Sunteți pe pagina 1din 10

Academia Forelor Terestre "Nicolae Blcescu" Sibiu

TEMA: ANALIZA ROLULUI COACHING-ULUI N DEZVOLTAREA


PERSOANELOR CU FUNCIE DE CONDUCERE

ntocmit:
Student masterand
CONSTANTIN Gabriel

-SIBIU, 2016-

1
Cuprins

1. Introducere3
2. Conceptul de coaching..3
3. Analiza rolului coaching-ului n dezvoltarea persoanelor cu func ie de
conducere .4
4. Conluzii..8
5. Bibliografie9

2
1. Introducere

Coaching-ul este n prezent o practic frecvent pentru schimbarea i


dezvoltarea uman i, cu precdere, un instrument de dezvoltare organizaional.
Dei mult utilizat, coaching-ul nu beneficiaz de o ncadrare tiinific precis,
fiind un domeniu n faz de construcie teoretic. n prima parte, aceast tez ofer
o analiz critic a studiilor de coaching, cu scopul de sumariza modele teoretice ce
susin cercetrile, de a identifica rezultatele n domeniu i de a prezenta
mecanismele de schimbare i de eficientizare a coaching-ului. n contextul
literaturii n dezvoltare asupra coaching-ului, teza de fa aduce date privind
percepia consultanilor organizaionali asupra coaching-ului, alturi de date
privind clienii interveniei de coaching, precum i rezultate ale eficacitii unei
astfel de intervenii.

Aria de aplicaii ale coaching-ului se ntinde de la dezvoltarea unui set


specific de abiliti pentru funcionarea personal eficient, la dezvoltarea carierei.
1
Organizaiile investesc din ce n ce mai mult n coaching, ca instrument valoros
pentru sporirea implicrii angajailor, a strii de bine i a performanei
profesionale. Astfel, a dobndit un rol din ce n ce mai important printre opiunile
de intervenii n scop de dezvoltare n organizaii.

2. Conceptul de coaching

Noutatea termenului i a practicii de coaching face dificil existena unui


consens privind definirea i dimensiunile conceptuale, ca i conturarea unor
modele teoretice care s orienteze practica i cercetarea. Cu toate c numrul
cercettorilor a proliferat, coaching-ul este un domeniu n curs de construcie
teoretic, iar nevoia de cercetri empirice este n continuare men ionat n articole.
Pe fondul acestei nevoi de dezvoltare, abordarea coaching-ului din mai multe
unghiuri (client, practician al coaching-ului i organizaie) reprezint un interes
prioritar.

1 Alain Cardon , Coaching pentru echipele de directori, Craiova, Editura Codecs, 2007, p. 4

3
Coaching-ul se integreaz n categoria relaiilor n scop de nvare i
dezvoltare, alturi de consiliere, mentorat, psihoterapie, consultan sau training. n
general, o relaie de acest gen se stabilete ntre un specialist i o persoan care i
propune s ating un scop de dezvoltare personal sau profesional i este motivat
s nvee i s se dezvolte.2

Coachingul realizeaz eliberarea potenialului unei persoane pentru ca


aceasta s i maximizeze performana. Coachingul, mai degrab, i ajut s
nvee, dect i nva pe cei care se constituie n grup int. Coachingul este
arta de a facilita la o alt persoan dezvoltarea, performana i nvarea.
Coaching nseamn s i ajui pe oameni s se schimbe n direc ia dorit de ei. Prin
coaching sprijinim o persoan s devin ceea ce i dorete i s devin att de
bun pe ct poate fi ntr-un domeniu. Coachingul const ntr-o serie de conversa ii
pe care persoana le are mpreun cu coachul i al cror scop este schimbarea
clientului n direcia pe care acesta i-o dorete.

Federaia Internaional de Coaching (ICF) definete coaching-ul


parteneriat care accelereaza ritmul de nvare al clientului, performana i
progresul acestuia pe plan personal i profesional.

Coachingul este o parte integrant a managementului, o metod eficient i


indispensabil de atingere a performanei, una dintre cele mai eficace tehnici de
optimizare a afacerilor, mai ales din perspectiva cost-beneficiu.

