FUNCTIILE ORGANIZATIILOR Funefiunea reprezinti ansamblul de activitati specifice, legate intre ele si indreptate spre realizare obiectivelor organizatiei. 1. Functiunea de productie grupeaza toate activitatile principale ale organizatiei, care au ca finalitate: obfinerea de bunuri materiale sau prestari de servicii; intretinerea masinilor, aparatelor, utilajelor; executarea de lucrari; asigurarea condiiilor de securitatea muncii; controlul permanent al respectarii parametrilor calitativi si cantitativi stabilig. Prin intermediul acestei_ funcjiuni, managerul _utilizeazd_resursele _proprii, aprovizioneazi otganizatia cu resursele atrase si fundamenteazA decizia de alocare optima a resurselor. vvvvv 2. Funcfiunea de cercetare ~ dezvoltare, cuprinde toate activitatile ca se refera la: > introducerea progresului tehnico-stiinjific; > solujionarea unor probleme privind economisirea de resurse de energie; > activitati de investifii-constructii, care vizeaza realizarea unor noi capacitati de productie sau extinderea si modernizarea celor existente. 3. Funcfiunea comercial, inglobeaz activitaile de aprovizionare tehnico-materiala, de desfacere a produselor, de studiu al piefei. 4. Funcfiunea financiar-contabili, cuprinde activitatile de asigurare cu mijloacele financiare necesare desfisurarii normale a procesului de productie si de evidenti contabild a activitatilor organizatiei sub toate formele sale. 5, Funcfiunea de personal, cuprinde actiunile cu privire la asigurarea necesarului de forja de munca, recrutarea, selectionarea, incadrarea, perfectionarea si salarizarea personalului. In cadrul acestei funcfii intra si problemele de ordin social (cazarea, cantina, etc.), de medicina a muncii, raporturile dintre conducere gi lucraitori 6. Funetiunea de protectie a mediului ambiant cuprinde : activitati de reducere a poluarii solului, apelor si alimentelor; activitati de strangere a deseurilor pe grupe de materiale; respectarea normelor de utilizare a produselor fitosanitare; folosirea deseurilor produse de animale; inlaturarea efectelor eroziunii solului. vVvvvVVFUNCTIUNILE MANAGEMENTULUL 1. PREVIZIUNEA 2. ORGANIZAREA 3. COMANDA 4, COORDONAREA 5. CONTROLUL 1, PREVIZIUNEA. Previziunea cuprinde: > activititile care vizeazi orientarea dezvoltirii si functionairii organizatiilor pe baza investigarii tendintelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilitatilor de introducere in producjie a progresului tehnico-stiinjific: > precizarea obiectivelor, a mijloacelor $i masurilor ce trebuie luate pentru atingerea lor si claborarea strategiei si tacticii corespunzatoare in vederea atingerii scopului stabilit. Previziunea se materializeaza in: > prognoze — tendinfe de dezvoltare in perspectiva, pe un orizont de minim 10 ani; > planuri — comensureaza obiectivele dezvoltarii, mijloacele si masurile pentru dezvoltarea lor; > programe ~ se elaboreazA pentru perioade reduse de timp (campanie, decada, zi), prezentand un grad ridicat de detaliere si caracter pregnant operativ. PLANUL — INSTRUMENT DE CONDUCERE Orice organizatie isi desfasoara activitatea pe bazi de plan. Planificarea reprezinta stabilirea si fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor si a resurselor necesare pe o perioada corespunzatoare planului pe o perioada corespunzatoare planului (de perspectiva, anual, trimestrial, lunar). Etapele planificari > constientizarea oportunitatilor in lumina pietei, solicitarilor clientilor, oportunitajilor proprii, slabiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de resursele proprii, de dezvoltare ete; > stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilitajii, a veniturilor, a costurilor minime, a termenelor, etc > stabilirea mediului intern si extern in care va fi aplicat planul: > compararea alternativelor in functie de scopul urmarit; > alegerea alternativei optime: > formularea planurilor de sprijin: de aprovizionare cu materiale, asigurarea cu for{a de munca, cu capital, etc.2. FUNCTIUNEA DE ORGANIZARE Cuprinde ansamblul activitatilor managementului prin care se realizeaza cadrul structural adecvat profilului si sarcinilor organizatiilor, precum si activitatile ce asigura desftisurarea normal a proceselor de munca si de productie. Aceste aspecte au in vedere: > structurarea organizatiei pe compartimente de