Competene manageriale - modaliti de abordare

Profesor drd. Maria Niculescu

coala Tache Ionescu Rm. Vlcea

Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un proces desfurat pe ntreaga durat a
carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului
profesional i social. Competena vizeaz procesul care conduce la performan, rezultatul. Competena nseamn a
face, ea trebuie s aib un context i s aduc rezultate. O persoan competent trebuie s tie ce s fac pentru a
ajunge la rezultatul propus, trebuie s dispun de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar
definite i accesibile, acreditate pentru a msura abilitile a ceea ce poate face o persoan competent.
Cuvinte cheie: competene manageriale, formare iniial i continu, experien practic, profesionalizare.
Expresii de genul este un bun profesionist, este competent, mi doresc acest tip de competen au devenit
curente n spaiul managementului resurselor umane.
Suintorii deschiderii colii spre societate, specialitii care susin i preconizeaz binefacerile dezvoltrii prin
formarea pe parcursul ntregii viei i care plaseaz construcia unei imagini de sine ca obiect al procesului educativ
n centrul acestuia, cei care glorific noile tehnologii n domeniul informaticii i comunicrii, fie c sunt umaniti,
pedagogi sau antreprenori savureaz frecvena utilizrii termenului de competen i triumful acestuia n domeniul
managementului resurselor umane.
Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un proces desfurat pe ntreaga durat a
carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului
profesional i social.
O veche controvers ntre specialiti n domeniul managementului, se refer la educabilitatea abilitilor
manageriale. Se pune ntrebarea dac managerii sunt nnscui sau se pot crea prin educaie? Bineneles c talentul
i nclinaiile naturale au un rol important.
mprtim opinia conform creia nu este posibil ca n urma unui curs de formare n management cineva s i
devin manager. Este vorba i de rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i
concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de contiin, antrenamentul sistematic cu sinele, descoperirea
motivaiilor i a principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali,
adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali, un lider, care s i aib n grij pe semeni i nu n
subordine. Persoanele optimiste, care comunic i relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, care sunt dotate
cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i
care i dezvolt competenele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor
funcii/posturi manageriale.
Informaiile teoretice acumulate, precum i experiena practic au creat condiii prielnice pentru depirea
conceptului de conducere, care nseamn: planificare, organizare, reglare, control, ndrumare etc. i trecerea la
conceptul de management, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea acestora, pe umanizarea
deciziilor, pe informare i comunicare, pe obinerea de performane.
Managementul educaional este prezentat ca tiin a conducerii, dar i ca art a conducerii. Este considerat tiin
pentru c are: domeniu propriu, metode de cercetare, legi i principii, limbaj i specialiti n domeniu .
Pentru aceasta este nevoie de cultur managerial, de profesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a
teoriei i practicii manageriale, de considerare i ca tiin i ca art, miestrie.
Profesorul Emil Pun apreciaz c managementul educaional ntrunete caracteristicile de baz ale managementului
organizaiilor. Particularitile care l difereniaz de managementul organizaiilor economice/industriale in de
managementul psihologic din care acesta face parte. Aceste particulariti se refer la urmtoarele aspecte:
dimensiunea moral-axiologic referitoare la finalitile educaiei i deschiderea spre lumea valorilor; mobilizarea
resurselor umane ca gestiune a talentelor i competenelor (J.J.Servan Schreiber).
Valorizarea individului i a capacitilor sale constituie obiectuvul major al managementului educaional. De aceea,
directorul colii, precizeaz profesorul Pun, trebuie s nu fie doar manager administrator, ci un manager
educator .
Profesorul/educatorul este o persoan care trebuie s nvee el nsui n permanen pentru a-i determina i pe elevi

s nvee, pentru a-i motiva.

Specialitii de la Institutul de tiine ale Educaiei apreciaz managerul colar astfel: Managerul este unul din
factorii cheie ai introducerii oricror schimbri educaionale. Fr manageri competeni, pregtii, capabili s decid
rapid i eficient n cele mai variate condiii, reforma educaional va eua. n contextul activitii manageriale
definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali, managerul este cel care
procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri.
Definiiile competenei i modalitile de evaluare a competenelor sunt n inima intenselor dezbateri sociale
alimentate de aportul tiinifc al multor discipline i contribuia diferiilor actori sociali, responsabili de ntreprinderi
i sindicate, formatori i consultani, toi chemai s redefineasc valoarea muncii i modurile de recunoatere.
Pe ct de vechi, termenul de competen are o recent utilizare n domeniul gestiunii resurselor umane. Ca i cel de
profesie, a fost ndelung rezervat exerciiului i a comportat autonomie n judecat i aciune. Dac se refer
astzi la universul salarial, este pentru c a fcut s apar, s se manifeste ceva nou n interiorul relaiilor
profesionale, altfel dect celelalte cuvinte uzuale, obinuite: necesitatea valorizrii iniiativei, autonomiei i
responsabilitii ca o condiie a dezvoltrii noilor forme de performan, permind membrilor unei organizaii s se
adapteze exigenelor concureniale. Competena apare aadar ca un concept eminamente practic care pune accentul
mai mult pe indivizi i pe colectivele din care fac parte, dect pe instituii i asta face s le diferenieze din punct de
vedere al reuitei.
Conceptul de competen, n psihologia cognitiv i n tiinele educaiei, n ergonomie ca i n economie sau n
gestiunea resurselor umane se constituie ca un artefact care mpresoar, contureaz existena, dar se afl n mijlocul
performanei individuale i colective.
Se cuvine s facem o trecere n revist a termenului de competen aa cum l prezint anumite dicionare.
Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1998 definete competena prin capacitatea cuiva de a se
preocupa asupra unui lucru, pe temeiul unei cunoateri adnci a problemei n discuie, capacitate a unei autoriti, a
unui funcionar de a exercita anumite atribuii.
Dicionarul enciclopedic, 1993 se refer la capacitatea unei persoane sau a unui grup de a interpreta un fenomen, de
a soluiona o problem, de a lua o decizie sau de a efectua o aciune; pricepere.
Dicionarul de pedagogie, 2001 definete competena prin capacitatea unei persoane de a corespunde cerinelor
dintr-un anumit domeniu De asemenea face distincie ntre tipurile de competene. Competena social se refer la
relaiile cu oamenii i la capacitatea de aciune i apreciere n domeniile sociale sau politice. Competena de
comunicare (lat. comunicare competentia) capacitatea de a prezenta propriile intenii, nevoi, interese n procesul
de comunicare precum i de a percepe interlocutorul, n vederea iniierii unui dialog n procesul de nvare. n
educaie, competena de comunicare determin nelegerea dintre profesor i elev n vederea atingerii scopurilor i
desfurrii activitlor de nvare, n care un rol important l are jocul de rol.
Dicionarul Hachette Encyclopedique, 2002, explic termenul de competen ca aptitudine a unei autoriti
administrative sau judiciare de a proceda n anumite acte n condiii determinate de lege. Cunotin , experien pe
care o persoan o are ntr-un anumit domeniu i care i d calitatea de a judeca n mod corect fcnd dovada
competenelor.
Comparnd aceste definiri ale dicionarelor cu ceea ce ntlnim n studiile din literatura de specialitate, putem
prezenta noiunea de competen ca pe un ansamblu structural-funcional, dinamic constituit din: componente
cognitive (cunotine, informaii, date, etc.), componente operaionale (scheme de aciune, algoritmi de lucru, tehnici
de rezolvare a situaiilor problematice, etc.) i componente atitudinale concretizate n trsturi de caracter,
comportamente i caliti ale personalitii.
n opinia renumitului specialist francez n domeniul managementului i al dezvoltrii competenelor, Guy le Boterf,
competena reprezin o combinare de resurse pentru a produce o performan .
Competena vizeaz procesul care conduce la performan, rezultatul. De exemplu, dac mediul profesional
recunoate la o persoan, respectiv la cadrul didactic ce aspir la funcia de director/manager colar, c are
capacitatea de a anima o reuniune (performan identificat), din acest fapt se subnelege, n mod implicit, c
persoana stpnete i alte capaciti: de a rezolva conflicte interpersonale, de a lua cuvntul n public, de a regla
interveniile diferiilor participani, de a sintetiza, de a reformula etc. Toate aceste capaciti combinate sinergic i
permit s ntrein corect o reuniune. Toate aceste caliti l vor conduce spre rezultate performante n practica
managerial.
Autorul britanic Mark K. Smith, n articolul Competence and Competency din revista Informal education&life
long learning (infed.org/biblio/b-comp.htm) se refer la diferenta dintre a fi competent si a avea competene pornind

