Comunicarea de criz

Dac ceva funcioneaz ru, ..............

Aceast expresie denumita n mod popular Legea lui Murphy se refer ad literam la
planificatorii de criz. Mai multe firme dezvolt planuri de PR proactive i planuri de criz.
Totui, n noul secol, numeroase corporaii mari nc nu au propriul management al crizei sau
propriile planuri de comunicare a crizei. E probabil ca n aceste companii, administraia i
personalul angajat n relaiile publice s afirme c ei cunosc problematica unui asemenea plan; i
dau seama c legea lui Murphy este corect. Totui le lipsesc fie personalul specializat, fie
competena de a dezvolta un plan de criz, astfel nct sper ca inevitabilul s nu se ntmple,
pn cnd compania se va regresa i vor putea angaja pe cineva competent n planificarea crizei.
Numeroase organizaii i indivizi trec prin via afirmnd c ei gndesc pozitiv, c atta
timp ct nu vor avea niciun gnd negativ, nimic negativ nu se va ntmpla. E un raionament lipsit
de temei, sloganul ar trebui s fie Gndete negativ. O criz se poate ntmpla i chiar se va
ntmpla. Cnd?, asta este ntrebarea. Gndirea negativ e mai adecvat dect cea pozitiv n
abordarea managementului crizei. Aceast carte va exemplifica c atunci cnd liderii unei
organizaii gndesc i i planific aciunile pentru cel mai negativ scenariu vor iei din criz n
condiii mai bune dect in caz contrar.
Criza este evenimentul major cu un rezultat potenial negativ care afecteaz organizaia,
compania sau industria, ct si publicurile, produsele, serviciile sau renumele. Criza ntrerupe
tranzaciile de afaceri normale i uneori poate amenina supravieuirea unei organizaii. Criza
poate fi o grev, terorism, incendiu, boicot, ntreruperea fabricaiei unui produs, eecul unui
produs sau numeroase alte evenimente (vezi lista de la pagina 23). Dimensiunea organizaiei nu
este relevant. Aceasta poate fi o firm multinaional, o afacere de mici dimensiuni sau chiar un
individ.
Specialitii in PR deseori afirm Zilnic am cte o criz. Desigur c este o exagerare.
Termenul de criz semnific ceva mai mult dect o problem. Personalul din PR are de-a face
cu probleme fie rezolvndu-le, fie evitndu-le. Totui, prin definiie, criza ntrerupe mersul
normal al afacerilor, astfel nct criza nu poate fi o parte normal a acestui demers.
Pe de alt parte, o criz nu nseamn neaprat s fie att de catastrofal nct
supravieuirea unei organizaii s fie desfiinat. Exxon a suferit criza crizelor dup deversarea
petrolului din 1989. nc este afectat de o imagine negativ, ns continu s fac afaceri n acest
domeniu.
Aceast carte ne sftuiete cu scopul de a ne pregti pentru ceea ce este mai ru.
Indiferent c este vorba despre o criz sau despre o problem. Faptul acesta ne trimite la o alt
expresie: Fii pregtii. Lucrarea de fa ne demonstreaz cum s ne pregtim pe noi nine i
organizaia noastr pentru a face fa unei crize care s-ar putea produce. Pune n discuie
pregtirile care sunt necesare a se face cu mult timp nainte, ct i strategiile i tacticile folosite
pe durata crizei. Examineaz experienele specialitilor n relaii publice pe timp de criz, descriu
cum ei au procedat, ceea ce au dorit s se fi fcut i ceea ce i-a mpiedicat n derularea
evenimentelor. Putem nva din succesele lor i din eecurile lor pe parcursul unei crize, iar
evenimentele se produc att de repede, nct redactarea unui plan provizoriu pe perioada crizei e
de neimaginat. !!!!!!!!!!!!!!!
Gestiunea crizei este un proces de planificare strategic a crizei sau a unei schimbri
negative, un proces care nltur unele riscuri i incertitudini de a avea o evoluie negativ i, prin

urmare, permite organizaiei s aib un control mai mare asupra propriului ei destin.
Comunicarea de criz este dialogul dintre organizaie i publicul su nainte, n timpul i dup
producerea negativ a evenimentului. Strategiile i tacticile au menirea de a minimaliza daunele
de imagine ale organizaiei.
