Benchmarking Exemple PDF

CAPITOL III.
BENCHMARKING, STUDII DE CAZ PE EXEMPLE

REALE
Acest capitol scoate n eviden modalitatea de punere n practic a ntregului
demers teoretic privitor la tehnica de benchmarking. Astfel, n continuare sunt prezentate
cteva modele concrete de studiu de benchmarking. Menionez c studiile prezentate au
fost alese din domenii diferite, scopul fiind acela de a sublinia faptul c tehnica de
benchmarking este extrem de flexibil, ea putnd fi aplicat pentru orice domeniu de
activitate.
1. Benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfacia clienilor
Profilul companiei PACIFIC BELL
Compania Pacific Bell ofer servicii de telefonie local i acces la servicii pe
distane lungi pentru locuitorii din California. La nceput, compania aparinea de
concernul AT&T, ns acesta s-a dizolvat n 1984 n cadrul unei micri mai ample de
liberalizare a sectorului de telecomunicaii. Ca urmare a acestei transformri, Pacific Bell
i o companie regional, Pacific Telesis, s-au restructurat astfel nct s poat fi
competitive pe o pia liberalizat. Astfel, o diminuare semnificativ a structurii a devenit
prioritar printre schimbrile produse n cadrul companiei Pacific Bell. De-a lungul
ultimilor cinci ani organizaia i redusese fora de lucru cu 60.000 de oameni, ajungnd
de la 115.000 angajai la 55.000.
Pe o pia liberalizat i ntr-un cadru din ce n ce mai competitiv care au urmat cderii
grupului AT&T, compania Pacific Bell a cutat metode care s conduc la creterea
productivitii i a calitii serviciilor i produselor livrate consumatorilor. La nceputul
anului 1989, compania Pacific Bell a nceput dezvoltarea unui cadru iniial ce viza
procesul de mbuntire a calitii i a iniiat un mic centru de calitate la nivel corporativ
care a nceput s se concentreze pe procesele de calitate i tendinele n acest sens,
inclusiv benchmarking. Pe parcursul urmtorilor ani, Centrul de Calitate Pacific Bell a
devenit un adevrat centru dedicat benchmarking-ului prin realizarea de studii
diverse, numeroase contacte externe i publicarea unei reviste de informare

periodic.
172
Datorit faptului c se preocup intens de procesul de benchmarking, compania

Pacific Bell este n prezent mult mai competitiv. Studiul de benchmarking s-a
axat pe satisfacia clientului i pe mbuntirea propriilor servicii i produse.
Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell identific furnizorii
eficieni, este n pas cu nevoile aflate ntr-o continu schimbare ale clienilor si i
pune n practic metode care conduc la mbuntirea productivitii. Pe scurt,
benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru mbuntirea continu a
companiei Pacific Bell.
Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat Msuri de Benchmarking
privind Satisfacia Clienilor analizeaz sistemele ce sunt puse n practic pentru
a msura gradul de satisfacie al clienilor. Studiul examineaz dac compania
Pacific Bell msoar corect i eficient satisfacia clienilor i folosete corect
rezultatele obinute.
Echipa de benchmarking a descoperit ci mult mai eficiente pentru msurarea
satisfaciei clienilor i pentru utilizarea acestor date, rezultnd astfel economii
substaniale fcute de ctre companie.
1.1 Faza de Planificare
Faza de planificare
Kodak
Nu
Pacific Bell DOE

este 21.250
Costul acestei faze i disponibil
USD
procent din cheltuielile 15%
28,3%
Nu
date
AC Delco
exist 10.000
TI
Nu exist date
USD
3,5%
totale
3 sptmni 24
Intervalul de timp pt.
Completarea
3 sptmni 12
sptmni
12 sptmni
sptmni
acestei
faze
12
10
173
Numrul de oameni
din
echipa
de
benchmarking
pe
parcursul acestei faze
Procentul
privind
timpul
fiecrui
membru
dedicat
25%
10%
50%
20%
10%
Da
Da
Da
Nu
Da
Da
Da
Da
Nu
Da
pt.
efortul
de
benchmarking
pe
durata acestei faze

Au
fost
folosii
consultani
pentru
aceast faz?
A
fost
folosit
trecere n revist cu
puncte de reper n
cadrul acestei faze?
Legend
Kodak:
Compania Eastman Kodak
DOE:
Departamentul S.U.A. al Energiei
174
Biroul pentru Resturarea Mediului Inconjurtor i Managementul

Deeurilor
AC Delco:
Compania AC Delco Systems
TI:
Compania Texas Instruments
Etapele fazei de planificare a studiului

1. Managementul identific subiectul studiului de benchmarking.
Compania Pacific Bell alege s studieze sisteme pentru msurarea gradului
de satisfacie al clienilor.
2. Conducerea companiei selectioneaz echipa de benchmarking. Astfel,
echipa este format din:
-
un director care se ocup de msurtori
patru manageri i
managerul de la nivel corporativ pentru benchmarking, care este i

mediatorul din cadrul acestui grup.
3. Echipa de benchmarking ncepe procesul de identificare a partenerilor-reper

de benchmarking, prin clasificarea atributelor acestora.
4. Un cercettor, angajat de ctre echipa de benchmarking, realizeaz un
studiu n scopul determinrii acelor parteneri-reper de benchmarking care
ntrunesc cel mai bine criteriile cerute.
175
5. Echipa de benchmarking desemneaz fiecrui membru patru companii n

scopul revizuirii acestora ca posibili parteneri-reper. Pentru aceasta,
membrii echipei in cont de studiul furnizat de ctre cercettor i de
sistemul de clasificare a criteriilor relevante.
6. Dup trecerea n revist a potenialilor parteneri-reper de benchmarking,
echipa selecioneaz opt parteneri-reper.
Participanii cheie la faza de planificare a studiului sunt:

Vice-preendintele pe probleme de calitate. Acesta este cel care
iniiaz i studiul de benchmarking i supervizeaz realizarea
acestuia.
Echipa de benchmarking. n cadrul acesteia, managerul de la nivel
corporativ joac rolul esenial de mediator ntre membrii echipei.
Cercettorul. Rolul acestuia este acela de a identifica potenialii
parteneri-reper de benchmarking.
Instrumentele folosite n cadrul fazei de planificare sunt dup cum urmeaz:
Descrierea procesului care necesit aplicarea unui studiu de
benchmarking.
Cercetarea literaturii de specialitate.
Sistemul de criterii. Un astfel de sistem permite companiei Pacific
Bell s ngusteze aria posibililor parteneri-reper de benchmarking.
La nivelul acestei faze este foarte important de tiut c simpla cunoatere general
a celor mai bune organizaii dintr-un anumit domeniu nu reprezint o condiie
176
suficient pentru ca acestea s fie desemnate ca parteneri-reper n cadrul studiului

de benchmarking.
1.2 Faza de adunare a informaiilor
Faza de colectare
Kodak
Nu
Pacific Bell DOE

este 16.250
USD
21,6%
Nu
date
AC Delco
exist 10.000
TI
Nu exist date
USD
3,5%
totale
3 sptmni 8 sptmni 5 sptmni 8 sptmni 12 sptmni
completarea
acestei
faze
12
13
25%
10%
10%
20%
10%
Numrul de oameni
din
echipa
de
benchmarking
pe
Procentul
privind
timpul
fiecrui
membru
dedicat
pt.
efortul
de
benchmarking
pe
durata acestei faze
177
Au
fost
folosii Nu
consultani
Nu
Da
Nu
Da
Da
Da
Nu
Da
pentru
aceast faz?
Da
A
fost
folosit
trecere n revist cu
puncte de reper n
n cadrul fazei de strngere a informaiilor s-a realizat urmtorul circuit:
1) Echipa de benchmarking a ntocmit un sondaj realizat n
dou capitole, avnd att o seciune cantitativ ct i una
calitativ.
2) Echipa de bechmarking ajusteaz chestionarul prin testarea
acestuia n cadrul companiei.
3) Membrii sunt instruii n privina modului de desfurare al
interviurilor.
4) Managerul de la nivel corporativ (corporate manager)
solicit n mod personal companiile.
5) Partenerii-reper de benchmarking trimit pentru nceput
rspunsurile cantitative.
6) Echipa de benchmarking realizeaz interviuri telefonice de
dou ore cu partenerii-reper de benchmarking. De
asemenea, aceste interviuri telefonice sunt nregistrate.
7) Intervievatorii i finalizeaz nsemnrile rezultate n urma
acetor interviuri telefonice ntr-un interval de 24 de ore.
178
Participanii cheie din cadrul acestei faze sunt:

Membrii echipei de benchmarking
Instrumentele folosite n cadrul fazei de strngere a informaiilor sunt:
Chestionarul
Instruirea membrilor echipei de benchmarking n vederea realizrii corecte
a interviurilor telefonice
Concluziile obinute ca urmare a interviurilor telefonice
Pe parcursul acestei faze, s-a observat c partenerii-reper de benchmarking au fost
mult mai receptivi att la studiu ct i la interviurile telefonice, dup ce au aflat
concluziile sondajului intern realizat de ctre compania Pacific Bell.
1.3 Faza de analiz
Faza de analiz
Kodak
Nu
Pacific Bell DOE

este 13.250
USD
17,6%
Nu
date
AC Delco
exist 10.000
TI
Nu exist date
USD
3,5%
totale
4 sptmni 4 sptmni 4 sptmni 8 sptmni 8 sptmni
completarea
acestei
faze
12
Numrul de oameni
din
echipa
benchmarking
de
pe
179
Procentul
privind
timpul
fiecrui
membru
dedicat
25%
10%
50%
20%
10%
Nu
Nu
Da
Nu
Da
Da
Da
Da
Nu
Da
pt.
efortul
de
benchmarking
pe
durata acestei faze

Au
fost
folosii
consultani
pentru
aceast faz?
A
fost
folosit
trecere n revist cu
puncte de reper n
Schema folosit n cadrul fazei de analizare a datelor este reprezentat mai jos:
Echipa de benchmarking aranjeaz datele cantitative n format tabelar.
180
Echipa de benchmarking obine rezultate reprezentative la ntrebrile puse.
Fiecare membru gsete rspunsuri la fiecare ntrebare.
Echipa de benchmarking ajunge la un consens n ceea ce privete rspunsurile la

ntrebri.
Echipa de benchmarking formuleaz o list de recomandri bazat pe rezultatele

obinute la ntrebrile sondajului.
Actorii cheie ce particip la faza de analizare a informaiilor sunt reprezentai de
ctre echipa de benchmarking.
181
Instrumentele folosite pentru aceast faz sunt:

Calculele tabelare.
Rspunsurile obinute la chestionar.
1.4 Faza de adaptare a rezultatelor
Faza de adaptare a Kodak
Pacific Bell DOE
AC Delco
TI
rezultatelor
Nu
este 24.250
USD
32,3%
Nu
exist 250.000
date
Nu exist date
USD
89,2%
totale
continuu
completarea
24
Continuu
sptmni
De la
o 6 luni
luna la un
acestei
an
faze
12
22
25%
10%
60%
15%
Numrul de oameni
din
echipa
de
benchmarking
pe
Procentul
privind
timpul
fiecrui
membru
efortul
dedicat
pt.
de
182
benchmarking
pe
durata acestei faze