3. Analiza rolului coaching-ului n dezvoltarea persoanelor cu funcie de


conducere

Acest capitol abordeaz coaching-ul pentru persoane cu funcie de


conducere (engl. executive coaching), principiile i funciile acestuia n raport cu
noile abordri ale dezvoltrii conducerii. Partea nti trateaz importana
dezvoltrii conducerii pornind de la un istoric al conceptualizrii acesteia n
2Pierre Angel, Patrick Amar, Emilie Devienne, Dicionar de coaching, Bucureti, Editura
Polirom, 2008, p. 19

4
literatur; partea a doua definete coaching-ul ca metod de intervenie pentru
conducere; partea a treia detaliaz cele dou funcii ale coaching-ului, de remediere
i de dezvoltare (sau performan), iar n final sunt conturate concluzii i direciile
viitoare de cercetare.

Fr ndoial, teoria conducerii transformaionale i teoriile conducerii


distribuite n echip au cunoscut o popularitate n cretere odat cu dezvoltarea
organizaiilor ca echipe i grupuri de munc. n acest cadru conceptual, liderii
trebuie s asigure o componen echilibrat a echipei, s ofere oportuniti pentru
exprimarea punctelor tari ale membrilor acesteia i pentru ndeplinirea
expectanelor lor.3

n raport cu aceast evoluie a conceptualizrii conducerii, s-au cutat i


s-au studiat cile de intervenie organizaional cele mai eficiente. Studiile din
practic pun n eviden importana dezvoltrii conducerii susinut att de
persoanele cu funcie de conducere, ct i de organizaii. n plus, de i datele nu
sunt concludente, se susine c astfel de programe au un impact pozitiv asupra
ntregii organizaii.

3.1. Funciile coaching-ului pentru persoane cu funcie de conducere

Noutatea domeniului i lipsa unor cercetri ample au favorizat vehicularea mai


multor taxonomii ale funciilor coaching-ului, n ciuda suprapunerilor, pe alocuri,
destul de extinse Funciile coaching-ului evideniaz perspectiva interdisciplinar,
dar i dificultatea de a trasa granie precise ntre coaching, psihoterapie, consiliere
i consultan.

Funciile au fost definite n raport cu motivele majore pentru care este utilizat
coachingul: dezvoltarea abilitilor de conducere, mbuntirea stilului
managerial, rezolvarea problemelor de relaionare, formarea de abiliti de
conducere i management la persoanele prea orientate pe sarcin.4

3 www.coach.ca

4 Alain Cardon , Coaching pentru echipele de directori, Craiova, Editura Codecs, 2007, pp.16-
19

5
Iniial, coaching-ul s-a dezvoltat ca intervenie de remediere, de optimizare a
rezultatelor obinute de persoanele cu funcii de conducere (McCauley & Hezlett,
2002). Ulterior, rolul practicianului s-a schimbat, trecnd, n mare msur, de la
expert care ofer susinere n rezolvarea problemelor la partener de reflecie n
vederea obinerii de performane mai bune (Eggers & Clark, 2000).

3.2. Principiile de baz ale coaching-ului pentru persoane cu func ie de


conducere

Principiile care ghideaz intervenia de coaching vizeaz: 1) relaia


triangular practician client organizaie; 2) dezvoltarea unui plan de aciune
pentru client; 3) axarea pe abilitile i punctele forte ale clientului (Axelrod,
2005). Principiile menionate angajeaz ntr-un mod optim componentele
procesului de coaching ilustrate n Figura 3.1. i organizate schematic dup
modelul intrri-procese-ieiri (Boyce & Hernez-Broome, 2011). n absena unui
cadru conceptual unic, aceste principii sunt discutabile, dar faptul c perspectiva
clientului, cu nevoile profesionale i personale, este decisiv n cadrul interveniei
beneficiaz de consens (Cox & Jackson, 2009).

Primul principiu al coaching-ului este relaia triangular ntre practicianul


coaching-ului care realizeaz intervenia, persoana cu funcie de conducere care
este direct implicat n proces i organizaia-client care, de regul, susine financiar
intervenia (Sherman & Freas, 2004). Coaching-ul este orientat direct spre individ,
iar beneficiile la nivel de organizaie sunt obinute indirect prin dezvoltarea acestui
individ (Bacon & Spear, 2003; Garman, Whiston & Zlatoper, 2000; Goldsmith,
Lyons, & Freas, 2000; Kutzhanova, Lyons & Lichtenstein, 2009). n aceast
relaie, este evident c scopurile individuale din cadrul unui contract de coaching
trebuie s se subordoneze obiectivelor organizaionale strategice.

