7 MQcap7 Licenta Business Si Turism 2016 17 F

Capitolul 7
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII
1. Conceptul de calitate total
2. Definirea managementului total al calitii
3. Principiile de baz ale TQM
4. Factorii critici n implementarea TQM
5. Modele de excelen bazate pe principiile TQM

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2016/2017
Managementul calitii.Capitolul 7 - Managementul total al calitii
1) Conceptul de calitate total
calitatea total este o politic sau o strategie a organizaiei n

domeniul calitii
calitatea total este o filozofie
conceptul de calitate total i managementul total al calitii sunt
echivalente
calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al
calitii mijlocul pentru realizarea ei
calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode

organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii
organizaii pentru a obine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost
ct mai mic (AFCEQ)
calitatea total reprezint pentru organizaie o politic, prin care aceasta
tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a
mbunti calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz,
precum i calitatea funcionrii i obiectivelor sale, n relaie cu mediul
su. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinelor
clienilor, n condiii de rentabilitate pentru organizaie i n spiritul
respectului interesului general (al societii)
calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce
privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii
cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic
pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i
ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea
comenzii i pn la plata facturii (Kelada J.)
Conceptul "Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction"):

produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de
serviciul care i se ofer
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti
2) Definirea managementului total al calitii

(Total Quality Management - TQM)
1) TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de

cultur a organizaiei, avnd scopul de a orienta spre client toate
activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i
aduc beneficii pe termen lung
TQM reprezint o filozofie n afaceri, bazat pe satisfacerea cerinelor clienilor,

prin orientarea spre calitate a ntregii organizaii (Drummond, H.)
TQM reprezint o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei

organizaii. TQM implic strategii noi de management, schimbri dn cultur i
infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe toi membrii
organizaiei s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii, definite
de ctre client (Koller, J., K.)
clientul are prioritate absolut

munca n echip i cooperarea sunt eseniale
clientul intern este important
satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator
mbuntirea pe termen lung este preferabil unei orientri pe
Valorile termen scurt
"culturii argumentai cu date, nu improvizai
TQM" fii preocupai s gsii soluii i nu pe cei vinovai
implicai ntregul personal
TQM nu reprezint un program distinct
TQM est un proces uman-intensiv i nu capital-intensiv
promovai spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf
2) TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de

management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune
utilizarea unor metode i tehnici specifice
recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui

organizaia exist i poate progresa
lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se
realizeaz calitatea total
Filozofia TQM preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i
preponderent
toi partenerii organizaiei din amonte (furnizori de
resurse umane, materiale, financiare) i din aval
(distribuitori, transportori, detailiti, etc.) particip activ
la realizarea calitii totale
nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu

participarea ntregului personal
toate compartimentele, toi lucrtorii organizaiei au
Logica TQM
importan egal n realizarea calitii totale, fiecare
reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi
lanul calitii
Dimensiunea pentru implementarea TQM este necesar s utilizm

tehnic a TQM instrumente i tehnici specifice (tehnicile de prevenire,
identificare i soluionare a problemelor, Quality Function
Deployment, tehnicile de control statistic etc.)
3) TQM reprezint un sistem de management ("management approach") al

unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si,
prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru
societate
calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor organizaiei

calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal al organizaiei
organizaia urmrete s obin succese pe termen lung prin:
> satisfacerea clientului
> obinerea de avantaje pentru ntregul personal al organizaiei
> obinerea de avantaje pentru societate
Total Quality Management
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Toate activitile, Satisfacerea cerin- Calitatea repre-

procesele, produ- elor clienilor prin: zint o problem
sele (serviciile) aplicarea concep- a conducerii
unei organizaii, tului zero defec-
din fiecare faz a te Antrenarea n-
spiralei calitii mbuntirea tregului personal
sunt intercorelate continu a proce- (iniiativa i rs-
i implicate n selor i rezultate- punderea lucr-
realizarea i mbu- lor acestora torului)
ntirea calitii
Fig. 1 Elemente de definire a TQM
3) Principiile de baz ale TQM

J.M. Juran F. Haist, G. Merli D. Corning G. Stora, J.
H. Fromm Montaigne
orientare spre orientare spre satisfacia
client client clientului
mbuntire mbuntire mbuntire mbuntire
continu continu continu continu
mbuntire
a raional a
calitii
internalizarea
relaiei client-
furnizor
accentul pe prevenire i nu
prevenire detectare
zero defecte zero defecte
calitatea pe
primul plan
implicarea rspunderea adeziunea
ntregului fiecrui ntregului
personal lucrtor personal
angajarea angajarea angajarea
conducerii conducerii conducerii
abordare la
nivelul
ntreprinderii
competitivitate msura o repre-
zint costurile
referitoare la
calitate
orientare spre client

