1.

Locul si rolul managerului

2. Functiile intreprinderii
3. Functiile manageriale
4. MCT definitii
MCT = strategie globala a firmei, vizand profitul organizatiei pe termen lung,
centrata pe satisfacerea cerintelor clientului si axata pe dezvoltarea resurselor umane
Calitate = conformitatea cu specificatiile, satisfacerea cerintelor exprimate si
implicite ale clientului
Management = stiinta conducerii, coordonarea eforturilor individuale pentru
atingerea unui scop

5. Ierarhizarea problemelor calitatii

6. Nivelele de incredere

Q
ISO 10011, EN 45001-03 Acreditarea Laboratoarelor

Calitatea Rezultatelor Incercarilor

EN 45013 Competenta Persoanelor

Calitatea Resurselor Umane

EN 45011-14 Conformitatea Produselor/Serviciilor

Calitatea Produselor/Serviciilor
ISO 9001-03 Certificarea Sistemelor Calitatii

Calitatea Proceselor de Fabricatie

7. Procesele CVP
M a r k e t in g
P r o ie c t a r e / D e z v o lt a r e
A p r o v iz io n a r e
T e h n o lo g ii/ D e z v o lt a r e p r o c e s e

A n te -p ro c e se
I

V a n z a r e / D is t r ib u t ie
M o n t a j / P u n e r e in f u n c t iu n e
S e r v ic e / I n t r e t in e r e
C a sa re
R e c ic la r e

C ic lu l d e v ia ta
a l p r o d u s u lu i

P o st-p ro c e se
III

P r o c e s e d e p r o d u c t ie
II
F a b r ic a t ie
T e s ta re
A m b a la r e / D e p o z it a r e

8. Ciclul Shewhart
PDSA Plan-Do-Study-Act
PDCA Plan-Do-Check-Act
CAPDo Check-Act-Plan-Do
DMAIC Define-Measure-Analyze-Improve-Control
PEVA Planifica-Executa-Verifica-Actioneaza
a) Planificarea experimentului (postularea teoriei)
b) Experimentarea
c) Analizarea rezultatelor
d) Standardizarea procesului care a dat rezultatele planificate

9. Controlul statistic
10. Masuri de reducere a variabilitatii - cele 14 pcte

Consecventa imbunatatirii produselor si a serviciilor pt competitivitate, stabilitatea afacerii si

a locurilor de munca.
Filozofia noii ere economice: cooperarea (win-win) managementul trebuie sa isi asume
responsabilitatea schimbarii mentalitatii salariatilor, clientilor si furnizorilor. Eliminarea
erorilor, greselilor, derogarilor, intarzierilor.
Construirea initiala a calitatii produselor elimina nevoia inspectiei ulterioare.
Reducerea costurilor pe baza unei relatii pe termen lung cu furnizori loiali si de incredere.
Renuntarea la licitatiile cu criteriu unic pretul scazut.
Imbunatatirea continua a sistemului de productie si a fiecarei activitati din organizatie pt
marirea productivitatii si a calitatii si pt reducerea costurilor.
Instruirea centrata pe dobandirea de competente.
Stilul de conducere trebuie sa ajute oamenii sa se perfectioneze.
Eliminarea fricii si instaurarea increderii, a.i. fiecare sa lucreze eficace in organizatie.
Conducerea proceselor si nu controlul asupra oamenilor.
Eliminarea barierelor si a competitiei dintre departamente. Lucrul in echipa multi-disciplinara
pt rezolvarea problemelor productiei si a utilizarii produselor si serviciilor.

Eliminarea lozincilor si a chemarilor imperative, care pot genera efecte adverse din partea
fortei de munca..
Inlocuirea obiectivelor de plan cu o conducere competenta.
Eliminarea barierelor dintre rezultatele muncii si mandria lucratorilor; eliminarea starilor de
concurenta si conflict.
Instituirea unui program riguros de instruire si auto-perfectionare.
Participarea fiecaruia la transformarea organizatiei.

