CAPITOL III.

BENCHMARKING, STUDII DE CAZ PE EXEMPLE REALE

Acest capitol scoate n eviden modalitatea de punere n practic a ntregului demers teoretic privitor la tehnica de benchmarking. Astfel, n continuare sunt prezentate cteva modele concrete de studiu de benchmarking. Menionez c studiile prezentate au fost alese din domenii diferite, scopul fiind acela de a sublinia faptul c tehnica de benchmarking este extrem de flexibil, ea putnd fi aplicat pentru orice domeniu de activitate. 1. Benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfacia clienilor Profilul companiei PACIFIC BELL Compania Pacific Bell ofer servicii de telefonie local i acces la servicii pe distane lungi pentru locuitorii din California. La nceput, compania aparinea de concernul AT&T, ns acesta s-a dizolvat n 1984 n cadrul unei micri mai ample de liberalizare a sectorului de telecomunicaii. Ca urmare a acestei transformri, Pacific Bell i o companie regional, Pacific Telesis, s-au restructurat astfel nct s poat fi competitive pe o pia liberalizat. Astfel, o diminuare semnificativ a structurii a devenit prioritar printre schimbrile produse n cadrul companiei Pacific Bell. De-a lungul ultimilor cinci ani organizaia i redusese fora de lucru cu 60.000 de oameni, ajungnd de la 115.000 angajai la 55.000. Pe o pia liberalizat i ntr-un cadru din ce n ce mai competitiv care au urmat cderii grupului AT&T, compania Pacific Bell a cutat metode care s conduc la creterea productivitii i a calitii serviciilor i produselor livrate consumatorilor. La nceputul anului 1989, compania Pacific Bell a nceput dezvoltarea unui cadru iniial ce viza procesul de mbuntire a calitii i a iniiat un mic centru de calitate la nivel corporativ care a nceput s se concentreze pe procesele de calitate i tendinele n acest sens, inclusiv benchmarking. Pe parcursul urmtorilor ani, Centrul de Calitate Pacific Bell a devenit un adevrat centru dedicat benchmarking-ului prin realizarea de studii

diverse, numeroase contacte externe i publicarea unei reviste de informare periodic.

172

Datorit faptului c se preocup intens de procesul de benchmarking, compania Pacific Bell este n prezent mult mai competitiv. Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfacia clientului i pe mbuntirea propriilor servicii i produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell identific furnizorii eficieni, este n pas cu nevoile aflate ntr-o continu schimbare ale clienilor si i pune n practic metode care conduc la mbuntirea productivitii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru mbuntirea continu a companiei Pacific Bell. Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat Msuri de Benchmarking privind Satisfacia Clienilor analizeaz sistemele ce sunt puse n practic pentru a msura gradul de satisfacie al clienilor. Studiul examineaz dac compania Pacific Bell msoar corect i eficient satisfacia clienilor i folosete corect rezultatele obinute. Echipa de benchmarking a descoperit ci mult mai eficiente pentru msurarea satisfaciei clienilor i pentru utilizarea acestor date, rezultnd astfel economii substaniale fcute de ctre companie. 1.1 Faza de Planificare Faza de planificare Kodak Nu procent din cheltuielile 15% totale 3 sptmni 24 Intervalul de timp pt. Completarea faze 12 6 10 6 9 acestei sptmni 3 sptmni 12 sptmni 12 sptmni Pacific Bell DOE este 21.250 USD 28,3% Nu date AC Delco exist 10.000 USD 3,5% TI Nu exist date

Costul acestei faze i disponibil

173

Numrul de oameni din echipa de pe benchmarking

parcursul acestei faze 25% Procentul timpul membru efortul benchmarking durata acestei faze Da Au fost folosii pentru Da A fost folosit o trecere n revist cu puncte de reper n cadrul acestei faze? Da Da Nu Da consultani aceast faz? Da Da Nu Da privind fiecrui dedicat pt. de pe 10% 50% 20% 10%

Legend Kodak: DOE: Compania Eastman Kodak Departamentul S.U.A. al Energiei

174

Biroul pentru Resturarea Mediului Inconjurtor i Managementul Deeurilor AC Delco: TI: Compania AC Delco Systems Compania Texas Instruments

Etapele fazei de planificare a studiului 1. Managementul identific subiectul studiului de benchmarking. Compania Pacific Bell alege s studieze sisteme pentru msurarea gradului de satisfacie al clienilor. 2. Conducerea companiei selectioneaz echipa de benchmarking. Astfel, echipa este format din: un director care se ocup de msurtori patru manageri i managerul de la nivel corporativ pentru benchmarking, care este i mediatorul din cadrul acestui grup. 3. Echipa de benchmarking ncepe procesul de identificare a partenerilor-reper de benchmarking, prin clasificarea atributelor acestora. 4. Un cercettor, angajat de ctre echipa de benchmarking, realizeaz un studiu n scopul determinrii acelor parteneri-reper de benchmarking care ntrunesc cel mai bine criteriile cerute.

175

5. Echipa de benchmarking desemneaz fiecrui membru patru companii n scopul revizuirii acestora ca posibili parteneri-reper. Pentru aceasta, membrii echipei in cont de studiul furnizat de ctre cercettor i de sistemul de clasificare a criteriilor relevante. 6. Dup trecerea n revist a potenialilor parteneri-reper de benchmarking, echipa selecioneaz opt parteneri-reper.

Participanii cheie la faza de planificare a studiului sunt: Vice-preendintele pe probleme de calitate. Acesta este cel care iniiaz i studiul de benchmarking i supervizeaz realizarea acestuia. Echipa de benchmarking. n cadrul acesteia, managerul de la nivel corporativ joac rolul esenial de mediator ntre membrii echipei. Cercettorul. Rolul acestuia este acela de a identifica potenialii parteneri-reper de benchmarking. Instrumentele folosite n cadrul fazei de planificare sunt dup cum urmeaz: Descrierea procesului care necesit aplicarea unui studiu de benchmarking. Cercetarea literaturii de specialitate. Sistemul de criterii. Un astfel de sistem permite companiei Pacific Bell s ngusteze aria posibililor parteneri-reper de benchmarking. La nivelul acestei faze este foarte important de tiut c simpla cunoatere general a celor mai bune organizaii dintr-un anumit domeniu nu reprezint o condiie

176

suficient pentru ca acestea s fie desemnate ca parteneri-reper n cadrul studiului de benchmarking. 1.2 Faza de adunare a informaiilor

Faza de colectare

Kodak Nu

Pacific Bell DOE este 16.250 USD 21,6% Nu date

AC Delco exist 10.000 USD 3,5%

TI Nu exist date

Costul acestei faze i disponibil procent din cheltuielile 40% totale

3 sptmni 8 sptmni 5 sptmni 8 sptmni 12 sptmni Intervalul de timp pt. completarea faze 12 Numrul de oameni din echipa de pe benchmarking 5 13 6 9 acestei

parcursul acestei faze 25% Procentul timpul membru efortul benchmarking durata acestei faze privind fiecrui dedicat pt. de pe 10% 10% 20% 10%

177

Au

fost

folosii Nu pentru Da

Nu

Da

Nu

Da

consultani aceast faz?

Da

Da

Nu

Da

fost

folosit

trecere n revist cu puncte de reper n cadrul acestei faze? n cadrul fazei de strngere a informaiilor s-a realizat urmtorul circuit: 1) Echipa de benchmarking a ntocmit un sondaj realizat n dou capitole, avnd att o seciune cantitativ ct i una calitativ. 2) Echipa de bechmarking ajusteaz chestionarul prin testarea acestuia n cadrul companiei. 3) Membrii sunt instruii n privina modului de desfurare al interviurilor. 4) Managerul de la nivel corporativ (corporate manager) solicit n mod personal companiile. 5) Partenerii-reper de benchmarking trimit pentru nceput rspunsurile cantitative. 6) Echipa de benchmarking realizeaz interviuri telefonice de dou ore cu partenerii-reper de benchmarking. De asemenea, aceste interviuri telefonice sunt nregistrate. 7) Intervievatorii i finalizeaz nsemnrile rezultate n urma acetor interviuri telefonice ntr-un interval de 24 de ore.

178

Participanii cheie din cadrul acestei faze sunt: Membrii echipei de benchmarking Instrumentele folosite n cadrul fazei de strngere a informaiilor sunt: Chestionarul Instruirea membrilor echipei de benchmarking n vederea realizrii corecte a interviurilor telefonice Concluziile obinute ca urmare a interviurilor telefonice Pe parcursul acestei faze, s-a observat c partenerii-reper de benchmarking au fost mult mai receptivi att la studiu ct i la interviurile telefonice, dup ce au aflat concluziile sondajului intern realizat de ctre compania Pacific Bell. 1.3 Faza de analiz Faza de analiz Kodak Nu procent din cheltuielile 15% totale 4 sptmni 4 sptmni 4 sptmni 8 sptmni 8 sptmni Intervalul de timp pt. completarea faze 12 Numrul de oameni din echipa de pe benchmarking 6 6 6 7 acestei Pacific Bell DOE este 13.250 USD 17,6% Nu date AC Delco exist 10.000 USD 3,5% TI Nu exist date

Costul acestei faze i disponibil

179

parcursul acestei faze 25% Procentul timpul membru efortul benchmarking durata acestei faze Nu Au fost folosii pentru Da A fost folosit o trecere n revist cu puncte de reper n cadrul acestei faze? Da Da Nu Da consultani aceast faz? Nu Da Nu Da privind fiecrui dedicat pt. de pe 10% 50% 20% 10%

Schema folosit n cadrul fazei de analizare a datelor este reprezentat mai jos: Echipa de benchmarking aranjeaz datele cantitative n format tabelar.

180

Echipa de benchmarking obine rezultate reprezentative la ntrebrile puse.

Fiecare membru gsete rspunsuri la fiecare ntrebare.

Echipa de benchmarking ajunge la un consens n ceea ce privete rspunsurile la ntrebri.

Echipa de benchmarking formuleaz o list de recomandri bazat pe rezultatele obinute la ntrebrile sondajului. Actorii cheie ce particip la faza de analizare a informaiilor sunt reprezentai de ctre echipa de benchmarking.