Coaching-ul poate aborda, n paralel, aspecte de carier i via personal a


managerului, cum ar fi de exemplu, echilibrul munc-via. 5Coaching-ul are nu
doar rol reactiv, ci se axeaz i pe dezvoltarea de abiliti interpersonale cum ar fi
ncrederea n relaii, ascultarea activ, abiliti de prezentare. Reziliena,

5 www.metasysteme-coaching.ro

6
performana de vrf i o adaptare rapid la schimbare sunt noi cerine solicitate de
creterea complexitii organizaionale (Hudson, 1999).

ntr-un angajament de coaching, o caracteristic esenial a practicianului


este integritatea sa n raport cu agenda cu cele mai personale preocupri ale
clientului6. Unii autori consider c practicienii cu pregtirea de baz n psihologie
sunt cei mai calificai s realizeze o intervenie de coaching Ali autori subliniaz
importana pregtirii n domeniul de business i nelegerea dinamicii
organizaionale. Dei nu exist date empirice care s susin o poziie unic n
privina pregtirii de baz, practicianul coaching-ului acioneaz integrnd nevoile
de dezvoltare att ale organizaiei, ct i cele ale clientului. Prin integrarea nevoilor
exprimate deopotriv de client i organizaie, practicianul coaching-ului
construiete un plan de dezvoltare. Acesta este precedat de o evaluare complet a
clientului trsturile de personalitate, stilul de conducere, valorile i atitudinile
sale. n baza rezultatelor evalurii, se identific aspectele majore din cariera
clientului i se elaboreaz o schem de dezvoltare n acord cu abilitile, nevoile i
dorinele clientului, dar i cu contextul organizaional. Accentul este pus pe rolul
organizaional al clientului.

Un alt treilea principiu care ghideaz intervenia practicianului n coaching


este centrarea pe aspectele pozitive ale managerului. Indiferent de scopul iniial al
coaching-ului, practicianul realizeaz o etap de evaluare a personalitii, a stilului
de conducere, valorilor i atitudinilor clientului (Feldman & Lankau, 2005).
Urmeaz o etap de identificare i reflecie asupra punctelor tari ale acestuia i de
valorificare maxim a lor (Feldman, 2001). Coaching-ul a preluat teorii cu larg
popularitate n psihologie care demonstreaz c activarea punctelor tari centrale i
a talentelor duce, n sine, la promovarea dezvoltrii

Dincolo de centrarea pe aspectele pozitive ale persoanei cu funcie de


conducere, un aspect important n dezvoltare este cel legat de gestionarea puterii.
Liderul este nvestit cu putere i este responsabil pentru o gestionare judicioas a
acesteia. Exerciiul puterii adaug o nou dimensiune liderului i vieii nu doar
profesionale, dar i personale a acestuia. Activitatea devine mai complex, iar
confruntarea cu noile responsabiliti poate fi deseori nsoit de stres, de lipsa unui
6 Sir John Witmore, Coaching pentru performan, Bucureti, Editura Publica, 2008, p.99

7
feedback pe msura naintrii n ierarhia organizaional, situaii n care coaching-
ul se poate afirma ca o intervenie de succes (Masciarelli, 1999).

8
4. Concluzii

1. Coaching-ul este un proces sistematic, orientat spre o nvare continu i


o dezvoltare personal a clientului i se integreaz prin aceste elemente n
sfera relaiilor de suport al dezvoltrii.
2. Delimitarea terminologic este important n selecia i aplicarea
procedurilor i tehnicilor de intervenie i evaluare adecvate fiecrui tip
de problem i client.
3. Coaching-ul nu este un remediu-minune pentru toate problemele cu
care se confrunt organizaia. Dac ar fi s comparm cu produsele
farmaceutice, un coach, este neles ca un energizant sau biotonic i nu
un analgetic.
4. Coachingul este o parte integrant a managementului, o metod eficient
i indispensabil de atingere a performanei, una dintre cele mai eficace
tehnici de optimizare a afacerilor, mai ales din perspectiva cost-beneficiu.

9
5. Bibliografie

1. Joseph OConnor, Coaching cu NLP, Bucureti, Editura Curtea Veche, 2008


2. Sir John Witmore, Coaching pentru performan, Bucureti, Editura Publica,
2008
3. Pierre Angel, Patrick Amar, Emilie Devienne, Dicionar de coaching,
Bucureti, Editura Polirom, 2008
4. Alain Cardon , Coaching pentru echipele de directori, Craiova, Editura
Codecs, 2007
5. Max Landsberg, Coaching, Bucureti, Editura Curtea Veche, 2007
6. www.metasysteme-coaching.ro
7. www.coachingavenue.com
8. www.coach.ca

10