11.Reducerea complexitatii
Reducerea complicatiilor inutile din relatiile interumane in sistemele
complexe
Complexitatea - mecanica constructiva a produselor, a cunoasterii prin
varietatea mare de cunostinte si numarul mare de experti, administrativa
prin suprasolicitare si suprainformare, a controlului prin supracontrol si
rigidizarea sistemului.
Strategii de reducere a complexitatii:
a. Imbunatatirea informatiei prin eliminarea fricii
b. Imbunatatirea prezentarii datelor inlesneste interpretarea
c. Reducerea haosului prin utilizarea experientei dobandite
d. Instruirea in problemele specifice
e. Delegarea deciziilor, PDCA
f. Simplificarea fara pierderea eficientei
g. Educarea, cunoasterea conceptelor si principiilor
h. Reducerea conflictelor
12.Cele 7 erori fatale
Lipsa constantei telurilor.
Accentul pus pe profiturile imediate (Atentia excesiva acordata unor obiective pe
termen scurt, relativ neimportante, dauneaza succesului pe termen lung si
constantei telurior).
Evaluarea performantei, clasificarea anuala. Sistemul este principalul vinovat pentru
nerealizarile salariatilor.
Mobilitatea mare a personalului.
Conducerea unei organizatii exclusiv dupa date vizibile, masurabile, fara a se lua in
considerare neprevazutul si necunoscutul.
Costuri medicale excesive.
Costuri excesive de raspundere legala impuse de avocati.

13.Sistemul cunoasterii profunde

Transformarea stilului de conducere din competitie in cooperare pt atingerea
performantei: exemplul personal, ascultarea, invatarea continua, incurajarea.
Intelegerea mediului organizatiei prin:
a. Abordarea sistemica: relatii complexe intre functii si activitati; telul pe
termen lung castigul prin cooperare intre salariati, actionari, clienti, furnizori
si mediu.
b. Cunoasterea teoriilor statisticii: intelegerea variabilitatii, capabilitatea
proceselor, SPC, interactiuni, functia pierdere.
c. Teoria cunoasterii: previziune bazata pe informatii.
d. Cunoasterea psihologiei: intelegerea interactiunilor umane, a motivatiei si
deziluziei.
14.Miscarea calitatii
15.Juran definirea calitatii
Este masura adecvarii la scop; utilizatorul poate conta pe produsul/serviciul care
functioneaza conform asteptarilor.
Elementele calitatii:
o Calitatea conceptiei
o Conformitatea cu specificatiile
materiale, subansamble, procese, tehnologii, competente adecvate
o Disponibilitatea
mentenabilitate, fiabilitate
o Siguranta in functionare
riscuri reduse
o Campul de utilizare
raspunsul la asteptarile clientului
16.Principiul Pareto
15.07.1848 - 20.08.1923 Vilfredo Pareto
Profesor de economie politica la Univ Lausanne, CH
1906 Manual de economie politica Milano:
o 80% din bunastare apartine la 20% din familii (regula 80/20)
1937 Juran: principiul Pareto:
o vital few and trivial many
o 80% din probleme se datoreaza la 20% din cauze
o Directionarea eforturilor pe zona de impact maxim este mai eficace decat
abordarea globala

17.Trilogia calitatii

Planificarea Calitatii
Identificarea clientilor
Determinarea cerintelor privind calitatea
Dezvoltarea produsului si a procesului
Transferul planului catre operatori
Controlul Calitatii
Evaluarea realizarii calitatii
Actiuni corective
Imbunatatirea Calitatii
Stabilirea infrastructurii
Proiecte de imbunatatiri
1988

Juran on Planning of Quality

18.Spirala calitatii

19.Clientul intern
Imbunatatirea calitatii se face prin identificarea si realizarea completa a ciclului de la
cerintele clientului si pana la clientul extern
Fiecare persoana dintr-un proces este o legatura importanta intr-un lant de
evenimente
Non-calitatea in orice stadiu poate fi catastrofala pentru proces in ansamblu
Urmatoarea persoana in proces este un client

 Fiecare salariat are un triplu rol: client, proces, furnizor

Clientul va receptiona intrarile in acelasi mod ca si munca proprie, care constituie
iesiri, respectiv intrari pt clientii urmatori.
Tratarea colegilor drept clienti VIP
Satisfactia clientului intern

20.Costurile calitatii

21.Consiliul calitatii
Nucleul culturii de imbunatatire a calitatii din cadrul organizatiei
Imbunatatirea comunicarii si eliminarea barierelor dintre structurile organizatiei
Cuprinde seniori manageri
Are responsabilitatea conducerii proiectelor de imbunatatire a calitatii:
a. Stabileste obiective si tinte
b. Analizeaza cerintele de instruire si de echipament
c. Masoara costurile calitatii
d. Coordoneaza si uneste grupurile de lucru si structurile manageriale
22.Feigenbaum definirea calitatii,
Q suma caracteristicilor unui produs/sv, conferite acestuia printr-un ciclu industrial,
prin care produsul/sv satisface asteptarile clientului.
Q este ceea ce convine clientului, la un pret corect atat pt client, cat si pt furnizor.