de la lucrarea To have, to be a specialistului britanic Fromm. E., London , Abacus, 1979.

Acesta explic termenul de competen, referindu-se la faptul c ea se nate dintr-un spirit de competitie.
n 1986, un grup de lucru pentru calificri vocaionale de la universitatile din Marea Britanie au introdus, cu acordul
Guvernului, prin Consiliul National pentru Calificari Vocaionale, un sistem naional bazat pe educatie si
antrenament, pe competen.
Definind competena ca abilitatea de a face o anumit activitate, raportndu-te la anumite standarde, acest organism
a declarat despre competen c se refer la ceea ce oamenii pot face, mai degrab dect la ceea ce tiu.
Competena nseamn a face, ea trebuie s aib un context i s aduc rezultate. O persoan competent trebuie s
tie ce s fac pentru a ajunge la rezultatul propus, trebuie s dispun de anumite priceperi. De aceea este nevoie de
anumite standarde clar definite i accesibile, acreditate pentru a msura abilitile a ceea ce poate face o persoan
competent.
coala britanic face diferena ntre competence i competency. Termenul de competence se refer la competena
general, calitatea unei persoane sau un set de caliti care i permit s acionezi n anumite situaii, iar termenul de
competency se refer la un set de trsturi de caracter care te predispun la anumite aciuni, competene specifice, set
de activiti pe care le poi folosi pentru a msura, a face dovada competenei generale.
Competenele nu se pot msura direct, ci l urmrim pe om cum acioneaz n anumite situaii.
Se poate considera c omul este furitorul propriilor competene. O persoan este competent nu doar pentru c are
cunotine sau pentru c are experien practic, ci, mai ales, pentru c tie s combine, s mobilizeze resursele ntrun anumit context.
Dubla echipare cu resurse, att interne ct i externe, permite tiina combinrilor. Exist mai multe combinaii
posibile, ceea ce nseamn c nu exist un singur mod de a fi competent.
Din studiul amintit al specialistului francez, Guy le Boterf, desprindem urmtoarele concluzii:
competena este produs de un individ sau de un colectiv, ntr-o situaie dat (a fi capabil s acionezi ntr-un cmp
de condiii i resurse);
ea este denumit i recunoscut social (validat direct prin mediul social);
ea corespunde mobilizrii n aciune a unui anumit numr de resurse personale: cunotine, practici, aptitudini,
combinate ntr-un mod specific i completate de mobilizarea resurselor mediului social;
scopul este de a genera o performan predefinit.
Competena este vzut astzi ca un rspuns n reglarea cerinelor pieii, axat pe o mai bun utilizare a resurselor i
pe implicarea actorilor sociali n cutarea de soluii.
Competena unei persoane nu const n faptul c deine experien practic: persoana trebuie s tie s nlnuie i s
combine un anumit numr de practici. Activitatea competent, ca i experiena practic se definesc prin a fi capabil
s.
Competena nu este peren, ea evolueaz n timp i spaiu, o schimbare din punct de vedere afectiv poate s aib un
impact foarte mare, pozitiv sau negativ, la nivelul competenelor unei persoane;
Competena este privit ca o evaluare, este vorba de mediul profesional care te determin s fii competent sau nu.
O competen poate fi construit dac exist a ti s acionezi (savoir agir), dar i a vrea s acionezi (vouloir
agir) i a putea s acionezi (pouvoir agir). Putem spune despre competen c este rezultanta acestor trei
componente.
Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un proces desfurat pe ntreaga durat a
carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului
profesional i social.
Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colii, n contextul actual, cel al orientrii spre
profesionalizarea funciilor de conducere, de ndrumare i de control din domeniul educaional, pot fi prezentate pe
categorii de competene, competene specifice, domenii de aplicare i modaliti de realizare.
Problematica cercetrii pedagogice n acest domeniu rmne deschis, iar programele de formare trebuie s aduc
fiecare specificul prin adaptarea la situaiile zonale, ale fiecrei uniti colare etc. Acest aspect este dat de analiza de
nevoi care precede orice program de formare continu propus spre acreditare.
Managementul educaional are n vedere realizarea obiectivelor strategice i operaionale ale instituiei colare,
ndeplinirea misiunii colii, expresie a viziunii, ethosului i culturii organizaionale. Accentul activitii manageriale
se pune pe conducerea i coordonarea oamenilor, pe dirijarea potenialului acestora. Relaionarea eficient a
managerului colar n mediul educaional sau n afara acestuia este garantat de dezvoltarea i capacitatea de a
folosi, n rezolvarea problemelor, urmtoarele categorii de competene:

1. competene de comunicare i relaionare;

2. competene psiho-sociale;
3. competene de utilizare a tehnologiilor informaionale;
4. competene de conducere / coordonare i organizare;
5. competenele de evaluare;
6. competenele de gestionare i administrare a resurselor;
7. competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
8. competenele care vizeaz self-managementul.
Autoanaliza i autoreflexia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se raporta la cerinele i
standardul funciei de director de unitate de nvmnt, de a contientiza decalajele dintre aspiraiile personale,
nivelul de dezvoltare al competenelor proprii i posibilitile de formare. Responsabilitatea pentru dezvoltarea
profesional revine managerului, traseul de evoluie n carier fiind stabilit n raport cu aspiraiile personale, cu
viziunea personal asupra a ceea ce va realiza n viitor.
Am considerat necesar o astfel de abordare, ea fiind justificat att de interferena rolurilor manageriale ntr-o
unitate de nvmnt ct i de necesitatea dezvoltrii unui management de echip.
Considerm oportun prezentarea acestor competene, mai ales pentru faptul c ele constituie, la ora actual punct
de pornire pentru programele de formare continu care se acrediteaz la nivel naional, n vederea parcurgerii de
ctre managerii colari n funcie sau de ctre cei care aspir la o funcie de conducere din domeniul educaional.
Modelul a fost definitivat, n forma actual, n anul 2002 ntr-un grup de lucru al Centrului Naional de Formare a
Personalului din nvmntul Preuniversitar, din cadrul Ministerului Educaiei i Cercetrii, din care am fcut parte
mpreun cu ali colegi. A fost publicat n revista Formarea continu, nr. 3-4, 2002 n proiect, iar n prezent se afl
pe site-ul M.Ed.C./C.N.F.P.
Competenele cerute de funciile director/director adjunct de unitate de nvmnt i domeniile lor de aplicare

Bibliografie
1. Brzea, Cezar, (1998), Arta i tiina educaiei, E.D.P., Bucureti.
2. Boterf, le Guy., (1998), Le management des competences, Conference au CIFP dAix-en Provence.
3. Joia, Elena, (1995), Management colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova.
4. Joia, Elena (2000), Management educaional, Editura Polirom, Iai.
5. Pun, Emil, (2002), Managementul instituiei colare n Buletinul Centrului Naional de Formare a
Personalului din nvmntul Preuniversitar, Nr . 1, Bucureti.
6. Smith, K. Mark - Competence and Competency, revista Informal education&life long learning
(infed.org/biblio/b-comp.htm).
7. Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, (2001), Managementul educaional pentru
instituiile de nvmnt, Bucureti.
8. *** Revista Formarea continu - M.Ed.C., C.N.F.P., 2002-2003.
Citare:
Niculescu Maria, (2007). (30. mai.). Competene manageriale - modaliti de abordare, aprut n Revista de
Cercetare n tiinele Educaiei. Timisoara. disponibil la: http://www.rcsedu.info

COMUNICAREA MANAGERIALA (SCOP SI ROLURI, TIPURI DE COMUNICARE MANAGERIALA,

IMPORTANTA CONTEXTULUI, ETICA)
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizatii sau a unei subunitati a acesteia si care trebuie
sa isi asume una sau mai multe din functiile manageriale urmatoare:

Planificarea este bazata pe previziune, stabileste unde vrea sa ajunga

organizatia si cum sa ajunga acolo.
-

Organizarea urmeaza planificarii si stabileste cum se va realiza

planul stabilit; implica stabilirea si atribuirea de sarcini, gruparea
sarcinilor pe compartimente, alocarea resurselor, determinarea
structurii organizationale, construirea cadrului relational, a sistemului
informational etc.

Comanda inseamna directionarea subordonatilor inspre infaptuirea

obiectivelor planificate prin luarea de decizii si transmiterea de
dispozitii si instructiuni clare si precise.

Coordonarea trebuie sa asigure ca activitatile desfasurate si

resursele folosite sa conlucreze armonios spre scopul
comun obiectivele organizatiei.

Controlul managerul constata daca organizatia isi indeplineste

obiectivele si, daca nu, decide cum sa se asigure efectuarea
corectiilor corespunzatoare.

In indeplinirea functiilor sale, managerul are diferite roluri si fiecare rol are aspecte specifice legate de
modul in care managerul comunica. Munca reala a managerului se concretizeaza prin intermediul
urmatoarelor roluri:

A) Roluri interpersonale: figura de reprezentare, lider si persoana de

legatura reprezentarea organizatiei in fata subordonatilor, motivarea si
influentarea subordonatilor, crearea si mentinerea legaturilor din
interiorul si exteriorul organizatiei.
B) Roluri informationale: monitor de informatie, diseminator de
informatie, purtator de cuvant cautarea si primirea din diferite surse a
informatiilor, transmiterea de informatii in interiorul organizatiei si spre
exterior, purtator de cuvant al politicii, actiunilor si rezultatelor
organizatiei.
C) Roluri decizionale: intreprinzator, rezolvator de disfunctionalitati,
responsabil cu alocarea de resurse, negociator initierea de activitati, de
strategii si tactici, elaborarea actiunilor colective, luarea sau aprobarea
deciziilor importante privind alocarea de resurse, asigurarea acceptarii si
implementarii acestor decizii, discutii si tratative.
Comunicarea manageriala, ca forma de comunicare interumana, are anumite
particularitati impuse nu numai de scopul, obiectivele si rolul ei, ci si de
cadrul organizational si de structura organizatiei.
8

Comunicarea manageriala interna

Se refera la schimbul de mesaje ce are loc in interiorul organizatiei,
implicand persoane sau grupuri, si poate fiformala si informala. Comunicarea
este formala atunci cand mesajele sunt transmise prin canale prestabilite si
ia forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentarilor, sedintelor. In orice
organizatie o mare cantitate de informatie circula prin canale informale, sub
forma discutiilor in afara contextului de subordonare.
Comunicarea formala

caracteristica cu precadere organizatiilor mari; comunicarea

are loc in mod sistematic si formalizat

canalele formale de comunicare sunt create in mod controlat;

sistem formal de responsabilitati si delegari de sarcini ierarhic

diseminarea informatiei prin canalele formale este lenta;

liniile formale de comunicare sunt de trei feluri: de sus in jos,
de jos in sus, pe orizontala.

