Cuvinte cheie: motivaie, performan, tactici, atingerea obiectivelor.

Rezumat
Toi managerii trebuie s fie preocupai de a obine maximul de la subalternii lor. Dac
exist probleme legate de motivaie i performan este mult prea uor s se dea vina pe lenea i
incompetena celorlali. Diagnoza motivelor reale poate fi dureroas pentru manageri, dac rezult
c problemele apar datorit felului n care el a organizat activitatea. Dac motivaia trebuie s fie
pozitiv, atunci este necesar s se ncerce adecvarea activitilor disponibile la aspitaiile indivizilor.
Pentru a face aceasta este nevoie doar de cunoaterea principalelor teorii referitoare la motiva ie i
de puin bun sim. ns, supraimplicarea n munc poate constitui o dificultate i poate fi unul dintre
factorii care determin stresul managerial.

MOTIVAREA I NECESITATEA EI IN ORGANIZAIE

Conform Dicionarului Enciclopedic Managerial, termenul de motivaie reprezint
totalitatea factorilor obiectivi i subiectivi care iniiaz i dirijeaz comportamentul resurselor
umane spre rezultate deosebite i performante. ntre motivaie i performan exist o rela ie de
condiionare reciproc.
Procesul de motivare const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului
din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor atribuite.
Sensul managerilor ntr-o organizaie este acela de a ndeplini obiectivele organizaiei prin
intermediul membrilor organizaiei. Pentru a avea performane, managerii trebuie s fie capabili si motiveze subordonaii.
Motivarea este problema numrul unu cu care se confrunt astzi mediul economic.
Majoritatea angajailor de astzi, nu mai sunt interesai s lucreze ore suplimentare, s fie punctuali,
sunt lipsii de responsabilitate.
Primele teorii considerau c dac plteti oamenii n mod corespunztor, ei vor fi motiva i.
Nu ntotdeauna ns, mrirea salariului implic creterea motivaiei, teoriile contemporane afirmnd
c oamenii nu lucreaz doar pentru bani, ci i pentru a fi satisfcu i de ceea ce fac. Mai jos
prezentm Formula Performanei:

S TIU s fac
ceea ce se cere
pentru funcia
mea

S POT s fac
ceea ce se cere
pentru funcia
mea

S-mi PLAC
i s VREAU
s fac ceea ce
se cere pentru
funcia mea

PERFORMAN

PERFORMAN

ridicat
ridicat =
= rezultae
rezultae
bune
la locul
de
bune la
locul de
munc
munc

ACESTE VARIABILE INFLUENEAZ MOTIVAIA ANGAJATULUI

De asemenea, fiecare salariat al societii comerciale tiind c fie pentru o productivitate

nalt, fie pentru una sczut va primi acelai salariu, el nu i va implica ntreaga capacitate pentru
realizarea obiectivelor generate. Aceasta determin demotivarea colegului de munc care este
receptiv la comportamentul de delsare recompensat. Numai frica de a deveni omer poate fi o
motivaie adevrat i nu dorina de a crea mai mult i mai bine.
Motivarea este o parte important a procesului de management general i componenta
integratoare a managementului performanelor.

TIPURI DE MOTIVARE
Tipul de motivare desemneaz ansamblul de motivaii, delimitate n func ie de anumite
criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, ce se bazeaz, con tient sau
incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salaria ilor
organizaiei. n continuare vom aborda principalele tipuri de motivare folosite n practica
managerial.
Motivarea pozitiv i negativ
Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei
motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din
cadrul firmei.
Motivarea pozitiv se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane:
creteri de salariu, acordarea unor prime sau stimulente, ncurajri, acordarea de titluri, promovri,
participarea salariailor la profit;

Motivarea negativ reprezint un tip primitiv de motivaie, ce trebuie utilizat numai cu anumite
precauii n cadrul instrumentarului motivaional: penalizri de salariu, retrogradri, mustrri,
avertismente, alte sanciuni administrative.
Motivarea economic i moral spiritual
Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru
motivarea personalului firmei.
Motivarea economic cuprinde tot ceea ce este legat de pachetul salarial (contribuie la satisfacerea
nevoilor fiziologice i de securitate). Motivarea economic are un rol decisiv n toate firmele,
deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n cea mai
mare parte satisfacerea necesitilor sale economice decente, privind asigurarea de hran, locuin,
adpost etc. Aa se i explic de ce sistemele motivaionale din organizaie se bazeaz pe folosirea
preponderent a motivaiilor economice.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moralspiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudini, i comportamentele salaria ilor.
n realizarea motivrii moral-sprirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordarea de
ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a
contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i
invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite
persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc. Motivarea moral-spiritual s-a dovedit eficace
pentru toate categoriile de salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti.
Motivarea intrinsec i extrinsec
La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor motiva ionale
care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional.
Motivarea intrinsec determin creterea satisfaciei referindu-se la realizarea proprie ,
promovarea i dezvoltaea personal.
Motivarea extrinsec determin reducerea sau chiar eliminarea insatisfaciei; aceti factori in de
climatul organizaional: politica de personal, relaiile interpesonale, condiiile de munc i salariul.
Motivarea afectiv i cognitiv
n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate delimitm aceste
dou categorii de motivare.