O abordare comuna a standardelor, conformantei, actiunilor corective si planificarii

imbunatatirii este calea de a atinge calitatea.
Q o valoare etica: urmarirea excelentei, recunoasterea lucrului bine facut, este cel
mai puternic factor emotional de motivare in orice organizatie, si este elementul de
baza al antrenarii, folosit in conducerea reala a calitatii.

23.Ciclul industrial,
Este cel ce aduce produse/sv clientilor.Ciclul incepe si se incheie cu clientul.
Specialistul in Q trebuie sa-l coordoneze si sa reduca costurile Q in fiecare activitate.

24.Fabrica ascunsa,
O importanta parte a capacitatii de productie (~40%) este irosita prin lucrul prost facut.

25. Calitatea sarcina fiecaruia,

Delegarea in totalitate a autoritatii si responsabilitatii nu conduce la obtinerea unui

produs de Q
Furnizati AQ pt produsele afacerii

26. TQC
TQC sistem eficace de integrare a dezvoltarii, intretinerii si imbunatatirii calitatii a
diferitelor echipe dintr-o organizatie, cu scopul de a facilita productia si serviciile la
cele mai eficiente nivele, care sa permita deplina satisfactie a clientului.
Elementele TQC care permit concentrarea totala pe client (intern si extern):
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

Q este perceptia clientului, nu gandirea firmei

Q si costurile sunt acelasi lucru, nu o diferenta
Q este un angajament individual si colectiv
Q si inovarea sunt intercorelate si mutual benefice
Managementul Q este managementul afacerii
Q este un capital
Q nu este un scop temporar, ci un proces de imbunatatire continuu
Investitia in Q se recompenseaza prin cresterea de productivitate
Implementati Q prin includerea furnizorilor si a clientilor in system

TQC in anii 90
Calitatea este un proces global la nivelul organizatiei
Calitatea este ceea ce spune clientul ca este
Calitatea si costul sunt o suma, nu o diferenta

Calitatea cere entuziasm atat individual cat si colectiv

Calitatea este o cale de a conduce
Calitatea si inovarea sunt mutual dependente
Calitatea este o valoare etica
Calitatea cere imbunatatire permanenta
Calitatea este cea mai eficienta, mai putin capital-intensiva, cale spre productivitate
Calitatea se implementeaza intr-un sistem total conectat cu clientii si cu furnizorii

27. Ishikawa Cele 7 instrumente elementare,

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Diagrama Cauza-Efect (Ishikawa, fishbone diagram)

Graficul Pareto
Histograma (graficul de frecventa)
Fisa de verificare (Check Sheet) - inventarierea situatiei
Diagrama de corelare (Scatter Diagram, Correlation Chart)
Diagrama flux (Flowchart, Process Chart) - analiza structurala a proceselor
Graficul de control statistic (Control Chart)

28. Cele 7 instrumente avansate,

1) Diagrama de afinitati
2) Diagrama de relatii
3) Diagrama arbore
4) Matricea de prioritati
5) Diagrama matriceala
6) Graficul de programare a procesului decizional
7) Diagrama de relationare a activitatilor
29. CWQC,
1958 TQC aplicat in Japonia; 1968 CWQC pt a-l deosebi de TQC (Feigenbaum)
QC practicarea controlului calitatii inseamna a dezvolta, proiecta, aproviziona,
fabrica si livra un produs/sv de calitate, care este cel mai economic, util si aduce
intotdeauna satisfactie clientului
CWQC este un instrument managerial cu care se tine sub control intreaga afacere
CWQC = participarea tuturor departamentelor si a membrilor organizatiei la QC
Instruirea preponderenta in QC
Audituri de QC
Activitatea Cercurilor Calitatii
Utilizarea metodelor statistice elementare (cele 7) si avansate
Activitati coordonate de promovare la nivel national
GWQC QC global, extins la furnizori, subcontractori, filiale, distribuitori, clienti
pe intregul ciclu de viata al produsului

