Departamentul Contabilitate, Informatic Economic i Statistic

Master: Politici Publice i Management Instituional, anul I zi

An universitar 2016/2017, sem. I

ELABORAREA I
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
SUPORT LUCRRI PRACTICE

Prof. univ. dr. Gabriela MENI

Conf. univ. dr. Daniela POPESCUL

2016

Copyright 2016 Gabriela MENI

Cuprins

I. IDEEA PROPUNERII DE DE PROIECT I POSIBILUL FINANATOR ................................................................... 3

II. RELEVANA PROPUNERII DE PROIECT N RAPORT CU CERINELE FINANATORULUI ......................... 4
2.1 Argumentarea propunerii de proiect .............................................................................................................................. 4
2.2 Analiza SWOT ............................................................................................................................................................... 6
2.3 Stabilirea i descrierea beneficiarilor direci, grupurilor-int, beneficiarilor indireci ................................................. 6
2.4 Delimitarea scopului proiectului .................................................................................................................................... 7
2.4 Stabilirea obiectivelor proiectului .................................................................................................................................. 8
III. PLANIFICAREA ACTIVITILOR PROIECTULUI ................................................................................................. 9
3.1 Identificarea jaloanelor proiectului i stabilirea elementelor livrabile asociate ............................................................. 9
3.2 Realizarea structurii de descompunere a proiectului, n format rezumat......................................................................10
3.3 Stabilirea structurii echipei proiectului i a responsabilitilor pe activiti.................................................................12
3.4 Planificarea calendaristic a proiectului cu ajutorul diagramei Gantt ..........................................................................13
IV. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI ..........................................................................................................13
4.1 Stabilirea resurselor necesare proiectului.....................................................................................................................13
4.2 Elaborarea bugetului ....................................................................................................................................................13
V. STABILIREA INDICATORILOR DE EVALUARE I IDENTIFICAREA POTENIALELOR RISCURI ..............14
5.1 Stabilirea indicatorilor de evaluare a proiectului .........................................................................................................14
5.2 Identificarea potenialelor riscuri ale proiectului .........................................................................................................15
5.3 Completarea matricei cadru logic a proiectului ...........................................................................................................15
Anexa 1 - Graficul responsabilitilor pentru proiect ....................................................................................................16
Anexa 2 - Buget agregat estimat (se realizeaz n Excel sau alt program de calcul tabelar) .........................................17
Anexa 3 - Matricea cadru logic .....................................................................................................................................18

Indiferent de tipul proiectelor sau de programele din care fac parte (dac este cazul), cei care particip
la scrierea lor trebuie s aib n vedere o serie de aspecte care se regsesc n coninutul lor. Plasarea acestor
aspecte sau gradul lor de importan difer de la un tip de proiect la altul, n funcie de termenii de referin
specifici proiectului i de cerinele finanatorului.
n general, un proiect este conceput avnd n vedere urmtoarele elemente de baz:
ideea proiectului, reprezentnd o problem ce se dorete a fi rezolvat sau o oportunitate de exploatat prin
proiect;
justificarea ideii proiectului (de ce se dorete realizarea proiectului i ce vine n sprijinul realizrii lui);
grupul-int al proiectului i/sau cine beneficiaz de rezultatele implementrii lui (cui i este adresat), care,
de cele mai multe ori, poate s rezulte din scop sau obiective i/sau trebuie definit distinct;
scopul proiectului, n sensul delimitrii clare a prii din problem ce poate fi rezolvat prin proiect sau a
componentei ce poate asigura exploatarea oportunitii identificate;
obiectivele proiectului, care trebuie vzute att pe termen scurt (cele care pot fi atinse n timpul
implementrii proiectului), ct i pe termen lung (cele care vor asigura continuitatea proiectului);
jaloanele/reperele proiectului i livrabilele asociate, care se stabilesc plecnd de la scopul definit;
activitile care concur la atingerea jaloanelor, stabilirea ntinderii n timp i a dependenelor dintre ele;
echipa proiectului, de management i operaional, identificarea abilitilor i pregtirilor profesionale pe
care trebuie s le aib fiecare membru al echipei (apar n coninutul proiectului dac sunt solicitate sau
doar pentru o mai uoar atribuire a responsabilitilor lor);
resursele solicitate de fiecare activitate n parte;
evaluarea monetar a resurselor, indiferent dac ele exist i sunt puse la dispoziia echipei proiectului
(care ar putea fi considerate, n anumite limite, contribuia proprie a celor care propun proiectul) sau
urmeaz s fie finanate prin proiect (partea care se dorete s fie finanat). De fapt, se ntocmete bugetul
proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare activitate i pe fiecare resurs n parte, pe perioade de realizare
a proiectului i, n final, pentru ntregul proiect;
identificarea riscurilor la care ar putea fi expus proiectul;
stabilirea indicatorilor prin care atingerea jaloanelor i obinerea livrabilelor pot fi evaluate.
Este necesar s se rein c elementele anterioare trebuie vzute ca un tot unitar. La un moment dat,
definirea lor nu este un proces strict secvenial, ns ntre pai exist o mare interdependen i
nlnuire logic.

I. IDEEA PROPUNERII DE PROIECT

I POSIBILUL FINANATOR
1

La ideea proiectului se ajunge, de cele mai multe ori, plecnd de la o problem (nevoie) sau
oportunitate care a fost identificat ntr-un context mai mult sau mai puin cunoscut. Asta nseamn c poate fi
identificat o problem sau o oportunitate ce ar putea fi rezolvat. n funcie de complexitatea ei, soluia
gsit poate fi pus imediat n practic i atunci nu vorbim de proiect, ci de o problem aprut n activitile de
zi-cu-zi. Sau, soluia necesit analize, evaluri, planificri, pentru c problema/oportunitatea nu a mai fost
ntlnit i cere timp pentru a lua decizia de a aloca resurse i timp, de o implementa. De fapt, problema poate
fi definit ca un dezechilibru ntre o situaie dorit i ceea ce exist n realitate, iar pentru restabilirea
echilibrului sunt necesare resurse multiple i timp. Pe de alt parte, oportunitatea este o situaie benefic
aprut instantaneu i care odat exploatat poate s aduc multiple avantaje, iar dac este pierdut, nici nu se
pierde, nici nu se ctig ceva. Pentru a formula ideea de proiect plecnd de la problem/oportunitate trebuie s
se fac evaluarea nevoilor generate de problem sau a avantajelor create de oportunitate, astfel nct s se ofere
primele informaii despre necesitile ce pot fi rezolvate de viitorul proiect. Nevoile, necesitile sunt ale unor
persoane, grupuri de persoane, comuniti.
Definirea problemei presupune formularea ei clar, oferirea de explicaii privind componentele
acesteia, localizarea i principalele cauze care au condus la apariia ei. Pentru punerea n practic a oricrei idei
sunt necesare fonduri, care, de multe ori, pot fi obinute din alte surse (finanare extern) dect veniturile
1

n timpul etapelor de concepere i planificare, noiunea de proiect este asimilat celei de propunere de proiect. Pentru a simplifica
exprimarea, de multe ori se folosete doar termenul proiect.

proprii ale unei organizaii. De aceea, este necesar s se prezinte la nceput un context general n care s fie
plasat ideea (1.1), organizaia2 care va propune i va implementa proiectul (1.2), finanatorul sau sursa de
finanare (1.3). O idee de proiect poate veni din partea unei persoane sau a unei organizaii. Ideea va fi
transpus apoi ntr-o propunere de proiect (un document), innd cont de cerinele i restriciile celor care ofer
fondurile (autoriti guvernamentale europene, naionale, locale, bnci, firme, asociaii i fundaii, conducere,
client etc.). Aproape invariabil, n cazul finanrilor externe, propunerea de proiect va fi supus evalurii i
aprobrii n numele unei organizaii, cu personalitate juridic. Este motivul pentru care toi cei care vor s fac
propuneri de proiecte (denumite, n continuare, proiecte) trebuie s citeasc foarte atent condiiile
finanatorului, regsite n ghiduri de finanare (aa numitele ghiduri ale solicitanului), proceduri sau norme
legale. i n cazul finanrilor interne, proprii, exist o serie de reguli sau norme interne ce trebuie respectate,
avnd n vedere c i ele vor fi supuse aprobrii, iar evaluarea e posibil s nu fie la fel de riguroas (cel puin la
noi) ca i n cellalt caz, unde competiia este mult mai mare.

