MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Managementul Riscului in Proiecte

IDENTIFICAREA RISCURILOR PENTRU UN PROIECT DE

DEZVOLTARE SI TESTARE

SVT Test Environments

IBM Tivoli Intelligent Orchestrator v5.1.1

Bucureti

- 2008-
Cuprins

1. Introducere

2. IBM Worldwide Project Management Method

3. Descrierea poiectului

4. Riscul

4.1. Riscul definiii generale

4.2. Gestionarea riscului n afaceri

5. Analiza situaiei generale

5.1 Riscurile afacerii

5.2. Concluzii

2
I. INTRODUCERE

IBM Global Services

IBM Global Services este cel mai mare furnizor de servicii de afaceri i tehnologie, , cu venituri in
anul 2002 de mai mult de $ 36 de miliarde de euro. Suntem cu cea mai rapid cretere din partea
IBM, cu mai mult de 180000 de profesioniti care deservesc clienti din 160 de ri. Din anul 1991,
IBM Global Services a ajutat companii de toate mrimile sa-i gestioneze operaiunile de IT i
resursele, i s se asigure c investiiile lor in tehnologie contribuie la o crestere profitabila. IBM
Global Services are, de asemenea, dezvoltat in industrie o gam larg de servicii de e-business, de
la strategii de consultan i de integrare Web precum si infrastructuri de servicii de hosting.
IBM Global Services a recunoscut importana metodelor formale de a furniza , mijloace repetabile
si de a oferi soluii care n final duc la proiecte de succes i clieni satisfcui. n scopul de a
asigura consecvena i calitatea proiectelor noastre, metodele standard ofer fundamentul pentru
toate lucrrile efectuate de IBM Global Services.
IBM Global Services a definit standard de peste doua metode pentru a ne da posibilitatea de a livra
cele mai bune solutii end-to-end pentru clientii nostri:

IBM Worldwide Project Management Method

IBM Global Services Method

Aceste metode au fost create pentru a exploata i structura experiena i de "know how" de la IBM.
Profesionisti, furnizeaza platforma pentru dezvoltarea abilitilor, IBM i de a se transforma intr-un
element de activ pe baz de serviciile companiei:

2. IBM Worldwide Project Management Method (WWPMM)

3
WWPMM definete "cum" se administra un proiect. Acesta ofer ndrumri cu privire la cele mai
bune practici pentru definirea, planificarea, execuia i controleaz o mare varietate de proiecte
bazate pe o abordare comun n terminologie comun i de concepte de management de proiect.
WWPMM prevede ndrumri privind modul de a rspunde la zi cu zi proiectul de situaii i se
formeaz fundamentul pentru un sistem eficient de management al proiectului.
IBM World-wide Management de proiect Metoda este utilizat pentru toate IBM-proiecte
gestionate att n cadrul IBM Corporation i pentru livrarea de soluii pentru clienii notri.

apte Chei spre success:

WWPMM complet include apte Chei spre success: care sunt prezentate n diagrama urmtoare

apte Chei spre success se bazeaz pe cercetare i experien asupra factorilor care conduc la
succesul sau eecul ntr-o gam larg de proiecte. Proiectele complexe ntreprinse de IBM astzi
implic de obicei seturi complexe intre prile interesate, echipe, sfera de aplicare a presiunilor,
tehnologia de riscuri, riscuri de organizare, etc Aceasta implic un risc ca lucrurile pot fi uitate sau
trecute cu vederea lucru care poate afecta grav sau distruge proiectului. Cele apte Cheia succesului
permite managerilor de proiect de a se implica in toate prile cheie interesate ca juctori ntr-un
mod de a gndi i n comunicarea pe toate marile companii le au spre succesul sau eecul unui
proiect de factori. The Seven Keys prevd:
O list de verificare a unor cauze de eec al proiectului care permite lucrul in echipa, pentru a feri

4
proiectul de esec.
O list de proiecte de succes si factori care ne permit s mearga mpreun pentru a face mai bine
in caz de esec.
O list de ordine de zi care ofer un cadru familiar si usor de prezentat prilor interesate a celor
mai importante probleme la proiectul.
O list de probleme cheie precum si acordarea de prioritate i aciunile recomandate, pentru ca
grupurile de direcie, sa fie mai eficiente i mai eficace n discuiile i deciziile lor.

