Introducere

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii financiare
ale firmei i este normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate.
Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse
financiare, informaionale i resurse umane pentru a-i atinge obiectivele sale
finale. Dintre toate acestea, resursele umane reprezint un element esenial n
atingerea acestor obiective. Fr angajai capabili, o firm produce ineficient i
risc falimentul.
Organizaiile reprezint colectiviti de oameni realizate n vederea atingerii
unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaie se cldete pe baza unor
interaciuni ntre indivizi care urmresc acelai obiectiv.
Rolul, caracteristicile i particularitile resurselor umane n organizaii au
constituit n ultimii ani obiectul a numeroase cercetri care au promovat i
argumentat idea c resursele umane sunt principalele resurse strategice ale
organizaiilor.
Cercetrile n domeniu evideniaz faptul c n general oameniitind s
acioneze i s i-a decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele
apar tocmai datorit faptului c nu toi vedem aceeai realitate. Unii specialiti
afirm c ercepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini i
valori. Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar i filtrm acest lucru.
Ignorm din comoditate sau nu observm detaliile care nu se potrivesc cu
atitudinile i valorile noastre preconcepute, sau din simplu motiv c frica a ceva
nou poate crea i noi probleme.[1, pag.142]
Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent a
managementului celui mai preios bun al unei ntreprinderi oamenii care lucreaz
i care, n mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor
organizaionale pentru a obine un avantaj comparativ durabil. n plus, fiecare
aspect al managementului angajailor trebuie s fie integrat cu managementul
afacerii.
3

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii

angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.
Studierea unei bnci comerciale se deosebete esenial de cea a unei firme de
comer tocmai prin faptul c produsele acesteia sunt de fapt servicii i pentru care
prima impresie, dat de ambian, comportamentul personalului este foarte
important. Acestea reprezint elemente de materializare a serviciului, mod de
punere n practic i realizarea prestaiilor.
Lucrarea de fa i propune s abordeze aspecte referitoare la resursele umane
ale BC Moldindconbank S.A, aceast alegere fiind motivat de evoluia
favorabil a acestei bnci comerciale, care i-a ctigat n ani si de activitate o
reputaie remarcabil n domeniul serviciilor i produselor bancare. Aceast
evoluie se datoreaz n cea mai mare parte introducerii i aplicrii de ctre
departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne,
unde omul este n centrul ateniei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea
competenei profesionale, prin provocri intelectuale permanente, prin preocuparea
departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o
motivaie puternic a angajailor.
Lucrarea este structurat n 3 capitole astfel : primul capitol abordeaz
elemente teoretice privind managementul resurselor umane, n particular
analizadetaliat a temei teoretice: Angajarea la serviciu i adaptarea profesional
apersonalului,

cel

de-al

doilea

conine

prezentarea

general

BC

Moldindconbank S.A. Al treilea capitol face o analiz a principalelor ci de

perfecionare a managementului resurselor umane n cadrul BC Moldindconbank
S.A.
Orice schimbare n domeniul economic are la baza sa capacitile manageriale
ale personalului implicat n management de a face fa acestei schimbri i de a
contribui eficient la dezvoltarea organizaiei.

CAPITOLUL I. ANGAJAREA LA SERVICIU I ADAPTAREA

PROFESIONAL A PERSONALULUI
1.1 Importana integrrii profesionale a personalului
Integrarea reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de
adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament al grupului n cadrul cruia
lucreaz, de armonizarea personalitii sale cu cea a grupului.
Procesul de integrare trebuie abordat n tripla sa dimensiune i semnificaie:
psiho-socio-profesional.

Integrarea

psiho-socio-profesional

a resursei

umane

presupune armonizarea particularitilor persoanelor, ca sisteme integrate, cu cele ale

cadrului socio-profesional n care acestea sunt ncadrate, ca sistem integrator. Din
perspectiva psihologic, aceast integrare constituie un proces de modelare psihic
progresiv a personalitii indivizilor, n cadrul i sub influena mediului socioprofesional n care sunt incorporai i asimilai. Integrarea psiho-socio-profesional se
face treptat, pe multiple planuri:
- integrarea profesional (integrarea n raport cu cerinele postului);
- integrarea n grupul de munc;
- integrarea n organizaie.
- Integrarea profesional reprezint o activitate organizat (de tip formal sau
informal) desfasurat de salariai cu experiena sau de ctre conductorii grupurilor de
munc. Ea are menirea de a orienta i ndruma noii angajai n activitatea n care au
fost ncadrai, n cunoaterea condiiilor de munc i a cerinelor postului, a regulilor
i regulamentelor interne, specifice organizaiei. Pentru realizarea acestui obiectiv, este
nevoie s se transmit noilor angajati toate informaiile de care au nevoie pentru a
putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea
informaiilor furnizate nltur stresul i nencrederea, uureaz adaptarea noilor
angajai la sarcinile profesionale ncredinate i grbesc realizarea scopului esenial
al integrrii profesionale: asigurarea corespondenei dintre cerinele postului i
5

capacitile profesionale (n plan biologic, psihologic i al competenei) ale noului

angajat.
- Integrarea n grupul de munc reprezint un alt aspect esenial al integrrii
ce are ca obiectiv de a-1 face pe noul angajat s se simt "bine venit', ca ntr-un mediu
care-i aparine i n care este ateptat.[3, pag.49]
ns cerinele grupului nu coincid totdeauna cu prezentarea pe care managerul o
face noului angajat. Uneori, n cadrul unui grup de munc omogen ca vrsta, interese,
mentaliti i comportare, poate fi angajat un foarte bun profesionist, dar cu un
comportament total diferit de cel al grupului. Aceast nepotrivire poate genera
nentelegeri ntre membrii grupului i noul angajat; iar intervenia autoritar a sefului
direct pentru a schimba poziia i atitudinea grupului, prin ameninarea cu sanciuni
asupra echipei, nu atenueaz distorsiunile, n aceste condiii, noul angajat poate fi
orientat numai de grup. Managerului locului de munc i revine sarcina de a iniia un
cadru amiabil de primire noului venit. El poate influena cu tact i rbdare acomodarea
acestuia cu grupul de munc pn cnd acesta va fi asimilat de ctre grup i va simi
c aparine

echipei;

iar

adeziunea

la

grup,

cldura

consistena

relaiilor interpersonale, cooperarea sincer i deplin, vor veni de la sine.