II. RELEVANA PROPUNERII DE PROIECT

N RAPORT CU CERINELE FINANATORULUI
Identificarea problemei, a oportunitii, descrierea cauzelor care au generat-o i a avantajelor posibil de
obinut prin rezolvarea/exploatarea ei constituie componenta esenial pentru argumentarea necesitii
proiectului. n acest mod, relevana proiectului este demonstrat raportat la obiectivele organizaiei, ale
finanatorului, comunitii etc., n funcie de sursa de finanare aleas i de politicile interne ale organizaiei
care propune proiectul.

2.1 Argumentarea propunerii de proiect

Pentru justificarea proiectului este necesar o documentare detaliat, prin sondri de opinii,
chestionare, analiza documentaiilor existente, a statisticilor oficiale etc. i chiar atragerea unor specialiti
pentru a putea ajunge la gsirea unor soluii, dintre care se va alege cea care rspunde cel mai bine cerinelor
problemei. Justificarea se bazeaz, de multe ori, pe evidenierea necesitii implementrii proiectului, relevana
pentru organizaie sau finanator (obiectivele lor), ncadrarea n prioritile i criteriile de eligibilitate,
eliminarea cauzelor i/sau efectelor etc. n acest mod, se dorete gsirea rspunsurilor la ntrebrile din
formular, prin abordarea urmtoarelor aspecte:
nevoile generate de problema identificat sau care au generat-o (inclusiv statistici), pe cine afecteaz
(persoane, grupuri de persoane, comuniti, departamente etc) i cum. Aici trebuie descris numeric i
calitativ cum se manifest problema sau oportunitatea i de ce este important. Din astfel de descrieri
ar trebui s rezulte ce puncte slabe trebuie s fie eliminate prin proiect. De exemplu, la o firm s-a
constatat c lipsa unor sisteme care s permit preluarea n timp real a informaiilor privind pontajul
angajailor conduce la o cretere a ntrzierilor la program, deci o reducere a programului de lucru, cu
efecte negative asupra produciei i costurilor. Un exemplu de descriere a unei oportuniti: ca urmare
a unei propuneri legislative, toate instituiile bancare ar trebui s-i integreze n sistemul informatic o
component pentru afiarea n timp real a comisioanelor pentru tranzaciile efectuate de ctre clieni.
O firm dezvoltatoare de software poate s nceap dezvoltarea aplicaiilor chiar dac propunerea nu va
fi aprobat. Cine face prima aplicaie va ctiga teren pe pia, pentru c sigur vor fi bnci sau alte
companii interesate s cumpere aplicaia, care va fi folosit ca un avantaj n prezentarea serviciilor
oferite. La rndul lor i bncile pot fi primele care exploateaz oportunitatea. Din descriere trebuie s
rezulte i avantajele/beneficiile generate de proiect, care NU trebuie confundate cu punctele tari.
Este momentul cnd se specific i soluia identificat pentru rezolvarea problemei sau exploatarea
oportunitii, inclusiv posibilele elemente livrabile (rezultate intermediare) prin care se poate
demonstra c soluia este viabil i poate fi pus n aplicare.
se vor prezenta resursele, bunurile, experienele existente la nivelul organizaiei, comunitii ce pot fi
puse n slujba proiectului. De exemplu, specialitii firmei, cldirile existente, terenul, experiena n
2

Aproape ntotdeauna propunerea de proiect trebuie fcut de ctre o organizaie (firm, instituie public, ONG etc.). Aceast
organizaie poart denumirea de solicitant/promotor/beneficiar de fonduri/finanare. A nu se face confuzie cu beneficiarii
rezultatelor proiectului, care reprezint o categorie format din mai multe persoane i/sau componente organizatorice, n funcie de
tipul proiectului. Solicitantul/beneficiarul de fonduri va fi reprezentantul legal al beneficiarilor rezultatelor proiectului, n sensul c
proiectul i efortul de implementare se fac n direcia acoperirii unor nevoi identificate prin justificarea problemei sau a oportunitii.

domeniul proiectului, astfel nct se vor evidenia punctele tari ale proiectului ce ar putea fi exploatate
n favoarea rezolvrii problemei identificate;
se va identifica stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect, ce exist pe pia acum,
cum au rezolvat alii problema sau cum au fost abordate oportuniti similare, ce proiecte au mai fost
derulate n domeniu i ce rezultate au avut, cum pot fi continuate proiectele anterioare prin proiectul
propus, ce rezultate se ateapt, ce cauze/efecte ar putea fi eliminate. De asemenea, se vor evidenia
elementele ce asigur conjunctura favorabil proiectului, cum ar fi de exemplu tehnologiile de ultim
or ce ar putea fi adoptate, legislaia favorabil pentru domeniul abordat, numeroasele solicitri pentru
un anumit tip de produs/serviciu, conturarea anumitor segmente de pia etc. Toate acestea se vor
transforma n oportuniti ale proiectului;
soluia gsit va reliefa i gradul de noutate, raportat la zona geografic, la domeniu, la rezultatele
existente i cele propuse, valoarea adugat etc.;
Particulariti n realizarea justificrii proiectului, n funcie de sursa de finanare:
1. Pentru proiecte interne organizaiei, cele care vor fi aprobate i finanate de ctre conducere, n plus fa
de elementele anterioare:
descrierea legturii dintre problema/problemele care se ncearc a se rezolva prin proiect i
obiectivele/strategiile firmei (cum sprijin proiectul acele obiective i strategii);
descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, n ce sens i cum vor fi ele
implicate n implementarea proiectului;
ce s-ar ntmpla n firm dac proiectul n-ar fi implementat.
2. Pentru proiecte cu finanare extern organizaiei, de genul granturilor i fondurilor nerambursabile/
rambursabile de la autoritile guvernamentale, Comisia European, Banca Mondial, organizaii internaionale
(USAID), n plus fa de elementele anterioare:
descrierea modului n care proiectul, prin nevoile pe care le acoper, se ncadreaz n obiectivele
generale/specifice, msurile i/sau prioritile finanatorului;
justificarea ncadrrii proiectului n strategiile/prioritile naionale/regionale;
care este gradul de noutate pentru zon/domeniu;
descrierea eventualelor parteneriate pe care le presupune implementarea proiectului (dac este cazul);
descrierea experienelor similare i a modalitilor de exploatare a acestora;
statistici naionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului/zonei.
Exemple de posibile probleme - idei de proiecte3:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Informaiile din domeniul auditului intern nu sunt integrate la nivelul organizaiei X instituie public de
interes regional; colectarea datelor i prelucrarea acestora de ctre auditori nu se realizeaz unitar; membrii
echipelor de audit intern comunic deficitar ntre ei, dar i cu managementul organizaiei, privind stadiul
misiunilor de audit i problemele identificate pe parcurs; nivelul de pregtire n rndul auditorilor este
difereniat n funcie de vechime, experien i studii. Aceste aspecte negative duc la diminuarea calitii
proceselor de audit intern derulate n cadrul organizaiei X. Programul operaional Dezvoltarea Capacitii
Administrative vizeaz direct dezvoltarea capitalului uman i creterea competitivitii instituiilor publice, fapt
ce se constituie ntr-o oportunitate de modernizare organizaional, care se poate valorifica de ctre organizaia
X printr-un proiect care s soluioneze problemele menionate anterior.
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Firma ABC SRL produce i comercializeaz produse de cofetrie-patiserie. Fluxurile informaionale
sunt preponderent manuale, dotarea IT a firmei este deficitar, echipamentele utilizate fiind uzate fizic i
moral. Aplicaiile software utilizate genereaz adevrate insule informaionale, unele date fiind adugate de
mai multe ori, de persoane diferite. Personalul implicat n generarea documentelor justificative, precum i n
prelucrarea acestora este slab pregtit i nemotivat, blazat din cauza problemelor zilnice de rutin. Managerii
obin informaii de gestiune cu ntrziere, calitatea acestora fiind sub ateptri. Pentru obinerea unei imagini
relevante asupra afacerii derulate se consum mult timp i mult efort, de ctre mai multe persoane, efi din
departamente diferite. Din cauza acestor probleme relaiile cu partenerii de afaceri au de suferit, clienii fiind
3

