Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Bucureti, 2004-2005
MANAGEMENT
STRATEGIC
Curs
Constantin Brtianu
Constantin Brtianu
CUPRINS
1. Gndirea strategic 12 /
1.1. Modele de gndire /14 /
1.1.1. Paradoxul cunoaterii /14 /
1.1.2. Baza de cunotine /15 /
1.1.3. Reguli de inferen /19 /
1.1.4. Sistemul valoric de referin /20 /
1.2. Gndirea temporal /21 /
1.2.1. Gndirea static /21 /
1.2.2. Gndirea dinamic /23 /
1.2.3. Gndirea entropic /24 /
1.3. Gndirea funcional /27 /
1.3.1. Gndirea liniar /27 /
1.3.2. Gndirea neliniar /29 /
1.3.3. Gndirea determinist /31 /
1.3.4. Gndirea probabilist /33 /
1.4. Gndirea generativ /35 /
1.4.1. Gndirea inteligent /35 /
1.4.2. Gndirea creatoare /38 /
1.4.3. Gndirea strategic /39 /
1.5. Sumar /42 /
Management Strategic
Constantin Brtianu
10
Management Strategic
Bibliografie / 182 /
11
GNDIREA STRATEGIC
Management Strategic
Obiective
Management Strategic
o aproximare a cmpurilor
Constantin Brtianu
Georgia, S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele
de gndire formate n sistemul educaional socialist
nu se potriveau deloc cu
aproximare cognitiv a realitii. Structura lui este format dintr-o baz de cunotine,
un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se
formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint bogia datelor, informaiilor
i a cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct
baza de
cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire sunt mai
mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care
cineva le-a nvat dintr-o limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu
15
Management Strategic
16
Constantin Brtianu
suportul fizic prin care acesta se transmite, iar eficiena semantic depinde de
cantitatea de entropie informaional pe care o primete un receptor. De fapt,
informaiile transmise obin calitatea de mesaj numai dac ele spun ceva nou
receptorului. S presupunem de exemplu, c ne aflm ntr-o ncpere fr ferestre i
deci nu putem vedea ce se ntmpl afar. Intr un coleg i ne spune c afar a
nceput s plou. Aceasta este o informaie, deoarece reprezint o noutate n raport
cu ceea ce tiam noi nainte de venirea colegului. Dac intr un al doilea coleg i ne
spune c afar plou, informaia respectiv este nul pentru noi deoarece nu a
schimbat cu nimic starea noastr entropic.
Cunotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor
care se produc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr existen biologic i
social depinde n esena ei de cunoaterea mediului natural, social, politic,
economic, tiinific i tehnologic n care trim. Procesarea cunotinelor se poate
realiza pe diferite niveluri de complexitate i abstracie, de la teorii tiinifice la
cunotine aplicative necesare existenei de fiecare zi. Cunotinele reprezint o
combinaie ciudat ntre contient i subcontient, ntre raional i iraional, ntre
experiena direct de via i de cunoatere i respectiv, experiena mediat n
procesul nvrii (Wilson 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna lui sa fript i a nvat printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor
fierbini. El nu are nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se
fereasc pe viitor de atingerea obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre
termodinamic i transferul de cldur va nelege n mod raional pericolul atingerii
obiectelor fierbini i se va feri de acestea.
Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost explicitate
nc la nivelul raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte cunotine se numesc
explicite i constituie suportul de baz al proceselor de nvare. Avnd n vedere
existena cunotinelor tacite i generarea lor ntr-o stare latent, imersat n
subcontientul nostru, Polanyi a a fcut urmtoarea remarc: Voi reconsidera
cunotinele umane prin acceptarea de la nceput a faptului c noi putem cunoate
mai mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc
uor s spui exact ce nseamn (Polanyi 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii
de activitate, pentru management i marketing cunotinele tacite au un rol foarte
17
Management Strategic
18
Constantin Brtianu
comportamentului nostru,
iar la
nivelul
organizaional
formarea culturii
mai
mare i puterea operaional a acestor reguli (Reed 1982). Chiar dac baza de
cunotine este bine dezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va
conduce la rezultate modeste. Situaia este oarecum similar cu cea n care se afl o
persoan care cunoate suficient de multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are
cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul exprimrii acestei persoane n limba
strin respectiv este mediocru.
Puterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de complexitatea
i puterea funciilor i respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de
inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult
19
Management Strategic
mai mare dect folosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult
mai puternic dect cea de adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai
bine conturul unui obiect dect cu o linie format din segmente de dreapt.
ci
de
antimanagement,
mai
ales
sectorul
de
stat.
iresponsabilitatea,
incompetena,
etc.
Antimanagementul
este
20
Constantin Brtianu
21
Management Strategic
Am putea spune chiar c echilibrul stabil reprezint regula, iar echilibrul instabil
excepia. Dei acrobaii ne-au demonstrat de nenumrate ori c se poate merge pe
srm, oamenii prefer s simt sub picioarele lor o suprafa solid i stabil. Ne
confer sigurana pentru ziua de mine i pentru acele procese pe care le dorim tot
timpul s le avem sub control. Orice neconcordan cu ateptrile acestui model ne
provoac stres sau uneori chiar ocuri. Baza de cunotine a modelelor statice este
relativ srac i centrat pe invariani temporali. Regulile de inferen sunt puine i
sunt dominate de cerinele unor procese statice sau cvasistatice n raport cu timpul.
Sistemul valoric de referin conine elemente care ne confer sentimente de
stabilitate i sigurana zilei de mine.
Modelele statice reflect o gndire atemporal, pentru un context dat
neschimbtor i etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru
stri idealizate, simplificate la maximum i de cele mai multe ori deprtate de viaa
real. Ele implic uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru forele generalizate
ale schimbrii. ntr-o analiz psihosocial a poporului romn devenit clasic, D.
Drghicescu arat: O a doua trstur mai puin pronunat i caracteristic a
istoriei noastre i care se rsfrnge foarte simitor n natura sufletului nostru etnic
este pasivitatea, rezistena defensiv, resemnat, pasiv, supus, nfrnt, lipsa de
energie ofensiv (Drghicescu 1996, p.344).
Orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru este foarte
important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s devin o
variabil fundamental a modelului nostru de gndire. Dac modelul static de
gndire nu conine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea nelege
niciodat schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult chiar, gndind static vom dori
stabilitate i atunci ne vom opune la orice schimbare. Gndirea static devine astfel o
for rezistiv important n procesul de implementare a unei schimbri. Profund
cunosctor al spiritualitii romneti, L.Blaga nota n acest sens:Romnul nu va
ncerca s schimbe cursul lucrurilor, nici s modifice configuraia pmntuluiUliele
unui sat de munte se pierd printre stnci erpuitoare ca praiele. Uliele mai bucuros
ocolesc stncile, n loc de a le tia (Blaga 1990, p.255).
Modelele statice de gndire se manifest prin crearea unui comportament
pasiv caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale i stri ineriale
22
Constantin Brtianu
23
Management Strategic
prezint n fig. 1.1. Construirea unui astfel de model presupune urmtoarele etape:
Acceptarea micrii i descrierea ei printr-o schem i respectiv, printr-o
ecuaie matematic.
Definirea parametrilor micrii. n cazul de fa, aceti parametri pot fi
viteza i acceleraia.
Definirea forelor care genereaz micarea i evaluarea comportrii lor n
timp.
Generalizarea modelului.
Pentru cazul considerat, remarcm faptul c deplasarea mobilului M se poate
face n ambele sensuri fr nici un fel de restricie, ceea ce permite ca micarea s
fie reversibil. Procesele reversibile se caracterizeaz prin existena continu a unui
echilibru intern i extern n timpul transformrii. Procesele reversibile sunt procese
ideale, dar ele au fost folosite n mecanica clasic i termodinamic pentru
simplitatea lor i pentru puterea lor analitic. Modelele dinamice se caracterizeaz
printr-o baz de cunotine mult mai bogat dect n cazul modelelor statice i prin
reguli de inferen variate, care includ timpul ca variabil. Sistemul valoric de
referin cuprinde ns elemente ideale i echivalente n timp: o or este echivalent
cu o alt or, indiferent de coninutul valoric al orelor respective.
n management i marketing modelele dinamice permit schimbarea i se
bucur de un real interes n acest sens. Cu ajutorul lor se pot identifica i analiza
parametrii schimbrii, precum i forele generalizate care produc aceast micare.
Pentru cei care lucreaz n managementul schimbrii, modelele dinamice pot
contribui la anticiparea i definirea strilor ideale ale transformrii, urmnd ca pentru
adecvarea rezultatelor la viaa real s se foloseasc i alte modele de gndire.