Motivarea afectiv are n vedere climatul organizaional: salariatul trebuie s se simt bine la locul
de munc, s fie apreciat i s se manifeste consideraia fa de el (contribuie la satisfacerea
nevoilor sociale);
Motivarea cognitiv vizeaz dimensiunea cerebral a angajatului, axn- du-se pe satisfacerea
nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, de a obine sub control mediul n care i
desfoar activitatea.
Aceste tipuri de motivare pot fi utilizate n mod singular sau prin combinarea mai multor dintre ele.

FACTORII DE SATISFACIE-INSATISFACIE. FACTORII MOTIVATORI.

Angajaii pot fi motivai de dou categorii de factori clasificai astfel:
a) Factori de satisfacie-insatisfacie;
b) Factori motivatori
Prima categorie de factori mai este numit i factori de mentenan deoarece menin performana
la un anumit nivel fr a o potena. Astfel de factori pot fi clasificai la rndul lor n:
a) Salariul de baz;
b) Beneficii asociate salariului de baz: sporuri, adaosuri, prime, bonusuri (cot parte din
vnzrile realizate);
c) Alte beneficii de natur financiar:
-

Tichetele de mas, tichetele cadou sau tichetele de cre;

Asigurarea privat de sntate;

Pensiile facultative;

Training-uri (antrenarea abilitilor i competenelor salariatului);

Telefon i maina de serviciu;

Share options (posibilitatea ca angajaii fideli s cumpere, la un pre preferenial, ac iuni

ale companiei);

Exit package (plile compensatorii ce i revin angajatului cu ocazia restructurrii

postului su sau renunrii la serviciile sale);

Pachet de relocare (o compensaie financiar pentru relocare n alt localitate dect cea
de domiciliu);

Asisten n dezvoltarea personal (asigurarea serviciilor unui consilier de orientare

profesional i dezvoltare a carierei);

d) Condiiile de munc:
-

Asigurarea varietii sarcinilor n cadrul postului de munc;

Climatul de munc;

Modul de supraveghere din partea managerilor;

Relaiile interpersonale.

Oamenii tind s fie mai motivai dac sunt interesai de munca respectiv, dac se simt respecta i,
dac agreeaz oamenii cu care lucreaz, au un anumit statut i posibilitatea unei dezvoltri
personale prin promovare, coaching, programe de formare profesional.
Dac aceste modaliti de motivare nu exist, atunci oamenii tind s se simt neglija i, iar moralul
firmei va fi sczut.
Factorii motivatori nu numai c ntrein performana la un anumit nivel, ci o i poten eaz. Pentru ai motiva pe subordonai managerul trebuie s acioneze asupra factorilor motivatori care i incit s
depun un efort mai mare pentru realizarea sarcinilor.
N.B. Pentru o nelegere mai clar a tipurilor de motivaie, a tacticilor i factorilor motiva ionali a se
vedea Anexa 1.
CILE NON-FINANCIARE DE MOTIVARE A PERSONALULUI

mbuntirea postului (job enlargement). Prin aceast modalitate de motivare se va mri

varietatea de responsabiliti pe care le are postul de munc respectiv. Totodat se va realiza
o redesenare a postului. Avnd mai multe sarcini, angajatul le va alege pe acelea care vor
presupune un nivel mai mic de dificultate n acea parte a zilei n care starea de concentrare
este sczut.

n cadrul acelor organizaii n care posturile de munc au caracteristici asemntoare se poate

realiza o rotaie a angajailor n posturile de munc. Un angajat poate fi mutat la o alt ndatorire,
munc sau poate chiar ntr-un alt departament.
De asemenea, nu trebuie ignorat faptul c aplicarea acestei metode de motivare poate nate
resentimente, creznd c li se cere s depun eforturi mai mari pentru aceeai recompens.

mbogirea postului (job enrichment). Acesta este un proces de cretere a gradului de

responsabilitate a angajailor, precum i a recunoaterii meritelor sale n realizarea
performanelor.

mbogirea postului poate da angajailor mai mult control asupra:

-

modului n care i organizeaz munca;

calitii muncii;

distribuirea atribuiilor n cadrul unui grup.

