Sunteți pe pagina 1din 69

CAPITOL

III.

BENCHMARKING,

STUDII

DE

CAZ

PE

EXEMPLE

REALE

Acest capitol scoate în evidenţă modalitatea de punere în practică a întregului demers teoretic privitor la tehnica de benchmarking. Astfel, în continuare sunt prezentate câteva modele concrete de studiu de benchmarking. Menţionez că studiile prezentate au fost alese din domenii diferite, scopul fiind acela de a sublinia faptul că tehnica de benchmarking este extrem de flexibilă, ea putând fi aplicată pentru orice domeniu de activitate.

1. Benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfacţia clienţilor Profilul companiei PACIFIC BELL Compania Pacific Bell oferă servicii de telefonie locală şi acces la servicii pe distanţe lungi pentru locuitorii din California. La început, compania aparţinea de concernul AT&T, însă acesta s-a dizolvat în 1984 în cadrul unei mişcări mai ample de liberalizare a sectorului de telecomunicaţii. Ca urmare a acestei transformări, Pacific Bell şi o companie regională, Pacific Telesis, s-au restructurat astfel încât să poată fi competitive pe o piaţă liberalizată. Astfel, o diminuare semnificativă a structurii a devenit prioritară printre schimbările produse în cadrul companiei Pacific Bell. De-a lungul ultimilor cinci ani organizaţia îşi redusese forţa de lucru cu 60.000 de oameni, ajungând de la 115.000 angajaţi la 55.000. Pe o piaţă liberalizată şi într-un cadru din ce în ce mai competitiv care au urmat căderii grupului AT&T, compania Pacific Bell a căutat metode care să conducă la creşterea productivităţii şi a calităţii serviciilor şi produselor livrate consumatorilor. La începutul anului 1989, compania Pacific Bell a început dezvoltarea unui cadru iniţial ce viza procesul de îmbunătăţire a calităţii şi a iniţiat un mic centru de calitate la nivel corporativ care a început să se concentreze pe procesele de calitate şi tendinţele în acest sens, inclusiv benchmarking. Pe parcursul următorilor ani, Centrul de Calitate Pacific Bell a

devenit un adevărat centru dedicat benchmarking-ului prin realizarea de studii diverse, numeroase contacte externe şi publicarea unei reviste de informare periodică.

172

Datorită faptului că se preocupă intens de procesul de benchmarking, compania Pacific Bell este în prezent mult mai competitivă. Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfacţia clientului şi pe îmbunătăţirea propriilor servicii şi produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell identifică furnizorii eficienţi, este în pas cu nevoile aflate într-o continuă schimbare ale clienţilor săi şi pune în practică metode care conduc la îmbunătăţirea productivităţii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru îmbunătăţirea continuă a companiei Pacific Bell. Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat „Măsuri de Benchmarking privind Satisfacţia Clienţilor” analizează sistemele ce sunt puse în practică pentru a măsura gradul de satisfacţie al clienţilor. Studiul examinează dacă compania Pacific Bell măsoară corect şi eficient satisfacţia clienţilor şi foloseşte corect rezultatele obţinute. Echipa de benchmarking a descoperit căi mult mai eficiente pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor şi pentru utilizarea acestor date, rezultând astfel economii substanţiale făcute de către companie. 1.1 Faza de Planificare

Faza de planificare

Kodak

Pacific Bell

DOE

AC Delco

TI

 

Nu

este

21.250

Nu

există

10.000

Nu există date

Costul acestei faze şi procent din cheltuielile totale

disponibil

USD

date

USD

15%

28,3%

3,5%

 

3 săptămâni

24

3 săptămâni

12

12 săptămâni

Intervalul de timp pt. Completarea acestei faze

săptămâni

săptămâni

 

12

6

10

6

9

173

Numărul

de

oameni

         

din

echipa

de

benchmarking

 

pe

parcursul acestei faze

Procentul privind timpul fiecărui membru dedicat pt.

25%

10%

50%

20%

10%

efortul

 

de

benchmarking pe durata acestei faze

Au

fost

folosiţi

Da

Da

Da

Nu

Da

consultanţi

pentru

această fază?

A

fost

folosită

o

Da

Da

Da

Nu

Da

trecere

în

revistă

cu

puncte

de

reper

în

cadrul acestei faze?

Legendă

Kodak:

Compania Eastman Kodak

DOE:

Departamentul S.U.A. al Energiei

174

Biroul pentru Resturarea Mediului Inconjurător şi Managementul Deşeurilor

AC Delco:

Compania AC Delco Systems

TI:

Compania Texas Instruments

Etapele fazei de planificare a studiului

1.

Managementul identifică subiectul studiului de benchmarking. Compania Pacific Bell alege să studieze sisteme pentru măsurarea gradului de satisfacţie al clienţilor.

2.

Conducerea companiei selectionează echipa de benchmarking. Astfel, echipa este formată din:

-

un director care se ocupă de măsurători

-

patru manageri şi

-

managerul de la nivel corporativ pentru benchmarking, care este şi mediatorul din cadrul acestui grup.

3.

Echipa de benchmarking începe procesul de identificare a partenerilor-reper de benchmarking, prin clasificarea atributelor acestora.

4.

Un cercetător, angajat de către echipa de benchmarking, realizează un studiu în scopul determinării acelor parteneri-reper de benchmarking care întrunesc cel mai bine criteriile cerute.

