Notiunea de conflict are 3 acceptiuni:

Acceptiunea sociologica
n sens larg:
- conflictul apare ca un mecanism de echilibrare a fortelor ce mentin si consolideaza sistemele
sociale;
- este fundamental si se caracterizeaza prin repartitia inegala a fortelor
-

acest sens ndeplineste o serie de functii sociale p 15215d312p ozitive: nu permite

sistemelor sociale sa se osifice si introduce schimbari si consolidari n cadrul tuturor
proceselor de socializare.

n sens restrns: se refera la situatii n care actori interdependenti vizeaza

- 1. scopuri opuse sau acesti actori adera la valori contradictorii;
- 2. acelasi scop care nu poate fi atins dect de una din parti.
Aceste 2 situatii sunt doar potential conflictuale, ele se convertesc n conflict atunci cnd: 1. una
dintre parti ncearca s-o controleze total pe cealalta, aceasta controlare fiind
si scopul vizat si singurul mijloc;
2. scopul vizat de cele 2 parti implica necesitatea imperativa de a controla comportamentul
adversarului, adica de a-l elimina economic, psihologic sau chiar fizic.
n ambele cazuri esentiala este puterea: posibilitatea pe care un actor
(individ/natiune/organizatie) de a controla comportamentul altui actor, de a modifica
comportamentul acestuia.
Concluzie: conflictul apare atunci cnd puterea asupra altuia este scopul vizat/mijlocul de a
atinge scopul.
Acceptiunea psihologica
Conflictul a fost definit n termeni comportamentali: un autor: conflictul poate fi considerat d.p.v.
comportamental ca o forma de opozitie: - centrata pe adversar
-

bazata pe incompatibilitatea scopurilor, intentiilor, valorilor partilor

directa si personala

adversarul controleaza scopul ambelor parti

(D.. ) : Conflicte potentiale n care ceea ce conteaza sunt aspectele de ordin afectiv, emotional.
Conflictul potential/latent desemneaza reprezentari, atitudini, sentimente, stereotipuri pe care
adversarii le elaboreaza si le resimt unii fata de altii.
1

Aceste aspecte se opun unor aspecte structurale/strategice: putere, control. Daca aspectele
structurale contribuie la def. sit. conflictuale: aspectele emotionale sunt consecinte ale sit.
conflictuale, ele pot infl. prin feed-back chiar aspectele structurale modificndu-le.
Acceptiunea sistemica:
Conflictul nu exista n afara elementelor sistemului si a interdependentei acestor elemente. Un
sistem e compus din 4 elemente:

competitie,
cooperare,
conflict,
schimbare

(Scherer, 1975) =>

ntre cele 4 exista interactiuni pozitive (cooperare, schimbare) / negative (competitie-conflict). n

realitate relatiile dintre elemente nu sunt pur pozitive sau pur negative. Ele sunt compozite si at.
cnd o relatie are elemente competitive si cooperatoare => aria schimbarii/conflictului va
depinde de ponderea relativa a acestor 4 elemente. Cele 4 elemente se intermodeleaza unul pe
altul.

exista n acord cu teoriile moderne ale organizatiei. n linii mari mbina si cel. 2 abordari.
ROLUL CONFLICTELOR

Ideea de la care se porneste: corijare a unei conceptii limitate: de obicei se considera ca un

conflict are roluri exclusiv negative. Trebuie sa ne referim la perspectivele abordate n abordarea
acestuia => 3 perspective de abordare a conflictului:

1. Perspectiva integrativa

- promovata de reprezentantii teoriei neoclasice ale Org/teoriile relatiilor umane;

- ideea: Org. ar constitui o entitate unitara, n esenta oamenii sunt buni, cooperativi, ntelegatori.
- conflictul apare ca o bresa n climatul normal al organizatiei =>e un lucru rau, o imixtiune
nedorita sau un defect al organizatiei => are rol negativ.

2. Perspectiva pluralista

- accentueaza caracterul multiplu al organizatiei, al intereselor => divergenta aparuta ntre

interesele membrilor.
conflictul apare ca ceva dezirabil, inevitabil, apare ca modalitate de energizare, de
stimulare n vederea gasirii unor solutii

lipsa conflictului: apatie, automultumire => conflictul are rol pozitiv

3. Perspectiva radicala
evidentiaza caracteristicile contradictorii ale intereselor de clasa
2

e de inspiratie marxista

conflictul= rol esential n schimbarea ntregii structuri sociale

ETAPELE CONFLICTULUI

Schrerer stabileste urmatoarele etape:

1.