internalizarea relaiei client-furnizor
calitatea pe primul plan
zero defecte i mbuntire continu
viziune sistemic
argumentare cu date
3.1. Orientare spre client ("market in")
> Punctul de plecare al tuturor activitilor unei organizaii l reprezint

identificarea cerinelor clienilor
Calitatea Calitatea rezultatului

specificaiilor procesului
Nevoi
Cerine Specificaii
Dorine Produs
Ateptri Calitatea
produsului
Fg. 2 Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor
Factura Oferta
Instruciuni de utilizare Lista de preuri
Vnzarea mrfurilor Prezentarea produsului
Service Relaia cu vnztorul
Convorbiri Client
telefonice Documente informative
Telex Prospect/catalog
Alte comunicri scris e Reclam
Termen de livrare Ambalajul
Fig. 3 Elementele de legtur ale clientului extern cu organizaia
3.2. Internalizarea relaiei client-furnizor

("the next process is your customer")
> Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un

client intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile
sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori
Exigene
Servicii
Fournizor A Client Fournizor B Client
Produse
Feedback
Fig. 4 Internalizarea relaiei client-furnizor
3.3 Calitatea pe primul plan ("quality first")
> Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor

externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile
unor costuri avantajoase
Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin:

implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf ("top-
management")
intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a
cercului (spiralei) calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia
implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor
n asigurarea calitii
mbuntirea Creterea Reducerea

calitii productivitii costurilor
Reducerea Creterea cotei de Consolidarea

preurilor pia poziiei
Asigurarea de locuri
Recuperarea investiiei
de munc
Fig. 5 Lanul lui Deming"
Excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea

unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie
oferite clienilor ntr-un timp ct mai scurt
Calitate
Termene
Pre
Fig. 6 Elementele de definire a excelenei
Rolul primordial al oamenilor (personalul organizaiei):
conducerea organizaiei trebuie s se preocupe de creterea continu a competenei

fiecrui lucrtor, prin programe corespunztoare de instruire
conducerea trebuie s stimuleze, n acelai timp, mndria de a aparine organizaiei
3.4 "Zero defecte" i mbuntire continu
> desfurarea fr erori a tuturor proceselor organizaiei ca premis

pentru realizarea de produse i servicii conforme cerinelor
> toate compartimentele, fiecare lucrtor trebuie s acioneze preventiv,
astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie a
produsului
mbuntirea continu a tuturor proceselor, din fiecare etap a spiralei

calitii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea
cerinelor, i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor
> lucrtorii trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care

le desfoar
> promovarea muncii n echip
> introducerea cercurilor calitii
> abordarea mbuntirii proceselor prin prisma ciclului PEVA
3.5 Viziune sistemic
> TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organizaii. Acestea
sunt definite de conceptul Key Quality Check-points. Sunt considerate
puncte cheie, acele puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n
eviden factorii relevani pentru calitate
10
Management
Decizii
Msuri
Procese de Sisteme
Sisteme
Imputs transformare Outputs beneficiare
ofertante
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Fig. 7 Key Quality Checkpoints
Perceperea (nelegerea) nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea

produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate
celelalte puncte ale sistemului (Q1Q4)
Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor si

serviciilor, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu
celelalte activiti din amonte i din aval:
participanii la proces trebuie s fie contieni de interdependene
asigurarea ceorenei trinomului muncitor-metod-main n relaie cu mediul
organizaiei: funcionarea corect a angrenajului depinde de om, el fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calitii
n concepia TQM, lucrtorul trebuie:

s fie competent (program de pregtire continu)
s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate
s aib spirit de echip (s fie de acord s colaboreze)
3.6 Argumentare cu date

> culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt deosebit de
importante pentru fundamentarea deciziilor n TQM
11
4) Factorii critici n implementarea TQM

Definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de vrf, cu integrarea
principiilor de baz ale TQM, n corelaie cu politica general a organizaiei
Determinarea riguroas a obiectivelor n domeniul calitii, pe baza politicii

anterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din cadrul organizaiei
Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:

necesitatea adoptrii strategiei mbuntirii continue, ca strategie general a
ntreprinderilor n TQM, este confirmat de practica organizaiilor
Asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul potenial

al resurselor umane
Coordonarea tuturor activitilor, prin asigurarea unei comunicri eficiente, n

spiritul principiilor TQM, n cadrul tuturor proceselor organizaiei, stabilirea unor
relaii de partenariat cu clienii i subcontractanii, lund n considerare cerinele
societii n ansamblu
Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea

succesului n implementarea principiilor TQM. Poziia-cheie a factorului uman
n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscut, att n teorie, ct i n
practica economic
inerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune ndeplinirea unor

premise tehnice, organizatorice i de personal, care s permit supravegherea
continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din
etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele
Asigurarea calitii, prin activitile preventive desfurate n mod sistematic,