Exemplele nu sunt exhaustive i nu abordeaz integral componentele din formularul de proiect. Ele vin doar s evidenieze maniera de
abordare a componentelor eseniale din formular. Ca urmare, exemplele nu vor fi preluate ca modele.

nemulumii de modul de onorare a comenzilor, iar furnizorii fiind dezamgii de ntrzierile plilor efectuate
de firm. Aceste probleme pot fi soluionate cu ajutorul unui nou sistem informaional integrat, modern.

2.2 Analiza SWOT

Se realizeaz pe principiile cunoscute de la alte discipline sau prin cutri proprii, avnd n vedere
faptul c nu se faca analiza organizaiei, firmei pentru care se implementeaz proiectul, ci al proiectului, care,
normal, va surprinde i cteva dintre caracteristicile analizei de firm. De asemenea, trebuie mare atenie ntre
confuzia care se realizeaz de cele mai multe ori ntre punctele tari ale unui proiect sau organizaii i avantajele
pe care le genereaz acel proiect sau aciunea organizaiei. Analiza SWOT are ca punct de plecare informaiile
obinute la punctul anterior.
Forma de redare a analizei SWOT poate s fie ca cea din exemplul de mai jos:
Benefici n rezolvarea
Riscani pentru rezolvarea
Factori interni
sau externi
problemei/valorificarea oportunitii
problemei/valorificarea oportunitii
Puncte tari:
Puncte slabe:
Lipsa echipamentelor informatice de
Infrastructura informatic existent
ultim generaie
Factori interni, din
Specialiti n IT experimentai
organizaia/ comunitatea Acceptul managerilor de top pentru
Inexistena aplicaiilor informatice
pe care organizaia o
integrate de gestiune
informatizare
reprezint)

Imposibilitatea transmiterii n timp real a

Experiena unei pri a angajailor n
datelor
ctre clieni i manageri
utilizarea sistemelor IT
Oportuniti
Multitudinea de tehnologii, aplicaii i
Factori externi, din afara soluii informatice existente pe pia
organizaiei/ comunitii Existena soluiilor cloud i
pe care organizaia o
posibilitatea externalizrii serviciilor
reprezint
informaionale
Pia dezvoltat a firmelor prestatoare
de servicii n domeniul IT

Ameninri
Riscul de securitate a datelor
Creterea preului la tehnologiile de
ultim or
Riscurile contractelor specifice
externalizrii serviciilor
Modificrile legislative economice sau
din domeniul IT

2.3 Stabilirea i descrierea beneficiarilor direci,

grupurilor-int, beneficiarilor indireci
De obicei, pentru proiectele cu finanare extern, elementele care ar trebui s fie avute n vedere pentru
identificarea grupurilor-int i a beneficiarilor direci sunt stabilite de ctre finanator, sub forma unor
categorii bine definite de persoane sau de comuniti, asupra crora proiectul trebuie s-i concentreze atenia.
La scrierea proiectului trebuie prezentate caracteristicile beneficiarilor direci i ale grupurilor-int vizate de
proiect, din perspectiva necesitilor lor reale, a modalitilor n care proiectul poate veni n sprijinul lor, a
relevanei pentru scopul proiectului, a criteriilor care au stat sau vor sta la baza selectrii lor. (Tabelele nr. 1-2
din formular).
n cazul unor proiecte, se poate constata c numrul beneficiarilor direci este foarte mare, iar din
raiuni de timp i de buget nu este posibil s fie acoperite nevoile tuturor. De aceea, se apeleaz la stabilirea
unor criterii de selecie i a unui numr limitat de persoane care poate fi ajutat prin proiect, aciune care
nseamn selectarea grupurilor int. Cu alte cuvinte, din rndul beneficiarilor direci se selecteaz cei asupra
crora se vor concentra toate eforturile i resursele proiectului. De exemplu, proiectul PAEM Pacani a avut
drept grupuri-int omerii sub 30 de ani, absolveni de liceu i studii superioare (aproximativ 150), precum i
femeile fr ocupaie (aproximativ 300), persoane selectate din categoria beneficiarilor direci: omeri
absolveni de liceu i studii superioare (aproximativ 2500). n acest caz, vorbim de parte i ntreg, adic
grupurile-int sunt partea, iar beneficiarii direci sunt ntregul.
Exist i situaia n care din categoria beneficiarilor direci s nu fie selectate grupuri int, pentru c
numrul lor este relativ mic i prin proiect este posibil ca nevoile lor s fie rezolvate n timpul i bugetul
existent. n acest caz, nu mai vorbim de beneficiari direci i grupuri int, ci numai de beneficiari direci.

Pentru proiectele care fac parte din interiorul unei organizaii, grupurile-int sunt stabilite de ctre cel
care solicit sau propune proiectul, prin problema abordat. De exemplu, dac relum exemplul cu pontajul
firmei, beneficiarii direci, implicit grupul int, nefiind vorba de o firm foarte mare, sunt cei care calculeaz
salariile, cei care analizeaz performana i iau decizii legate de producie, pentru c efectele negative ale
ntrzierilor se rsfrng cel mai mult asupra activitii lor.
Alturi de grupuri-int i beneficiari direci, se mai contureaz o categorie, a beneficiarilor indireci
(Tabelul nr. 3 din formular). Ei sunt cei asupra crora nu se concentreaz atenia proiectului, pe perioada
implementrii lui, dar care pot s se bucure indirect de avantajele sau rezultatele lui. n cazul proiectului
PAEM, de rezultatele lui au beneficiat i persoanele angajate aflate n cutarea unui alt loc de munc,
autoritile locale, firmele, prin avantajele generate de existena Centru de mediere i plasare pe piaa forei de
munc, ca i a sistemului informaional pe piaa forei de munc. Tot n rndul beneficiarilor indireci gsim
firmele care au angajat persoane din grupul-int, instituiile care au format consoriul local, prin
instituionalizarea parteneriatului ntr-o organizaie nonguvernamental .a.
Exemple de grupuri-int, beneficiari direci i indireci:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Beneficiari direci
Auditorii publici interni din cadrul organizaiei X (6 birouri teritoriale x 4 auditori/birou) 24
persoane
Grup-int
Auditorii din cadrul birourilor cu o vechime mai mare de 15 ani, avnd n vedere faptul c de cele mai
multe ori nu au competene IT i de comunicare adecvate ultimelor tendine 8 persoane (1/3 din total),
selectate pe baza unui algortim specificat
Beneficiari indireci
Entitile auditate (structurile organizatorice din cadrul organizaiei)
Publicul beneficiar al serviciilor oferite de instituia n cauz etc.
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Beneficiari direci (25)
Persoanele din departamentele: Comercial (7), Producie (6), Depozitare (2) Financiar (3), Resurse
Umane (2) - 20 persoane cu funcii de execuie, din care 2 sunt i coordonatori de echipe (sarcini de
supervizare)
Managerii departamentelor Comercial, Producie i Financiar 3 persoane (nivelul operaional)
Managerii firmei 2 persoane (asociaii administratori)
Grup-int
6 persoane care au fost selectate din numrul total al personalului de execuie (persoanele cu cea mai
mare experien n firm)
4 manageri, din care 3 de la nivelul operaional (dintre asociai a fost preferat cel care are studii
superioare economice)
Beneficiari indireci
Clienii firmei
Furnizorii
etc.