181

Instrumentele folosite pentru aceast faz sunt: Calculele tabelare. Rspunsurile obinute la chestionar. 1.4 Faza de adaptare a rezultatelor

Faza de adaptare a Kodak rezultatelor Nu procent din cheltuielile 30% totale continuu Intervalul de timp pt. completarea faze 12 Numrul de oameni din echipa de pe benchmarking acestei

Pacific Bell DOE este 24.250 USD 32,3% 24 sptmni Continuu Nu date

AC Delco exist 250.000 USD 89,2% De la an

TI Nu exist date

Costul acestei faze i disponibil

o 6 luni

luna la un

22

parcursul acestei faze 25% Procentul timpul membru efortul privind fiecrui dedicat pt. de 10% 60% 15%

182

benchmarking durata acestei faze

pe Nu Nu Nu Da

Au

fost

folosii pentru Da Da Nu Da

consultani aceast faz? A fost

folosit

trecere n revist cu puncte de reper n cadrul acestei faze?

Acest studiu a pus n eviden un numr de pai pe care compania Pacific Bell i putea urma, i anume: Stabilirea unei organizri care s poat integra toate cerinele clienilor i folosirea acesteia n vederea mbuntirii produselor i serviciilor companiei Dezvoltarea sferei de aciune a sondajelor ce vizeaz gradul de satisfacie al clienilor i reducerea frecvenei de raportare a rezultatelor

Maximizarea efortului folosit pentru gestionarea produselor i serviciilor i minimizarea efortului folosit pentru administrarea rezultatelor sondajului. Ca urmare a acestui studiu de benchmarking, compania Pacific Bell a implementat un numr de schimbri bazate pe observaiile obinute n cadrul studiului.
183

Aceste schimbri au inclus: Reducerea numrului de date colectate pentru msurarea gradului de satisfacie a clienilor de la 47.000 de interviuri pe lun la 19.000. Readaptarea sondajului n vederea descoperirii celor mai numeroase solicitri ale clienilor. Scderea cantitii de date privind satisfacia clienilor trimise angajailor. Acest lucru a contribuit la scderea frustrrii managerilor care nu mai trebuie s fac fa unor standarde ce erau dincolo de capacitatea lor de control. Compania Pacific Bell estimeaz c datorit realizrii i punerii n practic a acestui studiu de benchmarking s-a realizat o economie de 5 milioane USD. n continuare sunt prezentate cteva aspecte ale celor patru faze din cadrul studiului de benchmarking realizat de ctre compania Pacific Bell:

n faza de planificare a studiului:

Subiectul studiului de benchmarking a fost direct legat de iniiativa strategic de nelegere a gradului de satisfacie/insatisfacie a clienilor. S-a realizat o documentare amnunit pentru ca echipa de benchmarking s neleag procesul. Echipa de benchmarking a folosit criterii excelente pentru selecionarea partenerilor-reper de benchmarking.

184

Cu privire la faza de strngere a informaiilor: Chestionarele au reunit seturi de ntrebri de ordin cantitativ i calitativ foarte bine structurate. Echipa de benchmarking a fost special instruit pentru realizarea corect a interviurilor telefonice cu partenerii-reper de benchmarking. Echipa de benchmarking a finalizat ntr-un interval scurt de timp toate observaiile legate de interviurile teelefonice.

Referitor la faza de analiz a datelor: Analiza realizat n cadrul echipei de benchmarking a identificat n mod clar oportunitile-cheie ce conduc la ameliorarea performanelor. Echipa de benchmarking a privit procesul de benchmarking ca pe un mecanism de descoperire a conceptelor revoluionare. Se presupune c n cadrul acestei faze, echipa de benchmarking ar fi putut lucra mai mult la perfecionarea chestionarelor.

Iar n ceea ce privete ultima faz, i anume faza de adaptare a rezultatelor: Studiul i-a ndeplinit rolul de a compara procesul de msurare a satisfaciei clienilor realizat de ctre compania Pacific Bell cu alte organizaii lider. Ca urmare a reuitei acestui studiu, compania Pacific Bell a continuat realizarea de astfel de studii. Economia ce s-a realizat ca urmare a acestui studiu a fost substanial.

185

1.5 Msurarea gradului de satisfacie al clienilor prin benchmarking A. Planificarea studiului Preambul Compania Pacific Bell a msurat satisfacia clienilor nc din anul 1964. La nceput, aceste sondaje erau realizate prin intermediul potei, ns compania s-a reorientat ctre interviurile telefonice ncepnd cu anul 1971. Sub directa ndrumare a Vicepreedintelui, departamentului nsrcinat cu aceste msurtori i s-a ncredinat realizarea unui studiu de benchmarking cu privire la sistemele de msurare a gradului de satisfacie al clienilor. Necesitatea realizrii unui astfel de studiu a aprut din dorina de a verifica valabilitatea i acurateea procesului de msurare a satisfaciei clienilor. Aspectele eseniale care reprezentau baza acestui proiect erau asociate cu metodologia folosit pentru strngerea informaiilor privind satisfacia clienilor. Astfel, s-au pus ntrebri de genul: Metodele folosite de companie pentru determinarea gradului de satisfacie al clienilor sunt utilizate n mod corect? Compania utilizeaz cele mai bune i mai adecvate procese n vederea msurrii satisfaciei clienilor? De-a lungul desfurrii studiului de benchmarking, echipa a studiat, de asemenea, i modul n care sunt utilizate aceste date.

186

Astfel, s-a formulat urmtoarea ntrebare: Compania Pacific Bell utilizeaz datele privind gradul de satisfacie al clienilor n cea mai eficient formul n vederea ameliorrii produselor i serviciilor companiei? Dei acest subiect nu a fost motivul principal al realizrii acestui studiu de benchmarking, pe parcurs acesta s-a dovedit a fi cel mai important aspect pentru mbuntirea performanelor companiei. Din punct de vedere strategic, alegerea celor mai potrivii indicatori care msoar graul de satisfacie/insatisfacie al clienilor reprezint un element esenial pentru funcionarea unei mari corporaii. Prin urmare, ntrebarea fundamental la care acest studiu a ncercat s ofere un rspuns a fost urmtoarea: Compania, prin utilizarea metodologiei actuale, este capabil s obin elemente eseniale legate de clienii si? Mai departe, dac rspunsul la acest ntrebare ar fi afirmativ, atunci aprea urmtoarea provocare, i anume: cum sunt folosite aceste informaii de ctre companie, comparativ cu companiiile lider dintr-un anumit domeniu. Obiectivul studiului de benchmarking Compania Pacific Bell i-a propus, prin realizarea acestui studiu de benchmarking, analiza comparativ a proceselor de msurare (strngerea de informaii, livrarea, analizarea i folosirea datelor) privind satisfacia clienilor folosite de ctre aceasta i alte companii lider.

187

Scopul Acesta a constat n informarea asupra metodelor folosite de companiile lider i utilizarea acestora n scopul mbuntirii msurtorilor i proceselor practicate de ctre compania Pacific Bell. Metodologia Pentru nceput, echipa de benchmarking a studiat procesul folosit de ctre companie. Ca urmare a acestei analize, echipa a ntocmit un document n care au fost descrise n mod amnunit toate procesele de strngere de informaii, de analiz i de utilizare a datelor. Din punct de vedere tactic, realizarea acestui document s-a dovedit a fi extrem de benefic, deoarece membrii echipei de benchmarking au dobndit o nelegere comun a proceselor existente. De asemenea, membrii echipei au participat la seminarii de instruire i la cursuri ce au vizat metodele de msurare a gradului de satisfacie al clienilor. Evident, toate acestea au contribuit la nelegerea la un nivel ridicat a procesului de msurare n general i a modului de aplicare n cadrul companiei. Cu toate acestea, s-a ajuns la concluzia c doar nelegerea comun a proceselor existente i cunoaterea n linii mari a companiilor lider din domeniu nu erau criterii suficiente pentru determinarea partenerilor-reper de benchmarking. Pe parcursul mai multor ntlniri, echipa de benchmarking a conturat cteva criterii pentru determinarea partenerilor-reper de benchmarking, dup cum urmeaz

188

Profilul partenerilor-reper de benchmarking a. Esenial 3 2 1 Foarte important Destul de important Puin important

Profilul companiei n ceea ce privete profitabilitatea, acestui indicator i s-a acordat cifra 4, cu alte cuvinte a fost considerat ca fiind esenial n alegerea partenerilor-reper de benchmarking. Din acest motiv, clasamentul Fortune 500 din ultimiii 5 ani a fost considerat ca fiind unul dintre cele mai importante elemente. O analiz amnunit a ultimilor 5 ani s-a considerat ca fiind esenial pentru a se evita selectarea unei companii a crei profitabilitate s-a dovedit a fi recent, i poate chiar accidental. Profitabilitatea a fost considerat ca fiind un element cheie, deoarece s-a considerat c datele furnizate de ctre companii excelente, dar care nu sunt profitabile ar putea pune sub semnul ntrebrii validitatea ntregului studiu de benchmarking.

189

De asemenea, urmtoarele criterii au fost considerate ca fiind eseniale (de ordin 4): Faptul c satisfacia clienilor se mbuntete de la o etap la alta Existena unui sistem de msurare cantitativ i sistematic care msoar reacia extern a clienilor Msurarea tranzaciilor de servicii Ca i criterii foarte importante (de ordin 3) au fost alese: Msurarea tranzaciilor de servicii Integrarea cu succes a proceselor interne n vederea mbuntirii nivelurilor de satisfacie ale clienilor cu datele externe furnizate de ctre clieni

Pentru criteriile de ordin 2 (destul de importante), echipa de benchmarking s-a oprit asupra urmtoarelor aspecte: Satisfacia clienilor reprezint o parte integrant a demersului de mbuntire a calitii Satisfacia angajailor este corelat cu satisfacia clienilor Folosirea unei diversiti de instrumente pentru strngerea datelor furnizate de ctre clieni

190

Nu n ultimul rnd, au fost selecionate i criteriile considerate ca fiind puin importante, i anume: Existena unei experiene negative privind servirea clienilor i ameliorarea acestui aspect Existena unei strnse dependene ntre indicatorii de eficien a angajailor i satisfacia extern a clienilor Existena diferitelor tipuri de grupuri pentru msurtori Realizarea de sondaje interne n legtur cu modul n care angajaii evalueaz serviciul-clieni

Dup stabilirea de comun acord a acestor criterii de selecie, echipa de benchmarking a angajat un cercettor care a avut ca scop determinarea, din literatura de specialitate, a organizaiilor care ntrunesc cel mai bine criteriile mai sus menionate. Astfel, acesta a realizat o cercetare extins i amnunit care a fost prezentat ntregii echipe de benchmarking. Pe parcursul acestui studiu, cercettorul a fcut diferite clasamente ale celor mai bune companii, n funcie de criteriile selecionate. Fiecrui membru al echipei de benchmarking i s-au desemnat 4 companii. Acetia au revizuit ntreaga documentaie furnizat de ctre cercettor, i apoi au prezentat n faa ntregii echipe propriile lor evaluri ale companiilor desemnate. Ca urmare a acestei aciuni, a fost definitivat lista cu potenialii parteneri-reper de benchmarking.