175

5. Echipa de benchmarking desemnează fiecărui membru patru companii în scopul revizuirii acestora ca posibili parteneri-reper. Pentru aceasta, membrii echipei ţin cont de studiul furnizat de către cercetător şi de sistemul de clasificare a criteriilor relevante.

6. După trecerea în revistă a potenţialilor parteneri-reper de benchmarking, echipa selecţionează opt parteneri-reper.

Participanţii cheie la faza de planificare a studiului sunt:

Vice-preşendintele pe probleme de calitate. Acesta este cel care iniţiază şi studiul de benchmarking şi supervizează realizarea acestuia.

Echipa de benchmarking. În cadrul acesteia, managerul de la nivel

corporativ joacă rolul esenţial de mediator între membrii echipei. Cercetătorul. Rolul acestuia este acela de a identifica potenţialii parteneri-reper de benchmarking.

Instrumentele folosite în cadrul fazei de planificare sunt după cum urmează:

Descrierea procesului care necesită aplicarea unui studiu de benchmarking. Cercetarea literaturii de specialitate. Sistemul de criterii. Un astfel de sistem permite companiei Pacific Bell să îngusteze aria posibililor parteneri-reper de benchmarking.

La nivelul acestei faze este foarte important de ştiut că simpla cunoaştere generală a celor mai bune organizaţii dintr-un anumit domeniu nu reprezintă o condiţie

176

suficientă pentru ca acestea să fie desemnate ca parteneri-reper în cadrul studiului de benchmarking.

1.2 Faza de adunare a informaţiilor

Faza de colectare

Kodak

Pacific Bell

DOE

AC Delco

TI

 

Nu

este

16.250

Nu

există

10.000

Nu există date

Costul acestei faze şi procent din cheltuielile totale

disponibil

USD

date

USD

40%

21,6%

3,5%

Intervalul de timp pt. completarea acestei faze

3 săptămâni

8 săptămâni

5 săptămâni

8 săptămâni

12 săptămâni

Numărul

de

oameni

12

5

13

6

9

din

echipa

de

benchmarking

pe

parcursul acestei faze

Procentul privind timpul fiecărui

25%

10%

10%

20%

10%

membru dedicat pt.

efortul

de

benchmarking pe durata acestei faze

177

Au

fost

folosiţi

Nu

Nu

Da

Nu

Da

consultanţi

pentru

această fază?

 

A

fost

folosită

o

Da

Da

Da

Nu

Da

trecere

în

revistă

cu

puncte

de

reper

în

cadrul acestei faze?

În cadrul fazei de strângere a informaţiilor s-a realizat următorul circuit:

1) Echipa de benchmarking a întocmit un sondaj realizat în două capitole, având atât o secţiune cantitativă cât şi una calitativă. 2) Echipa de bechmarking ajustează chestionarul prin testarea acestuia în cadrul companiei. 3) Membrii sunt instruiţi în privinţa modului de desfăşurare al interviurilor. 4) Managerul de la nivel corporativ (corporate manager) solicită în mod personal companiile. 5) Partenerii-reper de benchmarking trimit pentru început răspunsurile cantitative. 6) Echipa de benchmarking realizează interviuri telefonice de două ore cu partenerii-reper de benchmarking. De asemenea, aceste interviuri telefonice sunt înregistrate. 7) Intervievatorii îşi finalizează însemnările rezultate în urma acetor interviuri telefonice într-un interval de 24 de ore.

178

Participanţii cheie din cadrul acestei faze sunt:

Membrii echipei de benchmarking

Instrumentele folosite în cadrul fazei de strângere a informaţiilor sunt:

Chestionarul Instruirea membrilor echipei de benchmarking în vederea realizării corecte a interviurilor telefonice Concluziile obţinute ca urmare a interviurilor telefonice

Pe parcursul acestei faze, s-a observat că partenerii-reper de benchmarking au fost mult mai receptivi atât la studiu cât şi la interviurile telefonice, după ce au aflat concluziile sondajului intern realizat de către compania Pacific Bell.

1.3 Faza de analiză

Faza de analiză

 

Kodak

Pacific Bell

DOE

AC Delco

TI

 

Nu

este

13.250

Nu

există

10.000

Nu există date

Costul acestei faze şi procent din cheltuielile totale

disponibil

USD

date

USD

15%

17,6%

3,5%

Intervalul de timp pt. completarea acestei faze

4 săptămâni

4 săptămâni

4 săptămâni

8 săptămâni

8 săptămâni

Numărul

de

oameni

12

6

6

6

7

din

echipa

de

benchmarking

pe

179

parcursul acestei faze

           

Procentul privind

25%

10%

50%

20%

10%

timpul fiecărui membru dedicat pt.

efortul

 

de

benchmarking pe durata acestei faze

Au

fost

folosiţi

Nu

Nu

Da

Nu

Da

consultanţi

pentru

această fază?

 

A

fost

folosită

o

Da

Da

Da

Nu

Da

trecere

în

revistă

cu

puncte

de

reper

în

cadrul acestei faze?

Schema folosită în cadrul fazei de analizare a datelor este reprezentată mai jos:

Echipa de benchmarking aranjează datele cantitative în format tabelar.

180

Echipa de benchmarking obţine rezultate reprezentative la întrebările puse.

Fiecare membru găseşte răspunsuri la fiecare întrebare.

Echipa de benchmarking ajunge la un consens în ceea ce priveşte răspunsurile la întrebări.

Echipa de benchmarking formulează o listă de recomandări bazată pe rezultatele obţinute la întrebările sondajului.