Comunicarea manageriala de sus in jos este comunicarea initiata de

managerii din esalonul superior de conducere si este indreptata catre
nivelurile subordonate.
Comunicarea de jos in sus are loc dinspre subordonati spre nivelurile ierarhic
superioare. Aceasta furnizeaza un oarecare feedback pentru manageri,
faciliteaza implementarea deciziilor si incurajeaza propunerea de idei
valoroase.
Comunicarea pe orizontala are rolul de a realiza coordonarea diferitelor
compartimente, intercorelarea activitatilor, rezolvarea de probleme si
conflicte si transmiterea de informatii intre compartimente.

Comunicarea informala
Orice comunicare ce are loc in afara canalelor formale de comunicare se
incadreaza in comunicarea informala. Ea cuprinde doua componente
principale: comunicarea ce are loc prin canalele informale create spontan si
comunicarea pe care o are managerul in afara contextului de subordonare
impus de structura organizatorica.
Canalele informale care iau nastere spontan transmit zvonul (mesajul
neformale se refera la situatii, evenimente, intamplari) si barfa (mesajul se
refera la persoane). Mesajele informale contin informatii legate de unele
aspecte mai delicate: sentimente, atitudini, perceptii etc.
Canalele informale:
9

apar si exista in mod necontrolat

sunt in continua modoficare si opereaza in toate directiile

au avantajul ca sunt rapide, selective si au putere mare de

influentare

suplimenteaza canalele formale

constituie pulsul organizatiei

pot realiza legaturi directe intre managerii din esalonul

superior si subordonatii de pe ultimul nivel ierarhic

au cel mai activ rol atunci cand organizatia trece prin

perioade de schimbare sau este amenintata in vreun fel

Canalele formale si informale de comunicare se pot conecta sub forma

de retele de comunicare: in forma de stea, in forma de Y, in lant (seriala), in
cerc si multipla.
Dificultati ce pot fi prezente in comunicarea manageriala din organizatiile cu
o structura complexa de retele de comunicare formale si informale:
-

managerii primesc prea multa informatie gresita sau inutila

informatia este localizata in prea multe locuri in organizatie

posibilitatea fenomenului de distorsionare si blocare datorita

interpretarilor gresite si a intereselor personale

informatia vitala soseste de obicei dupa ce decizia a fost luata

Pentru a reduce la minimum aceste neajunsuri, organizatiile mari

introduc sisteme informatice pentru management. Ele sprijina evaluarea,
abstractizarea, indexarea, diseminarea si stocarea de informatie.
Procesul de evaluare stabileste exactitatea informatiei si masura in care se
poate conta pe ea.
Datele sunt abstractizate si editate, astfel incat managerii sa primeasca
numai date relevante si intr-o forma adecvata
Functia de indexare asigura clasificarea informatiei in scopul pastrarii si
accesibilitatii rapide.
Diseminarea implica transmiterea informatiei persoanei potrivite la timpul
potrivit.
Stocarea permite pastrarea informatiilor pentru utilizare ulterioara.
10

Comunicarea manageriala externa

In exteriorul organizatiei managerul comunica cu elemente din mediul
economic, social si politic: clienti, furnizori, concurenti, actionari, asociati,
comunitatea locala, publicul general, mass-media, guvern, partide.
Managerul trebuie sa fie veriga de legatura a organizatiei cu acest mediu
pentru a putea asigura procesul de orientare a organizatiei, procesul de
continua schimbare si progres. Comunicarea manageriala externa se
constiruie deci in relatiile stabilite cu cei care sunt legati in vreun fel de
organizatie si cu publicul in general. Managerul este reprezentantul
organizatiei in exterior, iar in reprezentarea intereselor acesteia el sprijina
crearea imaginii organizatiei.

Contextul generat de cultura organizationala

Cultura organizationala poate fi definita drept totalitatea standardelor,
normelor, regulilor, traditiilor si valorilor impartasite de membrii organizatiei
in procesul muncii lor. Organizatiile au culturi specifice la fel cum oamenii au
personalitati individuale. Cultura organizationala se regaseste in manifestari
concrete cum sunt:
-

stilul dominant de management

modul in care sunt motivati angajatii

relatiile de munca

cerintele legate de un anumit comportament sau aspect

vestimentar

disciplina in munca

Stilul, canalele si strategiile de comunicare vor fi intercorelate cu cultura

organizationala, iar climatul rezultant al comunicarii va fi o variabila
importanta a acestei culturi. Cultura organizatiei este aceea care prezice pe
termen lung comportarea organizatiei.
Procesul de formare a culturii organizationale poate fi marcat de:
-

originea (istoria) si proprietarii organizatiei

mediul de operare al organizatiei

evenimentele dramatice ce au loc in interiorul organizatiei

(faliment, schimbarea conducerii, greseli majore, accidente)

marimea organizatiei

oamenii din care este compusa

obiectul activitatii organizatiei

11

profilul profesional si tehnologia

scopul si obiectivele organizatiei (profitul, calitatea,

supravietuirea, dezvoltarea, prestigiul)