Precompetitie - cooperare/interdependenta, pozitive

2.

Competitie - relatiile de cooperare se transforma n relatii competitive

3.

Etapa conflictuala - partile se ataca reciproc. Daca are loc o intensificare a conflictului =>
o noua etapa:

4.

Escaladarea conflictului - cresterea sanctiunilor reciproce, aparitia fenomenului de

polarizare: se formeaza blocuri de conflicte ca urmare a alinierii celor 2 functii,
transformarea membrilor n partizani ai unei forte sau alta, este vorba de o dezechilibrare a
puterii.

5.

Etapa de criza - intensitatea f. mare a conflictului, nivelul interactiunii determina marirea

probabilitatii de crestere a violentei

6.

Rezolutia - ntoarcere la faza initiala/ Revolutia -restructurarea totala a sistemului.

NIVELELE CONFLICTULUI

1.

Conflictele intrapersonale

2.

Conflictele interpersonale

3.

Conflictele intragrupale

4.

Conflictele intergrupale

5.

Conflictele intraorganizationale => Surse:

competitia pt. resurse limitate

rel. de munca pt. ca pretind subordonarea angajatilor la autoritatea care i-a angajat.

ambiguitatea responsabilitatii / ambiguitatea autoritatii (nu se stie care sunt atributiile/ cine
este seful direct)

- interdependenta: indivizi/grupuri depind unii de altii n satisfacerea propriilor nevoi.

- diviziunea muncii: indivizii au valori proprii ce altereaza perceperea altor persoane; altii sunt
perceputi ca fiind m putin valorosi pt. ca exista tendinta de supraevaluare; cnd creste diviziunea
muncii, la unii membrii apar unele atitudini diferite fata de ei si noi.
6.Conflictele interorganizationale
3

Tipuri de conflicte colective =>

1. Conflicte traditionale:

hartuirea verbala: repetarea frecventa a vizitelor sau a revendicarilor

delegatia: trimiterea unui grup de oameni la sefi pentru a-I forta sa satisfaca cerintele

defilarea: strngerea pers. n instit. => dubla functie: simbolica (transgresiunea puterii) si de
expresie afectiva (descarcare).
-

frnarea productiei (nu ca fenomen informal, ci ca fenomen sustinut oficial)

ntreruperea temporara a lucrului ca semnal de avertizare

actiunea directa /punerea n fata faptului mplinit.

2.

Conflicte recente

greva:
- tip-top (intra n greva o parte mica dar care blocheaza ntreaga organizatie)
- surpriza, imprevizibila
- pichetele de greva ofensiva
- ocuparea localului organizatiei
- sechestrarea unui cadru de conducere (ultimele 3 sunt ilegale)
Modalitati de SOLUIONARE a conflictelor
ntotdeauna conflictul e costisitor pt. ca exista 2 feluri de costuri:
- unul obiectiv: mobilizarea protagonistilor, investitii economice, cheltuielile de energie
- unul subiectiv: evolueaza n plan intern, aparute ca urmare a evaluarii resurselor celor 2 parti
implicate
Situatii organizationale ca atare se determina:
atunci cnd costul subiectiv devine insuportabil economic, psihologic si fizic pt. una dintre
parti => sfrsitul conflictului se produce cu nfrngerea uneia dintre parti
cnd caracterul insuportabil al conflictului exista pt. ambele parti fiecare dintre ele fiind
constienta ca o victorie totala nu e posibila => se ncearca gasirea unei modalitati de solutionare:
=> exista 3 modalitati:
NEGOCIEREA - procedura de discutie stabilita ntre partile adverse prin intermediul
reprezentantilor => ajungerea la un acord acceptabil.
4

 MEDIEREA - negociere ntre partile adverse prin intermediul unei a 3a parti. Rolul acestei
a3a parti este de a facilita gasirea unei solutii a conflictului. Mediatorul e doar un catalizator si
nu impune solutia; el e ales de partile adverse sau se autopropune.
ARBITRAJUL - ambele parti se lasa n seama judecatii unei a3a parti. Arbitrul are toata
puterea pt. decizie: are forta de lege.