La un nivel ridicat, Global Services Metoda coninutul este exprimat n termeni urmatori:

Engagement Models

Work product descriptions

Process guidance

Work breakdown structure (WBS)

Phases, Activities

Tasks

Roles

Technique Papers

Capability Patterns

Execution Models

Domains and Sub-domains

Deliverable Content Descriptions (DCDs)

Dependency Diagrams

Engagement Families

IBM Global Services Method este bazat pe Work-Product

5
Work-Product acoper gam larg de lucrri efectuate asupra angajamentelor i logic, sunt
clasificate n ase domenii de nivel nalt:

Engagement

Business

Organisation

Application

Architecture

Operations

6
Delivery Centre

Process architecture
Items
submitted by
Project and team activity
Technical Asset the teams
Library and selected
Stored on the IBM by the Quality
Intranet Control Final Work Products
Boards and Deliverables
Stored in Projects
Intellectual Capital ClearCase VOB
for re-use
Stored in AD&Ms
Lotus Notes
Document Library
IC for re-use Measurement
Repository
Stored in SLIM and
MS-Excel
The tailored IBM Document
Factory contains Process
Assets for:
AD&M (templates and
forms)
C ontractual requirem ents requiring changes to IBM process assets

Global Service Method

IBM Global World Wide Project
Services Management Method Project Management
Work Products and Draft Work Products
Method
IBM Templates and Deliverables and Deliverables
DocumentFactory forms Stored in Lotus Stored in Lotus
Tailored the AD&M Notes Project Control Notes TeamRoom
organisation Book

World-Wide Process Asset

Library
Project
Stored in a Lotus
Management Notes Document Defined sequence of operations or
Method Library events, which produce an outcome
The Library contains:
Checklists
Forms
Guides
AMS Processes
Management Procedures
System Quick Reference Cards
Templates
The Notes Document Library is
accessible through the IBM
Network
IBM
Projects and Programmes organisation
Corporation

3.Descrierea poiectului

7
Project IBM Tivoli Intelligent Orchestrator v5.1
name

--Se va verifica funcionalitatea de instalare, dezinstalare i reinstalare a IBM Tivoli Intelligent

Orchestrator si IBM Tivoli Provisioning Manager v3.1, dup cum este descris in specificatia de
instalare i de mediu incluse n specificatia de lansare Specificaii de coninut i, dac este cazul,
aprobate de design schimbare a cererilor i / sau plan de schimbare a cererilor;
-- Se va verifica funcionalitatea de produse middleware care ITIO / ITPM solicit;
-- Se va Pentru a se asigura c produsul funcioneaz corect ca instalarea proiectate i ndeplinete
obiectivele de calitate specificate n planul de calitate;
-- Se va testa Install Shield-a ITIO / ITPM folosind diverse metode suportate pe platforme diferite
configuratii / topologii suportate

Beneficii asteptate:

-- Lucrari de instalare a produsului ca fiind corect proiectate i ndeplinete obiectivele de calitate

specificate n planul de calitate;
-- Clienii pot obine de produs gata pentru utilizare, fr obstacole;

Costuri :
Grupul de lucru se va descurca cu un buget minim, urmtoarele sunt nevoile de baz pentru
punerea n aplicare a unui nou laborator de testare situat n Bucureti, Romnia: 2 servere de
fiiere, 2 posturi de lucru pe tester (3 membrii echipei), conexiune de band larg la Internet. Pe
baza preliminar de estimare, costurile totale sunt n gama de $ 50000

8
Timp Estimat Projected schedule:
Task Planned start Planned end
Instalare componente 7/1/2007 9/7/2007
Verificare setari
Manual de efectuare a 9/10/2007 11/10/2007
testelor
Testare Instalare 11/13/2007 12/13/2007
Regresie

Evaluarea Nu este posibil s se stabileasc un cost-beneficiu pentru punerea n aplicare.