191

B Faza de strngere a informaiilor Acest proiect a supravegheat 8 organizaii din domeniii diferite, precum: finane, asigurri, telecomunicaii i imagine. n acest scop, echipa de benchmarking a ntocmit un chestionar ce a avut att o parte cantitativ ct i una calitativ. Setul de ntrebri cantitative a surprins urmtoarele aspecte, i anume: numrul de angajai care realizeaz funcia de msurare a gradului de satisfacie a clienilor n cadrul organizaiei costul anual pentru aceast funciune numrul de clieni supravegheai rata de rspuns costul per interviu.

Partea calitativ a interviului a fost mult mai ampl i a abordat probleme, precum: De ce i prin ce metode se msoar satisfacia clienilor? Cine realizeaz aceast activitate de msurare a gradului de satisfacie al clienilor? n cadrul crui departament din companie se realizeaz aceast funciune de msurare?

192

Compania i compar sau nu propriile rezultate cu cele ale competitorilor si?

Care sunt metodele folosite pentru strngerea informaiilor? Cum sunt slecionate eantioanele de consumatori? Se msoar i loialitatea clienilor fa de companie? Analiza i utilizarea datelor privind satisfacia clienilor.

Dup dezvoltarea seturilor de ntrebri, echipa de benchmarking a nceput realizarea sondajului n cadrul companiei. De asemenea, membrii echipei au fost special pregtii n vederea realizrii interviurilor. Avnd n vedere c sondajul test s-a dovedit a fi un succes, s-a ajuns la concluzia c setul de ntrebri poate fi considerat un instrument viabil pentru studiul de benchmarking. Lundu-se n considerare bugetul limitat, echipa de benchmarking a decis ca realizarea studiului s se realizeze prin telefon sau fax. Contactele iniiale au fost fcute de ctre Managerul de Benchmarking. Acelor companiii care au fost de acord s participe la acest studiu de benchmarking li s-au oferit rspunsurile la chestionarul intern organizat de compania Pacific Bell (acesta a fost un document care descria n totalitate procesul de msurare a satisfaciei clienilor din cadrul companiei. Partenerilor-reper de benchmarking li s-a cerut, ntr-o prim faz, s completeze i s returneze partea cantitativ a chestionarului. Apoi, au fost stabilite, cu fiecare parter-reper n parte, interviuri telefonice de 2 ore, iar aceste discuii au fost nregistrate. Dei la nceput membrii echipei de benchmarking au avut cteva temeri legate de fezabilitatea interviurilor telefonice i de disponibilitatea partenerilor-reper de a fi nregistrai, acestea s-au dovedit a fi n final nejustificate.
193

Managerul de Benchmarking le-a indicat membrilor echipei s-i finalizeze observaiile ulterioare interviurilor telefonice ntr-un interval de 24 de ore. Avnd n vedere fatul c membrii echipei aveau i alte responsabiliti, acest termen nu a putut fi respectat n totalitate. C.Faza de analiz a datelor Pentru aceasta, au fost stabilite mai multe ntruniri n vederea revizuirii i analizrii rezultatelor studiului de benchmarking. ntr-o prim faz, au fost analizate datele cantitative. Avnd n vedere natura cantitativ a acestora, ele au fost uor acceptate de ctre toi membrii echipei. Cu privire la datele de ordin calitativ, discuiile au fost mult mai complexe. Pe lng formularea rspunsurilor reprezentative agreate i nelese de toat lumea, aceste discuii au condus la aducerea ntregii echipe de benchmarking la un nivel comun de nelegere cu privire la companiile pe care nu le intervievaser. Dup terminarea acestei faze, datele pentru fiecare ntrebare au fost aranjate n format tabelar pentru a putea fi revizuite cu uurin de ctre orice membru al echipei. Aceste documente au fost distribuite tuturor membrilor i acestora li s-a cerut s le revizuiasc i s pregteasc o declaraie sumar pentru fiecare ntrebare. Aceast declaraie a reprezentat rspunsul comun i esenial pentru fiecare ntrebare. Apoi, a urmat o a doua ntlnire n cadrul creia, pentru fiecare ntrebare, s-a ajuns la un rspuns consensual. n etapa final a acestei faze, membrilor echipei li s-a cerut s menioneze ce schimbri ar recomanda companiei Pacific Bell.

194

Rezumatul analizelor echipei de benchmarking Similitudini Procesele de dezvoltare a chestionarului sunt similare cu cele ale partenerilor de benchmarking n cadrul chestionarului, toate companiile pun ntrebri generale, la fel ca i compania Pacific Bell. Toate organizaiile pun ntrebri strategice: legate de loialitate, pre, valoare i comparaii competitive. Toate organizaiile msoar i raporteaz rezultatele pe baza segmentrii pieei. Cele mai multe companii folosesc scala din 5 puncte n cadrul sondajelor.

Diferene cheie Cu privire la partenerii-reper de benchmarking care au participat la realizarea studiului trebuie menionate urmtoarele aspecte care au fost surprinse de-a lungul realizri studiului, i anume: Realizeaz mult mai puine interviuri. Folosesc, n general, sondaje mult mai ample, n vederea explorrii unor anumite subiecte mult mai n detaliu, precum loialitatea i valoarea.

195

Folosesc vnztorii pentru a realiza interviuri mult mai focalizate pe anumite subiecte, interviuri ce sunt realizate ad-hoc, comparativ cu cele fcute de ctre compania Pacific Bell (la intervale precise de timp). Exclud foarte puini clieni din aceste sondaje. Au procese de management al datelor mult mai simple. Au mult mai puini angajai care se ocup de msurtori deoarece exist mult mai puine cereri i o frecven mult mai sczut a rapoartelor. Petrec de 5 ori mai puin timp dect angajaii companiei Pacific Bell pentru msurarea satisfaciei clienilor, deoarece exist o cerere mult mai mic a acestor rapoarte. Pun mult mai mult accentul pe rezultate dect pe obiectivele absolute. Folosesc datele privind satisfacia clienilor ntr-o msur mult mai mare dect compania Pacific Bell n procesele de planificare de la nivelul corporativ i al departamentelor. De asemenea, aceste date nu sunt folosite pentru a msura operaiunile efectuate zilnic. Companiile intervievate foloseau datele privind satisfacia clienilor doar pentru recompensele angajailor situai la nivelul executiv, prin comparaie cu conducerea companiei Pacific Bell care le folosea pentru toate nivelurile de management. Partenerii-reper de benchmarking considerau c doar angajaii de la nivelul executiv erau n msur s gestioneze i s influeneze procesele de mbuntire a msurtorilor privind satisfacia clienilor.
196

Studiul de benchmarking a scos n eviden urmtoarele aspecte: Mai muli factori cheie au ieit n eviden ca fiind diferene majore ntre abordarea companiei Pacific Bell privind Msurarea Satisfaciei Clienilor i abordarea fcut de partenerii-reper. n ceea ce privete companiile-reper de benchmarking: n cadrul planificrii realizate la nivelul strategic se folosesc mult mai mult datele obinute ca urmare a msurrii satisfaciei clienilor Datele privind satisfacia clienilor nu sunt folosite pentru a rsplti performanele managerilor de nivel mediu Se realizeaz cheltuieli totale mai mici cu privire la Msurarea Satisfaciei Clienilor n realizarea activitilor zilnice de management, companiile-reper se bazeaz pe indicatorii proceselor interne

Toate aceste diferene reflect o abordare diferit n ceea ce priveste Msurarea Satisfaciei Clienilor i asigurarea calitii. n cadrul companiei Pacific Bell msurile reflect o filosofie conform creia satisfacia clienilor este n primul rnd responsabilitatea angajailor care au contact direct cu clienii i a responsabililor acestora. Aceasta conduce la o mbuntire a eforturilor pe plan local, ns nu conduce la o schimbare major n cadrul sistemului. Astfel, din moment ce msurarea satisfaciei clienilor nu este ncorporat n procesul de planificare al companiei Pacific Bell, se pierde oportunitatea de a conecta politica companiei cu cerinele clienilor.

197

Utilizarea de ctre companiile-reper a msurtorilor interne ca i unelte primare de asigurare a caliii a ridicat ntrebri interesante n cadrul companiei Pacific Bell. Se pare c utilizarea intens a datelor privind satisfacia clienilor n cadrul companiei Pacific Bell este necesar, cel puin n parte, deoarece exist o ncredere redus n msurtorile interne. Din acest motiv, o provocare important, n situaia n care compania Pacific Bell ar decide s adopte un nou sistem de Msurare a Satisfaciei Clienilor, ar consta n dezvoltarea unui nou sistem de msurtori interne. Acest sistem ar trebui s se bazeze pe cerinele clienilor i ar trebui s fie perceput de ctre angajai ca fiind un instrument valid al calitii. O alt trstur a sistemului curent al companiei Pacific Bell ar fi o dependen prea mare fa de datele furnizate de procesul de msurare a satisfaciei clienilor pentru evaluarea managerilor de nivelul unu i doi. n cazul n care volumul de eantioane ar fi puternic diminuat, managerii locali ar trebui s adopte noi metode privind evaluarea calitii muncii realizat de ctre membrii echipei. D. Rezultate i mbuntiri Dup aproximativ o lun de la terminarea studiului de benchmarking, managerii companiei au fost de acord cu reducerea dimensiunii eantioanelor pentru msurarea satisfaciei clienilor. Aceast reducere a dimensiunilor eantioanelor a condus la economii de 1 milion de USD. Dintr-un studiu amnunit al acestor companii lider, s-a ajuns la concluzia c compania Pacific Bell are nevoie de o nelegere detaliat a cerinelor cheie ale clienilor. De exemplu, una din ntrebrile adresate clienilor a fost legat de viteza de rspuns, i anume: ct timp i ia unui angajat s rspund unui telefon din partea clientului. Mai mult, s-a dorit s se afle care este intervalul de timp acceptat

