va fi suficient pentru a te nva tot
ceea ce vei ntlni atunci cnd vei pune n practic respectivul
lucru.
n condiiile societii actuale, o schimbare semnificativ se
ntrevede foarte greu n urmtoarea perioad, pentru c oamenii
nu i schimb mentalitatea ntr-un timp scurt. Cu att mai
mult, este nevoie s se schimbe generaii ntregi pentru a putea
ajunge la o modificare general n societatea romneasc, n
ceea ce privete sistemul politic, cultura, mentalitatea
colectivitii.
120

nc nu am ajuns s ardem fervoarea capitalismului de dup
anii `90 n Romnia. ntotdeauna se ateapt soluii de la
altcineva, dar nu de la individ. El niciodat nu crede c are vreo
vin pentru mersul societii, dei, de fapt, el este singurul
vinovat i singurul n minile cruia st puterea i pui
mpreun, indivizii formeaz societatea din care fac parte chiar
ei nii. Chiar dac aceast putere nu se reflect n mod
individual, comunitile cu o gndire comun asupra
problemelor importante au o poziie foarte nsemnat i orice
sistem politic ar trebui s se team de influena poporul su.
n urmtorii cinci ani nu vd ca n Romnia s se produc
schimbri n mentalitatea colectiv i nici n modul de abordare
al problemelor, pentru c, aa cum tocmai am afirmat, gndirea
oamenilor nu se poate schimba ntr-un timp scurt. Avem nevoie
de mai mult timp s ne cristalizm o nou mentalitate, iar
sistemul politic s fie format din persoane mai tinere, cu o
viziune mai ampl asupra posibilitilor Romniei.
n urmtorii zece ani, problemele cu care ne confruntm acum
ar trebui s fie mai estompate, ntruct ar fi o perioad destul
de ndelungat pentru a permite noi oportuniti, att pentru
ceteni, ct i pentru stat n sine.
n 2026 consider c Uniunea European va avea o influen
mai mare asupra Romniei i vom putea beneficia de mai
proiecte i programe cu scopul de a ne ajuta s atingem un
nivel mai ridicat de dezvoltare social, cultural i economic.
n acest fel, n 2026, dup aproape 20 de ani de la aderarea la
Uniunea European, cu o nou clas politic, cu oameni mai
tineri, care au un cuvnt important de spus n viaa comunitii
i fr a mai fi sub influena oamenilor formai n regimul
trecut, Romnia are anse reale s ajung la o mentalitate a
121
Asociaia Pro-Youth
societii aa cum exist deja acum n statele cu care am vrea s
ne comparm.
Consider ca acest subiect merit dezvoltat mult mai mult, iar
ideile cuprinse n acest eseu constituie doar o viziune de
ansamblu asupra unor aspecte ale societii romneti.
Autor: Andreea Karina Gruia
Proiectul reprezint un ansamblu sistematic de resurse (umane,
materiale, financiare, informaionale etc.), aciuni, efectuate n
baza unor reguli, metode de lucru, tehnici i instrumente,
precum i principii prestabilite n funcie de anumite obiective.
Succesul unui proiect, indiferent de domeniu de activitate sau
dimensiune este rezultanta unui complex de factori, de natura
divers, a cror interaciune trebuie s genereze un rezultat
pozitiv.
Katzenbach i Smith (1993), sunt de prere c managerii ar
trebui s se concentreze pe performana echipei de proiect i pe
problematica premiselor fundamentale ale activitii n echip.
Aa se nasc echipele adevrate: prin aciune disciplinat cam
ca atunci cnd trebuie respectat un regim alimentar. Echipele
adevrate i formuleaz un scop comun, cad mpreun de
acord asupra obiectivelor de performan, i definesc o
modalitate comun de abordare a problemelor, i dezvolt
aptitudini complementare la nalt nivel i se consider n
comun rspunztoare pentru rezultatele obinute. n armonie cu
aceast abordare fundamental, echipele adevrate gsesc
ntotdeauna modaliti prin care toat lumea s-i aduc
contribuia i s se disting prin performan.
122

Reuita unui proiect este direct dependent i de natura
resurselor utilizate pe tot parcursul ciclului de via. Din
multitudinea resurselor necesare unui proiect, apreciem c
resursele umane ocup un rol esenial, datorit unor aspecte ce
in de latura calitativ i cantitativ, frecvena utilizrii,
importana, relevana i impactul activitii i caracterul
dinamic.
Resursele umane asociate unui proiect evideniaz totalitatea
oamenilor implicai pe tot parcursul ciclului de via. Entitatea
de baz n care sunt grupai oamenii n cadrul unui proiect
poart denumirea de echipa de proiect. Aceasta poate fi
definit ca o reuniune de persoane, cu abiliti, cunotine
diverse i complementare, ce desfoar activiti specifice n
baza unui scop comun i a unor standarde de perfoman
similare.
Managementul echipei de proiect definete totalitatea
proceselor prin care se planific, alctuiete, dezvolt, conduce,
evalueaz i monitorizeaz resursele umane implicate pe
ntreaga durat de via
Necesitatea organizrii resurselor umane pe echipe de proiect
rezid din mai multe aspecte, ntre care amintim: utilitatea
asigurrii unei diversitii de specialiti, informaii i
cunotine, complexitatea muncii depuse, interaciunea cu
diverse domenii, actualizarea permanent a tuturor proceselor
n funcie de evoluia mediului intern i extern, creterea
standardelor de perfoman impuse i implicit caracterul din ce
n ce mai limitat al resurselor vis-a-vis de evoluia societii
umane n ansamblu.
Managementul echipei de proiect, prin natura activitilor
implicate, constituie un proces cu caracter complex,
123
Asociaia Pro-Youth
frecventativ i interdisciplinar. Complexitatea este determinat
de faptul c indiferent de context, tip de organizaie, moment
de timp, orice proiect implic o diversitate semnificativ de
aspecte ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivului comun.
Faptul c membrii unei echipe provin adesea din medii diferite,
au personaliti, interese i obiective distincte, face ca orice
aciune s fie pe deplin fundamentat, analizat i evaluat,
toate ns ntr-un interval de timp limitat. Aceasta caracteristic
este determinat suplimentar i de interaciunea cu alte aspecte
specifice ntre care putem aminti: sistemul de cuantificare a
necesarului de resurse, modul de stabilire a sistemul de sarcini
i responsabiliti sau procedura de achiziie a resurselor.
Caracterul frecventativ al acestui proces este determinat de
faptul c evoluia unui proiect, pe diferitele faze din ciclul de
via genereaz modificri semnificative care implic
optimizarea echipei de proiect din punct de vedere cantitativ i
calitativ. Dinamica mediului de evoluie al proiectului impune,
de asemenea corecii din perspectiva provocrilor i
ameninrilor, fr de care proiectul nu poate avea succesul
estimat. Interdisciplinaritatea este rezultatul diversitii
sistemului de nevoi, al resurselor utilizate, al utilitii vis-a-vis
de prile implicate i a impactului generat.
Odat ce sistemul de responsabiliti pentru activitile
proiectului este complet definit urmeaz etapa de identificare a
resursele umane care s le duc la bun sfrit. Practic aceasta
nseamn construirea echipei de proiect. Construirea unei
echipe reprezint arta de a armoniza diferenele unor oameni
proveniti din medii diferite, cu interese i perspective diverse,
n interesul realizrii unei echipe cu minim de conflicte
posibile i o orientare ctre un scop comun.90
90 Heerkens, Garz, R., Project Management, MC GrawHill,
New Zork, 2002
124

Punctele de plecare n construcia echipei sunt reprezentate de:
planificarea resurselor umane, sistemul de responsabiliti
definit, politica de resurse umane a organizaiei i lista de
personal. Disponibilitatea resurselor umane trebuie prezentat
sub forma unor liste detaliate care s prezinte tipurile de
persoane, abilitile i experiena lor, obiectivele i interesele
dar i costurile asociate atragerii lor ntr-un viitor proiect.
Rezultatul acestei etape este echipa de proiect n sine, evident
nsoit de o documentaie specific aferent, care trebuie s
includ cel puin: prezentarea detaliat a fiecrui membru,
experiena i abilitile deinute, nivelele ierarhice asociate i
relaiile specifice cu ceilali membrii dar i disponibilitatea
fiecruia, prezentat sub forma unor grafice sau programe.
Documentaia elaborat pentru echipa are un caracter dinamic,
fiind permanent modificat i corectat odat cu evoluia
proiectului. Anumite persoane se pot achita corespunztor de
responsabilitile stabilite altele ns pot genera abateri ce
trebuie corectate n timp util pentru a nu afecta rezultatul final
al proiectului.
Pentru construcia echipei de proiect se pot utiliza
instrumentele mprumutate din managementul general al
resurselor umane dar i cele specifice organizaiei
dezvoltatoare de proiect.
Conform lui Turner i Simister (2004), cnd un grup de oameni
d dovad de unitate, voin i hotrre, poate s realizeze orice
sarcin de proiect, ncepnd cu instalarea unui nou sistem de
tehnologie informaional i terminnd cu colectarea de fonduri
pentru Crucea Roie. Pentru a putea ajunge la aceast
combinaie ideal, trebuie luate n serios tipurile de
personaliti ce urmeaz s intre n componena viitoarei echipe
de proiect. Posibil ca, n realitate, echipa de proiect s fie
125
Asociaia Pro-Youth
alctuit din cine e disponibil la momentul respectiv, nici pe
departe modul de a face selecia unei echipe de prima
divizie, acest situaie trebuie evitat neaprat. Una din
virtuile eseniale al deciziei de a institui o echip este
posibilitatea unei mari varieti de talente i capabiliti. Deci
trebuie reflectat la natura proiectului, la necesitile proiectului
i la caracteristicile celorlalte grupuri de persoane interesate
care vor trebui gestionate. Rezultatele acestei analize vor
determina luarea n considerare a combnaiei optime pentru
componena echipei.
Fcnd o analogie cu jocul de rugby, conductorul de proiect
este mijlocaul la deschidere, care i paseaz o misiune unui
conductor de lucrri (funda), care recurge l personal operativ
(naintai), pentru a mpinge proiectul nainte spre un obiectiv
final (linia de eseu). n termeni practici, trebuie selectat o
echip care s se potriveasc cerinelor proiectului. Multe
proiecte au personaliti extravertite, care s prezinte
convingtor necesitile proiectului att n faa clientului, ct i
a unitilor de susinere din propria organizaie de proiect.
Metodologia construciei echipei depinde de gradul de
complexitate i diversitate al proiectului dar i de baza de
selecie a resurselor, care poate fi una variat sau din contr
una foarte limitat. Aceasta din urma caracteristic este
determinat de existena n regiunea respectiv a unor
organizaii orientate pe proiect, de existena unor instituii de
nvmnt i pregtire de specialitate, de nivelul mediu al
salariilor, respectiv perspectivele de dezvoltare pe termen scurt
i mediu.
n construcia echipei, procesul de selecie are un rol decisiv pe
de o parte datorit procedurilor complexe, impuse de
regulamentele organizaiei, cadrul legislativ, dar i datorit
126

transformrilor profunde intervenite pe piaa resurselor umane.
Indiferent de stadiul de dezvoltare n care se afl un sistem
economic sau poziia organizaiei promotoare, selectia echipei
poate ridica anumite dificulti din perspectiva existenei,
disponibilitii i costurilor asociate resurselor umane.
Criteriul principal ce trebuie avut n vedere la construcia
echipei de proiect este competena profesional n raport cu
obiectivele propuse pentru proiect. n multe situaii, din raiuni
de costuri sau timp, construcia echipei se face pe baza
resurselor umane disponibile la un anumit moment n
organizaie sau n mediul extern al acesteia.
Exist ns o serie de factori asupra crora procesul de
construcie a echipei trebuie s se concentreze, dintre care
putem aminti:
1. orientare pe scop i obiective - ce presupune o
viziune comun asupra perspectivei proiectului,
un accent deosebit pe rezultate i un sistem de
prioritizare corespunztor;
2. capacitate de comunicare - dovedit prin
abiliti specifice care permit exprimarea
corespunztoare a opiniilor, gndurilor sau
sentimentelor dar i capacitatea de a contribui
pozitiv la rezolvarea unor conflicte poteniale;
3. capacitate de asumare a responsabilitilor inclusiv a celor ce privesc managementul
echipei, n funcie de sarcinile curente, nevoile
echipei i evoluia proiectului;
127
Asociaia Pro-Youth
4. modaliti de lucru eficiente, cunotine legate
de colectare, organizare, analiz i evaluare a
resurselor, inclusiv cele informaionale;
5. aptitudine proactiv legat de creativitate,
inovaie i asumare a riscurilor;
6. nivel
coresunztor
de
flexibilitate
i
adaptabilitate n raport cu sistemul de
responsabiliti, evoluia proiectului i a
mediului extern;
7. dorin i capacitate de nvare continu, n
funcie de experiena acumulat, tendinele de
evoluie n piaa resurselor umane;
Consecinele directe ale ignorrii aspectelor prezentate anterior
se evideniaz n redimensionarea contribuiei managerului de
proiect la toate activitile desfurate. O echip slab necesit
intervenii semnificative ale managerului de proiect, fapt ce
ngreuneaz dezvoltarea i finalizarea proiectului, n timp ce o
echip bun termin munca la timp, se ncadreaz n bugetul
alocat i are nevoie de puine indicaii din partea managerului
de proiect.91
Dovezi ale naltei performane de echip putem gsi peste tot n
jurul nostru. Trei exemple ar putea fi:
1. Echipele de curse automobilistice de Formula 1 sunt un
exemplu edificator, cu cel puin trei roluri eseniale:
91 Harvey, A., Levine, Practical Project Management, Tips,

Tactics, Tools. John Wiley Sons Inc., 2002
128
Un loc de vedet pentru pilotul care conduce

maina
O echip operaional care efectueaz

schimbrile, cnd maina intr la padoc
n spatele scenei, o echip auxiliar care asigur

strategia de abordare a cursei.
2. Echipele de fotbal se compun adesea din juctori

remarcabili ca individualiti, dar care, n ziua meciului,
coopereaz pentru atingerea unui el comun.
3. Organizaiile care i realizeaz obiectivele de
afaceri, mbuntirea activitii i creterea rapid, de exemplu
Powergen, care utilizeaz echipe de proiect pentru a gestiona
schimbarea de dup privatizare.
Putem trage o concluzie, din primele dou exemple: prin ce
anume se deosebesc, practic, echipele sportive, de celelalte
tipuri de echipe de proiect? Echipele sportive i petrec 90 la
sut din timp antrenndu-se, fcnd repetiii generale i
perfecionndu-i strategiile i procesele, nainte de a pune n
practic proiectul. Poate se crede c aa ceva nu e posibil n
proiectele comerciale, de construcii sau tehnologice dar exist
un curent de gndire care spune: Nu putem ti de ce suntem n
stare doar dac ncercm!
n faza de construcie a echipei, o alt activitate cu rol
semnificativ este legat de stabilirea sistemul de recompense.
Este bine cunoscut faptul c nimeni nu se angajeaz la o munc
fr a cunoate n detaliu beneficiile rezultate de pe urma
acesteia. Cu att mai mult, n cazul proiectelor, resursele
129
Asociaia Pro-Youth
umane caracterizate printr-o pregtire corespunztoare, grad de
implicare superior pe o perioad de timp limitat, privesc
sistemul de recompense ca principal argument de implicare.
Recompensarea membrilor echipei se refer la
prezentarea succint a beneficiilor generate n funcie de
activitile desfurate. n cele mai multe cazuri retribuia
financiar trebuie completat cu abordarea unor probleme
legate de structura salariului n funcie de competiie, pachetele
de beneficii, planuri de prime i stimulente similare,
participarea salariailor la rezultatul final etc.92
Rezultatul final al etapei de construcie trebuie s fie echipa de
proiect cel mai bine adaptat scopului i obiectivelor propuse.
Din aceast perspectiv, intervalul de timp alocat pentru acest
etap trebuie bine ncadrat n ansamblul proiectului. Dac se
face prea devreme exist riscul necunoaterii complete a
tuturor cerinelor i responsabilitilor i atunci echipa va fi
inadecvat, iar dac se face mai trziu intervine riscul depirii
bugetului de timp alocat. Apreciem c momentul optim al
construciei echipei trebuie adaptat n funcie de complexitatea
proiectului, dimensiunile viitoarei echipe i procedurile
utilizate.
Finalizarea construciei echipei evideniaz faptul c aceasta
poate desfura activitile propuse conform planificrii
proiectului. Pe parcursul proiectului, este necesar a se
ntreprinde o serie de aciuni ce vizeaz n principal
dezvoltarea echipei, n raport cu anumite neconcordane
sesizate ulterior sau evoluia mediului extern si intern al
acestuia.
92 Kliem., Ralph, L., Leading High Performance Projects,
Joohn Ross Publishing, Boca Raton, 2004
130

Dezvoltarea echipei de proiect se concentreaz, n cele mai
multe cazuri, pe dou direcii distincte i anume: dezvoltarea
abilitilor individuale i creterea capacitii de lucru n comun
a persoanelor implicate. 93
Operaionalizarea celor dou direcii menionate se realizeaz
n raport cu un document ce evideniaz problemele intervenite
de genul rapoartelor de evoluie, o planificare a programelor de
training disponibile, n care pot fi integrai anumii membrii ai
echipei dar i bugetul de resurse, cu precdere financiare i de
timp, alocate pentru dezvoltarea echipei.
Obiectivul final al acestei etape este creterea performanei
globale a echipei, iar evidenierea acestuia poate fi realizat
prin o serie de indicatori specifici precum reducerea timpilor
alocai unor activiti, scderea numrului de intervenii din
partea managerului de proiect, economii de costuri la anumite
activiti, capacitatea de asimilare i implicare n proiecte noi
sau domenii noi etc. Fiecare din aceste elemente trebuie
cuantificate n sfera efectelor financiare pentru a putea verifica
eficacitatea resurselor consumate prin programul de dezvoltare
al echipei.
Rolul principal al etapei de dezvoltare a echipei i revine
managerului de proiect, care prin abilitile de grup,
creativitate, inovare, orientare spre performan pot s
stimuleze implicarea membrilor echipei n aciuni specifice de
dezvoltare. Un program de training bun, poate, de asemenea, s
contribuie la dezvoltarea echipei, ns acesta este condiionat
de anumite aspecte precum: existena n zona respectiv a unui
furnizor autorizat i competent de servicii, implicarea
93 Brguanu, A., Managementul proiectelor. Note de curs.
Universitatea Spiru Haret, Bucureti, 2004
131
Asociaia Pro-Youth
presupune ntreruperea parial a activitii n cadrul echipei
ceea ce poate conduce la depirea timpului alocat i de
asemenea necesit costuri suplimentare care ncarc bugetul
proiectului.94
Un alt instrument posibil de utilizat pentru dezvoltarea echipei
este i delocalizarea unor membrii prin implicarea lor n alte
echipe din proiecte i organizaii diferite. Situaiile noi
stimuleaz membrii echipei, i ajut s se dezvolte i s ating
un nivel corespunztor de performan, indiferent de locul de
munc.
Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizat ntr-o
succesiune de procese, ealonate n timp n funcie de modul de
construire, evoluia proiectului i managementul aplicat:
formare, confruntare, armonizare, realiare, transformare.
Astfel, formarea presupune cunoaterea reciproc i stabilirea
primelor contacte pentru ceea ce va urma, cu toate c fiecare
membru are propria idee i viziune legat de scopul proiectului.
Implicarea membrilor echipei este timid dat fiind
necunoaterea i conjuctura complet nou. Faza de confruntare
este caracterizat prin aceea c oamenii ncep s i exprime
propriile idei n legtura cu scopul proiectului, managementul
i intervin cele mai multe situaii conflictuale. Cel mai adesea,
apare sentimentul c echipa nu poate lucra impreuna, datorit
diferenelor mari de atitudine, idei sau pregtire. Armonizarea
este de fapt etapa critic a dezvoltrii echipei, iar rolul decisiv
l are managerul de proiect. Preocuparea esenial a acestuia
trebuie s fie orientat spre adoptarea de ctre toi membrii
94 Dinsmore, P., C., Cabanis - Bewin , J., The AMA Handbook
of Project Management. Second Edition, American
Management Association, 2006
132

echipei a unei viziuni comune, cu scop i obiective definite. Tot
in aceasta etapa se definesc regulile i normele specifice
echipei, modul de lucru n comun, regulile de eficien i
eficacitate impuse. Realizarea vine s confirme faptul c echipa
lucreaz n parametrii normali, membrii se implic
corespunztor, exist viziunea comun, sistemul de ncredere i
comunicare este corect implementat, iar dezvoltarea personal
a fiecruia i evideniaz contribuia la performana global a
organizaiei. Transformarea ca ultim etap a dezvoltrii
presupune demonstrarea capacitilor de adaptabilitate i
flexibilitate n raport cu modificrile reale sau poteniale. Toate
procedurile sunt complet definite, cele mai probabile situaii de
risc sunt cunoscute i sunt dezvoltate strategii de rspuns
corespunztoare.95
Procesul de dezvoltare al membrilor i implicit al echipei
trebuie recunoscut i apreciat corespunztor. La nivel de
proiect trebuie construit un sistem corespunztor de evaluare a
performanelor atinse periodic, completat evident cu un sistem
de premiere, financiar i nu numai, pentru performanele i
rezultatele atinse.
n acelai context este necesar i sincronizarea ca procedur
specific ce se refer la asigurarea unei evoluii a cheltuielilor
salariale n raport cu efectele generate de proiect. Prin urmare,
managerul de proiect trebuie s planifice exact momentul i
modul n care se vor realiza premierile echipei n raport cu
performanele proiectului i bugetul acestuia.
Turner i Simister (2004), menioneaz faptul c luarea
deciziilor n echip este foarte important pentru bunul mers al
95 Lewis. P., James, Fundamentals of Projects Management.
AMACOM Books, 2005
133
Asociaia Pro-Youth
proiectului. ns exist i posibilitatea existenei membrilor
individuali. Membrii individuali aduc n echip un bagaj unic
de experien. Cunotine i aptitudini i, foarte adesea de
diferene culturale i de limb, cum se ntmpl de pild, n
cazul unei echipe internaionale de construcii, iar n aceste
condiii de multinaionalitate luarea deciziilor devine uneori
extrem de anevoioas. Aceast problem poate fi abordat prin
tehnica Delphi, care const n strngerea n runde succesive a
opiniilor personale exprimate de membrii echipei, fr ca
acetia s se fi consultat ntre ei. Dup finalizarea fiecrei
runde, opiniile individuale sunt unificate i trimise spre
revizuire membrilor echipei, dup care li se cere s i revizuie
din nou poziia. n acest fel, fiecare individ vede cum se
evolueaz spre consens, dar fr a ti cine a adoptat o poziie
dat i fr potenialul efect de influen al interaciunii fa-nfa. Decizia rezultat trebuie s denote o poziie tolerabil
pentru toat lumea. Aceast metod este extrem de util cnd
trebuie rezolvate probleme litiginoase sau cnd se dorete
minimizarea riscului ca anumii membri individuali s exercite
o influen excesiv asupra deciziei echipei, datorit stilului de
abordare sau a personalitii.
Managementul echipei de proiect este un proces complex,
iterativ cu o evoluie spectaculoas att din punct de vedere
teoretic ct i practic.
Experiena organizaiilor implicate n proiecte, limitarea
permanent a bugetului de resurse disponibile precum i
necesitile din ce n ce mai mari ale actorilor din viaa
economico-social fac din acest proces unul de importan
semnificativ pentru reuita proiectelor.
134