Au
fost
folosii
consultani
pentru
Nu
Nu
Nu
Da
Da
Da
Nu
Da
aceast faz?
A
fost
folosit
trecere n revist cu
puncte de reper n
Acest studiu a pus n eviden un numr de pai pe care compania Pacific Bell i
putea urma, i anume:
Stabilirea unei organizri care s poat integra toate cerinele clienilor i
folosirea acesteia n vederea mbuntirii produselor i serviciilor
companiei
Dezvoltarea sferei de aciune a sondajelor ce vizeaz gradul de satisfacie
al clienilor i reducerea frecvenei de raportare a rezultatelor
Maximizarea efortului folosit pentru gestionarea produselor i serviciilor i

minimizarea efortului folosit pentru administrarea rezultatelor sondajului.
Ca urmare a acestui studiu de benchmarking, compania Pacific Bell a implementat
un numr de schimbri bazate pe observaiile obinute n cadrul studiului.
183
Aceste schimbri au inclus:

Reducerea numrului de date colectate pentru msurarea gradului de
satisfacie a clienilor de la 47.000 de interviuri pe lun la 19.000.
Readaptarea sondajului n vederea descoperirii celor mai numeroase
solicitri ale clienilor.
Scderea cantitii de date privind satisfacia clienilor trimise angajailor.
Acest lucru a contribuit la scderea frustrrii managerilor care nu mai
trebuie s fac fa unor standarde ce erau dincolo de capacitatea lor de
control.
Compania Pacific Bell estimeaz c datorit realizrii i punerii n practic a
acestui studiu de benchmarking s-a realizat o economie de 5 milioane USD.
n continuare sunt prezentate cteva aspecte ale celor patru faze din cadrul
studiului de benchmarking realizat de ctre compania Pacific Bell:
n faza de planificare a studiului:

-
Subiectul studiului de benchmarking a fost direct legat de iniiativa

strategic de nelegere a gradului de satisfacie/insatisfacie a clienilor.
S-a realizat o documentare amnunit pentru ca echipa de benchmarking s

neleag procesul.
Echipa de benchmarking a folosit criterii excelente pentru selecionarea

partenerilor-reper de benchmarking.
184
Cu privire la faza de strngere a informaiilor:

-
Chestionarele au reunit seturi de ntrebri de ordin cantitativ i calitativ

foarte bine structurate.
Echipa de benchmarking a fost special instruit pentru realizarea corect a

interviurilor telefonice cu partenerii-reper de benchmarking.
Echipa de benchmarking a finalizat ntr-un interval scurt de timp toate

observaiile legate de interviurile teelefonice.
Referitor la faza de analiz a datelor:

-
Analiza realizat n cadrul echipei de benchmarking a identificat n mod

clar oportunitile-cheie ce conduc la ameliorarea performanelor.
Echipa de benchmarking a privit procesul de benchmarking ca pe un

mecanism de descoperire a conceptelor revoluionare.
Se presupune c n cadrul acestei faze, echipa de benchmarking ar fi putut

lucra mai mult la perfecionarea chestionarelor.
Iar n ceea ce privete ultima faz, i anume faza de adaptare a rezultatelor:

-
Studiul i-a ndeplinit rolul de a compara procesul de msurare a satisfaciei

clienilor realizat de ctre compania Pacific Bell cu alte organizaii lider.
Ca urmare a reuitei acestui studiu, compania Pacific Bell a continuat

realizarea de astfel de studii.
Economia ce s-a realizat ca urmare a acestui studiu a fost substanial.
185
1.5 Msurarea gradului de satisfacie al clienilor prin benchmarking

A. Planificarea studiului
Preambul
Compania Pacific Bell a msurat satisfacia clienilor nc din anul 1964. La
nceput, aceste sondaje erau realizate prin intermediul potei, ns compania s-a
reorientat ctre interviurile telefonice ncepnd cu anul 1971.
Sub directa ndrumare a Vicepreedintelui, departamentului nsrcinat cu aceste
msurtori i s-a ncredinat realizarea unui studiu de benchmarking cu privire la
sistemele de msurare a gradului de satisfacie al clienilor. Necesitatea realizrii
unui astfel de studiu a aprut din dorina de a verifica valabilitatea i acurateea
procesului de msurare a satisfaciei clienilor. Aspectele eseniale care
reprezentau baza acestui proiect erau asociate cu metodologia folosit pentru
strngerea informaiilor privind satisfacia clienilor. Astfel, s-au pus ntrebri de
genul:
-
Metodele folosite de companie pentru determinarea gradului de satisfacie

al clienilor sunt utilizate n mod corect?
Compania utilizeaz cele mai bune i mai adecvate procese n vederea

msurrii satisfaciei clienilor?
De-a lungul desfurrii studiului de benchmarking, echipa a studiat, de asemenea,

i modul n care sunt utilizate aceste date.
186
Astfel, s-a formulat urmtoarea ntrebare:

-
Compania Pacific Bell utilizeaz datele privind gradul de satisfacie al

clienilor n cea mai eficient formul n vederea ameliorrii
produselor i serviciilor companiei?
Dei acest subiect nu a fost motivul principal al realizrii acestui studiu de

benchmarking, pe parcurs acesta s-a dovedit a fi cel mai important aspect pentru
mbuntirea performanelor companiei.
Din punct de vedere strategic, alegerea celor mai potrivii indicatori care msoar
graul de satisfacie/insatisfacie al clienilor reprezint un element esenial pentru
funcionarea unei mari corporaii. Prin urmare, ntrebarea fundamental la care
acest studiu a ncercat s ofere un rspuns a fost urmtoarea:
-
Compania, prin utilizarea metodologiei actuale, este capabil s obin

elemente eseniale legate de clienii si?
Mai departe, dac rspunsul la acest ntrebare ar fi afirmativ, atunci aprea

urmtoarea provocare, i anume: cum sunt folosite aceste informaii de ctre
companie, comparativ cu companiiile lider dintr-un anumit domeniu.
Obiectivul studiului de benchmarking
Compania Pacific Bell i-a propus, prin realizarea acestui studiu de benchmarking,
analiza comparativ a proceselor de msurare (strngerea de informaii, livrarea,
analizarea i folosirea datelor) privind satisfacia clienilor folosite de ctre aceasta
i alte companii lider.
187
Scopul
Acesta a constat n informarea asupra metodelor folosite de companiile lider i
utilizarea acestora n scopul mbuntirii msurtorilor i proceselor practicate de
ctre compania Pacific Bell.
Metodologia
Pentru nceput, echipa de benchmarking a studiat procesul folosit de ctre
companie. Ca urmare a acestei analize, echipa a ntocmit un document n care au
fost descrise n mod amnunit toate procesele de strngere de informaii, de
analiz i de utilizare a datelor. Din punct de vedere tactic, realizarea acestui
document s-a dovedit a fi extrem de benefic, deoarece membrii echipei de
benchmarking au dobndit o nelegere comun a proceselor existente.
De asemenea, membrii echipei au participat la seminarii de instruire i la cursuri
ce au vizat metodele de msurare a gradului de satisfacie al clienilor. Evident,
toate acestea au contribuit la nelegerea la un nivel ridicat a procesului de
msurare n general i a modului de aplicare n cadrul companiei.
Cu toate acestea, s-a ajuns la concluzia c doar nelegerea comun a proceselor
existente i cunoaterea n linii mari a companiilor lider din domeniu nu erau
criterii suficiente pentru determinarea partenerilor-reper de benchmarking. Pe
parcursul mai multor ntlniri, echipa de benchmarking a conturat cteva criterii
pentru determinarea partenerilor-reper de benchmarking, dup cum urmeaz
188
Profilul partenerilor-reper de benchmarking

a. Esenial
3
Foarte important
Destul de important
Puin important
Profilul companiei
n ceea ce privete profitabilitatea, acestui indicator i s-a acordat cifra 4, cu alte
cuvinte a fost considerat ca fiind esenial n alegerea partenerilor-reper de
benchmarking.
Din acest motiv, clasamentul Fortune 500 din ultimiii 5 ani a fost considerat ca
fiind unul dintre cele mai importante elemente. O analiz amnunit a ultimilor 5
ani s-a considerat ca fiind esenial pentru a se evita selectarea unei companii a
crei profitabilitate s-a dovedit a fi recent, i poate chiar accidental.
Profitabilitatea a fost considerat ca fiind un element cheie, deoarece s-a
considerat c datele furnizate de ctre companii excelente, dar care nu sunt
profitabile ar putea pune sub semnul ntrebrii validitatea ntregului studiu de
benchmarking.
189
De asemenea, urmtoarele criterii au fost considerate ca fiind eseniale (de ordin

4):
Faptul c satisfacia clienilor se mbuntete de la o etap la alta
Existena unui sistem de msurare cantitativ i sistematic care msoar
reacia extern a clienilor
Msurarea tranzaciilor de servicii
Ca i criterii foarte importante (de ordin 3) au fost alese:
Msurarea tranzaciilor de servicii
Integrarea cu succes a proceselor interne n vederea mbuntirii
nivelurilor de satisfacie ale clienilor cu datele externe furnizate de ctre
clieni
Pentru criteriile de ordin 2 (destul de importante), echipa de benchmarking s-a

oprit asupra urmtoarelor aspecte:
Satisfacia clienilor reprezint o parte integrant a demersului de
mbuntire a calitii
Satisfacia angajailor este corelat cu satisfacia clienilor
Folosirea unei diversiti de instrumente pentru strngerea datelor furnizate
de ctre clieni
190
Nu n ultimul rnd, au fost selecionate i criteriile considerate ca fiind puin

importante, i anume:
Existena unei experiene negative privind servirea clienilor i ameliorarea
acestui aspect
Existena unei strnse dependene ntre indicatorii de eficien a angajailor
i satisfacia extern a clienilor
Existena diferitelor tipuri de grupuri pentru msurtori
Realizarea de sondaje interne n legtur cu modul n care angajaii
evalueaz serviciul-clieni
Dup stabilirea de comun acord a acestor criterii de selecie, echipa de

benchmarking a angajat un cercettor care a avut ca scop determinarea, din
literatura de specialitate, a organizaiilor care ntrunesc cel mai bine criteriile mai
sus menionate. Astfel, acesta a realizat o cercetare extins i amnunit care a
fost prezentat ntregii echipe de benchmarking. Pe parcursul acestui studiu,
cercettorul a fcut diferite clasamente ale celor mai bune companii, n funcie de
criteriile selecionate.
Fiecrui membru al echipei de benchmarking i s-au desemnat 4 companii. Acetia
au revizuit ntreaga documentaie furnizat de ctre cercettor, i apoi au prezentat
n faa ntregii echipe propriile lor evaluri ale companiilor desemnate. Ca urmare
a acestei aciuni, a fost definitivat lista cu potenialii parteneri-reper de
benchmarking.
191
B Faza de strngere a informaiilor