condiioneaz n mare msur realizarea efectiv a principiului zero-defecte
(totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat)
Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare pentru

identificarea cerinelor clienilor (Quality Function Deployment), compararea
performanelor cu cele ale liderilor recunoscui ca atare (Benchmarking) i pentru
identificarea i rezolvarea problemelor
12
5) Modele de excelen bazate pe principiile TQM
Modelele de excelen bazate pe principiile TQM, instituite n unele ri,

ncepnd mai ales cu anii 80, sub forma premiilor naionale pentru
calitate n scopul stimulrii organizaiilor n adoptarea filozofiei TQM,
ofer acestora un set de criterii pe baza crora s poat s evalueze:
dac ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM
n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigur
obinerea unor rezultate favorabile n afaceri
5.1. Modelul japonez de execelen
Premiul naional pentru calitate Deming:

> instituit n 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din
Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE)
> se acord ntreprinderilor care obin rezultate deosebite n inerea sub control a
proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitii, n cadrul
Company Wide Quality Control
> evaluarea candidailor se realizeaz de ctre Comitetul Deming (Deming Prize
Committee), condus de preedintle JUSE
Procedura de evaluare a organizaiilor
3 categorii de criterii de evaluare:
examinarea preliminar a cererii 1. Categorii de baz (Basic Categories):

organizaiei solicitante
2. Activiti TQM remarcabile
examinarea raportului prezentat
(Outstanding TQM Activities)
de organizaiile acceptate n
prima etap, privind practicile lor
n domeniul asigurrii calitii i
3. Rolurile conducerii de varf (Roles of
rezultatele obinute n afaceri
top management)
evaluarea la faa locului a
organizaiilor care au trecut de
etapa a doua
13
1. Categorii de baz (Basic Categories):

Nr. Criteriile de evaluare aferente categoriilor de baz si ponderea acestora
Crt. in punctajul acordat
1 Politicile de management (20%)
1.1 Politici i strategii (10%)
1.2 Implementarea politicilor (10%)
2 Dezvoltarea de noi produse, inovaia de proces (20%)
2.1 Entuziasm (10%)
2.2 Rezultate (10%)
3 Mentenan i mbuntire (20%)
3.1 Management operational (10%)
3.2 mbuntire continu (10%)
4 Sistemul de management (10%)
5 Analiza informaiilor si utilizarea echipamentelor IT (15%)
6 Dezvoltarea resurselor umane (15%)
2. Activitile TQM remarcabile:
Se refer la principalele activiti privind calitatea ale aplicantului, care pun in valoare idei deosebite
si permit obinerea unor rezultatele favorabile. Astfel de activiti pot include categoriile de baz de
la 1 la 6. Organizaia aplicant trebuie s aib cel puin o activitate remarcabil TQM.
Exemple de activiti TQM remarcabile:
viziunea conducerii de varf, strategii de business si leadership;
creare de valoare pentru clieni;
imbuntire remarcabil a performanei organizaiei.
4. Rolurile conducerii de varf:
Se refera la activitatile prin care se evalueaza capacitatea conducerii de varf a aplicantului de a

intelege TQM i entuziasmul manifestat in stabilirea i implementarea politicilor si derularea
activitilor specifice. Sunt incluse urmtoarele aspecte:
inelegerea de catre conducerea de varf a TQM i entuziasmul pentru TQM;
evaluarea leadership-ul conducerii de varf, a viziunii, politicilor strategice si a schimbrilor
de mediu;
capabilitatea organizaiei (mentenant si consolidarea tehnologiei de baz, viteza de reactie
si vitalitatea organizatiei);
dezvoltarea resursei umane;
responsabilitatea social a organizaiei.
14
1. Politicile de
management
(20%)
5. Analiza infor- 2. Dezvoltarea de 3. Mentenana 6. Dezvoltarea

maiilor si utili- noi produse, i resursei
zarea mbuntire
echipamentelor IT inovaia de proces umane
(20%) (20%) (15%)
(15%)
4. Sistemul de management (10%)
Centrul sistemului calitii (50%)
Fig. 8 Criteriile de baz ale modelului japonez Deming i ponderile acestora

(Sursa: The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), The application Guide for The Deming Prize, The Deming
Grand Prize 2016 for companies and organizations overseas, pp.35, http://www.juse.or.jp/deming_en/download/)
Categoriile pentru care se acord Premiul Deming