Actorii cheie ce participă la faza de analizare a informaţiilor sunt reprezentaţi de către echipa de benchmarking.

181

Instrumentele folosite pentru această fază sunt:

Calculele tabelare. Răspunsurile obţinute la chestionar.

1.4 Faza de adaptare a rezultatelor

Faza

de

adaptare

a

Kodak

Pacific Bell

DOE

AC Delco

TI

rezultatelor

 

Nu

este

24.250

Nu

există

250.000

 

Nu există date

Costul acestei faze şi procent din cheltuielile totale

disponibil

USD

date

USD

30%

32,3%

89,2%

 
 

continuu

24

Continuu

De

la

o

6 luni

Intervalul de timp pt. completarea acestei faze

săptămâni

luna

la

un

an

Numărul

de

oameni

12

5

 

22

7

din

echipa

de

benchmarking

pe

parcursul acestei faze

Procentul

privind

25%

10%

 

60%

15%

timpul

fiecărui

membru

dedicat

pt.

efortul

de

182

benchmarking pe durata acestei faze

       

Au

fost

folosiţi

Nu

Nu

Nu

Da

consultanţi

pentru

această fază?

 

A

fost

folosită

o

Da

Da

Nu

Da

trecere

în

revistă

cu

puncte

de

reper

în

cadrul acestei faze?

Acest studiu a pus în evidenţă un număr de paşi pe care compania Pacific Bell îi putea urma, şi anume:

Stabilirea unei organizări care să poată integra toate cerinţele clienţilor şi folosirea acesteia în vederea îmbunătăţirii produselor şi serviciilor companiei

Dezvoltarea sferei de acţiune a sondajelor ce vizează gradul de satisfacţie al clienţilor şi reducerea frecvenţei de raportare a rezultatelor

Maximizarea efortului folosit pentru gestionarea produselor şi serviciilor şi minimizarea efortului folosit pentru administrarea rezultatelor sondajului.

Ca urmare a acestui studiu de benchmarking, compania Pacific Bell a implementat un număr de schimbări bazate pe observaţiile obţinute în cadrul studiului.

183

Aceste schimbări au inclus:

Reducerea numărului de date colectate pentru măsurarea gradului de satisfacţie a clienţilor de la 47.000 de interviuri pe lună la 19.000. Readaptarea sondajului în vederea descoperirii celor mai numeroase solicitări ale clienţilor. Scăderea cantităţii de date privind satisfacţia clienţilor trimise angajaţilor. Acest lucru a contribuit la scăderea frustrării managerilor care nu mai trebuie să facă faţă unor standarde ce erau dincolo de capacitatea lor de control.

Compania Pacific Bell estimează că datorită realizării şi punerii în practică a acestui studiu de benchmarking s-a realizat o economie de 5 milioane USD.

În continuare sunt prezentate câteva aspecte ale celor patru faze din cadrul

studiului de benchmarking realizat de către compania Pacific Bell:

În faza de planificare a studiului:

- Subiectul

studiului

de

benchmarking

a

fost

direct

legat

de

iniţiativa

strategică de înţelegere a gradului de satisfacţie/insatisfacţie a clienţilor.

- S-a realizat o documentare amănunţită pentru ca echipa de benchmarking să

înţeleagă procesul.

- Echipa de benchmarking a folosit criterii excelente pentru selecţionarea

partenerilor-reper de benchmarking.

184

Cu privire la faza de strângere a informaţiilor:

- Chestionarele au reunit seturi de întrebări de ordin cantitativ şi calitativ

foarte bine structurate.

- Echipa de benchmarking a fost special instruită pentru realizarea corectă a

interviurilor telefonice cu partenerii-reper de benchmarking.

- Echipa de benchmarking a finalizat într-un interval scurt de timp toate

observaţiile legate de interviurile teelefonice.

Referitor la faza de analiză a datelor:

- Analiza realizată în cadrul echipei de benchmarking a identificat în mod

clar oportunităţile-cheie ce conduc la ameliorarea performanţelor.

- Echipa de benchmarking a privit procesul de benchmarking ca pe un

mecanism de descoperire a conceptelor revoluţionare.

- Se presupune că în cadrul acestei faze, echipa de benchmarking ar fi putut

lucra mai mult la perfecţionarea chestionarelor.

Iar în ceea ce priveşte ultima fază, şi anume faza de adaptare a rezultatelor:

- Studiul şi-a îndeplinit rolul de a compara procesul de măsurare a satisfacţiei

clienţilor realizat de către compania Pacific Bell cu alte organizaţii lider.

- Ca urmare a reuşitei acestui studiu, compania Pacific Bell a continuat

realizarea de astfel de studii.

- Economia ce s-a realizat ca urmare a acestui studiu a fost substanţială.

185

1.5 Măsurarea gradului de satisfacţie al clienţilor prin benchmarking

A. Planificarea studiului

Preambul

Compania Pacific Bell a măsurat satisfacţia clienţilor încă din anul 1964. La început, aceste sondaje erau realizate prin intermediul poştei, însă compania s-a reorientat către interviurile telefonice începând cu anul 1971. Sub directa îndrumare a Vicepreşedintelui, departamentului însărcinat cu aceste măsurători i s-a încredinţat realizarea unui studiu de benchmarking cu privire la sistemele de măsurare a gradului de satisfacţie al clienţilor. Necesitatea realizării unui astfel de studiu a apărut din dorinţa de a verifica valabilitatea şi acurateţea procesului de măsurare a satisfacţiei clienţilor. Aspectele esenţiale care reprezentau baza acestui proiect erau asociate cu metodologia folosită pentru strângerea informaţiilor privind satisfacţia clienţilor. Astfel, s-au pus întrebări de genul:

- Metodele folosite de companie pentru determinarea gradului de satisfacţie al clienţilor sunt utilizate în mod corect?