198

de ctre client. Pn la realizarea acestui studiu de benchmarking, nu erau cunoscute dorinele exacte ale clienilor. Lunndu-se n considerare toate aceste recomandri, coordonatorul echipei, mpreun cu vicepreedintele pe probleme de calitate au obiunt consensul din partea a dou centre de afaceri, unul situat n nordul Californiei, iar cellalt situat n zona de sud, n vederea implementrii noului sistem de Msurare a Satisfaciei Clienilor. Astfel, acest sistem nu va promova rezultatele sistemului de msurare existent, ci, managementul de nivel mediu va fi msurat pe baza proceselor care sprijin cerinele clienilor. Un astfel de proces, ar fi, de exemplu, viteza de rspuns a angajailor companiei Pacific Bell la solicitrile clienilor. n cadrul departamentelor, performanele angajailor vor fi msurate n funcie de ndeplinirea acestor obiective. Prin aceast modalitate, supervizarea de la nivel local va gestiona un proces care este n totalitate sub control. Trebuie menionat c acest nou sistem de msurare a satisfaciei clienilor va avea un impact pozitiv asupra sistemului actual. Un alt aspect surprins de studiul de benchmarking a fost acela c clienii ar prefera s aib zile specifice i un interval de timp mult mai restrns n ceea ce privete ntlnirile. Din punct de vedere organizatoric, compania Pacific Bell nu are suficieni angajai pentru a ndeplini toate ateptrile clienilor: o zi precis i o or precis pentur ntlniri. Totui, compania este n msur s ofere clienilor si o zi specific cu un interval de 2-4 ore. Clienii au indicat n cadrul studiului de benchmarking c un interval de 8 ore este inacceptabil. Datorit acestui studiu, sau luat diverse msuri n vederea respectrii ct mai precise a acestei cerine a clienilor. Comitetul executiv al companiei Pacific Bell a decis ca implementarea acestor schimbri s se produc la nivelul ntregii companii. Aceast decizie reprezint o
199

schimbare de anvergur n cultura corporativ, deoarece schimb modul n care serviciul clieni va fi msurat i evaluat. Aceast schimbare s-a dovedit a fi un lucru pozitiv, deoarece i menine pe angajaii de la nivelul executiv responsabili fa de rezultatele sistemului de msurare tradiional. Din moment ce aceste persoane controleaz procesele i procedurile la nivelul ntregii organizaii care influeneaz decisiv aceste rezultate, este normal ca evaluarea lor s in cont de sistemul tradiional de msurare a satisfaciei clienilor. Pentru majoritatea angajailor, aceast schimbare a avut un impact pozitiv, deoarece performanele lor au fost msurate i evaluate n funcie de procesele asupra crora ei dein controlul, iar acest aspect a condus la mbuntirea performanelor serviciuluiclieni. Aceast schimbare de proces continu n cadrul companiei Pacific Bell cu privire la strngerea informaiilor privind cerinele clienilor i stabilirea mecanismelor pentru msurarea satisfaciei clienilor. Ca urmare a studiului de benchmarking, a aprut necesitatea formrii unui nucleu coordonator care s integreze datele referitoare la cerinele clienilor i s dezvolte strategia i politica, plecndu-se de la aceste informaii. De exemplu, clienii au indicat c le-ar plcea s fie sunai atunci cnd munca a fost ncheiat. Pentru moment, compania nu are o politic care s administreze un astfel de proces, i, dei aceast practic a fost implementat n mai multe zone ale companiei, totui ea nu este realizat n mod sistematic. O politic la nivelul companiei ar conduce la standardizarea unui astfel de proces n cadrul ntregii organizaii. n concluzie, aproape toate recomandrile ce au rezultat n urma studiului de benchmarking au fost luate n considerare n vederea implementrii. Acest fapt reprezint o realizare de proporii, deoarece unul din aspectele cele mai dificile n
200

ceea ce privete procesul de benchmarking l reprezint tocmai implementarea, punerea n practic a schimbrilor ce au rezultat n urma studiului. Dup cum se observ, n cadrul companiei Pacific Bell aceast implementare se realizeaz la nivelul ntregii organizaii i reprezint o schimbare semnificativ a culturii corporative. E. Costuri i economii Costurile realizrii acestui studiu de benchmarking s-au ridicat la 70.000 USD. O estimare a economiilor rezultate n urma studiului de benchmarking (economii ce rezult din reducerea semnificativ a eantionului i implementarea noului sistem de msurare a satisfaciei clienilor) a condus la suma de 5 milioane USD, existnd posibilitatea unor reduceri i mai mari atunci cnd noul plan va fi implementat n totalitate. Concluzie Lund n considerare scopul i obiectivele acestui studiu, se remarc faptul c toate acestea au fost ndeplinite. O analiz detalitat a condus la validarea unor instrumente i la nevoia acut de modificare a altora. n urma punerii n aplicare a concluziilor studiului de benchmarking, rezultatele sau ridicat la nivelul obiectivelor, ateptrile fiind cu mult depite. Implicaiile menionate mai sus nu au condus doar la o reducere semnificativ a costurilor prin redefinirea procesului existent, ci au modificat n mod dramatic modalitatea prin care erau colectate datele importante. Acest fapt a avut un impact pozitiv i asupra modului prin care produsele, serviciile i procesele erau mbuntite. Toate acestea au condus la ameliorarea considerabil a poziiei concureniale a companiei Pacific Bell pe pia.
201

Nu n ultimul rnd, unul dintre cele mai mari beneficii aduse de acest studiu a constat n introducerea de noi metode, rspndite la nivelul ntregii companii, cu privire la msurarea satisfaciei clienilor, aceast schimbare conducnd la mbuntirea calitii muncii pentru majoritatea angajailor. Stabilirea unui sistem de msurare care permite angajailor s controleze i s amelioreze activitile ce le sunt delegate le ofer acestora posibilitatea de a-i putea mbunti performanele.

202

2. Performana departamentului de mentenan al companiei Eastman Kodak Profilul companiei Eastman Kodak Compania Eastman Kodak, situat n Rochester, New York, este cel mai mare productor de echipamente fotografice i accesorii din lume. Tehnologia imaginii a rmas piesa de rezisten a companiei Kodak, dei ncepnd cu anii 80, compania i-a divesificat portofoliul de activiti, achiziionnd companii din domeniul sntii, industrial .a. Totui, Kodak i diversific multe sfere de aciune din cauza scderii vnzrilor de film din timpul anilor 90. Un element major n ceea ce privete reconstrucia firmei Kodak const ntr-o nou abordare a clienilor. Aceasta presupune o mai mare atenie acordat clienilor i mbuntirea produselor i serviciilor. Departamentul Kodak Mentenan a cutat s-i amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea unui cadru strategic la nivel corporativ orientat ctre clieni . Acest cadru traduce nevoile clienilor n proiecte de mbuntire prin identificarea zonelor majore ce trebuie ameliorate. Departamentul Kodak Mentenan a realizat cu succes un studiu de benchmarking n vederea identificrii domeniilor de performan superioar i a ncurajat propagarea informaiilor legate de cele mai bune practici n ntreaga companie. Centrul Kodak Mentenan ofer suport tehnic tuturor fabricilor Kodak din lume. n vederea reducerii procentuale a costurilor de ntreinere din totalul costurilor de fabricaie, centrul Kodak Mentenan a nceput realizarea studiului de benchmarking att cu parteneri interni ct i cu parteneri externi. Studiul de benchmarking realizat n cadrul companiei Kodak s-a dovedit a fi un succes deoarece a oferit mai mult putere angajailor, le-a furnizat acestora
203

instrumente pentru a-i putea msura performanele, fapt care a condus n mod inevitabil la mbuntiri. De exemplu, departamentele de mentenan de la diferite centre Kodak i msoar propria eficien i ii compar rezultatele obinute cu alte departamente. Avnd n vedere c se autoevalueaz, angajaii au devenit responsabili fa de perfomanele lor. Pentru departamentele cel mai puin eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune departamente ofer soluiile n vederea ameliorrii. Prin intermediul acestui proces, angajaii tind ctre o calitate mai nalt deoarece sunt responsabili pentru produsul realizat i pot s descopere metode n vederea mbuntirii. Studiul de benchmarking a analizat modalitile de reducere a costurilor de ntreinere. Echipa de benchmarking a identificat departamentele de ntreinere care i-au redus costurile prin realizarea muncii planificate. Compartimentul Kodak Mentenan a aplicat leciile nvate de la cele mai bune departamente, reuind astfel s-i asigure reducerea propriilor costuri de mentenan. 2.1 Faza de planificare a studiului Studiul de benchmarking privind performana departamentului de mentenan s-a dovedit a fi vital pentru un viitor sntos i competitiv. Astfel, sloganul dac nu este stricat, atunci nu trebuie reparat a fost nlocuit cu sloganul dac nu este cel mai bun, trebuie s fie fcut mai bun. Lund n considerare diversitatea performanelor nregistrate n cadrul comunitii Kodak, a devenit evident c o cunotere aprofundat a acestora putea conduce la mbuntirea operaiunilor de manufactuare. Avnd o arie larg i diversificat de responsabiliti, cei de la departamentul Kodak Mentenan au considerat c exist anumite puncte de excelen n cadrul comunitii de mentenan a companiei. Dificultatea consta n a identifica un vehicul care s localizeze aceste puncte de performan superioar. Din acest punct de vedere, studiul de benchmarking s-a dovedit a fi
204

acest instrument cu ajutorul cruia s poat fi identificate zonele de succes din cadrul companiei. Departamentul de Mentenan al Parcului Kodak furnizeaz servicii n urmtoarele domenii: Mentenan reactiv (de urgen), mentenan preventiv/predictibil, echipament de imprimare, design-ul i instalarea noilor echipamente, managementul mentenanei i managementul pieselor de schimb. n scopul oferirii unor servicii mult mai eficiente, a fost dezvoltat un cadru strategic care s transpun nevoile clienilor n proiecte specifice de ameliorare. Acest cadru include misiunea i viziunea afacerii, zonele de rezultate cheie pentru succes i oportunitile de mbuntiri majore. Pentru departamentul de mentenan al parcului Kodak, cadrul strategic a nsumat patru zone de rezultate cheie, i anume: 1) excelena n mentenan 2) dezvoltarea personalului 3) dezvoltarea tehnologic 4) repartizarea angajailor. naintea realizrii studiului de benchmarking s-a observat c costurile de mentenan (observate ca procent din costurile de fabricaie) i munca reactiv reprezentau aspecte de ngrijorare. Prin urmare, concentrarea pe obinerea de mbuntiri n procesul de mentenan s-a axat pe urmtoarele zone de interes, i anume: mentenana reactiv, mentenana preventiv/predictibil i managementul pieselor de schimb. S-a considerat c realizarea unui studiu de benchmarking intern va ajuta la identificarea zonelor de excelen cu privire la performana mentenanei n cadrul comunitii Kodak. Benchmarking-ul, vzut ca modalitate de mbuntire a operaiunilor, a fost legat de zonele de rezultate cheie ale cadrului strategic.