-

Integrarea

(n coninutul

lor

organizaie urmrete

compatibil

apropierea

complementar)

sau

identificarea

intereselor

individuale

ale lucrtorilor cu obiectivele organizaiei, cu scopul definit de a orienta

energiile salariailor n direcia realizrii acestor obiective cu un plus de eficien.
Mijloacele folosite urmresc s reduc sursele de tensiune i s stimuleze factorii
care motiveaz personalul, incit sentimentul de adeziune la organizaie etc...
Daca integrarea n organizaie reueste, angajaii accept obiectivele fixate,
consider c le aparin i muncesc cu pasiune i druire pentru firm, n acest context,
un specialist francez n management afirm c " ntreprinderile cele mai performante
vor fi acelea n care conducerile lor stabilesc mpreun cu salariaii schimbrile

tehnologice, coninutul muncii, schimbrile din raporturile sociale interne din

ntreprindere.
Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la
firm i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei. Integrarea reuit n mediul
organizaiei asigur att angajatului ct i angajatorului obinerea unor rezultate
favorabile pentru activitatea ntreprinderii asigurndu-i o activitate constant i
profitabil.[ 3, pag.45-47]

1.2 Angajarea personalului n cadrul organizaiei

Problema seleciei personalului se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege
ntre dou sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz
obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i
posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul
postului.
Selecia personalului trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de
vedere:
Abordarea din perspectiva economic selecia creeaz premisele pentru
creterea calitii forei de munc, se reduc accidentele de munc
Abordarea de natur psihologic interesele angajailor, abilitile
personale, motivaia angajailor
Abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri de munc i
relaiile din cadrul grupului de munc
Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de a ocupa unele
posturi
ntr-un examen de selecie se pleac n primul rnd de la cerinele
psihofiziologice, psihice i sociale ale fiecrei profesii, cerine ce sunt sintetizate
ntr-o profesiogram.
Etapele seleciei:
7

Analiza CV-urilor - cuprind informaii cu privire la: numele i adresa

candidatului, vrsta, educaie, calificare, experiena, etc. Se mai folosete i
scrisoarea de motivare.
Interviu (convorbire): este convorbirea direct dintre unul sau mai muli
reprezentani ai organizaiei i candidat. Scopul interviului este de a permite
organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de
candidat.
Exist urmtoarele tipuri de interviuri:
Interviul structurat ntrebrile sunt planificate n avans i puse
fiecrui candidat exact n aceeai ordine
Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate
Interviul semistructurat presupune o planificare flexibil din partea
intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor
n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai vor fi reinui
fie pentru angajare imediat fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminai.
Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi n urma
examenului de selecie cu ajutorul testelor o psihogram, care se vor corela cu
datele din profesiogram i se vor reine candidaii cei mai potrivii.[11]
Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind:
Tipul de informaie pe care-l solicit (teste de inteligen, teste de
personalitate, teste de aptitudini, teste de cunotine, etc.).
Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe care o solicit.
Tipul de prelucrare a informaiei solicitate (etalonarea ansamblul
operaiilor i procedeelor prin care se realizeaz clasificarea subiecilor n
funcie de performanele obinute la diferite teste, mai apoi se va stabili
analiza corelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un post).
Verificarea scrisorilor de referin
Examenul medical
Interviul final - se anun decizia de angajare. Se expediaz scrisori att la
persoanele selectate, ct i la cele refuzate.
8

Evaluarea recrutrii i seleciei:

1. Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul de candidai
poteniali ctre numrul de candidai angajai.
2. Rata seleciei este indicatorul invers proporional ratei recrutrii.
Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz atractivitatea sa pe piaa
muncii. Astfel, prin analiza integritii muncii, organizaia i ofer posibilitatea de
a devein mai bun i mai profitabil prin intermdediul politicilor eficiente de
resurse umane.

1.3 Adaptarea i integrarea profesional a angajailor

Odat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va purcede la
ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face
respectnd legislaia n vigoare; de regul, aceasta se realizeaz prin ncheierea
unui contract de munc, pe durat determinat sau nedeterminat, respectndu-se
condiiile stabilite n timpul interviului. n acelai timp, clauzele contractului
individual de munc vor trebui s respecte prevederile contractului colectiv de
munc (ncheiat la nivelul ntreprinderii sau la nivel de ramur de activitate) i ale
legislaiei n domeniul muncii i proteciei sociale. Noul angajat va trebui 'introdus'
n cadrul organizaiei, n grupul de munc i la locul su de munc; din acest
moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.[6, pag.125]
Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu
condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului de
munc. Ea reprezint un proces social deosebit de important, cu efecte majore
asupra performanelor n munc ale personalului i asupra satisfaciei acestuia.
Adeseori, noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu ajutorul
colegilor si apropiati, dar acetia i pot oferi informaii eronate sau incomplete;
ceea ce poate provoca unele laturi ascuite n procesul de adaptare prin formarea
unor preri greite despre olectiv i specificul de munc.
9

Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat i trainic

asupra noului angajat i i influeneaz pozitiv performana la locul de munc.
Sunt diferite preri cu privire la procesul de adaptare, astfel unii autori
consider c integrarea ncepe, de fapt, nc din perioada de selecie, n care
candidatul ia cunotin despre unele aspecte generale privind organizaia, despre
ndatoririle sale, condiiile de munc i de plat. Aceasta nu exclude, n nici un caz,
necesitatea elaborrii unui program de integrare.
Integrarea profesional are n vedere, n primul rnd, familiarizarea cu noul loc
de munc i, de aceea, noul angajat trebuie s primeasc toate informaiile de care
are nevoie. n al doilea rnd, integrarea trebuie s faciliteze acomodarea noului
angajat cu grupul de munc i, n al treilea rnd, aceasta trebuie s urmreasc
crearea unei atmosfere de sigurant, confidenialitate i apartenena, astfel nct
noul angajat s-i dobndeasc ncrederea n propria capacitate de a ndeplini
sarcinile postului. [6, pag.127]
Responsabilitatea integrrii noului angajat revine efului ierarhic i
departamentului de resurse umane. Primului i revine sarcina informrii salariatului
privind condiiile locului de munc, natura sarcinilor, prezentrii noilor colegi i
urmririi procesului de integrare. Departamentul de resurse umane va iniia i
coordona programul de integrare i, eventual, va pregti managerii n scopul
ndrumrii i integrrii noilor angajai. Practic, integrarea profesional se poate
realiza prin diverse metode, menionate n programul de integrare al fiecrui nou
angajat, dintre care amintim:[8, pag.84]
-vizita n intreprindere, condus eventual de eful ierarhic, care i va prezenta
noului angajat activitatea acesteia, structura sa i mai ales compartimentele cu care
va colabora;
-oferirea de informaii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor; chiar i un surplus de
informaii poate fi duntor, deoarece noul angajat poate scpa detalii importante
sau poate reine gresit unele date;

10

-meninerea unui dialog permanent ntre angajat i seful su ierarhic, acest fapt
asigur o conlucrare mai bun n vederea obinerii rezultatelor comune pentru
organizaie;
- desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care s-l ajute pe noul
angajat n nelegerea activitii firmei i a compartimentului, a sarcinilor, s-l
ncurajeze n munca sa, n demonstrarea propriilor caliti i aptitudini, pentru a
putea contribui efectiv la succesul grupului de munc din care face parte i al
firmei.
Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul angajat a
ajuns la capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv;
aceasta se poate ntmpla dup cteva luni sau chiar un an de la angajare, n funcie
de experiena persoanei, de complexitatea muncii sale, dar i de eficiena
programului de integrare. Aceasta din urm poate fi evaluat prin urmrirea feedback-ului integrrii, care se realizeaz prin diverse proceduri: completarea unor
chestionare nesemnate de ctre noii angajai; interviuri periodice cu acetia;
discuii n grup cu noii angajai i altele.
Controlul procesului de integrare revine n totalitate departamentului de resurse
umane, care asigur implimentarea planului de adaptare a unui nou angajat i
susinerea celor existeni prin diferite seminare de formare profesional i
promovarea instrumentelor noi de politici n resurse umane.[4, pag.241]