- Compania utilizează cele mai bune şi mai adecvate procese în vederea măsurării satisfacţiei clienţilor?

De-a lungul desfăşurării studiului de benchmarking, echipa a studiat, de asemenea, şi modul în care sunt utilizate aceste date.

186

Astfel, s-a formulat următoarea întrebare:

- Compania Pacific Bell utilizează datele privind gradul de satisfacţie al clienţilor în cea mai eficientă formulă în vederea ameliorării produselor şi serviciilor companiei?

Deşi acest subiect nu a fost motivul principal al realizării acestui studiu de benchmarking, pe parcurs acesta s-a dovedit a fi cel mai important aspect pentru îmbunătăţirea performanţelor companiei.

Din punct de vedere strategic, alegerea celor mai potriviţi indicatori care măsoară graul de satisfacţie/insatisfacţie al clienţilor reprezintă un element esenţial pentru funcţionarea unei mari corporaţii. Prin urmare, întrebarea fundamentală la care acest studiu a încercat să ofere un răspuns a fost următoarea:

- Compania, prin utilizarea metodologiei actuale, este capabilă să obţină elemente esenţiale legate de clienţii săi?

Mai departe, dacă răspunsul la acestă întrebare ar fi afirmativ, atunci apărea următoarea provocare, şi anume: cum sunt folosite aceste informaţii de către companie, comparativ cu companiiile lider dintr-un anumit domeniu.

Obiectivul studiului de benchmarking

Compania Pacific Bell şi-a propus, prin realizarea acestui studiu de benchmarking, analiza comparativă a proceselor de măsurare (strângerea de informaţii, livrarea, analizarea şi folosirea datelor) privind satisfacţia clienţilor folosite de către aceasta şi alte companii lider.

187

Scopul

Acesta a constat în informarea asupra metodelor folosite de companiile lider şi utilizarea acestora în scopul îmbunătăţirii măsurătorilor şi proceselor practicate de către compania Pacific Bell.

Metodologia

Pentru început, echipa de benchmarking a studiat procesul folosit de către companie. Ca urmare a acestei analize, echipa a întocmit un document în care au fost descrise în mod amănunţit toate procesele de strângere de informaţii, de analiză şi de utilizare a datelor. Din punct de vedere tactic, realizarea acestui document s-a dovedit a fi extrem de benefică, deoarece membrii echipei de benchmarking au dobândit o înţelegere comună a proceselor existente.

De asemenea, membrii echipei au participat la seminarii de instruire şi la cursuri ce au vizat metodele de măsurare a gradului de satisfacţie al clienţilor. Evident, toate acestea au contribuit la înţelegerea la un nivel ridicat a procesului de măsurare în general şi a modului de aplicare în cadrul companiei.

Cu toate acestea, s-a ajuns la concluzia că doar înţelegerea comună a proceselor existente şi cunoaşterea în linii mari a companiilor lider din domeniu nu erau criterii suficiente pentru determinarea partenerilor-reper de benchmarking. Pe parcursul mai multor întâlniri, echipa de benchmarking a conturat câteva criterii pentru determinarea partenerilor-reper de benchmarking, după cum urmează

188

Profilul partenerilor-reper de benchmarking

a. Esenţial

3

Foarte important

2

Destul de important

1

Puţin important

Profilul companiei

În ceea ce priveşte profitabilitatea, acestui indicator i s-a acordat cifra 4, cu alte

cuvinte a fost considerat ca fiind esenţial în alegerea partenerilor-reper de benchmarking.

Din acest motiv, clasamentul Fortune 500 din ultimiii 5 ani a fost considerat ca fiind unul dintre cele mai importante elemente. O analiză amănunţită a ultimilor 5 ani s-a considerat ca fiind esenţială pentru a se evita selectarea unei companii a cărei profitabilitate s-a dovedit a fi recentă, şi poate chiar accidentală.

Profitabilitatea a fost considerată ca fiind un element cheie, deoarece s-a considerat că datele furnizate de către companii „excelente”, dar care nu sunt profitabile ar putea pune sub semnul întrebării validitatea întregului studiu de benchmarking.

189

De asemenea, următoarele criterii au fost considerate ca fiind esenţiale (de ordin

4):

Faptul că satisfacţia clienţilor se îmbunătăţeşte de la o etapă la alta

Existenţa unui sistem de măsurare cantitativă şi sistematică care măsoară

reacţia externă a clienţilor

Măsurarea tranzacţiilor de servicii

Ca şi criterii foarte importante (de ordin 3) au fost alese:

Măsurarea tranzacţiilor de servicii

Integrarea

cu

succes

a

proceselor

interne

în

vederea

îmbunătăţirii

nivelurilor de satisfacţie ale clienţilor cu datele externe furnizate de către

clienţi

Pentru criteriile de ordin 2 (destul de importante), echipa de benchmarking s-a oprit asupra următoarelor aspecte:

Satisfacţia

clienţilor

reprezintă

îmbunătăţire a calităţii

o

parte

integrantă

a

demersului

de

Satisfacţia angajaţilor este corelată cu satisfacţia clienţilor

Folosirea unei diversităţi de instrumente pentru strângerea datelor furnizate

de către clienţi

190

Nu în ultimul rând, au fost selecţionate şi criteriile considerate ca fiind puţin importante, şi anume:

Existenţa unei experienţe negative privind servirea clienţilor şi ameliorarea

acestui aspect

Existenţa unei strânse dependenţe între indicatorii de eficienţă a angajaţilor

şi satisfacţia externă a clienţilor

Existenţa diferitelor tipuri de grupuri pentru măsurători

Realizarea de sondaje interne în legătură cu modul în care angajaţii

evaluează serviciul-clienţi

După stabilirea de comun acord a acestor criterii de selecţie, echipa de benchmarking a angajat un cercetător care a avut ca scop determinarea, din literatura de specialitate, a organizaţiilor care întrunesc cel mai bine criteriile mai sus menţionate. Astfel, acesta a realizat o cercetare extinsă şi amănunţită care a fost prezentată întregii echipe de benchmarking. Pe parcursul acestui studiu, cercetătorul a făcut diferite clasamente ale celor mai bune companii, în funcţie de criteriile selecţionate.

Fiecărui membru al echipei de benchmarking i s-au desemnat 4 companii. Aceştia

au

revizuit întreaga documentaţie furnizată de către cercetător, şi apoi au prezentat

în

faţa întregii echipe propriile lor evaluări ale companiilor desemnate. Ca urmare

a

acestei acţiuni, a fost definitivată lista cu potenţialii parteneri-reper de

benchmarking.

191

B Faza de strângere a informaţiilor

Acest proiect a supravegheat 8 organizaţii din domeniii diferite, precum: finanţe, asigurări, telecomunicaţii şi imagine.

În acest scop, echipa de benchmarking a întocmit un chestionar ce a avut atât o

parte cantitativă cât şi una calitativă.

Setul de întrebări cantitative a surprins următoarele aspecte, şi anume:

- numărul de angajaţi care realizează funcţia de măsurare a gradului de

satisfacţie a clienţilor în cadrul organizaţiei

- costul anual pentru această funcţiune

- numărul de clienţi supravegheaţi

- rata de răspuns

- costul per interviu.

Partea calitativă a interviului a fost mult mai amplă şi a abordat probleme, precum:

- De ce şi prin ce metode se măsoară satisfacţia clienţilor?

- Cine realizează această activitate de măsurare a gradului de satisfacţie al

clienţilor?

- În cadrul cărui departament din companie se realizează această funcţiune

de măsurare?

192

- Compania îşi compară sau nu propriile rezultate cu cele ale competitorilor

săi?

- Care sunt metodele folosite pentru strângerea informaţiilor?

- Cum sunt slecţionate eşantioanele de consumatori?

- Se măsoară şi loialitatea clienţilor faţă de companie?

- Analiza şi utilizarea datelor privind satisfacţia clienţilor.

După dezvoltarea seturilor de întrebări, echipa de benchmarking a început realizarea sondajului în cadrul companiei. De asemenea, membrii echipei au fost special pregătiţi în vederea realizării interviurilor. Având în vedere că sondajul – test s-a dovedit a fi un succes, s-a ajuns la concluzia că setul de întrebări poate fi considerat un instrument viabil pentru studiul de benchmarking.

Luându-se în considerare bugetul limitat, echipa de benchmarking a decis ca realizarea studiului să se realizeze prin telefon sau fax. Contactele iniţiale au fost făcute de către Managerul de Benchmarking. Acelor companiii care au fost de acord să participe la acest studiu de benchmarking li s-au oferit răspunsurile la chestionarul intern organizat de compania Pacific Bell (acesta a fost un document care descria în totalitate procesul de măsurare a satisfacţiei clienţilor din cadrul companiei. Partenerilor-reper de benchmarking li s-a cerut, într-o primă fază, să completeze şi să returneze partea cantitativă a chestionarului. Apoi, au fost stabilite, cu fiecare parter-reper în parte, interviuri telefonice de 2 ore, iar aceste discuţii au fost înregistrate.

Deşi la început membrii echipei de benchmarking au avut câteva temeri legate de fezabilitatea interviurilor telefonice şi de disponibilitatea partenerilor-reper de a fi înregistraţi, acestea s-au dovedit a fi în final nejustificate.

193

Managerul de Benchmarking le-a indicat membrilor echipei să-şi finalizeze observaţiile ulterioare interviurilor telefonice într-un interval de 24 de ore. Având în vedere fatul că membrii echipei aveau şi alte responsabilităţi, acest termen nu a putut fi respectat în totalitate.

C.Faza de analiză a datelor

Pentru aceasta, au fost stabilite mai multe întruniri în vederea revizuirii şi analizării rezultatelor studiului de benchmarking.

Într-o primă fază, au fost analizate datele cantitative. Având în vedere natura

cantitativă a acestora, ele au fost uşor acceptate de către toţi membrii echipei.

Cu privire la datele de ordin calitativ, discuţiile au fost mult mai complexe. Pe lângă formularea răspunsurilor reprezentative agreate şi înţelese de toată lumea, aceste discuţii au condus la aducerea întregii echipe de benchmarking la un nivel comun de înţelegere cu privire la companiile pe care nu le intervievaseră. După terminarea acestei faze, datele pentru fiecare întrebare au fost aranjate în format tabelar pentru a putea fi revizuite cu uşurinţă de către orice membru al echipei. Aceste documente au fost distribuite tuturor membrilor şi acestora li s-a cerut să le revizuiască şi să pregătească o declaraţie sumară pentru fiecare întrebare. Această declaraţie a reprezentat răspunsul comun şi esenţial pentru fiecare întrebare. Apoi, a urmat o a doua întâlnire în cadrul căreia, pentru fiecare întrebare, s-a ajuns la un răspuns consensual. În etapa finală a acestei faze, membrilor echipei li s-a cerut să menţioneze ce schimbări ar recomanda companiei Pacific Bell.