205

Pentru a putea mprti cele mai bune practici interne, a fost necesar realizarea unei reele care a inclus toate cele nou fabrici Kodak din lume (Rochester, Tennessee, Colorado, Mexic, Brazilia, Anglia, Frana, Austria i Canada).

n vederea coordonrii i realizrii programului de benchmarking, a fost conceput o echip format din cinci membri. Doi dintre acetia au avut rolul de expert n procesul de benchmarking, respectiv expert pe probleme tehnice privind operaiunile de mentenan. Iat cteva dintre responsabilitile membrilor echipei de benchmarking: conceperea chestionarului de benchmarking coordonarea i facilitarea procesului de strngere a informaiilor analizarea datelor i determinarea intervalelor de performan comunicarea rezultatelor ctre toi participanii la studiul de benchmarking

Echipa de benchmarking a lucrat n mod direct cu o echip la nivel global care a avut reprezentani ai fiecrei fabric Kodak. Persoanele de contact de la fiecare fabric Kodak au fost responsabile cu coordonarea procesului de strngere a informaiilor la nivel local i cu comunicarea rezultatelor. Pentru a facilita gestionarea unui volum mare de date, a fost format i o a doua echip din managerii celor 36 de departamente. Managerii au fost responsabili de crearea i nregistrarea datelor la nivel de departament i de dezvoltarea unor programe de ameliorare bazate pe intervalele de performan. Pe lng studierea performanei n cadrul comunitii Kodak, s-a considerat c ar fi extrem de eficient i realizarea unui studiu de benchmarking cu parteneri-reper externi. Acest fapt a permis companiei Kodak s neleag indicatorii de performan de la nivelul industriei comparativ cu operaiunile interne. Pentru a

206

realiza acest lucru, compania Kodak a participat la dou operaiuni de benchmarking extern. Cele dou programe au fost: Conferina Managerilor ingineri de mentenan, la care au participat 8 mari companii industriale din SUA i Societatea pentru mentenan, care include 19 corporaii. Misiunea celor dou programe externe a fost aceea de a oferi reeaua structurat pentru schimbul de informaii, fiind orientat ctre promovarea celor mai bune practici la nivel global. Muli dintre partenerii externi din cadrul acestor dou programe au fost considerai a fi cei mai buni dintre cei mai buni, cu privire la cel puin o faet a mentenanei, conform unui studiu realizat de consultanii de la A.T. Kearney. Acele companii implicate n studiul realizat de A.T. Kearney au fost de acord s participe la un forum n care s-au desfurat discuii interactive ntr-un mediu neconcurenial.

Actorii cheie n cadrul fazei de planificare a studiului sunt urmtorii: Conducerea departamentului Kodak Mentenan (aceasta a iniiat aciunea i a format echipa de benchmarking). Echipa de benchmarking Echipa de benchmarking, care a inclus un expert n procesul de benchmarking i un expert tehnic pe operaiuni de mentenan, a facilitat realizarea proiectului i a conceput chestionarul. Persoanele de contact de la fabricile Kodak Aceste persoane au fost responsabile cu coordonarea strngerii datelor. Managerii de departament Acetia au furnizat informaii referitoare la departamentele lor i au dezvoltat programe de mbuntire localizat n funciile de intervalele de performan.

207

Instrumentele folosite pe parcursul acestei faze au fost dup cum urmeaz: Scopuri la nivel corporativ orientate ctre clieni. Aceste scopuri preexistente au dat liniile generale pentru realizarea studiului de benchmarking. Cadru corporativ strategic Acest cadru a ajutat la transpunerea nevoilor clienilor n proiecte de ameliorare. Reeaua de departamente Aceast reea a permis tuturor celor nou fabrici s-i mprteasc cele mai bune practici.

2.2 Faza de strngere a informaiilor Procesul de benchmarking folosit pentru mbuntirea operaiunilor s-a bazat pe o abordare format din patru faze: Planificare, analiz, implementare, i maturizare. Procesul de benchmarking este vzut ca fiind un proces continuu de nvare de la partenerii-reper i de diminuare a intervalelor de performan n vederea mbuntirii operaiunilor. Avnd n vedere numrul mare al partenerilor-reper interni, baza de date a devenit foarte divers. Din acest motiv, echipa de benchmarking a considerat ca fiind necesar gruparea datelor interne pe aumite categorii de mentenan n vederea comparrii performanelor obinute de departamente similare. Astfel, informaiile demografice au fost strnse n funcie de tipul operaiunii realizat de ctre departamentul de mentenan. Pentru a se realiza comparaiile ntre operaiuni, au fost stabilii anumii indicatori din urmtoarele categorii: cost, calitate i livrare.Astfel, fiecrui departament i s-a cerut s furnizeze informaii legate de aceste trei categorii.

208

De-a lungul acestei faze, echipa de benchmarking a strns informaiile externe ct i pe cele interne n mod simultan. Astfel, cele dou procese de strngere a informaiilor sunt detaliate mai jos:

Strngerea informaiilor interne Echipa de benchmarking a grupat informaiile n familii, astfel nct performanele departamentelor similare s poat fi comparate cu uurin. De asemenea, echipa de benchmarking a dezvoltat un set de msurtori pentru ca aceast comparaie s poat fi realizate n mod efectiv. Astfel, s-a ales s se msoare costul, calitatea i livrarea.

Apoi, echipa de benchmarking a conceput un chestionar pentru evidenierea msurilor de performan.

Echipa de benchmarking a organizat o ntrunire cu toate contactele la nivel local i global pentru a se asigura de nelegerea unitar a termenilor folosii n cadrul sondajului.

209

Echipa de benchmarking a distribuit chestionarele persoanelor de contact, acestea facilitnd strngerea de informaii la nivelul fiecrei uiti de producie a companiei Kodak.

Persoanele de contact au distribuit chestionarele managerilor de departament.

Persoanele de contact au expediat chestionarele completate departamentului Kodak Mentenan n vederea centralizrii acestora.

Strngerea informaiilor externe Sondajele de benchmarking sunt trimise ctre compania Kodak i ctre toi partenerii-reper de benchmarking sub forma a dou studii de benchmarking.

210

Consultanii analizeaz datele obinute i rezum informaiile obinute.

Cei care au realizat studiile externe au trimis interpretarea rezumatelor ctre toi partenerii-reper de benchmarking.

n final, sunt organizate conferine pentru a se mprti cele mia bune practici n dou direcii: Procentajul realizat de munc planificat Managementul pieselor de schimb.

n cadrul acestei faze, actorii cheie care au participat au fost: Echipa de benchmarking. Aceasta a desemnat metodele de strngere a informaiilor i a realizat chestionarul.

211

Persoanele de contact. Aceti angajai au avut sarcina de a strnge informaiile de la fiecare fabric Kodak. Managerii de departament au completat chestionarele de benchmarking. Consultantul, i anume partea extern, a analizat datele studiului de benchmarking.

Instrumentele folosite n cadrul acestei faze au fost: Pentru realizarea studiului intern Chestionarul ntrunirea cu persoanele de contact ale companiei Kodak

Pentru realizarea studiului extern Chestionarul Conferina de informare pentru toi participanii la studiul de benchmarking

2.3 Faza de analiz a datelor La nceputul acestei faze, echipa de benchmarking a utilizat baza de date a companiei Kodak n scopul calculrii celor 12 msuri cheie ale performanei pentru fiecare departament. n continuare, echipa de benchmarking a dezvoltat matricea de indicatori ai performanei.

212

Pentru fiecare msur, echipa de benchmarking calculeaz urmtoarele: Media general pentru fiecare indicator de performan n parte Cea mai bun valoare de departament. Aceast valoare surprinde departamentul Kodak care se ridic la cel mai nalt nivel de performan. Valoarea de clas Kodak. Aceast valoare scoate n eviden cea mai performant fabric. Cel mai bun dintre cei mai buni. Aceast valoare scoate n eviden cei mai buni performeri din cadrul companiei Kodak sau cei mai buni partenerireper de benchmarking. Echipa de benchmarking a calculat aceast valoare urmnd urmtorii pai: 1. Echipa de benchmarking alege msuri comune astfel nct datele interne i externe de benchmarking s poat fi comparate. 2. Echipa de benchmarking alege msurile care se centreaz pe scderea costurilor. 3. Echipa de benchmarking dezvolt graficul de performan pentru fiecare fabric pentru o perioad de 2 ani. 2.4 Faza de adaptare a rezultatelor Managerii departamentelor de mentenan au conceput i au implementat planuri n vederea diminurii intervalelor de performan ce au rezultat n timpul proiectelor. Studiul de benchmarking a fost de un real folos managerilor, deoarece a condus la compararea nivelului de performan al companiei Kodak cu cel al partenerilor-reper de benchmarking. n consecin, studiul de benchmarking a condus la urmtoarele concluzii:

213

n ceea ce privete compania Kodak, existau performeri referitor la munca preventiv realizat. Totui, departamentul Kodak Mentenan se gsete sub nivelul de performan al partenerilor interni i externi. De asemenea, att departamentul Kodak Mentenan ct i partenerii interni de benchmarking se afl sub nivelul performanei practicate de parteneriireper externi de benchmarking Ca rezultat al acestui studiu, s-au obinut urmtoarele: Departamentul Kodak Mentenan i-a mbuntit munca planificat, acest fapt conducnd la diminuarea costurilor de ntreinere. Departamentul Kodak Mentenan a eliminat micarea lent i articolele depite din sistem, rezultnd astfel o reducere de 3 milioane USD la costurile de inventariere. S-au observat beneficiile contractelor cu pre fix pe o perioad de 12 luni. S-au observat beneficiile rezultate din semnarea de acorduri cu furnizorii externi n vederea stocrii de ctre acetia a materialelor pn n momentul utilizrii acestora.

n concluzie, se remarc urmtoarele aspecte de-a lungul fazelor studiului de benchmarking realizat n cadrul companei Eastman Kodak: Faza de planificare Compania Kodak a ales pentru studiul de benchmarking un proces care este vital pentru clieni i care se bazeaz pe valorile i misiunea companiei.