2.4 Delimitarea scopului proiectului

Scopul (misiunea) este o declaraie a ceea ce trebuie s fie realizat prin proiect. Scopul sintetizeaz
soluia la problema identificat, spre care sunt orientate toate eforturile, pentru a obine rezultatul ateptat.
Scopul trebuie s scoat n relief unde se dorete s se ajung prin proiect i ce nevoi vor fi satisfcute, ale cui
sunt nevoile (grup int) i cum vor fi ele rezolvate. Scopul va fi definit concis, ntr-o fraz sau dou. n
funcie de domeniu, de complexitatea problemei sau cerinele finanatorului, este posibil s apar nevoia
formulrii mai multor scopuri pentru proiect, dar numai unul va fi principal, celelate fiind complementare.
Poate fi vorba despre un scop social, unul economic, unul educaional, de mediu etc. Prin scop se delimiteaz
exact ce i ct se rezolv din problem (dac este una complex, ce necesit mult timp i muli bani) sau ce se
exploateaz din oportunitatea identificat (dac piaa este prea mare sau este necesar pregtirea pieei pentru
acceptarea produsului etc.).
Exemple de scopuri:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X

Proiectul urmrete mbuntirea activitilor de audit din cadrul instituiei publice, prin
implementarea unui sistem integrat de prelucrare i raportare a informaiilor specifice misiunilor de audit.
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Proiectul propus vizeaz creterea eficienei firmei ABC prin implementarea unui sistem
informaional integrat de tip ERP, care s asigure necesarul de informaii utilizabile n procesul decizional.
Personalul firmei va fi implicat direct n procesul de dezvoltare a sistemului i va beneficia de instruire astfel
nct s poat valorifica, n cadrul activitilor economice derulate conform fielor posturilor, potenialul oferit
de tehnologii moderne IT&C.

2.4 Stabilirea obiectivelor proiectului

Spre deosebire de scop, obiectivele cuprind o serie de realizri specifice prin care se atinge scopul
programului/proiectului. Un obiectiv rezolv doar o anumit parte din problem, fiind un punct final, nu un
proces sau o aciune. El descrie o stare de fapt ce va exista la sfritul programului/proiectului. Prin el se
evideniaz la ce trebuie s se ajung pentru a rezolva o problem.
Obiectivele sunt finaliti statuate formal, ctre realizarea crora sunt dirijate resursele. De regul, sunt
stabilite de ctre finanatori sau de ctre consiliul de conducere al organizaiei, iar managerul trebuie s
direcioneze resursele disponibile pentru atingerea lor. De multe ori, obiectivele programului sunt stabilite n
termeni generali (ex.: mbuntirea calitii mediului, creterea imaginii firmei etc), iar realizarea lor este
dependent de ct de clare i concise au fost formulate obiectivele proiectelor.
Obiectivele pot fi clasificate astfel:
dup termenul de realizare: pe termen lung i pe termen mediu i scurt:
obiectivele pe termen lung (cunoscute i sub denumirea de obiective generale, obiective de dezvoltare),
n cazul unui program, evideniaz direcia general de dezvoltare. n cazul unui proiect, care face parte dintrun program, obiectivele generale trebuie s fac referire la contribuia proiectului pentru realizarea programului
sau la ncadrarea n strategia organizaional;
obiectivele pe termen mediu i scurt (sau imediate, operaionale, specifice) sunt formulate ca stri
dezirabile ale domeniului, grupului int, care trebuie atinse n timpul implementrii programului/ proiectului.
din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor se pot formula:
obiective cantitative (productive), ale cror rezultate sunt produse tangibile (de exemplu, dezvoltarea
unui sistem informatic performant pentru gestiunea bibliotecii, cu rezultatele: sistem de baz de date creat,
bibliotec creat, cititori nregistrai etc.). Ele sunt verificabile din punct de vedere statistic i cuantificabile
(exemple: numrul de nregistrri din baza de date, numrul de cri existent n baza de documentare a
bibliotecii/numrul celor care au apelat la materialele bibliotecii);
obiective calitative (de dezvoltare instituional), al cror rezultat se concretizeaz n cunotinele mult
mbuntite sau capacitatea crescut de rezolvare a unor probleme, fiind intangibile i greu de comensurat (de
exemplu: mbuntirea sistemului educaional, obinerea de noi calificri, dobndirea de noi competene i
abiliti demonstrabile prin certificate/diplome .a.). Evaluarea schimbrilor pe care le produc astfel de
obiective este calitativ, msurabile prin observare, interviuri, chestionare. Totui, unele dintre aceste obiective
pot fi, la un moment dat, i cuantificate (exemplu: numr persoane instruite care ntrein instalaiile de ap,
numr de persoane instruite pe plan local pentru monitorizarea gradului de poluare). Rezultatele cuantificabile
ale acestor obiective nu pot fi limitate doar la numr de persoane instruite, ci trebuie examinat i urmrit modul
n care aceste persoane desfoar activitile pentru care au fost instruite. Astfel de obiective trebuie s
conduc la gsirea de soluii pentru alte proiecte, atragerea comunitii pentru participarea la derularea
proiectelor, dezvoltarea sentimentului de ncredere n resursele locale i potenialul lor de replicare. i toate
acestea se pot observa, de cele mai multe ori, ntr-un timp mult mai mare dect cel alocat proiectului.
Att obiectivele calitative, ct i cele cantitative pot fi termen scurt, dar i pe termen lung/mediu. n
proiecte, obiectivele sunt evideniate doar din punct de vedere temporal, pentru c din modul lor de
formulare, dar i prin rezultatele care conduc la atingerea lor, se intuiete foarte clar care sunt productive
(cantitative) i care instituionale (calitative). n general, obiectivele pe termen scurt sau mediu (n funcie de
durata estimat a proiectului) vor fi atinse n timpul i prin implementarea proiectului, iar prin cele pe termen
mediu/lung (generale) se urmrete asigurarea continuitii proiectului, dup ce a fost finalizat implementarea
i s-a ncheiat finanarea. Obiectivele pe termen scurt/mediu pot fi un punct de plecare n identificarea mai
rapid a jaloanelor/reperelor, dar i a elementelor livrabile asociate lor.
Exemple de obiective:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X

Obiective pe termen lung:

- Creterea accesului la informaie i consiliere a resurselor umane (calitativ);
- Creterea performanei auditorilor publici interni implicai n misiuni de audit, prin facilitarea
accesului la resurse IT&C i de know-how corespunztoare (calitativ);
- Reducerea cheltuielilor cu deplasrile echipelor de audit, prin intermediul sistemului electronic de
comunicare ntre auditori (cantitativ).
Obiective pe termen scurt
Modernizarea Direciei de audit intern (cantitativ);
mbuntirea colectrii, prelucrrii i analizei integrate a datelor specifice misiunilor de audit intern
(calitativ);
Dezvoltarea aptitudinilor n folosirea sistemului IT de ctre auditori (calitativ);
mbuntirea sistemului de raportare n cadrul misiunilor de audit intern (cantitativ);
Optimizarea interaciunii dintre conducerea instituiei, conducerea structurii de audit i auditorii din
cadrul birourilor componente (calitativ).
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Obiective pe termen lung:
- Creterea capacitii firmei de adaptare rapid la nevoile pieei;
- Asigurarea unei poziii competitive pe pia prin avantajele oferite de tehnologiile informaionale;
- Adaptarea personalului firmei la necesitatea de educare pe tot parcursul vieii.
Obiective pe termen scurt
- Dezvoltarea specificaiilor de realizare a sistemului integrat (calitativ);
- mbuntirea infrastructurii fizice a firmei n concordan cu noul sistem integrat (cantitativ);
- mbuntirea aptitudinilor profesionale ale angajailor de utilizare a sistemului integrat (calitativ);
- Asigurarea cadrului necesar pentru adaptarea periodic a sistemului la nevoile informaionale ale
firmei (cantitativ).