Inve Cu toate acestea, exist un risc financiar semnificativ de a nu continua
stitie procesul de proiect.
i

Scopul proiectului

Pentru a descrie planul de activitate formal, c noile funcii i schimbari ale ununui produs
trebuiesc satisfacute specificaiile funcionale, astfel cum sunt definite n proiectarea produsului.
Pentru a documentul de justificare pentru realizarea proiectului, estimareape baza costurilor de
dezvoltare i punerea n aplicare mpotriva riscurilor i beneficiilor anticipate,a afacerii i de a face
economii pentru a fi ctigat increderea.

4. Riscul

9
4.1 Definiii generale

Riscul este inerent fiecrui proces sau sistem. Oricare ar fi misiunea, viziunea, scopurile,
obiectivele, valorile sau standardele, riscul, i managementul acestuia, este inerent n realizarea
tuturor acestora. Riscul exist n esena tuturor lucrurilor. Mai mult, este un lucru fundamental
uman. i asumi riscuri ori de cte ori te aventurezi n necunoscut, unde probabilitile i
posibilitile nu pot fi exact determinate. Fr s contientizezi, un eveniment nesemnificativ atrage
dup sine alt eveniment care declaneaz un altul i tot aa. Alteori un risc, aparent nesemnificativ,
poate cauza un eveniment ce duce la o catastrof. Prin urmare, nici un sistem, nici un lucru, nici un
om, i, mai ales, nici o aciune uman nu este lipsit de risc.

Problema nu se pune dac s-i asumi sau nu riscuri. Ideea este ct de abil i ct de ncreztor eti n
asumarea riscului potrivit pentru urmrirea scopului sau obiectivului potrivit. General i netiinific
putem vorbi de mai multe feluri de ricuri.

Primul este cel mai simplu. Este riscul care nu-i apartine. Este vorba de decizia pe care nu trebuie
s o iei, n care nu eti obligat s te implici. Al doilea tip de risc este riscul care nu este necesar. Te
angajezi ntr-un risc nenecesar cnd acionezi fr informaii suficiente sau fr s-i rezervi timp s
te gndeti linitit. Al treilea tip de risc, este riscul pe care i permii s i-l asumi. Urmrind o nou
pist, angajndu-te ntr-un nou proiect i explornd o nou oportunitate sunt riscuri pe care i
permii s i le asumi. n aceste cazuri, costul eecului este foarte mic, n timp ce recompensa este
foarte mare. Cel de al patrulea tip de risc este riscul pe care nu-i permii s i-l asumi. Consecinele
greelilor sunt enorme. Nu-i poi permite s pariezi ntreaga ta via pe o singur speculaie. Cel de
al cincilea tip de risc este cel pe care nu-i permii s nu i-l asumi. Costurile pot fi destul de
ridicate, dar ctigurile sunt nemaipomenite i pentru acest lucru merit s-i asumi acest risc.

Prin urmare urmtoarele lucruri trebuie reinute: Riscul ne afecteaz pe toi n aceeai msur. Este
adevrat c exist riscuri diferite i metode de gestionare a acestora diferite. Important este s-i
asumi riscul potrivit n funcie de recompens. Riscul este indisolubil legat de recompens. De
aceea, riscul nu trebuie neles ca fiind ntotdeauna un element distrugtor. El poate duce la
oportuniti extraordinare pentru cei care tiu cum s l foloseasc.

Concluzionnd, o definiie a riscului ar putea fii urmtoarea:

10
Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor
posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil
pgubitoare i ireversibile

Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare se

face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare.

n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil ce
apare permanent n procesul activitilor socio-umane ale crui efecte sunt pagubitoare i
ireversibile.

n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai
elaborata a riscurilor: riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i
valorile lor subiective1. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n continuare c:
msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin
variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile pentru fiecare alegere
particulara.

Avnd n vedere definitiile precizate mai sus, se remarca faptul ca cele generate de literatura de
specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza c decideni diferii vor
avea o concepie diferit pentru aceeai situaie. Firesc, n contextul attor definiii ci decideni
exist, te ntrebi cum ajungi la o imagine unitar asupra riscului. Soluia este dat de identificarea
elementelor comune aflate la baza acestor definiii: incertitudine (nedeterminare) i pierdere.

n acest sens, putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului,
deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate
posibile distincte. Vom considera, astfel, c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate
cu certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea ns ne arat c pentru
nici un proces contient asumat ce se desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu
poate fi eliminat. Astfel, se poate afirma c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde,
combinate ns n proporii diferite.