Managementul efectiv al crizei include: comunicarea de criz, care nu doar poate diminua
sau elimina criza, dar care, uneori, poate aduce organizaiei o reputaie mai pozitiv dect nainte
de criz.
Relaiile publice lucreaz cu publicurile. Publicurile sunt audienele specifice, stabilite ca
inte prin program. Oamenii utilizeaz frecvent termenul de public general, ns profesionitii din
relaii publice de obicei sunt mai specifici n luarea acestora n vizor. Exemplele de publicuri
corporatiste includ urmtoarele: angajaii, clienii, acionarii, membrii ai comunitii, membrii ai
consiliului de administraie, sindicate, specialiti retrai din activitate ca urmare a pensionrii.
Mai pot fi i alii. O organizaie depinde de aceste publicuri pt. a supravieui, deoarece au un
anume interes n acea organizaie.
Relaiile publice au de a face cu reputaia. Aceasta exist pentru a evita imaginea negativ
i pentru a crea sau intensifica reputaia pozitiv a unei organizaii. Ceea ce cauzeaz
organizaiilor dezvoltarea departamentelor de relaii publice, contactarea unor firme specializate
n relaii publice sau ambele este n mare msur chiar frica de a avea o imagine negativ.
Prea deseori, organizaia nu se gndete s recurg la relaiile publice pn cnd nu se afl
ntr-o criz. n acest caz, organizaia i dorete o regresare rapid. Studiile arat (vezi teoriile
comunicrii de criz, pag 14) c firmele care dein comunicaii bidirecionale evit deseori crizele
sau trec prin criz mai repede i cu mai puine daune. De asemenea, studiile arat c firmele care
dein un plan de management al crizei ies din criz cu o imagine mai pozitiv, comparativ cu cele
care nu au un astfel de plan.
Dac organizaia este o companie multinaional sau o firm mic, e necesar existena
unui plan de comunicare al crizei. E de preferat ca planul de comunicare al crizei (PCC) s fac
parte din planul de management al crizei (PMC) al unei mari firme care ar include seciuni de
evacuare, sectoarele de lucru, echipamente, .a.m.d. n cazul n care, o firm nu are un PMC, se
recomand sau chiar se impune a exista un PCC.
Mass-media, de la care ai ncercat s faci rost de idei pt. revista presei, mass-media care
fabric tirile perfecte din nimic, mass-media care niciodat nu v rspunde la telefon acea
mass-media v ca suna pe timp de criz. Probabil c nu vor telefon nainte. i vor face apariia la
firma ta, chiar n faa dvs. Cei care se vd ca avocai ai poporului pot fi principalii adversari pe
timp de criz.
Acesta este momentul n care PR ies n fa i devin centrul ateniei de o manier
decisiv. Asta nu nseamn c PR vor aciona independent lucrul acesta ar putea nsemna un
dezastru i mai mare. Totui, e timpul cnd directorii l ascult pe tipul de la PR al crui nume
niciodat nu i-l poate aminti.
Uneori, chiar i pe timp de criz, directorul companiei sau organizaiei nu ascult
deoarece colile de administraie a afacerilor deseori i nva s ia propriile decizii. Exist
numeroase cazuri documentate de dezastre, pe durata crora directorii au acionat independent.
Din nou, criza firmei Exxon este un exemplu. RL , director la firma Exxon, nu a rspuns aa cum
mass-media i specialitii n mediu ar fi preferat ca el s o fac. Nu i-a asumat responsabilitatea
aa cum criticii s-ar fi ateptat ca el s o fac. Nu s-a deplasat la Valdez pt. a-i exprima
ngrijorarea. R a ignorat toate micrile pe care experii n PR l-au sftuit s le fac. R nu este
singurul cu responsabiliti n firm, mai sunt i ali directori, ns nr. rspunsurilor greite scade
pe msur ce organizaiile nva din efectele opiniei publice.
2

Pe timp de criz, cnd toat lumea e n stare de panic, practicienii de PR trebuie s aib o
atitudine calm, de genul, Nu e att de ru pe ct pare, Ar putea fi mai ru. Nu putem
transforma crizele n catastrofe. Acesta este rspunsul nostru la criz.
Cazul 1: Scufundarea Titanicului.