Autor: Alice Poenaru
Angajaii sunt cheia succesului unei firme, o tim cu toii. ns
ce i face pe angajai s fie unii, performani i productivi este
modul n care acetia relaioneaz. Echipa poate fi caracterizat
fiind o asociere de indivizi cu abiliti, aptitudini, dar i
cunotine complementare, care au drept motivaie principal
acelai obiectiv i aceleai valori, prin intermediul crora se
sprijin unii pe alii.
Pentru o bun coeziune a grupului, obiectivul proiectului
trebuie s fie comun. Caracterizarea acestora are o importan
considerabil, deoarece prin intermediul lor se va stabili
strategia, dar i metodele utilizate. Potrivit teoriei manageriale,
obiectivele proiectului este necesar s fie de tip SMART:
Specifice - caracterizarea clar a ceea ce trebuie

realizat;
Msurabile rezultatul proiectului este necesar s fie
msurat;
Acceptate - admis de ntreaga echip;
Realiste - proiectul s poate fi nfptuit;
Timp precizat - fixarea unei perioade de timp potrivite
pentru a putea fi realizat proiectul.
Importanta studierii managementului echipei de proiect este

determinat de necesitatea nvrii metodelor strategice pentru
ndeplinirea sarcinilor stabilite n vederea realizrii proiectului.
Cu ajutorul informailor acumulate echipa de proiect poate
trece cu succes toate etapele unui implementrii acestuia.
Indiferent de experiena din trecut, problemele care pot aprea
n timpul implementrii unui proiect pot fi evitate sau impactul
135
Asociaia Pro-Youth
lor s fie diminuat doar prin intermediul cunotinelor
acumulate i al abilitailor dezvoltate n timp.
Pe scurt, pentru reuita unui proiect planificarea resurselor
existente este unul dintre factorii importani, fie c este vorba
de resurse financiare, materiale, de timp sau umane acestea
necesita o organizare eficienta.
Organizarea reprezint capacitatea echipei manageriale de a-i
mpri sarcinile i de a stabili o ordine a activitilor necesare,
astfel nct proiectul s fie realizat n perioada de timp dorit.
Planificarea este intervenia care guverneaz managementul de
proiect. Planificarea este un element foarte important n ceea ce
privete eficacitatea muncii. Absena unei gndiri strategice i a
unei planificri sistematice are de cele mai multe ori drept
rezultat executarea unor programe sau proiecte care duc la eec
i n timp la falimentarea organizaiei.
Potrivit dicionarului Oxford, proiectul este privit drept o,
ntreprindere individual sau colectiv, planificat cu foarte
mare atenie i destinat a atinge un obiectiv particular, ex: un
proiect de cercetare, un proiect naional pentru a ncuraja
dezvoltarea ntreprinderilor (afacerilor).
n lipsa unei planificri corecte, activitile echipei pot fi
afectate iar coordonarea propriu-zis a proiectului va fi
compromis. Imaginea pe care o vor avea membrii echipei
asupra proiectului va fii vag, astfel obiectivele proiectului nu
vor fi realizate.
Cu alte cuvinte, echipa reprezint asocierea unui numr redus
de persoane (ntre 3-12), care dein resurse complementare n
vederea ndeplinirii unui obiectiv comun. Aceast asociere
136

poate fii att permanent, ct i temporar iar membrii acesteia
au roluri bine stabilite, care rspund nevoilor grupului.
Un element fundamental de unitate ntr-o echip reprezint
percepia corect de ctre toi membrii asupra obiectivului
principal. Obiectivul comun al membrilor echipei de proiect
face c motivaia acestora s fie puternic i echipa s-i
mobilizeze energia n activitile desfurate.
Resursele care au o influen puternic asupra realizrii unui
proiect sunt de asemenea i cele mai schimbtoare i anume:
resursele umane. Aadar, coordonatorul trebuie s se adapteze
n funcie de mecanismul de funcionare echipei.
Peter Drucker a subliniat faptul c managerul trebuie s i fac
oameni s lucreze peste nivelul minim acceptabil de
performan. Astfel nct primele abiliti de care are nevoie
managerul de proiect sunt aptitudinile oamenilor din jurul lui.
1. Angajamentul fa de personal implic: recunoaterea
abilitailor i competenelor necesare realizrii cu succes a
activitilor, identificarea competentelor i a personalitii unui
posibil viitor angajat n ceea ce privete adaptabilitatea cu un
anumit post, programarea i gestionarea proceselor de formare,
integrare i adaptarea profesional a angajailor n funcie de
specificaiile postului ocupat i caracteristicile organizaiei.
2. Dinamica grupurilor. Atribuia pe care o deine managerul
este aceea de a organiza i coordona echipa, acesta trebuie s
neleag c fiecare grup este unic prin modul su de
interacionare i funcionare. Este necesar ca managerul s
remarce trsturile echipei i s observe caracteristicile fiecrui
membru n parte (modul de lucru, abilitile de comunicare i
interaciune).
137
Asociaia Pro-Youth
3. Comunicarea este o metod de ntiinare, de marcare a
comportamentelor i rezultatelor, dar i de motivare a
angajailor.
4. Motivarea. Acest element trebuie alctuit din etapa de
constituire a echipei. Managerul trebuie s-i motiveze
membrii echipei nu doar pentru a-i atrage, ci i pentru a-i
menine angajaii n cadrul proiectului. Motivaia este necesar
pentru a obine rezultate satisfctoare, pentru a le da ncredere
angajailor, dar i pentru a dezvolta o atmosfer plcut n
cadrul organizaional.
Exist mai multe tipuri de motivare:
Financiar: salariu atractiv, bonusuri sau alte beneficii;

Non-financiar: sigurana locului de munc,
recunoatere n fata colectivului, relaii bune la locul de
munc;
Individual: promovarea, zile libere;
Colectiv: cursuri de formare profesional/personal,
recunoatere, evenimente pentru destindere.
Nu orice manager poate fi i un bun lider, cel din urm poate s

ofere echipei sale un exemplu pe propria persoan, influennd
astfel bun desfurare a activitilor printr-o comunicare
eficace, dar i prin cunoaterea trsturilor psihologice i a
abilitailor membrilor echipei pe care o coordoneaz.
Managerul are rolul de a stimula creativitatea (brainstorming)
i s susin dezvoltarea uniunii echipei (ncurajarea
activitilor; sistemul de munc; structura sarcinii; dimensiunea
grupului; competiie extern; viziune asupra recompenselor;
modul de conducere).
138

Peter Drucker consider c, managerii de proiect trebuie s
neleag misiunea i viziunea organizaiei; ei trebuie s vad
modul n care proiectul angreneaz cu misiunea organizaiei; i
s orienteze proiectul pentru a se asigura c interesele
organizaiei sunt ndeplinite.
5. Soluionarea conflictelor. Ca n orice grup de indivizi pot
exista conflicte sau replici n contradictoriu care fac referire la
modul de desfurare a unor activiti sau strategii.
Sunt mai multe tipuri de indivizi care pot exista n cadrul
grupurilor, precum: agresivul, pasivul, absentul, negativistul,
leneul, nemulumitul, nencreztorul.
n cazul n care conflictele nu sunt soluionate cu tact pot avea
efecte negative asupra echipei i implicit a proiectului n curs
de desfurarea, efecte precum: un mediu tensionat, hotrri
subiective, scderea productivitii muncii. Managerul de
proiect trebuie s fie, pe lng multe altele, un bun lider, o
persoan cu bune abiliti de comunicare, de influenare
interpersonal i de control intrapersonal.
Etapele dezvoltrii echipei , din nevoia de planificare,
coordonare i controlul activitilor necesare n orice proiect, a
aprut managementul proiectelor. Trstura central definitorie
a oricrui proiect este noutatea s.
Obiectivul managementului de proiect este nfptuirea fie a
unui produs, fie a unui serviciu care s satisfac nevoile
consumatorului. Conceperea unui proiect generat de nevoile
indivizilor, de scopul unor programe internaionale, de cererea
agenilor economici. Concretizarea unui proiect este sarcina
managerului de proiect, care printr-un plan bine structurat i
139
Asociaia Pro-Youth
organizat trebuie s conving investitorul de succesul
proiectului respectiv.
n ceea ce privete contextul social, acesta joac un rol
hotrtor n modelarea minii umane care decodific
informaia, judec i evalueaz, n formarea reprezentrilor
sociale. Oamenii se remarc cu ajutorul structurilor sociale,
culturale i economice n care se afl. Factorii culturali sunt
importani n contextul managementului deoarece acetia
contribuie la cunoaterea tipologiilor umane i la cunoaterea
comportamentelor individuale i colective implicate n
organizaii.
Cultura organizaional este reprezentat de un set de norme i
comportamente umane. Managementul romnesc este unul de
tip oscilant ntre factorii tradiionali i dorina de nou, de
inovare. Mai mult dect att, pentru a nu da natere strilor
conflictuale, managementul este nevoit s jongleze ntre ideile
noi i neverificate i dorina de a te ncadra n regulile stabilite.
Un element ce ncepe s prind teren n spaiul organizaiilor
romneti, este rsplata individual sau colectiv n urma unor
activiti pentru care primesc recompense. Cultura vestic a
adus i n spaiul romnesc idea cooperrii ntre oameni i nu
competiia ntre acetia. Cunoaterea elementelor culturii
organizaiei sunt necesare n practicarea managementului
contemporan. Acest concept reprezint factorul esenial al
dezvoltrii organizaiei din punct de vedere economic.
Globalizarea i implementarea tehnologiilor noi coroborate cu
dezvoltarea continu a resurselor umane transform domeniul
managementului ntr-o provocare.
Bruce Tuckman a evaluat formele de dezvoltare ale oricrei
echipe ntr-un model prin care se evideniaz maturitatea
unei echipe este atins dup urmtoarele etape:
140
Alctuirea n aceast etap este vorba despre o

aduntur de indivizi. n acest stadiu fiecare membru
ncearc s fie acceptat de ctre ceilali. Autoritatea i
modul de impunere al managerului este foarte
important pentru a putea integra membrii, sunt evitate
subiectele delicate pentru a nu se crea conflicte.
Furtuna - trsturile principale a acestei etape sunt:
conflictul i competiia. Din moment ce se nainteaz n
rezolvarea sarcinilor, ncep s apar momente
tensionate, moment n care membrii echipei trebuie s
se adapteze i s i modeleze comportamentele pentru
a pstra o atmosfer de lucru plcut. Datorit situaiei
tensionate care poate aprea n aceast etap, unii
membrii dezvolta un comportament de retragere din
grup, dar sunt membrii care arata dorina de dominare.
Normarea - n aceast etap se creaz o uniune ntre
membrii echipei de proiect. Divergentele care pot
aprea, sunt rezolvate cu uurin, exista un schimb
eficace de idei i de informaii ntre membrii echipei,
iar gradul de creativitate este ridicat. Problema care
poate aprea n aceast etap este opoziia membrilor de
a include membrii noi.
Funcionarea n aceast stadiu nu ajung toate echipele.
Eficienta i loialitatea echipei este la cote maxime.
Teama de schimbare dispare.
ncheierea n aceast etap trebuie s existe echilibru
ntre membrii echipei. Activitile desfurate pe
parcursul organizrii proiectului trebuie duse la bun
sfrit, acest lucru fiind foarte important pentru
coeziunea grupului. Sfritul proiectului i implicit
destrmarea grupului (echipei) provoac diferite stri i
anume: furie, tristee, uurare. Aceste sentimente se pot
141
Asociaia Pro-Youth
manifesta n diferite forme, care pot fi sau nu
periculoase pentru grup: comportamente violente,
indiferen n definitivarea sarcinilor.
Consider c n urmtorii ani managementul echipei de proiect
va evolua ntr-un mod favorabil att managerilor ct i
echipelor, vor aprea mai multe programe prin care munca
depus n realizarea unui anumit proiect va fii minimizata.
Cu ajutorul proiectelor i cursurilor de dezvoltare profesional
i personal se vor dezvolta manageri capabili, adevrai lideri
care prin intermediul exemplului personal, de plauzibilitate,
prin alctuirea unei mediu bazat pe ncredere, o bun
comunicare, prin cunoaterea abilitailor i limitelor membrilor
echipei pe care acesta o coordoneaz.
Peste 10 ani managementul proiectelor se va dezvolta
semnificativ, datorit faptului c n Romnia acesta a aprut
dup anul 1990, iar oamenii nu au avut posibilitate de
informare, acesta nu este la fel de profesionist cum este n
SUA, de exemplu.
n prezent se pune mare accent pe programe care au ca scop
crearea unor lideri i a unor echipe eficiente, aadar, pe msur
ce timpul trece metodele de prevenire a conflictelor, sau de
coeziune a grupurilor se vor schimba i, dup prerea mea, vor
fii mai eficiente.
142

Autor: Anamaria Raportaru
n aceast lucrare am ales s scriu despre construirea,
dezvoltarea si managementul echipei de proiect. Fiecare proiect
urmrete un plan stabilit n prealabil de ctre cei care l-au
propus. Astfel, pentru ca el s poat fi implementat, este
necesar existena unei echipe de proiect care s se ocupe de
toate aceste aspecte.
Din acest punct de vedere, este important de observat modul
prin care o astfel de echip este format, cum se coordoneaz
unii cu ceilali i cum comunic cu scopul de a ndeplini
obiectivele cerute de proiect. n ultimii ani s-a putut observa o
proliferare a programelor de pregtire n domeniul
managementului de proiect, fapt ce demonstreaz c aceast
arie se afl ntr-un proces de dezvoltare.
Astfel, iniierea i planificarea resurselor umane ntr-un proiect
reprezint o etap la fel de important precum cele care
constau n stabilirea resurselor materiale, financiare, dar i
temporale n vederea pregtirii i execuiei proiectului.
ntrebarea de cercetare de la care am plecat n dezvoltarea
lucrrii este: n ce msur managementul echipei de proiect
poate influena implementarea unui proiect?. coala Michigan
a dezvoltat i explicat ciclul resurselor umane care const n
patru procese sau funcii ntlnite n toate organizaiile:
selecia, evaluarea, plata i dezvoltarea.96
Mai departe, coala Harvard a artat c managementul resursei
umane are dou caracteristici importante. n primul rnd,
96 Armstrong Michael,Human Resource Managament
Practice, 10th edition, Cambridge University Press,2006, p.4
143
Asociaia Pro-Youth
managerii accept mai mult responsabilitate pentru a asigura
alinierea strategiei cu politicile personale, iar n al doilea rnd
personalul trebuie s dezvolte acele politici care s arate cum
activitile sunt dezvoltate i implementate astfel nct s se
susin reciproc.97
Scopul principal al managementului resursei umane este s se
asigure c organizaia este capabil s obin succes prin
intermediul oamenilor.98 n cazul proiectelor ns, rolul echipei
de proiect este s se asigure c tot ceea ce a fost planificat
anterior pe hrtie capt contur i n realitate.
n timpul planificrii unui proiect trebuie s se identifice
calitile i rolurile necesare membrilor de proiect pentru ca
proiectul s poat fi dezvoltat. Odat ce acele persoane au fost
selectate, trebuie ca ei s se sudeze precum o echip. Sarcinile
pe care le vor avea de ndeplinit vor necesita comunicare ntre
ei, iar acest lucru poate fi realizat doar dac ei se vor constitui
ca membrii unei echipe. Atta timp ct persoanele selectate vor
lucra individual, obiectivul general al proiectului se poate
pierde.99
Liantul dintre membrii unui echipe este chiar managerul de
proiect. Pentru a reui acest lucru, managerul de proiect trebuie
97 Ibidem, p.7
98 Ibidem, p.8
99 Biafore Bonnie, Stover Teresa, Your project managament
coach. Best Practices for Managing Projects in the Real
World, John Wiley@Sons. Inc, 2012,pp.25-26
144

s dein multiple caliti, precum cele ce in de business, de
aspectele tehnice, dar i de soft skills.100
n calitate de manager de proiect trebuie s te asiguri c
obiectivele proiectului sunt ndeplinite, iar pentru asta,
managerul trebuie s neleag de ce este fcut acel proiect,
scopul i rolul su, dar i cum trebuie s fie mbinate aspectele
ce in de buget, timp i resursele umane. De asemenea,
managerul de proiect trebuie s in evidena msurilor luate,
dar i a bugetului, iar n acelai timp s discute i s se fac
neles n faa membrilor echipei. Astfel, un manager trebuie s
dein i aptitudini de lider pentru a putea s lucreze eficient cu
echipa. n acest sens, un manager de proiect trebuie s seteze
nc de la nceput cu membrii si ateptri realiste, dar i o
distribuire eficient a responsabilitilor. Acordarea de
feedback este esenial n dezvoltarea unei relaii ct mai
eficiente ntre manager i membrii echipei sale.
Romnia, dei are aproape 27 de ani de experien n
dezvoltarea unui sistem democratic, ea nu a reuit s ia acele
msuri necesare care s contribuie n mod efectiv la politica
social. Mai mult, din cauza problemelor sociale cu care se
confrunt, imaginea Romniei pe plan internaional nu este una
tocmai favorabil. De-a lungul timpului, cetenii romni
plecai n strintate au fost asociai cu cei de etnie rom,
uneori chiar expulzai sau au primit interdicia de a munci ntro alt ar membr UE (ex. Marea Britanie).
Revoluia din 1989 a reprezentat momentul n care Romnia a
trebuit s i regndeasc ntregul sistem de alocare a politicilor
publice. Ceea ce era viabil pn atunci, dup decembrie 89 a
trebuit s fie modificat. Astfel, ceea ce a urmat a fost catalogat
100 Ibidem, p.28
145
Asociaia Pro-Youth
de ctre unii analiti ca fiind un parcurs similar ca cel urmat de
Marea Britanie dup cel de-al doilea Rzboi Mondial.101
Printre elementele pe care le-au avut n vedere, a fost
economia. n Romnia, dar i n Marea Britanie de dup cel deal doilea Rzboi Mondial, economiile erau centralizate. Aadar,
att resursele, ct i preturile erau controlate de ctre stat, iar n
perioadele respective omajul era aproape zero. Mai mult dect
att, din cauza violenei cu care s-a desfurat Revoluia
romn, atacurile la oficialii statului , momentul din decembrie
89 a fost asemnat din acest punct de vedere cu rzboiul. 102 n
opinia mea, aceast paralel dintre cele dou evenimente este
realizat n mod forat, victimele, pagubele i urmrile
rzboiului fiind mult mai mari dect cele ale unei revoluii.
Totui, exist i diferene ntre cele dou evenimente.
Contextele politice erau diferite, britanicii au fost unii
mpotriva unui duman comun, n timp ce n Romnia, opiniile
oamenilor erau mprite. n timp ce unii au participat activ la
Revoluie, alii au preferat s urmreasc evenimentele de la
deprtare. Acest lucru ns, nu s-a ntmplat i n Marea
Britanie, unde toi i doreau s lupte. De asemenea, un lucru
important este c Romnia dup anul 1989 i-a schimbat i
sistemul de partide, fapt care nu a avut loc i n Marea Britanie.
nainte de 89 n Romnia funciona sistemul partidului unic,
cel comunist, iar dup revoluie s-a trecut la multipartidist.103
101 Marian Preda, Politica social romneasc ntre srcie

si globalizare , Polirom, 2002, p.117
102 Ibidem, p.118

103 Ibidem, pp. 119-124
146

n ceea ce privete ocuparea forei de munc i omajul, dup
1990 n Romnia a avut loc o scdere puternic, numrul
angajailor fiind aproape redus la jumtate. De asemenea, i
problemele n ceea ce privete asistenta social s-au nmulit.
Existau multe categorii de oameni defavorizai, care au condus
la formarea unei pturi sociale foarte srace.104
Astfel, politica social a Romniei a avut nevoie de schimbri
drastice dup momentul decembrie 89. n acest sens, au existat
trei etape: etapa reparatorie, etapa elaborrii strategiei tranziiei
i a cadrului legislativ i instituional minim i etapa efectiv a
tranziiei.105 Toate acestea, aveau ca scop mbuntirea situaiei
prin cutarea de msuri eficiente i rapide. Democraia a venit
cu noi perspective, dar i cu noi cerine din partea societii
romneti.
n perioada premergtoare aderrii, Romnia a trebuit s ia
msurile necesare pentru a reui s se alinieze cu direciile UE.
n acest sens, UE prevede transpunerea acquis-ului comunitar
n legislaia naional. Acesta se refer la : recunoaterea
reciproc a calificrilor profesionale, drepturile cetenilor,
libera circulaie a cetenilor i problema minoritilor.106
Perspectivele integrrii n Uniunea European au dus i la
formarea unor mecanisme speciale, precum nfiinarea
Ministerului Integrrii Europene.
104 Ibidem, pp. 131-132
105 Roxana Radu, Poltica social romneasc ntre
tranziie, reform si criz, Ed. Aius, 2011, pp.13-14
106 Daniela Varjan, Uniunea European dimensiunea

social , capitolul 7, publicat:25.07.2011, pp. 30-31
http://www.economiesociala.net/imag/files_4/14117623864e
2d25ab77f02.pdf , accesat: 09.10.2016
147
Asociaia Pro-Youth
n ceea ce privete politica social, responsabilitile sunt
mprite ntre Uniunea European i statele membre. n centrul
politicilor sociale se afl principiul subsidiaritii, toate
msurile luate n acest sens trebuie s fie n folosul cetenilor.
Astfel, se dorete ca fiecare individ s aib acces la cel puin un
set minim de resurse.
Astfel, n Romnia, necesitatea de a avea manageri de proiect
i membri care s contribuie la dezvoltarea proiectelor a aprut
relativ recent, odat cu intrarea noastr n Uniunea European,
cu posibilitatea accesrii programelor propuse de UE i nu
numai (ex. fondurile elveiene). Mai mult, proliferarea
companiilor multinaionale private au determinat ca cererea de
manageri de proiect s creasc. Spre deosebire de alte ri,
Romnia are un nivel foarte mic de absorbie a fondurilor
europene, iar acest deficit nu poate fi rezolvat uor.
Una dintre cele mai mari probleme din punct de vedere social
cu care se confrunt Romnia este cea a minoritilor etnice. n
articolul Empowering Europes Roma se menioneaz faptul
c cei mai muli romi sunt prezeni n Romnia, Bulgaria,
Slovacia sau Ungaria.107 Minoritile au existat mereu n
Uniunea European, dar au aprut pe agend mult mai trziu.
Cel mai mare grup minoritar prezent pe teritoriul UE este cel al
persoanelor de etnie rom. ntr-un document oficial al Comisiei
Europene se precizeaz c numrul lor depete pragul de 10
milioane. 108 Totui, acest lucru pare c nu este recunoscut de
ctre toi. De exemplu, unii comisari prezint datele
njumtite ( aproximativ 6 milioane), aceast declaraie
107 George Soros, Empowering Europes Roma, pubicat:
26.11.2013,
http://www.projectsyndicate.org/commentary/george-soros-argues-that-euopes-roma-problem-is-increasingly-becoming-a-long-termprosperity-problem , accesat: 08.10.2016
148

putnd avea dou obiective: fie se dorete minimalizarea
acestei probleme la nivel european, fie exist o problem de
comunicare a oficialilor referitor la situaia actual a romilor.
Dac ne gndim din alt perspectiv ns, exist posibilitatea ca
liderii romilor s ncerce amplificarea grupului minoritar etnic
din care fac parte.
nainte de Tratatul de la Lisabona, nu au existat prevederi
legale n ceea ce privete problema minoritilor. ns, odat cu
extinderea Uniunii Europene, problema legat de drepturile
omului a devenit un subiect din ce n ce mai important.109
n acest sens, au fost dezvoltate multe proiecte care au vizat
comunitatea minoritar a romilor i care au adus rezultate
benefice n acest sens. De exemplu., Romnia s-a axat pe
mbuntirea aspectelor ce in de domeniul sntii din astfel
de comuniti. La nivelul UE, statele au cutat s se axeze i pe
alte domenii precum: educaia, locurile de munc, politicile
anti-discriminare, locuine, etc.110
n raportul de ar al Romniei din 2015, Comisia atrage
atenia faptului c dei situaia economic a nceput s se
redreseze, totui, n ceea ce privete msurile luate n domeniul
108 S nelegem politicile Uniunii Europene: Ocuparea
forei de munc, afaceri sociale i incluziune Comisia
European, Bruxelles-Belgia
109 Ulrike Barten, Minority rights in the European Union

after Lisbon, European
Flensburg-Germany, p.3
Center
for
Minority
Issues,
110 Integrarea romilor:cadrul UE ncepe s dea roade,