NEGOCIEREA
O negociere are loc at. cnd raporturile de forta nu sunt total dezechilibrate, at. cnd partile sunt
convinse ca un acord acceptabil e posibil. Negocierea e o etapa a conflictului, prin natura ei ea
nu se deosebeste de conflict. Este o etapa privilegiata pt. ca partile ncearca sa discute problema
si sa gaseasca solutii corespunzatoare.
Procesele Negocierii:
1.

Procesul de coercitie: (la nivel verbal) => forme:

- amenintarea (descurajarea adversarului; atrage o serie de riscuri, contraamenintari)

-

supraoferta (se cere si m. mult dect s-a cerut initial; se formeaza noi revendicari)

comportamentele agresive (atacarea verbala a adversarului - persoana/reprezentantul)

ruperea negocierii (mijloc de a-l forta pe celalalt sa cedeze)

2.

Procesul de disimulare

- aici se regaseste puterea data de informare si competenta negociatorului

- negociatorul ncearca sa cunoasca strategia, obiectivele reale, fortele adversarului
- e vorba de o informare progresiva, dar limitata (cele 2 parti nu se autodezvaluie)
3.

Procesul de persuasiune

- pp. argumentatie, retorica: fiecare ncearca, printr-o multitudine de argumente tehnice,

statistice, economice sa convinga adversarul ca trebuie sa faca o serie de concesii
- se caracterizeaza prin faptul ca pp. o serie de aspecte repetitive m. mult/putin violente.
4.

Procesul de acomodare

- tocmeala n jocul argumentelor si contraargumentelor

- se progreseaza treptat spre un acord, un compromis sau o solutie total noua
- sunt importante relatiile interpersonale anterioare si cele care apar chiar n timpul desfasurarii
negocierii.
5

Concluzie: prin aceste 4 procese se progreseaza spre un compromis/relatie noua

Rolul conceptiei, strategiei si tacticilor utilizate n negociere

Ideea: Rezultatele negocierii sunt dependente de conceptia, strategia si tacticile care sunt diferite
la sindicalisti si patronat.

Conceptia

Strategia

Tactici

Sindicalisti

Patronat

noncontractuala:

- contractuala:

negocierea = continuare a
manifestarilor revendicative.

- a negocia = a gasi o solutie a conflictului

comport. n zig-zag (colaboreaza cu

directia, dar i anunta pe muncitori sa
nu colaboreze)1[1].

- face concesii necesare si succinte

ntocmirea unei delegatii,

tactici ofensive:

suprarevendicarea,

centrarea discutiilor la un nalt nivel de

tehnicitate

- obtine un compromis cu un cost minimal pt.

organizatie.

atac contra directiei,

atribuirea unei intentii represive,

- se fac propuneri pt. a-i aduce pe sindicali cu

picioarele pe pamnt

agresivitatea verbala si scrisa.

- amenintarea cu ntreruperea neg-lor

tactici defensive
- discutarea punct cu punct a revendicarilor
argumentarea irealismului revendicarilor si
bunele intentii ale directiei
- atragerea sindicalilor pe teren tehnic si economic
si parasirea terenului biologic si neutru.

1[1] Explicatia: slabiciunea sindicatelor (sunt formate din lideri si aderenti, rareori
specialisti), iar negocierea este marcata de dezechilibrul de competente; liderii sindicali
compenseaza lipsa competentei.

2.4. Caracteristici ale negocierii

2.4.1. Principii ale negocierii

1.
Principiul monedei de schimb, sau al schimbului scump-ieftin. Dai
celuilalt ceea ce este mai valoros pentru el dect pentru tine i primeti n
schimb ceea ce este mai valoros pentru tine dect pentru partener. Altfel
spus, dai ceea ce este ieftin pentru tine dar scump pentru partener i viceversa iei ceea ce este scump pentru tine dar ieftin pentru partener. Este o
premis a avantajului reciproc (victorie-victorie /ctig-ctig). Orice interes
poate fi fcut compatibil cu al celuilalt, chiar dac la prima vedere nevoile
par ireconciliabile. De ex:
D n schimbul

Ca autor, accepi un pre sczut pe exemplar

lansarea unei serii

Unui contract pentru

Ca printe, mai mult autonomie tnrului

se angaja undeva

Angajamentului de a

Acest principiu nu exclude disproporia n avantajele obinute de cele dou

pri, lucru normal i necondamnabil atta timp ct fiecare parte urmrete
avantajele preponderente pentru ea.