Pentru a ilustra titlul, haidei s examinm binecunoscuta criz: scufundarea Titanicului
din 1912. Titanicul era una dintre cele cteva nave ale linei maritime White Star, care avea ca
rival principal linia maritim Cunalt. Linia maritim Cunalt avea dou renumite nave rapide
Lucitania i Mauritania. Linia maritim White Star a ales s nu concureze cu linia maritim
Cunalt n materie de vitez, dar s o depeasc n dimensiune, elegan, somptuozitate i
siguran.
Linia maritim White Star a decis lansarea la ap a trei nave: - Olympic, Titanic i
Gigantic, n aceast ordine. n zona mass-mediei, publicitatea fcut nainte a ludat navele
extrem de luxuriante. Au fost tiprite cri potale care susineau ca nava Titanic era cel mai
mare obiect care se deplasa din lume. O brour promoional susinea c navele Olympic si
Titanic erau concepute ca fiind imposibil de scufundat (Ziakas, 1999, pagina 109). Publicaia
The Ship Builder a ludat opulena navei Titanic somptuoasele scri, lifturile, bile turceti i,
desigur, construcia care fcea nava imposibil de scufundat.
Personalul navei Titanic a fost ales s corespund unei clientele bogate i celebre care
reprezenta publicul su int. Cpitanul E. J. Smith supranumit i cpitanul milionar era cel mai
bine pltit cpitan i o celebritate n domeniul su. Au fost selectai cei mai buni muzicieni n
domeniu, care puteau interpreta un repertoriu muzical variat. Linia maritim White Star a crezut
c s-a gndit la tot ce era posibil i c a atins cele mai nalte cote n materie de relaii cu clienii.
S-a crezut c planurile de management i de comunicare ale crizei erau inutile. La urma
urmei, dac vasul nu s-ar putea scufunda, ce s-ar putea ntmpla. La bordul navei existau faciliti
de ordin medical, n cazul n care pasagerii ar suferi un atac de cord sau o alt boal neprevzut.
Nava avea echipamente complete. Dac ar fi fost necesar, ajutorul, personalul putea contacta prin
radio alte nave.
Am nvat c era ntotdeauna posibil, dei puin probabil, ca nava s se scufunde. O
lung tietur n sala mainilor a fost cel mai prost scenariu i exact asta s-a i ntmplat. Astfel
nct, nu existau planuri pentru o astfel de situaie. Dar n caz de incendiu? Cu siguran c nava
ar fi putut s ard. Ar fi fost necesar un nr. adecvat de brci de salvare. De fapt, un incendiu
necontrolat, ar fi putut fi un dezastru i mai mare.
Un plan de management al crizei ar fi detaliat ceea ce ar fi putut fi n eventualitatea unei
tragedii cum ar trebui s se deruleze corect operaiunile de evacuare, cum ar trebui s fie
organizate operaiunile de deblocare a echipajului i a pasagerilor, dac este cazul, cine ar trebui
s coboare brcile de salvare, cine s se asigure c pasagerii erau condui n siguran ctre cele
mai apropiate brci i nave de salvare, cine ar contacta persoanele de la rm prin radio, cnd
trebui s se salveze membrii echipajului .a.m.d. Un plan de management al crizei ar include de
asemenea obligativitatea existenei polielor de asigurare eficiente. n crizele din zilele noastre
trebuie s ne asigurm c plata polielor trebuie s fie efectuat; sunt necesare poliele speciale pt.
acoperirea costurilor computerelor.
Planul de management al crizei ar include i un plan de comunicare al crizei. Planul de
comunicare al crizei presupune notificarea biroului central, unde personalul cu responsabiliti n
PR vor trebui ca la rndul lor s anune presa, directorii i angajaii liniei maritime White Star,
precum i rudele pasagerilor. Acetia sunt de asemenea considerai publicurile int. (termenul de
3

PR nu a fost folosit la vremea respectiv, dei acea funcie de management a fost ntotdeauna
important pentru desfurarea cu succes a oricrei companii sau organizaii)
Planul de comunicare de criz ar trebui de asemenea s includ detalii cu privire la
persona care ar trebui desemnat s fie purttorul de cuvnt. Dac cpitanul Smith el ar fi fost cel
mai bun purttor de cuvnt. Din nefericire, cpitanul Smith s-a scufundat odat cu nava. Oricum,
directorul executiv al linie maritime White Star, J. Bruce Ismay, era la bord, a supravieuit i a
fost transportat de o barc de salvar trimis de nava Carpathia. Muli au crezut c J. Bruce Ismay
ar fi trebuit s cedeze locul lui n barca de salvare unui pasager. ns, pt. c a supravieuit, ar fi
trebuit s devin purttorul de cuvnt. n schimb, J. Bruce Ismay s-a ascuns n cabinetele luxoase
ale navei Carpathia pn cnd nava a acostat n portul New York, cu sperana c va evita
ntlnirea cu ceilali supravieuitori, care se nghesuiau pe duumea sau pe sub mese.