24
Management Strategic
Conceptul de ireversibilitate a
Piteti
M
Spaiul
Timpul
Bucureti
Piteti
Fig. 1.1 Modelul dinamic de echilibru
Bucureti
Piteti
M
Spaiul
Timpul
25
Management Strategic
Bucureti
Piteti
Bucureti
26
Constantin Brtianu
se
nva conceptele de baz. Aritmetica este rezultatul unei gndiri liniare i prin
nvarea ei n mod instituionalizat se formeaz n bun parte acest mod de a gndi.
S ne amintim, de exemplu, de urmtorul tip de probleme: un muncitor
lucreaz la strung 5 piese ntr-o or; cte piese face muncitorul n 2 ore? Rspunsul
este simplu: 5x 2= 10 piese. Deci, muncitorul produce n 2 ore de dou ori mai multe
piese dect ntr-o singur or, n 3 ore de trei ori mai multe piese dect ntr-o singur
or .a.m.d. Este evident faptul c problema are un puternic caracter didactic, dar
rezolvarea acestor tipuri de probleme conduce
la ideea c, ntr-adevr, o or de
lucru la strung luni dimineaa este echivalent cu o or de lucru miercuri la prnz sau
cu o or de lucru vineri la sfritul programului, ceea ce nu este adevrat. Dei orele
reprezint durate de timp echivalente, coninutul lor cu activiti le difereniaz din
27
Management Strategic
liniare,
ntruct un vot este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz. Dar, pentru ca
folosirea modulului liniar de gndire s fie eficient, este necesar o bun nelegere
a proceselor sociale i respectiv a sistemului democratic. Din nefericire pentru noi,
dup 1990, societatea a considerat un panaceu general i a introdus modul de
gndire i de aciune democratic n toate domeniile vieii sociale, chiar i acolo unde
istoria omenirii nu a permis niciodat acest lucru. La noi, la romni, acest lucru a fost
posibil tocmai ca o dovad a nenelegerii adevratelor funcii i atribuii ale
modelelor liniare de gndire. S-a ajuns, de exemplu, ca n sistemele universitare s
se voteze valoarea. Prin natura ei intrinsec valoarea este un concept neliniar i,
deci nu poate fi folosit la paritate sau n mod echivalent cu conceptul de vot
democratic, care este de tip liniar. Astfel, vom ajunge la situaia paradoxal n care
am supune votului democtratic de validare nsi legile lui Newton (Brtianu 2002/d).
Baza de cunotine a modelului de gndire liniar este bogat, dar structurat
n elemente cognitive aditive. Regulile de inferen au la baz proprietile spaiilor
28
Constantin Brtianu
29
Management Strategic
dificil, atunci
30
Constantin Brtianu
ntre fora cu care se trage lanul i greutatea apei din gleat. Pentru a realiza deci
un proces de scoatere a apei dintr-o fntn cu ajutorul unui scripete, gndirea
liniar este perfect. Dac se trece ns la scoaterea apei din aceeai fntn
folosindu-se o pomp acionat cu un motor electric, ntre apsarea butonului de
pornire a pompei i greutatea apei extrase din fntn nu mai exist o relaie de
proporionalitate. Pentru a nelege i respectiv a folosi un astfel de sistem de
alimentare cu ap,
planul
forelor,
administraia public
exist
un
mod
31
Management Strategic
Deoarece acest lucru este valabil n orice situaie i orice secol al istoriei umane,
modelul de gndire corespunztor a fost folosit n mod eficient la construcia caselor,
la confecionarea mbrcminii, la realizarea echipamentelor termice industriale,
precum i a instalaiilor i aparatelor frigorifice i de climatizare folosite din ce n ce
mai mult.
Modelele deterministe se construiesc n coal, prin aproape ntreg curriculum
administrat elevilor i studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din
fizic i din chimie, existena pn nu de mult a manualelor unice i a adevrurilor
unice, toate au contribuit i continu s contribuie la formarea modelelor de gndire
deterministe.
De modelele deterministe putem ns vorbi i n alte domenii de activitate. S
ne gndim, de pild, la mersul trenurilor. Presupunnd c totul se ntmpl aa
cum se prezint n orarul trenurilor de cltori, mersul trenurilor reprezint ntr-adevr
un rezultat tipic pentru gndirea determinist. Nu numai orele de plecare a trenurilor
au importana lor, dar i conexiunile care se fac pentru diferite destinaii din ar i
din strintate. Totul este programat i respectat pentru un ntreg an de zile. De aici
decurge i puterea modelului de gndire determinist n reglementarea i
progamarea unor activiti sociale, n mod eficient i uor controlabile.
Un alt domeniu de interes practic pentru folosirea gndirii deterministe o
constituie circulaia rutier pe drumurile publice. Pentru evitarea accidentelor de
circulaie i ordonarea traficului rutier, n fiecare ar au fost elaborate reglementri
care sunt obligatorii pentru toi conductorii de automobile. Pentru a impune
respectarea acestor reglementri, legile prevd o serie de penalizri, a cror
aplicare este asigurat de agenii de circulaie. Circulaia rutier este un proces tipic
de management determinist aplicat unor evenimente aleatoare.
Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate
anticipate pe baza unor legiti sau reglementri de natur static. Tocmai existena
acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la crearea acelui
sentiment de securitate i siguran pentru ziua de astzi, dar mai ales pentru cea de
mine. Ca i modelele liniare, modelele de gndire deterministe sunt foarte mult
folosite n administraia public. Ele confer organizaiei rigurozitate i disciplin a
muncii, iar cetenilor
32
Constantin Brtianu
33
Management Strategic
organizaie nu sunt
34
Constantin Brtianu
este foarte mare ntruct evenimentele elementare sociale cu care aceasta opereaz
sunt evenimente aleatoare.
35
Management Strategic
36
Constantin Brtianu
manageri i management,
37
Management Strategic
schimbrii.
generate de
gndirea
creatoare
exploreaz
necunoscutul,
38
Constantin Brtianu
contribuie n mod direct la generarea unor soluii eficiente prin originalitatea lor, care
permit organizaiilor non-profit i administraiei publice s se adapteze continuu la
cerinele unui mediu extern dinamic i pretenios.
39
Management Strategic
40
Constantin Brtianu
41
Management Strategic
1.5. Sumar
Modelele de gndire sunt mecanisme cognitive cu ajutorul crora putem
nelege i explica fenomenele i procesele din universul n care trim.
Un model de gndire reprezint o structur cognitiv format dintr-o baz de
cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin.
Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu,
reprezintnd bogia informaiilor agregate sub forma unor structuri cognitive.
Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n
concordan cu un sistem valoric de referin. Acesta este format dintr-un set
de valori pe care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea
deciziilor.
Modelele statice opereaz cu realiti virtuale statice sau cvasistatice.
Evenimentele modelate cu ajutorul lor sunt atemporale, deoarece variabilele
care le descriu nu conin timpul.
Modelele dinamice opereaz cu procese i fenomene care se desfoar n
timp, dar ntr-un timp cu momente echivalente i reversibile. Ele sunt modele
de echilibru.
Modelele entropice ncorporeaz sensul dezvoltrii n timp al proceselor i
fenomenelor. Ele sunt modele dinamice de non-echilibru i aproximeaz
foarte bine existena real.
Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de
aciune. Ele au impregnat att de mult viaa noastr nct le considerm ca
fiind normale.
La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit foarte mult educaia colar i
studiul tiinelor exacte i ale naturii. La baza modelelor de gndire liniare a
stat principiul suprapunerii efectelor.
Sistemul democratic permite o valorificare excelent a gndirii liniare, ntruct
un vot este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz.
42
Constantin Brtianu
43
Management Strategic
44
MANAGEMENTUL STRATEGIC
Constantin Brtianu
Obiective
Constantin Brtianu
47
Management Strategic
au sczut
48
Constantin Brtianu
49
Management Strategic
nu asigur
50
Constantin Brtianu
51
Management Strategic
52
Constantin Brtianu
53
Management Strategic
54
Constantin Brtianu
55
Management Strategic
56
Constantin Brtianu
diverse forme este important pentru proiecia n viitor a dezvoltrii firmei. Un rol
important n acest demers de analiz a mediului extern revine marketingului.
Analiza mediului extern trebuie s fie completat cu o analiz a mediului
intern, care s conduc la nelegerea capacitii de dezvoltare n viitor a firmei.
Aceast analiz va cuprinde o radiografie a resurselor tangibile i intangibile, a
capabilitilor i a competenelor fundamentale ale firmei. La interfaa dintre mediul
intern i cel extern al firmei se va face o analiz SWOT.