Comisia European, http://europa.eu/rapid/press-release_IP-14371_ro.htm , accesat: 08.10.2016
149
Asociaia Pro-Youth
locurilor de munc rezultatele nu sunt foarte bune. Cele mai
afectate grupuri sunt copiii, femeile, tinerii, vrstnicii, dar i
romii. Comisia pune n prim plan problema romilor i prezint
faptul c n perioada 2013-2014, condiiile pentru aceast
categorie de persoane nu s-au mbuntit. Aproape 85% din
familie rome nu au parte de utiliti minime: ap, electricitate
sau canalizare. n 2013, persoanele aflate n risc de srcie n
Romnia depeau pragul de 40%, acesta reprezentnd un
lucru ngrijortor pentru Uniune.111
Strategia Europa 2020 reprezint un plan de aciune pe 10 ani
ce are scopul de a adopta msurile necesare astfel ca Uniunea
European s evolueze, s devin mai puternic. Printre
obiective se regsesc i cele legate de politica social precum:
ocuparea forei de munc sau incluziunea social.112
Astfel, prin Strategia Europa 2020 au fost setate i obiectivele
de la nivel naional. n ceea ce privete Romnia, se dorete
scderea numrului de persoane care se afl n risc de srcie
cu 580 000.113 De asemenea, n prim plan se afl i diminuarea
ratei omajului. n acest sens, obiectivul este ca pn n anul
111 Raportul de ar al Romniei pentru 2015, Bruxelles,
26.02.2015,
Comisia
European,
pp.63-67,
http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/csr2015/cr2015_romani
a_ro.pdf , accesat:09.10.2016
112
Europa
2020,
Comisia
http://ec.europa.eu/europe2020/index_ro.htm
accesat:08.10.2016
113
European,
,
Europa
2020
n
Romnia,
http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-yourcountry/romania/progress-towards-2020targets/index_ro.htm , accesat:08.10.2016
150

2020, 70% din persoanele cu vrstele cuprinse ntre 20 i 64 de
ani s fie angajate.114
Revenind la managementul proiectelor i managementul
echipei de proiect, este important de reinut faptul c acest
domeniu este unul relativ nou, iar necesitatea formrii unor
specialiti este esenial pentru ca proiectele s poat fi
implementate i s contribuie n mod real la diminuarea sau
chiar rezolvarea problemelor expuse mai sus.
Un manager de proiect care reuete s neleag o problem cu
toate aspectele sale este capabil i s-i construiasc o echip
care s l ajute n atingerea scopului de la care a plecat. Unul
dintre cele mai pozitive aspecte ale aderrii Romniei la
Uniunea European este tocmai acest ajutor de care se poate
bucura dac acceseaz fondurile pe care UE le pune la
dispoziie pentru rezolvarea problemelor ce in n mod special
de aspectele sociale. Mai mult, Romnia poate beneficia de
experiena statelor care sunt mai de mult timp membre UE i
care au nceput implementarea proiectelor mult mai devreme.
Este adevrat c proiectele nu vizeaz n mod exclusiv
fondurile venite din partea Uniunii Europene, ns acestea
acoper o gam larg de programe.
n opinia mea, rolul pe care aceste proiecte l au este unul
foarte mare, prin contribuia lor putnd s ajute n mod real
grupul int pe care l vizeaz. Pentru ca un proiect s fie
acceptat trebuie s se in cont de mai multe aspecte cheie,
precum definirea precis a obiectivului general al proiectelor, a
obiectivelor specifice, care sunt beneficiarii, grupul int, etc.
ns, dac proiectul trece mai departe, atunci intervin
adevratele provocri, iar totul ine de cum resursele umane
reuesc s le gestioneze.
114 Ibidem
151
Asociaia Pro-Youth
n urmtorii 5 ani consider c Romnia va reui s i
mbunteasc nivelul de absorbie al fondurilor, iar proiectele
desfurate n acest sens vor fi din ce n ce mai multe i mai
diverse. Echipele de proiect vor avea membri mai bine
pregtii, cu o experien mai mare i care vor reui s
depeasc altfel obstacolele.
Consider c cel mai important pas n dezvoltarea i
implementarea unui proiect const tocmai n construirea i
managementul echipei de proiect. De la aceste persoane pleac
totul, ele sunt responsabile de toate aspectele ce in de proiect
i de modul n care ele sunt transpuse din foaie n realitate.
ntrebarea de cercetare de la care am plecat n elaborarea
lucrrii este: n ce msur managementul echipei de proiect
poate influena implementarea unui proiect? . Astfel,
analiznd modul prin care o astfel de echip se construiete,
deciziile pe care trebuie s le ia i provocrile la care este
supus, consider c managementul echipei de proiect poate
influena n mod decisiv un proiect, fie ntr-o direcie pozitiv,
fie ntr-una negativ.
152

Autor: Natalie Diodora Roman
Reusita unui proiect nu este asigurata in intregime de o
redactare minutoasa, un rol important il au tehnicile folosite in
desfasurarea acestuia, iar planificarea riguroasa a structurii
echipei si a activitatilor este o conditie necesara dar nu si
suficienta. Implementarea se bazeaza in mare masura pe
implicarea membrilor echipei de proiect.
In cazul proiectelor pe termen scurt si mediu, asa cum le putem
incadra pe cele pentru accesarea fondurilor europene, notiunea
de ,,team-building este de cele mai multe ori trecuta cu
vederea. Persoanele implicate lucreaza impreuna pe termen
scurt iar tocmai din aceasta cauza comunicarea, relatiile de
colaborare si lucrul in echipa au de suferit. Principiile de
management raman aceleasi indiferent de durata proiectului
insa din pricina lipsei de timp, inca din faza de planificare,
partea de management al echipei este de multe ori trecuta cu
vederea.
Construirea, dezvoltarea si managementul unei echipe pot fi
considerate etape hotaratoare in privinta derularii proiectului.
In practica, construirea se rezuma la recrutare si nu se
urmareste transformarea grupului de asistenti, experti si
voluntari intr-o echipa. Dezvoltarea trebuie sa urmareasca atat
imbunatatirea individuala din punct de vedere profesional prin
experienta castigata cat si in acelasi timp dezvoltarea ca grup
functional, ce urmareste un scop comun si activeaza pe baza
unui set de valori comune. Aceasta ar asigura atat reusita
proiectului cat si formarea unor resurse si conexiuni ce pot fi
reconectate pentru proiecte ulterioare. In derularea proiectului
managementul are un rol esential si trebuia sa urmareaca mai
mult decat indeplinirea obiectivului general, ale celor specifice
153
Asociaia Pro-Youth
si derularea activitatilor, managementul oamenilor si ale
situatiilor de risc sau conflict pentru echipa sunt aspecte care
iarasi se pierd in faza de implementare.
Luand in considerare superficialitatea cu care este tratata
aceasta parte importanta a unui proiect, lipsa de know-how pe
aceasta tematica in Romania si lipsa unor exemple de buna
practica, sustin nevoia unui studiu mai amanuntit a felului in
care metodele, tehnicile si uneltele de management pot fi
adaptate si aplicate pentru proiecte pe termen scurt de fonduri
structurale.
Intr-un proiect conceptele folosite sunt specifice
managementului proiectelor (diagrame reea, timp, resurse,
calitate) cat si tehnici i instrumente proprii fiecrei faze, dar
implic in primul rand participarea unor persoane individuale,
sau organizaii, care formeaz structura organizatoric intern a
proiectului. Prin echipa de proiect intelegem totalitatea
persoanelor implicate direct, care au rol decizional, operaional
sau consultativ ntr-un proiect. Cunoaterea tuturor persoanelor
implicate este foarte important, deoarece acestea pot influena
n mod pozitiv sau negativ derularea proiectului.
Primul pas este stabilirea structurii echipei de proiect din faza
de planificare. Planificarea resurselor umane ocupa un rol
esential, datorita unor aspecte ce tin de latura calitativa si
cantitativa, frecventa, importanta si impactul activitatii,
caracterul dinamic si ,in acelasi timp ,diversitatea
seminificativa. Resursa cea mai important intr-un proiect este
omul deoarece un rol executor si decisiv in planificarea,
derularea si finalizarea proiectelor. Membrii echipei de proiect
trebuie recrutai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar
numrul de persoane depinde de mrimea i complexitatea
proiectului. Cerintele pentru fiecare pozitie sunt in functie de
154

responsabilitati si activitate, insa pe lng competenele de
specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru
munca n echip, pentru o bun comunicare, dar s fie si
creativi. Fiecare membru al echipei trebuie s-si stie atribuiile
i s-i asume responsabilitatea.
Etapa de constructie se refera la alcatuirea echipei de proiect si
reprezinta mai mult decat recrutare, capacitatea de a armoniza
personalitatie unor oameni proveniti din medii diferite, cu alte
interese si perspective, pentru realizarea unei echipe, cu minim
de conflicte posibile si grupului catre un scop comun. In acest
punct este necesar s se cunoasc descrierea activitilor care
trebuie realizate conform planificarii dar si cerintele minime
pentru fiecare pozitie, luand in considerare cunotinele i
aptitudinile necesare pentru a desfura o anume activitate cat
si riscurile care pot aprea sau chiar situatii de conflict.
Tot in faza de constructie a echipei se stabileste sistemului de
recompense. Acesta se refera la beneficiilor generate in functie
de activitatile desfasurate s cuprinde atat recompensele
financiare directe (salariu de baza, bonusuri si alte stimulente)
si recompense financiare indirecte sau beneficii (asigurari,
concedii). Desigur recompensele financiara sunt in prima
instanta primul trigger motivator al angajatului insa atunci cand
proiectul presupune munca voluntara sau un salariu fix modic
conform grilelor proiectului, atunci dar nu numai, accentual
trebuie pus pe recompensele nonfinanciare. Deseori trecute cu
vederea, acestea sunt esentiale pentru incurajarea membrilor
echipei si crearea unui mediu in care sa se simta apreciati si sa
exceleze. Prin urmare, recunoasterea publica a reusitelor,
experienta castigate, posibilitatile de dezvoltarea profesionala,
managementul carierei profesionale promovarea sunt actiuni pe
155
Asociaia Pro-Youth
care managerul de proiect trebuie sa le aiba in seama pentru
echipa sa.
Important este si stabilirea unui sistem de valori al echipei.
Acestea trebuie sa fie construite impreuna cu membrii
component si in perspectiva indeplinirii obiectivului general.
Procedura specifica firmelor, aceasta poate sa fie folosita si in
cadrul proiectelor pentru a actiona ca un liant intre diferentele
oamenilor ce sunt manati insa de un set de valori
comun.Desigur liderul trebuie sa conduca prin exemplu de
buna practica.
Dupa ce obiectivele, ierarhiile, protocoalele de comunicare si
matricele de escalare pentru situatii de urgenta si rolurile au
fost ferm stabilite, echipa trece n etapa derularii proiectului.
Acum eforturile managerului sunt necesare pentru a transforma
nemulumirile n critici constructive i sa asigure respect,
incredere si angajament reciproc intre membrii echipei.
Orientarea este pe organizarea activitatilor si atingerea
obiectivelor specifice insa intr-o maniera globala si nu
individuala, tot grupul urmarind aceleasi valori si avand acelasi
scop, ceea ce si defineste procesul de armonizare.
Urmatorul stadiu in dezvoltarea echipei este cel de
,,confruntare, conflictul poate aparea din cauza stres-ului, a
tensiunilor accumulate pot duce la respingerea rolurilor
asignate, la indoiala privind viabilitatea proiectului sau chiar la
contestarea liderului. Aici managerul trebuie sa puna in
aplicare procedurile pentru situatiile de risc si conflict si
protocoalele de comunicare mentionate anterior.
Prima etapa a dezvoltarii unei echipe marcheaz trecerea de la
indivizi la un grup. Specifice pentru aceasta perioada sunt o
atitudine pozitiv i un comportament formal, chiar prudent. In
156

ultima etap, echipa reprezinta o entitate solid, cu un set de
valori si o cultur unitar, dovedeste o comunicare usoara,
angajament si eficien n atingerea obiectivelor.
Liderul echipei trebuie sa asigure managementul acesteia inca
din primele faze si sa intervina cu mijloacele si tehnicile
specificate mai sus pentru a a sigura bunul mers al activitatilor.
O analiza a influentei caracteristicilor sociale economice,
culturale cat si a evenimentelor istorice asupra managementului
in Romania este in sine un subiect deosebit de interesant insa in
urma cercetarilor facute nu am reusit sa identific astfel de
articole, carti, lucrari de licenta sau alte studii. Cu siguranta
este un subiect ce merita o analiza aprofundata ce poate
raspunde la multe intrebari legate de succesul sau esecul
proiectelor in tara din considerente manageriale.
In primul rand trebuie sa recunoastem ca termenul de
management a fost preluat din limba engleza iar teoria,
tehnicile si metodele au fost preluate tot de peste granite. Ce
este interesant de observat este cum aceste concepte a fost
intelese si aplicate de catre acum managerii romani si daca
mostenirea culturala, istorica sau situatia economica a tarii au
influentat in vreun fel metoda de management.
Un punct ce mi se pare important insa nu il pot dovedi din lipsa
unei cercetari este influenta istorica prin perioada comunista
prin constrangerile pe care sefii le puteau impune asupra
persoanelor din executie, stil de conducere ce a dainuit in
perioada '90. In momentul actual insa avem de-a face cu o noua
generatie de antreprenori, interprinzatori si manageri nascuti
dupa 1990, cu studii in strainatate sau cel putin schimburi de
experienta sau contact cu alte culturi. Aceasta deschidere catre
nou, catre necunoscut, aduce cu ea mai multa toleranta , dorinta
157
Asociaia Pro-Youth
si posibilitatea de a intelege si de a aplica principii de egalitate
de sanse, multiculturalisam, diversitate.
Un exemplu in acest sens este compania PETROM ce se
bazeaza pe conceptul ,,Resourcefulness'', referinduse la
obtinerea unei performante durabile si a unei cresteri
responsabile. Abordarea lor este centrata pe oameni "Oamenii
sunt forta motrice din spatele succesului nostru, de aceea
depunem eforturi insemnate pentru a-i atrage, pastra si dezvolta
pe cei care au cel mai ridicat potential."115 De asemenea, se
sustine diversitatea prin angajatii apartinand a 43 de
nationalitati diferite, a studentilor si a femeilor.
Managementul de proiect poate fi analizat ca o structura
formata din managementul de process, de performanta si de
oamenii dar in primul rand managerii de proiect manageri de
oameni. Este nevoie de leadership-ul managerului pentru a
ghida o echipa catre a lucra impreuna. Cooperarea si
colaborarea sunt ingredientele cheie pentru indeplinirea
obiectivelor. Desigur managerul are nevoi de ustensilele
necesare pentru a directiona o echipa catre atingerea unui scop.
Pentru un management de succes, persoanele responsabile de
proiect se pot baza pe cateva concepte de baza, comunicarea,
feedback-ul si matricea de escalare.
Comunicarea eficienta este importanta in oricare situatie, iar in
managementul de proiect exista multe instrumente pe care
managerul de proiect le poate utiliza pentru eficientizare. Se
poate porni de la o analiza a echipei, astfel incat fiecare
membru si-si constientizeze calitatile si punctele slabe. Este
foarte util pentru manager sa stie catre cine sa isi indrepte
115 Egalitate reala, nu conceptuala, http://www.femeiactive.ro,
accesat 09.10.2016 ora 16:00.
158

atentia sau sa delege in anumite situatii. Intalnirile atat formale
cat si informale intre membrii echipei sunt necesare si
folositoare. Insa incarcarea programului cu prea multe sedinte,
nestabilirea unui scop clar si puncte de discutie, trebuie evitata.
Este imperios necesar ca managerul de proiect sa ofere
feedback asupra performantei membrilor echipei. Fiecare
membru trebuie sa fie constient care sunt criteriile de evaluare,
ce calificativ primesc, daca implinesc asteptarile de
performanta si care sunt posibilitatile de dezvoltare personale
(prin invatarea unor activitati, proceduri noi) in cadrul
proiectului. Acest feedback trebuie sa includa recunoasterea
indeplinirii obligatiilor cat si constatarea performantelor
scazute si aplicarea planului de risc pentru astfel de situatii
(PCCP).
Un alt instrument important pentru un manager este stabilirea
unei matrice in caz de risc, conflict, numita si matrice de
urgenta. Acest instrument poate fi trecut cu vederea in cazul
proiectelor mai mici insa este la fel de important in orice
situatie. Trecerea de la planificare la implementare aduce cu
sine situatii inedite, neasteptate si ce afecteaza derularea
proiectului. Prin urmare stabilirea unui plan de contingenta este
esential, de-asemenea stabilirea clara a nivelelor de escalare a
problemelor in functie de gravitatea acestora. Pentru a contura
acest plan pe masura fiecarui proiect trebuie avute in
considerare mai multe caracteristici: nivelul de complexitate si
de urgenta al proiectului, ce nivel de risc are proiectul in
general dar si la nivelul fiecarei faze, cine este persoana
responsabila de colectarea datelor in functie de tema
problemei, se va considera o schimbare a structurii de
management in caz de urgente si desigur protocolul de
comunicare si escalare sa fie clar pentru intreaga echipa.
159
Asociaia Pro-Youth
In urma participarii la cateva conferinte de leadership si
management anul acesta, pe baza prezentarilor speakerilor,
consider ca in urmatorii 5 ani schimbarea stilului de
management de echipa nu va fi considerabil. In momentul
actual trendul international in management este umanizarea
acestuia, de la stabilirea unor valori nobile, comune, orientate
spre obiectiv si sustenabile pana la spiritualizarea intregului
proces. Accentul este pe om, pe dezvoltarea personala,
echilibrul munca-viata privata iar managementul devine un
mentor, un transmitator intre obiectivul general, dorintele si
nevoile angajatilor si chiar directia firmei. Este o schimbare
interesanta, consider ca nu foarte aplicabila in momentul de
fata in Romania datorita temerii inerente a angajatului roman
de a nu-si pierde locul de munca, din grija creditelor, deoarece
in schimbarea unui loc de munca se urmareste in general o
crestere salariala si nu atat ca valorile firmei sa fie compatibile
cu cele aplicantului. Deoarece in Romania multinationalele
sunt inca intr-un trend ascendent, consider ca peste 10 ani, daca
acestea vor si investi in cursuri de pregatire si conferinte pe
tema management, vom avea o alta generatie, cu alte valori si
alte viziuni pentru crearea, dezvoltarea si managementul unei
echipe.
160
Managementul prilor implicate

Autor: Dan-Adrian Posea
Dac a fi pus n situaia de a oferi un rspuns pompos la
ntrebarea Ce este un proiect?, a spune c este un mix de
resurse (umane i financiare) care au rolul de a contura un plan
de activiti specifice, pentru a atinge un obiectiv ntr-un
interval de timp bine definit.
n orice domeniu pot exista proiecte: panificaie, cofetrie,
inginerie, imobiliare etc. E suficient ca o persoan cu
experien, comunicativ i disciplinat s-i organizeze o
echip de oameni capabili s duc la bun sfrit un proiect.
Acest om poart denumirea de manager de proiect.
Misiunea acestuia nu este deloc uoar, ntmpinnd provocri
pe toat desfurarea proiectului. Dac la nceput el poate
gestiona o echip de oameni specializai, pe parcurs, acetia ar
putea prsi grupul din diverse motive: att personale, ct i
profesionale. Sunt de prere c un manager de proiect ar trebui
s fie mai nti un antreprenor i pe urm un specialist ntr-un
domeniu anume. Astfel, va trece mai repede peste provocri i
va tii mai bine cum s gestioneze situaiile limit.
Disciplina reprezint de asemenea un aspect important n
derularea oricrui proiect. n cazul n care cei din echip nu-i
respect deadline-urile i task-urile, managerul de proiect este
direct responsabil de rezultatul final. Dac a fi pus n situaia
de a-mi forma o echip i ar aprea diverse provocri pe
parcurs, cu siguran a decurge la metode moderne de
161
Asociaia Pro-Youth
rezolvare a conflictelor din interiorul organizaiei pe care o
conduc.
Dac aminteam mai sus c disciplina este responsabilitatea
principal a unui manger de proiect, mai putem meniona i
altele la fel de importante: coordonarea i motivarea membrilor
echipei, utilizarea resurselor disponibile n mod eficient,
gestionarea conflictelor de grup, asumarea riscurilor i nu n
ultimul rnd comunicarea cu prile implicate n proiect
(stakeholderii).
Implicarea stakeholderilor (interni i externi) este vital n viaa
oricrui proiect. Atunci cnd i alegem trebuie s fim ateni la
cteva aspecte: awareness, experiena anterioar i rezultatele
obinute. Astfel, dac dorii s realizai un curs de competene
antreprenoriale ar trebui s tii c o parte dintre stakeholderi
sunt: cei care dein locaia, trainerii care predau cursurile,
mijloacele de promovare (mass media), contabilul, speakerii,
participanii i echipa care a implementat proiectul.
De ce mai sunt importani stakeholderii? n funcie de
abilitile acestora, proiectul poate fi de succes sau nu. Modul
n care acetia i pun amprenta asupra activitilor de grup,
seriozitatea de care dau dovad i ideile out of the box pot
conduce la un rezultat spectaculos.
Comunicarea dintre echipa de proiect i stakeholderi este cu
siguran un element cheie pentru un proiect bun. Cu ct se va
comunica mai simplu i eficient, cu att activitile se vor
desfura la deadline-urile stabilite. Dac tot suntem la
capitolul comunicare, a dori s adaug poate cel mai important
factor al comunicrii dintre stakeholderi feedbackul. Astfel,
n derularea unui proiect exist anumite etape care au rolul de a
eficientiza ntreg proces, iar feedback-ul are rolul su aparte.
162