productie operationale si functionale; > stabilirea componen{ei aparatului de management pe posturi si niveluri ierarhice; > ac{iunile privind asigurarea desftigurarii in fux continu a proceselor de productie si de munca; > organizarea locurilor de munca; > precizarea modalititilor de respectare a fluxului de activitati, prin aplicarea corecta a tehnologiilor in termen optim si utilizarii c4t mai depline a capacitajii de lueru a aparatelor, masinilor, utilajelor gi agregatelor din dotare. Organizarea reprezinta un proces de diviziune a muncii, de precizare a atributiilor si sarcinilor ce revin lueratorilor in munc& si management, precum si gruparea mijloacelor de munca si atribuirea lor personalului dupa anumite criterii in vederea indeplinirii obiectivelor stabilite. Spiritul de organizare se asociaz& cu ordinea, cu observarea legaturilor dintre lueratori si bunuri si cu stabilirea unor reguli de munca. Obiectul organizari il reprezinta munca, productia si managementul unui obiectiv. La nivel de societate, organizarea presupune stabilirea activitatilor, gruparea acestora pe organisme, asigurarea si folosirea rafionali a resurselor materiale, umane si financiare. Organizarea presupune: > stabilirea i imbunatafirea structurii organizatorice; > proiectarea unor fluxuri informationale in functie de densitatea, dispersia si complexitatea sarcinilor; > stabilirea numarului minim de niveluri ierarhice; > stabilirea gradului optim de delegare a autoritatii. 3. FUNCTIUNEA DE COORDONARE Are ca scop: > — asigurarea fluxului si unitatii de actiune: > armonizarea si sincronizarea activitatilor din cadrul organizatiei si a subdiviziunilor; > direcionarea unitara a eforturilor > corelarea activitatii cadrelor situate la diferite niveluri ierarhice; Importanja si necesitatea functiunii de coordonare in managementul organizatiei depinde di > — existenfa unor subsisteme si compartimente operationale si functionale; > complexitatea activitailor ce au ca obiectiv objinerea mai multor produse asi serviciis > natura procesului de productie;Coordonarea are ca rol principal: menfinerea, pastrarea si perfectionarea starii de ordonare a sistemului organizatiei si a legaturilor dintre compartimentele sale. Aceasta functiune aduce calm, siguranja, precizie, fermitate si incredere in forfele proprii. > Coordonarea este influentati de condifiile mediului inconjurator, aflat in continua schimbare > — Coordonarea se exerciti in fiecare organizatie corespunzator structurilor organizatorice, capacitaii de productie si naturii activitailor, a produselor objinute gi a serviciilor prestate. Funcfiunea de coordonare este necesara la toate nivelurile organizatorice, incepand cu verigile superioare, unde predomina sarcinile de management si pana la nivelul formatiilor de munc& sau a aciiunilor angajatului, unde predomina sarcinile de executie. Realizarea acestei functiuni are loc prin discutii, dezbateri si crearea unor grupe, echipe care s& sprijine managerul in exercitarea coordonari 4, FUNCTIUNEA DE COMANDA > Se refer’ la activitatile managementului indreptate spre transformarea deciziilor in actiuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executantilor, a termenelor si modalititilor concrete pentru realizarea lor. > Include actiunile prin care se transmit executantilor sarcinile si responsabilitatile ce le revin gi activitatile ce tebuie infaptuite intr-o perioada stabilita. > Funefiunea exprima ce are de facut fiecare individ sau grup de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen si dacd ele corespund capacitatii executantilor, pentru ca sistemul s& functioneze corect si eficient. Continutul dispozitiei difera in functie de nivelul ierarhic al managerilor: > la nivelurile ierarhice superioare, dispozitia imbracd forma unor linii de principiu si deriva din sarcinile de ansamblu ale organizatiei; > la nivelurile inferioare cuprind clemente de detaliu (cantitati, mijloace, persoane, ete.). Executarea functici de comanda depinde de: > metodele de management adoptate > realismul obiectivelor si termenelor stabilite; > menfinerea unui contact permanent cu realitaile la nivelul executiei; > — formularea unor dispozifii clare, concise si complete; > repartizarea echitabila a sarcinilor si responsabilitatilor > crearea unui climat de munea corespunzator. Henry