stilurile si strategiile de comunicare

C. Handy identifica patru categorii de culturi organizationale:

1. Cultura puterii se dezvolta cu succes in organizatiile mici antreprenoriale,
in unele sindicate, in organizatii politice, in general in organizatiile cu scop
unic si limitat. Se caracterizeaza prin: - control centralizat, decizii ce se
iau ca rezultat al puterii si influentei; - comunicarea are loc de sus in jos si
are caracter prescriptiv; - atrage oameni orientati spre putere, spre
asumarea de riscuri; - sursa majora de putere o reprezinta pozitia si
detinerea resurselor; - comunicare directa si asertiva, - performanta se
judeca in functie de rezultate; - strategiile de comunicare adoptate de
manageri sunt de control, de structurare sau dinamice; - climatul de
comunicare rezultant este defensiv.
2. Cultura rolului se dezvolta in organizatia formala clasica. Este
caraterizata prin: - prezenta unor sectoare puternic specializate
(compartiment financiar, de marketing, de relatii cu publicul); - grad inalt
de standardizare si formalizare; - totul este controlat de reguli si
proceduri; - retelele de comunicare formala sunt bine structurate; - sursa
majora de putere este pozitia; - recompensarea se face proportional cu
stingerea unor standarde; - stilul de comunicare este cel de blamare si de
dirijare-informare; - strategii de comunicare, de control si de structurare;
- climatul este defensiv.
3. Cultura sarcinii este o cultura orientata spre o anumita sarcina de
indeplinit, un anumit proiect sau obiectiv. Are urmatoarele caracteristici: aducerea impreuna a resurselor umane, materiale si financiare; comunicare puternic interactiva; - este o cultura de echipa; - influenta se
bazeaza pe puterea de expert si mai putin pe cea a pozitiei; - grad inalt de
autonomie si relatii de munca agreabile; - stilurile de comunicare sunt
stilul de convingere sau consultare si de rezolvare de probleme; strategia egalitara, de structurare sau dinamica; - climatul comunicarii
este de cooperare.
4. Cultura persoanei se intalneste mai rar. Ea se focalizeaza in jurul
individului, pe calitatile si performantele sale. Organizatia este
subordonata individului si exista prin acesta. Firmele de consultanta,
birourile de avocatura etc. pot dezvolta la inceput o astfel de cultura.
Stilurile de comunicare, de convingere si consultare sunt singurele
acceptate in acest context cultural. Strategia de acceptare si egalitara
sunt cel mai adesea adoptate. Climatul comunicarii este de cooperare, cel
putin in primele faze.

ETICA IN COMUNICAREA MANAGERIALA

12

Desigur, orice discutie despre etica in comunicarea manageriala ar putea fi

de la bun inceput pusa sub semnul intrebarii si considerata inutila prin
simpla constatare ca etica este un concept situational complex, deci
imposibil de cuprins in norme. Totusi, organizatiile nu sunt simple masini
de facut bani, produse sau servicii. Oamenii sunt inima si sufletul
organizatiilor si ei au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de
etica, de morala. Probleme de etica implica, de exemplu, decizia de a
comunica. Comunicatorul are optiunea initiala de a vorbi sau scrie, de a
asculta sau nu. Vorbind, comunicatorul decide sa emita informatii, idei,
pareri, sentimente, sa se autoexpuna. Probleme de etica pot sa apara si
referitor la procesul de ascultare in sensul ca, pana la un punct, trebuie
respectat si dreptul omului de a fi scutit de revarsarea de informatii asupra
lui. Oamenii au dreptul sa stie, dar ei au si dreptul sa nu stie.
Atributele in jurul carora se concentreaza etica in procesul de comunicare
manageriala sunt: claritatea, precizia si corectitudinea, integritatea,
loialitatea, discretia si oportunitatea comunicarii. Pentru manager
comunicarea onesta nu este doar cea mai buna politica, ci este si singura
capabila de a pastra caile de comunicare deschise, deci de a face procesul
de management posibil sub toate aspectele acestuia. Etica managerului
genereaza o anumita imagine personala in fata angajatilor si o imagine a
organizatiei in fata comunitatii si a societatii. In contextul in care organizatiile
devin tot mai mari si mai puternice apare necesitatea ca acestea sa
actioneze intr-un mod etic, responsabil din punct de vedere social.
Un bun punct de plecare in aprecierea procesului si produselor comunicarii
sub aspectul eticii este examinarea adevaratului motiv (intentie) si scop al
comunicarii precum si impactul acesteia. O afirmatie eronata, de exemplu,
daca apare in mod accidental, nu poate fi catalogata ca neetica, ci
neprofesionala. Dar una care este in mod deliberat eronata, avand ca
intentie derutarea, manipularea, inselarea sau confuzia, este neetica.
Mesajele nu sunt in sine etice sau neetice. Ceea ce determina ca un mesaj sa
fie etic sau nu, rezida in ceea ce emitentul mesajului intentioneaza sa
realizeze prin intermediul acestui mesaj. Problemele de etica a comunicarii
trebuie analizate cu si mai mare prudenta in cazul mesajelor negative cu
implicatii emotionale, de influentare/convingere, al mesajelor legate de
conflicte. In legatura cu acestea pot sa apara cerinte contradictorii intre a
comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevarul dar a nu fi lipsit
de diplomatie etc. Cateva dintre dilemele de etica ce stau in fata
managerului graviteaza in jurul notiunilor de secret al informatiei,
transmitere de informatii din interiorul organizatiei spre exterior, zvonul si
barfa, minciuna, eufemismele, ambiguitatea, actiunea de a cere scuze,
autocritica.
Exista cel putin trei moduri de a aprecia conceptul de etica:

a) modul utilitarist sustine ca actiunile managerului trebuie judecate

prin consecintele lor: daca rezultatul este bun, actiunea este buna;
un rezultat este interpretat ca bun atunci cand corespunde binelui
majoritatii.
13

b) modul individualist este bazat pe drepturile individuale, are in

centru libertatea constiintei, libertatea cuvantului si apararea vietii
particulare a individului.
c) modul justitiar accentueaza echitatea, obiectivitatea, cinstea si
impartialitatea. In normele acestui fel de etica exista preocuparea
pentru binele celuilalt. Intrebarea nu este daca o actiune este utila
sau profitabila, ci daca este cinstita, justa. Insistand asupra echitatii,
se elimina insa stimulentul pentru performanta individuala.
In contextul comunicarii manageriale exista trei elemente de politica a organizatiei ce trebuie avute in
vedere pentru a asigura o organizatie etica:

1. Informatia necesara organizatiei se afla la confluenta a trei surse:

informatia privind individul, informatia privind organizatia si
informatia privind mediul in care functioneaza organizatia.
2. Modul de strangere a informatiei. Conducerea unei organizatii
trebuie sa fie preocupata nu numai de etica scopului strangerii
informatiei, ci si de etica modului in care aceasta se face.
3.