Categorie Realizri
Premiul Deming pentru Se acord persoanelor care au avut contribuii semnificative privind
persoane fizice studiul sau aplicarea metodelor statistice sau celor care au contribuit
la diseminarea i promovarea TQM
Premiul Deming pentru Se acord persoanelor care desfoar activiti n principal n afara
servicii deosebite n Japoniei
vederea promovrii Se acord persoanelor care au contribuii remarcabile privind
TQM n afara Japoniei diseminarea i promovarea TQM. Evaluarea se reia la 3-5 ani.
Premiul Deming (The Pentru organizaii cum ar fi ntreprinderi, institute, diviziuni
Deming Prize) organizatorice, uniti de afaceri i filiale
Se acord organizaiilor care au implementat TQM potrivit propriei
filozofii de management, adaptat tipului i scopului n afaceri precum
i mediului de afaceri (premiu acordat anual)
Marele Premiu Deming Este un premiu anual acordat unei organizaii (intreprindere, institut,
(The Deming Grand divizie, filiala a unei intreprinderi), care a primit Premiul Deming
Prize, former Japan (inclusiv Deming Application Prize, Deming Application Prize for
Quality Medal) Small Companies, the Deming Application Prize for Divisions and
the Quality Control Award for Operations Business Units) n urm cu
cel putin trei ani si care a implementat cu consecventa TQM in
activitatile sale de baza si si-a ndeplinit obiectivele n mod constant
si eficient ntr-un mediu de afaceri n schimbare.
Sursa: Adaptat dup The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), The Deming Prize Guide
2015 for overseas, https://www.juse.or.jp/deming_en/award/02.html.
15
5.2 Modelul american de excelen

Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige:
introdus n SUA, prin lege, n anul 1987, n scopul consolidrii competitivitii

organizaiilor americane pe piaa internaional prin mbuntirea continu a
calitii proceselor i rezultatelor acestora
se acord organizaiilor care se disting prin rezultatele deosebite obinute n
afaceri, pe seama implementrii i aplicrii consecvente a principiilor TQM:
1) ntreprinderi productoare; 2) ntreprinderi prestatoare de servicii; 3)
ntreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrtori). n cadrul fiecrei categorii se
acord cel mult dou premii
rspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Naional pentru
Standarde i Tehnologie (National Institute of Standards and Technology-NIST),
unui compartiment (Departement's Technology Administration) din cadrul
Departamentului Comerului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, n
acest sens, de Asociaia American pentru Controlul Calitii (American Society
for Quality Control - ASQC)
Fig. 9 Schema de organizare a Malcolm Baldrige National Quality Award

(Sursa: http://www.nist.gov/baldrige/about/organization_chart.cfm)
16
Procedura de evaluare
examinarea i evaluarea independent a fiecrui
candidat, de ctre cinci membri ai Comisiei, pe 7 criterii de evaluare, structu-rate
baza documentaiei prezentate de acetia pe patru categorii, fiecare avnd o
anumit pondere:
elaborarea unui raport final i evaluarea prin
consens a firmelor solicitante, care, n prima 1. conducere (11%)
etap, au ntrunit punctajul necesar 2. sistem (36%)
3. scop (8%)
evaluarea la faa locului a candidailor care au 4. evaluarea progreselor (45%)
reuit s treac de etapa anterioar
Cele 7 criterii de baz se subdivid n
evaluarea final i luarea deciziei de acordare a 20 de criterii pariale
premiului
Evaluarea gradului de ndeplinire a cerinelor, pentru fiecare criteriu, se realizeaz pe baza unei
scri cu cinci niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordare de puncte
Fig. 10 Criteriile de baz ale modelului american de excelen Malcolm Baldrige

Sursa: NIST, 2015/2016. Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program,
17
Criteriile modelului Malcolm Baldridge i ponderile acestora
Punctaj
No. Criterii de evaluare
maxim
1.0 Leadership/ Leadership 120
1.1 Sistemul de conducere/ Senior Leadership 70
1.2 Guvernanta si responsabilitti societale/ Governance and Societal 50
Responsibilities
2.0 Strategie / Strategy 85
2.1 Dezvoltarea strategiei/ Strategy Development 40
2.2 Implementarea strategiei/ Strategy Implementation 45
3.0 Clieni / Customer 85
3.1 Ascultarea vocii clientului/ Voice of the Customer 45
3.2 Implicarea clientului/ Customer Engagement 40
4.0 Msurarea, analiza i managementul cunotinelor / 90
Measurement, Analysis and Knowledge Management
4.1 Msurarea, analiza i mbuntirea performanei organizaionale/ 45
Measurement, Analysis and Improvement of Organizational Performance
Managementul informaiilor, cunotinelor i tehnologiei informaionale/
4.2 45
Management of Information, Knowledge and Information Technology
5.0 Resursa uman / Workforce 85
5.1 Mediul de lucru al resursei umane/ Workforce Environment 40
5.2 Implicarea resursei umane / Workforce Engagement 45
6.0 Operaiuni / Operations 85
6.1 Sisteme de lucru/ Work Systems 45
6.2 Procese de lucru/ Work Processes 40
7.0 Rezultatele afacerii / Results 450
7.1 Rezultate privind produsele i procesele/ Product and Process Outcomes 120
7.2 Rezultate privind clientul/ Customer-Focused Outcomes 90
7.3 Rezultate privind resursele umane/ Workforce-Focused Outcomes 80
Rezultate privind guvernanta i responsabilitatea social/ Leadership and
7.4 80
Governance Outcomes
Rezultate financiare i rezultate privind piaa/ Financial and Market
7.5 80
Outcomes
Sursa: Adaptat dup Criteria for performance excellence. The Malcolm Baldrige National Quality Award Program, 2011-2012, pg.3,
http://www.nist.gov/baldrige/publications/business_nonprofit_criteria.cfm.
18
Caracteristicile principale ale modelului de evaluare a organizaiilor