11
n unele situaii, evenimentele imprevizibile pot provoca modificri fundamentale, astfel nct,
configuraia datelor problemei se poate schimba radical, incertitudinea devenind ea nsi un
potenial factor de risc.

Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda. ntre aceste dou
noiuni exist diferene semnificative, cea mai important stipulnd c: n timp ce pentru risc se
pot face anumite anticipri ale evenimentelor ce se pot produce ct i asupra probabilitilor
asociate producerii lor, n cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici
unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin s estimeze probabilitatea
producerii lor2.

Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare se

face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente.
Astfel putem vorbi de evenimente foarte riscante cnd probabilitatea de realizare a acestora este
foarte mare; de risc mediu cnd probabilitatea de realizare a acestora este moderat si de risc
sczut cnd probabilitatea de realizare a acestora este sczut.

Percepia riscului

Un mod foarte interesant de a privi lucrurile este percepia riscului de ctre public, perceptie
influentata de ctre emoii. Percepia social se bazeaz pe date observate i pe cunotinele pe care
le avem despre persoanele ce aparin unui grup. Exist patru imagini ale riscului care apar n
percepia publicului:

a) Pericolul iminent (Sabia lui Damocles)

Riscul este considerat o ameninare care poate lovi n orice moment i poate determina un dezastru,
sursa de risc fiind artificial. Pericolul const n imposibilitatea de a prevedea momentul
accidentului. Un exemplu pertinent ar fi percepia publicului c centralele nucleare pot provoca n
orice clip catastrofe.

b) Risc invizibil (Cutia Pandorei Slow Killers)

2
Ibidem, pg. 15

12
Riscul este o ameninare invizibil la sntatea sau bunstarea publicului . Efectele apar cu
ntrziere i nu sunt de natur catastrofal. Publicul nu are acces direct la informaie, depinde de
surse externe. Credibilitatea sursei de informare este crucial. Riscul este minor, ns tendina de
nvinovire a celor implicai este puternic. Un exemplu ar fi conservanii, aditivii alimentari,
legumele supuse ingineriei genetice etc.

c) Raportul Costuri Beneficii (Balana Atenei)

Publicul percepe riscul ca diferena dintre ceea ce ctig i ceea ce pierde. Percepia riscului este
limitat la ctiguri sau pierderi financiare. n aceste situaii funcioneaz gndirea probabilistic.
Exemplul clasic ar fi jocurile de noroc.

d) Risc voluntar (Riscul de dragul riscului Mitul lui Hercules)

Riscul este dorit i exploatat n mod activ, expunerea la risc fiind voluntar. Exist percepia c
subiectul poate controla riscul cu ajutorul ndemnrii. Consecinele nu sunt necesar catastrofale.
Acest lucru este evident in cazul sporturilor mai mult sau mai puin extreme.

Factori generali de risc

Ci decideni, attea opinii. De aceea o list complet cu cei mai importani factori generali de risc,
indiferent de afacere, nu se poate alctui. Totui, elementele comune ar fi:

Factori de natur tehnologic:

Dezvoltarea sistemelor software

Tehnicile de comunicare

Creterea cunotinelor tehnologice la cumprtori

Factori de natur uman:

Cunotinele

Responsabilitatea

Factori ce vizeaz mediul:

Nevoile mereu crescnde de protejare a mediului

13
 Cunotinele cumprtorilor despre importana mediului

Contiina investitorilor

Factori de ordin autoritar:

Legislaia sntii i siguranei populaiei

Influena campaniilor media

Factori politici:

EU-Membrii i restul Europei

Diferenele dintre partidele politice

Diferena dintre politicile de guvernare a diferitelor state

Factori organizaionali:

Schimbrile continue n structura organizaiilor

Rspunsul rapid la schimbare

Factori de ordin legal:

Compliana cu cele mai noi legi n vigoare

Demonstrarea complianei

Balansarea diferitelor cerine pentru satisfacerea tuturor nevoilor

Factori economici:

Schimbrile de standard reflectate n puterea de cumprare

Moda, trenduri, preferine

Legturi ntre sport, media i activiti de relaxare

II.4. Factori de risc ntr-o afacere

14
Riscul n afaceri implic de asemenea o multitudine de factori interni. De aceea cei mai importani
factori interni n gestionarea riscurilor ntr-o afacere sunt legai de raporturile financiare, procesul
de decizie, structura i procesele unei organizaii, comunicarea, resursele materiale i umane,
atenia asupra consumatorului, comunicarea intern-extern, legislaia i mediul:

Implicaiile financiare:

Cifra afacerii

Analiza cifrei afacerii

Interpretarea analizei

Procesul de luare a deciziilor:

Calitatea deciziilor: cum se iau deciziile

Balansarea deciziilor bune cu cele care produc beneficii ori limiteaza i

previn pierderile

Definirea deciziilor n termeni de decizii care provoac pierderi sau decizii care mpiedic
atingerea obiectivelor

Relevana deciziilor

Prioritatea deciziilor

Temporizarea deciziilor incluznd amnarea sau renunarea la ele

Cntrirea deciziilor

Proces i structur:

Cum sunt gestionate riscurile

Cum este integrat riscul n procesul de management

Ce se face pentru gestionarea riscurilor

Identificarea de responsabiliti specifice fiecrui individ

Mecanismul de feedback

15
 Procesul comunicrii n cele 2 sensuri (angajat/manager)

Resurse materiale i umane:

Cine i ce face

Cine sunt cei care conduc i sunt direct implicai

Riscul inerent angajrii

Procesul de recrutare de personal i iniiativele pentru motivare

Proceduri de concediere

Legislaia muncii

Securitatea muncii

4.2 GESTIONAREA RISCULUI N AFACERI

A aborda i a gestiona riscul n afaceri este o funcie a conducerii oricrei afaceri. ncepnd cu
managementul strategic al afacerii, riscul este analizat, iar posibilele lui efectele negative sunt
controlate

Beneficiile gestionrii riscului se traduc prin bunul mers al afacerii:

-produse i servicii mai bune

-mai puin risip

-maximizarea profitului

-continua mbuntire a calitii

Gestionarea riscului

Nimic nu poate fi realizat fr a-i asuma anumite riscuri. Suntem nconjurai de provocri,
posibiliti, riscuri i consecinte n tot ceea ce facem. Daca le ignorm este ca i cum am juca jocuri
de noroc. Dac am medita excesiv la toate acestea nu am mai putea lua decizii. Rspunsul este : a

16
face alegeri informate. Dac alegem s jucm jocuri de noroc, este alegerea noastr personal, atta
timp ct, pe lng cuantificarea catigurilor, am luat n calcul i posibila eliminare din joc.

Factorul de risc se rezum la oameni i la deciziile pe care le fac acetia. Este vorba despre
simbioza dintre oportunitate, posibilitate, alegere, consecin, risc i recompens. Managementul
riscului e o art, care mbrac forma tiinei, nu un jargon matematic impenetrabil.

O metod structural de abordare a riscului

Orice afacere sau organizaie are la baza ei o strategie. Presupunnd c toi factorii de risc, specifici
unei afaceri, au fost identificai, urmtorul pas este implementarea unei strategii anti risc. Cei 7
factori sunt:

1. Strategia de risc perfect integrat n strategia organizaional

2. Planificarea (aciunea) mpotriva factorilor de risc, incluznd integrarea acestora n planul tactic
al proiectului:

-exist un plan n caz de riscuri

-este acest plan documentat

-este planul integrat n planificarea general a organizaiei

-revizuirea permanent a planului, astfel nct acesta s includ experiena situaiilor anterioare i
mbuntirile fcute

-includerea n plan a scopurilor, obiectivelor i deadline-urilor.

3. Accesul la informaie/Circulaia informaiei: obinerea de informaii relevante n timp util din

ntreaga organizaie.