11

CAPITOLUL II. ANALIZA DEZVOLTRII RESURSELOR UMANE N

CADRUL BC MOLDINDCONBANK S.A
2.1 Dezvoltarea social-economic a Bncii Comerciale Moldindconbank S.A
Banca comercial, Moldindconbank este una din cele mai vechi i mai mari
bnci din Republica Moldova. Banca i-a nceput activitatea la 1 iulie 1959 n
calitate de filial a Stroibank-ului sovietic, sarcinile de baz ale creia erau
finanarea construciilor obiectelor industriale, ntreprinderilor complexului
energetic, magistralelor de transport.
La 25 octombrie 1991, conform deciziei Adunrii de Constituire, banca a fost
reorganizat n Banca Comercial pe Aciuni pentru Industrie i Construcii, BC
"Moldindconbank" S.A.
Denumirea Bncii:
a) complet - Banca Comercial Moldindconbank S.A.
b) abreviat - BC Moldindconbank S.A.
Sediul Bncii: str. Armeneasc, 38, 2012, mun. Chiinu, Republica Moldova.
Direciile principale strategice ale activitii BCMoldindconbank S.A.
Misiunea bncii : Acordarea serviciilor i produselor bancare calitative i
moderne cu scopul obinerii veniturilor pentru creterea pe termen lung a
capitalului acionarilor.
Sarcina de baz Sporirea eficienei activitii bncii n vederea maximizrii
profitului i minimizrii riscurilor
Direciile prioritare de activitate
Activizarea vnzrilor produselor i serviciilor bancare. Banca va promova
politica de vnzare a serviciilor bancare, orientat spre diversificarea produselor
pentru businessul mic i mijlociu, dezvoltarea managementului pe relaii cu clienii
prin apropierea de necesitile i cerinele individuale. Banca va utiliza cele mai
moderne i eficiente instrumente de promovare a produselor i serviciilor bancare.
12

Banca va majora vnzrea de produse non-creditare n special prin canalele de

distribuire electronic.
Optimizarea structurii organizatorice a bncii. Banca va optimiza structura
organizatoric a bncii n vederea activizrii procesului de vnzri i majorarea
calitii a serviciilor prestate.
Atragerea resurselor. Banca va promova o politic activ n domeniul
atragerii resurselor financiare de pe piaa local i extern prin promovarea unui
spectru larg de depozite i alte instrumente financiare. Banca va continua
conlucrarea cu organizaiile financiare internaionale, fondurile de investii i
bncile strine n vederea atragerii resurselor accesibile de pe piaa extern.
Optimizarea reelei de reprezentare teritorial a bncii. Banca va promova
extinderea geografic a reelei de subdiviziuni teritoriale n regiuni cu potenialul
economic nalt, va monitoriza i eficientiza activitatea subdiviziunilor existente ale
bncii. Banca va dezvolta tehnologiile de deservire a clienilor la distan i va
lrgi infrastructura de deservire a cardurilor bancare (bancomate, POS-terminale).
Tehnologiile informaionale bancare. Banca va continua modernizarea
tehnologiilor informaionale, automatizarea proceselor bancare cu scopul de a
minimiza costurile operaionale ale bncii i optimizarea proceselor de business.
Banca va majora gradul de asigurare a activitii bncii cu echipament bancar
modern i tehnica de calcul.
Politica de cadre. Managementul resurselor umane n banc va fi orientat spre
majorarea productivitii muncii angajailor. Banca va intensifica instruirea
personalului inclusiv i in domeniul tehnicilor de vnzri, va dezvolta spiritul
corporativ n colectivul bncii.[13]
Activitatea economico-financiar a bncii este legat n principal de dirijarea
lichiditilor bncii i a riscurilor cu care se confrunt aceasta,dar i monitorizarea
lor.
Principiul fundamental al unei gestiuni eficiente l constituie ideea c administrarea
riscului este serviciul fiecrui angajat al bncii i c gestiunea riscurilor nu este
limitat numai la nivelul consiliului de directori, sau direciei financiare. Riscul
13

bncii trebuie s devin o parte component a culturii instituiei, alturi de sistemul

de valori i de manierele de comunicare a informaiilor.[7, pag.108]
n cadrul analizei riscurilor bancare, o importan deosebit revine
cuantificrii acestora, pe baza unui sistem de indicatori specifici, care permit
evaluarea static i dinamic a riscurilor, prin raportarea la standardele
internaionale sau la propria experien istoric a bncii. Msurarea riscurilor se
relaioneaz n mod direct cu cea a veniturilor, ntruct, pentru a obine profit, o
banc trebuie s i asume riscuri.[7, pag.109]
Controlul asupra riscurilor bancare este unul din cei mai importani factori
de care depinde profitabilitatea bncii.
Calculul indicatorilor de risc permite o interpretare a lor prin prisma
cauzelor, consecinelor i efectelor n timp asupra profitabilitii bncii. Studierea
atent a structurii n dinamic a activelor i pasivelor bncii conduce la obinerea
unor informaii suplimentare referitoare la profitul bncii i expunerea la risc.
Riscurile financiare sunt singurele riscuri care pot fi cuantificate prin intermediul
unui sistem de indicatori. Celelalte categorii de riscuri (comerciale i de mediu)
sunt generate de factori exogeni bncii asupra crora banca fie are un control
limitat, fie nu are control. Riscurile financiare sunt consecina dezechilibrelor
permanente care apar ntre activele i pasivele bncii.[7, pag.109]
Analiza structurii bilanului contabil al BC Moldindconbank S.A .
n scopul formrii unei imagini complete, clare i precise asupra activitii
economice desfurate de ntreprindere, apare necesitatea ntocmirii bilanului
contabil. Cu ajutorul bilanului contabil se realizeaz principala trstur a metodei
contabilitii care este dubla reprezentare a averii. Bilanul contabil reflect n
expresie valoric, la un moment dat, echilibrul dintre bunurile economice i sursele
de finanare a acestora. Bilanul se prezint sub forma unui tabel, format din dou
pri: partea stng, denumit activ, care reflect bunurile economice i partea
dreapt, denumit pasiv care reflect sursele de finanare a bunurilor economice
reflectate n activ.
14

La BC Moldindconbank S.A toi lucrtorii bncii sunt unii n reea (serviciul

contabilitate, serviciul decontri, serviciul creditare i casierie). La sfritul zilei se
ntocmete bilanul zilnic pe baza documentelor primare. ncepnd cu anul 2012
bilanul contabil, conform regulamentelor Bncii Naionale a Republicii Moldova,
i-a schimbat structura. Astfel, bilanul este compus din: Active, Datorii i Capital
propriu.
Activul bilanier cuprinde mijloacele economice precum si rezultatele nete
sub forma pierderilor. Tratarea pierdirilor ca elemente de activ se ntemeiaz pe
faptul c ele reprezint mijloace economice consumate dar neacoperite, neproduse
prin veniturile obtinue, altfel spus, cheltuielile care nu ajung n faza de realizare
economic.[8,pag.9]
Pasivul bilanului cuprinde sursele de finanare i rezultatele sub forma profitului;
n calitate de pasiv, profitul reprezint surse de finanare create ca excedent al
veniturilor n raport cu cheltuielile acoperite.[8,pag.9]
Tabelul 1
Analiza de structur a activelor BC MoldindconbankS.A pentru anii 2012 -2014
2012