214

Echipa de benchmarking a apelat la multe persoane, inclusiv la doi consultani externi. Echipa de benchmarking a conceput un plan eficient pentru strngerea datelor.

Faza de strngere a informaiilor Echipa de benchmarking a realizat un plan vast n vederea strngerii unei cantiti mari de date. Echipa de benchmarking a conceput un chestionar eficient Toi termenii i toate definiiile de benchmarking au fost clare pentru toi membrii echipei

Faza de analiz a datelor Pentru analizarea datelor obinute s-au folosit foarte multe metode i instrumente O baz de date centralizat a calculat cei12 indicatori cheie ai performanei Faza de adaptare a rezultatelor Studiul de benchmarking a condus la obinerea de rezultate impresionante, fapt ce a condus la scderea costurilor de inventar. Utilizarea comparaiilor interne i externe s-a dovedit a fi extrem de util.

215

3. Benchmarking financiar al Asociaiei Internaionale a Francizei Introducere Compania BRS (Business Ressource Services) este specializat n pregtirea n management financiar a proprietarilor de afaceri. BRS realizeaz, de asemenea, studii de benchmarking financiar pentru asociaiile de comer i ale proprietarilor de franciz n vederea adugrii acestora la programele lor educaionale. Printre clienii companiei BRS se regsesc unele dintre cele mai de succes asociaii, instituii i corporaii din diverse domenii de activitate, precum: Asociaia American de nchirieri, Banca Americii, Anheuser-Busch, Harley Davidson i John Deere. Asociaia Internaional a Francizei a ncheiat un parteneriat cu compania BRS pentru dezvoltarea unui proces de management financiar, acesta avnd ca scop mbuntirea profitului i a cash-flow-ului pentru membrii asociaiei. Acest proces include: 1) Furnizarea pregtirii pentru membri n ceea ce privete analiza financiar, planificarea profitului, previzionarea nevoilor de capital i planificarea strategic de afaceri 2) Identificarea aspectelor cheie ale performanei financiare 3) Stabilirea reperelor (benchmarks) pentru msurarea mbuntirilor viitoare ale performanei financiare 4) Aplicarea consecvent a procesului de msurare a performanelor Acest proces a nceput cu msurarea performanelor financiare ale unui grup de companii din cadrul reelei (n acest caz a fost vorba de 58 de membrii ai

216

Asociaiei Internaionale a Francizei). n continuare, sunt prezentate rezultatele studiului de benchmarking financiar realizat n anul 2002. Date generale despre raport La realizarea acestui studiu de benchmarking financiar au fost invitai s participe toi membrii Asociaiei Internaionale a Francizei care au avut o vechime de cel puin un an n industria francizei. Pentru anul 2001, s-au primit rezultatele financiare de la 65 de companii, iar pentru 2002, studiul a fost realizat pe 58 de companii. Avnd n vedere c la realizarea celor dou studii (pentru anul 2001, respectiv 2002) nu au participat toate companiile, exist cteva diferene n ceea ce privete rezultatele ntre 2001 i 2002. Aceste diferene conduc la imposibilitatea de a declara cu certitudine c tendinele descrise n acest raport reflect n proporie de 100% tendinele din industria francizei. Cu toate acestea, 57% dintre participanii la studiul realizat pentru 2001 au participat i la cel de-al doilea studiu. Avnd n vedere c francizaii au participat n mod voluntar la fiecare dintre cele dou studii i c nu au fost selecionai prin metode de eantionare statistic, nu se poate calcula probabilitatea statistic ca participanii s fie considerai ca fiind reprezentativi. Prin urmare, scopul acestor studii nu a fost acela de a declara c rezultatele obinute reflect situaia general a membrilor asociaiei, ci a constat n a determina care dintre cele 65 de companii este cea mai profitabil n industria francizei. De asemenea, cu ajutorul studiului de benchmarking financiar s-au putut depista care sunt indicatorii profitabilitii.

217

Iat cteva elemente cheie care au fost scoase n eviden de ctre studiu: Jumtate dintre companiile care au participat n 2002 au nregistrat un profit mai mare de 11,9% fa de 9,8% nregistrat n anul 2001 Profitul mediu din operaiunile de franciz pentru liderii clasamentului a fost n anul 2002 de 45,6% fa de 40% negistrat n 2001 Serviciile de afaceri i serviciile personale au generat cele mai nalte cote de profit att n anul 2001 ct i n 2002 Francizaii din industriile alimentaiei, comerului i a mentenanei care au participat la studiul din 2002 au nregistrat pierderi Aproximativ un sfert din companiile aflate ntre primele 25% din clasament au nregistrat venituri mai mici de 5 milioane USD n 2002 Scopul acestui studiu este acela de a identifica francizele profitbile, prin urmare rezultatele obinute din franciz au fost izolate fa de rezultatele locaiilor operaionale ale companiilor, aa cum se prezint n tabelul alturat: Top 25% al participanilor bazat pe profitul provenit din Francize Venituri din franciza Costul bunurilor vndute Profit brut Cheltuieli cu personalul Cheltuieli generale, administrative i operaionale Profit din franciza Profit de la locatiile detinute de Companie Alte Venituri/Cheltuieli Profit impozabil
218

2001 100.0% 5.7 94.3 27.5 26.9 40.0 3.5 (3.3) 40.2%

2002 100.0% 7.8 92.2 20.1 26.6 45.6 (8.4) (1.2) 35.8%

Participanii la studiu au demonstrat c exist mai multe posibiliti pentru a ajunge n top. Topul 25% a fost realizat cu acei participani care au obinut cel mai mare profit din francize ca i procentaj din veniturile totale (mai mare de 18,2%).

Iat n continuare cteva informaii despre compaiiile care au ajuns n top 25%.

Tipurile de Franciza in Top 25%

Vanzarea cu amanuntul 29%

Mentenanta 14% Sectorul alimentar 14%

Servicii de personal 29%

Servicii de afaceri 14%

Dup cum se poate observa, cele mai profitabile activiti n anul 2002 au fost cele de vnzare cu amnuntul i serviciile de personal.

219

peste $20mil., 36%

$2mil. pana la $5mil., 7%

$5mil. pana la $20mil., 36% sub $2mil., 21%

Aproximativ dintre companiile aflate n top 25% au obinut venituri din francize mai mari de 5 milioane USD. Cu toate acestea, companii de dimensiune mai mic care i-au gestionat cheltuielile mai eficient au fost, de asemenea, capabile s obin un loc n cadrul acestui top. Profitabilitatea Exist cteva deosebiri importante ntre companiile participante la acest studiu financiar de benchmarking, n funcie de orientare, ca principal centru de profit, ctre locaii deinute sau ctre francize. Participanii orientai mai mult ctre francize dect ctre locaii operaionale s-au dovedit a fi, din punct de vedere statistic, mai eficieni n ce privete generarea profitului din activitatea de franciz. Avnd n vedere c aceste dou grupe de companii sunt foarte diferite, atunci cnd s-au stabilit benchmark-urile (reperele) fiecrei companii i s-a desemnat o categorie n funcie de gradul locaiilor deinute de companie, dup cum urmeaz: 5% sau mai multe locaii deinute de companie In aceast categorie intr participanii care dein mai mult de 5% din locaiile totale. De

220

exemplu, o companie cu 100 de magazine va fi inclus n aceast categorie dac mai mult de 5% dintre locaii sunt deinute de ctre aceasta. 95% sau mai multe francize In aceast categorie sunt inclui acei participani ale cror locaii sunt deinute cel puin n proporie de 95% de ctre francizai. De exemplu, o companie cu 100 de magazine va fi inclus n aceast categorie dac mai mult de 95 dintre locaii sunt deinute de ctre francizai. Iat n continuare un tabel n care este prezentat pragul de profitabilitate:

221

222

Tipul produselor sau serviciilor francizate Cele 58 de companii participante la studiul de benchmarking financiar din anul 2002 dein activiti de franciz n urmtoarele categorii:

Companiile participante pe tipuri de Franchize

servicii de afaceri 14% sectorul alimentar 26% Mentenanta 14%

Servicii de personal 31%

Vanzarea cu amanuntul 15%

Dintre cele 58 de companii participante la studiul de benchmarking financiar, cel mai mare profit din activitatea de franciz a fost nregistrat de categoria servicii de afaceri. Aceast categorie include servicii de curierat, servicii de telefonie, servicii de pregtire a angajailor i servicii de plasament temporar a forei de munc.

223

224

Cele 58 de companii participante la studiu au obinut veniturile totale din franciz dup cum urmeaz:

Studiul participantilor per total venituri din Franchize

mai putin de $2 milioane 26%

$2 pana la $5 milioane 24%

mai mult de $20 milioane 17%

$5 pana la $20 milioane 33%

Astfel, venitul mediu obinut din francize s-a situat n jurul valorii de 5,24 milioane USD. Companiile ce au obinut un venit din francize sub 2 milioane USD au cheltuit 10,1% din acest venit pentru dezvoltarea francizei. Pe msur ce companiile au crescut, acest procent a sczut (ajugnd pn la 1,9% pentru companiile ce au nregistrat venituri din francize mai mari de 20 milioane USD).