2.
Principiul reciprocitii relev tendina de a rspunde cu acceai
moned, bun sau rea. Dac cellalt i face o concesie, ori a dobndit un
avantaj, simi dorina de a face acelai lucru, simetric s faci i tu un gest
de binvoin ori s beneficiezi de ceva, la schimb. Sub incidena
reciprocitii vom gsi concesii, obiecii, ameninri, represalii. Mi-ai dat tu,
i dau i eu, Faci tu, fac i eu, mi reproezi c, dar tu ..

3.
Principiul moralitii i legalitii. Fair-play-ul n negociere este susinut,
unilateral sau conjugat, de inuta moral a persoanei, de cunoaterea
propriului interes (principiul reciprocitii l poate determina pe oponent s
adopte aceelai standard) sau de supunerea la normele explicite (inclusiv
cele legale). Moralitatea n negociere are ca obiect fie litigiul, fie demersul
nsui; nclcarea ei cea mai frecvent are loc la nivelul tehncilor de
manipulare.
Funcia de motivare
7

Motivarea

Motivarea pozitiv

Motivarea negativ

Teoriile conceptuale ale motivrii

teoria lui McClelland

teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

teoria lui Herzberg

Teoria X i Y a lui McGregory

Motivarea: esen i tipurile

Etimologia motivrii provine de la movere- ceea ce nseamn deplasare.
Motivaia reprezint suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz i
dirijeaz comportamentul uman spre un scop anumit. La baza
comportamentului uman stau motivele, ce snt resimite ca expresie a
nevoilor i ateptrilor umane, precum i recompensele sau stimulentele.
Nevoile snt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul.
Ateptrile snt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute
printr-un nivel al eforturilor i performanei. Nevoile sunt primare hran,
somn, adpost etc.-satisfacerea crora asigur existena speciei umane.
Nevoile secundare sau sociale in de aspectul psihologic sau intelectual al
individului.
Recompensa este tot ce omul consider a fi preios pentru el. Astfel pentru
diferii oamnei recompensele snt diferite. Recompensele sau stimulentele
snt de dou tipuri: interne i externe.
Stimulentele interne( individuale) snt satisfaciile primite de om de la
procesul de realizare a unei activiti i depind de sistemul de valori,
interesele, atitudinile, comportamentele, percepia sarcinilor.
Stimulentele externe snt beneficiile obinute de om din partea organizaiei:
sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul
de munc, cariera, simboluri de statut i prestigiu.
Recompense i sanciuni
Formal
economice

Formal moralFormal complexe

Spirituale

Informal
Informal moralEconomic
Spirituale
e

Salariul
Prima
Automobil de
serv
Locuin
Penalizare
Amend

Ordine,
medalii
Titluri
Avertisment
scris
Mustrare
scris

Promovare
Suspendare
Cadou
temporar
Mas
Retrogradarea din festiv
post
Baci
Destituire

Laud
Mulumire
Acordarea
ncrederii
Dispreul
Critica

n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului de rezultatele

obinute motivarea poate fi negativ sau pozitiv. ( politica biciului i
biscuitului)
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor din participarea
la munc ca rezultat al realizrii sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe
recompens, laud, recunoatere, stim.
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea n reducerea satisfaciilor,
dac nu snt realizate ntocmai obiectivele i sarcinile atribuite. n firmele
moderne se utilizeaz motivarea pozitiv.
Cele mai mari efecte asupra performanei are motivaia pozitiv, urmeaz
motivaia negativ, iar ignorana are efectele cele mai joase.
1. Motivaia poate fi intersect sau direct - este generat de surse interne,
obinerea satisfaciei din activitatea desfurat. Satisface aspiraii i
ateptri individuale din munc.
2. Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare i
presupune obinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau
informale ) din partea organizaiei. n ntreprinderi predomin anume astfel
de motivaie.
3. Motivaia cognitiv apare din nevoia de a ti, din curiozitate fa de nou.
4. Motivaia afectiv este motivaia la baza careia stau nevoile de a obine
recunotina celorlali.(nvarea pentru a primi burs, a nu supra prinii, a
obine careva beneficii)
Din punct de vedere al organizaiei a motiva nseamn a rsplti sub form
bneasc i/sau nebneasc contribuia oamenilor la prosperarea firmei.
Contrar motivaiei este demotivaia, care se manifest printr-o munc de
calitate inferioar, performan sczut, insatisfacie. Rspuns la
demotivaie poate fi:
1. Pozitiv cnd se dezvolt un comportament activ-constructiv, ori activ - de
compromis.
2. Negativ exprimat prin frustrare.
Frustrarea se poate manifesta n trei feluri:
1. Agresiunea - adic limbaj, glume, gesticulaie.
2. Regresia- ncpinare, plnsul, lovituri asupra obiectelor.
9