Viziune
Misiune
Obiective strategice
Analiza
Mediului
Intern
Analiza
SWOT
Analiza
Mediului
Extern
Elaborarea strategiilor
Implementarea strategiilor
Evaluarea strategiilor
Adaptarea strategiilor
Management Strategic
58
Constantin Brtianu
59
Management Strategic
60
Constantin Brtianu
problem dificil pentru firm. Nevoile pot fi actuale sau poteniale, iar cele actuale
pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienii nu tiu s-i exprime clar i
coerent nevoile. Cunoaterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de
cercetri de marketing (Gherasim i Gherasim 2003).
n funcie de cum se ncearc s se rspund nevoilor clienilor se pot distinge
mai multe tipuri de marketing. Atunci cnd firma rspunde direct unor cerine
exprimate se folosete un marketing reactiv. Este deci o reacie a firmei la nevoile
cunoscute ale clienilor. Atunci cnd nevoile clienilor nu se cunosc nc, dar se pot
intui, firma practic un marketing anticipativ. Eficiena lui depinde de capacitatea de
analiz i proiecie n viitor a nevoilor clienilor. Unele firme au demonstrat c pot
depi aceste bariere, inducnd sau genernd noi nevoi n clienii poteniali. n acest
caz, firma practic un marketing creativ. De exemplu, firma Sony a creat walkmanul, videocasetofonul, CD-ul i multe alte produse prin care au demonstrat potenialul
marketingului creativ i puterea acestuia de a influena sau dirija piaa.
Marketingul poate fi eficient dac se realizeaz la nivelul ntregii firme,
respectiv dac toate compartimentele i proiecteaz obiectivele n perspectiva
cerinelor clienilor i dac coopereaz la realizarea lor cu departamentul de
marketing. Unii specialiti denumesc aceast sinergie marketing integrat. Totodat,
pentru a stimula munca la nivelul ntregii firme se impune o integrare i a celor laturi
funcionale ale marketingului care sunt denumite n literatura de specialitate:
marketingul intern i marketingul extern.
Marketingul intern const n angajarea, pregtirea i motivarea unui personal
competent i dispus s ofere servicii de calitate clienilor. Marketingul extern
reprezint activitatea de marketing orientat ctre oamenii din exteriorul companiei,
n sensul satisfacerii cerinelor lor. Metaforic, se spune uneori c firmele care cunosc
i aplic foarte bine arta marketingului inverseaz organigrama firmei, punnd n
vrful piramidei clienii. Prin satisfacerea cerinelor clienilor mai bine dect o fac
celelalte firme concurente se asigur i profitabilitatea marketingului.
Concepia de marketing social este de dat mai recent i reflect
necesitatea de a lua n consideraie nu numai nevoile indivizilor ci i de a aciona n
sensul realizrii binelui social. Concepia de marketing social i ndeamn pe
marketeri s in cont de considerentele sociale i etice n practicile lor de marketing.
61
Management Strategic
Ei trebuie s armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori
conflictuale: interesele firmei de obinere a unui anumit profit, interesele clienilor de a
obine ct mai mult valoare prin ceea ce cumpr i interesele societii, n
ansamblul ei.
Pentru a nelege aceast viziune s ne gndim la evoluia caracteristicilor
acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De
exemplu, automobilul a atins n evoluia sa stadiile de satisfacere a intereselor de
firm i cele ale clienilor. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eapate, mai ales
n marile centre urbane, a condus la noi inovaii pentru a satisface i cerinele sociale
de reducere a polurii.
Un alt exemplu, dei mai puin evident la prima vedere l reprezint telefonul
mobil. Pentru cine cltorete n fiecare zi cu mijloacele de transport n comun, mai
ales la orele de vrf, este un adevrat stres s auzi sunnd n permanen mobilele
cltorilor. Efectul integrat al apelurilor telefonice, care nseamn cantiti de decibeli
ce depec cu mult nivelul admisibil de zgomot
fizic i psihic mai ceva dect nghesuiala din autobuz sau din tramvai. Tocmai de
aceea firmele productoare au trebuit s gseasc noi soluii de realizare a apelurilor
telefonice. Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile, n Japonia
se interzic convorbirile telefonice n mijloacele de transport n comun, cu excepia
mesajelor scrise care nu polueaz sonor.
Pe baza tuturor acestor analize de management i marketing urmeaz a se
elabora strategiile de dezvoltare ale firmei, n vederea realizrii n timp a
obiectivelor strategice. Succesul strategiilor depinde ns de modalitile practice de
implementare i de evaluare a lor. Strategiile se construiesc flexibile, capabile de
adaptare la noile cerine ale mediului extern, beneficiind totodat de noile resurse i
capabiliti ale firmei. Structura de baz a procesului de management strategic se
deosebete fundamental de cea a planificrii socialiste, care avea la baz o gndire
determinist, liniar i rigid. Fostele planuri cincinale din epoca socialismului nu se
pot compara sub aspect conceptual, structural i funcional cu planurile strategice,
aa cum mai ncearc unii autori s sugereze. Procesul de management strategic,
aa cum a fost el prezentat sintetic mai sus, va fi analizat n cele ce urmeaz pe
componentele i dimensiunile lui caracteristice.
62
Constantin Brtianu
63
Management Strategic
competitiv n
care se
afl universitile
determin o
64
Constantin Brtianu
Universitile Warwick din Marea Britanie i Twente din Olanda constituie exemple
semnificative de universiti antreprenoriale, cu rezultate incontestabile obinute prin
implementarea managementului strategic (Clark 2000).
65
Management Strategic
66
Constantin Brtianu
creeze condiii civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la
casieriile noastre sunt nu numai cronofage, dar i generatoare de un stres inutil i
inuman. Este absurd s stai la coad ore n ir pentru a-i plti o tax ctre stat, dar
aceasta este nc situaia la noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rnd
pentru dezumanizarea ceteanului, dar acum, administraiile publice trebuie s-i
schimbe n mod radical politica i s gseasc soluii novatoare prin care serviciile se
fac n favoarea cetenilor i nu a birocraiilor sau a birocrailor.
Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar i o
necesitate pentru organizaiile care reprezint administraia public (Hogwood i
Gunn 2000). Acest proces de nnoire trebuie s se manifeste n acelai timp la
schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gndire statice, liniare i
deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gndire dinamice,
neliniare, aleatoare i creatoare.
67
Management Strategic
de a realiza
68
Constantin Brtianu
69
Management Strategic
devine o piedic
70
Constantin Brtianu
Elemente
nerealizate
Component pro-activ
Obiectiv
strategic
Firma
Component reactiv
Elemente
emergente
71
Management Strategic
2.4. Sumar
Managementul unei companii sau al unei organizaii non-profit, care este
capabil s funcioneze pe baza unei gndiri strategice este un management
strategic.
n sens tradiional i militar, strategia se definete ca fiind arta folosirii forelor
politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau grup de naiuni,
pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de
rzboi.
Strategiile sunt considerate mijloace n obinerea scopurilor, iar aceste scopuri
sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se
iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes.
Managementul strategic se poate defini ca un proces managerial prin care se
formuleaz i se implementeaz strategii. n acest sens o organizaie: i
determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide
asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective
ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide
asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii necesare pentru a
modifica aceste aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i
succesul obinut.
Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena unei
gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i
performanei ntr-un mediu extern concurenial.
O companie obine un avantaj competitiv atunci cnd implementeaz o
strategie creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o pot duplica sau
imita pentru a obine aceleai beneficii.
Avantajul competitiv realizat de o organizaie n raport cu alte organizaii cu
care se afl n competiie, proiectat n timp, confer organizaiei n cauz o
competitivitate strategic.
n context competiional, managementul strategic este procesul managerial
prin care o organizaie obine o competitivitate strategic i venituri deasupra
mediei.
72
Constantin Brtianu
73
VIZIUNEA I MISIUNEA
Management Strategic
Obiective
Management Strategic
76
Constantin Brtianu
de
77
Management Strategic
programe universitare i de
78
Constantin Brtianu
79
Management Strategic
80
Constantin Brtianu
81
Management Strategic
82
Constantin Brtianu
pe baza
urmtoarelor
recomandri:
implementarea lor. Dac acelai obiectiv nseamn lucruri diferite pentru diferite
persoane din organizaie, atunci implementarea obiectivului respectiv va ntmpina
serioase dificulti. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa
exclusiv a managementului de vrf. La realizarea lor particip ntreaga organizaie
sau o bun parte a angajailor ei. De aceea, obiectivele trebuie s fie astfel formulate
nct s fie acceptate de toi cei care particip la realizarea lor.
83
Management Strategic
84
Constantin Brtianu
Resurse umane
85
Management Strategic
Resurse i operaii
S se dezvolte un sistem bine definit i neles de alocare a resurselor.
S se dezvolte un sistem de suport pentru studeni i profesori, care s
funcioneze pe baza relaiei cost-eficien.
S se realizeze un control puternic din partea echipei manageriale asupra
resurselor financiare proprii i a alocaiilor de la buget. S se continue
dezvoltarea unor scheme de pensionare la timp i chiar n avans, n anumite
situaii.
S se dezvolte i implementeze strategii pentru atragerea de resurse
financiare ct mai importante din sectorul privat.
S se dezvolte infrastructura universitii astfel ca s se creeze condiii ct mai
bune de studiu i creaie pentru profesori i pentru studeni.
3.4. Sumar
Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care
configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective.
Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung
ansele reale de dezvoltare ale organizaiei. Fr viziune, o organizaie este
condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntr-un
mediu puternic concurenial.
O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i
nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s
genereze idei i atitudini novatoare. Viziunea este un rezultat raional al voinei de
dezvoltare i de succes al oricrei organizaii.
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru
societate. Ea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea
ei.
n timp ce viziunea se concentrez pe imaginea intern a organizaiei i pe
aspiraiile managementului de vrf, misiunea se concentreaz pe imaginea
86
Constantin Brtianu
extern
organizaiei
pe
determinanii
sau
factorii
decizionali
ai
managementului.
Misiunea comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru
societate.
Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i
determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a
ei de dezvoltare i de mplinire, n contextul unei competitiviti strategice.
Obiectivele strategice trebuie s fie formulate clar, nelese i acceptate de ctre
toi angajaii organizaiei; s fie flexibile i realizabile.
Formularea unor obiective prea ambiioase, care nu pot fi realizate parial sau
integral creeaz tensiuni i frustrri pentru cei din interiorul organizaiei i
respectiv, o imagine negativ pentru cei din exteriorul organizaiei.
Viziunea, misiunea i obiectivele strategice sunt elemente definitorii ale
managementului strategic al oricrei organizaii, indiferent dac ea aparine
sectorului privat sau al celui non-profit.
87
Management Strategic
Obiective
Management Strategic
Resursele nu pot asigura prin simpla lor prezen succesul organizaiei materializat
sub forma avantajului competitiv. O firm poate dispune de resurse materiale i
echipamente suficiente, dar dac nu are un management performant, eficiena i
eficacitatea folosirii lor nu rezult de la sine. n mod similar, o echip de fotbal poate
avea n componena ei juctori foarte valoroi. Dar dac nu exist un spirit de echip
bine consolidat i o strategie bine definit pe teren, victoria echipei respective este
incert. Resursele sunt importante, dar numai integrarea lor ntr-un sistem
performant poate conduce la obinerea avantajelor competitive.
Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv,
resurse intangibile.
90
Constantin Brtianu
organizaionale:
structura
funcional
organizaiei,
eficiena
91
Management Strategic
4.1.2. Capabiliti
Dei n limba romn folosim mai mult adjectivul capabil dect substantivul
capabilitate, n evaluarea organizaiilor se prefer cea de
a doua variant.
92
Constantin Brtianu
93
Management Strategic
potenialii
competitori.
Managerii
care
evalueaz
capabilitile
94
Constantin Brtianu
capabilitii
generatoare
de
succes.
De
exemplu,
cultura
95
Management Strategic
96
Constantin Brtianu
97
Management Strategic
strategiilor competitive.
fi
98
Constantin Brtianu
pe care o vom
4.3. Sumar
Prin studierea mediului extern, organizaiile identific ceea ce ar putea face n
contextul competiional dat i al unui mediu extern general favorabil sau advers.
Prin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce pot face n mod
efectiv.
Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de realizare a
unor servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau organizaionale.
Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv, resurse
intangibile. Resursele tangibile pot fi vzute i cuantificate. Resursele intangibile
sunt mai greu de definit, dar ele mbrac forme diferite, de la proprietatea
intelectual la cunotine i know-how.
Resursele tangibile i intangibile constituie sursele capabilitilor organizaiei i
stau la baza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv a avantajelor
competitive.
Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea ei de
a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se
transforme ct mai mult n rezultate benefice pentru o organizaie.
99
Management Strategic
exist
pericolul
de
dispersare
resurselor
managementului.
Orice competen fundamental are la baz o capabilitate, dar nu orice
capabilitate se trasform n mod automat ntr-o competen fundamental.
Criteriile folosite pentru a vedea n ce msur capabilitile unei organizaii se pot
transforma n competene fundamentale sunt: valoarea, raritatea, costul imitrii i
ansele de substituire.
Lanul valoric al unei organizaii este constituit din nserierea secvenelor de
activiti primare i de suport, care contribuie la crearea de valoare sub form de
produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scop identificarea costurilor
asociate acestor secvene de activiti i respectiv de a gsi soluiile care s
conduc la activiti care s adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai
mici.
Paradoxul lui Icar poate fi sintetizat astfel: succesul de a zbura ct mai sus spre
nlimile cerului i-a adus n final moartea. Cu alte cunvinte, ineria excesiv a
succesului poate genera insuccesul.
100
Constantin Brtianu
Obiective
Constantin Brtianu
103
Management Strategic
efectelor multiple i diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi
ignorat n managementul strategic.
Mediul competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr de
cinci fore fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru
profitabilitatea ei. Acest mediu competiional se gsete n literatura de specialitate i
sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac este vorba ntr-adevr de un
context industrial sau nu. Se numete aa pentru c modelul celor cinci fore propus
de Porter pentru analiza mediului competiional a avut la baz un mediu industrial.
Grupurile strategice
104
Constantin Brtianu
Grupuri etnice
Forele economice:
-
Rata inflaiei
Rata dobnzilor
Legislaie antitrust
Taxe i impozite
Forele socio-culturale:
105
Management Strategic
Forele tehnologice:
-
Inovaii n produse
Inovaii n procese
Forele globalizrii:
-
Noi ri industrializate
106
Constantin Brtianu
Pe de alt parte, ca mediu extern general, segmentul economic poate ncuraja sau
poate limita dotarea tehnologic a unei organizaii. De exemplu, dac ntr-o zon
geografic nu exist posibilitatea conectrii la internet, atunci aceasta devine o
restricie pentru echiparea performant a organizaiilor cu computere.
Pentru administraia public, segmentul economic este vital. Dei plasat n
mediul extern general, nivelul de alocare a cheltuielilor bugetare reprezint
ntotdeauna procente din produsul intern brut. De exemplu, pentru nvmnt,
legislaia n vigoare prevede 4%. Dac economia rii este ineficient, iar produsul
intern brut este foarte mic, atunci 4% este nesemnificativ i aceasta va limita serios
dezvoltarea oricrei uniti de nvmnt. Totodat, ntr-o astfel de situaie se
produc serioase deficite bugetare, fapt ce impune msuri de reducere drastic a
aparatului din administraia public. Cum atribuiile sistemelor din administraie nu se
reduc, se pune problema gsirii unor soluii noi pentru a eficientiza munca i pentru a
face fa solicitrilor. n aceast situaie, din nefericire att de caracteristic
Romniei, nu se poate iei dect prin abordarea unor modele de gndire dinamice i
creatoare, prin schimbarea total a atitudinii fa de probleme i prin implementarea
managementului strategic (Brtianu 2002/ b).
Pentru profitabilitatea formelor firmelor private i pentru funcionarea eficient
a organizaiilor non-profit n aceast perioad de tranziie segmentul politic i
legislativ are o importan capital. Dinamica elementelor din acest segment poate
accelera sau frna procesul de reform din alte sectoare de activitate. De exemplu,
accelerarea reformei de nvmnt n ultimii trei ani a fost posibil datorit existenei
unei viziuni clare i a unor obiective strategice bine definite, dar eficiena strategiilor
de reform a fost redus datorit unei legislaii nvechite a muncii i n domeniul
finanelor, bazate
pe
modele de
gndire
statice, liniare i
deterministe.
107
Management Strategic
n Japonia este de 41%, iar n Mexic este de 37%. n S.U.A., femeile dein 43% din
joburile manageriale. n Suedia, procentul este de 17%, iar n Japonia numai de
9,4%. n Japonia, cele mai multe femei care lucreaz n business sunt angajatele
propriilor firme. n S.U.A., salariul femeilor reprezint aproximativ 76% din salariul
similar obinut de brbai. n Suedia, acest procent este de 77%, n Japonia este de
61,6%, iar n Mexic este de 68,2%. Aceste date reflect existena unor bariere
sociale n promovarea femeilor i n retribuirea lor corespunztoare.
Pentru implementarea managementului strategic, un rol important l are
segmentul tehnologiilor informatice, deoarece ele permit nu numai asigurarea unei
eficiene sporite i respectiv, a unei competitiviti strategice, dar ele permit
integrarea organizaiilor n procesul de globalizare. Pentru administraia public,
informatizarea serviciilor i conectarea la internet sunt condiii absolut necesare n
implemetarea managementului strategic i respectiv, n trecerea de la birocraia
mecanicist i rigid la profesionalismul dinamic i performant. Dinamica
organizaional i asigurarea calitii seviciilor oferite ctre populaie depind deci de
acest mediu extern general, dei aceast dependen nu este direct i vizibil de la
prima vedere.
108
Constantin Brtianu
mediului extern
109
la
Management Strategic
mediul extern
competiional
Puterea de negociere a cumprtorilor
Puterea de negociere a furnizorilor
Ameninarea generat de produsele de substituire.
Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu
extern competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la variaia de intensitate a
fiecrei fore. n cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o ameninare,
n timp ce o for slab este privit ca o oportunitate. Ameninarea ei se refer la
limitarea profitului, iar oportunitatea
profiturile. Intensitatea celor cinci fore poate s varieze n timp; de aceea este
important pentru managementul strategic s anticipeze aceste posibile variaii n timp
i s evalueze consecinele lor pentru companie. Totodat, managementul strategic
poate influena modificarea oricrei din cele cinci fore, astfel nct s se realizeze
competitivitatea strategic.
Riscul intrrii pe pia a unor noi competitori. Acest risc exist, iar
companiile aflate deja n competiie lupt pentru a descrete i respectiv, pentru a
controla acest risc deoarece oricare ar fi noua companie intrat n arena competiei,
aceasta va face totul pentru a ctiga un segment ct mai mare din piaa deja
mprit. Va contribui deci, n mod direct la creterea nivelului competiional. Printre
potenialii competitori se afl companii care, dei nu sunt n acelai business cu
companiile din mediul extern competiional, pot intra oricnd deoarece au potenialul
necesar. De exemplu, compania American Telephone and Telegraph (AT&T) a fost
considerat la nceputul anilor 80 ca un potenial competitor pe piaa computerelor
deoarece dispunea de potenialul tiinific i telefonic necesar. Intrarea ei pe piaa
PC-urilor n 1995 a confirmat astfel prognoza analitilor.
110
Constantin Brtianu
111
Management Strategic
112
Constantin Brtianu
folosit n
extern competiional.
113
Management Strategic
114
Constantin Brtianu
5.3. Sumar
Mediul extern poate fi definit ca fiind cmpul forelor unei organizaii, care o pot
influena direct sau potenial. Mediul extern unei organizaii se structureaz n
raport cu puterea de influenare a dinamicii organizaiei n: mediul extern general,
mediul extern competiional i grupuri strategice.
Mediul extern general este fondul existenial al oricrei organizaii. Se
caracterizeaz prin fore generalizate poteniale care acioneaz lent i pe termen
lung asupra organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea efectelor
multiple i diverse.
Mediul extern competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr de
cinci fore fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru
profitabilitatea ei. Acest mediu competiional se gsete n literatura de
specialitate sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac se refer ntradevr la un context industrial sau nu.
Grupurile
care se
115
Management Strategic
116
ELABORAREA I
IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
Constantin Brtianu
Obiective
Constantin Brtianu
folosirea acestor
coeficieni este
foarte
subiectiv,
cuantificarea
119
Management Strategic
strategii ale organizaiei. Aceste oportuniti exist, dar ele trebuie identificate i
descifrate ct mai adecvat, lund n consideraie i incertitudinile asociate. Totodat
este important s se evalueze i o anumit dinamic a acestor oportuniti pentru a
fi valorificate ct mai mult.
Threats nseamn ameninri poteniale, existente pentru organizaie n
mediul extern competiional. Aceste ameninri pot rezulta direct din partea
organizaiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Subliniem i aici
caracterul relativ al evaluarii pe axa OT. Ceea ce este o oportunitate pentru o
organizaie poate s nsemne o ameninare pentru o alt organizaie, n funcie de
comportamentul lor i raportarea lor la mediul extern concurenial. De exemplu,
apariia calculatoarelor personale a fost o ameninare pentru firme ca IBM, dar o
excelent oportunitate pentru firme noi ca Apple sau Compaq.
120
Constantin Brtianu
121
Management Strategic
Constantin Brtianu
i se decide asupra
123
Management Strategic
care ea se
Constantin Brtianu
ale unei
125
Management Strategic
126
Constantin Brtianu
127
Management Strategic
128
Constantin Brtianu
pe una din axe dup funcii, iar pe cealalt ax - dup produse sau proiecte. Dei
organizaii structurate matriceal sunt n general plate, cu puine straturi manageriale,
un angajat al unei astfel de organizaii are n mod necesar doi efi: un manager
funcional i un manager de proiect. Primul rspunde
de realizarea funciei
(inginerie, marketing, finanare, cercetare i dezvoltare etc.), iar cel de-al doilea
rspunde de realizarea proiectului.
Structurile matriceale au aprut i s-au dezvoltat n special n industriile cu
tehnologii de vrf, cum sunt industria electronic i industria aerospaial. Aceste
industrii i-au dezvoltat programe tehnologice noi, ntr-un context extern cu multe
incertitudini, fapt ce a impus reducerea termenelor n realizarea produselor i
ncorporarea unei anumite flexibiliti, pentru creterea gradului de adaptabilitate la
noile condiii impuse de mediul extern.
performanelor
cerute.
Controlul
strategic
nu
nseamn
numai
eventualele stri
129
Management Strategic
dificil. De
130
Constantin Brtianu
131
Management Strategic
6.4. Sumar
Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) se face pentru a
putea combina analiza mediului extern cu analiza mediului intern pentru a putea
genera o serie de strategii.
Analiza SWOT ofer o imagine sintetic att a mediului intern prin prisma
punctelor forte i slabe, ct i a mediului extern prin prisma oportunitilor i a
amenirilor. Strategii privesc rezultatele acestei analize ca pe o hart de rzboi,
ncercnd s evalueze forele care se confrunt i s elaboreze strategii.
Strategiile SO sunt din categoria max-max i se folosesc pentru a folosi n mod
agresiv punctele forte ale firmei n valorificarea oportunitilor din mediul extern.
Strategiile WO sunt din categoria min-max i se folosesc pentru ca prin
valorificarea oportunitilor existente n mediul extern s se elimine sau s se
diminueze slbiciunile interne ale organizaiei.
Slbiciunile ST sunt din categoria max-mix i se folosesc pentru ca prin
valorificarea elementelor puternice din organizaie s se elimine sau micoreze
ameninrile existente n mediul extern.
Strategiile WT sunt din categoria min-min i consituie n esen strategii
defensive. Ele urmresc s micoreze impactul slbiciunilor interne fa de
ameninrile existente n mediul extern. Ele se folosesc ndeosebi n cazurile de
declin ale organizaiei.
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfoar la nivelul
organizaiei i care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe
care organizaia i le-a propus.
Elaborarea unei strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudine generate
att de incompletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe. De aceea, o
strategie de succes conine rezerve suficiente de flexibilitate i de adaptare n
timp la schimbrile produse n mediul extern, n special n cel competiional.
Implemetarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de
durat. Exist ntotdeauna constante de timp ntre implementare i rezultate, fapt
ce trebuie cunoscut i luat n calcul.
132
Constantin Brtianu
unei
strategii
se
face
printr-o
proiectare
structurilor
activiti care se
pe
vertical
reprezint
distribuia procesului
decizional
dintr-o
companie,
scopul
ndeplinirii
obiectivelor
asumate.
133
Management Strategic
134
4) iniierea coreciilor
STRATEGII DE MANAGEMENT
Constantin Brtianu
Obiective
Constantin Brtianu
137
Management Strategic
138
Constantin Brtianu
universiti (Nica
139
Management Strategic
Calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se
produc mai puine greeli, mai puine ntrzieri i se folosete timpul mai
eficient.
Ca rezultat al primului pas crete productivitatea muncii.
O calitate mai bun nseamn creterea segmentului de pia i deci
posibilitatea creterii preurilor la produsele respective.
Aceasta conduce la creterea profitabilitii firmei respective i la durabilitatea
ei n afaceri.
Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de munc.
Deming a dezvoltat aceste idei i a formulat 14 puncte pentru managementul calitii.
Acestea sunt:
S se creeze o constant preocupare pentru mbuntirea calitii produselor
i serviciilor, cu scopul de a deveni competitiv i de a sta ct mai mult n
business, n mediul extern competiional dat, crend noi locuri de munc.
S se adopte o nou filosofie, fiind ntr-o nou epoc economic.
Managementul occidental trebuie s-i nvee noile responsabiliti i s preia
controlul schimbrii.
S se renune la inspecia pentru asigurarea calitii. S se elimine nevoia
pentru inspecie n procesele de baz prin implementarea calitii n toate
fazele de realizare a produselor i serviciilor.
S se mbunteasc continuu sistemul de producie i de service, avnd ca
rezultate finale mbuntirea calitii produselor i serviciilor simultan cu
scderea costurilor totale.
Introducerea instruirii la locul de munc.
Instruirea leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe oameni s
munceasc mai bine.
S se elimine frica, astfel ca oamenii s lucreze ntr-o atmosfer liber, fr
constrngeri i fr frica de penalizare pentru fiecare greeal.
S se elimine barierele dintre departamente. Angajaii dintr-o companie
trebuie s lucreze ca membrii ai unei singure familii.