III. PLANIFICAREA ACTIVITILOR PROIECTULUI

Planificarea presupune stabilirea activitilor i subactivitilor care vor conduce la realizarea/atingerea
obiectivelor i a scopului proiectului. n funcie de durata maxim a proiectului i bugetul alocat, se vor stabili
i resursele necesare pentru derularea proiectului, numrul membrilor echipei proiectului, durata fiecrei
activiti. Estimarea acestor elemente se face prin documentare i analiz comparativ cu alte proiecte, pe baz
de intuiie i pe baza legislaiei, a unor norme sau standarde de calitate, care reglementeaz durata unor
activiti (de exemplu, durata licitaiilor pentru achiziiile publice, durata pentru obinerea unor autorizaii,
durata necesar pentru uscarea varului etc.)

3.1 Identificarea jaloanelor proiectului

i stabilirea elementelor livrabile asociate
Jaloanele/reperele marcheaz finalizarea unui set de activiti din cadrul proiectului i obinerea unor
livrabile. Prin intermediul jaloanelor proiectului se evideniaz progresul nregistrat de proiect, n funcie de
care se pot defini momentele de monitorizare i control. Formularea jaloanelor se va face astfel nct s indice
starea n care se afl anumite componente ale proiectului, fr de care nu se poate trece la urmtoarele etape
sau activiti. Aceast stare este determinat de obinerea unor elemente livrabile, care s poat fi evaluate/
acceptate/recepionate de client. Att jaloanele, ct i livrabilele sunt strns legate de modul n care se vor
derula activitile, de perioada de timp necesar pentru efectuarea acelor activiti. Ele stau i la baza definirii
indicatorilor de monitorizare i evaluare a proiectului.
Jaloanele pot fi definite la nivelul ntregului proiect, plecnd de la scop. Se va analiza cu atenie dac prin
jaloane se asigur atingerea scopului i obiectivelor pe termen scurt, pentru c, de multe ori, exist tentaia de a
limita lista jaloanelor doar la cele prin care se realizeaz cadrul general al proiectului, dar care nu contribuie
efectiv la scopul lui. Lista trebuie s conin toate jaloanele prin care se demonstreaz clar c problema a fost
rezolvat i scopul atins.
Exemple de jaloane i livrabile:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Echipa proiectului constituit (fie posturi, anunuri posturi vacante, dosare evaluate, contracte de munc
etc.)

10

Conferina de lansare a proiectului realizat (invitaii conferin, map pentru pres, comunicat de pres)
Documentaie de achiziie a sistemului IT aprobat (caiet de sarcini)
Furnizorul soluiei IT contractat (ofert selectat, contract cu furnizorul ales)
Specificaia de analiz a sistemului IT aprobat (specificaii cerine, model fluxuri de date etc.)
Auditori instruii s utilizeze noua aplicaie (suport curs, orar curs, teste de evaluare practica, certificate)
Aplicaie software implementat (baza de date, interfata, teste)
Misiune-pilot de audit finalizat (n.n. derulat cu ajutorul noului sistem)
Conferina nchidere proiect realizat (invitaii conferin, map pentru pres, comunicat de pres)
Proiect auditat/Proiect monitorizat/Rapoarte de monitorizare aprobate
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Echipa de proiect constituit (decizii de numire, fie posturi etc.)
Firm de software contractat (raport evaluare la procedura de selecie, hotrrea de adjudecare,
contractul)
Specificaie de analiz aprobat (specificaie, modele, document de acceptan)
Infrastructur IT funcional (echipamente IT, reea)
Sistem dezvoltat iteraia I (prototip)
Sistem dezvoltat iteraia II (baz de date, interfa etc.)
Utilizatori instruii (tutoriale, manualul utilizatorului, lista persoanelor instruite)
Sistem funcional recepionat (document de acceptan)
Contract de asigurare a asistenei post/implementare semnat (minuta edinei, documentul de
detaliere a modului de furnizare a asistenei, help-desk office, contract)
Proiect monitorizat/Proiect evaluat la final (rapoarte de monitorizare, analize, rapoarte de evaluare)

3.2 Realizarea structurii de descompunere a proiectului, n format rezumat

Pentru identificarea activitilor/subactivitilor n care se va descompune ntregul proiect se va pleca de
jaloane, ncercnd s se stabileasc n detaliu ce trebuie fcut pentru a le obine. Fiecare jalon va fi obinut prin
cel puin 2 activiti. Descrierea trebuie fcut astfel nct echipa care va participa la implementarea proiectului
s poat desfura activitile fr s mai cear clarificri suplimentare. De asemenea, este necesar s se
gseasc rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
ce se va efectua n cadrul activitii/subactivitii?
cnd se va efectua, ca perioad n care va ncepe i se va finaliza, dar i ca dependen fa de alte
activiti sau fa de un jalon anterior?
de ctre cine va fi efectuat fiecare activitate/subactivitate (membri ai echipei proiectului, apelarea la
consultan, colaboratori sau subcontractarea ntregii activiti)?
cum se va desfura, n sensul instrumentelor i resurselor avute solicitate de fiecare activitate/
subactivitate?
n general, inclusiv prin natura jaloanelor, se pot identifica trei mari categorii de activiti:
pregtitoare, ntlnite, de cele mai multe ori, la nceputul implementrii proiectului, prin care sunt
asigurate condiiile necesare desfurrii celorlalte activiti, fr s conduc direct la atingerea scopului i
obiectivelor pe termen scurt. Deseori, n aceast categorie, sunt incluse activitile de achiziie, de
organizare a echipei de proiect, de construire, de dezvoltare i instalare soft, de instruire etc. Adesea cei
care planific proiectele se opresc doar la acest tip de activiti, ceea ce este greit, pentru c, aa cum am
menionat, prin ele se asigur doar cadrul de desfurare, nu i atingerea scopului
de baz, prin intermediul crora se asigur ndeplinirea scopului. Cu ajutorul lor se demonstreaz c
rezultatele obinute n activitile pregtitoare sunt funcionale i pot fi exploatate pentru rezolvarea
problemei. Este adevrat c durata de exploatare a rezultatelor n timpul implementrii proiectului poate s
nsemne numai 2-3 luni, ns activitile de baz sunt eseniale pentru a demonstra viabilitatea proiectului.
n aceast categorie intr, de exemplu, obinerea i vnzarea produselor, preluarea comenzilor de clieni
pentru serviciile propuse, lansarea pe pia a produselor noi. Dac ne referim la un proiect educaional,
atunci regsim activitile specifice unui semestru colar, organizarea de concursuri, participarea la
olimpiade etc. n cazul unui proiect din domeniul turismului, printre activitile de baz ar putea fi
organizarea unor circuite turistice, primirea i cazarea turitilor,.