Au existat dou persoane care avea legtur cu lini maritima White Star i care au
contactat mijloacele media. Harold Bride, un operator radio de pe Titanic, care lucrase pentru
compania de telegraf Marconi, s-a numrat printre pasagerii salvai de nava Carpathia. Acesta a
scris un articol-mrturie despre tragedie, articol pe care la trimis la New York Times prin telegraf
de pe nava care l-a salvat. Philip A. S. Franklin, care fusese angajat s conduc biroul din New
York a Liniei Maritime White Star, a format un fel de echip de comunicare a crizei. Aceasta a
survenit dup ce David Sarnoff, de asemenea un angajat al companiei Marconi, a receptat
mesajul-semnalul de pe nava Olimpzc, conform cruia nava Titanic se izbise de un aisberg i s-a
scufundat rapid; Sarnoff a trimis povestea sa la Associated Press. Franklin a ncercat s determine
Associated Press s nu publice povestea, afirmnd c dei nava s-a lovit de un aisberg, el avea
absolut ncredere n Titanic nu ne ngrijoreaz nava, ns regretm inconvenienele aduse
pasagerilor. (Ziakis, 1999, pag. 116)
n dimineaa de dinaintea scufundrii, ziarul New York Times a publicat un articol
anunnd c noul gigant Titanic va sosi n curnd la New York. Articolul era visul oricrui PRist, un comunicat de pres care se adresa n principal unui public format din potenialii pasageri
ai navei i care avea drept scop educarea i informarea publicului general, astfel nct asigurnd
atunci cnd se punea ntrebarea Care este nava cea mai mare i cea mai elegant care se afl pe
ap rspunsul evident Titanic. Articolul publicat de ziarul New York Times prezenta
dimensiunea impresionant a navei, luxul existent la bordul navei, notorietatea pasagerilor aflai
la bord.
Pe data de 15 aprilie, linia maritim White Star era sub presiune, aa cum aproape
ntotdeauna se ntmpl ntr-o criz. Prezentnd informaiile de la Bride i Sarnoff, ziarul New
York Times a publicat un articol cu urmtorul titlu: Noul vas de croazier Titanic a izbit un
aisberg; scufundarea s-a produs n timpul nopii la sala mainilor; femeile au fost salvate cu
brcile de salvare; ultima telegram primit la 12.27 am. Un alt titlu de articol publicat mai
trziu de ctre NYT era urmtorul: Titanicul s-a scufundat 4 ore dup ce a izbit un aisberg 866
pasageri salvai de Carpathia, probabil 1250 au disprut Ismay salvat probabil i dna Astor ,
lista pasagerilor disprui. Alte titluri de articole publicate pe 15 aprilie de alte ziare indicau
faptul c editorii erau mai puin informai despre detaliile tragediei. Titlul din ziarul New York
Sun era: Toi salvai de pe Titanic n urma coliziunii. Ziarul Washington Post se pare c a ales s
dea crezare purttorului de cuvnt Franklin de la linia maritim White Star. Titlul din ziarul Post
suna n felul urmtor: Cei 1470 de pasageri de pe Titanic sunt n prezent transferai n brcile
de salvare ale linie maritime Cunard. 20 de brci au fost deja dirijate spre nava Catania,
aparinnd liniei maritime Cunard nicio pierdere de viei umane oficialitile au fost
ncreztoare pe ntreaga perioad n care le-au lipsit informaiile... Halyfax a primit veti despre
Titanic. (reinei c ziarele au publicat primele estimri cu privire la nr. de persoane salvate i
4

decedate. De asemenea, ziarul Washington Post a crezut c nava salvatoare era nava Catania i
nu Carpathia)
Pe data de 16 aprilie, ziarul Manchester Guardian a publicat despre comunicarea eronat
transmis de linia maritim White Star. Ziarelor le place s scrie despre greelile corporaiilor,