Beneficii CWQC
1. Reducerea defectelor
2. Imbunatatirea calitatii produselor/sv
3. Imbunatatirea calitatii devine norma
4. Cresterea fiabilitatii
5. Reducerea costurilor
6. Cresterea calitatii productiei
7. Identificarea si reducerea risipei
8. Identificarea si reducerea remedierilor
9. Stabilirea si perfectionarea tehnicilor de imbunatatire
10. Reducerea cheltuielilor de inspectie
11. Rationalizarea contractelor
12. Cresterea vanzarilor si a oportunitatilor pe piata
13. Cresterea reputatiei firmei
14. Eliminarea barierelor inter-departamentale si usurinta comunicarii
15. Reducerea datelor false sau imprecise
16. Sedintele sunt mai eficace si concentrate
17. Rationalizarea reparatiilor si a intretinerii
18. Imbunatatirea relatiilor umane
19. Cresterea loialitatii fata de firma

30. Cercurile calitatii,

Element de baza al implementarii CWQC; 2003: 426.000 inregistrate JUSE

Echipe de 5-10 salariati, conduse de un lider, care se intrunesc periodic.
Au scopul de a imbunatati procesele si activitatile, de a construi satisfactia la locul de
munca si loialitatea salariatilor, de a folosi potentialul resurselor umane.
Fiecare salariat trebuie sa cunoasca metodele statistice si tehnicile de imbunatatire.
Activitatea CC creaza in organizatie un mediu evervescent, in care oamenii cauta
permanent solutii de imbunatatire, sunt direct implicati in afacere si se dezvolta prin
utilizarea intrumentelor calitatii.
Desi au fost rapid aplicate in peste 50 de tari, nu au dat satisfactie imediata, datorita
diferentelor culturale.
Atata timp cat firmele occidentale considera actionarii mai importanti decat forta de
munca, iar salariatii nu au garantia stabilitatii locului de munca este greu sa se implice
in rezolvarea problemelor pe termen mediu si lung ale firmei.

31. PDCA Ishikawa

32. Zero defecte,

Conceptul ZD se bazeaza pe faptul ca greselile sunt cauzate de doua lucruri: lipsa de
cunostinte si lipsa de atentie. . . ZD nu este o metoda de motivare, ci un standard de
performanta, care se adreseaza tuturor, nu numai celor care lucreaza in productie.
Exista persoane care cred ca ZD este un program de motivare a salariatilor, care pune
toate problemele pe seama acestora . . . Vinovat este managementul. . . ZD este o noua
filozofie manageriala, si nu un program de propaganda.
Zero defecte; zero intarzieri; zero stoc; zero amanari; zero intarzieri la plata; zero
defectari; zero reclamatii; zero defecte la receptie; zero returnari; zero reclama
defavorabila; zero erori de argumentare; zero accidente; zero birocratie; zero dispret fata
de client; zero pierderi de clientela; zero pierderi financiare.
33. Calitatea este gratuita

Nu este un dar. Costa doar lucrurile de slaba calitate costul tuturor actiunilor
intreprinse pentru ca nu au fost bine facute de prima data.

Fiecare nivel al organizatiei trebuie sa inteleaga clar calitatea si costurile non-calitatii.

Managementul trebuie sa promoveze mentalitatea/cultura lucrului bine facut de prima

data, prognozand viitorul si dezvoltarea corecta a constiintei calitatii.

34. Cele 4 Valori Absolute

Calitatea = conformanta cu specificatiile. Specificatiile trebuie corect identificate si

definite de catre management.

Scopul sistemului calitatii este prevenirea. Prevenirea este mai eficace si mai
economica decat detectarea non-calitatii.

Zero defecte este singurul standard de performanta. Nu exista un nivel optim al

defectelor (AQL). Costurile de prevenire nu trebuie sa creasca dramatic la atingerea
calitatii perfecte.

Masura calitatii este costul neconformitatilor. Urmarirea costurilor deficientelor este

principalul factor motivator. Daca se pune accentul pe prevenire, efortul va fi
recompensat prin cresterea productivitatii si a satisfactiei clientilor.