pentru acordarea Premiului naional pentru calitate Malcolm Baldrige:
poziia dominant a criteriului rezultate n afaceri (are cea mai mare pondere
- 45%- n evaluare)
ponderea mare acordat criteriilor leadership (deine o pondere de 12% n evaluare),
msurare, analiz i managementul cunotinelor (cu o pondere de 9% ) n evaluarea
factorilor poteniali ai TQM.
ntreprinderi care au obinut Premiul Naional pentru Calitate Malcolm Baldrige:

Motorola INC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester,
MN, Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T
Universal Card Service Jacksouville, FI i The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA etc.
5.3 Modelul european de excelen
5.3.1 Consideraii generale

Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Foundation for Quality
Management - EFQM), nfiinat n anul 1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderi
europene, i-a propus drept scop principal consolidarea poziiei industriei europene pe piaa
mondial, pe seama mbuntirii calitii produselor, i serviciilor, prin implementarea
principiilor, metodelor i tehnicilor TQM (BT Pl.c., Robert Bosch GmbH, Bull S.., Ciba-Geigy
AG, Dasault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestle
AG, Philips Electronics N.V., Ing. C. Olivetti % C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG,
Volkswagen AG
Pentru a stimula ntreprinderile n atingerea excelenei organizaionale prin

implementarea principiilor i tehnicilor specifice TQM - recunoscut tot mai mult
ca una dintre cele mai eficiente modaliti de mbuntire continu a
performanelor n afaceri - Fundaia European pentru Managementul Calitii, cu
sprijinul Organizaiei Europene pentru Calitate, a introdus, ncepnd cu anul 1991,
modelul european de excelen EFQM. Acest model servete ca baz pentru
acordarea Premiului European al Caliii (European Quality Award EQA).
19
Modelul european de excelen a fost dezvoltat pornind de la premisa c, pentru a

obine performane n afaceri orice organizaie are nevoie de un sistem performant de
management :
modelul ofer organizaiilor un instrument practic, bazat pe evaluarea multicriterial sistematic
a factorilor determinani (premiselor) i a rezultatelor pe care le obine o organizaie n afaceri,
ca urmare a promovrii cu consecven a unor principii de baz;
modelul ajut ntreprinderile s-i evalueze performanele, s neleag unde exist probleme,
stimulndu-le n continuare s gseasc soluii pentru eliminarea cauzelor acestora.
Iniial, Premiul European al Calitii era destinat numai ntreprinderilor mari (productoare sau
prestatoare de servicii). ncepnd cu anul 1996, acest premiu se acord i organizaiilor din sectorul
public (asisten medical, companii de asigurri) iar din anul 1997 unitilor operaionale (secii
de producie - montaj, compartimente de vnzri, marketing, cercetare-proiectare) i ntreprinderilor
mici i mijlocii (cu mai puin de 250 salariai).
Modelul EFQM a fost revizuit n anii 2010 si 2013, ca urmare a noilor provocri n cadrul
afacerilor, pe seama orientrii tot mai accentuate ctre sustenabilitate economic si social. Noua
versiune a modelului se bazeaz pe opt principii fundamentale ( fig. 9).
Fig. 9 Principiile fundamentale promovate de ediia din anul 2013 a modelului

EFQM de excelent (Sursa: http://www.efqm.org/efqm-model/fundamental-concepts, accesat 20.112016
20
Semnificaia principiilor excelenei manageriale EFQM 2013,