11

de monitorizare i control a modului n care s-au desfurat celelalte 2 categorii de activiti, cu ajutorul
rapoartelor tehnice i financiare intermediare i finale; a calculului de indicatori de eficien; prin
compararea resurselor prevzute a se aloca pentru fiecare perioad cu cele consumate efectiv; prin analiza
modului de ndeplinire a sarcinilor care au revenit fiecrei persoane din echipa proiectului; recepia
cantitativ i calitativ la termene bine stabilite a lucrrilor, serviciilor contractate cu furnizorii;
nregistrarea periodic a operaiunilor efectuate pentru comparaii i verificri legale etc.. Trebuie reinut
c o serie de metode de monitorizare i control sunt indicate clar de finanator, echipa proiectului trebuind
doar s-i stabileasc metodele de control intern. Dar, n acelai timp, este necesar s se planifice i
propriile activiti de monitorizare, pe lng cele impuse de finanator sau client, fiind vorba de
autocontrol. Planificarea acestor activiti este foarte important pentru c, pe de o parte, sunt mari
consumatoare de timp, iar, pe de alt parte, asigur bunul mers al proiectului, ajut la identificarea
problemelor i abaterilor fa de planificare, n timp util i nu la final, cnd nu se mai pot rezolva. Nu n
ultimul rnd, reprezint principala surs de nregistrare a leciilor nvate.
Descompunerea activitilor n subactiviti are loc atunci cnd o activitate dureaz o perioad prea
mare de timp, iar pentru un control mai riguros se impune separarea n subactiviti. De asemenea, dac o
activitate se repet la intervale egale de timp, de-a lungul unei perioade mai mari, atunci fiecare repetiie a
activitii va fi tratat ca o subactivitate. Astfel de activiti se numesc activiti recurente. Nu n ultimul rnd,
descompunerea este necesar cnd pentru finalizarea activitii se impune parcurgerea anumitor pai, ntre care
pot exista anumite dependene sau se solicit alocarea unui timp de ateptare ntre ei. De exemplu, activitatea
de amenajare a unui spaiu nu poate fi fcut ntr-o perioad scurt de timp i nici ntr-un singur pas. Ea
presupune pregtirea materialelor necesare, recompartimentarea spaiului, repararea pereilor, vruirea etc.
Exemple de activiti i subactiviti:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Jalon 7: Auditori instruii s utilizeze noua aplicaie
7100 Organizarea cursurilor de instruire. Transferul de cunotine se va realiza cu metode moderne de
predare, interactive, inclusiv prin utilizarea efectiv a aplicaiei pe scenarii de caz din misiuni derulate anterior.
La aceast activitate vor fi implicai auditorii cei mai experimentai, pentru a particulariza curricula folosit la
cursuri exact pe profilul instituiei solicitante.
7110 Stabilirea locului de desfurare a cursurilor;
7120 Selectarea participanilor la cursuri;
7130 Elaborarea programei cursurilor;
7140 Desemnarea instructorilor;
7200 Desfurarea propriu-zis a cursurilor. Timp de 2 saptmni, n weekend-uri, instructorii vor prezenta
principalele particulariti ale noului sistem i vor realiza exerciii cu ajutorul lui, inclusiv pe baz de
scenarii
7300 Evaluarea participanilor la cursurile de instruire. Procesul de evaluare va fi astfel conceput nct s
reflecte ct mai obiectiv nivelul de asimilare a noilor cunotine, fr a inhiba i timora participanii. Evaluarea
va avea un scop preponderent praxiologic, urmrind pe ct posibil stpnirea modului de lucru cu noul sistem.
7310 Testarea cunotinelor dobndite prin examinare teoretic
7320 Verificarea modului de lucru cu aplicaiile
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Jalon 2: Firm de software contractat
3100 Studierea pieei sistemelor de tip ERP. Pentru selecia firmei dezvoltatoare n vederea realizrii
contractului specific, se va aplica o procedur de achiziie care s asigure transparena i libera concuren,
pentru a se obine cel mai bun raport pre/performan. Achiziia va fi planificat corespunztor, n funcie de
serviciile oferite de firmele de profil, astfel nct prin ncheierea contractului s se realizeze ncadrarea n
bugetul prevzut, fr a se face rabat de la calitatea necesar sistemului implementat.
3110 Stabilirea criteriilor cu privire la firmele dezvoltatoare care activeaz n zon;
3120 Analizarea posibilitii de contractare a firmelor similare din alte zone geografice;
3130 Studierea comparat a tipurilor de proiecte implementate de posibilii ofertani;
3140 Redactarea raportului preliminar privind posibilii ofertani
3200 Pregtirea documentaiei de achiziie. Prin documentaia de achiziie se va urmri oferirea de
informaii ct mai clare privind cerinele sistemului dorit, precum i condiiile de participare la procesul de
negociere, astfel nct firmele interesate s poat participa n cunotin de cauz.
3210 Redactarea caietului de sarcini

12

3220 Stabilirea condiiilor privind participarea la procesul de negociere

3230 Redactarea cererilor de ofert
3300 Transmiterea cererilor de ofert. Activitatea trebuie s asigure comunicarea formal cu ofertanii, n
timp util, pentru a le permite acestora s fac o ofert competititv, pentru a avea o baz de selecie
concurenial adecvat. n acest sens, posibilii ofertani vor fi abordai pe minim 2 canale de comuncaie
direct, prin depunerea la sediul acestora a documentaiei, dar i prin e-mail. n cazul ofertanilor din alte
localiti, comunicarea direct se va nlocui cu fax-ul, urmrind o confirmare clar de primire.
3400 Derularea procedurii de achiziie. Activitatea presupune primirea i evaluarea ofertelor, astfel nct s
fie selectat cea mai avantajoas

3n00 Semnarea contractului de achiziie

......
Jalon 10: Proiect monitorizat
10100 ntocmirea rapoartelor de progres. Pentru a avea informaii permanente, conducerea firmei va impune
firmei care implementeaz sistemul un mod de lucru controlat prin raportarea progresului ntr-o form
standardizat, cu un minim de informaii furnizate dup un ablon de raport conceput anterior demarrii
aciunii.
10110 Stabilirea formei i coninutului de baz al raportului de progres;
10120 Colectarea informaiilor de raportat;
10130 Redactarea rapoartelor de progres;
10140 Diseminarea rapoartelor ctre destinatari
10200 ntocmirea rapoartelor financiare. Imaginea efortului financiar susinut de proiect va fi descris
printr-o serie de indicatori financiari stabilii pentru monitorizare.
10210 Stabilirea indicatorilor financiari din rapoartele financiare
10220 Stabilirea modului de calcul a indicatorilor
10230 Colectarea datelor financiare necesare calculului indicatorilor
10240 Calcularea indicatorilor
10250 Redactarea rapoartelor financiare

Pentru fiecare dintre activitile i subactivitile descrise se va stabili durata (numr de zile, sptmni,
luni) i dependena dintre ele. Acest lucru se realizeaz, ntr-o faz iniial, pe baza unei imagini de ansamblu
asupra activitilor proiectului, urmnd ca dup aceea s fie proiectate astfel nct s se ncadreze att n durata
maxim admis de finanator, ct i n resursele disponibile. Plecnd de la aceste elemente, se va efectua
planificarea calendaristic, de la punctul 3.4, prin intermediul diagramei Gantt.