35. Implementarea calitatii

1. Angajamentul managementului
2. Instituirea echipelor calitate
3. Identificarea si masurarea problemelor curente si potentiale
4. Evaluarea costului calitatii ca instrument managerial
5. Constientizarea calitatii ca problema a fiecaruia
6. Actiuni corective adecvate
7. Sistem de imbunatatire si monitorizare
8. Instruirea supervizorilor asupra rolului si responsabilitatilor
9. Zilele ZD comunicarea evolutiei si reafirmarea angajamentului mng
10. Definirea obiectivelor individuale
11. Comunicarea dublu sens a problemelor si solutiilor
12. Recunoasterea eforturilor individuale si de echipa
13. Instituirea consiliilor calitatii
14. Repetarea etapelor 1-13 pt a demonstra continuitatea procesului de imbunatatire a
calitatii

36. Grila de maturitate

Incertitudine

Constientizare

Viziune

Intelepciune

Certitudine

Atitudinea
conducerii

Calitatea nu
este privita ca
instru-ment
managerial

Intelege dar nu
aplica

Acorda
sustinere

Participa direct
la actiuni
calitate

Integrarea
instrumentelor
calitatii

Organizarea
calitatii

Limitata la
conceptie si
productie

Sef calitate;
numai evaluare

Rapoarte;
participa la
sedin-tele
conducerii

Actiuni
preventive

Prevenire,
RMC integrat
conducerii

Tratarea
problemelor

Cand apar;
rezolvare
partiala

Echipe, viziune
pe termen scurt

Cu regularitate;
actiuni
corective

Identificare la
sursa

Prevenirea
aparitiei

Costul calitatii/vanzari

Cca. 20%

Detectat 5%

Detectat 8%

Detectat 6,5%

Detectat 2,5%

Efectiv 15%

Efectiv 12%

Efectiv

Efectiv 2,5%

8%

Imbunatatirea
calitatii

Fara actiuni
planificate

Reactiva; pe
termen scurt

Program in 14
etape in curs

Urmarirea
programului in
14

Imbunatatirea
continua

Atitudinea
organizatiei

Ignorarea
cauzelor
proble-melor de
calitate

Avem
probleme de
calitate?

Identificarea si
tratarea
problemelor

Prevenirea
permanenta a
defectelor

Stim de ce nu
avem probleme
de calitate

37. Vaccinul Crosby

1. Integritate calitatea trebuie tratata ca o problema serioasa a intregii organizatii si

afaceri.
2. Sisteme implementarea unor sisteme si masuri adecvate pt monitorizarea: costurilor,
instruirii, calitatii, performantei, reviziilor, imbunatatirii si satisfactiei clientului

3. Comunicare este deosebit de importanta pt transmiterea cerintelor, a specificatiilor

si a oportunitatilor de imbunatatire in organizatie. Ascultarea clientilor si a
operatorilor.
4. Operatii colaborarea si dezvoltarea furnizorilor. Capabilitatea proceselor si
mentalitatea imbunatatirii trebuie sa fie o norma.
5. Politici trebuie sa fie clare si consistente de la un capat la altul al afacerii

38 Taguchi definirea calitatii,

Q este invers proportionala cu suma pierderilor cauzate de produs pentru societate, pe
intreaga durata de viata a acestuia.
Functia pierdere a calitatii masura financiara a insatisfactiei clientului fata de abaterea de la
performanta asteptata.

33. DOE,

39 Robust engineering,
Robustetea conceperea unui produs astfel incat performantele sale in diverse
conditii de utilizare sa ramana aceleasi ca in conditii nominale. Variatia redusa a
functiei ideale in jurul valorii tinta, fara a fi influentata de factorii de zgomot.

Robust Design metode eficiente de imbunatatire a performantelor produselor prin

reducerea variabilitatii in conditii de utilizare
Etape de lucru:
a. Proiectarea prototipului (a sistemului)
b. Proiectarea parametrilor: determinarea experimentala a factorilor care
influenteaza cel mai mult performanta produsului
c. Proiectarea tolerantelor: stabilirea limitelor stranse pentru factorii critici
pentru realizarea performantei si a limitelor mai largi pentru ceilalti factori

40 MTS
Masurarea, evaluarea si prognoza sistemelor multidimensionale (variabile multiple):
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Diagnosticul si prognosticul bolnavilor

Trierea imigrantilor, pasagerilor si a turistilor
Prognoze meteo
Sisteme de recunoastere biometrice si vocale
Sisteme de recunoastere carduri
Sisteme de alarma
Sisteme de inspectie
Prevenirea incendiilor