comparativ cu EFQM 2010
Nr Denumirea Denumirea Semnificaia principiilor
crt principiilor principiilor modelului EFQM 2013
(Versiunea 2010) (Versiunea 2013)
1. Adugarea de Adugarea de Organizaiile cu activiti la nivel de excelen
valoare pentru valoare pentru adaug n mod constant valoare pentru clienii si
clieni clieni prin nelegerea, anticiparea i satisfacerea nevoilor
i ateptrilor acestora, fructificnd oportunitile
2. Obinerea unor Meninerea Organizaiile cu activiti la nivel de excelen
rezultate rezultatelor de obin n mod constant rezultate de excepie, care
echilibrate excepie satisfac att pe termen scurt, ct i pe termen lung
nevoile tuturor prilor interesate, n cadrul mediu-
lui n care acioneaz
3. Conducere prin Conducere prin Organizaiile cu activiti la nivel de excelen au
viziune, viziune, inspiraie i lideri care prefigureaz viitorul i l transpun n
inspiraie integritate realitate, dovedindu-se a fi modele de urmat n
i integritate privina valorilor promovate i a eticii profesionale.
4. Management Conducere cu Organizaiile cu activiti la nivel de excelen sunt
prin procese agilitate larg recunoscute pentru abilitatea lor de a identifica
i a rspunde n mod eficient i eficace la
oportuniti i ameninri
5. Reuita prin Reuita prin talentul Organizaiile cu activiti la nivel de excelen
oameni oamenilor recunosc valoarea angajailor i dezvolt o cultur
a implicrii acestora, mputernicindu-i n vederea
atingerii att a elurilor organizaiei, ct i a celor
personale
6. Susinerea Asumarea Organizaiile genereaz valoare adaugat i nive-
creativitii i creativitii i luri de performan pe baza mbuntirii continue
inovrii inovrii i a inovrii sistematice, prin implicarea activ a
creativitii prilor interesate
7. Construirea de Dezvoltarea Organizaiile cu activiti la nivel de excelen i
parteneriate capabilitii intensific aptitudinile de administrare eficient a
organizaionale schimbrii n interiorul i exteriorul granielor
organizaionale
8. Asumarea Crearea unui viitor Organizaiile care desfoar activiti la nivel de
responsabilitii sustenabil excelen au un impact pozitiv asupra lumii ncon-
pentru un viitor jurtoare prin mbuntirea propriilor performane
sustenabil i creaz simultan condiiile de dezvoltare econo-
mic, social i de mediu a comunitilor cu care
vin n contact direct
Sursa: prelucrare dupa EFQM, Introducing the EFQM Excellence Model 2010 si http://www.efqm.org/efqm-
model/fundamental-concepts, 2013
21
5.3.2 Criteriile modelului european de excelen
Modelul european de excelen integreaz nou criterii de baz prin care se

urmrete evaluarea tuturor aspectelor care contribuie la obinerea performanelor
i stabilirea unui punctaj, care s reflecte ct mai fidel importana fiecrei categorii
de activiti a organizaiei i, n final, performana global a organizaiei.
Structura modelului (versiunea 2013) s-a pstrat, schimbndu-se unele dintre criteriile de baz i
ponderile corespunztoare fiecrui criteriu, punctajul stabilindu-se in continuare conform metodei
RADAR. Motivatia schimbrii unora dintre denumirile criteriilor a fost urmtoarea:
criteriul Politic i strategie a fost redenumit Strategie, deoarece n feed-back-ul
nregistrat referitor la acest criteriu s-a identificat o posibil confuzie si anume, unele
organizatii considernd politica un element definit de ctre organisme externe;
criteriul Procese a devenit Procese, Produse sii Servicii, remarcndu-se o puternic
orientare ctre client;
criteriul Performante in afacere a suferit o modificare mai important, punndu-se accentul
pe atingerea a ceea ce a fost stabilit prin strategie.
n evaluarea ndeplinirii celor nou criterii of the EFQM Excellence Model, care stau
la baza acordrii Premiului European pentru Calitate, este aplicat metoda RADAR:
rezultate (Results);
abordare (Approch);
implementare (Deployment);
evaluare i analiz (Assessment and Review).
Aceste criterii se mpart n dou categorii factori determinai (Enablers) i

rezultate (Results) (fig. 10).
leadership
Factorii personal
determinani strategie
parteneriate si resurse
procese, produse i servicii
Leadership se refer la modul n care conducerea organizaiei dezvolt i

faciliteaz realizarea misiunii i viziunii, asigur orientarea ntregului personal
ctre obinerea de avantaje pe termen lung, pentru clieni, pentru personalul
organizaiei i pentru societate n ansamblu.
22
Strategia se refer la modul n care organizaia implementeaz misiunea i

viziunea prin strategii clar orientate ctre prile interesate, susinute de politici,
planuri, obiective i procese corespunztoare.
Personalul se refer la modul n care organizaia conduce, dezvolt i transmite

cunotine la nivel individual, de grup i n ntreaga organizaie, modul n care
asigur dezvoltatea competenelor necesare pentru implementarea politicilor i
strategiilor adoptate.
Parteneriate i resurse se refer la modul n care organizaia dezvolt relaii

de parteneriat strategice i asigur toate resursele necesare a permite realizarea
obiectivelor stabilite i pentru funcionarea efectiv a proceselor sale.
Procese, produse i servicii se refer la modul n care organizaia proiecteaz,

conduce i mbuntete procesele sale, pentru a susine politicile i strategiile i
pentru a obine valoare adugat pentru clieni i pentru toate prile interesate.
Factori determinani Rezultate
Leadership Resurse umane Procese, Rezultate Rezultate