constituind nucleul dur al articolelor interesante care urmeaz a fi scrise. Sub titlul Ziua
rapoartelor ciudate din America, articolul fiind un punct de referin pt. orice mesaj arogant
primit de la Franklin sau de la ali reporteri. Un mesaj primit de la agenia maritim din Halyfax
spunea c vasul Titanic se scufunda, n timp ce un mesaj primit de la Franklin spunea c toi
pasagerii sunt salvai, iar nava Virginia tracteaz nava Titanic spre portul Halyfax (Ziakis, 1999,
pag 117)
n cele din urm, Franklin a primit hotrrea prin care se confirma c vasul se scufunda,
mai tarziu, acesta descriindu-i reaciile n urmtoarele cuvinte: A fost un oc ngrozitor i ne-a
luat cteva minute ca s ne revenim. De ndat am telefonat doi dintre directorii notri, pe domnul
Stell i domnul Morgan jr. i n acelai timp am cobort la reporteri. Dup ce am citit primul rnd
i jumtate din telegrama care spunea < Titanicul s-a scufundat la ora 2 dimineaa > nici un
reporter nu a mai rmas n camer reporterii erau att de nerabdtori s ias i s telefoneze
tirea (ZiaKas 1999, p. 117).
La dana 54 din portul New York, pasagerii care au supravieuit au ajuns la rm i din acel
moment au nceput s fie privii ca adevarate celebriti. Franklin, stnjenit i temtor a urcat la
bordul navei Carpathia pentru a se ntlni cu Ismay, aflat ntr-o stare de colaps mintal i fizic.
Ismay i Franklin au avut o prim discuie cu privire la reacia oficialitilor de la linia maritim
White Star referitoare la dezastru i au cobort pe rm mult dup ce pasagerii plecaser. De
asemenea, Ismay i Franklin au participat la un eveniment media extrem de tensionat i mai
tarziu au facut o declaraie oficial public (vezi fig. 1.1).
Pasagerii care au supravieuit au fcut public propria lor declaraie, dup cum urmeaz:
Noi, pasagerii care am supravieuit n urma scufundrii navei Titanic, cu scopul de a evita orice
declaraii exagerate sau senzaionale, considerm c este de datoria noastr s dm presei aceasta
declaraie asupra faptelor petrecute i pe care noi le considerm a fi adevarate credem c este
datoria noastr s atragem atenia opiniei publice asupra echipamentului de salvare neadecvat cu
care sunt dotate navele moderne de pasageri i recomandm s se ia msuri imediate pentru a
obliga navele de pasageri s aib la bord un numar suficient de brci care s corespund
numarului maxim de persoane aflate la bord (ZiaKas 1999 pp. 120-121).
Supravieuitorii erau privii ca nite eroi, aa cum a fost i cpitanul Smith care s-a
scufundat odat cu nava. Ismay a fost absolvit de orice vin, att de investigaiile comisiilor
britanice, ct i de cele americane, ns niciodat nu i-a rectigat buna reputaie. n filmele
dedicate scufundrii navei Titanic, Ismay era prezentat drept o persoan ticloas. Sensul
denotativ al navei Titanic era imens colosal, n timp ce sensul conotativ era catastrofa. Linia
maritim White Star a devenit sinonim cu managementul de proast calitate. A trecut prin
serioase probleme financiare n timpul crizei europene, iar n anii 1930 a fuzionat cu linia
maritim Cunard, detinand 62% din aciuni. Steagurile ambelor companii maritime au fost
arborate pe navele deintoare pn n 1957, cand s-a renunat la steagul liniei maritime White
Star. Linia maritim White Star i-a vndut navele, iar Cunard i-a cumprat aciunile.
ncepnd cu 1958 linia maritim White Star n-a mai existat. Cunard a continuat s
produc echipamente pentru navele Queen Mary, Queen Elizabeth i Queen Elizabeth II, aceasta
din urm fiind nc meninut pe traseele trans-atlantice.