225

Informatii generale despre companiile participante Locaiile Pentru anul 2001, procentul mediu pentru noile francize deschise (calculat pe cele 65 de companii participante la studiul de benchmarking financiar ) a fost de 9,4%. Iat n continuare evoluia noilor francize nte nceutul anului i sfritul anului: Locatii detinute de companie 55 2 0 (9) 48 3,135

Locatii francizate Inceputul anului (+): Noi francize dobandite (+): Francize obtinute (-): Inchideri Incheierea anului - Media per Participant Total locatii ale tuturor participantilor 414 35 2 (24) 427 27,810

Total Locatii 469 37 2 (33) 475 30,945

Aceeai analiz a fost fcut i pentru cele 58 de companii participante la studiul de benchmarking financiar din anul 2002: Locatii detinute de companie

Locatii francizate
226

Total Locatii

Inceputul anului (+): Noi francize dobandite (+): Francize obtinute (-): Inchideri Incheierea anului - Media per Participant Total locatii ale tuturor participantilor

362 37 4 (22) 381 21,100

10 1 1 (1) 11 665

372 38 5 (23) 392 21,665

Procentul mediu al noilor francize deschise n anul 2002 a fost de 8,1%. Iat o situaie a numrului de uniti de franciz la sfritul anului 2002:

Studiul participantilor in functie de numarul de unitati de francize

intre 100 si 200 de unitati de franciza 29%

mai putin de 100 de unitati de franciza 34%

mai mult de 400 de unitati de franciza 21%

intre 200 si 400 de unitati de franciza 16%

Personal

227

O alt coordonat ce a fost supus analizei a constat n distribuia personalului angajat full-time pentru diverse operaiuni, dup cum se observ din graficul de mai jos:

Situatia angajatilor full-time

20 19 19

10 2 0 Vanzari si Marketing

Dezvoltarea francizei

Servicii de franciza

Administrativ si conducere

Vechimea companiei i durata n ani a francizei Acest indicator a scos n eviden faptul c vechimea medie pentru cele 58 de companii intervievate n 2002 este de 21 de ani, n timp ce durata francizei este n medie de 15 ani. Pentru anul 2001, vechimea medie a companiilor este de 25 de ani, iar durata medie a francizei este de 16 ani, aa cum reiese din tabelul urmtor:

228

Vechimea companiei 2001 Mai putin de 10 ani 10 pana la 19 ani 20 pana la 29 ani mai mult de 30 de ani Total 15% 29% 30% 26% 100% 2002 19% 29% 31% 21% 100%

Ani in franciza 2001 34% 36% 15% 15% 100% 2002 40% 33% 12% 15% 100%

4. Benchmarking n gestiunea calitii n cadrul bibliotecilor din Marea Britanie Introducere Acest studiu trece n revist cteva aspecte legate de benchmarking i de reuita punerii n aplicare a acestui proces cu privire la gestiunea calitii n cadrul bibliotecilor publice, de studii superioare i specializate. De asemenea, sunt prezentate cteva elemente de cea mai bun practic de benchmarking aplicate n cadrul acestui domeniu de activitate. Avnd n vedere dinamica schimbrilor din acest sector, pentru a putea oferi cele mai bune servicii unui numr din ce n ce mai mare de utilizatori ai bibliotecilor, trebuie idendificate att schimbrile externe ct i cele predictibile pe plan intern. Schimbrile externe fa de care managementul din acest domeniu trebuie s reacioneze cuprind: Tehnologiile de informaie i de comunicaii

229

Transformrile aprute n ceea ce privete ateptrile utilizatorilor Exigenele aflate ntr-o permanent schimbare cu privire la gestiune Furnizarea de servicii Cooperarea naional i internaional n multe tipuri de biblioteci, i n anumite sectoare ale bibliotecilor naionale, benchmarking-ul a fost perceput ca un mijloc de a rspunde la gestiunea extern i de a stimula schimbarea pe plan intern. De-a lungul acestui studiu, sunt examinate cteva puncte legate de benchmarking i aplicaiile de succes ale acestuia. Dezbaterile n ceea ce privete procesul de benchmarking Definiia performanei dat de ctre Foot (n 1998), n fa unui auditoriu de responsabili locali i de bibliotecari, ca fiind un punct fix fa de care ne putem raporta, asemnei unei norme este destul de restrictiv. Este adevrat c numeroase aplicaii de benchmarking n cadrul bibliotecilor s-au bazat pe o norm statistic, fie plecndu-se de la un grup de biblioteci luate ca etalon, fie lund n considerare un tablou de bord la nivel naional. Aceste aplicaii de benchmarking au vizat: indicatori de intrare (resurse financiare), indicatori de proces (eficiena) sau indicatori ai rezultatului (ex:mprumuturile). Aceast abordare este nc utilizat de ctre Marea Britanie prin intermediul LISU (Unitatea statistic pentu biblioteci i tiinele informaiei ale Universitii Loughborough), IPF (Institutul de finane publice) i SCONUL (Asociaia bibliotecarilor din bibliotecile naionale i de nvmnt superior). Cu toate acestea, n cadrul industriei i al sectorului privat, procesul de benchmarking este mult mai orientat ctre procedurile comerciale, i mai puin ctre producie. Site-ul Reelei de Benchmarking (Reeaua de Evaluare a performanelor) furnizeaz exemple numeroase i variate de benchmarking. Astfel, printre procesele care sunt cel mai adesea supuse analizei de benchmarking se numr: formarea continu a salariailor
230

tehnologiile i sistemele de informaie resursele umane dezvoltarea msurilor de performan

Cu toate c aceste activiti fac, de asemenea, obiectul evalurii n lumea bibliotecilor, ele sunt mult mai puin frecvente fa de comparaiile de ordin statistic ntre intrrile i ieirile de documente. Acest aspect contrasteaz cu interesul susinut din cadrul sectorului privat pentru dezvoltarea i punerea n aplicare a procesului de benchmarking. A doua definiie dat de ctre Foot procesului de benchmarking, i anume: benchmarking-ul este un proces care permite msurarea procedurilor i performanelor unui sector prin compararea sistematic cu rezultatele altor sectoare de activitate, n scopul gsirii celor mai bune practici pune accentul pe noiuni utile, precum: comparare sistematic, proceduri, performan i cutarea celor mai bune practici. Aceast definiie se apropie de utilizarea benchmarkingului n cadrul sectorului privat. Din acest motiv, benchmarking-ul, aa cum este utilizat n cadrul bibliotecilor, trebuie s fie considerat ca punnd accentul pe urmtoarele aspecte: strngerea i compararea datelor n primul rnd ntre intrri i ieiri. Aceast activitate cuprinde statisticile bibliotecilor naionale, universitare i publice, comparaiile bugetare, ale numrului de achiziii i ale costului acestora, ale numrului de angajai calificai, ale numrului de cercetri documentare, i de curnd, cuprinde i comparaii ntre serviciile electronice. Evaluarea procedurilor, care privesc analiza funciunilor i ale operaiunilor ntre una sau mai multe instituii comparabile.

231

Prima categorie de evaluare se aseamn cu un instrument de diagnosticare, chiar dac i evaluarea procedurilor poate s serveasc n acest caz. Totui, doar abordarea prin evaluarea procedurilor este suficient n vederea identificrii celor mai bune practici. Dei evaluarea procedurilor se realizeaz n general prin compararea cu una sau mai multe instituii sau departamente, aceasta se poate face, de asemenea, i de ctre consultani independeni care sunt familiarizai cu alte practici profesionale. Strngerea i compararea datelor de la mai multe biblioteci diferite ridic

problema definiiei datelor. Atenia orientat asupra acestui aspect reprezint unul dintre punctele forte ale LISU i reprezint, de asemenea, o problem important pentru Institutul de Finane Publice, care conduce studiul de benchmarking pentru bibliotecile colectivitilor locale ale Marii Britanii. Deoarece strngerea datelor se orienteaz din ce n ce mai mult ctre procese i rezultate (fa de orientarea anterioar ctre intrri), aceste aspecte devin din ce n ce mai complexe. Diferenele de calcul privind cheltuielile generale se amplific deoarece se compar proporiile ntre aceste date, la fel cum cresc i diferenele dintre servicii i rezultate. Totui, calitatea diagnosticului referitor la comparaiile statistice brute dintre intrri, ieiri i proces, respectiv proportiile dintre acestea se limiteaz la a semnala punctele care merit s fie investigate; aceste date nu relev nimic n legtur cu cauzele care au condus la existena acestor diferene. Astfel, nu se pot trage concluzii cu privire la relaiile dintre intrri, procese i rezultate fr a examina validitatea msurtorilor utilizate, i nici nu se pot lansa anumite ipoteze plecnd doar de la aceste date. Acest aspect a fost scos n eviden de ctre Pratt i Altman (n 1997), care au demonstrat, plecnd de la o simpl analiz a statisticilor celor 24 cele mai mari biblioteci din SUA, c pe de-o parte, nu exista nici o relaie ntre intrri i ieiri, sau ntre cheltuieli i rezultate, aa cum a fost demonstrat de ctre cele 5
232

msurtori de rezultat utilizate (numrul de mprumuturi pe persoan, totalul mprumuturilor, cercetrile bibliografice, taxa de rennoire i numrul de documente n stoc), dar c, pe de alt parte, datele din mai multe rubrici fuseser calculate plecnd de la baze diferite, att pentru intrri ct i pentru ieiri. Mai mult, chiar dac ar fi fost eliminate aceste diferene n definirea i strngerea datelor, cifrele nu arat ntotdeauna dac diferenele vizibile de rezultat depind de o utilizare mai mult sau mai puin eficient a resurselor sau de diferene structurale, culturale sau strategice. Din acest motiv, evaluarea proceselor se doveete a fi indispensabil pentru a furniza o analiz mai profund a problemei. Chiar dac sunt cunosute riscurile acestor comparaii, Marea Britanie a stabilit un ansamblu de indicatori ai rezultatului pentru a putea defini cele mai bune practici n cadrul bibliotecilor publice. Astfel, ncepnd din anul 2000, colectivitile teritoriale sunt obligate s ofere servicii care s respecte norme clare, prin utilizarea celor mai eficiente mijloace de care dispun. n ceea ce privete bibliotecile, pe lng un numr mare de indicatori de performan ce figureaz n Planul Anual al Bibliotecilor, indicatorii de performan pentru cea mai bun valoare trebuie s msoare: Costul unei vizite la o bibliotec public Numrul de vizite pe cap de locuitor Procentajul de utilizatori ai bibliotecii care au gsit documentul cutat Numrul de documente furnizate pe cap de locuitor Pe de o parte, trebuie s existe un nivel ridicat de ncredere n ceea ce privete integritatea, validitatea i valoarea comparativ a datelor utilizate pentru aceti indicatori. Din acest punct de vedere, este destul de dificil de msurat cu precizie indicatorul procentajul de utilizatori ai bibliotecii care au gsit documentul cutat.
233