Acest proiect a supravegheat 8 organizaii din domeniii diferite, precum: finane,
asigurri, telecomunicaii i imagine.
n acest scop, echipa de benchmarking a ntocmit un chestionar ce a avut att o
parte cantitativ ct i una calitativ.
Setul de ntrebri cantitative a surprins urmtoarele aspecte, i anume:
-
numrul de angajai care realizeaz funcia de msurare a gradului de

satisfacie a clienilor n cadrul organizaiei
costul anual pentru aceast funciune
numrul de clieni supravegheai
rata de rspuns
costul per interviu.
Partea calitativ a interviului a fost mult mai ampl i a abordat probleme, precum:
-
De ce i prin ce metode se msoar satisfacia clienilor?
Cine realizeaz aceast activitate de msurare a gradului de satisfacie al

clienilor?
n cadrul crui departament din companie se realizeaz aceast funciune

de msurare?
192
Compania i compar sau nu propriile rezultate cu cele ale competitorilor

si?
Care sunt metodele folosite pentru strngerea informaiilor?
Cum sunt slecionate eantioanele de consumatori?
Se msoar i loialitatea clienilor fa de companie?
Analiza i utilizarea datelor privind satisfacia clienilor.
Dup dezvoltarea seturilor de ntrebri, echipa de benchmarking a nceput

realizarea sondajului n cadrul companiei. De asemenea, membrii echipei au fost
special pregtii n vederea realizrii interviurilor. Avnd n vedere c sondajul
test s-a dovedit a fi un succes, s-a ajuns la concluzia c setul de ntrebri poate fi
considerat un instrument viabil pentru studiul de benchmarking.
Lundu-se n considerare bugetul limitat, echipa de benchmarking a decis ca
realizarea studiului s se realizeze prin telefon sau fax. Contactele iniiale au fost
fcute de ctre Managerul de Benchmarking. Acelor companiii care au fost de
acord s participe la acest studiu de benchmarking li s-au oferit rspunsurile la
chestionarul intern organizat de compania Pacific Bell (acesta a fost un document
care descria n totalitate procesul de msurare a satisfaciei clienilor din cadrul
companiei. Partenerilor-reper de benchmarking li s-a cerut, ntr-o prim faz, s
completeze i s returneze partea cantitativ a chestionarului.
Apoi, au fost stabilite, cu fiecare parter-reper n parte, interviuri telefonice de 2
ore, iar aceste discuii au fost nregistrate.
Dei la nceput membrii echipei de benchmarking au avut cteva temeri legate de
fezabilitatea interviurilor telefonice i de disponibilitatea partenerilor-reper de a fi
nregistrai, acestea s-au dovedit a fi n final nejustificate.
193
Managerul de Benchmarking le-a indicat membrilor echipei s-i finalizeze

observaiile ulterioare interviurilor telefonice ntr-un interval de 24 de ore. Avnd
n vedere fatul c membrii echipei aveau i alte responsabiliti, acest termen nu a
putut fi respectat n totalitate.
C.Faza de analiz a datelor
Pentru aceasta, au fost stabilite mai multe ntruniri n vederea revizuirii i
analizrii rezultatelor studiului de benchmarking.
ntr-o prim faz, au fost analizate datele cantitative. Avnd n vedere natura
cantitativ a acestora, ele au fost uor acceptate de ctre toi membrii echipei.
Cu privire la datele de ordin calitativ, discuiile au fost mult mai complexe. Pe
lng formularea rspunsurilor reprezentative agreate i nelese de toat lumea,
aceste discuii au condus la aducerea ntregii echipe de benchmarking la un nivel
comun de nelegere cu privire la companiile pe care nu le intervievaser.
Dup terminarea acestei faze, datele pentru fiecare ntrebare au fost aranjate n
format tabelar pentru a putea fi revizuite cu uurin de ctre orice membru al
echipei. Aceste documente au fost distribuite tuturor membrilor i acestora li s-a
cerut s le revizuiasc i s pregteasc o declaraie sumar pentru fiecare
ntrebare. Aceast declaraie a reprezentat rspunsul comun i esenial pentru
fiecare ntrebare. Apoi, a urmat o a doua ntlnire n cadrul creia, pentru fiecare
ntrebare, s-a ajuns la un rspuns consensual.
n etapa final a acestei faze, membrilor echipei li s-a cerut s menioneze ce
schimbri ar recomanda companiei Pacific Bell.
194
Rezumatul analizelor echipei de benchmarking

Similitudini
Procesele de dezvoltare a chestionarului sunt similare cu cele ale
partenerilor de benchmarking
n cadrul chestionarului, toate companiile pun ntrebri generale, la fel ca i
compania Pacific Bell.
Toate organizaiile pun ntrebri strategice: legate de loialitate, pre, valoare
i comparaii competitive.
Toate organizaiile msoar i raporteaz rezultatele pe baza segmentrii
pieei.
Cele mai multe companii folosesc scala din 5 puncte n cadrul sondajelor.
Diferene cheie
Cu privire la partenerii-reper de benchmarking care au participat la realizarea
studiului trebuie menionate urmtoarele aspecte care au fost surprinse de-a lungul
realizri studiului, i anume:
Realizeaz mult mai puine interviuri.
Folosesc, n general, sondaje mult mai ample, n vederea explorrii unor
anumite subiecte mult mai n detaliu, precum loialitatea i valoarea.
195
Folosesc vnztorii pentru a realiza interviuri mult mai focalizate pe

anumite subiecte, interviuri ce sunt realizate ad-hoc, comparativ cu cele
fcute de ctre compania Pacific Bell (la intervale precise de timp).
Exclud foarte puini clieni din aceste sondaje.
Au procese de management al datelor mult mai simple.
Au mult mai puini angajai care se ocup de msurtori deoarece exist
mult mai puine cereri i o frecven mult mai sczut a rapoartelor.
Petrec de 5 ori mai puin timp dect angajaii companiei Pacific Bell pentru
msurarea satisfaciei clienilor, deoarece exist o cerere mult mai mic a
acestor rapoarte.
Pun mult mai mult accentul pe rezultate dect pe obiectivele absolute.
Folosesc datele privind satisfacia clienilor ntr-o msur mult mai mare
dect compania Pacific Bell n procesele de planificare de la nivelul
corporativ i al departamentelor. De asemenea, aceste date nu sunt folosite
pentru a msura operaiunile efectuate zilnic.
Companiile intervievate foloseau datele privind satisfacia clienilor doar
pentru recompensele angajailor situai la nivelul executiv, prin comparaie
cu conducerea companiei Pacific Bell care le folosea pentru toate nivelurile
de management. Partenerii-reper de benchmarking considerau c doar
angajaii de la nivelul executiv erau n msur s gestioneze i s
influeneze procesele de mbuntire a msurtorilor privind satisfacia
clienilor.
196
Studiul de benchmarking a scos n eviden urmtoarele aspecte:

Mai muli factori cheie au ieit n eviden ca fiind diferene majore ntre
abordarea companiei Pacific Bell privind Msurarea Satisfaciei Clienilor
abordarea fcut de partenerii-reper. n ceea ce privete companiile-reper de

benchmarking:
n cadrul planificrii realizate la nivelul strategic se folosesc mult
mai mult datele obinute ca urmare a msurrii satisfaciei clienilor
Datele privind satisfacia clienilor nu sunt folosite pentru a rsplti
performanele managerilor de nivel mediu
Se realizeaz cheltuieli totale mai mici cu privire la Msurarea
Satisfaciei Clienilor
n realizarea activitilor zilnice de management, companiile-reper
se bazeaz pe indicatorii proceselor interne
Toate aceste diferene reflect o abordare diferit n ceea ce priveste Msurarea

Satisfaciei Clienilor i asigurarea calitii. n cadrul companiei Pacific Bell
msurile reflect o filosofie conform creia satisfacia clienilor este n primul rnd
responsabilitatea angajailor care au contact direct cu clienii i a responsabililor
acestora. Aceasta conduce la o mbuntire a eforturilor pe plan local, ns nu
conduce la o schimbare major n cadrul sistemului. Astfel, din moment ce
msurarea satisfaciei clienilor nu este ncorporat n procesul de planificare al
companiei Pacific Bell, se pierde oportunitatea de a conecta politica companiei cu
cerinele clienilor.
197
Utilizarea de ctre companiile-reper a msurtorilor interne ca i unelte primare de

asigurare a caliii a ridicat ntrebri interesante n cadrul companiei Pacific Bell.
Se pare c utilizarea intens a datelor privind satisfacia clienilor n cadrul
companiei Pacific Bell este necesar, cel puin n parte, deoarece exist o ncredere
redus n msurtorile interne. Din acest motiv, o provocare important, n situaia
n care compania Pacific Bell ar decide s adopte un nou sistem de Msurare a
Satisfaciei Clienilor, ar consta n dezvoltarea unui nou sistem de msurtori
interne. Acest sistem ar trebui s se bazeze pe cerinele clienilor i ar trebui s fie
perceput de ctre angajai ca fiind un instrument valid al calitii.
O alt trstur a sistemului curent al companiei Pacific Bell ar fi o dependen
prea mare fa de datele furnizate de procesul de msurare a satisfaciei clienilor
pentru evaluarea managerilor de nivelul unu i doi. n cazul n care volumul de
eantioane ar fi puternic diminuat, managerii locali ar trebui s adopte noi metode
privind evaluarea calitii muncii realizat de ctre membrii echipei.
D. Rezultate i mbuntiri
Dup aproximativ o lun de la terminarea studiului de benchmarking, managerii
companiei au fost de acord cu reducerea dimensiunii eantioanelor pentru
msurarea satisfaciei clienilor. Aceast reducere a dimensiunilor eantioanelor a
condus la economii de 1 milion de USD.
Dintr-un studiu amnunit al acestor companii lider, s-a ajuns la concluzia c
compania Pacific Bell are nevoie de o nelegere detaliat a cerinelor cheie ale
clienilor. De exemplu, una din ntrebrile adresate clienilor a fost legat de viteza
de rspuns, i anume: ct timp i ia unui angajat s rspund unui telefon din
partea clientului. Mai mult, s-a dorit s se afle care este intervalul de timp acceptat
198
de ctre client. Pn la realizarea acestui studiu de benchmarking, nu erau

cunoscute dorinele exacte ale clienilor.
Lunndu-se n considerare toate aceste recomandri, coordonatorul echipei,
mpreun cu vicepreedintele pe probleme de calitate au obiunt consensul din
partea a dou centre de afaceri, unul situat n nordul Californiei, iar cellalt situat
n zona de sud, n vederea implementrii noului sistem de Msurare a Satisfaciei
Clienilor. Astfel, acest sistem nu va promova rezultatele sistemului de msurare
existent, ci, managementul de nivel mediu va fi msurat pe baza proceselor care
sprijin cerinele clienilor. Un astfel de proces, ar fi, de exemplu, viteza de
rspuns a angajailor companiei Pacific Bell la solicitrile clienilor. n cadrul
departamentelor, performanele angajailor vor fi msurate n funcie de
ndeplinirea acestor obiective. Prin aceast modalitate, supervizarea de la nivel
local va gestiona un proces care este n totalitate sub control. Trebuie menionat c
acest nou sistem de msurare a satisfaciei clienilor va avea un impact pozitiv
asupra sistemului actual.
Un alt aspect surprins de studiul de benchmarking a fost acela c clienii ar prefera
s aib zile specifice i un interval de timp mult mai restrns n ceea ce privete
ntlnirile. Din punct de vedere organizatoric, compania Pacific Bell nu are
suficieni angajai pentru a ndeplini toate ateptrile clienilor: o zi precis i o or
precis pentur ntlniri. Totui, compania este n msur s ofere clienilor si o zi
specific cu un interval de 2-4 ore. Clienii au indicat n cadrul studiului de
benchmarking c un interval de 8 ore este inacceptabil. Datorit acestui studiu, sau luat diverse msuri n vederea respectrii ct mai precise a acestei cerine a
clienilor.
Comitetul executiv al companiei Pacific Bell a decis ca implementarea acestor
schimbri s se produc la nivelul ntregii companii. Aceast decizie reprezint o
199
schimbare de anvergur n cultura corporativ, deoarece schimb modul n care