Fayol arata cA managerii trebuie s& aib& pe lang& cunostinfe in domeniul managementului si o muljime de calit&i personale care influenjeaza funcjiunea de comand, si anume: inteligenté si forja intelectual, voinja, chibzuinta, hotirdre si perseverenfa, energie, indrazneala, curajul responsabilita{ii, simjul datoriei si grija pentru interesele generale.5. FUNCTIUNEA DE CONTROL. Are ca obiectiv verificarea modului de functionare a sistemului, de promovare a aspectelor pozitive si de inkaturare a abaterilor atunci cAnd este cazul Se caracterizeaza pri > actiunile managementului indreptate spre realizarea modului in care rezultatele objinute corespund cu obiectivele stabilite; > sesizarea, depistarea si comensurarea eventualelor abateri, a factorilor si cauzelor care le-au determinat; > stabilirea masurilor pentru remedierea deficienjelor semnalate. Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea compartimentelor si a persoanelor din subordine. Controlul este actiunea prin care se verificd si se masoara realizarile cantitative i calitative pentru a se vedea daca acestea corespund prognozelor stabilite, in scopul orientarii activitatii pentru indeplinirea obiectivelor. Controlul are rolul de a preveni posibilitatea aparitiei si manifestirii unor deficiente si de a stabili masurile concrete si operative, menite s indrepte deficientele constatate. Controlul trebuie s& se caracterizeze prin: % — corectitudine principialitate obiectivitate Controlul se clasificd dupa urmitoarele criteri A. Dupa momentul efectuarii: > control preliminar: se face inainte de a incepe activitatea previzionala; cu ajutorul lui se asigura c& sunt condifii necesare pentru indeplinirea actiunii; > controlul concomitent: vizeaza in principal, ceea ce se intampla in timpul desfasurarii actiunii; se axeazi pe operajiunile in curs, pentru a stabili daca procesul se desfasoara corect; > controlul posterior: se face dupa incheierea acjiunii, asupra rezultatelor finale care s-au obfinut. B, Dupa pozitia managerului fafa de actul de control in procesul managerial > control direct: se realizeaz prin contact nemijlocit intre manageri si unul sau mai mul{i subordonafi sau colaboratori > autocontrolul: se practic’ de fiecare angajat asupra activitatii proprii, in timpul desfasurarii muncii sau dupa incheierea acesteia; are ca motivare satisfaciia in realizarea unei anumite activitaji si a unor recompense morale sau materiale; > controlul de conformitate: se asiguri aducerea fenomenelor la parametrii prestabiliji; previne aparitia unor perturbajii si urmareste mentinerea condiiilor care formeaz desfisurarea acfiunii in conformitate cu obiectivele stabilite de manager; C. Dupa natura si obiectivele urmarite: > control tehnic: se execut asupra procesului de productie: are in vedere respectarea tehnologiilor adoptate, a calitajii lucrarilor, a epocilor optime, ete. > controlul economic: se refera la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii economice, organizarea productiei si a muncii, etc;* > controlul financiar: urmareste modul de indeplinire a planului financiar, gospodarirea rajionali a fondurilor materiale si banesti; semnalarea abaterilor de la disciplina financiara, etc; asigurarea echilibrului financiar intre venituri si cheltuieli, urmarind sa influenteze favorabil indeplinirea sarcinilor economice si si contribuie la cresterea eficienfei tuturor activitatilor agricole. > control vizual: se face prin supravegherea directa a realizarilor salariatilor; se efectueazi de catre supraveghetor prin evaluarea luerailor; Controlul se face dupa un plan initial, care se corecteaz pe parcurs; Este necesar si se asigure publicitatea controlului, ale c&rui rezultate trebuie aduse la cunostinfa managerului si a celui controlat.METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT MODERN > Metodele si tehnicile de management reprezinta modalitatile concrete folosite pentru solutionarea problemelor care decurg din funcfiile conducerii prin care se pun in miscare activitaile componente ale functiilor intreprinderii. > — Criteriul de baz folosit pentru clasificarea metodelor de conducere il reprezint& gruparea acestora pe funcjii de conducere. Dupa acest criteriu se deosebesc: A. Metode si tehnici manageriale generale, care vizeazi ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcjii de conducere. B. Metode si tehnici manageriale specifice, care vizeazA cu prioritate o anumita functie a conducerii. ‘A. Metode si tehnici manageriale generale Al. Managementul prin obiective (M.P.O.) Managementul prin obiective (M.P.O.) este un sistem managerial bazat pe determinarea obiectivelor pani la nivelul executantilor, care participa direct la stabilirea acestora si pe corelarea strdnsa a recompenselor si respectiv a sanc{iunilor, la nivelul realizarii obiectivelor prestabilite. Efectele pozitive ale (M.P.O.) > — cresterea realismului obiectivelor exploatatiei agricole si a componentelor sale; > nivelul inalt de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor; > — dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit de important in conditiile trecerii la economia de piaja; > imbundtaitirea utilizarii timpului de munca al managerilor, ca urmare a diminuarii sarcinilor de supraveghere si control, datoriti promovarii pe scara larga a autocontrolului. > — intarirea responsabilitailor fai de realizarea obiectivelor atat pentru manageri, cat si pentru personalul de executie; > corelarea mai stransa a nivelului salarizarii cu rezultatele obinute; > promovarea colaborarii, initiativei si inovatici; > —_contribuie la intaririi disciplinei si la cresterea responsabilitajii in majoritatea exploatatiilor agricole; > dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili si dinamici in actiuni. Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge patru etape: a) delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale exploatatiei agricole; b) delimitarea obiectivelor partiale ale subdiviziunilor; ©) elaborarea masurilor pentru indeplinirea obiectivelor; d) — evaluarea realizarilor, stimularea personalului si stabilirea obiectivelor viitoare.A2. Managementul prin exceptii (M.P.E.) Prin aceasti metoda managementul trebuie si se ocupe numai de problemele care impun interventia sa fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor. Etapele de derulare a managementului prin exceptii sui a) stabilirea nivelului rezultatelor de objinut; b) realizarea activitatilor; ) analiza abaterilor de la nivelurile stabilite; 4d) realizarea nivelurilor stabilite initial. Avantaje: > utilizarea mai bund a timpului cadrelor la nivelurile ierarhice superioare; > reducerea frecvenjei luirii deciziilor; > sesizarea rapida a situafiilor negative si urmarirea cu prioritate a domeniilor cheie ale exploatatiilor agricole. Dezavantaje: > © creeaza impresia unei stiri de stabilitate cénd de fapt acestea nu exist; > —nureliefeaza aspectele legate de comportamentul oamenilor. A3. Managementul prin produs (M.P.P.) Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini competente si responsabilititi de conducere, privind objinerea gi comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse aseménditoare unui cadru de conducere care se ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operajionalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii sale. Etape: a) stabilirea produsului sau a grupului de produse care formeazi obiectivul managementului pe produs; b) desemnarea cadrului care va asigura managementul sistemului; c) elaborarea de catre fiecare manager de produs a varitintelor de strategii pentru objinerea $i comercializarea produsului sau a grupei respective de produse; 4) evaluarea periodica a productiei si comercializarii care face obiectul acestei metode. Avantaje: > coordonarea unitara a proceselor tehnice si economice; > — orientarea mai pronunjata spre cerintele piejei pentru. produsul respectiv; > calitatea produsului, perfectionarea tehnologiilor si reducerea costului de productie duce la cresterea prestigiului exploatatiei agricole; A4, Managementul prin buget (M.P.B.) > — MP.B. consti in fundamentarea costurilor aferente realizarii fiecdrui produs si marirea incadrarii cheltuielilor efective in nivelul proiectat al costurilor> — MP.B. are la bazd urmatoarele principii v participarea activa a salariatilor si a managerilor la stabilirea bugetului; - fixarea realista a obiectivelor; ¥ _ implementarea bugetului in procesul managerial. Avantaje: > permite managerilor exercitarea unui control permanent al resurselor financiare si implicit al tuturor resurselor; Dezavantaj > volum mare de munc& pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei; > —_ operativitate redus& ca urmare a unor circuite informational lungi. AS. Managementul participativ (M.P.) Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub forma consultativa sau deliberata in procesul de conducere. Avantaje: ¥ — fundamentarea complex a procesului decizional si cresterea calitajii deciziilor; Y —_cresterea gradului de motivatie a personalului deoarece este consulat gi participa la luarea deciziilor; Y _adoptarea in grup a deciziilor duce la cresterea calita{ii deciziilor luate in condifii de rise si incertitudine Dezavantaje: if v consuma o parte insemnata a timpului de munca prin participarea la sedinfe decizionale; v reduce operativitatea in solutionarea unor probleme. A6. Managementul prin delegare de autoritate (M.P.A.) Pentru descentralizarea deciziilor si adoptarea lor in momentul si la locul unde s-a ivit vreo problema in procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegata permanent sau temporar spre colaboratori aflati la nivelurile inferioare; Fiecarei persoane dintr-o organiza{ie trebuie si i se atribuie autoritate pentru adoptarea unor decizii, autoritate care are in vedere urmatoarele: Y atribuirea efectuarii unor atribujii de munca din sarcinile managerului ciitre un subordonat; ¥ distribuirea autoritagii_ necesare prin care subalternul are dreptul s& adopte decizii; ¥ —_asumarea responsabilitatilor de a realiza sarcini de catre subordonat; Y _ precizarea clara si in scris a sarcinilor si responsabilitajilor; Y — crearea unui climat de incredere in posibilitaile subalternului de a rezolva unele probleme; Y __ verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a rezultatelor finale objinute. Ftapele managementului prin delegare de autoritate (M.P.A.) ‘ gruparea sarcinilor aferente codului de conducere; — solicitarea de catre manager a aprobarii sefului ierarhic pentru a delega parjial sau total sarcinile posibil de delegat;—transmiterea sarcinilor, delegarea autorit§{ii si insusirea responsabilitaii de catre subordonati; informarea de catre manager privind delegarile efectuate si a motivelor care au determinat aceasta alegere; evaluarea rezultatelor delegarii sau sancjionarea dupa caz in vederea mentinerii unui climat de incredere {i exigen{a. Motive pentru care delegarea este evitata de unii manager: > managerul nu are incredere in capacitatea subordonatilor de a rezolva unele probleme; > managerul stie cd are subordonati capabili, dar nu deleaga din autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul; > managerul nu are incredere in sine si de aceea nu doreste ca prin delegare de autoritate subordonatii sti s& se afirme; > — managerul considera c& subordonajii nu au capacitatea de a-si asuma responsabilitaji, ceea ce face ca acestia si nu poaté capata experienta necesar’ rezolvarii unor sarcini importante; > subordonafii, desi sunt competenfi, se muljumesc doar cu statutul pe care il au in cadrul exploatatiei. Delegarea de activitate conduce la realizarea a doua obiective: > — managerul igi indeplineste atributiile i se realizeaza pe sine; > contribuie la dezvoltarea profesional a subordonatilor. B. Metode si tehnici manageriale specifice Bl. Metoda Brainstorming Me Braistormingul sau “asaltul de idei” sau “dezlinjuirea de idei” sau “explozia ideilor” este 0 metoda prin care, prin discufii in grup, se urmareste obfinerea a cat mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme. v Metoda necesita parcurgerea a trei etape: a) _pregatirea discutiei; b) analiza in cadrul grupului; c) _ selectia ideilor. a) Pregitirea discutiei > Pregatirea discujiei are in vedere: + delimitarea subiectului problemei puse discutiei; + programarea locului, datei si orei sedintei. > Pentru a mentine spontaneitatea $i capacitatea de a emite idei, sedinja se programeaza dimineafa, pentru o durati de maxim 45 de minute. b) Analiza in cadrul grupului Sunt doua faze: > faza introductiva — cénd responsabilul grupului exprima succint si cu claritate problema ce trebuie rezolvaté si modul cum se va desfaisura sedinta; > discufiile propriu-zise — cand fiecare participant emite idei cu privire la solufionarea problemei pusa in dezbatere. > Ideile sunt consemnate prin stenograme sau inregistrate pe banda. > Nuse consemneaza numele persoanei