194

Rezumatul analizelor echipei de benchmarking

Similitudini

Procesele

de

dezvoltare

a

chestionarului

sunt

similare

cu

cele

ale

partenerilor de benchmarking

 

În cadrul chestionarului, toate companiile pun întrebări generale, la fel ca şi

compania Pacific Bell.

 

Toate organizaţiile pun întrebări strategice: legate de loialitate, preţ, valoare

şi comparaţii competitive.

 

Toate organizaţiile măsoară şi raportează rezultatele pe baza segmentării

pieţei.

Cele mai multe companii folosesc scala din 5 puncte în cadrul sondajelor.

 

Diferenţe cheie

Cu privire la partenerii-reper de benchmarking care au participat la realizarea studiului trebuie menţionate următoarele aspecte care au fost surprinse de-a lungul realizări studiului, şi anume:

Realizează mult mai puţine interviuri.

Folosesc, în general, sondaje mult mai ample, în vederea explorării unor

anumite subiecte mult mai în detaliu, precum loialitatea şi valoarea.

195

Folosesc vânzătorii pentru a realiza interviuri mult mai focalizate pe

anumite subiecte, interviuri ce sunt realizate ad-hoc, comparativ cu cele

făcute de către compania Pacific Bell (la intervale precise de timp).

Exclud foarte puţini clienţi din aceste sondaje.

Au procese de management al datelor mult mai simple.

Au mult mai puţini angajaţi care se ocupă de măsurători deoarece există

mult mai puţine cereri şi o frecvenţă mult mai scăzută a rapoartelor.

Petrec de 5 ori mai puţin timp decât angajaţii companiei Pacific Bell pentru

măsurarea satisfacţiei clienţilor, deoarece există o cerere mult mai mică a

acestor rapoarte.

Pun mult mai mult accentul pe rezultate decât pe obiectivele absolute.

Folosesc datele privind satisfacţia clienţilor într-o măsură mult mai mare

decât compania Pacific Bell în procesele de planificare de la nivelul

corporativ şi al departamentelor. De asemenea, aceste date nu sunt folosite

pentru a măsura operaţiunile efectuate zilnic.

Companiile intervievate foloseau datele privind satisfacţia clienţilor doar

pentru recompensele angajaţilor situaţi la nivelul executiv, prin comparaţie

cu conducerea companiei Pacific Bell care le folosea pentru toate nivelurile

de management. Partenerii-reper de benchmarking considerau că doar

angajaţii

de

la

nivelul

executiv

erau

în

măsură

să

gestioneze

şi

să

influenţeze procesele de îmbunătăţire a măsurătorilor privind satisfacţia

clienţilor.

196

Studiul de benchmarking a scos în evidenţă următoarele aspecte:

Mai mulţi factori cheie au ieşit în evidenţă ca fiind diferenţe majore între

şi

abordarea companiei Pacific Bell privind Măsurarea Satisfacţiei Clienţilor

abordarea făcută de partenerii-reper. În ceea ce priveşte companiile-reper de

benchmarking:

în cadrul planificării realizate la nivelul strategic se folosesc mult

mai mult datele obţinute ca urmare a măsurării satisfacţiei clienţilor

Datele privind satisfacţia clienţilor nu sunt folosite pentru a răsplăti

performanţele managerilor de nivel mediu

Se realizează cheltuieli totale mai mici cu privire la Măsurarea

Satisfacţiei Clienţilor

În realizarea activităţilor zilnice de

management, companiile-reper

se bazează pe indicatorii proceselor interne

Toate aceste diferenţe reflectă o abordare diferită în ceea ce priveste Măsurarea

Satisfacţiei Clienţilor şi asigurarea calităţii. În cadrul companiei Pacific Bell

măsurile reflectă o filosofie conform căreia satisfacţia clienţilor este în primul rând responsabilitatea angajaţilor care au contact direct cu clienţii şi a responsabililor acestora. Aceasta conduce la o îmbunătăţire a eforturilor pe plan local, însă nu conduce la o schimbare majoră în cadrul sistemului. Astfel, din moment ce măsurarea satisfacţiei clienţilor nu este încorporată în procesul de planificare al companiei Pacific Bell, se pierde oportunitatea de a conecta politica companiei cu cerinţele clienţilor.

197

Utilizarea de către companiile-reper a măsurătorilor interne ca şi unelte primare de asigurare a caliţăii a ridicat întrebări interesante în cadrul companiei Pacific Bell. Se pare că utilizarea intensă a datelor privind satisfacţia clienţilor în cadrul companiei Pacific Bell este necesară, cel puţin în parte, deoarece există o încredere redusă în măsurătorile interne. Din acest motiv, o provocare importantă, în situaţia

în care compania Pacific Bell ar decide să adopte un nou sistem de Măsurare a

Satisfacţiei Clienţilor, ar consta în dezvoltarea unui nou sistem de măsurători interne. Acest sistem ar trebui să se bazeze pe cerinţele clienţilor şi ar trebui să fie perceput de către angajaţi ca fiind un instrument valid al calităţii.