CELE 5 ETAPE ALE CRIZEI

Orice criz are cinci etape:
1. Detectarea crizei;
2. Prevenirea/ pregtirea crizei;
3. Desfurarea crizei;
4. Refacerea de dup criz;
5. Evaluarea crizei.
1. Detectarea crizei
Faza de detectare ncepe prin identificarea factorilor declanatori, sau, conform lui Barton
(1993) pre-criza. Unele crize nu sunt anticipate, n timp ce altele sunt. Cnd o firm din acelai
domeniu de activitate ca al dumneavoastr sufer o criz, v avertizeaz. Cazul de schimbare a
formulei medicamentului Tylenol din 1982 a constituit o pre-criz pentru ceilali productori de
medicamente care nu necesitau prescripia medicului pentru a fi comercializate. Majoritatea
companiilor nu au ignorat acel avertisment i n prezent utilizeaz ambalaje care nu mai permit
intervenia din exterior asupra medicamentului. Imaginati-v cum s-au putut evita atat de multe
crize lund n calcul c ceea ce s-a ntmplat s-ar fi putut ntmpla altor companii. Pe de alt
parte, nsi compania Jonshon & Jonshon n-a avut nici cea mai mic ngrijorare nainte de a fi
lovit de aceast criz. Nimeni vreodat nu a otrvit vreun analgezic care se vindea fr
prescripie medical; nu a fost o criz pe care Jonshon & Jonshon s o fi anticipat. Singurul
averisment dat companiei a fost un telefon din partea unui jurnalist de la Chicago Tribune preluat
de ctre un membru al departamentului de relaii publice de la compania Jonshon & Jonshon.
Jurnalistul a pus ntrebri cu privire la acionarii firmei, numele persoanelor din administraie
.a.m.d. Angajatul a raportat coninutul convorbirii telefonice efilor care au sunat la ziar i aa au
aflat c au existat decese atribuite administrrii analgezicului Tylenol (vezi cap.6, cazul Jonshon
& Jonshon i crimele Tylenol).
Deversarea petrolului de la firma Exxon n portul Valdez a fost un caz de pre-criz pentru
celelalte companii ct i pentru Exxon. n prezent, companiile petroloiere tiu mai bine cum s
previn deversrile, cum s curee petrolul deversat i cum s reacioneze n faa publicului dup
deversri. Mai exist i alte cazuri mai puin evidente de pre-criz. Nemulumirile angajailor cu
privire la o anumit problematic sunt un semn al unei crize n stare latent. Probabil c exist o
cretere a reclamaiilor cu privire la orele de lucru, condiiile de lucru sau efii iraionali. Oricare
dintre acestea ct i multe alte probleme pot fi semne timpurii ale ntreruperii lucrului. Aceleai
pre-crize pot fi semne timpurii ale violenei la locul de munc. Dac tii c salariul directorilor
executivi este exagerat de mare tii de asemenea, c, acest lucru poate deveni o preocupare
public, mai ales dac suntei o organizaie non-profit. Aceasta a fost o pre-criz pentru United
Way of America, cnd directorul ei executiv William Anamony a fost criticat pentru salariu i
infatuare (vezi cap.11, cazul United Way of America i directorul excesiv de cheltuitor).
O organizaie ar trebui s anticipeze pre-crizele i s fac ncercri de stopare a crizei n acest
stadiu nainte ca ea s se dezvolte ntr-o criz acut. Pentru detectarea acestor semne timpurii
organizaiile alctuiesc comitete care funcioneaz asemenea pazinicilor de far care
supravegheaz navele pe mare, cini de paza sau arbitri. Aceti arbitri emit semnale de avertizare
oficialilor organizaiei care pot implementa planul pentru evitarea crizei iminente sau cel puin s
se pregteasc pentru a se adresa mediei sau altor categorii de public. Roy Betts, reprezentantul
media pentru US Postal Service, vorbind despre programul de prevenire a violenei n rndul
6

lucrtorilor potali a afirmat: Ar trebui s fii foarte ateni la tot ceea ce se ntampl n jur. ntradevr exist semne de avertizare dac le cutai i le analizai cu atenie. US Postal Service a
instalat linii telefonice verzi pentru ca lucrtorii s poat raporta comportamente stranii sau
potenial violente. Fiecare telefon dat la linia verde este analizat cu seriozitate. De asemenea,
detectarea crizei se refer la un sistem existent n interiorul organizaiei prin care personalul-cheie
este imediat notificat cu privire la criz. O organizaie are un avantaj considerabil dac are
cunotin de criz naintea categoriilor de public, n special nainte ca media s primeasc
pontul. Acest lucru d organizaiei timp s schieze o declaraie oficial, s fac pregtiri pentru
conferine de pres, s anune echipa de criz i s sune purttorul de cuvnt. Aa cum am
menionat anterior, telefonul primit de la jurnalistul ziarului Chicago Tibune a dat companiei
Jonshon & Jonshon timp s acioneze nainte ca publicul s afle despre crimele cazului Tylenol.