3. Fixaie- repetarea aciunilor inutile cu rezultate negative.

Teoriile conceptuale ale motivrii
Teoriile conceptuale ale motivrii se bazeaz pe identificarea necesitilor
care impun oamenii s acioneze ntr-un anumit mod. Sensul acestor teorii
este de a determina nevoile angajailor i a determina cum i n ce proporii
trebuie utilizate recompensele interne i externe n scopuri motivaionale.
Din teoriile conceptuale ale motivrii fac parte:
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.
2. Teoria achiziiei succeselor a lui McClelan.
3. Teoria factorilo duali a lui Herzberg.
4. Teoria ERG a lui Alderfer.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow:
1. Nevoile fiziologice.-hran, ap, sex. n mediul organizaional se refer
nclzirea, aer curat i salariu.
2. Nevoi de siguran i securitate- lipsa ameninrilor. n contextul
organizaional se are n vedere necesitatea n securitatea muncii, garania n
pstrarea locului de munc.
3. Nevoi sociale, de apartenen. Dorina de a avea prieteni, a fi membru al
grupului, de a fi iubit. n organizaie presupune dorina de a avea contacte cu
colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea relaii bune cu eful.
4. Nevoi de stim i apreciere. Dorina de a avea o prere pozitiv despre
sine, a se bucura de atenia i stima altor oameni.
5. Nevoia de autorealizare. Dorina de ai realiza deplin potenialul, a ridica
nivelu de competen, a deveni mai bun. n organizaie aceste nevoi se pot
realiza prin posibilitatea de instruire, de a crete n post, posibilitatea de a
manifesta capacitile creative.
Teoria lui McClelland se bazeaz pe nevoile de nivel superior: adic nevoia
de putere, nevoia de afiliere, nevoia de succes.
Autorul afirm c organizaia poate satisface anume aceste trei nevoi.
Reeind din nevoile pe care le au angajaii se va proceda cu ei astfel. La
indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare
ntruct ei doresc s ocupe n organizaie poziiile cele mai nalte i autoritare.
Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc s controleze i
influeneze pe alii. n teoria lui Maslow nevoia de putere se plaseaz ntre
nevoia de stim i autorealzare.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prieteni i snt
motivai prin faptul c munca le ofer contacte cu colegii. Snt nite
persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie s aib locuri de munc izolate.

10

Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care prefer situaii unde
ei i asum responsabilitatea n gsirea soluiei unei probleme. Aceste
persoane obin satisfacie nu de la statutul su, dar de la rezultatul obinut n
procesul de lucru. Aceti oameni i propun obiective dificile i complexe.
Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii snt dou grupe de factori ce
influeneaz asupra persoanei: factori motivaionali i factori igienici.
Factorii motivaionali sunt:
1. recunoaterea muncii prestate.
2. realizarea i succesul n munc.
3. responsabilitatea nalt.
4. munca prestat
5. promovarea i statutul.
Conform lui Herzberg cnd lipsesc factorii motivatori stagneaz sastisfacia
i motivaia. Existena lor duce la satisfacie i motivare.
Factorii igienici sunt:
1. condiiile de munc.
2. plata i securitatea muncii.
3. nivelul de control.
4. relaiile interpersonale.
5. politica de personal i competena efilor.
Lipsa factorilor igienici produce insatisfacie n munc. Existena elimin
insatisfacia dar nu determin o cretere a satisfaciei ori motivaiei.
4.Teoria ERG a lui Alderfer determin trei categorii de nevoi:
1. nevoi existeniale E -se satisfac prin hran, aer, ap, salariu, locuin,
condiii de munc.
2. nevoi realionale R - urmresc obinerea dragostei, apartenenei, stimei,
afilierii la grup.se satisfac prin relaii interpersonale.
3. nevoi de dezvoltare i mplinire G-se refer la creterea potenialului
individual. Sunt satisfcute prin munc cu caracter creativ.
Teoriile procesuale ale motivrii
Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum omul repartizeaz eforturile
pentru a atinge anumite rezultate i cum el selcteaz un anumit tip de
comportamnet. Teoriile date nu neag nevoiile, dar afirm c
comportamnetul uman este o funcie a perceperii i ateptrii precum i
posibile consecine ale tipului de comportament.
11

Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom. Potrivit acestei

teorii motivaia este o funcie de trei variabile:
1. ateptarea referitor la cheltuielile de munc i rezultat, adica efortperforman E--P
2. ateptarea referitor la performan-recompens P--R
3. valena este nivelul presupus de satisfacie ori insatisfacie aprut n urma
primirii unei recompense
Teoria X i Y a lui McGregory
Potrivit teoriei X omul mediu este:

Managerul trebuie s:

lene i evit munca

neambiios, prefer fie condus.
egocentrist.
iresponsabil.
se opune schimbrilor.
este stupid.

dirijeze prin forare.

conving i s remunereze.
s controleze.
s pedepseasc.

Potrivit teoriei Y omul mediu:

Managerul trebuie s:

harnic.
ofer responsabilitate.
devotat organizaiei.
coordoneaz activitatea subalternilor.
pasionat de dezvoltarea individual s permit subalternilor s-i
capabil de a cugeta.
stabileasc
responsabil.
scopurile proprii i s se auto dirijeze.
Teoria echitii a lui S.Adams
Ea se orienteaz asupra sentimentelor angajailor privind corectitudinea cu
care snt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora. Teoria se
bazeaz pe dou tipuri de comparaie:
1. ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus pe o parte i eforturile i
rezultatele altor persoane.
2. ntre rezultatul scontat de al obine i rezultatul real.
n urma acestor comparaii la om apare simul de echitate ori inechitate. n
urma simului de inechitate poate urma urmtorul comportament:
1. modificarea efortului depus.
2. modificarea rezultatelor(recompenselor).
3. parasirea locului de munc
4. aciuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micora
recompensa)
5. schimbarea obiectului comparat.
12

6. deformri cognitive privind eforturile i rezultatele.

Diferena ntre motivare i motivaie

Atunci cnd ai o echip de oameni care lucreaz n activiti orientate spre

sarcini, cum ar fi anumite proiecte care solicit etape i termene-limit, este
important s foloseti cteva instrumente destul de importante.

Motivaia este cea intrinsec, cea care i face pe oameni s acioneze din
proprie iniiativ. Este ceea ce i face mulumii, mndri, c lucreaz la un
anumit proiect sau pentru o anumit companie. Exist numeroase lucruri
care i pot determina pe oameni pentru a fi astfel motivai, dar nu voi insista
asupra lor n acest articol.

Motivarea este procesul prin care cineva din exterior, folosind anumite
incentives, cum ar fi morcovul i bul. Din cele mai frecvente sunt: banii,
telefonul mobil, automobilul, bonusurile/cadourile/tichetele de mas,
concedii/activiti sociale, reduceri la produsele firmei, asigurarea unor
servicii medicale i de sntate avantajoase, program de munc flexibil,
subvenii (pentru transport, activiti sportive), bufet cu autoservire/buturi
rcoritoare.
Diferena ntre features i benefits

n momentul n care cineva ia o decizie, inclusiv referitor la un loc de munc,

aceasta se bazeaz pe criteriile principale care i aduc beneficii determinante
raportat la ce este important. Acestea se numesc benefits. Dac cineva va
avea parte de acestea la un loc de munc, va opta pentru acesta, cu
excepia situaiei n care un alt loc de munc ofer aceleai benefits i
cteva features importante n plus. S zicem c cineva caut un loc de
munc pentru c este important s aib un venit stabil, net, de 700
euro/lun, fcnd o munc din domeniul propriu de specializare. Acestea
sunt principalele criterii. Dac va gsi o ofert care se potrivete pe aceasta,
o va lua. Dac ns, va ntlni mai multe oferte, va alege n funcie de
avantajele suplimentare (features) pe care oferta le prezint.