O altă trăsătură a sistemului curent al companiei Pacific Bell ar fi o dependenţă

prea mare faţă de datele furnizate de procesul de măsurare a satisfacţiei clienţilor

pentru evaluarea managerilor de nivelul unu şi doi. În cazul în care volumul de

eşantioane ar fi puternic diminuat, managerii locali ar trebui să adopte noi metode privind evaluarea calităţii muncii realizată de către membrii echipei.

D. Rezultate şi îmbunătăţiri

După aproximativ o lună de la terminarea studiului de benchmarking, managerii companiei au fost de acord cu reducerea dimensiunii eşantioanelor pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor. Această reducere a dimensiunilor eşantioanelor a condus la economii de 1 milion de USD.

Dintr-un studiu amănunţit al acestor companii lider, s-a ajuns la concluzia că compania Pacific Bell are nevoie de o înţelegere detaliată a cerinţelor cheie ale clienţilor. De exemplu, una din întrebările adresate clienţilor a fost legată de viteza de răspuns, şi anume: cât timp îi ia unui angajat să răspundă unui telefon din partea clientului. Mai mult, s-a dorit să se afle care este intervalul de timp acceptat

198

de către client. Până la realizarea acestui studiu de benchmarking, nu erau cunoscute dorinţele exacte ale clienţilor.

Lunându-se în considerare toate aceste recomandări, coordonatorul echipei, împreună cu vicepreşedintele pe probleme de calitate au obţiunt consensul din partea a două centre de afaceri, unul situat în nordul Californiei, iar celălalt situat în zona de sud, în vederea implementării noului sistem de Măsurare a Satisfacţiei Clienţilor. Astfel, acest sistem nu va promova rezultatele sistemului de măsurare existent, ci, managementul de nivel mediu va fi măsurat pe baza proceselor care sprijină cerinţele clienţilor. Un astfel de proces, ar fi, de exemplu, viteza de

răspuns a angajaţilor companiei Pacific Bell la solicitările clienţilor. În cadrul

departamentelor, performanţele angajaţilor vor fi măsurate în funcţie de îndeplinirea acestor obiective. Prin această modalitate, supervizarea de la nivel local va gestiona un proces care este în totalitate sub control. Trebuie menţionat că acest nou sistem de măsurare a satisfacţiei clienţilor va avea un impact pozitiv asupra sistemului actual.

Un alt aspect surprins de studiul de benchmarking a fost acela că clienţii ar prefera să aibă zile specifice şi un interval de timp mult mai restrâns în ceea ce priveşte întâlnirile. Din punct de vedere organizatoric, compania Pacific Bell nu are suficienţi angajaţi pentru a îndeplini toate aşteptările clienţilor: o zi precisă şi o oră precisă pentur întâlniri. Totuşi, compania este în măsură să ofere clienţilor săi o zi specifică cu un interval de 2-4 ore. Clienţii au indicat în cadrul studiului de benchmarking că un interval de 8 ore este inacceptabil. Datorită acestui studiu, s- au luat diverse măsuri în vederea respectării cât mai precise a acestei cerinţe a clienţilor.

Comitetul executiv al companiei Pacific Bell a decis ca implementarea acestor schimbări să se producă la nivelul întregii companii. Această decizie reprezintă o

199

schimbare de anvergură în cultura corporativă, deoarece schimbă modul în care serviciul clienţi va fi măsurat şi evaluat. Această schimbare s-a dovedit a fi un lucru pozitiv, deoarece îi menţine pe angajaţii de la nivelul executiv responsabili faţă de rezultatele sistemului de măsurare tradiţional. Din moment ce aceste persoane controlează procesele şi procedurile la nivelul întregii organizaţii care influenţează decisiv aceste rezultate, este normal ca evaluarea lor să ţină cont de sistemul tradiţional de măsurare a satisfacţiei clienţilor. Pentru majoritatea angajaţilor, această schimbare a avut un impact pozitiv, deoarece performanţele lor au fost măsurate şi evaluate în funcţie de procesele asupra cărora ei deţin controlul, iar acest aspect a condus la îmbunătăţirea performanţelor serviciului- clienţi.

Această schimbare de proces continuă în cadrul companiei Pacific Bell cu privire la strângerea informaţiilor privind cerinţele clienţilor şi stabilirea mecanismelor pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor.

Ca urmare a studiului de benchmarking, a apărut necesitatea formării unui nucleu coordonator care să integreze datele referitoare la cerinţele clienţilor şi să dezvolte strategia şi politica, plecându-se de la aceste informaţii. De exemplu, clienţii au indicat că le-ar plăcea să fie sunaţi atunci când munca a fost încheiată. Pentru moment, compania nu are o politică care să administreze un astfel de proces, şi, deşi această practică a fost implementată în mai multe zone ale companiei, totuşi ea nu este realizată în mod sistematic. O politică la nivelul companiei ar conduce la standardizarea unui astfel de proces în cadrul întregii organizaţii.

În concluzie, aproape toate recomandările ce au rezultat în urma studiului de

benchmarking au fost luate în considerare în vederea implementării. Acest fapt reprezintă o realizare de proporţii, deoarece unul din aspectele cele mai dificile în

200

ceea ce priveşte procesul de benchmarking îl reprezintă tocmai implementarea, punerea în practică a schimbărilor ce au rezultat în urma studiului. După cum se observă, în cadrul companiei Pacific Bell această implementare se realizează la nivelul întregii organizaţii şi reprezintă o schimbare semnificativă a culturii corporative.