Informatia, spre deosebire de proprietatea materiala sau de alt

capital, poate fi pierduta fara ca cel furat sa-si dea seama si, in
acest sens, securitatea informatiei este mult mai dificil de asigurat.
De aceea organizatiile trebuie sa isi stabileasca o politica clara in
legatura cu modul de lucru cu informatia: cine are acces la
informatie, cand sa se deblocheze o anumita informatie, cand sa se
distruga informatia.

Cultura organizationala si politica organizatiei sunt forte puternice care se

contopesc si genereaza spiritul etic al organizatiei, dar ele nu pot
substitui caracterul etic individual al managerului si al modului lui de a
comunica. Prin modul in care comunica, managerul este o reclama pentru
el insusi si pentru organizatia pe care o reprezinta

COMUNICARE MANAGERIALA

STRATEGIA DE COMUNICARE
INTERNA A
AGENTIEI DE TURISM
14

PARALELA 45
Comunicarea este un ansamblu de actiuni care au in comun transmiterea de informatii
in interiorul perechiiemitator - receptor.
In cadrul unei organizatii se poate vorbi de doua dimensiuni ale comunicarii: interna si
externa, corelate si interdependente, integrate in strategia de comunicare a corporatiei.
Strategia comunicarii face parte din strategia organizatiei si este sarcina managerului sa
dezvolte si sa aplice in practica o gandire strategica in legatura cu procesul de comunicare prin
care se urmareste asigurarea unui climat optim, necesar pentru buna desfasurare a muncii,
elaborarea de tehnici pentru punerea in practica a strategiei schimbarii si pentru cresterea
performantei, emiterea unei imagini pozitive a organizatiei in fata partenerilor.
Principalele avantaje ale unei bune comunicari a organizatiei:
1.

Cresterea ratei de succes a organizatiei. Pentru aceasta, comunicarea trebuie

dezvoltata si organizata strategic, pusa in concordanta cu obiectivele strategice generale
ale organizatiei.

2.

Dezvoltarea relatiilor cu segmentele cheie ale publicului intern si extern

3.

Contributia directa in evitarea conflictelor cu anumite segmente de public, prin

prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor

4.

Cresterea profitului companie prin mentinerea unor relatii stranse cu clientii, furnizorii si
intermediarii.

Comunicare interna - strategia si planificarea comunicarii interne, campanii de

constientizare a filosofiei de brand, campanii tactice de sustinere a actiunilor interne - team
building, voluntariat, aniversare; reviste interne, welcome kit
Organizatiile companiilor vizionare inteleg atat de bine sensul lor de a exista si ceea ce
incearca sa atinga, incat nu lasa loc in inter 212i89c iorul lor acelora care nu doresc, sau nu pot
sa imbratiseze standardele acestora sau altfel spus, filosofia acestora de a face business.
Comunicarea interna are rolul de a clarifica oamenii din organizatie si de a le da permanent
exemple (prin decizii, actiuni) cu privire la standardele companiei, astfel incat sa le creeze
acestora asteptari fata de organizatie la nivelul experientei pe care o traiesc in interiorul
organizatiei.
Paralela 45 este o companie de turism infiintata in anul 1990 si este una dintre primele
companii de turism de pe piata turistica romaneasca. In prezent compania are filiale in cele mai
importante orase si zone turistice, iar numarul de agentii revanzatoare este de 140.
Etapele strategiei de comunicare interna - agentia de turism Paralela 45:
1.

Viziune

Transmite valorile organizationale catre angajati, ambasadorii brandului si ai companiei

Motiveaza angajatii, si prin acest lucru se asigura si retentia acestora

Transparenta si castigarea increderii in companie si management

15

Gestioneaza eficient situatiile de criza si schimbarile la nivel de organizatie

2.

Obiective de comunicare interna

Programul de comunicare interna are un set de obiective care se stabilesc in urma unui
audit de comunicare. In functie de nivelul de informare de la care se porneste, de structura si
dimensiunile colectivului, de prezenta sau absenta unui departament de resurse umane se
determina scopul programului, obiectivele, strategia si se aleg instrumentele necesare. In
general, comunicarea interna este menita sa transforme un colectiv intr-o echipa, sa informeze
oamenii si sa formeze sau sa consolideze o cultura organizationala distincta si motivanta.
Obiectiv principal: eforturile companiei se indreapta spre a deveni prima companie de
turism din Romania si de aceea Paralela 45 si-a extins reteaua de filiale si este prezenta in cele
mai importante orase din Romania.
3.

Mesaje

Proceduri, schimbari la nivel de organizatie si diverse informatii ale departamentului de

resurse umane

Noutati din companie, industrie, concurenta

Realizari ale companiei, succese individuale si ale echipelor

Rezultate financiare

Lansari de noi produse si servicii, campanii, evenimente

Informatii despre companie in toate tarile in care aceasta este prezenta

Comunicare motivationala pentru diverse aniversari si ocazii festive

Comunicare de criza

Actiuni si initiative educationale si de responsabilitate sociala

4. Canale de comunicare
Dupa o analiza interna si stabilirea strategiei de comunicare interna, se aleg cele mai
potrivite canale pentru tipul de organizatie. Cele mai utilizate canalele de comunicare in cadrul
agentiei de turism Paralela 45 sunt: internetul, sesiunile 'open house', sedintele, intalniri
interdepartamentale, intalnirile one-on-one.
5. Responsabili proiecte de comunicare interna

Echipa de conducere

Departamentele de resurse umane, comunicare si marketing

Agentia de relatii publice si comunicare

Angajatii

6. Activitati
16

Monitorizeaza continuu participarea activa a angajatilor in programe de comunicare

interna

Feedback formal si informal de la angajati

Audit de comunicare interna de catre un consultant extern specializat

Evaluare prin comunicare directa atat la nivel de management, cat si la nivel de angajat