serviciul clieni va fi msurat i evaluat. Aceast schimbare s-a dovedit a fi un
lucru pozitiv, deoarece i menine pe angajaii de la nivelul executiv responsabili
fa de rezultatele sistemului de msurare tradiional. Din moment ce aceste
persoane controleaz procesele i procedurile la nivelul ntregii organizaii care
influeneaz decisiv aceste rezultate, este normal ca evaluarea lor s in cont de
sistemul tradiional de msurare a satisfaciei clienilor. Pentru majoritatea
angajailor, aceast schimbare a avut un impact pozitiv, deoarece performanele lor
au fost msurate i evaluate n funcie de procesele asupra crora ei dein
controlul, iar acest aspect a condus la mbuntirea performanelor serviciuluiclieni.
Aceast schimbare de proces continu n cadrul companiei Pacific Bell cu privire
la strngerea informaiilor privind cerinele clienilor i stabilirea mecanismelor
pentru msurarea satisfaciei clienilor.
Ca urmare a studiului de benchmarking, a aprut necesitatea formrii unui nucleu
coordonator care s integreze datele referitoare la cerinele clienilor i s dezvolte
strategia i politica, plecndu-se de la aceste informaii.
De exemplu, clienii au indicat c le-ar plcea s fie sunai atunci cnd munca a
fost ncheiat. Pentru moment, compania nu are o politic care s administreze un
astfel de proces, i, dei aceast practic a fost implementat n mai multe zone ale
companiei, totui ea nu este realizat n mod sistematic. O politic la nivelul
companiei ar conduce la standardizarea unui astfel de proces n cadrul ntregii
organizaii.
n concluzie, aproape toate recomandrile ce au rezultat n urma studiului de
benchmarking au fost luate n considerare n vederea implementrii. Acest fapt
reprezint o realizare de proporii, deoarece unul din aspectele cele mai dificile n
200
ceea ce privete procesul de benchmarking l reprezint tocmai implementarea,

punerea n practic a schimbrilor ce au rezultat n urma studiului. Dup cum se
observ, n cadrul companiei Pacific Bell aceast implementare se realizeaz la
nivelul ntregii organizaii i reprezint o schimbare semnificativ a culturii
corporative.
E. Costuri i economii
Costurile realizrii acestui studiu de benchmarking s-au ridicat la 70.000 USD. O
estimare a economiilor rezultate n urma studiului de benchmarking (economii ce
rezult din reducerea semnificativ a eantionului i implementarea noului sistem
de msurare a satisfaciei clienilor) a condus la suma de 5 milioane USD, existnd
posibilitatea unor reduceri i mai mari atunci cnd noul plan va fi implementat n
totalitate.
Concluzie
Lund n considerare scopul i obiectivele acestui studiu, se remarc faptul c
toate acestea au fost ndeplinite. O analiz detalitat a condus la validarea unor
instrumente i la nevoia acut de modificare a altora.
n urma punerii n aplicare a concluziilor studiului de benchmarking, rezultatele sau ridicat la nivelul obiectivelor, ateptrile fiind cu mult depite. Implicaiile
menionate mai sus nu au condus doar la o reducere semnificativ a costurilor prin
redefinirea procesului existent, ci au modificat n mod dramatic modalitatea prin
care erau colectate datele importante. Acest fapt a avut un impact pozitiv i asupra
modului prin care produsele, serviciile i procesele erau mbuntite. Toate
acestea au condus la ameliorarea considerabil a poziiei concureniale a
companiei Pacific Bell pe pia.
201
Nu n ultimul rnd, unul dintre cele mai mari beneficii aduse de acest studiu a
constat n introducerea de noi metode, rspndite la nivelul ntregii companii, cu
privire la msurarea satisfaciei clienilor, aceast schimbare conducnd la
mbuntirea calitii muncii pentru majoritatea angajailor. Stabilirea unui sistem
de msurare care permite angajailor s controleze i s amelioreze activitile ce
le sunt delegate le ofer acestora posibilitatea de a-i putea mbunti
performanele.
202
2. Performana departamentului de mentenan al companiei Eastman

Kodak
Profilul companiei Eastman Kodak
Compania Eastman Kodak, situat n Rochester, New York, este cel mai mare
productor de echipamente fotografice i accesorii din lume. Tehnologia imaginii
a rmas piesa de rezisten a companiei Kodak, dei ncepnd cu anii 80,
compania i-a divesificat portofoliul de activiti, achiziionnd companii din
domeniul sntii, industrial .a. Totui, Kodak i diversific multe sfere de
aciune din cauza scderii vnzrilor de film din timpul anilor 90.
Un element major n ceea ce privete reconstrucia firmei Kodak const ntr-o
nou abordare a clienilor. Aceasta presupune o mai mare atenie acordat
clienilor i mbuntirea produselor i serviciilor. Departamentul Kodak
Mentenan a cutat s-i amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea
unui cadru strategic la nivel corporativ orientat ctre clieni . Acest cadru traduce
nevoile clienilor n proiecte de mbuntire prin identificarea zonelor majore ce
trebuie ameliorate.
Departamentul Kodak Mentenan a realizat cu succes un studiu de benchmarking
n vederea identificrii domeniilor de performan superioar i a ncurajat
propagarea informaiilor legate de cele mai bune practici n ntreaga companie.
Centrul Kodak Mentenan ofer suport tehnic tuturor fabricilor Kodak din lume.
n vederea reducerii procentuale a costurilor de ntreinere din totalul costurilor de
fabricaie, centrul Kodak Mentenan a nceput realizarea studiului de
benchmarking att cu parteneri interni ct i cu parteneri externi.
Studiul de benchmarking realizat n cadrul companiei Kodak s-a dovedit a fi un
succes deoarece a oferit mai mult putere angajailor, le-a furnizat acestora
203
instrumente pentru a-i putea msura performanele, fapt care a condus n mod
inevitabil la mbuntiri. De exemplu, departamentele de mentenan de la diferite
centre Kodak i msoar propria eficien i ii compar rezultatele obinute cu
alte departamente. Avnd n vedere c se autoevalueaz, angajaii au devenit
responsabili fa de perfomanele lor. Pentru departamentele cel mai puin
eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune departamente ofer soluiile n
vederea ameliorrii. Prin intermediul acestui proces, angajaii tind ctre o calitate
mai nalt deoarece sunt responsabili pentru produsul realizat i pot s descopere
metode n vederea mbuntirii.
Studiul de benchmarking a analizat modalitile de reducere a costurilor de
ntreinere. Echipa de benchmarking a identificat departamentele de ntreinere
care i-au redus costurile prin realizarea muncii planificate. Compartimentul
Kodak Mentenan a aplicat leciile nvate de la cele mai bune departamente,
reuind astfel s-i asigure reducerea propriilor costuri de mentenan.
2.1 Faza de planificare a studiului
Studiul de benchmarking privind performana departamentului de mentenan s-a
dovedit a fi vital pentru un viitor sntos i competitiv. Astfel, sloganul dac nu
este stricat, atunci nu trebuie reparat a fost nlocuit cu sloganul dac nu este cel
mai bun, trebuie s fie fcut mai bun. Lund n considerare diversitatea
performanelor nregistrate n cadrul comunitii Kodak, a devenit evident c o
cunotere aprofundat a acestora putea conduce la mbuntirea operaiunilor de
manufactuare. Avnd o arie larg i diversificat de responsabiliti, cei de la
departamentul Kodak Mentenan au considerat c exist anumite puncte de
excelen n cadrul comunitii de mentenan a companiei. Dificultatea consta n
a identifica un vehicul care s localizeze aceste puncte de performan
superioar. Din acest punct de vedere, studiul de benchmarking s-a dovedit a fi
204
acest instrument cu ajutorul cruia s poat fi identificate zonele de succes din

cadrul companiei.
Departamentul de Mentenan al Parcului Kodak furnizeaz servicii n
urmtoarele
domenii:
Mentenan
reactiv
(de
urgen),
mentenan
preventiv/predictibil, echipament de imprimare, design-ul i instalarea noilor

echipamente, managementul mentenanei i managementul pieselor de schimb. n
scopul oferirii unor servicii mult mai eficiente, a fost dezvoltat un cadru strategic
care s transpun nevoile clienilor n proiecte specifice de ameliorare. Acest cadru
include misiunea i viziunea afacerii, zonele de rezultate cheie pentru succes i
oportunitile de mbuntiri majore. Pentru departamentul de mentenan al
parcului Kodak, cadrul strategic a nsumat patru zone de rezultate cheie, i anume:
1) excelena n mentenan
2) dezvoltarea personalului
3) dezvoltarea tehnologic
4) repartizarea angajailor.
naintea realizrii studiului de benchmarking s-a observat c costurile de
mentenan (observate ca procent din costurile de fabricaie) i munca reactiv
reprezentau aspecte de ngrijorare. Prin urmare, concentrarea pe obinerea de
mbuntiri n procesul de mentenan s-a axat pe urmtoarele zone de interes, i
anume:
mentenana
reactiv,
mentenana
preventiv/predictibil
managementul pieselor de schimb.