Ce este feedback-ul? Eu l-a defini ca fiind rspunsul
constructiv al unui stakeholder n ceea ce privete aciunile pe
care le ntreprindei. Dac stakeholder-ul are experien, va
gsi momentul oportun de a vi-l oferi. Sunt de prere c
diplomaia unui stakeholder se observ atunci cnd este pus n
situaia de a oferi un feedback unei persoane vulnerabile.
Pentru a simplifica procesul de comunicare, aspectul
transparenei ntre stakeholderi este un lucru primar. Existena
unei statistici n timp real al stadiului n care se afl proiectul i
aceesul facil la informaie pot face diferena fa de alte
proiecte.
Testarea ideii este un alt aspect important atunci cnd vrem s
atragem n proiectul nostru diveri stakeholderi. De foarte
multe ori, oamenii prefer s mearg pe ideea lor fr a cere
prerea unor specialiti. n acest mod frecvent, afacerea va fi
dup caz una pguboas sau nu i efectele asupra proiectului
vor fi n strns concordan cu deciziile managerului de
proiect.
Dac anterior menionam c exist o serie de etape care trebuie
respectate, a vrea s subliniez rolul etapei de evaluare final a
proiectului i componenta follow-up. n aceast etap se
organizeaz ntlniri directe, focus grupuri i edinele de
evaluare. De asemenea, realizarea unor formulare de feedback
pentru toi participanii la proiect, asigur mbuntirea
activitilor membrilor n realizarea altor proiecte pe viitor.
Provocrile sunt i vor fi ntotdeauna un element de motivare i
ieire din zona de confort. Astfel, majoritatea organizaiilor i
aleg n mod greit stakeholderii datorit faptului c sunt
comozi i nu se informeaz. n ceea ce privesc activitaile
activitile desfurate, o mare provocare pentru managerul de
163
Asociaia Pro-Youth
proiect este colectarea feedback-ului de la prile implicate.
Aceast aciune de cele mai multe ori consum energie, timp i
bani. Sunt de prere c un feedback constructiv v poate
deschide noi orizonturi i v poate face s identificai
oportuniti noi.
n privina obiectivelor unui proiect, acestea trebuie s
reprezinte n mod clar o imagine de ansamblu asupra
proiectului i a anticiprii posibilelor rezultate. Ele trebuie s
coincid cu motivul pentru care se iniiaz un proiect i care
este scopul final dorit. Identificarea De ce-ului ntr-un proiect
este primordial. Prin aceast identificare se ajunge la
rezonana dintre membrii unei echipe. Spun asta deoarece
oamenii nu se aseamn, fiecare are obiective diferite i are o
misiune de ndeplinit. Un exemplu concret: o echip de 5
oameni vor s realizeze un proiect, care are scopul de a
identifica 100 de tineri cu vrsta cuprins ntre 16-25 pentru a-i
consilia n carier. Unul dintre membrii echipei e posibil s nu
rezoneze cu acest proiecte i s fie pasionat de alt domeniu.
Din acest motiv am precizat mai sus importana de ce-ului.
Planificarea organizat a activitilor, cutarea informaiilor,
identificarea grupului int i asumarea unor riscuri calculate ar
trebui luate serios n calcul atunci cnd dorii s iniiai un
proiect. Dac nu suntei o persoan organizat, nu v plac
provocrile i nu suntei dispui s v asumai riscuri, din
punctul meu de vedere nu ar trebui s fii manager de proiect.
Un bun manager de proiect e disciplinat, tie s organizeze
echipa de proiect, i asum riscuri/le repartizeaz membrilor
echipei prin simularea unor situaii din viaa real i va tii
ntotdeauna s comunice cu stakeholderii.
164

n concluzie, sunt de prere c un viitor manager de proiect ar
trebui s fie vizionar, s aib ncredere n forele proprii i s-i
urmeze instinctul.
165
Asociaia Pro-Youth
Comunicarea n implementarea unui proiect

Autor: Ionu Niculae
Proiectele au fost cu noi nc de la nceputul omenirii, cu
sigurana, nc de la nceputurile activitilor de vntoare i
plantaii agricole. Primele cldiri ale omenirii, campanii
militare si festiviti religioase atesta capacitatea omului de a-si
atinge obiectivele , de a dezvolta planuri si de a livra produsul
dorit cu succes. In trecut, am fcut acest lucru, aproape
instinctiv, ca att de multe ramuri ale managementului, fr a
contientiza paii parcuri spera a-ti atinge scopul. ncet, s-au
dezvoltat anumite concepte privind structurile de proiect,
pentru prima data a fost propusa o matrice de proiect in anul
1930. De la nceputul pana la sfritul anilor 1950 s-a dezvoltat
un sistem complet implementat de ctre forele aeriene din
SUA pentru a integra ingineria si producia programelor sale
complexe din punct de vedere tehnic. Un factor cheie in
atingerea obiectivului final este comunicarea eficienta in
implementarea unui proiect, dat fiind faptul ca un proiect poate
depi perioade dificile daca comunicarea intre prile
implicate in proiect este una corect desfurata.
Cel mai important rol n influenarea vieii contemporane l
deine astzi, incontestabil, tehnologia. Puterea mediului
tehnologic a devenit att de evident, nct oamenii resimt cu
toii o presiune strivitoare n existena cotidian din partea unui
sistem integrator. Se recunoaste necesitatea implementarii unei
bune comunicari prin intermediul retelelor de comunicare
existente. Reusind astfel eficientizarea comunicarii in cadrul
implementarii unui proiect.
166

Antreprenorul devine elementul de legatura ntr-o lume n care
parc mai muli i sunt potrivnici dect susintori, reuete s
satisfac nevoi, s creeze valoare adugat, s obin profit, s
dea de lucru oamenilor, s susin societatea n aspiraiile sale.
El este persoana care tie cel mai bine c ntr-o economie de
pia, cel care are o idee bun i o valorific corespunztor
ctig, cine are o idee rea poate pierde i acest proces trebuie
derulat practic, bazat bineneles pe cunotine pe care i
expunerile viitoare caut s le prezinte sintetic. Exist factori
favorizani n cariera antreprenorial? Rspunsul este categoric
DA! Acestia sunt: mediu economico-social-favorizant
dezvoltrii unei afaceri: legislaie, libera concuren, cadru
financiar stimulativ i stabil, protecia proprietii (inclusiv cea
intelectual), tehnologia; educaia din familie, un copil obinuit
cu negocierile, cu asumarea unor riscuri, cu preocupri
inovative, cu prini iniiai ntro afacere au mai multe anse de
a deveni antreprenori. Exemplul printesc reprezint o surs,
un model i o influen major pentru alegerea i dezvoltarea n
carier; existena unei culturi proactive antreprenoriatului,
gradul de credibilitate, acceptabilitate i de respect acordat de
populaie, persoanelor de succes care i gestioneaz propria
afacere, reprezint un stimulent moral deosebit; educaia
antreprenorial n coli, universiti sau ntr-un sistem de
formare continu adresat adulilor, metodele prin care doritorii
pot asimila cunotine i aptitudini specifice antreprenoriatului
demitiznd zicala c antreprenorul se nate i nu se educ,
creeaz ansa ca ideea s devin afacere. n accepiunea larg
un antreprenor este o persoan care i ncepe propria afacere
de obicei intuind o oportunitate pe care o valorific cutnd s
satisfac nevoile manifestate de o categorie de consumatori.
Din punct de vedere tehnologic, adictia, nc de la varste foarte
fragede, pentru tehnologie, impune digitizare, pe cat posibil, a
167
Asociaia Pro-Youth
procedurilor antreprenoriale, precum si strategiilor de
marketing. Se investeste in aceasta latura din punct de vedere
financiar, cat si resurse umane impunandu-se capacitatea
adaptabilitatii in cadrul unei societati in continua schimbare.
Aproximativ 67% dintre participanii la un stiudiu Pew au
declarat c i verific telefonul mobil chiar dac acesta nu a
emis niciun sunet sau nu a vibrat. Mai mult, 44% dintre
respondeni mrturisesc c dorm alturi de telefonul lor mobil
pentru c nu vor s rateze apeluri, mesaje sau alte informaii
care ar putea aprea n timpul nopii, iar 30% susin c nu-i
nchipuie cum ar putea tri fr acest gadget.
Pe lng telefoanele mobile putem aduga computerele
personale, laptopurile, tabletele i multitudinea de gadget-uri
de care nu ne mai desprindem nici atunci cnd lucrm, dar nici
n timpul liber.
In Romania, aproximativ 14% din cheltuieli sunt in domeniul
tehnologiei, astfel ca, in vederea optinerii unor solutii fiabile si
unor rezultate optime, care corespun cererilor, se va
implemanta facilitatile existene in domeniul antreprenoriatului.
Din punct de vedere economic, actualizarea nu presupune
costuri extreme, luand de exemplu retelele de comunicare de
tip: Facebook, Skype,etc; presupunand doar conexiunea la
intrenet, aplicatiile fiind gratuite.
Majoritatea uneltelor
digitale, care faciliteaz comunicare, presupun, ca si costuri,
conexiunea la internet fiind aplicatii/ platforme gratuite.
Comunicarea a fost, si este, un domeniu de interes pentru fiinta
umana, insa in era tehnologica se poate simti, vedea si auzi,
nevoia tineriolor de a se remarca, de a comunica idei, pasiuni si
dorinte. Ceea ce, in multe cazuri, astfel de idei duc la poriecte
inovative si de succes, avand un suport important pentru
168

sustinerea lor prin fonduri europene sau alte platforme dedicate
sprijinirii tinerilor.
Pentru
desfurarea unui proiect de succes, nu numai
satisfacia total a organizatiei/institutiei, trebuie s depeasc
totalul efortului, dar i satisfacia fiecrui participant trebuie s
depeasc propia contribuie aa cum o evalueaz el. Cu alte
cuvinete, este imperios necesar ca n cadrul implementrii unui
proiect, partenerii s poat beneficia de o comunicare eficient
si rapid.
Pentru nceput voi ncerca sa accentuez importana celor dou
modaliti: comunicarea verbal i comunicarea scris. Un
proiect impunnd utilizarea acestora astfel nct scopul final s
fie satisfacut ( lansarea proiectului, obtinere de profit,
realizarea unor noi parteneriate n vederea implementarii de noi
proiecte).
Comunicarea verbal reprezinta o modalitate interactiva, rapida
ce perimite stabilirea unor notiuni/detalii/actiuni concise;
utilizandu-se in situatii decizionale cand interlocutori sunt
familiarizati cu subiectul.
Dei se prefer, n general, comunicarea verbal n cadrul
dezvoltrii unui proiect exist numeroase situaii n care este
necesar transmiterea unor informaii n form scris.
In cazul implementarii unui proiect, pornim de la premiza ca
vom detalia realizarea acestuia de la primii pasi, vom face uz
de ambele modalitati (comunicare verbala si scrisa). Astfel
pentru implementarea unui proiect, avem nevoie sa intelegem
nevoiele existente si sa propunem solutii fiabile. Aceasta etapa
poarta denumirea de brainstorming ceea ce are la baza
comunicarea verbala. Aplicatia Skype permite tinerilor/
169
Asociaia Pro-Youth
partenerilor, din orice colt al tari, sa se reuneasca pentru a da
viata unor proiecte inovatoare si unice. Beneficul aplicatiei
consta in faptul ca permite colectarea Minutelor (document ce
prezint sub forma succinta elementele importante ale
implementarii proiectului) in cadrul unor astfel de conferinte,
imbinand astfel comunicarea scrisa cu cea verbala. In urma
conceptului unui proiect, survine necesitatea redactarii tehnice
a acestuia in vederea depunerii. Pentru o buna comunicare si
updatare a proiectului, toate documentele se vor arhiva intr-un
cont de Google Drive, toti membrii proiecului cu drept de
redactare avand acces la acesta. Platforma Google Drive
permite o comunicare eficienta pastrand tracking-ul
activitatilor in cadrul documentelor a fiecarui participant,
editarea se face realizeaz in timp real si permite editarea
simultana (mai multi parteneri pot edita in timp real). In urma
finantarii, urmeaza etapa de implementare si raportare a
proiectului in sine. Raportarea se poate realizeaza in cadrul
unor platforme speciale impuse de autoritatea contractanta.
Aceste platforme reprezinta un mijolc de comunicare intre
beneficiar si contractor,care facilitaza si elimina dificultatile
intruririlor frecvente. In cadrul aceleasi platforme proiectul este
evaluat. Din pacate in Romania aceste platforme nu exista,
fiind folosita varianta clasica pentru depunerea documentelor.
In vederea programarii activitatilor/conferintelor, partenerii
proiectului
pot
face
uz
de
platforma
Doodle
(http://doodle.com/); facilitand asftel comunicarea dintre
pateneri si pastreasza o evidenta clara in timp. Ca si metodele
de comunicare enuntare au fost: Skype, Google Drive si
Doodle. Aceste metode permit, din punct de vedere social, un
raspus in time pentru orice fel de dificultate intampinata.
Transparenta intre parteneri si acuratetea mesajul poate fi
urmarit de orice membru conducand astfel la un proiect de
170

succe. Din punct de vedere economic, aceste metode aduc cel
mai mare beneficiu-timpul, reducerea deplasarilor, etc.
Actualmente, societatea anteprenoriala romana, urmareste
implementarea tuturor facilitatilor tehnologice. Urmand a se
dezvolta, din ce in ce mai mult in vederea eficientizarii
proiectelor.
Comunicarea in implementarea unui proiect este foarte
importanta, poate face diferenta dintre un poriect realizat cu
succes si un esec. Lucrul acesta pare a fi inteles din ce in ce
mai bine de managerii de proiect, fapt ce va duce la o calitate
mai buna a proiectelor. Astfel, in opinia mea, in viitor
comunicarii i se va acorda o mai mare importanta, iar
complexitatea acestiu domeniu va fi cunoscut intr-un grad mai
ridicat decat in prezent. Fiecare membru va constientiza
importanta comunicarii in cadrul unui proiect si al dezvoltarii
acestiua. Comunicarea este si va fi o componenta importanta a
succesului.
171
Asociaia Pro-Youth
Autor: Diana Oranu
Alegerea acestei teme vine din dorina de a trage un uor
semnal de alarm n rndul cetenilor care doresc s
implementeze un proiect, de orice fel, din orice domeniu i care
au nevoie de o echip pentru a-l implementa. Degeaba exist
aceast dorin a lor de a-i realiza o idee, un proiect, dac nu
gsesc persoanele potrivite pentru alctuirea echipei. O echip
este format dintr-un grup de oameni care sub ndrumarea unui
ef, ndeplinesc n acelai timp o aciune comun. Tot acest
concept nu ar putea avea lor fr noiunea de comunicare,
ntruct comunicarea reprezint esena lucrurilor!
Chiar dac n zilele noastre comunicarea ntre oameni/ceteni
a devenit extrem de facil, mai ales n mediul online, se trece
cu vedere un aspect foarte important i anume, faptul c se
pierde comunicarea n mediul real dintre oameni. Acetia se
simt mult mai n siguran n conversaiile online, astfel c
atunci cnd se vd pui n situaia de a purta o conversaie fa
n fa cu o persoan, brusc se simt intimidai i nesiguri. Astfel
apare nelegerea greit a mesajelor transmise, care pare a fi
cea mai obinuit form de comunicare ntre oameni, conform
spuselor lui Peter Benary, la un moment dat. Este foarte
important ca un mesaj transmis in cadrul unei conversaii s fie
pe deplin neles, ntruct n cazul nenelegerii lui, apar erori
de comunicare ce ngreuneaz n general viaa oamenilor sau
discuiile n cadrul unei echipe, n mod particular.
Aadar, n cadrul implementrii unui proiect, membrii echipei
trebuie s ndeplineasc un profil bine stabilit cu urmtoarele
caracteristici:
percepia
corect
asupra
problemelor
implementrii unui proiect; bune abiliti n rezolvarea de
probleme i identificarea de soluii; capacitatea de a construi i
172

implementa proiecte adaptate specificului naional sau
internaional; spirit de iniiativ, de implicare i de participare;
abiliti pentru culegerea, interpretarea i prezentarea
informaiilor; deschidere fa de inovaie, schimbare i
dezvoltare; disponibilitate pentru autoperfecionare i cea mai
important caracteristic este aceea de a avea competene de
comunicare, cooperare i mprtire de experiene.
Succesul oricrui proiect depinde n mare msur de modul n
care are loc comunicarea n cadrul fiecrei etape i activiti.
Managerul de proiect (eful echipei de proiect) trebuie s fie,
de preferat, puin mai exigent, ntruct strategia de
implementare a unui proiect presupune o comunicare bun i
constant n cadrul echipei, precum i n afara ei, cu partenerii
proiectului.
Dac att managerul de proiect, ct i echipa sa se afl la
nceput de drum n cadrul unui astfel de domeniu, precum
scrierea de proiecte i implementarea lor, este de ajutor
consultarea unui senior, identificnd oameni experimentai care
au implementat proiecte similare, conformndu-se zicalei
populare Dac nu ai un btrn, s i-l cumperi.116
Un exemplu n acest sens l constituie consultarea autorilor
Banu Augustin i Mircea Iezer, care n ghidul lor intitulat
Fondurile Europene 2016 2020 prezint informaiile de
care orice manager de proiect are nevoie pentru a nelege
modul de funcionare i criteriile de eligibilitate n alocarea
116 Simion Ilie, 10 Lecii nvate din implementarea unui
proiect european, Nr. 6 al Revistei Romne de Managementul
Proiectelor [http://www.simion-ilie.ro/index.php/top-blog/35project-management/72-10-lectii-invatate-din-implementareaunui-proiect-european]
173
Asociaia Pro-Youth
fondurilor europene nerambursabile, precum i pentru a
nelege care sunt paii concrei de ntocmire a unui proiect,
fr a mai apela la o firm de consultan. Aceasta poate pcli
managerul de proiect, printr-o comunicare neconform, mrind
n mod artificial contravaloarea scrieri i depunerii proiectului,
nemaiavnd interes ulterior de a reface proiectul i a-l depune
pn ajunge s fie aprobat.
Se presupune c urmnd sfaturile din ghidul celor doi autori,
managerul de proiect deine control total asupra fiecrei etape a
proiectului, de la conceperea, scrierea i pn la depunerea
acestuia, fiind uor de accesat fonduri europene
nerambursabile, la fel ca n ri precum Ungaria, Polonia sau
Cehia.
n contextul Romniei, aceasta va primi n perioada 2016-2017,
peste 26 miliarde euro prin cinci fonduri structurale: de
Coeziune, de Dezvoltare Regional, Social, de Mediu, i de
Dezvoltare Rural. Conform statisticilor realizate de Ministerul
Fondurilor Europene, ncepnd cu anul 2009 i pn la data de
31 decembrie 2015, Romnia a avut un grad de absorbie de 74
% la stocul total al rambursrilor fcute de ctre Comisia
European, ceea ce nseamn c din ce n ce mai muli ceteni
romni obin fonduri nerambursabile. Tot prin intermediul
ghidului Fondurile Europene 2016 2020, unui manager de
proiect nceptor, i se comunic n mod transparent i
dezinteresat, care sunt condiiile necesare obinerii unei
finanri nerambursabile, care este lista complet cu cele 450
de afaceri eligibile, precum i mici ponturi pentru orientarea
ctre activiti din mediul rural, ntruct pn n luna mai 2016,
un miliard de euro a fost absorbit n infrastructura rural.
Se poate observa astfel, cum comunicarea deschis a unor
oameni experimentai n accesarea de fonduri europene cu
174

ajutorul proiectelor din Romnia poate mri nelepciunea i
sigurana unui tnr manager de proiect i a echipei sale de a
scrie i implementa un proiect.
Oamenii au fost descurajai pn n acest an de accesarea
fondurilor europene, din cauza modelului prin care era necesar
o cofinanare a proiectului de 20-40%. Din fericire ns, din
2016, acest model s-a schimbat, urmndu-se modelul polonez,
prin care bncile acord finanare rapid i uor. Conform
specialistului n Fonduri Europene din cadrul Bncilor din
Romnia, Marius Radu activele care ajung n posesia afacerii
beneficiare de fonduri europene pot fi acum gajate n favoarea
bncii, lucru care duce oarecum la anularea posibilitii de a
pierde proprii bani!. n mod simplificat spus, managerii de
proiecte i asum riscuri minime, ntruct cofinanarea vine de
la Banc, avnd garanie afacerea n sine!117
n ceea ce privete viitorul, consider c acesta se anun
evolutiv. Am precizat evolutiv, n sensul n care procesul de
depunere al unui proiect va putea fi simplificat cu mult fa de
procesul actual, fiind astfel sporit comunicarea online (timpul
de evaluare al proiectelor fiind cu mult diminuat) i cu mult
sczut comunicarea n mediul real, ntruct din ce n ce mai
mult echipele de proiect nu-i vor mai efectua sarcinile
bazndu-se pe activiti dinamice i conversaii reale, ci vor
desfurarea marea majoritate a activitilor bazndu-se pe
117 Banu Augustin & Mircea Iezer, Fondurile Europene 2016
2020
[http://fondurile-europene.eu/ghid-fonduri-europene2014-2020/?
gclid=Cj0KEQjw4MK_BRC1n6KTtezikbIBEiQA872hYWrJ_
CLbQQOvIalIFmhueZrlatl9gxw5mlvaGgkvOVIaAjP18P8HA
Q]
175
Asociaia Pro-Youth
tehnologie (laptop, diverse programe de scriere, sortare,
inventariere etc), iar conversaiile vor fi reduse la minimum.
n alt ordine de idei, viitorul se anun nfloritor i la capitolul
buget n cazul schemelor de ajutor de stat n perioada 20172020, ntruct n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, acestea
vor beneficia de un buget anual maxim de 50 de milioane euro
la nivel naional. Ajutorul de stat se va acord ntreprinderilor
sub forma sumelor nerambursabile, n raport cu cheltuielile
eligibile i n limita maxim admis. Beneficiarul ajutorului de
stat trebuie s asigure cofinanarea investiiei fie din resurse
proprii, fie din finanare extern118.
n cazul previziunile pe 10 ani, acestea sunt n opinia mea total
nesigure, ntruct trind vremurile prezente din ce n ce mai
incerte, nu este cu putin s am o privire obiectiv, de
ansamblu a problemelor abordate de generaiile viitoare,
precum i despre meninerea unei linii constante n abordare.
118 http://www.fonduri-structurale.ro/stiri/17445/guvernul-aaprobat-o-noua-schema-de-ajutor-de-stat-pentru-stimulareainvestitiilor-intreprinderilor-mici-si-mijlocii
176

Autor: Raluca Oana Tipa
Fie c vorbim despre publicul int sau beneficiari, publicul
profesionist sau despre echipa de implementare, fiecare proiect
implic transmiterea unui mesaj. Vorbim aici despre strategii de
comunicare, necesare pentru bunul mers al proiectului.
Schema general a comunicrii implic existena unui emitor,
a unui canal i a cel puin unui receptor.
n cadrul unui proiect emitorul, este reprezentat de o
persoan, un grup sau o organizaie care posed o informaie pe
care i dorete s o transmit. El alege canalul i mijlocul de
comunicare, iar mesajul poate fi transmis n funcie de forma
de comunicare aleas verbal, non-verbal, orizontal,
vertical, etc.
Receptorul este, de asemenea, reprezentat de o persoan, un
grup sau organizaie - cruia i este adresat mesajul.
Mesajul este un element complex, dar n acelai timp este i
unul din cele mai importante elemente ale procesului de
comunicare ntruct asupra sa se concentreaz ntregul proces
de comunicare. Secretul unei comunicri eficiente const n
transmiterea mesajului de ctre emitor ntr-un mod adaptat
receptorului. Cuvintele folosite trebuie s nsemne acelai lucru
att pentru emitor, ct i pentru receptor.
Codarea reprezint aciunea prin care emitorul transform
mesajul nainte de a-l transmite ctre receptor, iar decodarea,
presupune descifrarea sensului mesajului primit, fiind
operaiunea corespunztoare codrii, la nivelul receptorului de
aceast dat.
177
Asociaia Pro-Youth
Feedback-ul este un instrument care ne arat msur n care
mesajul a fost neles, crezut i acceptat, dar i metode de a
mbunti activitatea. Acesta este un element important n
performana organizaional, dar i individual, prin diferite
strategii i programe.
Canalele de comunicare sunt traseele prin care circul
mesajele.
Indiferent de tipul de comunicare, de canalul utilizat sau de
mesajul transmis, comunicarea va fi influenat de atitudinile i
de valorile participanilor.
Strategiile de comunicare generaliti
Strategiile de comunicare au la baz cteva principii solide
dup care se ghideaz:
transparen;
claritate;
precizie.
Comunicarea n cadrul unui proiect este reprezentat de

schimbul de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri
organizatorice din cadrul acestuia, cu scopul de a ndeplini att
obiectivele individuale ct i cele colective.
n cadrul unui proiect, comunicarea are o importan esenial,
iar pe lng funcia de informare, aceasta are i o funcie
strategic. Buna funcionare a unui proiect depinde, n mare
msur, de calitatea comunicrii.
178

Comunicarea eficient ntr-un proiect are la baz cteva
condiii:
Formularea concis i precis a mesajului;

Transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
Asigurarea fluenei comunicrii;
Utilizarea unui limbaj comun att emitorului ct i
receptorului;
Utilizarea canalelor de comunicare adaptate situaiei
necesare.
Persoanele din echipa de implementare a proiectului comunic

att ntre ele ct i cu beneficiarii, publicul larg i publicul
profesionist. Aceste interaciuni implic att o comunicare
formal ct i o comunicare informal, deseori fiind vorba de
comunicare verbal, n raport de unu la unu. Pentru ca
interaciunile s fie eficiente i pentru a preveni o comunicare
defectuoas, este ncecesar s existe capacitatea de a asculta, de
a oferi informaii i de a formula ntrebri.
Modaliti de comunicare
Comunicarea direct se va face prin organizarea unor
evenimente de informare public la care s fie invitai att
publicul larg interesat de proiect, reprezentani ai autoritilor
centrale i locale, ct i ai organizaiilor non-guvernamentale,
reprezentani ai mass-media.
Comunicarea prin mijloace electronice urmrete informarea
rapid a tuturor celor interesai de informaii privind proiectul
aflat n desfurare. n acest sens, este necesar crearea unui
website i a unei adrese de e-mail dedicate proiectului.
179
Asociaia Pro-Youth
Informarea public va avea la baz i editarea de materiale
informative despre proiect, materiale care vor fi distribuite
beneficiarilor i altor instituii care ne sprijin n diseminarea
informaiei ctre publicul larg.
Comunicatele de pres sunt necesare pentru informarea
publicului larg. n anumite situaii, cnd intervin schimbri
majore n derularea proiectelor, se vor organiza conferine de
pres pentru informarea publicului asupra acestor schimbri.
n vederea realizrii obiectivelor proiectului, este necesar o
comunicare continu ntre echipa de implementare i
beneficiari. Comunicarea se va realiza prin:
ntlniri de lucru dedicate proiectului;

comunicri online, prin email;
comunicri online, anunuri pe site-ul proiectului;
prezentarea sistematic a activitilor proiectului n cadrul
edinelor.
Principii pentru creterea eficienei comunicrii n cadrul

echipei de implementare:
se va ine seama de obiectivul comunicrii (a informa , a

consulta);
se va asigura un climat de comunicare adecvat;
se va aloca un timp rezonabil pentru comunicare;
se va folosi feedback-ul;
se va ncuraja interlocutorul s pun ntrebri i s-i
exprime opiniile;
se va folosi un stil clar, precis, sugestiv;
se vor folosi fraze scurte cu o singur idee ntr-o propoziie;
180
se vor folosi formule afirmative i constructive;

adecvarea vocii;
orice persoan trebuie s fie pregtit att pentru rolul de
emitor ct i pentru
rolul de receptor;
orice receptor trebuie s se educe pentru a asculta activ.
Raportat la Romnia, dar i la celelalte state membre ale

Uniunii Europene, o serie de factori pot influena capacitatea
individului de a comunica n mod eficient, interfernd cu
posibilitatea acestuia de a emite, recepiona sau nelege
mesajul.
Principalele bariere ce pot aprea n desfurarea unui proiect
sunt:
bariere de limbaj;
bariere de mediu;
bariere ntre emitor i receptor;
bariere de concepie.
Deficitele vizuale sau de auz pot aciona c bariere n calea

unei comunicri eficiente.
Emitorul trebuie s fie atent la necesitile comunicaionale
suplimentare ale persoanelor cu deficite senzoriale.
Diferenele culturale sau de limb reprezint o problem n
rile multiculturale, aa cum sunt rile vestice mai ales, limba
oficial putnd fi a dou limba pentru anumite persoane sau
poate s nu fie vorbit i neleas deloc de alii. De asemenea
181
Asociaia Pro-Youth
persoanele din culturi diferite pot interpreta diferit anumite
elemente non-verbale ducnd la o alterare a sensului mesajului.
Dificultile emoionale i distressul sunt de asemenea factori
ce interfera cu buna comunicare.
n momentul n care alegem s ne desfurm proiectul,
mediul n care are loc comunicarea joac, de asemenea, un rol
important n buna desfurare a acesteia. Un mediu glgios,
inconfortabil, prost iluminat sau lipsit de intimitate reduce
capacitatea oamenilor de a comunica eficient. Zgomotul
limitez capacitatea de a auzi sau de a se concentra. Iluminatul
slab scade posibilitatea de apercepe limbajul non-verbal i de a
citi pe buze n cazul persoanelor cu deficite auditive.
Fie c vorbim despre Romnia, fie c vorbim despre celelalte
state membre ale Uniunii Europene, unul dintre cei mai
importani factori n ceea ce privete asigurarea unei bune
desfurri a proiectului, i a unei caliti ridicate a serviciilor
livrate prin intermediul su, este calitatea comunicrii.
Strategie de comunicare n cadrul proiectului Doc-PostDoc
Introducere: Obiectivul acestui document este de a descrie
strategia de comunicare n cadrul proiectului Doc-PostDoc
Excelen i interdisciplinaritate n studiile doctorale i
postdoctorale n medicin, n vederea coordonrii eficiente a
echipei proiectului, a promovrii imaginii programului, a
difuzrii informaiilor relevante pentru atingerea obiectivelor
proiectului, i a realizrii obiectivelor de informare i
publicitate ale Programului Operaional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane (POSDRU).
Tipuri de comunicare
182

Putem distinge mai multe filiere de comunicare n cadrul
proiectului:
Comunicare n interiorul echipei de implementare;
Comunicare cu personalul din coala doctoral de medicin,
principalul beneficiar al proiectului, precum i n general
comunicarea cu Facultatea de Medicin i Farmacie din
Universitatea de Medicin i Farmacie ,,Carol Davila din
Bucureti;
Comunicare cu publicul larg i alte persoane sau organizaii
interesate.
Comunicarea n cadrul echipei de implementare
Comunicarea n cadrul echipei de implementare se va realiza
prin:
ntlniri periodice;
comunicare online, prin mail; pentru a individualiza aceste
fluxuri de informaii i a eficientiza comunicarea prin mail.
Toate mesajele referitoare la proiect vor fi trimise pe adresa
de e-mail fcut pe platforma proiectului, personalizat,
pentru fiecare membru din echipa de implementare.
circulaia documentelor proiectului prin software-ul de pe
platforma online a proiectului;
se va urmri transparena informaiilor n cadrul echipei de
implementare, oferind acces tuturor membrilor echipei la
informaiile curente legate de funcionarea proiectului.
Comunicare cu personalul din coala doctoral de
Medicin
183
Asociaia Pro-Youth
n vederea realizrii obiectivelor proiectului, este necesar o
comunicare continu att cu structurile de conducere ale
Facultii i colii Doctorale, ct i cu doctoranzii, profesorii i
personalul administrativ.
Comunicarea se va realiza prin:
echip responsabil de grupul int, care s faciliteze

accesul la informaie i care s ofere suport beneficiarilor
pe parcursul proiectului.
ntlniri de lucru dedicate proiectului;
comunicare online, prin email respectnd acelai
principiu al individualizrii mesajelor prin adrese de e-mail
personalizate;
prezentarea sistematic a activitilor proiectului n cadrul
edinelor de departament, a edinelor de catedr i n
ntlniri cu doctoranzii.
Comunicare cu publicul larg i alte persoane sau
organizaii interesate
Principalul mijloc de comunicare cu publicul larg este
reprezentat de site-ul web al proiectului, care va fi actualizat cu
informaiile privind activitile i rezultatele proiectului.
De asemenea, n cadrul activitilor care necesit recrutarea
participanilor din comunitatea academic, precum organizarea
competiiei pentru burse sau a seminariilor, comunicarea se va
realiza i prin:
implicarea partenerului (UMF ,,Carol Davila Bucureti) n

difuzarea informaiilor;
distribuirea informaiilor pe platforma i siteul UMF ,,Carol
Davila Bucureti.
184
Observaii generale
Comunicarea n cadrul proiectului va urmri respectarea
sistematic a identitii vizuale a proiectului i a identitii
vizuale a colii doctorale din cadrul UMF ,,Carol Davila
Bucureti.
Strategie de comunicare n cadrul proiectului - Workshop de
orientare profesional
Introducere: Obiectivul acestui document este de a descrie
strategia de comunicare n cadrul proiectului Workshop de
orientare profesional, n promovrii proiectului, a difuzrii
informaiilor relevante pentru atingerea obiectivelor
proiectului, i a realizrii obiectivelor de informare i
publicitate ale Programului Operaional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane (POSDRU).
Strategii de comunicare n vederea seleciei grupului int
Obiectivele generale ale Strategiei de Comunicare:
informarea i contientizarea comunitii, cu privire la

valoarea adus de proiect;
informarea publicului larg din Romnia privind importana
acestui proiect;
informarea grupului int asupra rezultatelor i a
beneficiilor obinute.
Obiectivele specifice ale Strategiei de Comunicare:

185
Asociaia Pro-Youth
informarea corect i prompt a comunitii;

asigurarea preciziei informaiei educaionale prin
intermediul materialelor informative editate i publicate
(brouri, pliante etc.);
promovarea informaiilor n format tiprit i electronic.
Instrumente de comunicare cu publicul larg
186
comunicate de pres;
organizarea de conferine de pres cu ocazia lansrii
proiectului;
realizarea i tiprirea de bannere pentru promovarea
proiectului.
Realizarea grafic a bannerelor i
coninutul acestora vor fi n conformitate cu
specificaiile Manualului de Identitate Vizual;
realizarea de baze de date foto i video despre
evenimentele desfurate n cadrul
fiecrui proiect;
realizarea de dosare de pres. Realizarea grafic a
dosarelor de pres i coninutul
acestora vor fi n conformitate cu specificaiile
Manualului de Identitate Vizual ;
editarea unei brouri de prezentare general a
proiectului, tiprirea de foi volante,
realizarea de afie, etc. Realizarea grafic a materialelor
informative i coninutul
acestora vor fi n conformitate cu specificaiile
Manualului de Identitate Vizual.

Autor: Andreea Mirela Ttaru
Scopul acestei lucrri, aa cum, probabil, reiese i din titlu, este
de a discuta importana comunicrii interne n bunul
managementul al unui proiect. Eseul va fi structurat n mai
multe pri: prima va fi dedicat explicrii importanei
comunicrii n acest domeniu. A doua parte va fundamenta din
punct de vedere teoretic acest subiect. Ulterior, se va discuta
relaia dintre contextul social din Romnia i tehnicile de
comunicare din mediul non-guvernamental. n a doua jumtate
a acestui eseu se vor aduce exemple de strategii de comunicare
intern din ONG-uri/proiecte paneuropene din contexte diferite
pentru a observa abordrile n funcie de fiecare context.
Ultimul pas al acestei lucrri va consta n prezentarea propriei
preri privind modul n care va arta comunicarea n viitor.
Astfel, aa cum am precizat, vor debuta cu o discuie despre
importana comunicrii interne n managementul unui proiect.
Probabil c este intuitiv sau de la sine neles, ns cele mai
multe dintre proiecte derulate de diferite entiti (fie c sunt
companii, organizaii non-profit sau instituii publice) implic
cel puin doi actori. Foarte rare sunt cazurile n care este
implicat doar o persoan n managementul unui proiect i,
chiar i atunci, exist nevoia de comunicare fie cu grupurile
in sau cu partenerii ori donatorii/finanatorii. De aceea, putem
spune c pentru bunul mers al oricrui proiect este nevoie de o
comunicare eficient ntre actorii implicai n derularea
acestuia din diferite motive: unul poate fi sigurana faptului c
fiecare actor i cunoate foarte bine sarcinile, altul poate fi
sigurana atingerii obiectivelor i rezultatelor propuse.
De asemenea, comunicarea este foarte important pentru ca
echipa implicat s neleag scopul activitii. Rezultate cele
mai bune se obin atunci cnd fiecare tie ce are de fcut. n
187
Asociaia Pro-Youth
acelai timp, comunicarea eficient poate reduce rata erorilor n
derularea activitilor119. Din punctul meu de vedere,
comunicare intern eficient poate (dar nu ntotdeauna)
conduce la o coeziune a grupului de lucru astfel nct
nenelegerile i obstacolele din procesul de implementare a
proiectului s poat fi depite mai uor, dar bineneles
conteaz i atitudinea fiecruia.
Toate aceste aspecte ce in de comunicarea intern din cadrul
unei echipe trebuie gestionate de la bun nceput de managerul
de proiect. Dincolo de obiectivele de proiect, acesta trebuie s
i fixeze o serie de inte n ceea ce privete modul n care
dorete s lucreze cu persoanele implicate n proiect, iar acest
aspect, desigur, include i strategia de comunicare intern pe
care i-o asum. Bineneles, probabil c pentru o persoan
pragmatic toate aceste aspecte par superficiale ntr-o epoc n
care dorina de a avea ct mai multe resurse financiare este
peste tot. ns, n viziunea mea, dincolo de salarii i bonusuri
financiare, conteaz ca orice angajat s se simt bine la locul de
munc i s fie sigur c gsete rspunsurile la nelmuririle pe
care le are n ceea ce privete activitatea sa. Aici intervine
comunicarea intern i, prin urmare, aici este nevoie de un
manager capabil s gestioneze echipe i departamente, s i
asculte partenerii i s i motiveze pentru a reui s i ating
rezultatele.
Ce spune teoria din domeniul comunicrii i a managementului
de proiect? Cum trebuie s comunicm n diferite situaii atunci
cnd implementm un proiect cu echipe formate din mai mul i
actori?
119 Bonnie Biafore, Teresa Stover, ,,Your Project Management
Coach Best Practices for Managing Projects in the Real
World, Indianapolis, John Wiley&Sons, 2012, p. 170
188

O categorie important de comunicare benefic lucrului n
echip n anumite activiti este cea informal. Astfel,
conversaiile neplanificate i, mai important, nestructurate, n
contexte neprevzute, probabil, ntr-o strategie de comunicare,
pot avea un impact benefic asupra relaiilor interumane. Printre
acestea se numr cele care au loc n parcri, la cozi, la
automatele de cafea120. (Kendrick, 2014, p. 26). Aceeai surs
ne sugereaz i faptul c n echipe mari, paneuropene sau
globale, exist posibilitatea ntreinerii acestui tip de
comunicare cu toate c fizic nu este posibil mereu. Astfel, n
primul rnd sunt foarte importante ntlnirile face to face, iar
acel ,,small talk pe care l aminteam mai devreme poate
conduce la o ntrire a relaiilor dintre actorii implicai. De
asemenea, chiar i la distan, sunt ncurajate conversaiile
telefonice care pot avea loc n momente nu neaprat cruciale
sau cheie din desfurarea activitilor121. Tot aici, a mai putea
s adaug faptul c avansul tehnologic pe care l trim astzi ne
permite asigurarea acestui tip de comunicare intern la costuri
foarte mici: este nevoie de o surs de internet (care, n
Romnia, este i foarte ieftin), iar conversaia gratuit pe
Skype sau Google Hangouts rmne la cteva click-uri
distan. Mai mult, dei multe persoane sunt sceptice, acest
,,small talk pe care l menionam mai sus poate s aib loc
inclusiv pe reelele social media122 fie c este Facebook, fie
c este Instagram sau Twitter.
120 2.Tom Kendrick, ,,The project management tool kit,

American Management Association, 2014, p. 26-27
121 Ibidem
122 Ibidem
189
Asociaia Pro-Youth
O alt categorie de comunicare informal care poate avea
beneficii n gestionarea relaiilor dintre actorii implicai ntr-un
anumit proiect poate fi cea structurat123. Cu alte cuvinte,
comunicarea informal structurat este ,,pus la cale de
manager i poate lua forma unor activiti n afara spaiului de
lucru. Poate fi vorba de o cin n echip, de o sear la
biliard/bowling sau, acolo unde exist mai multe resurse
financiare, chiar de un team building, o ieire pentru o perioad
scurt de timp ntr-o alt zon. O alt form de comunicare
intern structurat poate consta n srbtorirea aanumitelor ,,milestones sau repere depite n derularea unui
proiect124.
Un grafic util pe care l-am identificat-o ntr-o resurs
bibliografic este este urmtorul:
123 Ibidem
124 Ibidem, p.27
190

Fig. 1 Mark C. Layon ,,Aggile Project Management for
dummies, New Jersey, John Wiley&Sons, 2012, p. 245
Ce putem observa? Eficiena comunicrii i receptivitatea cresc
pe msur ce interlocutorii comunic, n primul rnd, ct mai
aproape, n al doilea rnd, n timp real i, n al treilea rnd,
utiliznd canale ct mai aproape de comunicarea real, care nu
presupun ntreruperi.
n acest sens, pentru derularea i planificarea efectiv a unui
proiect, sunt recomandate ntlnirile de echip, face to face, fie
n cadrul locului de munc, fie ntr-un alt cadru care pune la
dispoziie linitea de care acetia au nevoie pentru a lucra. De
asemenea, pentru a putea evalua modul n care se deruleaz
activitile sunt utile tot ntlnire face to face 125. Aceste ntlniri
pot fi nsoite fie de notie pe o tabl/coli de flipchart, fie
personal, de fiecare actor implicat. Este foarte util, pentru buna
comunicare intern a echipei ca aceste notie s fie puse
laolalt ntr-un document la care s aib acces toat lumea 126.
Totodat, atunci cnd un manager i dorete gseasc soluii
alturi de echipa sa pentru anumite obstacole pe care proiectul
le-ar putea pune, este recomandat s utilizeze materiale diverse
precum post-it, culori, instrumente electronice.
Ceea ce eu a mai aduga, dei nu este neaprat o prere
fundamentat pe o surs academic, este tocmai faptul c
pentru ca o echip s funcioneze bine este nevoie ca toate
documentele importante din gestiunea activitilor s fie puse
la dispoziie, pe un server, tuturor. Totodat, pentru echipe
125 Mark C. Layon ,,Aggile Project Management for
dummies, New Jersey, John Wiley&Sons, 2012, pp. 247 248
126 Ibidem, p. 248
191
Asociaia Pro-Youth
mari, n care, uneori, comunicarea face to face poate fi
problematic, este foarte bine s se creeze pe platforme online
grupuri de discuii. O astfel de platform poate fi Facebook,
dei este foarte informal, dar pot fi chiar Slack sau Skype.
Bineneles, grupurile de e-mail se pot utiliza i ele foarte bine
n astfel de contexte.
nainte de a prezenta mai multe modelele de strategii, vreau s
discut puin pe marginea descrierii teoretice de mai sus. n
primul rnd, cred c toate acestea sunt posibile n funcie de
context i de resurse. De aceea, cred c dac vorbim de mediul
privat unde se pot aloca resurse de ctre echipele de
management fr foarte multe obstacole toate cele de mai sus
sunt posibile. n schimb, atunci cnd vorbim de sectorul
societii civile, este posibil s existe cteva provocri.
Bineneles, comunicarea informal nestructurat este la
ndemna oricui, iar reelele social media au acces gratuit
pentru toi utilizatorii. Problemele pot aprea atunci cnd
echipele de proiecte din organizaiile non-profit i propun
activiti de comunicare n afara spaiului de lucru fie c
vorbim de team-building-uri sau de un prnz ntr-un restaurant.
n Romnia, organizaiile non-guvernamentale mici au resurse
din urmtoarele zone: fonduri europene doar prin proiecte, taxe
de membru, fonduri naionale prin proiecte i sponsorizri. O
organizaie mic, care este la nceput de drum, se poate afla n
situaia de a nu avea resurse pentru costurile administrative, de
a nu putea angaja foarte muli oameni (cu toate c volumul de
munc ar cere o echip mai mare) i, prin urmare, las toate
activitile de implementare n sarcina puinilor angajai.
Deficitul de personal poate conduce la omiterea ateniei
ndreptate spre comunicarea intern cu toate c pare mai uoar
n echipe mai mici. Supraaglomerarea cu sarcini poate conduce
192

i la nenelegeri ntre membri. De asemenea, de cele mai multe
ori este foarte greu ca echipele de proiect s justifice n bugete
team building-uri sau ieiri de planificare n ora. Pot fi
considerate costuri neeligibile i nu vor fi aprobate. Din acest
motiv putem spun c i aici se gsete o vulnerabilitate a
organizaiilor non-profit.
De asemenea, partajarea documentelor importante utiliznd
internetul (Dropbox sau Google Drive) poate ridica probleme
financiare. Nici Google Drive i nici Dropbox nu ofer spaiu
gratuit suficient pentru un volum foarte mare de documente.
De aceea, acest spaiu trebuie achiziionat i justificat n
bugetele pentru proiectele cu finanare extern. Din nou
intervine problema capacitii financiare organizaiile mici se
vd obligate s se rezume la cele mai importante activiti pn
ctig suficient experien financiar pentru a putea justifica
i alte cheltuieli. Capacitatea financiar despre care scriu nu se
ctig n sptmni sau luni, ci n ani de implicare (iar de cele
mai multe ori aceast implicare poate presupune inclusiv
acoperirea cofinanrilor).
Dar ce este cel mai i cel mai important e timpul pe care
membrii echipelor l aloc pentru dezvoltarea de strategii de
comunicare intern. De foarte multe ori volumul de munc nu
ofer loc i de aa ceva, iar tot ce se ntmpl la nivelul
comunicrii are un fundament intuitiv i ine de rutina fiecrei
zile de lucru. Un alt impediment pentru buna comunicare
intern n organizaiile neguvernamentale din Romnia este
distana. Nu multe organizaii i permit o chirie pentru un
sediu i nici s plteasc angajai full-time. De aceea, este
posibil ca cei implicai n proiecte s aib mai multe locuri de
munc pentru a-i acoperi norma de 8 ore pe zi. Ast nseamn
193
Asociaia Pro-Youth
c echipele vor fi nevoie s in legtura telefonic sau via email i s negocieze zilele de ntlnire fizic.
Pentru a vedea cum stau lucrurile n realitate, voi aduce n
discuie i voi prezenta pe scurt cteva strategii de comunicare
intern ale unor entiti cu care am interacionat i interacionez
n continuare. Pentru c lucrez n sectorul societii civile voi
discuta, preponderent, despre organizaii din aceast zon. De
exemplu, n organizaia n care eu mi desfor activitatea,
APDD Agenda 21, comunicarea intern se realizeaz prin
diferite canale astfel nct fiecare membru al echipei s aib
acces la informaii i s i poat gsi rspunsuri la ntrebri.
De exemplu, documentele cheie pentru desfurarea proiectelor
sunt puse la dispoziie tuturor membrilor din sediu prin accesul
la o baz de date comun intern. De altfel, cei care lucrez de
la distan au documentele necesare puse la dispoziie pe
Dropbox sau pe Google Drive. Pentru a pune la punct
prioritile i calendarul echipei, asociaia organizeaz de 5-6
ori pe an o adunare de echip care fie are loc la sediul
organizaiei, fie ntr-o ceainrie sau pe o teras (sau un
restaurant dac este sezon rece) i este bineneles, este urmat
de un prnz sau o cin. Totodat, reeaua Skype i chiar i
telefonia mobil sunt folosite pentru a ine legtura ntre
membri, mai ales cnd nu sunt toi n sediu. Mai mult, e-mailul este utilizat frecvent n discuii one-to-one sau chiar de grup.
Cu toate c pare o form nvechit, relaia cu stakeholderii
(donatori, operatori de granturi sau instituii publice) este
meninut i prin fax la nevoie. Toate aceste lucruri sunt
posibile pentru c asociaia, dei este mic, are o experien de
peste 13 ani n gestionarea proiectelor.
Un alt exemplu pe care a dori s l dau n ceea ce prive te
comunicarea intern este Federaia Organizaiilor Non194