Comunicarea interna - agentia de turism Paralela 45

Misiunea comunicarii de intreprindere este sa pozitioneze agentia Paralela 45, sa-i dea
personalitate posibil de recunoscut de catre public si o identitate distincta de cea a concurentei.
Comunicarea de intreprindere defineste si ne intareste imaginea a ceea ce suntem fata de alte
firme din sectorul turistic.
Comunicarea externa se bazeaza pe comunicarea interna, iar aceasta, la randul ei, se
bazeaza pe cea externa. Acestea nu pot fi tratate separat, ele influentandu-se reciproc.
Diversitatea "surselor" comunicarii interne poate duce la manifestari externe
fragmentate, sau chiar contradictorii ale companiei ca entitate. Organizatiile par a fi
constientizat pericolul unei comunicari fragmentate, de aceea se depun toate eforturile pentru o
mai mare coerenta a tuturor formelor de comunicare interna si externa. Este evident faptul ca o
politica coerenta de comunicare contribuie pozitiv la o imagine favorabila, care la randul ei
contribuie la performantele generale ale companiei.
Comunicarea interna si cea externa au doua dimensiuni:
. spontana: este vorba de actele de comunicare de orice tip care se desfasoara in decursul
functionarii organizatiei
. strategica: prin dimensiunea strategica se urmaresc demersurile de comunicare ce fac parte
dintr-o politica prin care se urmareste in mod deliberat lansarea mesajelor de un anumit tip, deci
conturarea si mentinerea unei imagini de un anumit tip in ochii publicului organizatiei.
In cazul comunicarii interne, dimensiunea spontana este mai pronuntata. Unele
organizatii nu elaboreaza strategii de comunicare distincte pentru publicul din interior. Pentru
publicul extern, de care depinde supravietuirea organizatiei, intensificarea concurentei a dus la
necesitatea conturarii unei identitati organizationale distincte si la elaborarea unor politici de
comunicare care sa contribuie la mentinerea unei bune reputatii. Comunicarea externa are asfel
o amprenta strategica pronuntata.
Comunicarea interna este o nevoie de baza; peste tot in lume si indiferent de domeniu,
dar mai ales in domeniul turistic, succesul organizatiei depinde de oamenii din care este
alcatuita. Angajatii se simt deseori marginalizati si nu produc performanta asteptata, iar acest
lucru se intampla in primul rand datorita unei lipse de comunicare intre membrii organizatiei sau
unei comunicari defectuoase. In cele din urma, succesul organizatiei depinde de oameni si de
capacitatea lor de a comunica obiectivele propuse.
Angajatii reprezinta una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. Acestia
sunt factori cheie in productie, marketing si vanzari, fie ca e vorba de produse sau de servicii.
Din pacate, foarte multe companii nu apreciaza la justa valoare ideea de satisfactie a angajatilor
lor, care ar trebui sa aiba cel putin aceeasi importanta ca si satisfactia clientilor. Pe de alta
17

parte, pentru companiile de succes, satisfactia angajatilor este un obiectiv clar stipulat in
enuntul misiunii companiei. Pentru a obtine satisfactie, angajatii trebuie in primul rand sa se
simta acceptati, iar acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie
avantajul este acela ca angajatii informati pot gandi in stilul companiei, pot arata initativa si pot fi
implicati in procesul decizional. Colateral, este incurajata munca in echipa si, astfel, efortul
depus de angajat poate creste, ca si gradul de responsabilizare. Beneficiul obtinut prin
economiile in aceste doua directii reprezinta un plus financiar important in balanta fiscala a
oricarei companii.
Consider ca a informa oamenii - sau chiar mai bine, a-i implica - nu este pana la urma doar in
interesul angajatilor. Compania poate la randul sau, sa profite de aceasta stare de fapt in cateva
feluri: angajatii informati stiu ceea ce fac, si mai ales de ce. Inteleg care sunt obiectivele
companiei si cum pot sa le aduca la indeplinire mai eficient. O buna atmosfera de lucru este in
interesul fiecarui angajator responsabil, pentru ca este o sursa a cresterii eficientei. Angajatii
informati sunt in general mai satisfacuti de situatia lor profesionala, au un sentiment
contextualizat al valorii lor personale si profesionale si demonstreaza mai multa
responsabilitate. Orientarea lor personala este mult mai bine aliniata cu cea a companiei si
poate contribui considerabil la atingerea obiectivelor de afaceri ale acesteia. A informa oamenii
e bine, dar a-i implica e si mai bine.
Avantajele implicarii angajatilor in realizarea obiectivelor firmei:
. ajuta la atragerea unui staff de buna calitate si creeaza suport din partea angajatilor
in termeni de recrutare si vanzari

. genereaza pasiune, satisfactie la locul de munca si reduce absenteismul

. ofera oportunitati de crestere si dezvoltare personala
. creeaza un simt al comunitatii
. creeaza o cultura organizationala deschisa si onesta

Pe de alta parte, comunicatorii profesionisti sunt foarte constienti de urmatorul risc: daca
un singur angajat nu are acces la informatie, intreaga politica a companiei poate fi pusa in
pericol, cu consecinte greu de calculat asupra imaginii companiei, in masura in care angajatii
sunt comunicatorii cu cel mai redus cost si cu cea mai mare credibilitate.
Publicul intern este cel mai usor de identificat, cel mai apropiat de companie, precum si
primul care ofera feedback. In acest sens, este un public care poate fi usor convins sa isi ofere
perspectiva asupra perceptiilor generate de produse sau afacere, precum si asupra intregii
activitati de comunicare.
Comunicarea formala
Comunicarea formala se realizeaza atunci cand mesajele sunt transmise pe canale
prestabilite. Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu se inscriu in sfera relatiilor de
subordonare, este vorba despre comunicare informala.
Comunicare formala:
18

 Prezentari post-recrutare pentru noii angajati

Discursuri si interactiuni directe ale CEO si echipei de conducere
Evenimente speciale pentru angajati si familiile acestora (teambuildings, training,

conferinte, petreceri, aniversari)

Intranet, email, newsletter, albume foto/video, materiale interne
Concursuri interne, 'gazeta de perete'
Sesiuni 'open house', sedinte, intalniri interdepartamentale
Implicarea angajatilor in programe de responsabilitate sociala
Materiale educationale (sanatate, mediul inconjurator)
Rapoarte interne (bottom-up)
Canale alternative: SMS, forumuri de chat, blogzone
Videoconferinta anuala cu toate filialele

Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri si este indreptata catre nivelurile
subordonate. De obicei, este folosita pentru transmiterea de dispozitii si directive, pentru
explicarea regulamentelor si practicilor specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea
responsabilitatilor salariatilor.
In organizatiile eficiente comunicarea formala de sus in jos are ca scop si motivarea
angajatilor ca si punerea lor periodica la curent cu politica, scopurile si strategia aleasa de
organizatie. Ideea de periodicitate este de maxima importanta pentru ca asigura o anume
permanenta si fluiditate a comunicarii.
Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul
desprinderii managerilor de realitatile din organizatie, din cauza lipsei de feedback. Din acest
motiv, comunicarea de sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus, care
are ca emitatori salariatii si ca destinatari pe manageri. Angajatii isi comunica in acest mod
parerile si masura in care au inteles comunicarea de sus in jos, fapt ce are rolul de a
dezamorsa tensiunile emotionale si de a crea sentimentul de valoare personala. In acest sens,
receptorul (managerul) trebuie sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale,
pentru ca tendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului
pentru a aparea intr-o lumina cat mai favorabila in fata sefilor. In plus, in cazurile cele mai rele,
poate aparea fenomenul dezinformarii intentionate. Pentru a contracara toate aceste posibile
efecte managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze
crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a
salariatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei.
Canalele formale de comunicare sunt create in mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si
gestionate pentru a permite transferul de informatii intre niveluri (pe verticala) si departamente
(pe orizontala). Dupa cum se poate observa, directiile formale de comunicare respecta cu
fidelitate relatiile stabilite in organizatie, comunicarea desfasurandu-se in general, pe trei directii
principale: de sus in jos, de jos in sus, pe orizontala. Aceasta este situatia ideala de
comunicare. De cele mai multe ori, in cazul organizatiilor aflate in plin proces de schimbare,
comunicarea orizontala lipseste cu desavarsire sau este foarte lenta si ineficienta. De
19

asemenea, comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale, ceea ce duce in

mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor.
Aceasta situatie se datoreaza in mare parte faptului ca, pe de o parte, nu se
constientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor intre departamente, ca fiind
vitala pentru supravietuirea organizatiei in conditii concurentiale, si pe de alta parte faptului ca in
organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti in comunicare.
Un alt palier al comunicarii formale il constituie comunicarea pe orizontala, ce se
realizeaza fie intre managerii aflati pe pozitii similare in interiorul organizatiei, fie intre alte
persoane din cadrul diverselor departamente. In general, acest tip de comunicare are rolul de a
realiza coordonarea activitatilor dintre departamente, mai ales daca acestea sunt
interdependente. In ceea ce priveste comunicarea orizontala (in cazul fericit in care aceasta
exista si nu este numai simulata), este constant trecuta cu vederea ideea transmiterii
concluziilor la care s-a ajuns in urma discutiilor purtate de sefii de departamente. In plus,
comunicarea intre departamente este, de obicei, mediata (pe cale formala), aproape in
exclusivitate de manageri. Acestea sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului ca
salariatii sunt de fapt purtatorii valorilor organizatiei in exterior.
Insuficienta comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitatilor
interne si lipsa de eficienta la nivel global, ci si crearea unei imagini negative a organizatiei in
exterior. Acest lucru este cauzat de faptul ca, fiind gresit sau insuficient informati asupra
scopurilor, politicii si valorilor pe care organizatia doreste sa le promoveze in exterior, salariatii
nu se pot constitui in transmitatori ai acestora.
Comunicarea informala
Comunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc in afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informala se desfasoara in general prin canale
create spontan. Acestea apar si exista in mod necontrolat, se modifica permanent si opereaza
la toate nivelurile. Se poate spune ca merg in paralel cu canalele de comunicare formale, mai
ales daca acestea din urma sunt ineficiente sau daca informatia care ajunge pe aceasta cale
este saraca.
Comunicare informala:
Conectare permanenta si directa la sursele de informatii informale la toate nivelurile

ierarhice (intalniri one-on-one informale, iesiri la cafea cu colegii)

Identificarea leaderilor de opinie din cadrul organizatiei si informarea acestora pe cai

informale
Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comunicare trebuie sa
functioneze fara gres pentru ca informatia circula oricum. Insa, daca ea este mediata de
canalele neformale de comunicare, exista pericolul ca informatia sa se transforme in zvon sau
in barfa ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru functionarea de
ansamblu a organizatiei.
Ceea ce trebuie avut in mod special in vedere este ca aceste canale nu pot fi nici
interzise, nici desfiintate. Pentru buna functionare a organizatiei ele trebuie pe de o parte
contracarate de informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alta parte
trebuie incurajate pentru ca ofera un feedback optim. Este evident ca si canalele de comunicare
formala de jos in sus sunt purtatoare de feedback. Aceasta insa are o alta natura, oferind date
despre activitatea organizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre
rezultatele obtinute in urma adoptarii unei noi strategii etc. Salariatul ofera un feedback
"profesional", omul si satisfactiile sau frustrarile sale nefiind inclus in aceasta ecuatie.
20

Dimpotriva, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales in situatii de reproiectare a
organizatiei. Managerii trebuie sa le foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara
zvonurile nereale si daunatoare pentru activitatea organizatiei.
Comunicarea informala ofera un dublu avantaj:
. pe de o parte ea are o valoare utilitara pentru organizatie, contribuind la fluidizarea
contactelor intre salariati,
. iar pe de alta parte are un rol terapeutic.
Detaliind putin, contactele de tip informal sunt cele care asigura in modul cel mai eficient
legatura dintre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite. Comunicarea
informala in acest caz merge in paralel cu unele canale transversale de comunicare,
indepartandu-se insa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale. Salariatul va cauta
informatia de care are nevoie acolo unde stie ca o poate gasi, fara a apela la retelele formale
pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este intotdeauna acelasi cu cel stabilit de
organigrama. Comunicarea informala permite deci, in acelasi timp exploatarea ocaziilor de
comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea
dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.
Acest tip de comunicare se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care
incurajeaza initiativa si autonomia, largind spatiul de joc al fiecarui actor al
organizatiei.
Promovarea comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de
munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de
formalism.
In concluzie, pentru a functiona eficient, comunicarea organizationala trebuie sa
acopere atat registrul formal, cat si pe cel informal. Daca informalul este incurajat, el poate
deveni sursa de inovatie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales in momente de
restructurare a organizatiei. Invers, promovarea exclusiva a comunicarii formale va avea ca
efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. In
aceste conditii, trebuie in primul rand create cadre formale de comunicare, suficient
de supleinsa, pentru a putea permite fluxurile informale purtatoare de feedback si de noutate.

21

22