3.3 Stabilirea structurii echipei proiectului i

a responsabilitilor pe activiti
Echipa proiectului este constituit adesea din componenta de management a proiectului i cea
operaional sau tehnic, care, de cele mai multe ori, desfoar efectiv activitile proiectului. Asta nu
nseamn c persoanele din echipa de management nu vor lua parte i la derularea efectiv a unor activiti.
Echipa proiectului poate s coincid cu echipa care a conceput (scris) proiectul sau nu. n orice caz, este
necesar s se tie cu exactitate ce rol are fiecare membru n cadrul proiectului, astfel nct coordonarea i
controlul activitilor s fie uor de realizat, att din punct de vedere al modului de derulare i de atingere a
indicatorilor prognozai, ct i a resurselor consumate.
Pentru fiecare tip de activitate sau grup de activiti se va stabili o persoan responsabil, dar i persoanele
care vor desfura efectiv activitatea, precum i sarcinile ce le revin. Dac pentru mai multe activiti este
necesar prezena unei singure persoane, se analizeaz cum se desfoar acele activiti din punct de vedere al
timpului, ct de mult solicit persoana, dac activitile se pot desfura paralel sau trebuie planificate
secvenial.
De asemenea, este momentul n care se stabilesc activitile care vor fi realizate prin subcontractare ctre
teri, ceea ce nseamn c din echipa proiectului vor fi desemnate una sau mai multe persoane ce vor rspunde
de modul n care se va desfura contractul, respectarea condiiilor contractuale, recepia rezultatelor activitii.
Atribuirea responsabilitilor este reflectat n organigrama proiectului, pe baza creia se va completa i
graficul responsabilitilor din Anexa 1.

13

n situaia n care proiectul trebuie s fie implementat n partneriat cu alte organizaii (ca cerin a
finanatorului sau alte circumstane impun astfel de parteneriate), atunci trebuie s se stabileasc pentru fiecare
partener responsabilitile, obiectivele, jaloanele i activitile de care vor rspunde. De aceea, este necesar ca
pentru fiecare partener s se stabileasc cte un responsabil de proiect (managerul de proiect este unul singur i
se gsete n structura organizaiei responsabil de ntregul proiect), dup care, n funcie de nevoi, se vor
identifica i celelalte poziii necesare (sunt cumva n oglind fa de poziiile din organigrama proiectului, dar
de dimensiuni mult mai mici).
Spre deosebire de organigram, unde sunt redate doar poziiile/posturile identificate pe baza echipei
proiectului, graficul responsabilitilor evideniaz i rolul eventualilor parteneri, precum i furnizorii implicai
n derularea proiectului, prin intermediul contractelor de furnizare de bunuri i/sau prestri de servicii.

3.4 Planificarea calendaristic a proiectului cu ajutorul diagramei Gantt

n diagrama Gantt vor fi reflectate toate jaloanele, activitile i subactivitile, stabilindu-se dependenele
necesare pentru ncadrarea proiectului ntr-un interval de timp rezonabil sau stabilit de finanator. Pentru
fiecare jalon se vor asocia activitile specifice, dup care se va stabili dependena de activitatea
corespunztoare, care reflect cel mai bine momentul cnd jalonul a fost atins. n diagrama Gantt se vor regsi
doar denumirea jaloanelor, activitilor i subactivitilor, fr nici un alt detaliu. Prelucrarea diagramei Gantt
se va realiza astfel nct s se ncadreze n maxim 5 pagini. Pentru informaii detaliate se va urmri Ghidul de
utilizare a Microsoft Project 2010.

IV. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI

Orice proiect, pentru a fi dus la bun sfrit, are nevoie de resurse, din mai multe categorii, de la resurse
umane i pn la cele tehnice, tehnologice, de spaiu, transport etc. Ca urmare, dup ce au fost stabilite
activitile i timpii necesari pentru realizarea lor n condiii normale, se impune estimarea resurselor i a
costurilor.

4.1 Stabilirea resurselor necesare proiectului

Resursele pot fi stabilite odat cu descompunerea proiectului n activiti. Pentru fiecare activitate, la
planificarea resurselor trebuie s se aib n vedere att timpul alocat proiectului, ct i bugetul n care trebuie
s se ncadreze. Principalele categorii de resurse sunt: umane, materiale, tehnologice, informaionale, de natur
financiar.
Unitile de msur ale resurselor se stabilesc n funcie de natura resurselor i de nevoile fiecrei
activiti, de exemplu:
resurse umane: n termeni de luni pentru cei angajai permanent, n termen de om-ore sau om-zile
pentru colaboratori sau consultani;
resurse materiale: sub forma consumabilelor necesare, a materialelor de producie, a altor
componente sub forma pieselor de schimb sau a upgrade-urilor la software solicitate prin proiect;
resurse de natura imobilizrilor: sub forma echipamentelor ce vor fi folosite n cadrul proiectului, a
licenelor software, a spaiilor i cldirilor, a mijloacelor de transport etc.;
resurse informaionale: n termeni de achiziii de materiale de bibliotec, abonamente, includeri n
diverse grupuri sau liste de discuii etc.
resurse de natur financiar: nu trebuie confundate cu estimarea monetar a celorlalte resurse,
estimare care va sta la baza construirii bugetului. Resursele de acest tip apar sub forma taxelor i
impozitelor, asigurrilor, taxei de acces la anumite infrastructuri, taxe de participare la conferine,
chirii etc.
Pentru a estima resursele la nivelul ntregului proiect, se ncepe cu alocarea lor pe activiti, dup care
se vor nsuma pentru ntregul proiect, pe categorii mari de resurse.

4.2 Elaborarea bugetului

La estimarea bugetului trebuie s se plece de la dou lucruri eseniale: timpul de desfurare a
proiectului i suma maxim ce poate fi alocat proiectului.

14

De fapt, este etapa ce o continu pe cea precedent, n sensul c o parte dintre resursele alocate vor fi
ncadrate n poziii bugetare. Unele dintre resurse nu se vor regsi distinct n buget, ci n categorii mari
bugetare, ntruct efortul pentru calculul valorii lor este prea mare comparativ cu suma rezultat. Este cazul
consumabilelor (hrtie, toner) utilizate n cantiti foarte mici (o pagin tiprit sau fotocopiat), pentru care nu
se justific identificarea costului pe unitatea de msur, valoarea regsindu-se n categoria cheltuieli de regie
sau generale.
Pentru a uura activitatea de urmrire i control, este de preferat ca bugetele s se realizeze, pe de o
parte, pe fiecare activitate din structura proiectului, iar, pe de alt parte, pe fiecare lun sau perioad
calendaristic reprezentativ pentru proiect, ca unitate de msur a timpului.
Pentru fiecare proiect exist o serie de categorii de cheltuieli comune, unele dintre fiind redate n
cadrul Anexei 2. ns, sunt situaii cnd categoriile bugetare eligibile (sume ce sunt acceptate pentru a fi
decontate de finanator, pe baz de documente justificative) sunt clar formulate de ctre finanator sau cel ce a
iniiat proiectul. Ca urmare, la elaborarea bugetului se vor urmri cerinele liniei de finanare n privina
poziiilor bugetare eligibile. ntr-un buget apar i cheltuieli neeligibile, nedecontabile de finanator (dobnzile
bancare, amenzile, penalitile, diferenele de curs valutar etc.). Asta nu nseamn c acele cheltuieli nu se vor
efectua, ci faptul c nu vor fi suportate din fondurile alocate prin sursa de finanare. Ele vor fi efectuate i
suportate integral de organizaia care implementeaz proiectul, fr a fi considerate nici mcar contribuie
proprie la proiect.
n cazul surselor de finanare nerambursabil, cele mai multe proiecte primesc bani pentru o parte din
buget, la care beneficiarul de fonduri trebuie s adauge o contribuie proprie, care variaz n funcie de proiect
i finanator. Suma acelor componente formeaz valoarea total eligibil a proiectului, la care se adaug
cheltuielile neeligibile. n felul acesta se estimeaz ntregul buget al unui proiect, tocmai pentru a previziona cu
o ct mai mare exactitate toi banii necesari pentru implementarea proiectului.