guvernamentale pentru Dezvoltare din Romnia (FOND
Romnia). Nu am ales o federaie ntmpltor: este ceva mai
diferit de organizaia prezentat anterior avnd n vedere c
membrii sunt rspndii geografic. Astfel, putem remarca faptul
c n Planul Strategic de comunicare FOND 2015-2020
,,comunicarea intern se refer la schimbul de informaii din
interiorul federaiei, realizat n mod formal sau informal127.
Cu alte cuvinte, putem observa foarte bine transferul din zona
teoretic din primele pagini ale eseului spre zona practic
FOND Romnia introduce i abordarea informal n planul su
de comunicare intern. Astfel, printre activitile sale de
comunicare intern se numr sesiuni de consultare cu
membrii, actualizarea periodic a instrumentelor de
comunicare dedicate acestora (Newsletter intern, e-mail,
grupurile de discuie Yahoo), dezvoltarea unui calendar de
evenimente pentru toi membrii (Ibidem, pp. 7-9). n acelai
timp, pentru a crete interaciunea cu membrii si, FOND
Romnia i-a propus s i viziteze pentru a fi la curent cu
noutile i prioritile lor, dar i s organizeze sesiuni speciale
de networking n timpul evenimentelor mari precum Adunarea
General. (Ibidem, p. 10). Ultima form de comunicare intern
pe care vreau s o amintesc este organizarea i ntlnirea
frecvent a grupurilor tematice de lucru FOND: educaie pentru
dezvoltare, policy advocacy i asisten umanitar.
Nu n ultimul rnd, a vrea s aduc n discuie i comunicarea
intern din cadrul unei organizaii europene de tineret
MIJARC Europe. Bineneles, nu o prezint ntmpltor;
asociaia din care fac parte este membr a MIJARC Europe i
sunt un receptor al comunicrii interne din cadrul acestei
organizaii. Astfel, aceast organizaie este umbrel pentru alte
127 FOND Romnia, ,,Comunicarea n cadrul FOND Plan
Strategic 2015 - 2020, Bucureti, 2015, pp. 4-10
195
Asociaia Pro-Youth
organizaii europene de tineret i este coordonat de un board
format din 5 membri i de 2 secretari. Fiind o echip
internaional de coordonare, acetia se ntlnesc fizic de 4 ori
pe an i au lunar o ntlnire pe Skype de planificare i evaluare
a activitilor. Comunicarea cu organizaiile membre se
realizeaz printr-un coordonator european pe e-mail, i, la
nevoie, pe Skype. Este foarte adevrat c nu exist o structur
clar definit a comunicrii cu organizaiile membre. n
schimb, n fiecare an, n luna martie, se organizeaz o ntlnire
fizic a coordonatorilor europeni i a boardului pentru a
planifica urmtoare evenimente, iar n iulie, are loc adunarea
general a organizaiei la care particip aceiai actori.
Astfel, putei observa c am prezentat trei entiti diferite din
sectorul neguvernamental. Alegerea a fost fcut n acest i
pentru a lua n calcul variabila dimensiunii (local, naional i
european). n funcie de fiecare context exist diferene de
abordare, obstacole financiare care trebuie depite n fiecare
anual pentru a exista sigurana cursivitii strategiilor de
comunicare intern.
Aadar, din punctul meu de vedere, viitorul privind
comunicarea intern n organizaiile non-guvernamentale
depinde foarte mult de accesul la resurse i la instrumente TIC.
Cred c n urmtorii ani sectorul non-profit din Romnia va
utiliza frecvent internetul i tot ce puse la dispoziie gratuit
pentru a comunica, ns, m tem c nu v avea resurse suficiente
pentru a putea iei din birouri cu scopul a mbunt i relaia
dintre echipele de lucru. Sectorul non-guvernamental este i va
rmne fragil att timp ct resursele financiare sunt greu de
obinut, concurena este mare, iar sprijinul venit din
sponsorizri sau susintori este mic. Nu n ultimul rnd trebuie
adugat i faptul c birocraia i numrul de hrtii ngreuneaz
196

foarte mult misiunile pe care ONG-urile din Romnia i le
asum. Cu toate acestea, cred c generaia din care fac eu parte
i generaiile care vor veni, prin creativitatea lor i modul de
gndire ,,out of the box, se vor adapta i vor reui s gseasc
soluii pentru astfel de provocri.
197
Asociaia Pro-Youth
Achiziia de bunuri i servicii pentru

implementarea unui proiect
Autor: Stefan-Ctlin Butnariuc
Pe toata durata achizitiilor de bunuri si servicii pentru
implementarea unui proiect trebuie sa se tina cont de cateva
principii si anume: nediscriminarea, tratament egal,
recunoastere reciproca, transparenta, proportionalitatea
eficienta a utilizarii fondurilor si asumarea raspunderii.
Trebuie inteles cu exactitate la ce se refera tema Achizitia de
Bunuri si Servicii pentru Implementarea unui Proiect,
deoarece pot aparea neconcordante asupra prevederiloor
Ghidului solicitantului cu prevederile legislatiei interne
referitoare la achizitiile publice.
Obligatia beneficiarului este de a respecta OUG 34 / 2006, care
reprezinta legislatia nationala in domeniul achizitiilor publice
sau cunoasterea NIA (Normele Interne de Achizitii) ,
reprezentand normele ce reglementeaza achizitii din fonduri
comunitare, ce nu intra sub incidenta legislatiei nationale si/sau
comunitare din domeniul unei achizitii publice.
Aceste norme de achizitii publice sunt menite sa garanteze
mediul concurential intr-un proces de atribuire a contractelor
de finantare din fondurile mentionate mai sus.
Exista doua tipuri de achizitii: achizitiile directe si achizitii
indirecte. Cheltuielile directe sunt cele care contribuie in mod
direct la fabricarea produselor de tip materiale directe, salarii
198

directe, etc, pe cand cheltuielile indirecte sunt cele care tin de
salarii personal TESA, etc.
Achizitiile se fac prin cerere de oferta care se solicita la
furnizorul bunului sau serviciilor prestate de acesta.
Este important sa alegem corect procedura de achizitii cand se
aplica pentru finantarea unui proiect.
Achizitiile de orice fel vin cu cateva instructiuni ,iar
nerespectarea lor va atrage asupra neeligibilitatea cheltuielilor
aferente in cadrul proiectului co-finantat din fondurile
europene, astfel trebuie identificate procedurile optime
esentiale pentru ca implementarea sa decurga corespunzator si
beneficiarul sa primeasca contractual de finantare fara a fi
sanctionat in vreun fel sau altul.
Se pot face achizitii directe de produse/servicii/lucrari, atunci
cand valoarea lor nu depaseste un echivalent in lei a 15.000 de
euro/achizitie, se va realize pe baza unei proceduri simplificate
prin achizitie directa. Iar documentul justificativ al acestora
este contractual de achizitie. Insa, indifferent de program, vi se
va solicita in momentul decontarii platilor si alte documente
care sa justifice achizitiile facute.
Procesul de achizitii publice reprezinta succesiuni de etape,
care dupa parcurgerea acestora sa se obtina produsul sau
dreptul de utilizare al acestuia, serviciul sau lucrarea, ca urmare
a atribuirii unui contract de achizitie publica.
Procedura de achizitie se poate face prin:
licitatie deschisa
licitatie restransa
199
Asociaia Pro-Youth
dialog competitive
negocierea cu publicarea prealabila a unui anunt de
participare
negocierea fara publicarea prealabila a unui anunt de
participare
concursul de solutii
cerere de oferta, care se aplica daca valoarea estimata, fara
TVA.
Contractul de achizitie publica poate fi contract de lucrari,

furnizare si de servicii, la care nu trebuie sa se depaseasca
echivalentul in lei a urmatoarelor praguri:
pentru contractul de furnizare, suma care nu trebuie

depasita este de 125.000 euro
pentru contractul de servicii, suma care nu trebuie depasita
este tot de 125.000 euro
pe cand, suma care nu trebuie depasita pentru contractual
de lucrari este de 4.845.000 euro
Licitatia deschisa reprezinta procedura de atribuire a unui

contract de achizitie publica la care orice operator economic
are drept de depunere a ofertei. Se interzice divizarea unui
contract in mai multe contracte cu valori mai mici, cu scopul de
a se evita anumite procedure de achizitie.
Regula de atribuire a contractelor de achizitie publica este
procedura de licitatie deschisa si/sau restransa, care de cele mai
multe ori se desfasoara intr-o singura etapa, prin:
200
transmiterea unui anunt de participare
punerea la dispozitie a documentatiei operatorilor

economici interesati
numirea comisiei de evaluare
transmiterea raspunsurilor la clarificari
primirea ofertei si a documentelor care insotesc oferta
deschiderea si intocmirea procesului verbal de deschidere
al ofertei
etc.
Licitatia restransa reprezinta o procedura la care orice operator

economic poate sa isi depuna candidatura, dar numai candidatii
selectati au dreptul de a depune oferta.Aceasta procedura se
desfasoara in doua etape:
1. etapa de selectare a candidatilor
2. etapa de evaluare a ofertelor
Legislatia in domeniul achizitiilor cuprinde:
Ordinal ministrului fondurilor europene nr. 1284/2016 privind
aprobarea
Procedurii
competitive
aplicabile
solicitantilor/beneficiarilor private pentru atribuirea de
contracte de furnizare, sevicii sau lucrari finantate de fonduri
europene prin Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr.
618/12. 08. 2016.
Legea 98/2016 care prevede achizitiile publice si HG 395/2106
care prevede Normele metodologice de aplicare a prevederilor
ce fac referire la atribuirea contractului de achizitie publica sau
a acordului din cadrul legii 98/2016.
Legea 99/2016 care face referire la achizitii sectoriale.
201
Asociaia Pro-Youth
Legea 100/2016 care, privind remedierile si caile de atac in
materie de atribuire al contractelor de achizitii
publice,sectoriale si de concesiune de lucrari si /sau
servicii,precum si pentru organizarea si functionarea
Consiliului National de Solutionare a Contestatiilor.
Legea 101/2016 cu privire la concesiunile de lucrari si servicii.
Instructiunea nr. 1/2016 cu referinta la modificarea contractului
de achizitie publica in cursul perioadei sale de valabilitate si
incadrarea acestora ca fiind ne/substantiale.
OUG nr. 52/2011 pentru modificarea Ordonantei de urgent a
Guvernului nr.30/2006 cu prevedere in functia de verificare a
aspectelor procedural aferente procesului de atribuire a
contractelor de achizitie publica, de concesiune de lucrari
publice si a celor de servicii.
Trebuie tinut cont de faptul ca ofertele solicitate la diferiti
furnizori/distribuitori de bunuri, sau cereri de oferta pentru a se
stabili un contract de achizitie de bunuri, servicii sau lucrari nu
trebuie sa depaseasca suma admisa permisa de cele 3 praguri
mentionate mai sus pentru oricare dintre ele. Ofertele pot fi mai
mici sau cel putin egale cu suma admisa.
Cele mai frecvente greseli intalnite in practica sunt:
neconcordanta intre continutul anuntului sic el al invitatiei de
participare, confuzie intre criteriile de calificare si atribuire
stabilite, utilizarea de criteria de atribuire subiective sau
insufficient detaliate, utilizarea de criteria de atribuire care duc
la discriminare sau supraevaluarea ofertelor de prt si/sau
existent unor situatii in care se ajunge la un conflict de interese.
202

Un exemplu bun de conflict de interese este acela in care un
antrenor de fitness doreste sa se angajeze in acelasi timp in alta
locatie in care se desfasoara acelasi tip de activitati, de aici se
ajunge la un conflict de interese, urmand ca ANAF-ul si Fiscul
sa se sesiseze si sa decurga cercetari privind activitatile si ceea
ce se doreste a se face pe viitor. Ambele entitati vor trebui sa
prezinte intr-un termen limita actele angajatului respectiv,
urmand ca mai apoi angajatul sa ramana la primul lui post, si
anume acela de antrenor de fitness din cadrul primei sali.
Aceasta situatie mentionata mai sus, impreuna cu multe alte
situatii, trebuie evitate pe cat mult posibil de catre beneficiarii
de finantari deoarece acestea vor conduce la o verificare mai
lunga a cererilor de rambursare, aplicare de corectii financiare,
ca mai apoi sa se ajunga la recuperarea partiala/totala a unor
sume deja platite sau chiar sa fie inclusi la frauda.
In concluzie, proiectele, apartinand oricarui program, trebuie sa
respecte prevederile si normele acestuia, implementarea lor se
va face dupa studiul in prealabil (care este obligatoriu oricarui
aplicant),recomandat este sa fie aprofundat, in legatura cu
particularitatile ce guverneaza derularea fiecarui program in
parte.
Beneficiarii nu trebuie sa uite ca acest joc presupune reguli
de respectat si proceduri, care urmate conform prevederilor
atrage succesul proiectului in sine.
Daca proiectele respecta intocmai toate prevederile si nu se fac
abateri cu privire la desfasurarea acestora,atunci ONG-ul,
persoana fizica/juridical si orice entitate care isi doreste sa
acceseze fondurile,va avea success garantat, urmand ca anul
urmator sa aibe din ce in ce mai multe sanse in acordarea
fondurilor europene.
203
Asociaia Pro-Youth
Tineretul din ziua de astazi isi doreste sa detina propria
companie/afacere. Pentru acestea insa trebuie sa fie atenti tot
ceea ce se intampla in jurul lor si sa faca un mic studio cu
privire la tot ceea ce s-a intamplat in anii anteriori cu privire la
desfasurarea proiectelor, in special la achizitiile de bunuri sau
servicii privind implementarea unui proiect.
Pentru o mai buna desfasurare a proiectelor si pentru o evolutie
in acordarea fondurilor europene catre cat mai multe personae,
ar trebui facuta o verificare a persoanei/ONG-ului si in
prealabil chiar si o testare privind documentatia si cunostintele
in materie de accesare de fonduri europene pentru proiecte.
Trezirea la realitate va atrage la sine desfasurarea mult mai
buna in accesarea fondurilor, urmandu-se astfel ca tinerii sa stie
cu ce se confrunta in momentele respective.
Un proiect trebuie sa fie concis si sa aduca un plus celor care
vor beneficia de activitatile sau de ceea ce se doreste a se face
in cadrul acestuia. Justificarea a tot ceea se se va face in cadrul
proiectului, fie prin acte doveditoare, fie prin imagini sau
clipuri video, face ca entitatea respective sa contribuie la
recunoasterea valorilor noilor generatii, la un plus de armonie,
tot astfel ajungadu-se la un numar mai mare al aplicantilor
pentru proiecte.
204
Monitorizarea i controlul execuiei unui

proiect
Autor: Ruxandra Oroviceanu
Atunci cnd te neci n numere, ai nevoie de un sistem pentru
a separa grul de neghin.
Anthony Adams, Vice President, Campbell Soup Co
Institul de Management de Proiect (PMI) definete n mod
oficial managementul de proiect, dup cum urmeaz: ".
Aplicarea cunotinelor, abilitilor, instrumente i tehnici
pentru a proiecta activiti pentru a ndeplini cerinele
proiectului"128.
O realitate trista a mai multor proiecte este faptul c, dei se iau
nastere insotite de sperane i de ateptri mari, ele se sting pe
un fond de frustrare i dezamagire. Planurile de proiect
reprezinta viziuni care se considerai ca vor functiona; cu toate
acestea, aceste planuri nu se pun n aplicare n mod automat,
iar ele nu pot prezice viitorul proiectelor cu certitudine.
Proiectele de succes necesit ngrijire continua i administrare
pentru a ne asigura c respect n mod corect planul i, la
rndul lor, ca vor produce rezultatele dorite. Atunci cnd apar
situaii neateptate, este necesar ca managerul de proiect s
reacioneze prompt pentru a-si ajusta eforturile i pentru a
pstra proiectul pe drumul cel bun.129
128 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, 5th Edition, 2015, Newtown Square, PA: Project Management Institute)
205
Asociaia Pro-Youth
Un proiect ar trebui s aib puncte de inceput si sfarsit bine
definite (timp), un buget (costuri), un obiectiv clar definit-sau
amploare- a muncii care urmeaz s fie executata, cerine de
performan clar definite i specifice care trebuie ndeplinite.130
Pentru asigurarea succesului unui proiect, trebuie sa avem cum
urmari timpul, costurile, obiectivele si cerintele de
performanta, iar acest lucru se poate indeplini cel mai bine prin
monitorizarea si evaluarea constanta asupra acestuia.
Monitorizarea si evaluarea pot ajuta organizaia sa extraga
informaii relevante din activitile n curs de desfurare sau
din trecut i care pot fi folosite ca baz pentru un reglaj fin
programat, reorientare i planificare viitoare. Fr o planificare
eficient, monitorizare i evaluare, ar fi imposibil sa judecam
dac munca se ntmpl n direcia buna , dac progresul i
succesul pot fi revendicate, precum i modul n care eforturile
viitoare s-ar putea s fie mbuntite.131
Pe scurt, pentru a elabora si a duce un proiect la bun sfarsit, pe
langa planificarea acestuia, cel mai important lucru este sa il
monitorizezi si evaluezi.
Monitorizarea se realizeaz n timp ce un proiect este
implementat, n scopul mbuntirii proiectului i care
funcioneaz n timp ce n aciune.
129 Stan Portny , Project Management For Dummies, 4th Edition,
John Wiley &
Sons, Inc., 2013, p 257
130 Joseph Heagney, Fundamentals of Project Management, 5th Edition, 2015, p 13

131 Handbook On Planning, Monitoring And Evaluating For Development Results,
UNDP , 2009, pg 5, http://www.undp.org/eo/handbook
206

Evaluarea se refera la o evaluare a studiilor rezultatului unui
proiect cu scopul de a informa proiectarea proiectelor
viitoare.132
Procesele de execuie ale proiectului ncep cu specificaiile de
baz ale proiectului. Odata ce specificatiile livrabile sunt
stabilite i avei un plan de baz, aveti o fundaie pentru
urmarirea si controlul proiectului. Trebuie examinat procesul
pentru controlul modificrilor obiectivelor i de a ncepe
utilizarea acestuia impreuna cu echipa de proiect pentru a
rezista schimbrilor inutile.
Monitorizarea proiectului depinde de un ciclu de patru etape,
care se repet (sptmnal pentru cele mai multe proiecte),
pn la sfritul proiectului. Prima este comunicarea interna,
integrarea liderului de proiect n colectarea informatiilor despre
stadiul proiectului. Colectarea acestor informatii se face cel
puin o data pe sptmn i mai frecvent atunci cnd se ocup
cu probleme semnificative. Proiectele care folosesc metoda
Agile aduna informaiile legate de stadiul proiectului zi de zi,
de obicei ntu-un timp scurt, in stand-up meetings. A a doua
etap a ciclului include compararea datelor de stare cu planul
de baz, i analiza variaiei proiectului. Analiza datelor
presupune, de asemenea, evaluarea valorilor indicatorilor de
proiect , inclusiv cele utilizate pentru managementul valorii
ctigate i prognoza de completare a proiectului. Etapa a treia
este pentru controlul proiectelor, care implic rspunsul la orice
probleme de sincronizare sau de resurse folosind procesele de
control ale schimbrilor integrate, n principal controlul
costurilor, controlul orarului i controlul modificrilor
obiectivelor. Se utilizeaza sistemul de gestionare al
132
http://web.mit.edu/urbanupgrading/upgrading/issues-tools/tools/monitoringeval.html
207
Asociaia Pro-Youth
problemelor pentru a urmri varianele pentru care va dura mai
mult de un ciclu de stare pentru a le rezolva. Pentru diferentele
de proiect, care sunt dincolo de capacitatea dumneavoastr de a
le remedia, se cauta cu promptitudine ajutor de la cei cu mai
mult autoritate prin escalarea problemei. n cazul n care
echipa de proiect include , de asemenea consultanti externi, ar
trebui sa participe echipa de achiziii publice. Etapa finala, este
comunicarea externa, pentru a informa oamenii de ceea ce sa
ntmplat pe proiect. Acest lucru implic gestionarea
comunicaiilor i controlul acestora, incluzand raportare,
sedinte, arhivarea informaiilor, precum i orice prezentare de
proiect. Se amn orice comunicare extern pn dupa
finalizarea analizei si planificarea rspunsurilor pentru variane
i probleme, astfel nct s se poat include planuri credibile de
recuperare, mpreun cu orice veste proast care trebuie data.
n toate comunicrile, trebuie subliniate realizrile i
recunoscute contribuiile echipei pentru a spori motivaia. La
sfritul fiecrui ciclu, se arhiveaza toate stadiile, schimbarile,
i alte rapoarte de proiect n sistemul informatic de
management de proiect. 133
Unele aspecte de colectare a datelor de proiect sunt consistente
de la proiect la proiect, n timp ce alte aspecte variaz n
funcie de proiect. Datele de care este nevoie n mod obisnuit
sunt cate ore s-au lucrat, cnd s-a efectuat munc, ce costuri au
aparut, i aa mai departe. Cu toate acestea, s-ar putea sa fie
nevoie de mai multe sau mai puine detalii n funcie de
mrimea echipei sau sa fie aleasa o frecven a actualizrilor
mai mare pentru a se potrivi proiectului. Pantru ca un proiect
este un microcosmos ntr-o organizaie gazd, de multe ori
trebuie sa va dati seama cum sa obineti datele legate de
133
Tom Kendrick , The Project Management Tool Kit: 100 tips and techniques
for getting the job done right, 3rd Edition, 2014, Amacom
208

proiect de care avei nevoie in timp ce lucrati la raportare
timpului i costurilor pentru organizarea general.134
Exist o expresie care "a eua in a planifica, nseamn s
planifici pentru a eua." n timp ce nu este ntotdeauna adevrat
c cei care nu reuesc s planifice vor eua n cele din urm n
eforturile lor, exist o dovad puternic care sugereaz c
existena unui plan duce la o mai mare eficacitate i eficien.
Neavnd un plan, dac pentru un birou, program sau proiect
este n unele moduri similar cu ncercarea de a construi o cas
fara un plan, n sensul c este foarte dificil s tii cum va arata
casa, cat de mult va costa, cat timp va dura pentru a o construi,
ce resurse vor fi necesare, i dac produsul finit va satisface
nevoile proprietarului. Pe scurt, planificare ne ajut s definim
ceea ce i propune s realizeze o organizaie, program sau
proiect i modul n care acest lucru se va realiza.135
Un sistem informatic de management de proiect (PMIS) este
un set de proceduri, echipamente i alte resurse pentru
colectarea, analizarea, stocarea i raportarea informaiilor care
descriu performana proiectului. Un PMIS conine urmtoarele
trei pri:
Intrri: date brute, care descriu aspecte selectate ale
performanei proiectului
Procese: Analiza datelor care compar performana real cu
performanta planificat
134 Bonnie Biafore,
Teresa Stover, Your Project Management Coach, John Wiley
& Sons, Inc., 2012

UNDP 2009, pg 8, http://www.undp.org/eo/handbook
209
Asociaia Pro-Youth
Ieiri: Rapoartele care prezint rezultatele analizelor
Proiectarea unei PMIS nu cere numai s fie definite datele care
se vor colecta n timpul proiectului, dar, de asemenea, s fie c
specificat modul de colectare a datelor, cine le colecteaz, cnd
le colecteaz i modul n care acesta/acetia introduc datele n
sistem. Toi aceti factori pot afecta actualitatea i acurateea
datelor i, prin urmare, a evaluarea performanei proiectului.
Pentru a sprijini continuu funcia de management i controlul a
proiectului, este necesar s se colecteze i s se menin
informaii cu privire la performana programului, efortul de
munc i cheltuielile..136
Sistemul de control trebuie s se concentreze asupra
obiectivelor proiectului, cu scopul de a se asigura c misiunea
proiectului este atins. Pentru a face acest lucru, sistemul de
control ar trebui s fie proiectat cu aceste ntrebri n minte: Ce
este important pentru organizaie? Ce ncercm s facem? Care
aspecte ale muncii sunt cele mai importante de urmrit i
controlat? Care sunt punctele critice ale procesului unde ar
trebui plasate controale? Controlul ar trebui s fie exercitat
asupra a ceea ce este important. Pe de alt parte, ceea ce este
controlat tinde s devin important. Astfel, dac bugetele i
programele sunt evideniate pn la excluderea calitii, numai
acelea vor fi controlate. Proiectul poate fi livrat la timp i n
limitele bugetului, dar n detrimentul calitii. Managerii de
proiect trebuie s monitorizeze cu atenie performana pentru a
se asigura c calitatea nu va avea de suferit.137
136 Stan Portny , Project Management For Dummies, 4th Edition,
John Wiley &
Sons, Inc., 2013, p 259
137 Joseph Heagney, Fundamentals of Project Management, 5 th Edition, 2015, p