10% 10% produse & referitoare la privind
servicii personal perfor--
10% 10% manele
cheie
Rezultate 15%
Strategii
10% referitoare la
clieni
15%
Rezultate
Parteneriate referitoare la
i resurse societate
10% 10%
Invare, creativitate i inovare
Fig. 10 Criteriile de baz ale modelului EFQM de excelen i ponderile acestora

Sursa: Introducing the EFQM Excellence Model 2012, [online]:
http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf, p. 31,
http://www.efqm.org/efqm-model/model-criteria
23
rezultate referitoare la clieni

rezultate referitoare la personal
Rezultate rezultate referitoare la societate
rezultate privind performanele organizaiei
Rezultate referitoare la clieni se refer la modul n care organizaia asigur

monitorizarea i mbuntirea satisfaciei clienilor externi.
Rezultate referitoare la personal - se refer la modul n care organizaia asigur
monitorizarea i mbuntirea satisfaciei personalului a clienilor interni.
Rezultate referitoare la societate - se refer la modul n care organizaia asigur
managementul relaiilor sale la nivel local, naional, regional sau internaional.
Rezultate referitoare la performane organizaiei se refer la rezultatele n
afaceri ale organizaiei, n ceea ce privete performanele planificate i la
perspectivele sale de dezvoltare.
n ceea ce privete ponderea criteriilor, spre deosebire de versiunea anterioar a

modelului, toate cele cinci criterii corespunztoare factorilor determinani au pondere
egal n evaluare (10%).
n cazul criteriilor referitoare la rezultate s-a egalizat ponderea criteriilor rezultate

referitoare la clienii i rezultate privind performanele cheie (15%) i a crescut
ponderea criteriilor rezultate referitoare la personal i la rezultate referitoare la
societate(10%).
Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecrui criteriu se realizeaz pe baza unei scri de

evaluare, cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% i 100%), potrivit metodologiei
stabilite de ctre Fundaia European pentru Managementul Calitii, prin acordare de
puncte. Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n proporie de 100% a tuturor
criteriilor, este de 1000 de puncte.
punctajul final cuantific rezultatele pentru ntreaga organizaie i pentru toate

activitile sale i reprezint msura eficienei globale a organizaiei
determinarea anual a punctajului conform metodologiei recomandate de ctre
EFQM permite urmrirea evoluiei performanelor organizaiei.
24
5.3.3 Caracteristicile principale ale modelului european de excelen
evidentierea separat a factorilor de care depinde implementarea principiilor

TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obinute prin valorizarea tuturor acestor
factori
poziia dominant a criteriului rezultate referitoare la clieni ( 15%)
importana deosebit acordat personalului: resursa uman este evideniat distinct
n categoria factorilor (10%), iar n evaluarea rezultatelor figureaz criteriul
rezultate referitoare la personal (10%)
luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind cerinele societii (10%)
orientarea tuturor eforturilor n direcia mbuntirii performanelor cheie ale
ntreprinderii (criteriul performane are aceeai pondere (15%), ca i criteriul
rezultate referitoare la clieni.
Modelul sugerez, prin urmare c, satisfacerea cerinelor clienilor si ale personalului, abordarea
responsabil a cerinelor societii, pot fi asigurate printr-o conducere adecvat, care s mobilizeze
n acest scop toate resursele, n primul rnd pe cele umane, toate procesele ntreprinderii, potrivit
politicii i strategiilor definite, cu integrarea principiilor excelenei organizaionale.
Satisfacerea cerinelor menionate, dobndirea unei poziii privilegiate pe pia, permit, n

continuare, mbunatirea performanelor cheie ale organizaiei.
Versiunea din anul 2013 a modelului EFQM de excelen pune un accent deosebit pe asumarea de
ctre ntreprinderi a responsabilitii pentru un viitor sustenabil, ceea ce implic integrarea n cultura
organizaiei a unui set de principii etice, valori clare i cele mai nalte standarde de comportament
organizaional, toate acestea asigurndu-le atingerea unui nivel de sustenabilitate economic, social
i ecologic. n viziunea modelului EFQM, acest concept ar trebui s se concentreze acum pe
asumarea activ a responsabilitii pentru comportamentul organizaional i pentru activitile de
gestionare a impactului acestora asupra comunitii extinse.
5.3.4 Procesul evalurii ndeplinirii criteriilor modelului european de

excelen
analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprinderea candidat;

efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul final;
luarea deciziei privind acordarea premiului, de ctre juriul constituit n acest scop.
25
AUTO-EVALUAREA CANDIDATULUI POTENIAL
AMELIORAREA NU CONDIIE DA
PERFORMANELOR PREALABIL
(>350 PCT)
DEPUNEREA FORMULARULUI DE NSCRIERE
DEPUNEREA DOSARULUI DE CANDIDATURA
EVALUAREA DOSARULUI DE CANDIDATUR (DE