Pentru a putea fi impelementat o astfel de modalitate de motivare trebuie s fie dublat de un

program de dezvoltare personal astfel nct angajaii s poat deprinde aptitudinile i abilitile de
care au nevoie n realizarea sarcinilor presupuse din postul de munc mbogit.

Participarea la luarea deciziei (participative management). Cnd oamenii particip activ la

luarea unei decizii, ei se simt obligai n a o pune n practic. Exist o multitudine de dovezi
care susin teoria potrivit creia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre
cele mai eficiente moduri de motivare.

Cercurile de control ale calitii (quality control circles). Grupuri mici de angajai se
reunesc pentru a discuta n mod regulat problemele cu care se confrunt n munca lor. Ei se
ofer s gseasc soluii pentru aceste probleme. Managerii asigur subordonailor resursele
necesare pentru a pune n practic soluiile gsite. Aceste grupuri se constituie pe ideea
potrivit experienei executanilor cu o vechime mare. Acel loc de munc este mai relevant
dect cunotinele teoretice ale managementului.

Crearea unui climat pozitiv de munc. Dac angajaii se simt valorizai i implicai n
atingereea obiectivelor organizaiei vor munci mai bine i vor depune un efort mai mare la
locul de munc.

Promovarea i meninerea unui climat pozitiv n cadrul organizaiei se poate realiza n mai multe
moduri:
a) Focalizarea asupra angajailor prin:
-

ntlniri fa n fa cu angajaii pentru evaluarea performanelor anterioare i pentru

aflarea nevoilor angajailor;

comunicarea sincer a ceea ce se poate face pentru a satisface nevoile angajailor;

acordarea unei atenii deosebite fiecrui angajat pentru a-l face s se simt important.

b) Deschiderea canalelor de comunicare. Managerii eficieni i ncurajeaz pe subordonai

s comunice deschiznd canalele necesare pentru realizarea feedback-ului.
c) Construirea unui spirit de echip.
d) Promovarea diversitii i a corectitudinii att n ceea ce privete politica de recrutare i
selecie, ct i n ceea ce privete politica de recomprensare a performanelor.

Rolul managerilor n motivare. Un important rol n motivare l au managerii de pe toate

nivelurile ierarhice ale organizaiei.

Pentru a fi eficient n procesul de motivare managerul trebuie s ndeplineasc trei caracteristici:

-

rbdare

dedicare ntotdeauna managerul trebuie s depun mai mult efort dect angajaii si,
deoarece climatul de munc se poate deteriora uor;

preocupare angajaii valorizeaz managerii care la rndul lor i valorizeaz. n

momentul n care subordonaii percep o preocupare din partea managerului cu privire la
problemele lor, ei vor depune mai multe eforturi pentru a crete performanele
organizaiei.

TACTICI I TEHNICI DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Tactica 1. Creterea gradului de angajare a fiecrui membru al organizaiei:
-

Cutarea a ceea ce este important pentru fiecare angajat

Cercetarea stilului de munc a fiecarui angajat

Creterea gradului de responsabilitate a angajatului

Tactica 2. Oferirea unui model profesional adecvat:

-

ntlniri ntre manageri i subordonai i ascultarea problemelor acestora

Inducerea unei stri de entuziasm n activitatea zilnic

Stimularea colaborrii i a lucrului n echip

Obiectivitate n rezolvarea conflictelor dintre angajai

Tactica 3. Pstrarea unei atitudini pozitive:

-

Favorizarea comportamentului energic i devotat pentru munc i pentru organizaie

Atunci cnd obiectivele nu sunt realizate se vor organiza edine n care se vor dezbate
modalitile de atingere a obiectivelor

Meninerea unui comportament echilibrat n relaia cu clienii dificili

Tactica 4. Tratarea angajailor cu respect:

-

Utilizarea formulelor de politee n orice situaie

Luarea n considerare a ceea ce gndesc angajaii

Impunerea unor sarcini realizabile inclusiv de ctre managerul care l traseaz

Tactica 5. Cunoaterea angajailor:

-

Luarea n considerare a vieii sociale a angajailor

Cunoaterea informaiilor cu privire la familiile angajailor

Tactia 6. Comunicarea regulat:

-

Oferirea informaiilor asupra modului n care organizaia pierde sau ctig bani

Dac apare o opurtunitate de training ea trebuie comunicat imediat angajailor

Ludarea performanelor excepionale obinute de angajai n faa tuturor membrilor

organizaiei

Existena unui buletin de informare regulat n cadrul organizaiei

Tactica 7. ncurajarea feedback-ului:

-

Promovarea politicii uilor deschise

Solicitarea feedback-ului

Evitarea comportamentului negativ la primirea observaiilor

ncurajarea ideelor noi i sugestiilor

nvarea din greeli fr a sanciona dur aceste greeli

Tactica 8. Recunoaterea performanelor nalte i a realizrilor:

-

Celebrarea succeselor individuale i de echip i comunicarea lor membrilor organizaiei

Mulumirea pentru o sarcin bine ndeplinit

Plasarea unei note de apreciere n dosarul de personal pentru o sarcin bine ndeplinit

MENINEREA MOTIVAIEI
Odat ce s-a reuit motivarea oamenilor trebuie s se ncerce men inerea acestei stri: n
primul rnd, atenia la meninerea standardelor de performan la un nivel nalt. Dac nu se observ
cnd rezultatele ncep s fie sub standardele fixate, oamenii vor crede c managerului nu-i pas. Al
doilea factor care ar trebui urmrit, pentru ca motivaia oamenilor s nu dispar, este moralul lor,
starea lor psihic. Exist mai multe moduri de a menine moralul oamenilor la un nivel nalt.
Meninerea performaelor. Exist trei modaliti principale prin care se pot obine de la
angajai performane ct mai ridicate i meninerea lor la acelai nivel:

o supraveghere constant

analize periodice ale situaiei

trecere n revist la intervale mai mari de timp

Este la fel de dificil s menii motivaia ca i s o ob ii. Dac oamenii sunt corect i prompt
informai despre ceea ce se ntmpl n firm, nu se vor mai nate zvonuri neproductive, iar
angajaii se vor puatea concentra asupra muncii lor. Oamenii trebuie s tie ct de bine se descurc,
dac performanele lor corespund standardelor fixate i cum se ncadreaz munca lor n tabloul

general al activitilor din firm. Crearea unui mediu de lucru plcut indic oamenilor c sunt
apreciai i i ajut s munceasc mai eficient, iar pentru ca toi membrii colectivului s aib o stare
de spirit pozitiv, trebuie s se urmreasc orice semn al lipsei de motiva ie. Detectnd imediat
orice schimbare a nivelului de entuziasm este posibil de a lua la timp msurile potrivite.

TEORII DESPRE MOTIVAIE

Teoria lui Maslow (a ierarhiei nevoilor umane) teorie ce consider c indivizii au cinci tipuri de
nevoi, ierarhizate astfel: nevoi de supravieuire, de securitate, de apartenen, de stim i de
realizare.

Teoria susine, deasemenea, c pe msur ce o nevoie de pe un nivel inferior este satisfcut,

urmtoarea n ordine ierarhic devine cea mai important.
Teoria lui Alderfer teoria susine c exist trei tipuri principale de nevoi: existen iale, de asociere
i de dezvoltare.
Teoria lui Herzberg factorii intrinseci, ca: responsabilitatea, recunoaterea i realizarea
profesional sunt legai de satisfacia muncii, n timp ce factorii extrinseci, cum ar fi plata i
condiiile de munc, sunt asociai cu insatisfacia.
Teoria lui McClelland susine c cele trei nevoi care trebuie satisfcute pentru a putea motiva un
individ sunt: realizarea, puterea i asocierea.

Teoria lui Vroom (a ateptrilor) comportarea ntr-un anumit mod depinde de intensitatea
speranei c aciunea va fi urmat de un anumit rezultat, cu condiia ca rezultatul s fie suficient de
atractiv pentru a merita efortul.

BIBLIOGRAFIE
1. Bocean C.G., Managementul Recompensrii Personalului, Tribuna Economic, Bucureti,
2012
2. Ceauu I., Dicionar Enciclopedic Managerial. Vol I, Editura Academic de Management,
Bucureti, 2000
3. Ceauu I., Dicionar Enciclopedic Managerial. Vol II, Editura Academic de Management,
Bucureti, 2000
4. Keenan K., Ghidul managerului eficient. Cum s motivezi, Rentrop & Straton, Grup de
editur i consultan n afaceri, 1997
5. Levina-Perciun E., Motivarea Personalului: Provocri i Soluii, Tipografia Elan Poligraf,
Chiinu, 2012
6. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997
7. Rees W. D. , Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996