135-137
210

Planificarea, monitorizarea i evaluarea se adun sub umbrela
RBM. RBM este definit ca "o strategia de gestionare la scar
larg care are ca scop mbuntirea performanei i rezultate
demonstrabile, i a fost adoptat de ctre numeroase organizaii
de dezvoltare multilateral, agenii de dezvoltare bilaterale i
administraiile publice din ntreaga lume. RBM este preocupat
de nvare, de gestionarea riscurilor i responsabilitate.
nvarea nu numai c ajut la mbuntirea rezultatelor din
programele i proiectele existente, dar, mbuntete , de
asemenea si capacitatea organizaiei i a indivizilor de a lua
decizii mai bune n viitor i mbuntete formularea
programelor i proiectelor viitoare.138
In Romnia, Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici
si Mijlocii din Romania definete monitorizarea si controlul
astfel:
Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea
informatiilor care sa permita cunoasterea si intelegerea
stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele de
derulare a activitatilor incluse in proiect. Monitorizarea se
poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea
proiectului, prin inregistrarea rezultatelor si a problemelor
aparute, prin observarea activitatilor derulate. Monitorizarea
permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile, stadiul
realizarii planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite
raportarea realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin informatiile
a caror procesare sprijina procesul de raportare.
Prin control se intelege utilizarea informatiilor provenite din
activitatea de monitorizare a proiectului, ca baza pentru luarea
UNDP, 2009, pg 11, http://www.undp.org/eo/handbook
211
Asociaia Pro-Youth
deciziilor de continuare, stopare sau imbunatatire a proiectului.
Aspectele avute in vedere includ: tendintele rezultatelor
obtinute, rezultatele procedurilor de feedback, schimbarile
exterioare, corectia abaterilor constatate sau previzionate,
rezultatele partiale obtinute, moralul echipei de proiect.
Controlul inseamna aprecierea tendintelor performantelor si
compararea cu obiectivele urmarite, cu rezultatele partiale si cu
noile asteptari referitoare la proiect.139
O alt definiie este data de Agenia naional a funcionarilor
publici in suportul de curs pentru Expert monitorizare,
evaluare, impact si sustenabilitate a proiectelor.
Monitorizarea este activitatea de colectare de informatii in
legtur cu modul in care este implementat politica,
programul sau proiectul, sprijin luarea unor deiczii de
corectare pe parcurs. n aceast etap pot fi utilizate att genul
de rapoarte operaionale ct si cele care compar rezultate
intermediare ale unor activiti cu obiectivele finale ale
politicii/programului/proiectului.
Principalul scop al procesului de monitorizare este reprezentat
de analiza fazei de implementare si de identificarea posibilelor
deviaii de la scopurile stabilite iniial i prin derularea acesteia
se asigur colectarea informaiilor si datelor statistice precum i
utilizarea indicatorilor relevani i msurabili prin intermediul
crora s poat fi urmrit procesul de implementare. Prin
intermediul procesului de monitorizare se obin astefel
informaii referitoare la modul n care sunt resursele allocate si
aciunile derulate i-au atins inta.
139 http://www.smeprojects.ro/index.php?page=faq&pag=8
212

Evaluarea este formularea unor concluzii pe baza rapoatelor de
monitorizare i a analizelor suplimentare care stabilesc, n
special, impactul asupra grupurilor int. Rapoartele realizate in
aceast etap conin judeci de valoare n ceea ce privete
modul in care rezultatele unor activiti specific contribuie la
atingerea obiectivelor identificate iniial.
Procesele de monitorizare i evaluare sunt ntr-o strns
conexiune cu procesul de planificare. Astfel, dac nu sunt
stabilite obiective msurabile, rezultate ale aciunii,
monitorizarea si evaluara nu i pot ndeplini scopul propus,
Acela de a ajusta/calibra/corecta implementarea interveniei
propuse. De asemenea, activitile de monitorizare i evaluare
depend de frecvena cu care sunt modificate obiectivele si
rezultatele estimate.
Criteriile ce stau la baza evalurii au o importan major in
logica acestei evalri. Acestea sunt eficiena si eficacitatea
implementrii si progresului la momentul de referin la care
este realizat evaluarea, prin prisma gradului de ndeplinire a
indicatorilor fizici si financiari propui.
Relevana interveniilor, a grupurilor int, a nevoii- este un
criteriu extrem de important mai ales din perspectiva adecvrii
obiectivelor la situaia actual, presupune monitorizarea
continua a implementrii i a contextului n care politicile au
fost programate.140
Definiiile din Romnia se asemean foarte tare cu cele
internaionale, poate si datorit faptului ca n aceast ar s-au
140
Suport de curs, Expert monitorizare, evaluare, impact si sustenabilitate a

proiectelor, Agenia naional a funcionarilor publici, pg 63, 74,
http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Proiecte/InstruireAplicata/26.11/Manual
%20Modul%203%20-%20Expert%20evaluare.pdf
213
Asociaia Pro-Youth
extins foarte mult companiile multinaionale si organiza iile
non guvernamentale, entiti care lucreaz foarte mult pe baz
de proiect. n ambele cazuri se cere observarea indicatorilor
pentru a putea face ajustri si mbuntiri, si raportarea
rezultatelor. Este necesara dezvoltarea capacitatii de evaluare si
a unei culturi a evaluarii atat la nivel central, cat si la nivel
regional si local.
De asemenea, o diferen observat ntre ghidurile de
management de proiect internaionale si cele autohtone, este c
cele internaionale mizeaz mult mai mult pe monitorizarea i
evaluarea proiectelor bazate pe sisteme electronice sau
software-uri, pe cnd in ghidurile romneti de specialitate nu
se menioneaza niciodat. O alt diferen este ca n cr ile
internaionale sunt folosite mai multe metode de management
al proiectului.
n cadrul proceselor de monitorizare i evaluare se produce
tranziia de la abordarea tradiional bazat pe control spre o
abordare bazat pe colectarea de date i informaii n scopul
msurrii performanei.
Indicatorii sunt instrumente analitice de baz pentru evaluarea
unei anumite politici sau pentru compararea unor activiti
similare ale unor ministere diferite. Indicatorii pot fi definii ca
variabile cantitative sau calitative care furnizeaz mijloace
simple i de ncredere pentru msurarea rezultatelor politicilor
publice; pentru a reflecta o 18 schimbare survenit n urma
implementrii politicii sau pentru a putea ajuta la evaluarea
performanei unei organizaii n raport cu starea iniial,
anterioar interveniei.
Indicatorii pot fi:
214

Cantitativi exprimai n termeni numerici sau procentuali;
Calitativi pot msura percepia, pot ajuta la descrierea
comportamentelor.
Producerea informaiei presupune cercetarea datelor deja
existente i identificarea nevoii de informaii noi. Obinerea
datelor capabile s furnizeze informaii este posibil prin apelul
la o serie de metode cantitative i calitative de culegere a
informaiilor. Pe lng activitatea de culegere de informaie
trebuie avut n vedere i activitatea de interpretare a datelor.
Metodele cantitative furnizeaz informaii referitoare la
caracteristici numerice, msurabile i cuantificabile ale
rezultatelor diferitelor programe. De multe ori datele cantitative
sunt cuprinse n statistici, tabele i grafice. Metodele calitative
ofer informaii despre procesele i comportamentele.141
n cadrul proiectului MIOS - Msuri ocupaionale integrate
pentru omerii din judeul Covasna, desfurat in perioada
noiembrie 2010-februarie 2012, obiectivul general a fost Acela
de cretere a ratei de ocupare n rndul omerilor pe termen
lung, tinerilor, persoanelor aflate in cutarea unui loc de munc
si populaiei inactive din judeul Covasna, cu accent specific
asupra minoritilor entice.
Un element esenial pentru asigurarea succesului proiectului a
fost reprezentat de analiza detaliat a pieei muncii la nivelul
judeului, cu scopul identificrii nevoilor i constrngerilor cu
care se confrunt grupul int, precum i a abilitilor
profesionale solicitate pe piaa muncii. n urma analizei de
context, s-a decis ca activitile proiectului s se deruleze n
141
Ghid de monitorizare si evaluare, Guvernul Romniei, 2009,

http://www.minind.ro/politici_publice/GHID_DE_MONITORIZARE_SI_EVALUA
RE_ian_.pdf
215
Asociaia Pro-Youth
oraele Sfntu Gheorghe, Covasna i Baraolt, localiti care au
nregistrat un numr semnificativ de omeri.
Cei 1310 participani selctai au luat parte la diferitele sesiune
de instruire pe teme precum: tehnici de cutare a unui loc de
munc, consigliere profesional si informaii cu privire la
evoluia pieei de munc. Din acestea, 1115 persoane au
beneficiat de consigliere profesional, 660 de personae au
beneficiat de servicii de mediere, 448 persoane au pariticpat la
cursurile de formare si 430 au obinut certificate, iar 99 de
personae au obinut un loc de munc la sfritul proiectului.
Monitorizare: Toi partenerii proiectului dispuneau de sisteme
certificate de management al calitii ISO 9001:2008, fapt ce a
garantat gestionarea i monitorizarea sptmnal eficace a
stadiului activitilor i a progresului n atingerea indicatorilor
de proiect.
Un alt proiect care a avut ca beneficiar Direcia General de
Asisten Social i Protecia Copilului, din Constana n
perioada decembrie 2009 mai 2011 a fost Adposturi pentru
mame i copii aflai n situaii de urgen . Proiectul a abordat
riscul separrii mamelor i copiilor aflai n situaii de urgen,
prin construirea unei noi cldiri n care acetia s fie cazai
mpreun i unde mamele s poat beneficia de servicii de
consiliere n vederea reintegrrii lor n societate. n 2011,
Centrul a primit 25 de copii, din care 19 au prsit centrul pn
la sfritul anului, 12 fiind reintegrai n familiile lor. Rezultate
cu adevrat remarcabile au fost nregistrate n 2012, atunci
cnd centrul a primit un total de 49 copii, dintre care 46 au
prsit centrul pn la sfritul anului, 35 fiind reintegrai n
familiile lor. Implementarea proiectului Adpost pentru copiii
aflai n situaii de urgen a dus la mbuntirea capacitii
216

comunitii din oraul Constana de a reintegra mai bine
mamele cu copiii, aflai n situaii critice. 142
Raiffeisen Bank a lansat, la mijlocul anului 2011, o platforma
online de comunicare a proiectelor sale de implicare in
comunitate si de dialog cu toti stakeholderii sai, inclusiv cu
organizatiile si comunitatile din provincie. ONG-urile locale de
mici dimensiuni, in special cele din provincie, au de multe ori
dificultati in a obtine finantari din partea companiilor mari din
Bucuresti. Printre cauzele acestei situatii se numara: lipsa de
notorietate la nivel national, lipsa de resurse sau dificultatile pe
care le intampina in a-si promova proiectele si a-si mobiliza
sustinatorii, dar si in a-si raporta rezultatele in conformitate cu
standardele cerute de marile companii finantatoare. Prin acest
program, Raiffeisen si-a propus sa ofere finantari pentru
proiecte comunitare de dimensiuni medii si mici, derulate de
ONG-uri, scoli sau spitale. Obiectivul bancii a fost sa creeze o
retea de organizatii locale cu rezultate deosebite si activitate
transparenta, care sa raspunda nevoilor punctuale ale
comunitatilor. O alta componenta a programului, mai putin
vizibila, dar importanta, a fost sprijinirea ONG-urilor
castigatoare in procesul de monitorizare si evaluare a
proiectelor. Raiffeisen Bank a organizat o intalnire intre
reprezentatii acestora si experti din cadrul Asociatiei pentru
Relatii Comunitare - facilitatorul LBG in Romania . Acestia din
urma i-au instruit pe castigatori despre cum sa foloseasca
instrumentele de raportare LBG si le-au dat mai multe sfaturi
despre cum isi pot imbuntati relatia cu orice companie
finantatoare. Cele 17 proiecte castigatoare au avut peste 3.000
de beneficiari directi si aproximativ 5.000 de beneficiari
142 Studii de caz privind egalitatea de anse: abordri integratoare
i proiecte de
succes implementate n cadrul Instrumentelor Structurale din Romnia ,
http://www.fonduri-ue.ro/files/publicatii/Brosura.Egalitatea.de.sanse.pdf
217
Asociaia Pro-Youth
indirecti. Printre activitatile derulate in cadrul acestora, s-au
numarat:
Proiect de educatie prin miscare si joc finantat prin Raiffeisen
Comunitati - organizarea unui program de educatie emotionala
pentru 30 de copii cu tulburari comportamentale, care provin
din medii defavorizate:
Formarea a 20 de profesori din 5 scoli din Zimnicea pentru
aplicarea, la orele de curs, a modelului de educatie prin
miscare, joc si sport , asigurarea de servicii de terapie pentru 20
de copii cu autism si desfasurarea de sesiuni de informare
pentru parintii acestora, organizarea de activitati educationale
pentru 40 de copii defavorizati, cu scopul de a le facilita
integrarea sociala ulterioara , asigurarea costurilor
medicamentelor eliberate pe baza de reteta, pentru 100 de
varstnici, timp de trei luni, furnizarea de servicii specializate
pentru recuperarea fizica a 45 de persoane cu handicap
locomotor, pregatirea a 16 copii cu autism pentru integrarea in
scoala si organizarea unor sesiuni de informare despre nevoile
speciale ale acestor copii, pentru 30 de cadre didactice.143
n general, se poate observa c la noi n ar se pune accentul
pe integrarea comunitilor entice sau defavorizate n proiecte
desfurate fie de entiti ale statului, fie de societ i
comerciale. Cu privire la monitorizarea rezultatelor, aceasta
parte a proiectelor poate fi ntr-adevr prezentat mai clar, iar
evaluarea este informaional.
n legtura cu viitorul monitorizrii si evalurii proiectelor, este
foarte posibil ca datorit globalizrii , aceasta sa se desfoare
143
http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-de-caz-csr/raiffeisenbank/raiffeisen-comunitati-2011.html
218

cu predominan n mediul online i al software-urilor. Cel mai
probabil este ca ghidurile actuale internaionale sa mai aduc
rezultate bune in domeniul managementului de proiect pentru
urmtorii cinci ani. Cum n Romnia nu este incurajat foarte
mult folosirea mijloacelor electronice in cadrul proiectelor
guvernamentale, cu siguran in momentul n care se vor
introduce masiv acestea in instituiile statului, rezultatele
produse si mulumirea populaiei va crete.
Un alt punct important de imbuntit in aceast ar, ar fi
managementul calitii in cardul proiectelor si programelor.Din
pcate, in nici unul dintre studiile de caz menionate nu s-a pus
accentual pe calitatea serviciilor oferite, sau pe managementul
calitii in cadrul proiectului. Nu exist nici o perspectiv a
unui participant sau evaluare a persoanelor care au implementat
proiectele.
n mediul privat, totul pare sa fie din ce n ce mai automatizat,
iar n ceea ce privete specializarea proiectelor in funcie de
domeniul de activitate, se poate observa o preferin mai mare
n obinerea de resurse umane specializate pe specificul de
activitate al organizaiei angajatoare.
Un alt mod n care TIC(Tehnologia informaiei si a
comunicaiilor) poate fi folosit frecvent in practica de
monitorizare si evaluare a proiectelor este prin strngerea de
date prin. O mulime de oameni transfer chestionarele de
hrtie in format mobi. Tehnologiile mobile se folosesc
momentan in trei feluri principale pentru a support
monitorizarea si evaluarea: strngerea de date, statisticilor de
219
Asociaia Pro-Youth
participare ale beneficiarilor, managementul echipelor si
coordinarea.144
Cu siguran vom vedea n urmtorii ani evoluii majore, dar
pn la urm, un proiect rmne un proiect, iar digitalizarea
informaiei masiv va aduce beneficii, i proiectele vor fi un
process din ce n ce mai fluid. Generaiile viitoare vor veni cu
idei noi, cu o alt perspectiv, dar de asemenea si cu
cunotinele obinute si cercetate de predecesorii lor i vor
putea aduce un procent ct mai mare de proiecte la bun sfrit.
144
mulchandani
220
https://www.linkedin.com/pulse/future-monitoring-evaluation-payal-
Metode i instrumente moderne utilizate n

managementul de proiect
Autor: Raluca Georgiana Paicu
Without continual growth and progress, such words as
improvement, achievement, and success have no meaning.
Benjamin Franklin
In Romania, majoritatea IMM-urilor din domeniul IT Software
se confrunta cu probleme serioase in livrarea proiectelor,
acestea datorandu-se, fie din cauza cerintelor suplimentare
aparute pe parcursul desfasurarii proiectului, ori datorita
faptului ca in etapa de testare sunt identificare erori care nu pot
fi remediate in timpul agreat inainte de initierea proiectului.
Indiferent care ar fi sursa ce genereaza decalarea termenelor de
livrare ale unui proiect, solutia pentru remedierea problemei o
constituie intotdeuna stilul de management de proiect abordat
la nivel de proiect.
In cadrul IMM-urilor, cel mai des intalnit stil de management
de proiect este Traditional Waterfall PM. Utilizarea acestuia
presupune derularea etapelor standard de proiect, cu conditia ca
etapa urmatoare sa fie realizata doar daca etapa anterioara a
fost finalizata. De asemenea, odata ce o etapa a fost finalizata,
nu mai sunt premise modificari in cadrul acelei etape.
221
Asociaia Pro-Youth
Figura 1 Etapele unui proiect din domeniul IT Software

La polul opus, majoritatea multinationalelor din Romania din
acest domeniu, utilizeaza deja metodologii Agile, care se
bucura de un real succes la nivel global.
Dat fiind ca suntem intr-o continua schimbare, cu precadere in
domeniul IT, pentru a livra proiectele intr-o maniera cat mai
eficienta, respectiv in limita bugetului si a deadline-ului agreat
initial, metodele de Project Management trebuiesc adaptate la
nevoile actuale de pe piata.
De aceea, scopul acestui studiu este de a analiza metodele de
PM folosite in prezent, in IMM-urile din Romania vs metodele
de PM utilizate in acest moment la nivel global, si de a
identifica propuneri de imbunatatire, precum si tendintele din
urmatorii ani pentru Managementul de Proiect din Romania, in
domeniul IT Software.
222

Mark C. Layton, binecunoscut ca Mr Agile, defineste
Managementul de Proiect 145ca fiind multimea de procese
utilizata pentru a finaliza un proiect, iar proiectul146, in viziunea
sa, reprezinta un program de lucru planificat care are alocat un
interval de timp bine definit dar si un efort specific. Deoarece
proiectul are un scop si obiective specifice, necesita si o
planificare bine delimitata care sa incadreze proiectul intr-o
perioada de timp stabilita initial si un buget limitat.
In Agile Project Management for Dummies, Mark si-a
focusat atentia pe 2 metode moderne de Project Management,
si anume:
I. Traditional Waterfall PM - reprezinta un stil de
management de proiect secvential si linear, care implica
finalizarea activitatilor specifice fiecarei etape a
proiectului, respectiv Analiza cerintelor, Design-ul,
Dezvoltarea, Testarea si Implementarea solutiei, cu
mentiunea ca nu poti incepe etapa urmatoare daca etapa
anterioara nu a fost finalizata.
145 Mark C Layton, Agile Project Management for Dummies,

2012, p. 17
146 Mark C Layton, Agile Project Management for Dummies,
2012, p. 17
223
Asociaia Pro-Youth
Figura 2 Traditional Waterfall PM

De asemenea, odata finalizata o etapa, nu mai sunt premise
modificari in cadrul ei.
Practicienii stilului de management de proiect Traditional
Waterfall, utilizeaza adesea ca si metoda de planificare diagrama Gantt147.
II. Agile PM este un stil de management cu metodologii
focusate pe echipa, comunicare, produs si flexibilitate.
Agile PM se bazeaza pe aceeasi structura de etape ca si
Waterfall PM, cu mentiunea ca etapele nu sunt finalizate in
147 Whats the difference? Agile Scrum vs Waterfall vs

Kanban
Waterfall
Methodology,
https://www.smartsheet.com/agile-vs-scrum-vs-waterfall-vskanban
224

acelasi timp pentru toate functionalitatile produsului, ci
separat, proiectul fiind divizat in iteratii numite Sprint-uri.
Modul de lucru este urmatorul: se realizeaza analiza cerintelor,
in urma careia, acestea sunt grupate pe nivel de importanta a
implementarii lor - Urgency, Fix-date delivery, Standard
s.a.m.d. si se organizeaza Sprint-uri pentru fiecare nivel in
parte. In cadrul fiecarui Sprint sunt realizate etapele de Design,
Integrare, Dezvoltare, Testare, Demo si Feedback client.
Figura 3 Agile PM
Din metodologiile Agile148, amintim cele mai des folosite
metodologii, si anume:

Kanban - Methodologies That Are Used to Implement Agile,
https://www.smartsheet.com/agile-vs-scrum-vs-waterfall-vskanban
225
Asociaia Pro-Youth
a. Extreme Programming (XP) reprezinta o modalitate de
dezvoltare software care isi propune sa imbunatateasca
calitatea si capacitatea de reactie la evolutia cerintelor
clientilor si include tehnici precum:
Pair programming (2 programatori de acelasi nivel
lucreaza la o singura statie unul scrie cod, iar celalalt
face code review. Cei 2 programatori isi schimba
rolurile destul de frecvent.)
Code review (examinarea codului scris)
Unit testing (metoda de testare software care implica
scrierea codului de testare care va valida codul de
productie, testarea software devenind automata.)
b. Scrum reprezinta unul din cele mai populare moduri de a
implementa Agile si este un model software iterativ care
urmeaza un set de roluri, responsabilitati si intalniri care nu
se schimba niciodata. Sprint-urile dureaza 1-2 saptamani si
permit echipei sa livreze in mod regulat.
c. Kanban reprezinta un cadru vizual pentru implementarea
Agile si promoveaza mici si continue schimbari ale
sistemului curent. Include principii precum: vizualizarea
fluxului de lucru, limitarea work-in-progress, realizarea de
politici explicite, imbunatatirea continua.
d. Lean Software Development (LSD) este o tehnica bazata
pe 7 principii: eliminarea pierderilor, amplificarea
studiului, amanarea deciziilor, livrarea rapida, abilitarea
echipei, construirea integritatii si vizualizarea intregului.
In Romania, in IMM-urile din domeniul IT Software, stilul de
management Traditional Waterfall este cel mai des utilizat in
implementarea proiectelor. Acest lucru presupune ca echipa de
proiect va parcurge secvential fiecare etapa a proiectului,
respectiv Analiza, Configurare si Dezvoltare, Testare, Training,
226