140
Constantin Brtianu
141
Management Strategic
142
Constantin Brtianu
143
Management Strategic
n vnzrile de motociclete pe
locul al doilea, dup firma Honda, a vrut s-i deschid o nou linie de producie i
s depeasc prin aceasta, producia firmei Honda. La vremea aceea, Honda putea
produce pe liniile ei tehnologice 60 de modele diferite de motociclete. n numai 18
luni de la promovarea lansat de firma Yamaha, Honda a putut conduce 113 modele
diferite de motociclete. Prin aceast strategie de sensibilizare la cerinele
consumatorilor, Honda i-a putut practic dubla spectrul modelelor de motociclete i a
rmas n continuare n fruntea clasamentului.
un anumit
produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n
raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs. Avnd cel mai mic cost,
liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un pre mai mic dect
144
Constantin Brtianu
cel al celorlali competitori, fr a-i diminua nivelul de profit. Dac firmele concurente
foreaz coborrea preurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de lider, atunci
liderul de cost se afl n poziia favorizat de a obine profituri mai mari dect
competitorii si.
Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de produse
sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obine
dac se identific un segment de pia semnificativ, o poziionare permanent
adecvat fa de consumatorul mediu i se alege un produs cu o adresabilitate ct
mai larg. Astfel, liderul de cost se angajeaz n mod normal numai ntr-o anumit
segmentare a pieii. ncercarea de diversificare implic costuri suplimentare i astfel,
liderul de cost i poate pierde poziia privilegiat.
Reducerea costurilor se poate face numai prin creterea eficienei produciei i
printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu structurile similare ale
competitorilor. Oricare dintre strategiile de performan prezentate n modulul
anterior pot fi folosite n mod singular sau combinat pentru reducerea costurilor.
Avantajele liderului de cost sunt evidente i uor de recunoscut, mai ales dac ne
referim la modelul celor cinci fore elaborat de Porter. Astfel, liderul de cost este
protejat de fora competitorilor direci deoarece obine cel mai bun avantaj prin nivelul
cel mai sczut al costurilor. Prin comparaie cu rivalii si, liderul de cost este mai
puin afectat dac se produce o cretere a costurilor la furnizori i respectiv, o
cretere a preteniilor la cumprtori. De obicei, liderul de cost produce un volum
mare de mrfuri i de aici decurge o putere relativ superioar n comparaie cu
puterea de negociere a furnizorilor i respectiv, a cumprtorilor. Dac pe pia ncep
s apar produse de substituie, atunci liderul de cost poate fora reducnd preurile
produselor sale i pstra astfel avantajul competitiv astfel obinut. Acest avantaj
constituie totodat o barier de intrare pe pia a unor noi competitori. Rezult c
liderul de cost are ntr-adevr o poziie privilegiat n raport cu celelalte firme din
mediul extern competiional i este vulnerabil numai dac un alt competitor reuete
s obin costuri la fel de mici, practicnd o strategie similar.
Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost l constituie firma
de automobile Nissan. n 1985 procentul de vnzri al firmei n S.U.A. a sczut cu
35%, ca urmare a rmnerii n urm cu perfecionarea automobilelor n comparaie
145
Management Strategic
Hesterberg. Acesta a decis s aplice o strategie de lider de cost, pentru un nou tip de
automobil de capacitate medie. Creatorii noului tip au fost instruii s produc un
automobil comparabil calitativ cu cele produse de competitori, dar la un cost total
semnificativ mai mic. Totodat, echipa de marketing a muncit s creasc segmentul
de pia pentru a putea crete vnzrile. n final, Nissan a produs dou noi modele,
Altima i Nissan Quest, care s-au dovedit un real succes, punnd firma Nissan pe
poziia de lider de cost pentru segmentul de pia respectiv.
opereaz nu pe
ntreaga pia, ci pe anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei
146
Constantin Brtianu
fa de marca
147
Management Strategic
cost, atunci ea intr n mod necesar n competiie cu firma care este liderul de cost
pentru piaa respectiv de desfacere. De exemplu, o firm focalizat pe producerea
de ciment intr pe acest segment de pia n competiie direct cu liderul de cost
naional n materiale de construcie, inclusiv ciment. Firma focalizat are anse de a
nvinge pentru segmentul de pia reprezentat prin ciment i devine astfel lider de
cost focalizat. Pentru toate celelalte materiale de construcie, liderul de cost naional
i pstreaz avantajul competitiv.
Pentru firma care dezvolt strategia de focalizare combinat cu strategia
diferenierii, competiia direct are loc cu firma care este lider al diferenierii, dar
numai pentru produsul sau gama restrns de produse ale firmei focalizate. De
exemplu, firma Porsche este focalizat pe automobile sport i pentru aceast
categorie de automobile intr n competiie cu firma General Motors, o firm care a
adoptat strategia diferenierii. Datorit specializrii rezultate prin focalizare, firma
Porsche poate produce cu o eficien mai mare, cu o calitate mai bun sau, poate
promova mai agresiv o strategie a inovrii. Toate acestea pot conduce la o plasare
pe pia mai bun a firmei focalizate.
Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezult din combinarea strategiei
focalizrii cu strategia eficienei, strategia calitii sau strategia inovrii. Sinergia
efectelor este foarte puternic dnd putere competitiv real firmei focalizate.
Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a cumprtorilor, deoarece le ofer
produse de calitate la preuri pe care competitorii nu le pot promova. Fa de
furnizori, firma focalizat se afl ntr-un uor dezavantaj deoarece ea cumpr un
volum relativ mic de produse i deci depinde de puterea de negociere a furnizorului.
Dac o eventual cretere a preurilor produselor cumprate de la furnizori poate fi
trecut pe seama creterii preurilor propriilor produse fr a-i pierde cumprtorii
loiali, firma focalizat poate iei din impas.
Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin specializarea i dedicarea lor
fa de un singur produs sau un grup restrns de produse, reuesc n timp s
genereze o atitudine de loialitate din partea consumatorilor. Aceast loialitate se
constituie ntr-o barier pentru noii competitori intrai pe segmentul de pia pe care
l-a focalizat firma la care ne referim, deci ntr-un avantaj intrinsec pentru ea.
Totodat, aceast atitudine de loialitate din partea consumatorilor relaxeaz
148
Constantin Brtianu
competitiv
obinut
printr-una
dintre
strategiile
prezentate n acest capitol pentru o perioad ct mai mare de timp este costisitoare.
Cel mai mult cost s-i pstrezi avantajul competitiv obinut printr-o strategie
combinat de difereniere i de lider de cost, datorit investiiilor n cercetare i
dezvoltare, n marketing i n managementul eficient al materialelor. Urmtoarea
strategie, n ordinea descresctoare a costurilor, o reprezint diferenierea gamei de
produse i respectiv de preuri. n acest caz, au fost necesare investiii importante n
liniile de producie flexibile i performante. Pentru a fi lider de cost nu sunt necesare
echipamente sofisticate n domeniul cercetrii i dezvoltrii i nici eforturi deosebite
pentru serviciile de marketing. Ca urmare, aceast strategie este mai avantajoas
din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puin costisitoare strategie este cea
a focalizrii, deoarece firma produce numai pentru un mic segment de pia i nu
pentru ntreaga pia.
Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiie poate fi
o cale mai atractiv pentru unele firme n realizarea avantajului competitiv.
Prin
149
Management Strategic
150
Constantin Brtianu
151
Management Strategic
afaceri existente sau iniierea unei noi afaceri pe cont propriu devin greu realizabile,
franiza este calea sigur de a pune pe picioare o afacere. Invers, franiza este
calea practic prin care se poate pstra controlul asupra ntregii afaceri, dar ntr-un
sistem fragmentat care s permit pstrarea specificului i unicitii. Un exemplu
edificator l constituie McDonalds, care a dezvoltat o foarte eficient strategie a
liderului de cost i respectiv, o strategie a diferenierii.
Integrarea pe orizontal. Aceasta este o variant mai puternic a realizrii
lanului de companii deoarece se trece de la structura de network la cea de fuziune
pe orizontal. Raiunea acestei strategii este dat de avantajele realizrii n economii
de scar, caracterizat prin desfacerea unui volum foarte mare de produse, pe o
pia naional sau internaional. Scopul final este de a deveni un lider de cost
pentru un produs sau un grup de produse. Exemple de companii care au adoptat o
astfel de strategie sunt: Anhenser-Busch, Dillard Department Stores i Blockbuster
Entertainment.
Succesul ntr-o industrie fragmentat se poate obine prin dezvoltarea unei
strategii care se potrivete ct mai bine cu specificul afacerii. Aceast strategie este
de obicei rezultatul unei integrri ntre o strategie de business, care permite
obinerea poziiei de lider de cost i a unei strategii de competiie care asigur
creterea anselor de succes prin realizarea unei fore competitive suficient de mari
pentru industria respectiv.
152
Constantin Brtianu
altor competitori. n mod similar, firma Xerox a beneficiat timp de 17 ani de un regim
de monopol, pn au expirat drepturile patentelor nregistrate pentru realizarea
echipamentelor de fotocopiat.