2013

2014

Denumirea indicatorilor
lei

lei

lei

Numerar i echivalente de
numerar

1535695414

17,89

3485454967

27,18

2474771443

18,66

Active financiare deinute pentru

tranzacionare

0,00

0,00

0,00

Active financiare disponibile

pentru vnzare

26485278

0,31

50696827

0,40

29541857

0,22

mprumuturi i creane

6049219588

70,46

7943454978

61,95

9171121252

69,14

Investiii pstrate pn la scadena

620633166

7,23

936045133

7,30

1010805056

7,62

Imobilizri corporale

187038434

2.17

184194216

1,44

210918448

1,59

Imobilizri necorporale

36142100

0,42

38227906

0,30

46590795

0,35

Alte active

129402744

1,50

182986116

1,43

319113587

2,40

15

TOTAL ACTIVE

8584616724

100

12821060143

100

13263583521

100

Sursa: Bilanul contabil al BC Moldindconbank SA la data 31.12.201331.12.2014(Anexa 1, 2)

Concluzie: n urma analizei de structur a Activelor BC Moldindconbank
S.A, observm c valoarea cea mai mare n total active o are postul de active ,,
mprumuturi i crene , manifestnd un dezechilibru m descretere de la fiecare an
ce trece, att pentru 2012 de 70,46%, ct i pentru anul 2013 ct i pentru 2014,
61,95 % i respectiv 69,14%. O valoare semnificativ din totalul activelor le revine
i poziiei de Numerar i echivalente de numerar .
Tabelul 2
Analiza n dinamic a activelor BC Moldindconbank S.A.
lei

Denumirea
indicatorilor
Numerar i echivalente
de numerar

2012

2013

2014

1535695414

3485454967

2474771443

Active financiare
deinute pentru
tranzacionare

Active financiare
disponibile pentru
vnzare

26485278

50696827

29541857

mprumuturi i creane

6049219588

7943454978

Investiii pstrate pn la
scadena

620633166

Imobilizri corporale

Abaterea 2014 Abaterea 2014

n % fa de
n % fa de
2012
2013
939076029

-1010683524

3056579

-21154970

9171121252

3121901664

-7026342726

936045133

1010805056

390171890

75759923

187038434

184194216

210918448

23880014

26724232

Imobilizri necorporale

36142100

38227906

46590795

10448695

8362889

Alte active

129402744

182986116

319113587

189710843

-1510752529

TOTAL ACTIVE

8584616724

12821060143 13263583521

4678966797

442523378

Sursa: Bilanul contabil al BC Moldindconbank SA la data 31.12.201331.12.2014(Anexa 1, 2)

16

De asemenea n componena bilanului contabil se includ si Pasivele care

cuprind: Datoriile i Capitalul propriu. Structura pasivelor bncii poate fi
determinat prin analiza bilanului bncii.

Tabelul 3
Analiza structurii pasivelor BC Moldindconbank S.A.
2012

2013

2014

Denumirea indicatorilor
lei

lei

lei

Datorii financiare deinute pentru

tranzacionare

0,00

0,00

0,00

Datorii financiare evaluate la cost

amortizat

7454416524

93,53

11350012671

98,67

11426634160

99

Provizioane

7861918

0,11

10084073

0,09

6309770

0,05

Datorii privind impozitele

27793022

0,37

54249412

0,47

57159347

0,49

Alte datorii

75032410

1,00

88606733

0,77

80475982

0,69

7565103874

100

11502952889

100

11570000335

100

TOTAL DATORII

Sursa:Bilanul contabil al BC Moldindconbank SA la data 31.12.2013

31.12.2014(Anexa 1, 2)
Tabelul 4
Analiza dinamicii pasivelor BC Moldindconbank S.A.
Denumirea
indicatorilor

lei
2012

2013

2014

7454416524

11350012671

11426634160

Provizioane

7861918

10084073

Datorii privind
impozitele

27793022

Alte datorii

75032410

Datorii financiare
deinute pentru
tranzacionare
Datorii financiare
evaluate la cost amortizat

Abaterea 2014
Abaterea 2014 n
n % fa de
% fa de 2012
2013
0

3972217636

76621489

6 309 770

-1552148

-3774303

54249412

57 159 347

29366325

2909935

88606733

80 475 982

5443572

-8130751

17

TOTAL DATORII

7565103874

11502952889

11 57000 335

-6408103539

-10345952554

Sursa :Bilanul contabil al BC Moldindconbank SA la data 31.12.201331.12.2014(Anexa 1, 2)

Concluzie : Analiznd structura Pasivelor Bncii, observm c cea mai mare
pondere o au Datorii financiare evaluate la cost amortizat care constituie 93,53%
pentru 2012 i 98,67% pentru 2013, nregistrnd o scdere de 0,14% n anul 2012,
ponderea ceea mai mic i aparine postului de pasiv Provizioane n valoare de
0,11% cu 0,04% mai puin dect n 2014. Din analiza dinamicii pasivelor
menionm o dinamic echilibrat a componentelor de pasiv, astfel ceea mai mare
abatere a nregistrat postul de pasiv Datorii privind impozitele.
Pentru a cunoate mai bine situaia economico-financiar a Bncii este necesar
de analizat principalii indicatori economici a unei activiti bancare, o analiz mai
amnunit a situaiei economico-financiar este mai eficient pe o perioad de trei
ani, ns din motivul c nu dispunem de date complete pentru anul 2012 din cauza
schimbrii Standardului Naional de Contabilitate n ceea ce privete conturile
contabile, vom efectua o analiz pe o perioad de 2 ani, datele despre aceti
indicatori ia-m prezentat n tabelul de mai jos.

Tabelul 5
Analiza activitii financiare a BC Moldindconbank S.A n perioada 2013-2014
Anii
Denumirea indicatorilor

Abateri +/-

Normativ
2013

2014

2014 fa de
2013

Capital social,(mil lei):

100

496,78

496,78

Capitalul de gradul I,(mil lei)

200

1043,60

1373,68

330,08

1024,07

1369,04

344,97

6011,95

8374,71

2362,76

Capitalul normativ total

(CNT),(mil lei) :
Active ponderate la risc(mil lei)

18

Suficiena capitalului ponderat la

16%

17,03

16,35

-0,68

8,73

6,83

-1,9

7575,25

8889,41

1314,16

Total credite expirate(mil.lei)

197,17

394,36

197,19

Total active/ Total capital

9,73

7,83

-1,9

1,81

1,73

-0,08

Imobilizri corporale/CNT (%)

50

16,70

14,23

-2,47

Rentabilitatea activelor (%)

2,94

3,19

0,25

Rentabilitatea capitalului(%)

20

25,78

26,08

0,3

33,19

37,50

4,31

Marja net a dobnzii (%)

4,36

4,71

0,35

Indicele eficienei(%)

177,79

189,44

11,65

Lichiditatea pe termen lung

0,80

0,86

0,06

Lichiditatea curent (%)

28,23

23,61

-4,62

45,57

48,52

2,95

53,16

42,40

-10,76

risc(%)
Total datorii/ Total capital
Soldul datoriei la credite (suma de
baz),(mil.lei)

Suma total a expunerilor

mari/CNT ( 5 )

Venitul net aferent

dobnzilor/Total venit (%)

Total obligaiuni bilaniere n

valut strin/Total obligaiuni
(%)
Total obligaiuni bilaniere n
valut strin/Total active(%)

Sursa: Rapoarte privind activitatea economico-financiar a BC Moldindconbank S.A pentru anii

2012-2014 (Anexa

3, 4)