2. Prevenirea/ pregtirea crizei
Programele relaiilor publice n curs de derulare i comunicaiile regulate bidirecionale
construiesc relaii cu publicurile-cheie i, prin urmare, slbesc intensitatea crizelor sau limiteaz
crizele. Stabilirea culturii corporatiste conduce la interaciunea pozitiv i deschis a membrilor
i, de asemenea, minimalizeaz crizele aa cum managementul crizei include procesul de
planificare strategic (vezi Teoriile de comunicare ale crizei, p. 14 ). Exist alte tactici i
aciuni specifice pe care organizaia le poate adopta pentru prevenirea crizei. Acste tactici trebuie
comunicate categoriilor de public corespunztoare. O companie nu trebuie s fac doar ceea ce
este corect; de asemenea, aceasta trebuie s spun categoriilor de public de ce acioneaz n acest
sens. Tacticile de prevenire a crizei includ urmatoarele:
1.
supravegherea dezvoltrii continue a politicilor organizaionale care permit actualizri
i schimbri bazate pe contradiciile dintre categoriile de public i misiunea
organizaiei;
2.
reducerea utilizrii materialelor i proceselor nesigure;
3.
iniierea unui training adecvat i asigurarea recompenselor pentru angajaii cu realizri
remarcabile;
4.
permiterea fluxului liber de informaii dintre angajai i administraie fr a pedepsi
angajaii care aduc vetile rele;
5.
urmrirea crizelor i problemelor trecute;
6.
participarea la ntlnirile comunitii;
7.
dezvoltarea unui consiliu comunitar cu membrii-cheie din exterior care sunt lideri de
opinie;
8.
transmiterea unei news letter consumatorilor fideli;
9.
oferirea de burse angajailor i copiilor lor, precum i a altor copii din comunitate;
10.
socializarea cu membrii comunitii sau gzduirea picnicurilor angajailor;
11.
sponsorizarea activitilor comunitare cum ar fi: echipele ligii juniorilor i activiti
caritabile.
n comunicaii, vigilena poate preveni uneori crizele. O directoare de relaii publice din
Midwest a relatat despre o convorbire telefonic de la un jurnalist de pe Coasta de Vest
primit la ora 5 dup-amiaza tocmai cnd aceasta era pe punctul de a pleca n week-end. Ar fi
putut cu uurin s refuze convorbirea telefonic, ns s-a decis s o preia. Jurnalistul se
pregatea s scrie un articol pentru un ziar al unei mari metropole cu privire la eecul unui
produs fabricat de compania unde lucra directoarea departamentului de relaii publice.
7

Articolul era unul care ar fi putut strni o criz de amploare. Directoarea departamentului de
relaii publice a alocat timp pentru a localiza informaia care s-a dovedit a fi o informaie
nefondat. Jurnalistul a fost mulumit i criza care s-ar fi putut produce a fost evitat.
Dac toi membrii din echipa de management vor fi instruii s devin experi media,
numeroase crize vor putea fi prevenite. Folosind acelai articol, directoarea departamentului
de relaii publice ar fi putut consulta un expert respectabil pentru a dezmini acuzaiile i a le
anihila nainte de a lua amploare. Personalul de relaii publice i liderii-cheie ai organizaiei ar
trebui s fie contieni cine sunt aceti experi i cum s ajung la ei n cazuri urgente.
Rspunsurile prompte la ntrebrile media constituie, de asemenea, un beneficiu.