- riscurile cu care se poate confrunta organizaia

- prioritile

- costul riscurilor suportat de organizaie

17
-conceperea informaiei computerizate pentru a nlesni interpretarea

-adaptarea rapid a informaiei la noile circumstane

Fluxul informational se traduce prin indivizi cheie care au acces rapid la informaia privind
managementul riscului, necesar pentru a face deciziile cele mai bune i in cel mai scurt timp.

4. Educaie i trainning: simularea situaiilor de risc, trainning pentru nsuirea strategiilor de

gestionare a riscurilor.

-existena unui buget alocat pentru activiti de trainning n managementul riscului

-existena bazelor de date a cazurilor precedente

-nelegerea politicii organizaiei fa de risc

Fiecare manager trebuie s fie contient de riscurile organizaiei, potenialul lor impact, i
nelegerea riscurilor specifice ramurii de activitate n care se ncadreaz organizaia respectiv.

5. Procesul i structura planurilor de risc: proiectarea structurii proiectului in aa fel nct s

suporte procesele de gestionare a riscurilor:

-existena unei structuri formale de gestionare a riscului, astfel nct aceasta s poat fi uor
accesat de ctre management

-necesitatea unui consultant intern/extern pe probleme de risc

-alegerea persoanelor potrivite pentru identificarea i gestionarea riscurilor

6. Evenimente precedente care implic riscul, baza de date a cazurilor specifice

Scopul bazelor de date continand categorii de riscuri, este acela de a mbuntii recunoaterea i
minimizarea riscurilor n timp ct mai scurt.

7. Asigurarea riscului

-existena auditului specializat pe probleme de risc i managementul acestuia

- relaia dintre funcia de audit i procesul de management de risc

18
5. Analiza situaiei generale

5.1

Riscurile afacerii:

n orice afacere riscurile sunt prezente n fiecare structur sau aciune uman. De multe ori,
managerii se confrunt cu riscuri pe care nici mcar nu le definesc sau contientizeaz.

Prerea mea este c managementul const ntr-o abordare a afacerilor din perspectiv emoional.
Majoritatea managerilor i conduc afacerile bazndu-se pe simuri, pe fler. nc nu exist o
cultur managerial bine conturat. De aceea, foarte multe greeli tactice au drept cauz lipsa
experienei unei piee occidentale i lacune n teoria managerial.

n ultimii ani, datorit accelerrii concurenei i a dezvoltrii mijloacelor de comunicare, tot mai
muli manageri au nceput s simt aceste lipsuri i s acioneze n consecin.

Metoda* dupa care am fcut analiza riscurile are urmtoarea component:

A. Evaluarea riscurilor

B. Planificarea riscului

-Definirea riscurilor

-Condiii de producere

-Consecine ale riscurilor

B.1. Strategii de reducere a riscurilor

-acceptarea riscurilor

-evitarea riscurilor

-monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii

imprevizibile

-transferul i distribuia riscurilor

*

19
-reducerea sistematic a riscurilor

A. Evaluarea:

Pentru a identifica riscurile existente sau posibile, primul lucru care trebuie fcut este o evaluare
critic a afacerii n toate procesele ei. Trebuie analizate i dezvoltate procesele specifice acestei
afaceri. Realizarea unei astfel de liste a riscurilor identificate are la baz principiul consultrii
persoanelor implicate n conducere: n acest caz, cei doi manageri-proprietari ai afacerii. Metoda
folosit a fost brainstormingul.

Categoriile eseniale, n funcie de activitile specifice sunt:

Sistemul de management care cuprinde:

Managerul:

-activitile specifice managerului

-pregtirea

-experiena

-disponibilitatea

-stilul de conducere

Procesul de management:

-planificarea afacerii

-studierea concurenei

-planul de afaceri

-elaborarea unei strategii specifice afacerii

-respectarea i aplicarea strategiei

-inovaiile

-dezvoltarea i adaptarea strategiei conform noilor cerine ale pieei

20
-evaluarea

-continua mbuntire: managementul calitaii

Management financiar:

-analiza cifrei de afaceri

-supravegherea cheltuielilor i investiiilor

-bilanul contabil

Activitile specifice afacerii:

Personalul:

-gestionarea activitilor specifice angajailor

-gestionarea angajailor

-metoda i cerinele angajrii

-pregtirea personalului

-experiena

-motivare i recompens

-cultura organizaional

-gestionarea conflictelor ntre angajai

-gestionarea conflictelor angajat-patron

Politica fa de clieni

-definirea politicii fa de clieni prin reguli bine stabilite

-respectarea politicii de ctre angajai

-gestionarea conflictelor

Activitai adminstrative: toate activitile interne specifice care reglementeaz buna funcionare a
activitii:

21
 -gestionarea stocurilor de marf, managementul aprovizionrii

-aprovizionarea

-consumabile

-dotri tehnice i logistice

-planul i controlul situaiilor de criz

-mprirea i asumarea responsabilitilor

Marketing, promovare i PR:

-stabilirea unui program de divertisment competitiv

-studiul constant al concurenei

-programarea i organizarea evenimentelor

-relaia cu media

-strategia de promovare

-aplicarea i controlul strategiei de promovare

-gestionarea imaginii

-relaia cu sponsorii i partenerii de afaceri

- negocierea parteneriatelor

22
5.2 CONCLUZII

Lait-motivul acestei cercetri este acela c riscurile sunt prezente n orice afacere i nu numai, n
orice activitate. Ele nu pot fii ocolite, nici evitate. Nici nu te poi preface c ele nu exist. Soluiile
riscurilor nu sunt inepii matematice sau statistici ntortocheate pe care numai specialitii le pot
nelege. Este adevrat c organizaiile mari nu pot exista fr departamente de managementul
riscului. Dar acest lucru se ntmpl pentru ca vorbim de afaceri de proporii uriae, n care sunt
implicai sute i chiar mii de oameni.

n orice afacere cel mai mare risc este managerul general. De aceea, trebuie neles faptul c
a identifica riscurile unei afaceri este condiia existenei acelei afaceri. Riscurile iau natere o dat
cu decizia pornirii afacerii proiectului i o urmresc pe parcursul ntregii ei activiti. Orice risc
implic un catig. Riscul este direct proporional cu posibilul ctig. Deci riscul este esena
ctigului n afaceri.

ntr-o afacere nimic nu este la voia ntmplrii. A lucra haotic n economia concurenial de astzi
este echivalent cu falimentul.

Gestionarea riscului este principalul scop al managementului riscului. Managementul riscului nu

este un proces izolat de restul afacerii. Este mai degrab o parte integrant a acesteia, o pies
important n puzzle. A gestiona riscul nseamn a lucra sistematic pe toate planurile afacerii. i
aceasta este reeta succesului oricrei afaceri: managementul strategic, adic planificarea i
programarea n detaliu a tuturor activitilor i elementelor unei afaceri. Nimic nu este ntmpltor,
totul are o consecvent logic. De cele mai multe ori, evenimente lipsite de importan i fr
aparent legatur ntre ele duc la catastrofe. Eecul n afaceri nu este o urmare a ntmplrilor. De
cele mai multe ori, eecul este rezultatul lipsei de viziune, de planificare, de organizare i de
evaluare a celui care conduce afacerea. De aceea, mijloacele de gestionare a riscurilor sunt
abordrile sistematice i strategice ale proceselor de management.

Astfel, riscul devine un element esenial n planificarea strategic.

In gestionarea riscurilor se concretizeaz toat miestria, arta i gndirea strategic a unui

manager de risc.

Riscul nu este numai o ameninare pentru afacere. El nu este numai un element negativ.
Viziunea secolului XXI asupra riscului este una pozitivist. Riscul este privit dintr-o perspectiv

23
pozitiv. Abordarea sistematic i deciziile informate a riscurilor ntr-o afacere, pot transforma
riscurile n oportuniti extraordinare. Iar oportunitile duc la dezvoltarea afacerilor. A-i asuma
riscuri contient i planificat ntr-o afacere, poate avea ca rezultat recompense care depesc
riscurile iniiale.

De aceea, eficiena managementului riscului const n abordarea riscul ntr-o manier

pozitiv, ca oportunitate pentru dezvoltarea i creterea afacerii.

24