Concluzie: Efectund analiza activitii financiare a BC Moldindconbank

S.A, observm o majorare n structura capitalului normativ, i anume o majorare
considerabil de 1043,60 mii lei pentru anul 2013 i 1369,04 mii lei pentru anul

19

2014. De asemenea, sau majorat i valoarea activelor Bncii ceea ce reprezint o

stabilitate economic i o direcie corect a strategiei Bncii.
Anul 2014 poziioneaz BC Moldindconbank S.A. printre cele mai dinamice
i profitabile bnci din sistemul bancar, cu cei mai nali indicatori ai eficienei
bancare, ROA (rentabilitatea activelor) 3,19% i ROE (rentabilitatea capitalului)
26,08%, performane nalt apreciate de experi locali (agenia EVM consulting,
revista Bnci i Profit) i internaionali (revista american Global Finance,
agenia financiar SeeNews Top100SEE ).
2.2 Analiza general a managementului resurselor umane n cadrul BC
Moldindconbank S.A
Cheia succesului n lumea contemporan de afaceri este utilizarea eficient a
tuturor resurselor, ndeosebi a resurselor umane.
Investiiile n personal i obinerea unor randamente nalte reprezint scopul de
baz n domeniul resurselor umane. Anul 2014 este marcat de aprobarea i
implementarea documentului de baz care vizeaz dezvoltarea Bncii n acest
domeniu - Politica de resurse umane.
n acest act normativ cheie sunt stabilite principiile i direciile de baz n
dezvoltarea i consolidarea potenialului uman cu meninerea unui grad nalt de
profesionalism al colectivului Bncii.
Efectivul de salariai la finele anului 2014 a constituit 1148 persoane, fa de
1063 angajai n 2013, creterea cu 85 de uniti fiind motivat de extinderea
reelei Bncii i majorarea volumului de lucru. Structura angajailor dup nivelul
de calificare profesional denot un potenial nalt, i anume: dispun de studii
superioare - 899 angajai sau 79,0 %, inclusiv masterat 149 persoane sau 13,0 %,
studii medii de specialitate 166 angajai sau 15,0 %.
Analiza structurii personalului demonstreaz o corelare optim a angajailor n
funcie de criteriile vrst i experien.
20

Astfel, 814 persoane sau 71 % sunt la cea mai productiv vrst de pn la 40

ani. Angajaii cu experien de munc mai mult de 5 ani constituie 544 persoane
sau peste 48%.
Politica de resurse umane prevede naintarea la funcii de conducere a
angajailor n primul rnd din cadrul Bncii, astfel din rezerva de personal au fost
naintate 19 persoane la posturi de conducere, adic 60,0% din totalul persoanelor
angajate n 2014 n funcii de conducere.
Scopul principal n domeniul resurselor umane, const n obinerea
randamentului maxim din investiiile n personal. Ca i orice angajator, BC
Moldindconbank S.A. tinde spre creterea productivitii muncii angajailor si
i obinerea unor rezultate nalte, inclusiv prin intermediul politicilor de motivare
care au fost demarate i implementate cu succes pe parcursul ultimilor ani.
Astfel n 2014, concomitent cu sistemul de motivare i normare a angajailor
filialelor, au fost evaluate n premier performanele angajailor Bncii centrale
reieind din analiza nivelului de satisfacie a filialelor de suportul acordat de ctre
subdiviziunile Bncii centrale. n aa mod a fost ncheiat prima etap de
implementare a sistemului de motivare pentru colaboratorii aparatului central.
Actualmente a fost demarat etapa a II-a a sistemului de motivare introducerea
indicatorilor cheie de performan pentru fiecare subdiviziune i angajat al Bncii
centrale.
n anul 2014 BC Moldindconbank S.A. a continuat s investeasc i s-i
valorifice capitalul uman prin instruirea i dezvoltarea personalului. Formarea
profesional a angajailor a fost realizat prin seminare i cursuri de instruire
desfurate n ar i peste hotare la care au participat 535 angajai, din care 7
persoane au fost instruite n strintate. O atenie sporit a fost acordat formrii
profesionale iniiale a candidailor la angajare.
n cadrul centrului de instruire al Bncii au fost pregtite 240 persoane. Un rol
deosebit l-a avut seminarul cu tematica Sistemul de Control intern n instituiile

21

bancare, condus de lectorul-invitat de la Institutul Bancar Romn, care a

familiarizat managementul subdiviziunilor Bncii cu cele mai bune practici
europene din domeniul Controlului intern n instituiile bancare, astfel au fost
instruite circa 80 de persoane n acest domeniu. 19 Direciile de dezvoltare n
domeniul resurselor umane pe viitor vor fi orientate spre implementarea Politicii de
resurse umane, care a fost aprobat de Consiliul Bncii, spre implementarea
managementului

prin

obiective,

automatizarea

proceselor,

universalizarea

lucrtorilor la ghieu, instruirea continu a personalului, perfecionarea sistemului

de motivare i consolidarea culturii corporative.

2.3 Analiza posturilor n cadrul BC Moldindconbank S.A

n cadrul BC Moldindconbank S.A fiecare angajat activeaz i se ghideaz
de prevederile fiei de post (Anexa 5) care prevede totalitatea obligaiunilor i
responsabilitilor a fiecrui angajat n parte.
Astfel, Fia postului este personalizat ea difer de la o funcie la alta, fiind
construit pentru fiecare funcie n cauz i reflect percepia respectivei funcii
legat de postul respectiv de munc.
Analiza posturilor de munc are o anumit importan :
- n planificarea resurselor umane;
- n pregtirea i dezvoltarea personalului;
- n evaluarea performanelor salariailor, salarizarea este procesul de identificare a
obiectivelor, sarcinilor, a cunotinelor i a abilitilor necesare ocupantului su;
- are menirea de a culege informaii necesare pentru angajat.
Sursele de informare sunt:
- persoana care ocup postul respectiv;
- persoana ierarhic superioar;
- documente din regulamentul Bncii.
22

Metode de analiz a postului n cadrul BC Moldindconbank S.A:

- observarea,
- interviul,
- chestionarul,
- metoda incidentelor critice.
a. Observarea metod direct de culegere a informaiilor. Are avantajul de a
asigura omogenitatea concluziilor dar consum mult timp.
b. Interviul conversaia operatorului cu persoana care ocup postul. Se face
pe baza unui interviu structurat sau nestructurat.
c. Chestionarul procedur scris, este mai operativ.
d. Metoda incidentelor critice se iau n studiu evenimentele produse n
segmentul activitilor pe parcursul activitii (momente critice).
Coninutul fiei de post :
1. Identificarea i definirea postului
2. Integrarea n structura organizatoric
3. Principalele atribuii
4. Responsabiliti
5. Condiii ale postului
6. Cerinele postului
7. Aptitudini necesare postului
8. Resursele puse la dispoziia deintorului postului

Analiza postului este un proces foarte important, deoarece:

furnizeaz informaii despre posturile din structura organizaiei;

ofer transparen i justific activitile i deciziile de personal.
Datele obinute n urma analizei posturilor sunt importante ntr-o serie de
activiti din domeniul managementului resurselor umane, cum ar fi:
Proiectarea (reproiectarea) postului;
23

 Recrutarea i selecia resurselor umane;

Programele de instruire i dezvoltarea carierei angajailor;
Evaluarea performanelor profesionale;
Recompensarea angajailor;
Protecia i sigurana n munc a angajailor.
Analiza postului poate fi realizat de mai multe persoane: titularul postului,
superiorul acestuia, specialiti din domeniul resurselor umane, managerul firmei,
sau consultarea unor experi externi (analiti) n cazul unor analize speciale,
dificile sau neuzuale.
Pentru efectuarea unei analize a postului este necesar parcurgerea mai multor
etape:
1.