care a exprimat ideea. ¢) Selectia ideilor emise a” Se inventariaza ideile emise gi se selectioneaza ideile utilizate 10> 0 atenjie deosebit’ trebuie acordata asigurarii condijiilor pentru desfaisurarea sedinfei, avandu-se in vedere: | + selectionarea atenta a participangilor; . expunerea clara, explicita a problemei; > asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplina in emiterea ideilor; > admiterea si stimularea ideilor indrazneje; > interzicerea, de la inceput, a criticilor, a aprecierilor de orice natura pentru a contracara teama participantilor de a nu gresi sau de a fi subapreciati; > —_justificarea prezenjei si se facd prin emiterea de idei si nu prin simpla luare de cuvant. B2. Sedinta > — Sedinja, ca cea mai freevent& metoda de management, const in reunirea mai multor persoane pentru o perioada scurti de timp sub conducerea unui manager, in vederea solujionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional > Ca modalitatea cea mai frecvent de transmitere a informatiilor, sedinfa este nemijlocit implicaté in executarea tuturor atributelor managerului: previziunea, organizarea, coordonarea, analiza si controlul. > Dupa continut sedinfele se pot clasifica in: + sedinje de informare; + sedinje decizionala; y + sedinje de armonizare: . sedinje eterogene. > — Sedinjele eterogene sunt specifice nivelurilor superioare si medii de management, contin dou sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de sedinte. > Au cea mai mare frecveni dintre toate tipurile de sedinfi si se desftisoara in patru etape: . pregatirea ; + deschiderea; + desfiisurarea; + finalizarea. Pregatirea sedinfei presupune: - stabilirea ordinii de zi; > formularea cu claritate a problemelor inscrise ca “punct” pe ordinea de zi; > selectionarea dupa criterii de competenfé a persoanelor care vor labora materialele supuse dezbaterii; > selectionarea dupa criterii de competenfa a persoanelor care vor elabora materialele supuse dezbaterii; > — stabilirea persoanelor invitate care au legdtura cu problemele dezbatute, propuse spre dezbatere;> — materialele trebuie aduse la cunostinta participantilor cu 2-3 zile inainte de desfisurarea sedinjei; ele trebuie si fie sintetice, s& contina informatii noi, si cuprinda alternative decizionale, ipoteze de lucru si propuneri concrete; > programarea sedin{elor decizionale se face cu consultarea prealabilé a personalului implicat; > —— sedintele periodice se programeaza de regula in acelasi zile si la aceeasi ord; > se alege locul de desfisurare a sedinfei in asa fel incat si se asigure ambianja necesardi si dotarea cu aparatura audio-video specific’. > personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal trebuie avizate din timp asupra datei si locului de desfaigurare a sedinjei > Pentru ca sedinja sa se desfaisoare in bune condi impune respectarea unor reguli cu privire la: > —— deschiderea sedintei: > — derularea sedinjei; > inchiderea sedintei. > Privind deschiderea sedinjei se impun urmatoarele reguli: > —— deschiderea sedinjei la ora programata; > transparenfa in formularea obiectivelor; > prezentarea ideilor la modul pozitiv; > durata expunerii introductive si nu depaseascd dou minute; > stabilirea duratei sedinjei si a intervenjiilor impreund cu participantiis > — folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi_ interesul participangilor. > Privind derularea sedinjei trebuie si se aiba in vedere respectarea urmatoarelor reguli: > evidenjierea participantilor activi in idei si solutii noi; > stoparea interventiilor fara consinut; > realizarea integral a programului in condiiile respectarii duratei programate a sedinjei. > Privind inchiderea sedinjei se are in vedere respectarea urmitoarelor si cu eficienta se reguli: > pozitia conducerii, principalele puncte de vedere si deciziile adoptate reprezinta intervengia final a conducatorului; > transmiterea in scris participantilor a celor mai importante elemente, la finalul reuniunii Avantaje > cresterea nivelului de informare; > fundamentarea temeinica a deciziilor; > consolidarea coeziuni Ia nivelul grupurilor de salariati; > schimb de experienta; > punerea in valoare a competentei specialistilor. Dezavantaje > necesiti un consum mare de timp; > reduc operationalitatea; > determina diminuarea responsabilitajii unor manageri.