S-a considerat c realizarea unui studiu de benchmarking intern va ajuta la
identificarea zonelor de excelen cu privire la performana mentenanei n
cadrul comunitii Kodak. Benchmarking-ul, vzut ca modalitate de mbuntire a
operaiunilor, a fost legat de zonele de rezultate cheie ale cadrului strategic.
205
Pentru a putea mprti cele mai bune practici interne, a fost necesar realizarea
unei reele care a inclus toate cele nou fabrici Kodak din lume (Rochester,
Tennessee, Colorado, Mexic, Brazilia, Anglia, Frana, Austria i Canada).
n vederea coordonrii i realizrii programului de benchmarking, a fost conceput

o echip format din cinci membri. Doi dintre acetia au avut rolul de expert n
procesul de benchmarking, respectiv expert pe probleme tehnice privind
operaiunile de mentenan. Iat cteva dintre responsabilitile membrilor echipei
de benchmarking:
-
conceperea chestionarului de benchmarking
coordonarea i facilitarea procesului de strngere a informaiilor
analizarea datelor i determinarea intervalelor de performan
comunicarea rezultatelor ctre toi participanii la studiul de benchmarking
Echipa de benchmarking a lucrat n mod direct cu o echip la nivel global care a

avut reprezentani ai fiecrei fabric Kodak. Persoanele de contact de la fiecare
fabric Kodak au fost responsabile cu coordonarea procesului de strngere a
informaiilor la nivel local i cu comunicarea rezultatelor. Pentru a facilita
gestionarea unui volum mare de date, a fost format i o a doua echip din
managerii celor 36 de departamente. Managerii au fost responsabili de crearea i
nregistrarea datelor la nivel de departament i de dezvoltarea unor programe de
ameliorare bazate pe intervalele de performan.
Pe lng studierea performanei n cadrul comunitii Kodak, s-a considerat c ar
fi extrem de eficient i realizarea unui studiu de benchmarking cu parteneri-reper
externi. Acest fapt a permis companiei Kodak s neleag indicatorii de
performan de la nivelul industriei comparativ cu operaiunile interne. Pentru a
206
realiza acest lucru, compania Kodak a participat la dou operaiuni de

benchmarking extern. Cele dou programe au fost:
-
Conferina Managerilor ingineri de mentenan, la care au participat 8 mari

companii industriale din SUA i
Societatea pentru mentenan, care include 19 corporaii.
Misiunea celor dou programe externe a fost aceea de a oferi reeaua structurat
pentru schimbul de informaii, fiind orientat ctre promovarea celor mai bune
practici la nivel global. Muli dintre partenerii externi din cadrul acestor dou
programe au fost considerai a fi cei mai buni dintre cei mai buni, cu privire la
cel puin o faet a mentenanei, conform unui studiu realizat de consultanii de la
A.T. Kearney. Acele companii implicate n studiul realizat de A.T. Kearney au
fost de acord s participe la un forum n care s-au desfurat discuii interactive
ntr-un mediu neconcurenial.
Actorii cheie n cadrul fazei de planificare a studiului sunt urmtorii:

Conducerea departamentului Kodak Mentenan (aceasta a iniiat aciunea
i a format echipa de benchmarking).
Echipa de benchmarking Echipa de benchmarking, care a inclus un expert
n procesul de benchmarking i un expert tehnic pe operaiuni de
mentenan, a facilitat realizarea proiectului i a conceput chestionarul.
Persoanele de contact de la fabricile Kodak Aceste persoane au fost
responsabile cu coordonarea strngerii datelor.
Managerii de departament Acetia au furnizat informaii referitoare la
departamentele lor i au dezvoltat programe de mbuntire localizat n
funciile de intervalele de performan.
207
Instrumentele folosite pe parcursul acestei faze au fost dup cum urmeaz:

Scopuri la nivel corporativ orientate ctre clieni. Aceste scopuri
preexistente au dat liniile generale pentru realizarea studiului de
benchmarking.
Cadru corporativ strategic Acest cadru a ajutat la transpunerea nevoilor
clienilor n proiecte de ameliorare.
Reeaua de departamente Aceast reea a permis tuturor celor nou fabrici
s-i mprteasc cele mai bune practici.
2.2 Faza de strngere a informaiilor

Procesul de benchmarking folosit pentru mbuntirea operaiunilor s-a bazat pe o
abordare format din patru faze: Planificare, analiz, implementare, i maturizare.
Procesul de benchmarking este vzut ca fiind un proces continuu de nvare de la
partenerii-reper i de diminuare a intervalelor de performan n vederea
mbuntirii operaiunilor.
Avnd n vedere numrul mare al partenerilor-reper interni, baza de date a devenit
foarte divers. Din acest motiv, echipa de benchmarking a considerat ca fiind
necesar gruparea datelor interne pe aumite categorii de mentenan n vederea
comparrii performanelor obinute de departamente similare. Astfel, informaiile
demografice au fost strnse n funcie de tipul operaiunii realizat de ctre
departamentul de mentenan.
Pentru a se realiza comparaiile ntre operaiuni, au fost stabilii anumii indicatori
din urmtoarele categorii: cost, calitate i livrare.Astfel, fiecrui departament i s-a
cerut s furnizeze informaii legate de aceste trei categorii.
208
De-a lungul acestei faze, echipa de benchmarking a strns informaiile externe ct

i pe cele interne n mod simultan. Astfel, cele dou procese de strngere a
informaiilor sunt detaliate mai jos:
Strngerea informaiilor interne

Echipa de benchmarking a grupat informaiile n familii, astfel nct performanele
departamentelor similare s poat fi comparate cu uurin. De asemenea, echipa
de benchmarking a dezvoltat un set de msurtori pentru ca aceast comparaie s
poat fi realizate n mod efectiv. Astfel, s-a ales s se msoare costul, calitatea i
livrarea.
Apoi, echipa de benchmarking a conceput un chestionar pentru evidenierea

msurilor de performan.
Echipa de benchmarking a organizat o ntrunire cu toate contactele la nivel local i

global pentru a se asigura de nelegerea unitar a termenilor folosii n cadrul
sondajului.
209
Echipa de benchmarking a distribuit chestionarele persoanelor de contact, acestea

facilitnd strngerea de informaii la nivelul fiecrei uiti de producie a
companiei Kodak.
Persoanele de contact au distribuit chestionarele managerilor de departament.
Persoanele de contact au expediat chestionarele completate departamentului

Kodak Mentenan n vederea centralizrii acestora.
Strngerea informaiilor externe

Sondajele de benchmarking sunt trimise ctre compania Kodak i ctre toi
partenerii-reper de benchmarking sub forma a dou studii de benchmarking.
210
Consultanii analizeaz datele obinute i rezum informaiile obinute.
Cei care au realizat studiile externe au trimis interpretarea rezumatelor ctre toi
partenerii-reper de benchmarking.
n final, sunt organizate conferine pentru a se mprti cele mia bune practici n
dou direcii:
Procentajul realizat de munc planificat
Managementul pieselor de schimb.
n cadrul acestei faze, actorii cheie care au participat au fost:

Echipa de benchmarking. Aceasta a desemnat metodele de strngere a
informaiilor i a realizat chestionarul.
211
Persoanele de contact. Aceti angajai au avut sarcina de a strnge

informaiile de la fiecare fabric Kodak.
Managerii de departament au completat chestionarele de benchmarking.
Consultantul, i anume partea extern, a analizat datele studiului de
benchmarking.
Instrumentele folosite n cadrul acestei faze au fost:

Pentru realizarea studiului intern
Chestionarul
ntrunirea cu persoanele de contact ale companiei Kodak
Pentru realizarea studiului extern

Chestionarul
Conferina de informare pentru toi participanii la studiul de benchmarking
2.3 Faza de analiz a datelor

La nceputul acestei faze, echipa de benchmarking a utilizat baza de date a
companiei Kodak n scopul calculrii celor 12 msuri cheie ale performanei
pentru fiecare departament.
n continuare, echipa de benchmarking a dezvoltat matricea de indicatori ai
performanei.
212
Pentru fiecare msur, echipa de benchmarking calculeaz urmtoarele:

Media general pentru fiecare indicator de performan n parte
Cea mai bun valoare de departament. Aceast valoare surprinde
departamentul Kodak care se ridic la cel mai nalt nivel de performan.
Valoarea de clas Kodak. Aceast valoare scoate n eviden cea mai
performant fabric.
Cel mai bun dintre cei mai buni. Aceast valoare scoate n eviden cei mai
buni performeri din cadrul companiei Kodak sau cei mai buni partenerireper de benchmarking.
Echipa de benchmarking a calculat aceast valoare urmnd urmtorii pai:
1. Echipa de benchmarking alege msuri comune astfel nct datele interne i
externe de benchmarking s poat fi comparate.
2. Echipa de benchmarking alege msurile care se centreaz pe scderea
costurilor.
3. Echipa de benchmarking dezvolt graficul de performan pentru fiecare
fabric pentru o perioad de 2 ani.
2.4 Faza de adaptare a rezultatelor
Managerii departamentelor de mentenan au conceput i au implementat planuri
n vederea diminurii intervalelor de performan ce au rezultat n timpul
proiectelor. Studiul de benchmarking a fost de un real folos managerilor, deoarece
a condus la compararea nivelului de performan al companiei Kodak cu cel al
partenerilor-reper de benchmarking.
n consecin, studiul de benchmarking a condus la urmtoarele concluzii:
213
n ceea ce privete compania Kodak, existau performeri referitor la munca

preventiv realizat. Totui, departamentul Kodak Mentenan se gsete
sub nivelul de performan al partenerilor interni i externi.
De asemenea, att departamentul Kodak Mentenan ct i partenerii interni
de benchmarking se afl sub nivelul performanei practicate de parteneriireper externi de benchmarking
Ca rezultat al acestui studiu, s-au obinut urmtoarele:
Departamentul Kodak Mentenan i-a mbuntit munca planificat, acest
fapt conducnd la diminuarea costurilor de ntreinere.
Departamentul Kodak Mentenan a eliminat micarea lent i articolele
depite din sistem, rezultnd astfel o reducere de 3 milioane USD la
costurile de inventariere.
S-au observat beneficiile contractelor cu pre fix pe o perioad de 12 luni.
S-au observat beneficiile rezultate din semnarea de acorduri cu furnizorii
externi n vederea stocrii de ctre acetia a materialelor pn n momentul
utilizrii acestora.
n concluzie, se remarc urmtoarele aspecte de-a lungul fazelor studiului de

benchmarking realizat n cadrul companei Eastman Kodak:
Faza de planificare
Compania Kodak a ales pentru studiul de benchmarking un proces care este
vital pentru clieni i care se bazeaz pe valorile i misiunea companiei.
214
Echipa de benchmarking a apelat la multe persoane, inclusiv la doi

consultani externi.
Echipa de benchmarking a conceput un plan eficient pentru strngerea
datelor.
Faza de strngere a informaiilor

Echipa de benchmarking a realizat un plan vast n vederea strngerii unei
cantiti mari de date.
Echipa de benchmarking a conceput un chestionar eficient
Toi termenii i toate definiiile de benchmarking au fost clare pentru toi
membrii echipei
Faza de analiz a datelor

Pentru analizarea datelor obinute s-au folosit foarte multe metode i
instrumente
O baz de date centralizat a calculat cei12 indicatori cheie ai performanei
Faza de adaptare a rezultatelor
Studiul de benchmarking a condus la obinerea de rezultate impresionante,
fapt ce a condus la scderea costurilor de inventar.
Utilizarea comparaiilor interne i externe s-a dovedit a fi extrem de util.
215
3. Benchmarking financiar al Asociaiei Internaionale a Francizei