Determinarea scopului unei analize a postului

Prima decizie care se ia n general este n legtur cu scopul analizei. Scopul

unei analize a posturilor trebuie s fie clar i n strns legtur cu strategia

general a firmei pentru a crete succesul analizei.
2.

Identificarea posturilor ce vor fi analizate i a documentaiei existente

A doua sarcin a managerului este de a identifica ce posturi trebuie analizate i

numrul diferitelor categorii de posturi. De asemenea trebuie revzut

documentaia existent: descrierile i specificaiile existente ale posturilor,
eventuale legi, normative i metodologii existente, alte informaii necesare.
3.

Explicarea procesului de analiz angajailor

Angajaii trebuie s fie informai n legtur cu scopul analizei, persoanele care

fac analiza, etapele acesteia, timpul afectat, persoana pe care o pot contacta dac
au ntrebri, etc. De multe ori analiza posturilor produce anxietate, angajaii
creznd c slujbele lor sunt n pericol. n consecin, comunicarea cu angajaii a
cror posturi sunt supuse acestui proces este foarte important. Dac ntre angajai
exist temeri sau incertitudini, va fi greu s se obin informaii exacte.
4.

Determinarea metodelor de selectare a informaiilor i efectuarea propriu-

zis a analizei postului.

24

Managerii trebuie s se hotrasc ce metod sau ce combinaie de metode vor

fi utilizate i cum vor fi culese informaiile. Alegerea unei metode sau a alteia se
face n funcie de tipurile de posturi ce trebuiesc analizate, de amploarea acestui
proces (numrul posturilor), de timpul avut la dispoziie i ,,instrumentele
necesare aplicrii metodei respective.
Deteminarea scopului analizei
postului
Identificarea posturilor ce vor fi analizate
i a documentaiei existente

Explicarea procesului de analiz a

angajailor

Determinarea metodelor de
selectare a informaiei

Efectuarea propriu-zis a analizei

posturilor

Prelucrarea informaiilor analizei

posturilor

Figura 1:. Etapele procesului de analiz a posturilor n cadrul BC

Moldindconbank S.A
Sursa: Elaborat de autor n baza analizei politicii de resurse umane a BC
Moldindconbank S.A
2.3.1 Recrutarea personalului n cadrul BC Moldindconbank S.A
Recrutarea resurselor umane este activitatea de cutare i atragere n Banc a
25

unui grup de persoane care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de

posturile vacante, grup din cadrul cruia urmeaz s fie alei candidaii care
corespund cel mai bine cerinelor acestor posturi.
Principalul scop al activitii de recrutare este de a atrage un numr suficient
de mare de candidai astfel nct s poat fi selectai cei care ndeplinesc n cea mai
mare msur condiiile posturilor vacante.
Principalele aptitudini solicitate de BC Moldindconbank S.A n cadrul
posturilor sale vacante sunt diferite n dependen de post i de obligaiunile
corespunztoare lui :
Ofier bancar
Obiectivul postului efectuarea operaiunilor aferente activitii operaionale de
ncasri i pli n lei i valut strin pentru persoane fizice/juridice.
Cerine obligatorii fa de candidat:

studii medii de specialitate sau universitare n domeniul financiar-bancar;

cunoaterea actelor normative ce reglementeaz activitatea bancar;

cunoaterea limbii de stat i limbii ruse la nivel avansat, cunoaterea limbilor

strine va fi avantaj;

experiena de lucru va fi un avantaj;

cunoaterea calculatorului la nivel de utilizator;

onestitate, responsabilitate, sociabilitate, srguin i capacitatea de a lucra n

echip;
Manager relaii cu clienii bncii
Obiectivul postului promovarea i vnzarea produselor bancare.
Cerine obligatorii fa de candidat:

studii universitare n domeniul financiar-bancar;

cunoaterea tehnologiilor de creditare i analizei financiare;

experiena de munc n domeniul bancar de cel puin 1 an;

cunoaterea legislaiei i actelor normative ce reglementeaz activitatea bancar;

cunoaterea limbii de stat i limbii ruse la nivel avansat, cunoaterea limbilor

strine va fi avantaj;
26

cunoaterea calculatorului la nivel de utilizator avansat;

onestitate, responsabilitate, devotament, spirit de observaie i atenie dezvoltat,

spirit analitic, gndire logic, ingeniozitate, srguin, spirit de iniiativ, rezisten

la efort intelectual, orientare spre rezultat.
Director al filialei BC Moldindconbank S.A
Cerine fa de candidai:

Studii superioare n domeniul financiar-economic;

Experien de munc minimum 3 ani n sistemul bancar, preferabil n

domeniul creditrii;

Abiliti organizatorice;

Abiliti de prezentare, negociere i vnzare a produselor bancare;

Reputaie impecabil de afaceri;

Cunoaterea limbii de stat.

La baza recrutrii personalului n cadrul Bncii st Legislaia n vigoare a

Republicii Moldova n domeniul financiar-bancar. n cadrul Bncii recrutarea

resurselor umane are un caracter continuu i sistematic, deoarece doar n acest fel
se va putea menine un contact permanent cu piaa forei de munc.
Aceasta va avea drept rezultat meninerea unei reele de candidai poteniali
necesari n viitor. Recrutarea accidental, intensiv (declanat n momentul
apariiei unui post vacant) este n general rezultatul lipsei unui sistem eficient de
planificare a resurselor umane care ar permite identificarea anticipat a nevoilor de
for de munc n cadrul Bncii.
Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n
procesul de asigurare a Bncii cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct
de pornire planificarea resurselor umane i este indisolubil legat de selecia
acestora n Banc.(Figura 2 )
n consecin, o selecie corespunztoare este condiionat de o recrutare
corespunztoare.

27

Planificarea resurselor umane

Analiza
(descrierea i specificaia posturilor )
Determinarea nr. de candidai necesari pe
calificri, aptitudini, experien.

Recrutarea resurselor umane

Selecia resurselor umane

Figura 2 : Legtura ntre planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia
angajailor
Sursa : Elaborat de autor
Aa cum se observ n figura 2., recrutarea personalului urmeaz n mod logic
planificrii resurselor umane deoarece are ca scop atragerea unui numr suficient
de candidai competitivi dintre care se vor alege prin procesul de selecie cei mai
potrivii. Cunoaterea din timp a necesarului de personal ca urmare a procesului de
planificare a resurselor umane este o premis pentru succesul activitii de
recrutare. Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite
sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele
specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate [3, pag. 269].