CATRE EVALUATORI-ASESORI)
REUNIUNE DE CONSENSUALIZARE
NU DA
DESCALIFICARE PRECALIFICARE
(500PCT?)
VIZIT LA FAA LOCULUI
ELABORAREA EVALUARE FINAL

RAPORTULUI DE DE CTRE JURIU
EVALUARE
CALIFICARE?
CLASIFICARE I IERARHIZARE
(PE CATEGORII)
- ORGANIZAII CTIGTOARE
- ORGANIZAII FINALISTE
- ORGANIZAII PRE-FINALISTE
PREZENTARE PUBLIC A
ORGANIZAIEI CALIFICATE
DECERNARE PREMII
Fig. 11 Diagrama flux a procesului de evaluare a ndeplinirii

criteriilor modelului european de excelen
26
5.4. Modelul romnesc de excelen

Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran
Fundaia Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran nfiinat n anul 1999, are ca obiectiv
stimularea organizaiilor, a unitilor de nvmnt i de cercetare, a diverselor organizaii din
sectorul public pentru a aplica cele mai potrivite metode de management, n special metodele
managementului calitii, urmrindu-se validarea nivelurilor de excelen managerial pe care
acestea le-au atins.
Acest premiu se acord, ncepnd cu anul 2000, urmtoarelor categorii de organizaii

(http://www.fundatia-juran.ro/model.php):
ntreprinderi mari de producie (cu peste 250 de angajai);
ntreprinderi mari prestatoare de servicii (cu peste 250 de angajai) ;
ntreprinderi mici de producie (cu mai puin de 250 de angajai) ;
ntreprinderi mici prestatoare de servicii (cu mai puin de 250 de angajai) ;
organizaii din sectorul public;
organizaii neguvernamentale.
Pot participa la aceast competiie organizaiile nregistrate ca persoane juridice n Romnia.
Criteriile Modelului romnesc de excelen, pe baza cruia se acord Premiul Romn pentru Calitate
J. M. Juran, sunt similare cu cele ale Modelului european EFQM de excelen (fig. 14). Exist ns o
cerin n plus privind implementarea n prealabil a unui sistem de management al calitii SR EN
ISO 9001.
Fig. 14 Modelul romnesc al excelenei n afaceri

(Sursa: http://www.fundatia-juran.ro/model.php)
27

7 MQcap7 Licenta Business Si Turism 2016 17 F

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

7 MQcap7 Licenta Business Si Turism 2016 17 F

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 7

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

1. Conceptul de calitate total

2. Definirea managementului total al calitii

3. Principiile de baz ale TQM

4. Factorii critici n implementarea TQM

5. Modele de excelen bazate pe principiile TQM

1) Conceptul de calitate total

calitatea total este o politic sau o strategie a organizaiei n

calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode

Conceptul "Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction"):

2) Definirea managementului total al calitii

1) TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de

TQM reprezint o filozofie n afaceri, bazat pe satisfacerea cerinelor clienilor,

TQM reprezint o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei

clientul are prioritate absolut

2) TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de

recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui

nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu

Dimensiunea pentru implementarea TQM este necesar s utilizm

3) TQM reprezint un sistem de management ("management approach") al

calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor organizaiei

Total Quality Management

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Toate activitile, Satisfacerea cerin- Calitatea repre-

Fig. 1 Elemente de definire a TQM

3) Principiile de baz ale TQM

orientare spre client

3.1. Orientare spre client ("market in")

> Punctul de plecare al tuturor activitilor unei organizaii l reprezint

Calitatea Calitatea rezultatului

Instruciuni de utilizare Lista de preuri

Vnzarea mrfurilor Prezentarea produsului

Service Relaia cu vnztorul

Alte comunicri scris e Reclam

Termen de livrare Ambalajul

Fig. 3 Elementele de legtur ale clientului extern cu organizaia

3.2. Internalizarea relaiei client-furnizor

> Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un

Fig. 4 Internalizarea relaiei client-furnizor

3.3 Calitatea pe primul plan ("quality first")

> Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor

Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin:

mbuntirea Creterea Reducerea

Reducerea Creterea cotei de Consolidarea

Fig. 5 Lanul lui Deming"

Excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea

Fig. 6 Elementele de definire a excelenei

Rolul primordial al oamenilor (personalul organizaiei):

conducerea organizaiei trebuie s se preocupe de creterea continu a competenei

3.4 "Zero defecte" i mbuntire continu

> desfurarea fr erori a tuturor proceselor organizaiei ca premis

mbuntirea continu a tuturor proceselor, din fiecare etap a spiralei

> lucrtorii trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care

3.5 Viziune sistemic

Fig. 7 Key Quality Checkpoints

Perceperea (nelegerea) nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea

Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor si

n concepia TQM, lucrtorul trebuie:

3.6 Argumentare cu date

4) Factorii critici n implementarea TQM

Determinarea riguroas a obiectivelor n domeniul calitii, pe baza politicii

Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:

Asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul potenial