Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ro
MANAGER DE PROIECT
Cuprins
Definiii:
ansamblu de activiti independente, ntreprinse n mod organizat, cu
moment de nceput i de sfrit clar definite, pentru obinerea unor rezultate
bine precizate, necesare pentru a satisface nite obiective clar definite.
proces unic care const dintr-un ansamblu de activiti coordonate i
controlate, cu data de nceput i de finalizare, ntreprins pentru realizarea
unui obiectiv conform cerinelor specifice i care include constrngeri
referitoare la timp, costuri i resurse (ISO 10006:2005).
un set de activiti desfurate ntr-un interval definit de timp n vederea
atingerii unui scop.
serie de activiti care urmresc atingerea unuia sau mai multor obiective
specifice ntr-un anumit timp i cu un buget definit (PMI).
un proiect este un instrument care este folosit pentru a contribui la
atingerea unui scop general (de exemplu, un program) care, la rndul su,
va suporta implementarea unei politici mai largi (CE).
Standarde i concepte:
un proiect este o preocupare temporar pentru crearea unui produs sau al unui
serviciu unic.
fiecare proiect are o dat clar de nceput i o dat clar de ncheiere.
fiecare produs sau serviciu unic care este realizat difer prin ceva specific fa de
toate produsele sau serviciile similare.
un proiect este:
o unic
o complex
o orientat ctre atingerea unui scop
o un set de aciuni cu o dat de nceput, o dat de ncheiere, resurse limitate
Definiii utile:
Obiectiv general - obiectivul global, pe termen lung, la atingerea cruia contribuie
proiectul, alturi de alte proiecte ce fac parte dintr-un program.
Scopul proiectului Obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie s se refere la
aspecte centrale (de baza, relevante) i s fie definit n termenii
obinerii de beneficii durabile pentru grupul(urile) int. Un proiect
poate avea un singur scop.
Obiectivele specifice ale proiectului obiectivele pe termen scurt, care contribuie la
realizarea scopului proiectului.
Rezultatul proiectului ceea ce este definit n cadrul proiectului pentru a fi livrat
beneficiarului proiectului. Rezultatul dorit este obinut mai eficient
atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces.
(ISO 10006:2005)
Impactul proiectului efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg,
contribuia sa la obiectivele sectoriale sau de nivel mai nalt
exprimate n obiectivele generale, n strategiile de dezvoltare
locale/regionale/naionale/europene.
Grup int utilizatorul unui rezultat al proiectului; beneficiarul unui impact al
proiectului.
Parte interesat: persoan sau grup care are un interes referitor la funcionarea sau
succesul unei organizaii.
Ex.: clieni, proprietari, persoane din cadrul unei organizaii, furnizori, bancheri,
sindicate, parteneri, societatea.
NOTA 1: Un grup poate cuprinde o organizaie, o parte din aceasta sau mai mult dect o
organizaie.
NOTA 2: Prile interesate n derularea unui proiect pot include:
clieni (ai produselor proiectului), consumatori, beneficiarii sau utilizatorii
rezultatelor proiectului.
proprietari ai proiectului organizaia care iniieaza sau deruleaza
proiectul.
parteneri, n cazul proiectelor derulate n parteneriat.
finanatorii proiectului (autoritatea contractant, o instituie financiar).
furnizori sau subcontractani (care furnizeaza un produs sau un serviciu
necesar derularii proiectului).
societatea organismele legislative sau de reglementare, societatea n
ansamblul ei, publicul larg.
personalul intern, respectiv anagajaii organizaiei de proiect.
Organizaia care iniieaz proiectul: organizaia care decide iniierea proiectului i care
atribuie realizarea proiectului organizaiei care
deruleaz proiectul.
Organizaia care deruleaz proiectul: organizaia care deruleaz proiectul n numele
organizaiei care decide iniierea proiectului.
NOTA: Organizaia care deruleaz proiectul poate fi o parte din organizaia care iniieaz
proiectul, un consoriu, o alt organizaie, etc.
Monitorizare:
- a observa dac proiectul i atinge i/sau i poate atinge obiectivele i rezultatele
n mod eficient i n timp real (CE).
- proces sistematic de meninere a unei supravegheri permanente:
se monitorizeaz activitile, planurile, costurile, rezultatele
proiectului.
progresul real este comparat cu cel planificat pentru a putea
identifica aciunile necesare.
se desfaoar la toate nivelurile de management.
utilizeaz comunicarea informal i raportrile formale.
Monitor: o persoan sau un aparat pentru verificare i prevenire.