2.3.2 Organizarea remunerrii muncii i motivarea personalului n cadrul BC

Moldindconbank S.A
Remunerarea muncii n cadrul Bncii se realizeaz n conformitate cu Legea
Salarizrii nr.847 din 14.02.2002.( Anexa 6)
28

Motivarea personalului este una ditre cele mai complicate direcii ale
activitii conducerii. Iar abilitatea de a motiva subalternii este o art. Nici un
sistem de gestiune a afacerii nu va funciona eficient, dac nu va fi elaborat un
model eficient de motivare, ntruct acesta incit fiecare angajat n parte i ntreg
colectivul la atingerea scopurilor personale i generale.
Aceasta nseamn c sistemul de remunerare a muncii trebuie s reflecte
imaginea companiei prezent pe o anumit pia.
Una din cele mai rspndite greeli este elaborarea unui sistem de motivare
permanent. n acest caz, mai devreme sau mai trziu sistemul se transform ntrun sistem obinuit de recompensare. Cel din urm presupune recompensarea sau
anumite premii pentru rezultatele atinse deja, n timp ce sistemul de motivare are
menirea de a incita la atingerea scopurilor, sarcinilor propuse, depirea
obstacolelor, ridicarea standardelor. Astfel, BC Moldindconbank S.A i
propune un sistem motivant de rcompense i motivare a personalului, n
dependen de rezultatele obinute pe filial i indicatorii eficienei de baz n
ansamblu pe Banc se formeaz primele angajailor i salariul motivant pentru un
lucru eficient.
n anul 2015 mrimea salariului mediu lunar pe economie a fost n mrime de
4500 lei, n BC Moldindconbank S.A n anul 2015 salariu mediu pe Banc a fost
n mrime de 6622 lei n cretere cu 254 lei fa de anul 2014 mrimea salariului
mediu fiind de 6368 lei. Cheltuielile totale pentru remunerarea muncii n anul 2015
n cadrul Bncii au fost n mrime de 109106244 lei i mrimea cheltuielilor
aferente primelor salariailor au fost n mrime de 2346199 lei.

29

CAPITOLUL III. CILE DE PERFECIONARE A MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE N CADRUL BC MOLDINDCONBANK S.A
3.1 Msuri de perfecionare a managementului resurselor umane a BC
Moldindcobank S.A
Managementul performanelor este un mod de abordare care are drept scop
obinerea de rezultate mai bune pentru organizaie, echip i individ prin msurarea
performanelor n cadrul unor obiective agreate, n vederea atingerii cerinelor de
competen i mbuntirii performanelor.
n urma datelor analizate n cadrul BC Moldindconbank S.A putem meniona
urmtoarele msuri de perfecionare a managementului resurselor umane:
1.

Elaborarea unui program de pregtire a angajailor.

Prima condiie necesar nainte de realizarea unui program de pregtire

profesional este identificarea cerinelor de pregtire profesional pentru fiecare

angajat.
Stabilirea acestor cerine presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. precizarea obiectivelor pe ntreaga organizaie, pe compartimente de munc, pe
fiecare angajat n parte;
2. stabilirea noilor cunotine care sunt necesare angajailor pentru a-i ndeplini n
mod eficient sarcinile de munc i a-i pstra locul de munc;
3. stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela ei, eventual,
inventarierea resurselor proprii disponibile;
4. elaborarea programului concret de pregtire profesional.
Pentru a-i determina pe angajai s participe la pregtirea profesional, este
necesar motivarea lor prin diverse forme, att de ordin interior, ct i exterior.
Motivarea din interior const n interesul angajatului pentru mbogirea continu a
cunotinelor, iar motivarea extern, n acordarea unor recompense sau aplicarea
unor penalizri materiale.[3, pag.129]
30

n general, angajaii se simt motivai s se pregteasc profesional atunci cnd

observ c au beneficii de ordin material, dar i atunci cnd prin aceste
perfecionri obin o calificare mai nalt, care le confer un statul profesional i
social superioare. Recompensarea angajailor, ca msur de stimulare a pregtirii
profesionale, urmrete s-i determine pe acetia s aspire permanent la
mbuntirea situaiei lor profesionale, oferindu-li-se mriri substaniale de
salariu, acordndu-li-se bonificaii periodice sau funcii cu responsabilitate sporit.
2. Planificarea unei carieri individuale a Bncii
Astfel, planificarea carierei Bncii implic parcurgerea urmtoarelor etape:
a) identificarea angajailor;
b) stabilirea cilor carierei;
c) stabilirea responsabilitilor;
d) dezvoltarea planurilor individuale.
a) Identificarea angajailor
Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s
cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane
dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece, unii angajai, pur i
simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Pot exista angajai ale cror
anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze
ctre alte organizaii. Pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n
afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia
trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc
capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea
necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite.[3, pag.131]
b) Stabilirea cilor carierei
Planificarea carierei organizaionale implic stabilirea cilor carierei care arat
progresul logic al oamenilor ntre posturi, micarea oamenilor n cadrul
organizaiei sau n afara acesteia. Calea unei cariere se refer la identificarea unei
succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre
31

nivelele ierarhice superioare, la oportunitile oferite de organizaii pentru

realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera.
c) Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient este necesar s
se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de
activitate. Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct
i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile,
managerii, n general trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp
ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a
oportunitilor organizaiilor.
3. Recompensarea i promovarea angajailor.
Recompensarea personalului este un instrument important al managementului
organizaiei prin care se influeneaz eficiena activitii fiecrui salariat, obinerea
unor performane bune pentru Banc
Legislaia n acest domeniu cuprinde att prevederi generale, cum ar fi
respectarea salariului minim pe economie, plata orelor suplimentare, eliminarea
discriminrilor de vrst, sex n privina salarizrii, sau posibilitatea de a recupera
din salariile angajailor datoriile acestora fa de diverii creditori, ct i legi cu
caracter special, cum ar fi legea salarizrii sau legea contractului colectiv de
munc. Cele mai importante prevederi ale legii salarizrii fac referiri la evitarea
discriminrilor n plata salariilor, obligaia asigurrii salariului minim pe economie,
posibilitatea guvernului de a indexa periodic salariile bugetarilor n funcie de rata
inflaiei, posibilitatea negocierii unor limite salariale pe domenii i ramuri de
activitate ntre patronat i sindicat, obligaia, pentru firme, de a acorda sporuri
salariale pentru condiii grele de munc sau de alt natur, prevzute n contractul
individual de munc.[2]
4. Investigarea strii de spirit a angajailor
Starea de spirit i moralul angajailor sunt strns legate de succesul i
performanele organizaiei la care lucreaz i pe care le pot influena n mod
32

hotrtor; creterea productivitii, mbuntirea calitii, reducerea costurilor

depind de calitatea eforturilor depuse de angajai i de starea de spirit a acestora.
Starea de spirit constituie un factor care difer de la individ la individ, uneori
de la o secie la alta n cadrul aceleai organizaii. Moralul salariailor este variabil
n timp, se poate schimba sub influenta unor factori interni sau externi, factori care
nu sunt ntotdeauna sub controlul conducerii. Din aceste motive se justific
cercetarea strii de spirit a salariailor.
Termenul de stare de spirit sau de moral a lucrtorilor a cptat o nou
conotaie, respectiv aceea de satisfacie n munc. Satisfacia muncii constituie o
sintagm care adesea se folosete n locul termenului de stare de spirit, chiar dac
noiunea de satisfacie a muncii pare, uneori, s aib semnificaia de mulumire, nu
neaprat n sensul teoriei motivaiei a lui Maslow. Foarte adesea, mulumirea
pentru salariat nu sugereaz un nalt grad al efortului depus, ci o atitudine de
pasivitate sau tendina de a face o munc ct mai uoar.
n cadrul BC Moldindconbank S.A activeaz o structur organizatoric
(Anexa 7)

construit conform nivelului ierarhic-funcional n cadrul cruia se

utilizeaz modul de dirijare vertical centralizat de sus n jos, i este format din
subdiviziuni structurale ale Bncii care sunt divizate n direcii, secii i servicii de
sine stttoare.
Structura organizatoric a Moldindconbank S,A este elaborat de Preedintele
bncii i aprobat de Consiliul Bncii. Dei, modelul structurii organizatorice care
n prezent activeaz n cadrul Bncii este destul de eficient i asigur o continuitate
a dezvoltrii i promovrii serviciilor bancare n scopul obinerii profitului i a
beneficiului financiar, consider c este necesar o conlucrare mai profund ntre
Direcille Bncii cu subdiviziunile acesteia att din cadrul or.Chiinu ct i din
Teritoriu.
Prin elaborarea unei strategii de conlucrare mai profund a subdiviziunilor
Bncii se vor obine rezultate mai bune n scopul valorificrii resurselor disponibile
i n scopul mririi eficienei bancare.
33