S zicem c ofertele de munc X i Y au beneficiile primare 700 euro/lun i

sarcini ncadrate n domeniul de munc al angajatului. Oferta X va avea
urmtoarele features, adic elemente adiionale fa de criteriile principale
importante pentru potenialul angajat: main la serviciu, laptop i colectiv
tnr. Oferta Y va avea urmtoarele features: laptop, telefon mobil i
bonusuri din depirea proporional a normei. Potenialul angajat va alege
n funie de features care i se par mai importante. Spre exemplu, aici avem
mai multe tipuri de incentives, din care colectiv tnr este ceva imaterial,
care ine mai degrab de motivaia proprie, iar restul in de motivare i de
13

motivaia oferit exterior. n funcie de prioritile i propriile criterii,

anagajatul va recunoate unele features ca benefits i unele features ca
features care nu-l intereseaz.

Fiecare angajat are propriile criterii i, prin urmare, propria percepie asupra
ce reprezint features sau benefits pentru propria persoan. Cu toate
acestea, preselecia persoanelor pe baza unui profil ct mai bine conturat
ajut persoanele care vor percepe avantajele existente s vin la interviul
pentru acel post.
Am s mai vin cu cteva exemple din domeniul vnzrilor, ca s nelegi cum
funcioneaz conceptele de features i benefits.
Features reprezint tot ce poate s fac un dispozitiv. Benefits sunt funciile
cele mai probabile pentru care un consumator cumpr acel dispozitiv. Spre
exemplu, un smartphone poate s fi folosit i drept GPS (Global Positioning
System), dar cel mai probabil majoritatea nu l vor cumpra pentru c n-au
unde s in hrile, ci pentru c le satisface nevoia de comunicare.
Identific realele beneficii pentru care clienii cumpr de la tine i scoate-le
n eviden!
Fie c ai de vndut o idee, un produs sau un serviciu, trebuie s fii sigur/ ct
mai repede posibil c cellalt confirm achiziia i o realizeaz concret. Sunt
sumedenii de cri numai pe acest subiect. n baza legii a cincea a
persuasiunii, legea ateptrii, necesitatea de finalizare a vnztorului i
convingerea sa c va realiza tranzacia i gsete corespondentul psihologic
n dorina cumprtorului de a-i asuma o decizie contient. Refuzul de a
lua o alegere este tot o alegere Exemple:

Double bind: Preferai s v livrm frigiderul luni sau miercuri?

Triple bind: Am s-i spun ceva care s-ar putea s te sperie sau s te
distreze teribil, dar n orice caz, i va oferi un moment pe care i-l vei aduce
aminte restul vieii. Acum, c am toat atenia ta
Bonus: Uite, am o ofert special: cumperi aparatul acum, i-i dau 2
ncrctori gratis!
Feature: Acest telefon nu este doar un excelent dipozitiv de comunicare i
navigare pe internet, are i un GPS cu toate hrile Bucuretiului ncrcate pe
el!

O sugestie important: cum s-i pstrezi pe ceilali de partea ta

Respect-i oamenii (angajaii, colaboratorii, supervizorii), tratndu-i ca pe
nite parteneri, n aa fel nct s poi conta pe motivaia lor interioar,
14

dect pe motivarea exterioar pe care i alii o pot oferi. ntr-un fel,

motivarea poate fi o manier ieftin de a evita dorina de a te implica pentru
a-i motiva intrinsec pe cei din jur. Bineneles, sunt persoane care vor fi
motivate exclusiv extrinsec, iar acest lucru nu-l poi schimba. Majoritatea
romnilor sunt dispui s schimbe oricnd locul de munc pentru mai muli
bani. Acest lucru ilustreaz i o dependen foarte mare de pinea cea de
toate zilele, i o tendin de a consuma tot ce se cheltuie (ceea ce poate
indica o lips de educaie financiar), dar i o tendin a angajatorilor de a
cumpra motivaia, adic de a oferi motivare.
Coperta Caile persuasiunii 3 dec 2012Ei bine, chiar dac cineva aplic
motivarea, acest lucru nu nseamn c oamenii se vor simi motivai
intrinsec, nsemn numai c atta vreme ct i permii s le oferi ct mai
mult din ceea ce poate oferi i altul, i vei avea de partea ta. Motivarea este
mai costisitoare dect respectul.
Dac i-a plcut acest articol, atunci i recomand cartea mea din 2012, Cile
persuasiunii n negociere, care conine o ntreag seciune intitulat
Vorbete-le pe limba lor!. O poi cumpra n Iai de aici i n restul rii prin
comand potal scrie la artis_consulting.training [at] yahoo [punct] com.

15