Introducere
Compania BRS (Business Ressource Services) este specializat n pregtirea n
management financiar a proprietarilor de afaceri. BRS realizeaz, de asemenea,
studii de benchmarking financiar pentru asociaiile de comer i ale proprietarilor
de franciz n vederea adugrii acestora la programele lor educaionale. Printre
clienii companiei BRS se regsesc unele dintre cele mai de succes asociaii,
instituii i corporaii din diverse domenii de activitate, precum: Asociaia
American de nchirieri, Banca Americii, Anheuser-Busch, Harley Davidson i
John Deere.
Asociaia Internaional a Francizei a ncheiat un parteneriat cu compania BRS
pentru dezvoltarea unui proces de management financiar, acesta avnd ca scop
mbuntirea profitului i a cash-flow-ului pentru membrii asociaiei. Acest
proces include:
1) Furnizarea pregtirii pentru membri n ceea ce privete analiza financiar,
planificarea profitului, previzionarea nevoilor de capital i planificarea
strategic de afaceri
2) Identificarea aspectelor cheie ale performanei financiare
3) Stabilirea reperelor (benchmarks) pentru msurarea mbuntirilor viitoare
ale performanei financiare
4) Aplicarea consecvent a procesului de msurare a performanelor
Acest proces a nceput cu msurarea performanelor financiare ale unui grup de
companii din cadrul reelei (n acest caz a fost vorba de 58 de membrii ai
216
Asociaiei Internaionale a Francizei). n continuare, sunt prezentate rezultatele

studiului de benchmarking financiar realizat n anul 2002.
Date generale despre raport
La realizarea acestui studiu de benchmarking financiar au fost invitai s participe
toi membrii Asociaiei Internaionale a Francizei care au avut o vechime de cel
puin un an n industria francizei.
Pentru anul 2001, s-au primit rezultatele financiare de la 65 de companii, iar
pentru 2002, studiul a fost realizat pe 58 de companii. Avnd n vedere c la
realizarea celor dou studii (pentru anul 2001, respectiv 2002) nu au participat
toate companiile, exist cteva diferene n ceea ce privete rezultatele ntre 2001
i 2002. Aceste diferene conduc la imposibilitatea de a declara cu certitudine c
tendinele descrise n acest raport reflect n proporie de 100% tendinele din
industria francizei. Cu toate acestea, 57% dintre participanii la studiul realizat
pentru 2001 au participat i la cel de-al doilea studiu.
Avnd n vedere c francizaii au participat n mod voluntar la fiecare dintre cele
dou studii i c nu au fost selecionai prin metode de eantionare statistic, nu se
poate calcula probabilitatea statistic ca participanii s fie considerai ca fiind
reprezentativi. Prin urmare, scopul acestor studii nu a fost acela de a declara c
rezultatele obinute reflect situaia general a membrilor asociaiei, ci a constat n
a determina care dintre cele 65 de companii este cea mai profitabil n industria
francizei. De asemenea, cu ajutorul studiului de benchmarking financiar s-au putut
depista care sunt indicatorii profitabilitii.
217
Iat cteva elemente cheie care au fost scoase n eviden de ctre studiu:
Jumtate dintre companiile care au participat n 2002 au nregistrat un profit
mai mare de 11,9% fa de 9,8% nregistrat n anul 2001
Profitul mediu din operaiunile de franciz pentru liderii clasamentului a
fost n anul 2002 de 45,6% fa de 40% negistrat n 2001
Serviciile de afaceri i serviciile personale au generat cele mai nalte cote
de profit att n anul 2001 ct i n 2002
Francizaii din industriile alimentaiei, comerului i a mentenanei care au
participat la studiul din 2002 au nregistrat pierderi
Aproximativ un sfert din companiile aflate ntre primele 25% din clasament
au nregistrat venituri mai mici de 5 milioane USD n 2002
Scopul acestui studiu este acela de a identifica francizele profitbile, prin urmare
rezultatele obinute din franciz au fost izolate fa de rezultatele locaiilor
operaionale ale companiilor, aa cum se prezint n tabelul alturat:
Top 25% al participanilor bazat pe profitul provenit din Francize
Venituri din franciza
Costul bunurilor vndute
Profit brut
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli generale, administrative
i operaionale
Profit din franciza
Profit de la locatiile detinute de
Companie
Alte Venituri/Cheltuieli
Profit impozabil
218
2001
100.0%
5.7
94.3
27.5
2002
100.0%
7.8
92.2
20.1
26.9
40.0
26.6
45.6
3.5
(3.3)
40.2%
(8.4)
(1.2)
35.8%
Participanii la studiu au demonstrat c exist mai multe posibiliti pentru a

ajunge n top. Topul 25% a fost realizat cu acei participani care au obinut cel mai
mare profit din francize ca i procentaj din veniturile totale (mai mare de 18,2%).
Iat n continuare cteva informaii despre compaiiile care au ajuns n top 25%.
Tipurile de Franciza in Top 25%

Vanzarea cu
amanuntul
29%
Servicii de
personal
29%
Servicii de
afaceri
14%
Mentenanta
14%
Sectorul
alimentar
14%
Dup cum se poate observa, cele mai profitabile activiti n anul 2002 au fost cele
de vnzare cu amnuntul i serviciile de personal.
219
$2mil. pana la
$5mil., 7%
peste $20mil.,
36%
$5mil. pana la
$20mil., 36%
sub $2mil.,
21%
Aproximativ dintre companiile aflate n top 25% au obinut venituri din francize
mai mari de 5 milioane USD. Cu toate acestea, companii de dimensiune mai mic
care i-au gestionat cheltuielile mai eficient au fost, de asemenea, capabile s
obin un loc n cadrul acestui top.
Profitabilitatea
Exist cteva deosebiri importante ntre companiile participante la acest studiu
financiar de benchmarking, n funcie de orientare, ca principal centru de profit,
ctre locaii deinute sau ctre francize. Participanii orientai mai mult ctre
francize dect ctre locaii operaionale s-au dovedit a fi, din punct de vedere
statistic, mai eficieni n ce privete generarea profitului din activitatea de franciz.
Avnd n vedere c aceste dou grupe de companii sunt foarte diferite, atunci cnd
s-au stabilit benchmark-urile (reperele) fiecrei companii i s-a desemnat o
categorie n funcie de gradul locaiilor deinute de companie, dup cum urmeaz:
5% sau mai multe locaii deinute de companie In aceast categorie
intr participanii care dein mai mult de 5% din locaiile totale. De
220
exemplu, o companie cu 100 de magazine va fi inclus n aceast categorie

dac mai mult de 5% dintre locaii sunt deinute de ctre aceasta.
95% sau mai multe francize In aceast categorie sunt inclui acei
participani ale cror locaii sunt deinute cel puin n proporie de 95% de
ctre francizai. De exemplu, o companie cu 100 de magazine va fi inclus
n aceast categorie dac mai mult de 95 dintre locaii sunt deinute de ctre
francizai.
Iat n continuare un tabel n care este prezentat pragul de profitabilitate:
221
222
Tipul produselor sau serviciilor francizate

Cele 58 de companii participante la studiul de benchmarking financiar din anul
2002 dein activiti de franciz n urmtoarele categorii:
Companiile participante pe tipuri de Franchize
servicii de afaceri
14%
sectorul
alimentar
26%
Mentenanta
14%
Servicii de
personal
31%
Vanzarea cu
amanuntul
15%
Dintre cele 58 de companii participante la studiul de benchmarking financiar, cel

mai mare profit din activitatea de franciz a fost nregistrat de categoria servicii
de afaceri. Aceast categorie include servicii de curierat, servicii de telefonie,
servicii de pregtire a angajailor i servicii de plasament temporar a forei de
munc.
223
224
Cele 58 de companii participante la studiu au obinut veniturile totale din franciz

dup cum urmeaz:
Studiul participantilor per total venituri din

Franchize
mai putin de $2
milioane
26%
$2 pana la $5
milioane
24%
mai mult de
$20 milioane
17%
$5 pana la $20
milioane
33%
Astfel, venitul mediu obinut din francize s-a situat n jurul valorii de 5,24
milioane USD.
Companiile ce au obinut un venit din francize sub 2 milioane USD au cheltuit
10,1% din acest venit pentru dezvoltarea francizei. Pe msur ce companiile au
crescut, acest procent a sczut (ajugnd pn la 1,9% pentru companiile ce au
nregistrat venituri din francize mai mari de 20 milioane USD).
225
Informatii generale despre companiile participante

Locaiile
Pentru anul 2001, procentul mediu pentru noile francize deschise (calculat pe cele
65 de companii participante la studiul de benchmarking financiar ) a fost de 9,4%.
Iat n continuare evoluia noilor francize nte nceutul anului i sfritul anului:
francizate
Locatii
detinute
de
companie
Locatii
Inceputul anului
414
55
469
(+): Noi francize dobandite
35
37
(+): Francize obtinute
(24)
(9)
(33)
427
48
475
27,810
3,135
30,945
Locatii
(-): Inchideri
Incheierea anului - Media per
Participant
Total locatii ale tuturor
participantilor
Total
Aceeai analiz a fost fcut i pentru cele 58 de companii participante la studiul

de benchmarking financiar din anul 2002:
Locatii
Locatii
detinute
Total
francizate
de companie
Locatii
226
Inceputul anului
362
10
372
(+): Noi francize dobandite
37
38
(+): Francize obtinute
(22)
(1)
(23)
381
11
392
21,100
665
21,665
(-): Inchideri
Incheierea anului - Media per
Participant
Total locatii ale tuturor
participantilor
Procentul mediu al noilor francize deschise n anul 2002 a fost de 8,1%.

Iat o situaie a numrului de uniti de franciz la sfritul anului 2002:
Studiul participantilor in functie de numarul de

unitati de francize
intre 100 si 200
de unitati de
franciza
29%
mai putin de
100 de unitati
de franciza
34%
mai mult de
400 de unitati
de franciza
21%
Personal
227
intre 200 si 400

de unitati de
franciza
16%
O alt coordonat ce a fost supus analizei a constat n distribuia personalului

angajat full-time pentru diverse operaiuni, dup cum se observ din graficul de
mai jos:
Situatia angajatilor full-time

20
10
19
19
Servicii de
franciza
Administrativ si
conducere
8
2
0
Vanzari si
Marketing
Dezvoltarea
francizei
Vechimea companiei i durata n ani a francizei

Acest indicator a scos n eviden faptul c vechimea medie pentru cele 58 de
companii intervievate n 2002 este de 21 de ani, n timp ce durata francizei este n
medie de 15 ani. Pentru anul 2001, vechimea medie a companiilor este de 25 de
ani, iar durata medie a francizei este de 16 ani, aa cum reiese din tabelul urmtor:
228
Vechimea companiei
Ani in franciza
2001
2002
2001
2002
Mai putin de 10 ani
15%
19%
34%
40%
10 pana la 19 ani
29%
29%
36%
33%
20 pana la 29 ani
30%
31%
15%
12%
mai mult de 30 de ani
26%
21%
15%
15%
Total
100%
100%
100%
100%
4. Benchmarking n gestiunea calitii n cadrul bibliotecilor din Marea

Britanie
Introducere
Acest studiu trece n revist cteva aspecte legate de benchmarking i de reuita
punerii n aplicare a acestui proces cu privire la gestiunea calitii n cadrul
bibliotecilor publice, de studii superioare i specializate. De asemenea, sunt
prezentate cteva elemente de cea mai bun practic de benchmarking aplicate
n cadrul acestui domeniu de activitate.
Avnd n vedere dinamica schimbrilor din acest sector, pentru a putea oferi cele
mai bune servicii unui numr din ce n ce mai mare de utilizatori ai bibliotecilor,
trebuie idendificate att schimbrile externe ct i cele predictibile pe plan intern.
Schimbrile externe fa de care managementul din acest domeniu trebuie s
reacioneze cuprind:
Tehnologiile de informaie i de comunicaii
229
Transformrile aprute n ceea ce privete ateptrile utilizatorilor