E. Costuri şi economii

Costurile realizării acestui studiu de benchmarking s-au ridicat la 70.000 USD. O estimare a economiilor rezultate în urma studiului de benchmarking (economii ce rezultă din reducerea semnificativă a eşantionului şi implementarea noului sistem de măsurare a satisfacţiei clienţilor) a condus la suma de 5 milioane USD, existând posibilitatea unor reduceri şi mai mari atunci când noul plan va fi implementat în totalitate.

Concluzie

Luând în considerare scopul şi obiectivele acestui studiu, se remarcă faptul că toate acestea au fost îndeplinite. O analiză detalitată a condus la validarea unor instrumente şi la nevoia acută de modificare a altora.

În urma punerii în aplicare a concluziilor studiului de benchmarking, rezultatele s-

au ridicat la nivelul obiectivelor, aşteptările fiind cu mult depăşite. Implicaţiile menţionate mai sus nu au condus doar la o reducere semnificativă a costurilor prin redefinirea procesului existent, ci au modificat în mod dramatic modalitatea prin care erau colectate datele importante. Acest fapt a avut un impact pozitiv şi asupra modului prin care produsele, serviciile şi procesele erau îmbunătăţite. Toate acestea au condus la ameliorarea considerabilă a poziţiei concurenţiale a companiei Pacific Bell pe piaţă.

201

Nu în ultimul rând, unul dintre cele mai mari beneficii aduse de acest studiu a constat în introducerea de noi metode, răspândite la nivelul întregii companii, cu privire la măsurarea satisfacţiei clienţilor, această schimbare conducând la îmbunătăţirea calităţii muncii pentru majoritatea angajaţilor. Stabilirea unui sistem de măsurare care permite angajaţilor să controleze şi să amelioreze activităţile ce le sunt delegate le oferă acestora posibilitatea de a-şi putea îmbunătăţi performanţele.

202

2.

Kodak

Performanţa

departamentului

de

mentenanţă

Profilul companiei Eastman Kodak

al

companiei

Eastman

Compania Eastman Kodak, situată în Rochester, New York, este cel mai mare producător de echipamente fotografice şi accesorii din lume. Tehnologia imaginii a rămas piesa de rezistenţă a companiei Kodak, deşi începând cu anii 80, compania şi-a divesificat portofoliul de activităţi, achiziţionând companii din domeniul sănătăţii, industrial ş.a. Totuşi, Kodak îşi diversifică multe sfere de acţiune din cauza scăderii vânzărilor de film din timpul anilor 90.

Un element major în ceea ce priveşte reconstrucţia firmei Kodak constă într-o nouă abordare a clienţilor. Aceasta presupune o mai mare atenţie acordată clienţilor şi îmbunătăţirea produselor şi serviciilor. Departamentul Kodak Mentenanţă a căutat să-şi amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea unui cadru strategic la nivel corporativ orientat către clienţi . Acest cadru traduce nevoile clienţilor în proiecte de îmbunătăţire prin identificarea zonelor majore ce trebuie ameliorate.

Departamentul Kodak Mentenanţă a realizat cu succes un studiu de benchmarking în vederea identificării domeniilor de performanţă superioară şi a încurajat propagarea informaţiilor legate de cele mai bune practici în întreaga companie. Centrul Kodak Mentenanţă oferă suport tehnic tuturor fabricilor Kodak din lume.

În vederea reducerii procentuale a costurilor de întreţinere din totalul costurilor de

fabricaţie, centrul Kodak Mentenanţă a început realizarea studiului de benchmarking atât cu parteneri interni cât şi cu parteneri externi. Studiul de benchmarking realizat în cadrul companiei Kodak s-a dovedit a fi un succes deoarece a oferit mai multă putere angajaţilor, le-a furnizat acestora

203

instrumente pentru a-şi putea măsura performanţele, fapt care a condus în mod inevitabil la îmbunătăţiri. De exemplu, departamentele de mentenanţă de la diferite centre Kodak îşi măsoară propria eficienţă şi işi compară rezultatele obţinute cu alte departamente. Având în vedere că se autoevaluează, angajaţii au devenit responsabili faţă de perfomanţele lor. Pentru departamentele cel mai puţin eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune departamente oferă soluţiile în vederea ameliorării. Prin intermediul acestui proces, angajaţii tind către o calitate mai înaltă deoarece sunt responsabili pentru produsul realizat şi pot să descopere metode în vederea îmbunătăţirii.

Studiul de benchmarking a analizat modalităţile de reducere a costurilor de întreţinere. Echipa de benchmarking a identificat departamentele de întreţinere care şi-au redus costurile prin realizarea muncii planificate. Compartimentul Kodak Mentenanţă a aplicat lecţiile învăţate de la cele mai bune departamente, reuşind astfel să-şi asigure reducerea propriilor costuri de mentenanţă.

2.1 Faza de planificare a studiului

Studiul de benchmarking privind performanţa departamentului de mentenanţă s-a dovedit a fi „vital” pentru un viitor sănătos şi competitiv. Astfel, sloganul „dacă nu este stricat, atunci nu trebuie reparat” a fost înlocuit cu sloganul „dacă nu este cel mai bun, trebuie să fie făcut mai bun”. Luând în considerare diversitatea performanţelor înregistrate în cadrul comunităţii Kodak, a devenit evident că o cunoştere aprofundată a acestora putea conduce la îmbunătăţirea operaţiunilor de manufactuare. Având o arie larg