Dar tocmai acest avantaj al unor profituri foarte mari atrag potenialii imitatori
de produse s intre pe piaa nou deschis. n general, imitatorii intr pe pia n faza
de dezvoltare a industriei i determin o schimbare a statutului primei firme, n sensul
c ea ncepe s-i piard
Astfel, firma Apple a nceput s piard n mod progresiv din piaa pe care a creat-o
de calculatoare personale, odat cu intrarea pe pia a giganilor IBM i HP, precum
i a multor altor firme. La fel s-au petrecut lucrurile i cu firma Xerox, cnd s-a
terminat perioada de protecie a drepturilor patentate. Firmele japoneze Canon i
Ricoh au intrat pe piaa fotocopiatoarelor i datorit eficienei i calitii realizate au
cucerit un segment important din pia, punnd chiar n pericol firma Xerox. Pentru
firma McDonalds imitatorii au fost Burger King, Wendys Foodmaker.
Dei procentul de pia a sczut sensibil pentru Xerox i McDonalds, ele
rmn principalii competitori cu un avantaj competitiv evident. Alte firme inovatoare
care s-au nscris n faza de genez i pionierat a unor noi piee nu au fost la fel de
norocoase sau, nu au putut rezista presiunii competitive i au ieit practic din
competiie. De exemplu, pe la mijlocul anilor 1970, firma EMI a pus pe pia scanerul
CAT, cu rezultate deosebit de bune pentru radiologie, prin realizarea unor imagini
tridimensionale cu ajutorul razelor X. Dar piaa a fost cucerit nu dup mult timp de
gigantul General Electric. O situaie similar s-a petrecut cu firma Royal Crown Cola
care a introdus pe pia buturile rcoritoare dietetice, dar a pierdut competiia n faa
giganilor Coca-Cola i Pepsi-Cola.
Lund n consideraie inevitabilitatea apariiei imitatorilor i a presiunii
competitive creat de ctre acetia pentru firmele care genereaz o industrie
embrionar, se pot dezvolta urmtoarele strategii:
valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru realizarea de produse i
servicii i punerea lor pe pia
valorificarea propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o alt
form sau printr-o alian cu o firm mai puternic
vinderea licenei sau a patentului unor alte firme i lsarea pe seama
153
Management Strategic
154
Constantin Brtianu
negociere i de influenare, aa cum rezult i din modelul celor cinci fore al lui
Porter.
Problema cea mai important pentru o industrie matur este ca fiecare firm
s poat n mod individual s-i apere avantajul competitiv obinut i s asigure n
continuare profitabilitatea industriei. Magnitudinea celor cinci fore din modelul lui
Porter trebuie limitat pentru a nu se crea presiuni competitive greu de controlat. De
aceea, o clas important de strategii are ca scop descurajarea i ntrzierea pe
pia a unor noi competitori. Dintre acestea, cele mai importante sunt:
strategia de generare a unei game ct mai variate de produse
strategia de reducere a preurilor
strategia de meninere a unui exces de capacitate.
Rareori o companie produce i comercializeaz un singur produs. Ea
genereaz o gam de produse, care s satisfac cerinele diversificate ale
consumatorilor. Cu ct spectrul acestor produse este mai bogat, cu att
se
completeaz mai multe nie i segmente de pia, fapt ce are ca rezultat o cretere a
barierei de intrare a noilor competitori. Dac o ni rmne liber este mai uor
pentru o nou firm s produc pentru ea dect dac nia respectiv ar fi fost
ocupat.
Deoarece marile firme de automobile americane nu au anticipat cerinele
consumatorilor pentru modele compacte
155
Management Strategic
Cea de a treia strategie folosit pentru descurajarea intrrii pe pia a unor noi
competitori are n vedere meninerea unui exces de capacitate de producie care s
poat fi folosit atunci cnd se impune o eventual saturare a pieii cu produse.
Aceast strategie este folosit mai rar, dar ea trebuie s fie o strategie credibil
pentru potenialii noi cumprtori.
Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele dintr-o industrie matur
i pot dezvolta o serie de strategii care se centreaz fie pe segmentele de pia fie
pe produse. Analiznd matriceal o posibil combinaie a acestor strategii, putem
remarca urmtoarele patru categorii de intenii strategice:
penetrarea pe piee existente, cu produse existente
dezvoltarea de noi produse, pentru piee existente
dezvoltarea de noi segmente de pia pentru produse existente
proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de pia.
La aceste strategii trebuie s adugm i efortul conjugat al firmelor aflate n
acelai mediu extern competiional de a realiza un control eficient asupra
capacitilor de producie. Dac fiecare firm n parte i propune s dispun de un
exces de capacitate de producie, atunci pe ansamblu capacitatea de producie a
industriei respective devine cu mult mai mare dect cerinele pieii i ncepe s scad
profitabilitatea industriei. Subliniem faptul c excesul unei capaciti de producie se
poate obine i n mod natural fr a dezvolta o strategie anume n acest sens. Acest
lucru se produce atunci cnd o firm nlocuiete o linie de producie cu o tehnologie
nvechit, cu o nou linie de producie bazat pe o tehnologie avansat i cu o
capacitate de producie mai mare.
O analiz comparativ interesant se poate face asupra conexiunilor pe axa
furnizori productori cumprtori. Evident, performaele unei firme productoare
depind de relaiile pe care i le dezvolt att cu furnizorii de materii prime i
materiale, ct i cu distribuitorii i cumprtorii produselor. Conform modelului celor
cinci fore, pe aceast ax se exercit presiuni generate att de puterea de
negociere a furnizorilor, ct i de puterea de negociere a cumprtorilor. n SUA,
relaiile dintre compania productoare i furnizori, respectiv cumprtori sunt relaii
de anonimat, care se realizeaz strict n cadrul deschis al competiiei. n Japonia,
aceste relaii se construiesc n timp i se transmit din generaie n generaie.
156
Constantin Brtianu
157
Management Strategic
firmelor care prsesc industria n declin. Philip Moris a dezvoltat o astfel de strategie
n industria tutunului i a obinut profituri imense, dei n ansamblul ei, industria
tutunului se afl ntr-un declin lent. Strategia de ni comercial se poate dezvolta
atunci cnd o companie poate produce pentru o ni de pia n care declinul este
mult mai lent dect declinul pe ansamblul industriei, datorit unei cereri oarecum
stabile din partea consumatorilor.
Strategia de recoltare se dezvolt atunci cnd firma nu are suficient putere
de a rezista competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag din industria
care se afl n declin. Ca urmare, n firma respectiv se taie orice investiie pentru
cercetare i dezvoltare, pentru noi tehnologii i pentru marketing. Chiar dac firma
ncepe s piard gradual din piaa aferent, pe ansamblu se obine o cretere a
veniturilor. Atunci cnd bilanul poate deveni negativ, firma se retrage de pe piaa
respectiv.
Strategia de dezinvestiie nseamn c firma care anticipeaz declinul naintea
altora i care nu posed competene fundamentale care s o susin n competiie
ncepe s-i vnd din tehnologii celorlalte firme care rmn n competiie. Succesul
acestei strategii rezid n arta de a negocia a firmei care-i vinde pri din ea sau din
tehnologii, n mod avantajos, n raport cu alternativa pierderilor generate de declinul
industriei sau chiar cu falimentul.
158
Constantin Brtianu
7.4. Sumar
Strategiile de eficien urmresc obinerea unei eficiene superioare n raport cu
eficiena altor organizaii concurente. Msurarea eficienei este dat n mod
sintetic de cantitatea necesar de intrri pentru a se produce o unitate de ieiri.
Eficiena reprezint raportul dintre ieiri i intrri, exprimat n aceleai uniti de
msur.
Strategiile de eficien urmresc creterea volumului de producie n condiiile
meninerii la acelai nivel a costurilor fixe. Se obin astfel costuri mici pe unitatea
de produs.
Strategiile de eficien urmresc valorificarea proceselor de nvare i de
integrare a experienei obinute n producerea repetat a unui produs sau a aunui
grup de produse.
O strategie important n managementul materialelor o constituie JIT (Just In
Time). Este o strategie care reduce masiv costurile legate de stocarea
materialelor primite de la furnizori prin programarea dinamic a sosirii lor la timpul
cerut de procesul de producie.
O strategie de eficien important o constituie motivarea resurselor umane i
instruirea lor periodic la locul de producie. Este una dintre cele mai folosite
strategii de ctre firmele japoneze.
Strategiile de calitate au ca scop creterea performanei produselor
prin
159
Management Strategic
160
Constantin Brtianu
161
Management Strategic
162
CULTURA
ORGANIZAIONAL
Constantin Brtianu
Obiective
Constantin Brtianu
165
Management Strategic
organizaional
reprezint
codul
genetic
al
unei
organizaii,
166
Constantin Brtianu
America 350 ani de la nfiinarea primei instituii de nvmnt superior. John Adams
obinuia s spun: Consiliul Boston i Colegiul nostru Harvard au pus universul n
micare. ntr-adevr, Universitatea Harvard a fost i a rmas un simbol al excelenei
avnd ca ideal progresul ntregii naiuni. Harvard se mndrete cu ase preedini ai
S.U.A., 30 de laureai ai Premiului Nobel, peste 25 de ctigtori ai Premiului
Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes i numeroi congresmeni,
guvernatori, ambasadori i membri ai cabinetului prezidenial de la Casa Alb.