Exigenele aflate ntr-o permanent schimbare cu privire la gestiune
Furnizarea de servicii
Cooperarea naional i internaional
n multe tipuri de biblioteci, i n anumite sectoare ale bibliotecilor naionale,
benchmarking-ul a fost perceput ca un mijloc de a rspunde la gestiunea extern i
de a stimula schimbarea pe plan intern. De-a lungul acestui studiu, sunt examinate
cteva puncte legate de benchmarking i aplicaiile de succes ale acestuia.
Dezbaterile n ceea ce privete procesul de benchmarking
Definiia performanei dat de ctre Foot (n 1998), n fa unui auditoriu de
responsabili locali i de bibliotecari, ca fiind un punct fix fa de care ne putem
raporta, asemnei unei norme este destul de restrictiv. Este adevrat c
numeroase aplicaii de benchmarking n cadrul bibliotecilor s-au bazat pe o norm
statistic, fie plecndu-se de la un grup de biblioteci luate ca etalon, fie lund n
considerare un tablou de bord la nivel naional. Aceste aplicaii de benchmarking
au vizat: indicatori de intrare (resurse financiare), indicatori de proces (eficiena)
sau indicatori ai rezultatului (ex:mprumuturile). Aceast abordare este nc
utilizat de ctre Marea Britanie prin intermediul LISU (Unitatea statistic pentu
biblioteci i tiinele informaiei ale Universitii Loughborough), IPF (Institutul
de finane publice) i SCONUL (Asociaia bibliotecarilor din bibliotecile naionale
i de nvmnt superior). Cu toate acestea, n cadrul industriei i al sectorului
privat, procesul de benchmarking este mult mai orientat ctre procedurile
comerciale, i mai puin ctre producie. Site-ul Reelei de Benchmarking (Reeaua
de Evaluare a performanelor) furnizeaz exemple numeroase i variate de
benchmarking. Astfel, printre procesele care sunt cel mai adesea supuse analizei
de benchmarking se numr:
-
formarea continu a salariailor

230
tehnologiile i sistemele de informaie
resursele umane
dezvoltarea msurilor de performan
Cu toate c aceste activiti fac, de asemenea, obiectul evalurii n lumea

bibliotecilor, ele sunt mult mai puin frecvente fa de comparaiile de ordin
statistic ntre intrrile i ieirile de documente. Acest aspect contrasteaz cu
interesul susinut din cadrul sectorului privat pentru dezvoltarea i punerea n
aplicare a procesului de benchmarking.
A doua definiie dat de ctre Foot procesului de benchmarking, i anume:
benchmarking-ul este un proces care permite msurarea procedurilor i
performanelor unui sector prin compararea sistematic cu rezultatele altor
sectoare de activitate, n scopul gsirii celor mai bune practici pune accentul pe
noiuni utile, precum: comparare sistematic, proceduri, performan i cutarea
celor mai bune practici. Aceast definiie se apropie de utilizarea benchmarkingului n cadrul sectorului privat.
Din acest motiv, benchmarking-ul, aa cum este utilizat n cadrul bibliotecilor,
trebuie s fie considerat ca punnd accentul pe urmtoarele aspecte:
-
strngerea i compararea datelor n primul rnd ntre intrri i ieiri.

Aceast activitate cuprinde statisticile bibliotecilor naionale, universitare i
publice, comparaiile bugetare, ale numrului de achiziii i ale costului
acestora, ale numrului de angajai calificai, ale numrului de cercetri
documentare, i de curnd, cuprinde i comparaii ntre serviciile
electronice.
Evaluarea procedurilor, care privesc analiza funciunilor i ale operaiunilor

ntre una sau mai multe instituii comparabile.
231
Prima categorie de evaluare se aseamn cu un instrument de diagnosticare, chiar

dac i evaluarea procedurilor poate s serveasc n acest caz. Totui, doar
abordarea prin evaluarea procedurilor este suficient n vederea identificrii celor
mai bune practici. Dei evaluarea procedurilor se realizeaz n general prin
compararea cu una sau mai multe instituii sau departamente, aceasta se poate
face, de asemenea, i de ctre consultani independeni care sunt familiarizai cu
alte practici profesionale.
Strngerea
i compararea datelor de la mai multe biblioteci diferite ridic
problema definiiei datelor. Atenia orientat asupra acestui aspect reprezint unul
dintre punctele forte ale LISU i reprezint, de asemenea, o problem important
pentru Institutul de Finane Publice, care conduce studiul de benchmarking pentru
bibliotecile colectivitilor locale ale Marii Britanii. Deoarece strngerea datelor se
orienteaz din ce n ce mai mult ctre procese i rezultate (fa de orientarea
anterioar ctre intrri), aceste aspecte devin din ce n ce mai complexe.
Diferenele de calcul privind cheltuielile generale se amplific deoarece se
compar proporiile ntre aceste date, la fel cum cresc i diferenele dintre servicii
i rezultate. Totui, calitatea diagnosticului referitor la comparaiile statistice brute
dintre intrri, ieiri i proces, respectiv proportiile dintre acestea se limiteaz la a
semnala punctele care merit s fie investigate; aceste date nu relev nimic n
legtur cu cauzele care au condus la existena acestor diferene. Astfel, nu se pot
trage concluzii cu privire la relaiile dintre intrri, procese i rezultate fr a
examina validitatea msurtorilor utilizate, i nici nu se pot lansa anumite ipoteze
plecnd doar de la aceste date.
Acest aspect a fost scos n eviden de ctre Pratt i Altman (n 1997), care au
demonstrat, plecnd de la o simpl analiz a statisticilor celor 24 cele mai mari
biblioteci din SUA, c pe de-o parte, nu exista nici o relaie ntre intrri i ieiri,
sau ntre cheltuieli i rezultate, aa cum a fost demonstrat de ctre cele 5
232
msurtori de rezultat utilizate (numrul de mprumuturi pe persoan, totalul

mprumuturilor, cercetrile bibliografice, taxa de rennoire i numrul de
documente n stoc), dar c, pe de alt parte, datele din mai multe rubrici fuseser
calculate plecnd de la baze diferite, att pentru intrri ct i pentru ieiri. Mai
mult, chiar dac ar fi fost eliminate aceste diferene n definirea i strngerea
datelor, cifrele nu arat ntotdeauna dac diferenele vizibile de rezultat depind de
o utilizare mai mult sau mai puin eficient a resurselor sau de diferene
structurale, culturale sau strategice. Din acest motiv, evaluarea proceselor se
doveete a fi indispensabil pentru a furniza o analiz mai profund a problemei.
Chiar dac sunt cunosute riscurile acestor comparaii, Marea Britanie a stabilit un
ansamblu de indicatori ai rezultatului pentru a putea defini cele mai bune
practici n cadrul bibliotecilor publice. Astfel, ncepnd din anul 2000,
colectivitile teritoriale sunt obligate s ofere servicii care s respecte norme
clare, prin utilizarea celor mai eficiente mijloace de care dispun. n ceea ce
privete bibliotecile, pe lng un numr mare de indicatori de performan ce
figureaz n Planul Anual al Bibliotecilor, indicatorii de performan pentru cea
mai bun valoare trebuie s msoare:
Costul unei vizite la o bibliotec public
Numrul de vizite pe cap de locuitor
Procentajul de utilizatori ai bibliotecii care au gsit documentul cutat
Numrul de documente furnizate pe cap de locuitor
Pe de o parte, trebuie s existe un nivel ridicat de ncredere n ceea ce privete
integritatea, validitatea i valoarea comparativ a datelor utilizate pentru aceti
indicatori. Din acest punct de vedere, este destul de dificil de msurat cu precizie
indicatorul procentajul de utilizatori ai bibliotecii care au gsit documentul
cutat.
233
Pe de alt parte, datele contextuale mediul extern i intern lipsesc cu

desvrire. Prin urmare, acestea pot fi folosite doar ca elemente de diagnostic,
ns ele nu sunt semnificative pentru a determina performana, cele mai bune
practici sau cel mai bun raport calitate/pre. Toate aceste aspecte sunt cunoscute de
ctre bibliotecarii din Marea Britanie, care dezbat deja att pertinena acestor
indicatori ct i lista complet a indicatorilor cuprini n Planul Anual al
Bibliotecilor.
n Europa, iniiativele recente privind integrarea serviciilor de biblioteci
electronice scot n eviden aceleai provocri. Astfel, proiectul Equinox a fost pus
n practic pentru a dezvolta datele cu privire la serviciile electronice din biblioteci
i pentru a facilita compararea rezultatelor, deoarece n aceast privin au fost
fcute numeroase eforturi n vederea ajungerii la un acord cu privire la metodele
de calcul, definirea datelor i metodele de strngere a acestora. Indicatorii de
performan acoper urmtoarele domenii:
-
procentaj din populaia int atins
numrul de sesiuni nregistrate de ctre sistem
resursele proprii
numrul de documente vizualizate (n funcie de populaia int)
costul pe sesiune
numrul de sesiuni de pregtire urmate de ctre utilizatori
Exemple de indicatori de performan

Literatura profesional privind utilizarea procesului de benchmarking n cadrul
bibliotecilor i al sectorului documentaiei reflect numeroase moduri n care
acesta este efectuat. n ceea ce privete evaluarea performanelor n cadrul
234
bibliotecilor de nvmnt superior din Marea Britanie, aceasta a fost ncurajat n

primul rnd de ctre SCONUL (Asociaia Bibliotecarilor privind bibliotecile
naionale i de nvmnt superior), care piloteaz evaluarea performanelor n
cadrul unui grup restrns de biblioteci universitare. Cu toate acestea, un studiu
privind utilizarea benchmarking-ului n nvmntul superior i n cadrul
bibliotecilor specializate din Marea Britanie a artat c doar 7,4% dintre
persoanele intervievate foloseau aceast tehnic ca i instrument de evaluare, n
timp ce aproximativ 25% fceau comparaiile ntre instituii innd cont de
statisticile standard (statistici realizate asupra cheltuielilor, achiziiilor, etc.).
Acelai studiu a supus unei evaluri de prob 3 instituii. Scopul acestui demers a
fost acela de a defini din punct de vedere funcional a evaluarea performanelor. n
consecin, realizatorii studiului au identificat 5 categorii de evaluare a
performanelor:
1) evaluarea concurenial (comparaii cu companii lider din cadrul aceluiai
domeniu de activitate)
2) evaluarea generic (compararea proceselor activitilor asemntoare,
indiferent de sectorul de activitate)
3) evaluarea intern (compararea operaiunilor interne n cadrul aceleiai
companii)
4) evaluarea funcional (compararea funciunilor asemntoare n cadrul
aceleiai activiti)
5) evaluarea client (compararea gradului de satisfacie privind ateptrile
clienilor).
Ca urmare a realizrii studiului, au fost identificate mai multe etape ce vizeaz:
-
identificarea, definirea i nelegerea procesului cheie care face obiectul

studiului de benchmarking
cecetarea partenerului adecvat
definirea i strngerea datelor n cadrul celor dou instituii