Pe de alt parte, datele contextuale mediul extern i intern lipsesc cu desvrire. Prin urmare, acestea pot fi folosite doar ca elemente de diagnostic, ns ele nu sunt semnificative pentru a determina performana, cele mai bune practici sau cel mai bun raport calitate/pre. Toate aceste aspecte sunt cunoscute de ctre bibliotecarii din Marea Britanie, care dezbat deja att pertinena acestor indicatori ct i lista complet a indicatorilor cuprini n Planul Anual al Bibliotecilor. n Europa, iniiativele recente privind integrarea serviciilor de biblioteci electronice scot n eviden aceleai provocri. Astfel, proiectul Equinox a fost pus n practic pentru a dezvolta datele cu privire la serviciile electronice din biblioteci i pentru a facilita compararea rezultatelor, deoarece n aceast privin au fost fcute numeroase eforturi n vederea ajungerii la un acord cu privire la metodele de calcul, definirea datelor i metodele de strngere a acestora. Indicatorii de performan acoper urmtoarele domenii: procentaj din populaia int atins numrul de sesiuni nregistrate de ctre sistem resursele proprii numrul de documente vizualizate (n funcie de populaia int) costul pe sesiune numrul de sesiuni de pregtire urmate de ctre utilizatori

Exemple de indicatori de performan Literatura profesional privind utilizarea procesului de benchmarking n cadrul bibliotecilor i al sectorului documentaiei reflect numeroase moduri n care acesta este efectuat. n ceea ce privete evaluarea performanelor n cadrul

234

bibliotecilor de nvmnt superior din Marea Britanie, aceasta a fost ncurajat n primul rnd de ctre SCONUL (Asociaia Bibliotecarilor privind bibliotecile naionale i de nvmnt superior), care piloteaz evaluarea performanelor n cadrul unui grup restrns de biblioteci universitare. Cu toate acestea, un studiu privind utilizarea benchmarking-ului n nvmntul superior i n cadrul bibliotecilor specializate din Marea Britanie a artat c doar 7,4% dintre persoanele intervievate foloseau aceast tehnic ca i instrument de evaluare, n timp ce aproximativ 25% fceau comparaiile ntre instituii innd cont de statisticile standard (statistici realizate asupra cheltuielilor, achiziiilor, etc.). Acelai studiu a supus unei evaluri de prob 3 instituii. Scopul acestui demers a fost acela de a defini din punct de vedere funcional a evaluarea performanelor. n consecin, realizatorii studiului au identificat 5 categorii de evaluare a performanelor: 1) evaluarea concurenial (comparaii cu companii lider din cadrul aceluiai domeniu de activitate) 2) evaluarea generic (compararea proceselor activitilor asemntoare, indiferent de sectorul de activitate) 3) evaluarea intern (compararea operaiunilor interne n cadrul aceleiai companii) 4) evaluarea funcional (compararea funciunilor asemntoare n cadrul aceleiai activiti) 5) evaluarea client (compararea gradului de satisfacie privind ateptrile clienilor). Ca urmare a realizrii studiului, au fost identificate mai multe etape ce vizeaz: identificarea, definirea i nelegerea procesului cheie care face obiectul studiului de benchmarking cecetarea partenerului adecvat definirea i strngerea datelor n cadrul celor dou instituii
235

analiza datelor recomandrile privind schimbarea punerea n aplicare a recomandrilor controlul periodic al schimbrilor

Instituiile care au participat la realizarea acestui studiu erau deja adeptele celor mai bune practici. Astel, concluzia studiului a fost aceea c nu este nevoie de schimbri radicale. Comunicarea, pregtirea i lipsa nelegerii procedurilor de evaluare de ctre conducere au fost identificate de ctre coordonatorii studiului ca fiind factorii cheie ai nereuitei testului. De asemenea, s-a ajuns la concluzia c, pentru ca benchmarking-ul s funcioneze, organizaia trebuie s se concentreze pe managementul calitii. (Este vorba de un instrument orientat ctre calitate, care este mai bine utilizat acolo unde cultura i practicile organizaionale sunt deja centrate pe cele mai bune practici). Pentru a rezolva problema alegerii partenerului-reper de benchmarking, i pentru a evita situaiile n care partenerul ales se gsete n urma celui care a luat iniiativa n ceea ce privete cele mai bune practici, autorii studiului sugereaz punerea n practic a unei baze de date cu partenerii poteniali pentru procesul de benchmarking, indicnd ce instituii au evaluat anumite procese i care au fost rezultatele acestor evaluri. Acest lucru ar permite, pe de-o parte, identificarea partenerilor-reper, i pe de alt parte, ar permite determinarea celor mai buni dintre cei mai buni. Deja n Marea Britanie exist o baz de date cu bibliotecile care practic benchmarking-ul (n prezent este vorba de 100 de instituii), dar n cele mai multe cazuri benchmarking-ul pare s fie centrat pe indicatorii de performan determinai de Raportul Anual al Bibliotecilor. n pofida accentului pus pe definirea i normalizarea datelor colectate, abordarea prin cea mai bun valoare ar putea s acioneze mpotriva benefiiclor reale oferite de benchmarking ca i proces, aa cum au fost ntregistrate n sectorul industrial, deoarece n acest caz
236

accentul se pune pe ameliorarea proceselor comerciale i nu a indicatorilor de intrare/ieire. Un alt studiu de evaluare foarte reuit privind furnizarea de documente la distan a fost condus n anul 2001 de ctre Biblioteca Naional a Australiei, n colaborare cu grupul de munc pentru repartizarea Resurselor Naionale. Studiul australian a utilizat date statistice referitoare la costurile unitare, rata de rspuns (numrul de documente n msur s fie mprumutate) i indicele de rotaie a documentelor mprumutate n cadrul a 97 de biblioteci. Ca urmare a studiului, au rezultat diferene enorme de cost i performane att ntre procentajele cele mai ridicate i cele mai sczute, ct i ntre diferitele zone de specializare ale bibliotecilor. n ciuda aparentei superioriti a anumitor instituii, studiul a relevat faptul c se pot face mbuntiri n toate bibliotecile analizate. Studiul a fost suficient de extins i n acelai timp suficient de riguros pentru a permite investigarea dincolo de procese i comparaia ntre instituii. Concluziile cele mai bine argumentate abordeaz un anumit numr de probleme care joac un rol decisiv pentru cele mai bune practici, precum: informatizarea tehnicile de catalogare pregtirea personalului acordurile de cooperare dintre biblioteci

n cadrul studiului s-au utilizat ntrebri ce aveau o profunzime suficient pentru a testa diverse practici operaionale i manageriale. Un alt aspect ce merit menionat n ceea ce privete studiul este acela c punerea n aplicare a acestuia a inut cont de mediu i de cultura organizaional a diferitelor biblioteci.

237

Un model de evaluare a performanelor pentru bibliotecile naionale Exist mai multe aspecte ce trebuie luate n considerare atunci cnd se pune problema utilizrii tehnicii de benchmarking n bibliotecile naionale. n primul rnd, bibliotecile naionale constituie un sector caracterizat prin multe particulariti, avnd misiuni naionale foarte bine definite, ce variaz de la o ar la alta, i care sunt dependente de scadenele politice care evolueaz adesea foarte rapid. Importana mediului naional i politic face ca sarcina de a gsi partenrireper de benchmarking s fie destul de anevoioas. De asemenea, sunt dificil de gsit baze de date suficient de importante pentru a putea face un studiu de benchmarking plecnd de la datele clasice. Bibliotecile pot realiza, de asemenea, studii de benchmarking generic, prin confruntarea diverselor servicii pe care le ofer cu cele ale altor instituii de talie sau tip comparabile. Se pot realiza, de asemenea, i proceduri interne de benchmarking, prin compararea anumitor sectoare de activitate, precum: resursele umane gestiunea personalului procedurile bugetare i contabile

Lund n considerare faptul c tehnica de benchmarking aplicat n cadrul sectorului privat atinge activiti precum formarea de personal, resursele umane, tehnologiile de informaie, gestiunea i arhivarea datelor, comunicarea extern i intern, cutarea partenerilor se poate extinde dincolo de sectorul bibliotecilor sau de sectorul public. De asemena, companii de vrf dintr-un anumit sector de activitate pot profita de pe urma realizrii unui studiu de benchmarking n colaborare cu o bibliotec naional.

238

Bibliotecile naionale ntlnesc cele mai mari dificulti n ceea ce privete, pe deo parte, dezvoltarea msurilor de performan, i pe de alt parte, necesitatea de a le asocia cu un calendar social dictat de ctre guvern (de exemplu, bibliotecile naionale particip la bunstarea populaiei ntr-un sens foarte bine definit, ntrein patrimoniul i cultura naional i favorizeaz procesul de cunoatere.

Studiul de benchmarking realizat n cadrul bibliotecilor naionale trebuie s rspund la ntrebri precum:

Cine sunt utilizatorii bibliotecilor naionale? Care este populaia int a bibliotecilor naionale? Care ar trebui s fie randamentul unei biblioteci naionale? Care este nivelul dorit al randamentului? Care ar trebui s fie realizrile unei biblioteci naionale?

n acest context, este deja dificil de msurat rezultatul i realizrile bibliotecilor de nvmnt superior, plecndu-se de la rezultatele studenilor sau de la lucrrile de cercetare ale profesorilor. La fel, n ceea ce privete bibliotecile publice, msurarea rezultatelor se face pornind de la tendina de cretere a formrii continue, de la lrgirea ofertei de munc sau a ofertelor comerciale. Cu privire la bibliotecile naionale, rezultatul i realizrile acestora sunt mult mai dificil de determinat, deoarece se pleac de la gradul de mbogire personal datorat lecturii de plcere. Cu toate acestea, tehnica de benchmarking este strns legat de indicatorii de performan. Dac bibliotecile naionale i aleg parteneri-reper din alte sectoare de activitate, atunci acestea s-ar putea orienta ctre alte instituii publice sau organizaii nonguvernamentale ce au misiuni comparabile n domeniile social i educativ.
239

n concluzie, cele mai bune practici n benchmarking ar trebui s includ: O atenie deosebit acordat benchmarking-ului proceselor Parteneri-reper ce reprezint instituii sau organisme publice din cadrul aceleiai culturi Dezvoltarea msurilor de performan ce acoper urmtoarele aspecte: intrri, procese, produse i rezultate O atenie deosebit acordat schimbrii de principii manageriale, pentru a se asigura de faptul c schimbarea este ancorat n cadrul instituiei O baz de cercetare ce face proba validitii sistemului O atenie deosebit orientat ctre contextul cultural i organizaional

240