Alegerea lui J. F. Kennedy ca preedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard la
proeminena sa social. Preedintele a fost absolvent al acestei prestigioase
Universiti, iar patru dintre membrii cabinetului su erau profesori la Harvard: Robert
McNamara, Douglas Dillan, Willard Wirdz i Robert Kennedy. Acetia lucrau la rndul
lor cu ali specialiti de la Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, Kenny
ODonnel, John Keneth Galbraith i alii.
Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaie care a obinut
asemenea rezultate prestigioase a tiut s-i construiasc o cultur organizaional
bazat pe conceptul de excelen i pe un model de gndire strategic. Aa cum
au subliniat Peters i Waterman n celebra lor carte, dominaia i coerena culturii
organizaionale s-au dovedit a fi o calitate esenial a companiilor perfecte. Mai mult
dect att, cu ct aceast cultur este mai puternic i mai orientat spre pia, cu
att mai puin este nevoie de manuale de politici i strategii, de structuri
organizatorice sau de proceduri i reguli detaliate pe activiti i locuri de munc. n
aceste companii oamenii gsesc n majoritatea situaiilor soluiile care sunt de
167
Management Strategic
168
Constantin Brtianu
conceptele
de
colectivism
individualism.
Din
punct
de
vedere
169
Management Strategic
170
Constantin Brtianu
oamenii din rile Asiei de Est i de Sud-Est pot adopta destul de uor elemente din
religii diferite sau pot adera la mai multe religii n acelai timp.
Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl
ntr-un mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv.
n viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societi a fost definit ca fiind o
programare mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei categorii de
oameni se deosebesc de alii. n mod asemntor, cultura organizaional se poate
defini ca fiind o programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei
organizaii de membrii altei organizaii. Cultura unei societi i cultura unei
organizaii sunt
fenomene diferite,
171
Management Strategic
172
Constantin Brtianu
demonstreaz blocarea culturii organizaionale ntr-o stare inert, din care se poate
iei, dar cu eforturi deosebite.
Intraorganizaional - profesional.
173
Management Strategic
mai
de a obine succesul i
174
Constantin Brtianu
175
Management Strategic
176
Constantin Brtianu
177
Management Strategic
cultura
faima
unora dintre acetia este mai mare, cu att i influena lor negativ va fi mai
mare.
Cea mai mare parte a comunitii academice o reprezint studenii. Deoarece
ei sunt mai receptivi la schimbare, prin vrsta pe care o au i prin faptul c
viaa lor universitar dureaz 4-6 ani, studenii pot avea o influen pozitiv
178
Constantin Brtianu
8.4. Sumar
Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o
perioad mai lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre
viaa organizaiei, despre ceea ce este bine i adecvat pentru progresul i
succesul organizaiei.
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul
spiritual al unei organizaii.
Peters i Waterman au demonstrat c excelena unei companii depinde de
mai muli factori, cel mai important dintre acetia fiind cultura organizaional.
Dei cultura organizaional ine de zona inefabilului, ea afecteaz modul n
care se iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz
aceasta, n contexul unei strategii.
Cultura
organizaional reprezint
codul
genetic
al
unei
organizaii,
importana
culturii
organizaionale
implementarea
managementului strategic.
Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va opune
la orice inovaie sau tendin de schimbare major a managementului. De
179
Management Strategic
Constantin Brtianu
de a obine
181
Management Strategic
BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premize i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 1999.
Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999.
Alexandru, I., Curente de gndire privind administraia public, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti,
2000.
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998.
Androniceanu, A., Managementul public, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New
York/ London, 1990.
Batra, P., Batra, V., Idei i sfaturi pentru manageri competitivi, Editura Niculescu,
Bucureti, 1999.
Bcanu, B., Management Strategic, Editura Teora, Bucurei, 1997.
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Blaga, L., Zri i fapte, Editura Minerva, Bucureti, 1990.
Boar, H.B., Strategic thinking for information technology, John Wiley and
Sons, New York, 1997.
Boas, Chain, S., The unauthorized story of McDonaldss. A mentor Book, New York,
1976.
Bourgeois, L.J., Strategic management: from concept to implementation, Dryden
Press, Fort Worth, 1996.
Bowman, C., The essence of strategic management, Prentice Hall, New York, 1990.
Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul
superior romnesc, QMedia, Anul 1, nr. 4, pp. 28-31, 1999 (a).
Brtianu, C., Implementing strategic management in the Romanian Higher
Education system, n: Rusu, C., (coord.), Management of technological changes, pp.
113-117, Editura Economic, Bucureti, 1999 (b).
182
Constantin Brtianu
Brtianu, C., Ciuc, I., Planul strategic instituional, Editura Alternative, Bucureti,
1999.
Brtianu, C., Dezvoltarea structurilor manageriale necesare n cadrul MEN care s
elaboreze i s implementeze politici de asigurare a calitii, n nvmntul
superior, n: Miroiu, A., Brtianu, C., Politica de asigurare a calitii n nvmntul
superior, pp. 5-17, Editura Ars Docenti, Bucureti, 1999.
Brtianu, C. (coord.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura
Universitii V. Goldi, Arad, 2000 (a).
Brtianu, C., Politici i strategii de implementare camanagementului calitii n
nvmntul superior, n: Brtianu, C., (coord.), Managementul calitii n
nvmntul superior, Editura Universitii V. Goldi, Arad, pp. 85-124, 2000 (b).
Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea
documentaiei sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Editura
Universitii V. Goldi, Arad, 2000.
Brtianu, C., Rinderu, P., Asigurarea calitii n nvmntul superior o experien
european, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp. 20-23, 2000.
Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt superior, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp.
28-31, 2000(c).
Brtianu, C., Modele de gndire, Revista Transilvan de tiine Administrative,
Universitatea Babe Bolyai din Cluj Napoca, nr. 2(3), pp. 20-32, 2000 (d).
Brtianu, C., Politici de asigurarea calitii n sistemul de nvmnt superior din
Romnia, n: Rusu, C., Gafianu, M., (coord.), Proceduri de asigurare a calitii n
nvmntul superior din Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti,
2000 (e).
Brtianu, C., Atanasiu G., Managing institutional change in the Romanian
universities, n: Rusu, C., Gafianu, M., (coord.), Proceduri de asigurare a calitii n
nvmntul superior din Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti,
2000.
Brtianu, C., Managementul strategic universitar, n: Ciocoi Pop, D., (coord.),
Managementul universitar, pp.11-17, Editura Universitii L. Blaga din Sibiu, 2000 (e).
Brtianu, C., Management strategic, Ediia a 2-a, Editura Universitaria, Craiova, 2002
(a).
183
Management Strategic
Brtianu,
C.,
Strategii
pentru
organizaii
nonprofit,
n:
Popa,
H.L.(ed.),
184
Constantin Brtianu
Dima, I., C., Man, M., Managementul activitii industriale, Editura AGIR, Bucureti,
1999.
Dixit, A.K., Nalebuff, B.J., Thinking strategically, W. W. Norton, New York, 1991.
Drghicescu, D., Din psihologia poporului romn, Editura Albatros, Bucureti, 1996.
Drucker, P.F., Realitile lumii de mine, Editura, Teora, Bucureti, 1999.
Drucker, P.F., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura, Teora, Bucureti, 2000.
Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N.Al., Marketing. Dicionar de marketing, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Genus, A., Flexible strategic management, Chapman and Hall, London, 1996.
Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetri de marketing, Editura Economic, Bucureti,
2003.
Golemen, D., Emotional intelligence, Bloomsbury, 1995.
Hammer, M., Champy, J., Reeingineering the corporation, Nicholas Brealey
Publishing, Londra, 1999.
Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th edition, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1998.
Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E., Strategic management, 3rd edition, South
Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1999.
Hogwood, B.W., Gunn, L.A., Introducere n politici publice, Editura Trei, Bucureti,
2000.
Hunger, J.D., Wheeler, T.L., Essential of strategic management, AddisonWesley,
Reading Massachusetts, 1997.
Huu, C.A., Cultura organizaional i transfer tehnologic, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
Ichbiah, D., Knepper, S.L., O istorie a firmei Microsoft, Editura Teora, Bucureti,
1997.
Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H., Management, 8th ed. McGraw Hill Book
Company, New York, 1984.
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2002.
Krajewski, L.J., Ritzman, L.P., Operations management, 5th ed. AddisonWesley,
Reading Massachusetts, 1999.
Leavy, B., Wilson D., Strategy and Leadership, Editura Routledge, Londra, 1994.
185
Management Strategic
Management i administraie
186
Constantin Brtianu
Pitman
187
Management Strategic
188