235
analiza datelor
recomandrile privind schimbarea
punerea n aplicare a recomandrilor
controlul periodic al schimbrilor
Instituiile care au participat la realizarea acestui studiu erau deja adeptele celor
mai bune practici. Astel, concluzia studiului a fost aceea c nu este nevoie de
schimbri radicale.
Comunicarea, pregtirea i lipsa nelegerii procedurilor de evaluare de ctre
conducere au fost identificate de ctre coordonatorii studiului ca fiind factorii
cheie ai nereuitei testului. De asemenea, s-a ajuns la concluzia c, pentru ca
benchmarking-ul s funcioneze, organizaia trebuie s se concentreze pe
managementul calitii. (Este vorba de un instrument orientat ctre calitate, care
este mai bine utilizat acolo unde cultura i practicile organizaionale sunt deja
centrate pe cele mai bune practici). Pentru a rezolva problema alegerii
partenerului-reper de benchmarking, i pentru a evita situaiile n care partenerul
ales se gsete n urma celui care a luat iniiativa n ceea ce privete cele mai
bune practici, autorii studiului sugereaz punerea n practic a unei baze de date cu
partenerii poteniali pentru procesul de benchmarking, indicnd ce instituii au
evaluat anumite procese i care au fost rezultatele acestor evaluri. Acest lucru ar
permite, pe de-o parte, identificarea partenerilor-reper, i pe de alt parte, ar
permite determinarea celor mai buni dintre cei mai buni.
Deja n Marea Britanie exist o baz de date cu bibliotecile care practic
benchmarking-ul (n prezent este vorba de 100 de instituii), dar n cele mai multe
cazuri benchmarking-ul pare s fie centrat pe indicatorii de performan
determinai de Raportul Anual al Bibliotecilor. n pofida accentului pus pe
definirea i normalizarea datelor colectate, abordarea prin cea mai bun valoare
ar putea s acioneze mpotriva benefiiclor reale oferite de benchmarking ca i
proces, aa cum au fost ntregistrate n sectorul industrial, deoarece n acest caz
236
accentul se pune pe ameliorarea proceselor comerciale i nu a indicatorilor de

intrare/ieire.
Un alt studiu de evaluare foarte reuit privind furnizarea de documente la distan
a fost condus n anul 2001 de ctre Biblioteca Naional a Australiei, n colaborare
cu grupul de munc pentru repartizarea Resurselor Naionale. Studiul australian a
utilizat date statistice referitoare la costurile unitare, rata de rspuns (numrul de
documente n msur s fie mprumutate) i indicele de rotaie a documentelor
mprumutate n cadrul a 97 de biblioteci. Ca urmare a studiului, au rezultat
diferene enorme de cost i performane att ntre procentajele cele mai ridicate i
cele mai sczute, ct i ntre diferitele zone de specializare ale bibliotecilor. n
ciuda aparentei superioriti a anumitor instituii, studiul a relevat faptul c se pot
face mbuntiri n toate bibliotecile analizate. Studiul a fost suficient de extins i
n acelai timp suficient de riguros pentru a permite investigarea dincolo de
procese i comparaia ntre instituii. Concluziile cele mai bine argumentate
abordeaz un anumit numr de probleme care joac un rol decisiv pentru cele mai
bune practici, precum:
-
informatizarea
tehnicile de catalogare
pregtirea personalului
acordurile de cooperare dintre biblioteci
n cadrul studiului s-au utilizat ntrebri ce aveau o profunzime suficient pentru a

testa diverse practici operaionale i manageriale. Un alt aspect ce merit
menionat n ceea ce privete studiul este acela c punerea n aplicare a acestuia a
inut cont de mediu i de cultura organizaional a diferitelor biblioteci.
237
Un model de evaluare a performanelor pentru bibliotecile naionale

Exist mai multe aspecte ce trebuie luate n considerare atunci cnd se pune
problema utilizrii tehnicii de benchmarking n bibliotecile naionale. n primul
rnd, bibliotecile naionale constituie un sector caracterizat prin multe
particulariti, avnd misiuni naionale foarte bine definite, ce variaz de la o ar
la alta, i care sunt dependente de scadenele politice care evolueaz adesea foarte
rapid. Importana mediului naional i politic face ca sarcina de a gsi partenrireper de benchmarking s fie destul de anevoioas. De asemenea, sunt dificil de
gsit baze de date suficient de importante pentru a putea face un studiu de
benchmarking plecnd de la datele clasice. Bibliotecile pot realiza, de asemenea,
studii de benchmarking generic, prin confruntarea diverselor servicii pe care le
ofer cu cele ale altor instituii de talie sau tip comparabile. Se pot realiza, de
asemenea, i proceduri interne de benchmarking, prin compararea anumitor
sectoare de activitate, precum:
-
resursele umane
gestiunea personalului
procedurile bugetare i contabile
Lund n considerare faptul c tehnica de benchmarking aplicat n cadrul

sectorului privat atinge activiti precum formarea de personal, resursele umane,
tehnologiile de informaie, gestiunea i arhivarea datelor, comunicarea extern i
intern, cutarea partenerilor se poate extinde dincolo de sectorul bibliotecilor sau
de sectorul public. De asemena, companii de vrf dintr-un anumit sector de
activitate pot profita de pe urma realizrii unui studiu de benchmarking n
colaborare cu o bibliotec naional.
238
Bibliotecile naionale ntlnesc cele mai mari dificulti n ceea ce privete, pe deo parte, dezvoltarea msurilor de performan, i pe de alt parte, necesitatea de a
le asocia cu un calendar social dictat de ctre guvern (de exemplu, bibliotecile
naionale particip la bunstarea populaiei ntr-un sens foarte bine definit, ntrein
patrimoniul i cultura naional i favorizeaz procesul de cunoatere.
Studiul de benchmarking realizat n cadrul bibliotecilor naionale trebuie s

rspund la ntrebri precum:
Cine sunt utilizatorii bibliotecilor naionale?
Care este populaia int a bibliotecilor naionale?
Care ar trebui s fie randamentul unei biblioteci naionale?
Care este nivelul dorit al randamentului?
Care ar trebui s fie realizrile unei biblioteci naionale?
n acest context, este deja dificil de msurat rezultatul i realizrile bibliotecilor de

nvmnt superior, plecndu-se de la rezultatele studenilor sau de la lucrrile de
cercetare ale profesorilor. La fel, n ceea ce privete bibliotecile publice,
msurarea rezultatelor se face pornind de la tendina de cretere a formrii
continue, de la lrgirea ofertei de munc sau a ofertelor comerciale.
Cu privire la bibliotecile naionale, rezultatul i realizrile acestora sunt mult mai
dificil de determinat, deoarece se pleac de la gradul de mbogire personal
datorat lecturii de plcere. Cu toate acestea, tehnica de benchmarking este strns
legat de indicatorii de performan.
Dac bibliotecile naionale i aleg parteneri-reper din alte sectoare de activitate,
atunci acestea s-ar putea orienta ctre alte instituii publice sau organizaii nonguvernamentale ce au misiuni comparabile n domeniile social i educativ.
239
n concluzie, cele mai bune practici n benchmarking ar trebui s includ:

O atenie deosebit acordat benchmarking-ului proceselor
Parteneri-reper ce reprezint instituii sau organisme publice din cadrul
aceleiai culturi
Dezvoltarea msurilor de performan ce acoper urmtoarele aspecte:
intrri, procese, produse i rezultate
O atenie deosebit acordat schimbrii de principii manageriale, pentru a
se asigura de faptul c schimbarea este ancorat n cadrul instituiei
O baz de cercetare ce face proba validitii sistemului
O atenie deosebit orientat ctre contextul cultural i organizaional
240

Benchmarking Exemple PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Benchmarking Exemple PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOL III.

BENCHMARKING, STUDII DE CAZ PE EXEMPLE

diverse, numeroase contacte externe i publicarea unei reviste de informare

Datorit faptului c se preocup intens de procesul de benchmarking, compania

Pacific Bell DOE

Costul acestei faze i disponibil

procent din cheltuielile 15%

parcursul acestei faze

durata acestei faze

Compania Eastman Kodak

Departamentul S.U.A. al Energiei

Biroul pentru Resturarea Mediului Inconjurtor i Managementul

Compania AC Delco Systems

Compania Texas Instruments

Etapele fazei de planificare a studiului

un director care se ocup de msurtori

managerul de la nivel corporativ pentru benchmarking, care este i

3. Echipa de benchmarking ncepe procesul de identificare a partenerilor-reper

5. Echipa de benchmarking desemneaz fiecrui membru patru companii n

Participanii cheie la faza de planificare a studiului sunt:

suficient pentru ca acestea s fie desemnate ca parteneri-reper n cadrul studiului

Pacific Bell DOE

Costul acestei faze i disponibil

procent din cheltuielile 40%

parcursul acestei faze

durata acestei faze

Participanii cheie din cadrul acestei faze sunt:

Pacific Bell DOE

Costul acestei faze i disponibil

procent din cheltuielile 15%

parcursul acestei faze

durata acestei faze

Echipa de benchmarking obine rezultate reprezentative la ntrebrile puse.

Fiecare membru gsete rspunsuri la fiecare ntrebare.

Echipa de benchmarking ajunge la un consens n ceea ce privete rspunsurile la

Echipa de benchmarking formuleaz o list de recomandri bazat pe rezultatele

Instrumentele folosite pentru aceast faz sunt:

Faza de adaptare a Kodak

Pacific Bell DOE

Costul acestei faze i disponibil

procent din cheltuielile 30%

parcursul acestei faze

durata acestei faze

Maximizarea efortului folosit pentru gestionarea produselor i serviciilor i

Aceste schimbri au inclus:

n faza de planificare a studiului:

Subiectul studiului de benchmarking a fost direct legat de iniiativa

S-a realizat o documentare amnunit pentru ca echipa de benchmarking s

Echipa de benchmarking a folosit criterii excelente pentru selecionarea

Cu privire la faza de strngere a informaiilor:

Chestionarele au reunit seturi de ntrebri de ordin cantitativ i calitativ

Echipa de benchmarking a fost special instruit pentru realizarea corect a

Echipa de benchmarking a finalizat ntr-un interval scurt de timp toate

Referitor la faza de analiz a datelor:

Analiza realizat n cadrul echipei de benchmarking a identificat n mod

Echipa de benchmarking a privit procesul de benchmarking ca pe un

Se presupune c n cadrul acestei faze, echipa de benchmarking ar fi putut

Iar n ceea ce privete ultima faz, i anume faza de adaptare a rezultatelor:

Studiul i-a ndeplinit rolul de a compara procesul de msurare a satisfaciei

Ca urmare a reuitei acestui studiu, compania Pacific Bell a continuat

Economia ce s-a realizat ca urmare a acestui studiu a fost substanial.

1.5 Msurarea gradului de satisfacie al clienilor prin benchmarking

Metodele folosite de companie pentru determinarea gradului de satisfacie