V. STABILIREA INDICATORILOR DE EVALUARE I

IDENTIFICAREA POTENIALELOR RISCURI
nc din momentul stabilirii planului proiectului, trebuie s tim cum trebuie s inem sub control
cheltuielile, resursele umane, modul de derulare activitilor i de respectare a obligaiilor contractuale,
respectiv cum s ne ferim de riscuri. De aceea, este necesar s se planifice monitorizarea i evaluarea, astfel
nct s fie ct mai bine gestionate riscurile.

5.1 Stabilirea indicatorilor de evaluare a proiectului

Pentru fiecare jalon al proiectului se identific indicatori prin care se va evalua modul de implementare
a proiectului i obinerea rezultatelor planificate. La stabilirea indicatorilor se pleac de la jaloane i livrabile
(pentru fiecare jalon s fie cel puin 2-3 indicatori). Indicatorii trebuie s fie stabilii clar, s fie cuantificabili,
realiti, uor de verificat, pe baza informaiilor culese n etapa de justificare a proiectului. Este necesar o
atenie sporit, pentru face confuzie ntre indicatori i resursele folosite pentru desfurarea activitilor.
Exemple de indicatori:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Jalon 7: Auditori instruii s utilizeze noua aplicaie
auditori selectai pentru a fi instruii = 10
cursuri propuse = 3
instructori implicai n instruire = 2
scenarii folosite = 30
auditori testai = 10
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Jalon 2: Firm de software contractat
caiet de sarcini = 1
oferte analizate = 3
contract semnat = 1

15

5.2 Identificarea potenialelor riscuri ale proiectului

Riscurile sunt acele fenomene, procese, incertitudini de care trebuie s se in cont la stabilirea activitilor
de monitorizare i control, tocmai pentru a elimina ct mai mult posibil probabilitatea apariiei lor, dar i de a
diminua efectele lor.
Pentru asigurarea unui management eficient al riscurilor, se va urmri identificarea celor majore pentru
proiect, n funcie de influena pe care o au asupra proiectului i de modalitile de contracarare a apariiei lor
sau de diminuare a efectelor. Riscurile vor fi incluse ntr-un tabel distinct, aa cum este cel prezentat n
formular (tabelul nr. 5).
Exemple de riscuri:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Risc P01: Schimbarea formaiunilor politice aflate la guvernare
categorie: factor politic
impact: ntrzierea proiectului
aciuni de efectuat: atragerea sprijinului de la mai muli actori politici
Risc T02: Utilizarea de tehnologii incompatibile cu cele existente
categorie: factor tehnic
impact: alocarea de sume suplimentare pentru costurile legate de noi echipamente
aciuni de efectuat: precizarea n caietul de sarcini a obligativitii utilizrii tehnologiilor existente i
a standardelor de interoperabilitate
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Risc M01: Schimbarea managementului firmei
categorie: factor managerial
impact: nchiderea proiectului
aciuni de efectuat: analiza n faz incipient a strategiei firmei prin discuii cu asociaii
Risc F02: Creterea dobnzilor bancare pentru creditul de finanare a proiectului
categorie: factor financiar
impact: alocarea de sume suplimentare pentru costurile legate de resursele financiare alocate
aciuni de efectuat: asigurarea unor surse diferite de finanare

5.3 Completarea matricei cadru logic a proiectului

Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra proiectului, prin componentele n care a fost descompus i
planificat, de la scop pn la resurse, se folosete un model, numit Matricea cadru logic a proiectului, aa cum
rezult din Anexa 3.
Chiar dac la prima vedere pare a fi o reluare a informaiilor despre proiect, este o form sintetic de
redare a celor mai importante componente. Totui, apare i un element nou, respectiv sursele de verificare.
Prin ele trebuie s se ofere finanatorului cile de a obine independent informaii despre proiect, n special
despre activitile desfurate i indicatorii obinui. n aceast categorie pot fi incluse documentele financiarcontabile (cu specificarea clar a documentelor), procedurile de licitaie, interviuri ale beneficiarilor direci i
membrii grupului int, n sistem aleator, evidene ale unor instituii ale statului (Agenia pentru ocuparea forei
de munc, ITM, Agenia de Mediu, Inspectorat colar etc.), verificarea aleatorie a nregistrrilor din bazele de
date etc. Aceste surse de verificare ar trebui s fie amintite cumva nc din timpul planificrii proiectului,
atunci cnd sunt descrise activitile de monitorizare i evaluare.
Un al doilea element neabordat la prima vedere pn acum sunt ipotezele, ce reprezint condiii
favorabile desfurrii proiectului, cu alte cuvinte punctele tari i oportunitile din analiza SWOT, ce trebuie
prelucrate i adaptate acum n funcie de jaloanele n care a fost descompus proiectul.

16

Anexa 1 - Graficul responsabilitilor pentru proiect

Cod
activitate
1000

Denumire
activitate
Organizare
licitaie

Manager de
proiect
RD

Persoana 1*

Persoana 2*

Persoana 3*

Firma 1*

Firma 2

Persoana n/
Firma n*

Tipuri de responsabiliti
R = Responsabil cu efectuarea activitii
D = Deruleaz activitatea
C = Consultan
Not: Se completeaz la intersecia liniei cu coloana, n funcie de responsabilitile descrise la 3.3.a. NU la toate interseciile trebuie s se identifice un anumit tip
de responsabilitate.
* Se vor nlocui Persoana 1, 2 .. n i Firma 1, 2 ... n cu funciile/rolurile identificate la punctul 3.3 a (Responsabil logistic, Administrator reea etc.), respectiv
furnizorii necesari pentru derularea unor activiti identificate prin descrierea activitilor (3.2a), cum ar fi firma software, firma echipamente producie, firma
publicitate etc.

17

Anexa 2 - Buget agregat estimat (se realizeaz n Excel sau alt program de calcul tabelar)
BUGET AGREGAT ESTIMAT
Categorie bugetara
A. Cheltuieli exploatare
1. Chirie
2. Cheltuieli curente
3. Cheltuieli personal
4. Consultanta/servicii
5. Promotionale
6. Materiale consumabile
7. Editare si multiplicare
8. Mobilitati (cheltuieli de
deplasare, cazare, diurna)
9. Materiale pentru biblioteca
10. Abonamente, reviste
11. Cheltuieli speciale
12. Cheltuieli neprevazute
Subtotal operationale (A)

UM
mp
luni
om-luna
om-ore
um
luni
um
pers-zile
um
abon.

Nr. unitati

Pret/UM

Nr. luni

Total cost Contrib. finantator

Atentie la formula de calcul din coloana Total cost.

- Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura
mp, om-lun, om-ore, um, pers.-zile, abon., calculul
se realizeaza prin inmultirea coloanelor Nr. unitati
si Pret/Um;
- Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura luni,
calculul se realizeaza prin inmultirea coloanelor
Pret/um si Nr. luni.

Unitate monetara
Contrib. proprie

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

B. Investitii
Amenajari cladiri
Echipamente de birou:
Calculator/soft:

Mobilier,scule
Subtotal investitii (B)

TOTAL Proiect

18

Anexa 3 - Matricea cadru logic

Obiective pe termen lung
...
...
Obiective pe termen scurt
...
...
Jaloane
...
...
...
Activiti pentru realizarea jaloanelor
...
...
...
...

Indicatori de msurare
...
...
...

Surse de verificare

Riscuri i ipoteze

...
...
...
...
...
...
Resursele necesare desfurrii activitilor (doar pe categorii de
resurse, fr detalierea lor)
...
...
...
...