3.2 Msuri de protecie a angajailor. Relaiile dintre sindicatele Bncii i a

managementul Bancar.
n general, organizaiile sindicale au de ndeplinit dou obiective prioritare: s
se asigure locuri de munc pentru toi angajaii i s se constituie ca partener egal
n raporturile cu patronii i managerii.
Primul obiectiv vizeaz asigurarea locurilor de munc astfel nct s permit
obinerea unor ctiguri corespunztoare satisfacerii cerinelor unui nivel de trai ct
mai bun. n acest sens, sindicatele acioneaz pentru ca angajaii s obin salarii
ct mai mari, un numr normal de ore de munc, sigurana postului, condiii bune
i sigure de munc etc. Aceste aciuni sunt ndreptate, n general, spre probleme
privind locul de munc, sntatea i securitatea muncii, creterea salariului minim,
protecia social i pensii.
n esen, sindicatele urmresc ca problemele angajailor s fie luate n
considerare atunci cnd se elaboreaz legi care afecteaz salariaii.
Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa de patroni i conducere, are
rolul de a urmri ca managementul s fie onest i s in seama de impactul
politicilor sale asupra angajailor. Totui, un echilibru ntre puterea managerilor i
a sindicatelor este fragil i instabil. Acest echilibru se poate nclina uor ntr-o
parte sau n alta.
Prin reprezentanii lor, managerii i sindicatele consum o mare cantitate de
timp i efort pentru soluionarea unor dezacorduri. Datorit faptului c sunt situate
pe poziii adverse i au roluri diferite, dezacordurile sunt inerente. Este nerealist de
presupus c fiecare partener de negocieri este corect n toate cazurile sau c n
toate situaiile, dezacordurile care duc la greve sau alte aciuni sindicale majore
sunt legale sau temeinice.
O problem important n orice organizaie economic o constituie raporturile
managementului cu sindicatele sau cu reprezentanii salariailor. Relaiile sindicat
management au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de sindicate, n vederea
realizrii scopului pentru care au fost create.
34

Sindicatul bancar este creat n scopul promovrii i acordrii unor beneficii

angajailor Bncii, prin acordarea anumitor scutiri sau faciliti care s le ofere un
beneficiu n urma contribuiei sindicale, deoarece lunar fiecrui lucrtor bancar li
se reine 0,1 % din salariu n fondul sindical.

35

Concluzii
Managementul resurselor umane poate avea o contribuie important la
realizarea obiectivelor organizaiei, n primul rnd prin creterea profitului i
micorarea riscurilor. El acord asisten fiecrui nivel de conducere, orientnd i
dezvoltnd planuri de activitate care vor permite folosirea eficient a resurselor
umane.
n prezent, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de
consultan a nceput s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i
responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe
organizaii, departamentul de resurse umane cpt autoritate, urmrind ca
deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.
Politica i activitatea n domeniul resurselor umane este strns corelat cu
strategia Bncii n ansamblu. Majorarea volumelor de activitate, extinderea reelei
de filiale i oficii secundare, mbuntirea indicatorilor cantitativi i calitativi n
mare msur se datoreaz echipei de profesioniti care activeaz n Banc,
efectivul creia la finele anului 2015 a constituit 1238 persoane.
Pentru acoperirea necesarului de personal se perfecioneaz n continuu
procesul de angajare, care ofer posibilitatea s fie selectai cei mai buni
profesioniti. Banca a acordat numeroase posibiliti angajailor si pentru
dezvoltarea potenialului i formarea carierii. Politica Bncii este de a promova n
primul rnd personalul din cadrul Bncii, astfel, pe parcursul anului trecut au fost
promovai din rezerva de personal circa 15 persoane. n scopul majorrii eficienei
muncii i sporirii responsabilitii, evalurii calitilor profesionale n raport cu
cerinele funciei deinute a fost organizat atestarea personalului antrenat n
creditare.[13]
Personalul Bncii a participat activ la trening-uri, seminare cu diferite tematici,
cele mai importante fiind: Arta promovrii produselor bancare organizate de
compania AEGIS Consulting, unde au fost prezentate tuturor persoanelor implicate
n business diverse tehnici de vnzare a produselor Bncii i mai multe seminare
36

organizate de BERD. Totodat, s-a acordat posibilitate unor specialiti de a

acumula experien de lucru de la colegii din strintate prin participarea la
seminare i conferine internaionale organizate n: Rusia, Ucraina, Marea Britanie,
Croaia i Grecia. Politica resurselor umane n continuare va fi orientat spre:
perfecionarea procesului de instruire i dezvoltare profesional, optimizarea
structurii i numrului de angajai, evaluarea aportului individual al angajailor,
motivarea i majorarea productivitii muncii.[13]
Astfel, putem meniona c managementul resurselor umane reprezint
utilizarea eficient a personalului organizaiei, urmrindu-se att realizarea
obiectivelor acesteia, ct i satisfacerea nevoilor angajailor. De aceea este foarte
important s valorificm aceast domeniu, deoarece el constituie elementul
vital, inima oricrei organizaii.[12]

37

Bibliografie
MANUALE, MONOGRAFII, ARTICOLE I ALTE PUBLICAII
1. Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practic, Ed.
Codecs, Bucureti, 2003
2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti.
1997
3. Mathis, Nica, Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti, 1997, pag. 84
4. Neuman H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech International,
nr. 12, 1993
5. Lefter V, Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti,1995.
6. Mihuleac E., Managerul i principalele activiti manageriale, Ed. Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti, 1994.
7. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997.
8. Novac C., Analiza posturilor evaluarea performanelor i remunerarea,
Curs IRECSON, Ed.IRECSON, 2002.
9. Stanciu ., Ionescu M., Leovaridis C., Stnescu D., Managementul
resurselor umane, Ed.Comunicare.ro, Bucureti, 2003
10.Zlate M., Tratat de psihologie organizaional managerial, vol. I, Ed.
Polirom, Iai, 2004.

PAGINI WEB
11.http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/IMPORTANTARESURSELOR-UMANE81692.php (accesat 10.03.2016 ora 19:48)
12.http://vox.publika.md/economie/importanta-resurselor-umane-116851.html
(accesat 20.03.2016 ora 18:10)
38

13.http://www.micb.md/img/n-reports/raport-anual.pdf (accesat 15.03.2016 ora

22:05)

39

ANEXE

40