Go-Live si Suport, fara a reveni cu modificari ulterioare asupra
unei etape deja inchise si fara a exista posibilitatea inceperii
etapei urmatoare in conditiile in care etapa anterioara nu a fost
finalizata.
Acest stil de management rigid genereaza o serie de provocari
la nivel de proiect, precum:
a) Analiza business-ului si a cerintelor clientului pentru
implementarea unui soft trebuie sa fie cat mai precisa, cat
mai corecta si, de obicei, exista cel putin 2 factori care pot
influenta in mod negativ corectitudinea acestei analize, si
anume:
Clientul, din motive de securitate si siguranta in
vederea pastrarii pozitiei pe piata fata de concurenta, nu
furnizeaza toate informatiile necesare cu privire la
procesele de business desfasurate in compania sa;
Clientul nu are suficiente cunostinte tehnice pentru a
stii ce poate fi implementat intr-un soft, in baza
tehnologiilor de care dispunem in prezent, si datorita
acestui fapt, pe parcursul desfasurarii proiectului poate
solicita functionalitati noi care sunt impetuos necesare
dar care nu au fost identificate in etapa de analiza;
b) Testarea produsului software in cadrul unui proiect care are
la baza ca stil de management de proiect Traditional
Waterfall, se realizeaza doar dupa ce au fost implementate
toate configurarile si dezvoltarile. Deoarece programatorii
nu pot anticipa daca codul scris de ei afecteaza alte
functionalitati din aplicatia soft la care lucreaza, acest lucru
poate conduce la decalarea termenelor de livrare a aplicatiei
functionale.
c) Schimbarile solicitate ulterior incheierii unei etape pot fi
implementate destul de greu deoarece genereaza costuri
227
Asociaia Pro-Youth
suplimentare care trebuiesc acoperite fie de client, fie de
compania care dezvolta soft-ul.
Efectele provocarilor generate prin abordarea acestui stil de
management de proiect sunt:
nerespectarea termenelor de livrare a proiectului;

decalarea facturarii si, implicit, a platilor;
costurile suplimentare care trebuiesc acoperite fie de client,
fie de compania care dezvolta software;
posibilele tensiuni atat la nivelul echipei de proiect, cat si la
nivelul relatiei client-companie dezvoltatoare software.
Abordarea acestui stil de management Traditional Waterfall

are insa si cateva avantaje:
1. Este usor de folosit si manageriat. Deoarece metodologia
Waterfall foloseste acelasi model secvential pentru fiecare
proiect, este usor de folosit, inteles, controlat si manageriat,
asadar echipa care lucreaza pe un proiect ce are la baza
aceasta metodologie, nu trebuie sa detina cunostinte
anterioare.
2. Impune disciplina. Fiecare etapa in Waterfall, are termene
de inceput si sfarsit, foarte bine delimitate, asadar e relativ
usor sa urmaresti statusul proiectului, in orice moment.
3. Metodologia Waterfall necesita documentarea fiecarei etape
pentru a intelege logica din spatele codului scris si a
testarilor software realizate.
4. Folosind metodologia Waterfall, clientul stie exact la ce sa
se astepte. Are idee despre marimea, costurile si calendarul
proiectului dar si despre utilitatea soft-ului care va fi livrat
la finalizarea proiectului.
228

Utilizarea Traditional Waterfall PM ar trebui realizata atunci
cand:
Exista o imagine clara a produsului final;

Clientii nu vor avea abilitatea de a schimba scopul
proiectului odata inceput;
Cand definirea, nu viteza, este cheia succesului.
Multinationalele, pe de alta parte, fiind foarte constiente de

faptul ca domeniul IT este unul destul de dinamic, si ca pentru
a livra eficient un proiect, respectiv in deadline-urile si bugetul
agreate cu clientul, stilul de management de proiect trebuie sa
fie unul mai flexibil, mai permisiv schimbarilor ce pot interveni
pe parcursul proiectului, mai focusat pe livrarea rapida si
comunicarea permanenta cu clientul, asadar, stilul lor de
management se bazeaza pe metodologii Agile, precum: Scrum,
Kanban, Extreme Programming s.a.m.d.
In cadrul stilului de management bazat pe metodologii Agile,
proiectul este divizat in iteratii numite sprint-uri, care contin
clasificarea functionalitatilor produsului software ce urmeaza
sa fie dezvolatate, grupate pe nivelul de importanta al
implementarii acestora. Fiecare Sprint parcurge etapele de
Design, Integrare, Dezvoltare, Testare, Demo si Acceptanta
client.
Metodologia Scrum presupune:
Impartirea organizatiei in echipe mici, organizate si crossfunctionale.

Impartirea activitatilor intr-o lista de livrabile mici si
concrete. Lista va contine prioritizari si estimari relative de
efort pentru fiecare item in parte.
229
Asociaia Pro-Youth
Optimizarea planului de lansare si actualizarea prioritatilor

in colaborare cu clientii, in baza concluziilor rezultate dupa
fiecare Sprint.
Optimizarea procesului avand o retrospectiva dupa fiecare
Sprint.
Metodologia Kanban presupune:
Vizualizarea fluxului de lucru:

Impartirea activitatilor in subactivitati, scrierea itemilor
pentru fiecare subactivitate in parte si lipirea acestora pe
bord;
Folosirea numelor in fiecare coloana pentru a vizualiza
stadiul de lucru al fiecarui item;
Limitarea WIP (work-in-progress) care presupune alocarea
explicita a cator itemi pot fi in lucru, in fiecare stadiu.
Masurarea timpului de livrare a fiecarui item.
Metodologia XP presupune:
Pair programming - scrierea si revizuirea codului de 2

programatori care lucreaza la aceeasi statie si au acelasi
nivel de cunostinte).
Code review revizuirea codului scris.
Unit testing (testarea automata).
Utilizarea metodologiilor Agile are urmatoarele avantaje 149:

Kanban - Advantages of Agile, https://www.smartsheet.com/agilevs-scrum-vs-waterfall-vs-kanban
230

1. Schimbarile sunt acceptate in orice moment al desfasurarii
proiectului, comparativ cu metodologia Waterfall.
2. Metodologiile Agile sunt benefice pentru proiectele unde
scopul final nu este clar definit.
3. Livrare rapida si cu calitate ridicata. Divizarea proiectului
in Sprint-uri permite echipei sa se focuseze pe livrarea
rapida la calitate ridicata.
4. Interactiune puternica la nivel de echipa. Agile scoate in
evidenta importanta comunicarii frecvente si a
interactiunilor fata in fata. Echipa lucreaza impreuna si
membrilor li se permite asumarea responsabilitatii pe
activitatile realizate, precum si ownership-ul anumitor parti
ale proiectului.
5. Imbunatatire continua. Proiectele Agile incurajeaza
feedback-ul de la useri si echipa de proiect, furnizat pe
parcursul intregului proiect, asadar lectiile invatate sunt
folosite pentru imbunatatirea viitoarelor Sprint-uri.
6. Testarea software realizata inainte de incheierea fiecarui
Sprint asigura faptul ca erorile sunt identificate si rezolvate
in ciclul de dezvoltare.
Utilizarea metodologiilor Agile ar trebui realizata atunci cand:
Se pune accentul pe livrarea rapida;

Clientii vor avea abilitatea de a schimba scopul proiectului;
Nu exista o imagine clara a produsului final;
Dispunem de dezvoltatori calificati, usor adaptabili la
schimbari si capabili sa gandeasca independent;
Produsul software este destinat unei industrii cu standare de
schimbare rapida.
In opinia mea, desi in 5-10 ani, cunostintele tehnice ale

clientilor se vor imbunatatiti considerabil, acestia vor fi mereu
231
Asociaia Pro-Youth
rezervati atunci cand vine vorba de furnizarea informatiilor
confidentiale cu privire la functionarea proceselor de business
din cadrul companiei lor, asadar in etapa de analiza aproape
mai mereu vor fi scapate din vedere anumite subiecte care
vor genera ulterior cerinte suplimentare pe parcursul
desfasurarii proiectului.
Deoarece scopul nostru principal este satisfacerea clientului
prin furnizarea unui produs software competitiv, care sa le
usureze activitatea zilnica, consider ca va trebui sa devenim
Agile si sa ne adaptam la piata actuala, care implica: livrarea
rapida si calitativa a proiectelor in deadline-urile si bugetele
agreate cu clientii, comunicarea eficienta si frecventa atat la
nivel de echipa, cat si in relatiile cu clientii, adaptarea cu
usurinta la schimbarile aparute pe parcursul proiectelor,
imbunatirea continua prin feedback-ul furnizat, atat de clienti,
cat si de echipa de proiect.
Doar in situatiile in care exista certitudinea ca cerintele initiale
nu vor fi modificate ulterior, ori proiectul este unul foarte
simplu, cu o imagine foarte clara a produsului final, vom folosi
cu succes metodologia clasica Waterfall. Data fiind evolutia
preconizata in urmatorii ani, aceste situatii vor fi insa, tot mai
putine. Aplicatiile IT vor fi din ce in ce mai complexe, si
implicit si gestionarea implementarii acestora va fi tot una
complexa, care va necesita utilizarea metodologiilor Agile,
pentru o implementare de succes.
Desi in prezent, se discuta ca cele mai folosite metodologii
Agile sunt Scrum, XP 150 si Kanban, fiecare metodologie avand
sustinatorii ei, de o parte si de alta, consider ca in urmatorii
5-10 ani, va fi utilizat un mix ce va contine elemente din mai
150 Extreme Programming
232

multe metodologii Agile pentru a livra proiectele cat mai rapid
posibil, la calitate ridicata si in termenele si bugetele agreate
initial, folosind o comunicare eficienta atat la nivel de echipa,
cat si in relatia cu clientii. De asemenea, in vederea utilizarii cu
succes a acestui mix, consider ca accentul va fi indreptat si pe
dezvoltarea abilitatilor echipei de proiect in mai multe arii de
activitate ale domeniului IT, pentru a lucra ca o echipa integrata
si omogena.
233
Asociaia Pro-Youth
Autor: Mihaela Piigoi
De-a lungul timpului, au aprut metode si noi instrumente
moderne n managementul de proiect. Acestea au venit in
ajutorul managerilor, cu soluii specifice. Proiectele apar la
toate nivelele de organizare. Ele pot implica o persoan sau
echipe de persoane. Necesitatea elaborrii i gestionrii
proiectelor n cadrul administraiilor publice locale s-a nscut
din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru i de a atrage
noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme aprute
la nivelul comunitilor locale. Introducerea unei culturi
organizaionale orientat spre atingerea de rezultate pozitive
are nevoie de un proiect cu termene i obiective precise, cu
mijloace exacte alocate
LANUL CRITIC: Ciclul de via al unui produs, ori a unei
firme se mparte de regula in trei pri: in prima parte, vnzrile
cresc pe msur ce produsul este lansat pe pia; in cea de-a
doua parte, vnzrile produsului se stabilizeaz, deoarece
produsul ajunge la maturitate. A treia parte este caracterizat
prin declinul produsului. Aadar vnzrile scad drastic, din
cauza lansrii pe piaa a unui alt produs mult mai dezvoltat si
de o mai buna calitate.
De asemenea, ciclul de viat al produselor, n special a celor
tehnologizate, nu mai urmeaz profilul clasicei curbe. n
prezent, ritmul lansrilor pe pia este unul alert, ceea ce
limiteaz cercettorilor timpul de dezvoltare al produselor.
Ciclul de via al unui produs a ajuns sa fie de doar 6 luni, deci
gsirea unor tehnici mai eficiente este prioritar. E.M.Goldratt
este de prere ca proiectele se confrunt cu aceleai probleme,
trei la numr. Acestea sunt depirea timpului stabilit pentru
234

finalizarea proiectului, depirea bugetului alocat acestuia si
compromiterea specificaiilor finale ale proiectului.
TEORIA CONSTRNGERILOR: n prezent, teoria
constrngerilor reprezint un nou algoritm pentru management.
Pe baza acestei metode au fost concepute metode de cercetare,
care depind doar de abilitatele cognitive umane, si nu de cele
exacte. Aspectul cel mai important il reprezint faptul c
metoda anterior menionat rezolv n realitate o serie de
probleme cu care managerii se confrunt destul de des. Aceste
sunt grupate n gsirea cailor de nvingere a concurentei,
gsirea cailor de determinare a oamenilor din subordine sa
participe cu idei inovatoare si mbuntiri, gsirea cailor de
micorare a timpului de dezvoltare al noilor produse si nu n
ultimul rnd, gsirea cailor de a-i mulumi pe clieni. Ceea ce
managerii i doresc constituie de fapt o organizare si
conducere bun. Managerii trebuie s aib n vedere un control
eficient asupra produsului final, dar si asupra costurilor.
O constrangere nu este nimic altceva intr-o organizatie decat un
impediment de a atingere ascopului dorit. TOC recunoate
doua tipuri de constrngere care exista in orice timp de
business. Prima este constrngerea fizica si cea non-fizica.
Constrngerea fizica e ceva legat de capacitatea fizica a
mainii. Constrngerea non-fizica poate sa fie ceva legat de
cererea de produs, o procedura corporativa sau paradigma
viziunii de a privi lumea.
TOC ne aduce cinci pasi metodologici bine definii de
identificare a constrngerilor ntr-o companie si sistematic
identifica problemele asociate. Rezultatul este o evidenta
mbuntire a capacitii de producie (sau contribuie), a
ndeplinirii comenzii clientului in timpul stabilit si reducerea
235
Asociaia Pro-Youth
inventarului. Paii care sunt urmai n TOC sunt urmtorii:
Identificarea constrangerilor in sistem, luarea deciziei cum
putem inlatura constrangerile in sistem. O data ce s-a decis
cum se vor manevra constangerile in cadul sistemului, cum
ramane cu celelalte resurse care nu sunt constrangeri?
Raspunsul e de a le manevra astfel incat lansarea produsului sa
implice cat mai putine resurse, subordoneaza celelalte lucruri
mentionate mai sus in pasul. Daca noi continuam sa lucram
pentru a inlatura constrangerea, la un moment dat nu va mai fi
mult timp o constrangere. Aceasta va fi inlaturata. Cand
aceasta se intampla din nou, acolo va rezulta o alta
constrangere, undeva in sistem ceea ce limiteaza procesul catre
scopul dorit. Procesul trebuie reaplicat. De cele mai multe ori
cand o constrangere este inlaturata, noi nu ne intoarcem sa
revedem si sa schimbam regulile si politica care a cauzat
constrangerea. Majoritatea constrangerilor din ziua de azi intr-o
intreprindere este constrangerea politica, si nu cea fizica.
Conform teoriei constrngerilor, orice organizaie care
realizeaz profit poate sa identifice cel puin o constrngere
care mpiedic sistemul sa realizeze o performanta mai mare
comparativ cu scopul. Aceste constrngeri trebuie identificate
si tratate cu atenie, pentru a permite sistemului sa ating o
performanta ridicata. La nivel teoretic, s-au putut identifica trei
tipuri de astfel de constrngeri: constrngerile resurselor
interne, constrngerile pieei si cele ale politicilor manageriale.
Probabil fiecare dintre voi se regsete ntr-una dintre aceste
afirmaii: E imposibil sa finalizez la timp acest proiect! sau
Aproape de finalizare a trebuit sa fac o modificare ce mi-a
prelungit dead-line-ul si, de ce nu : Cnd am avut nevoie
de ... nu a existat disponibilitate pentru achiziionarea sa. Ce
soluie ne ofer Dl. Goldratt? Scurtarea in jumtate a marjelor
de sigurana alocate duratelor de execuie a activitilor
236

proiectului si implicit reducerea duratelor de timp estimate de
resursele umane implicate.
De asemenea, daca un produs prezint intreruperi sau diferite

probleme, in starea final, acesta este compromis.
Metoda de programare cu alocarea timpului si prioritii
activitilor proiectelor- TAPAS (Time&Priority allocation
scheduling)
TAPAS
a fost dezvoltat ca rspuns direct la nevoie
managerilor de proiect care lucreaz in diverse medii incerte i
complexe. Acolo, managementul continuu al riscului a devenit
o necesitate. Din aceasta cauza, TAPAS are ca principalul
obiectiv este integrarea managementului riscului. Acesta poate
genera: programarea activitilor, o reea anume si un profil al
riscului util in previziunea probabilistica pentru durata
proiectului. Metoda TAPAS este utila in special pentru
controlul i raportarea proiectelor in timp real, avand abilitatea
de a opera intr-un mod probabilistic. Acesta consider ca
variabilele majore ale riscului intr-un mediu avansat atat timpul
si costul, ceea ce nseamn o deprtare de la metoda inflexibila
si oarecum arbitrara a drumului critic.
Cauze ale managementului ineficient al timpului: Cu toate
acestea, muli dintre factorii de decizie se ghideaz nc dup
idei preconcepute, care pe ct par de rezonabile, pe att sunt de
false: Sunt tot timpul ocupat, asta nseamn c sunt extrem de
eficient; Cu ct dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu
att mi va iei mai bine sau O s-mi fac timp de restul mai
trziu. Sursa problemelor este ns una complex. Cauzele pot
fi grupate n trei categorii distincte: 1) cauzele exterioare, care
237
Asociaia Pro-Youth
sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scuri
alocai iniial activitilor programate, ntreruperile (inclusiv
telefoanele) venite din partea membrilor din organizaie sau din
exteriorul acesteia, urgenele neprevzute (dac este cazul),
nepregtirea din timp a ordinii de zi a edinelor/reuniunilor; 2)
cauzele care in exclusiv de persoana managerului, de felul su
de a fi i de a se comporta sau de situaia particular cu care se
confrunt (oboseala, depresia, anxietate, probleme personale preocupri financiare sau de familie); 3) cauzele care in de
angajaii proprii i/sau partenerii de afaceri: lipsa de
punctualitate a acestora sau faptul c acetia trag de timp,
prelungind discuiile, faptul c intervin cu o problem
complicat i greu de rezolvat pe moment sau din contra,
prezint informaii nerelevante sau eronate, lipsa de
competen i plasarea n responsabilitatea managerului a
rezolvrii problemelor care cad n sarcina lor. Toate acestea
sunt rezultatul interveniei aa numiilor hoi ai timpului:
telefoanele care sun fr ncetare, vizita unor musafiri
nepoftii care rein de la lucru, edine prea lungi i prost
organizate, prioriti care nu au fost stabilite cu claritate sau
sunt inexistente pentru manager, lipsa delegrii de autoritate i
responsabilitate, amnarea sarcinilor grele sau neplcute,
navigarea pe Internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor,
lipsa structurii, a organizrii, probleme tehnice care nu-i
gsesc rezolvarea, imposibilitatea sau neputina manageruluide
a refuza etc.
Programarea cu ajutorul graficelor retea: Dezavantajele
metodelor clasice de programare a lucrarilor, corelate cu
sporirea permanenta a complexitatii proceselor de lucru din
constructii-montaj, au stimulat dezvoltarea rapida a modelelor
de cercetare operationala. Acestea asigura o programare
elastica, dinamica si permit refacerea usoara a programului.
238

ntre aceste modele s-a nscris, din 1957, metoda drumului
critic (C.P.M.- Critical Path Method) elaborata si folosita n
S.U.A. pentru mbunatatirea planurilor calendaristice la
lucrarile de constructii-montaj din industria chimica. Metoda
drumului critic calculeaza cte o singura data de ncepere si
terminare, minima (cel mai devreme) si maxima (cel mai
trziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secventiale
a activitatilor n cadrul retelei, carora li se ataseaza durate
stabilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode
se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina
care sunt activitatile cu cea mai redusa flexibilitate din punctul
de vedere al programarii.
Graficul retea calendaristic: Acest grafic este o proiectie a
graficului retea la scara timpului si cuprinde, n afara duratei
activitatilor, rezervele libere de timp ale acestora.
n graficul retea calendaristic se reprezinta pe o paralela la
abscisa, iar lungimea sagetilor, ce reprezinta activitatile critice,
este egala cu durata activitatilor.
Celelalte activitati se plaseaza n partea superioara a drumului
critic, prin linii nclinate sau orizontale, astfel nct proiectia
acestora pe abscisa sa dea durata activitatii. n continuarea
activitatilor necritice se trec, cu linii punctate, rezervele libere a
caror proiectie pe abscisa este egala, de asemenea, cu durata
rezervei.
Graficul reea calendaristic prezinta urmtoarele avantaje fata
de graficul Gantt: scoate n evidenta activitile critice, ceea ce
permite luarea tuturor masurilor pentru respectarea duratei lor;
prezinta succesiunea tehnologica a activitilor; cuprinde
rezervele libere de timp, ceea ce permite cunoaterea
termenului maxim de terminare a execuiei unui proces simplu,
239
Asociaia Pro-Youth
fara a perturba timpul minim de ncepere a activitilor
urmtoare si, deci, durata critica; permite stabilirea mai exacta
a responsabilitilor etc.
Tot mai multe organizaii ncep s acorde o foarte mare
importan conceptelor i tehnicilor, instrumentelor i
metodelor tiinifice de management, ntre care un loc
important l are managementul proiectului. Managementul
proiectului n forma sa timpurie se concentra mai mult pe
furnizarea de informaii referitoare la planificare i resurse.
Managementul modern este de neconceput fr apelarea unor
sisteme, metode, tehnici i instrumente, generale i specifice
utilizate n derularea proceselor din firm. Acestea sunt
nelipsite din lucrrile de specialitate, constituindu-se n capitole
distincte ale acestora, diferenele de la un autor la altul fiind
nesemnificative. Cum este i firesc metodele i gsesc
aplicabilitatea i totodat confirmarea i n derularea proceselor
impuse de aplicarea marketingului. Particularitile proceselor
presupun un anumit specific n utilizarea acestor metode i
instrumente, specific insuficient clarificat att n lucrrile de
management ct i n cele de marketing.
240

Management de Proiect

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management de Proiect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Asocia ia Pro-Youth

Tiprit la: Tipografia Editurii PIM, Iai

Core Security Advisers SRL, Contract Nr. G1/2016

Despre managementul de proiect

Despre managementul de proiect

Contextul, justificarea i scopul unui proiect

Despre managementul de proiect

Despre managementul de proiect

Despre managementul de proiect

Mihai Aristotel Ungureanu, op. cit., pg. 2

12 Cristina Batusaru, Alexandra Otetea, Mihai Aristotel

Despre managementul de proiect

16 Ordinul nr. 673/13.04.2009 pentru modificarea Ordinului

Despre managementul de proiect

Despre managementul de proiect

Despre managementul de proiect

identificarea temei de proiect

obinerea termenilor de referina sau a pachetului de

evaluarea fezabilitii temei alese

organizarea pentru elaborarea propunerii de proiect: si

conceperea / elaborarea propunerii de proiect.

identificarea unei probleme i a unei soluii care

informaii privind capacitatea de implementare a

modul n care va fi asigurat managementul proiectului;

un sumar al resurselor necesare i a modului n care

Despre managementul de proiect

urmrirea situaiei existente relevant prin prisma

identificarea problemei care genereaz direct situaia

descoperirea cauzelor care duc la problema identificat

recunoaterea aspectelor negative implicate de ne

determinarea grupurilor sau categoriilor bine definite de

concluzii, care cel mai bine pot fi construite pe baza

s nu v suprapunei peste proiecte finalizate sau aflate

s nu depii capacitatea administrativ a entitii care

s putei asigura cash-flow-ul pe perioada

s respectai politicile i strategiile naionale, europene

Despre managementul de proiect

Contextul i Analiza contextului: Condiii externe

Identificarea grupurilor int i a analiza nevoilor

Definirea problemei, justificarea proiectului

Justificarea proiectului DE CE?

Analiza situaiei i a nevoii beneficiarilor

Analiza instituiei care dorete s aplice proiectul,

Planul de activiti al unui proiect

plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a

prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.)

lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care

Dicionarul Oxford definete proiectul astfel: ntreprindere

Despre managementul de proiect

imaginea unei situaii pe care ne gndim s o atingem,

ceea ce este aruncat n faa eului ca i ghid de aciune,

desen, intenie, plan, rezolvare, viziune,

prima stare a unei activiti, redactarea pregtitoare, schi,

toate aciunile prin care omul tinde s modifice lumea sau

planul unei cldiri de construit.

n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii

Despre managementul de proiect

Planul de activiti al unui proiect

Despre managementul de proiect

pentru fiecare activitate se stabilete o autoritate i o

activitile sunt independente sau au o dependen i o

integrarea activitilor are ca finalitate un ntreg coerent,

24 Constantinescu, D.A., Managementul proiectelor, Editura

activitile pot fi msurabile i cuantificabile sub raportul