Controlul proiectului:
- a lua msurile necesare pe baza observaiilor fcute, pentru a asigura c proiectul
i atinge i/sau i poate atinge obiective i rezultatele n mod eficient i n timp
real.
- procesul prin care managerul de proiect se asigur c activitile se realizeaz
eficace i eficient; aplicarea aciunilor corective sau preventive necesare pentru
inerea sub control a procesului de implementare a proiectului.
Se in sub control procese de realizare a activitilor, aplicarea planurilor,
producerea rezultatelor proiectului.
Plecnd de la ideea c orice activitate din cadrul proiectului este planificat, apoi
monitorizat i apoi supus controlului, activitile de control au ca obiectiv garantarea
faptului c la orice nivel al echipei de management nivelul superior de management
poate:
monitoriza progresul proiectului
compara realizrile cu planificarea
identifica problemele
iniia msuri corective
autoriza activiti suplimentare.
Evaluare:
- a evalua dac proiectul a avut impactul dorit i i-a atins scopul i rezultatele ntr-
un mod eficient i n timp real (CE).
- estimarea cantitii, valorii i calitii rezultatelor obinute.
Se evalueaz rezultatele proceselor: produsele proiectului, impactul, gradul de
atingere a obiectivelor.
Plan de management al proiectelor: document care specific ceea ce este necesar pentru
a ndeplini obiectivul/obiectivele proiectului.
NOTA 1: Un plan de management al proiectului trebuie s includa sau s fac referire la
planul calitii proiectului.
NOTA 2: Planul de management al proiectului include de asemenea sau face referire la
alte asemenea planuri, cum ar fi cele referitoare la structurile organizaionale,
resurse, program, buget, managementul riscului, managementul mediului,
managementul securitii i sntii, dup cum este cazul.
Plan al calitii proiectului: document care specific ce proceduri i resurse asociate
trebuie aplicate de cine i cnd pentru un anumit proiect,
produs, proces sau contract.
NOTA 1: Aceste proceduri includ n general pe acelea referitoare la procesele de
management al calitii i pe cele de realizare a proiectului.
NOTA 2: Adeseori un plan al calitii face referire la pri din manualul calitii sau la
proceduri ale sistemului de management al calitii.
NOTA 3: Un plan al calitii este n general unul din rezultatele planificrii calitii.
Managementul proiectelor
Indiferent de mediul i domeniul n care se desfoar un proiect, instrumentele
fundamentale ale managerului de proiect sunt aceleai.
Proiect un set de activiti realizate ntr-o succesiune logic pentru a obine un anumit
rezultat. Fiecare activitate i ntregul lan are o dat de nceput i una de
finalizare.
Management de proiect un set de instrumente, tehnici i procese pentru definirea,
planificarea, organizarea, controlul i conducerea proiectului, pentru atingerea
obiectivelor i obinerea rezultatelor dorite.
Conducerea proiectului (leadership) motivarea echipei de proiect pentru atingerea
obiectivelor; este singura funcie a managementului de proiect care se
realizeaz simultan cu celelalte funcii ale managementului de proiect.
De ce este nevoie de managementul proiectelor?
Proiectele necesit cooordonare deoarece:
- constituie un set unic i finit de evenimente (cu data de ncepere i de
ncheiere) pentru a realiza un produs sau serviciu final indiferent de
dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, ndeplinirea
obiectivelor nseamn atingerea standardelor de calitate propuse, n limitele de
timp i de buget stabilite.
- se realizeaz o succesiune de activiti multiple i complexe (interdependente
ntre faze, procese i activiti).
- implic multe persoane.
- exist puncte multiple de decizie (aprobri de planuri, validri de metode,
omologri de rezultate).
- necesit resurse multiple cu un buget clar (materiale, financiare, timp,
informaii, etc.; trebuie s se respecte planificarea pentru utilizarea resurselor;
se ine sub control alocarea adecvat a resurselor pentru satisfacerea
necesitilor).
O metodologie de management de proiect pune la dispoziie o serie de
componente i procese care s ajute n procesul de planificare, monitorizare i control i
care s asigure c proiectul va fi realizat la timp, cu bugetul alocat la nivelul de calitate
programat i cu atingerea tuturor obiectivelor propuse.
Managementul proiectului este:
- o metod de organizare a activitii;
- un set de instrumente pentru planificare, analiz, alocare de resurse, programare,
control;
- un cadru structural de sprijin pentru grupul ce trebuie s lucreze efectiv pentru
atingerea obiectivelor;
- un set de instrumente pentru monitorizarea implementrii i procesului
proiectului, comparativ cu planificarea.
Asemnri ntre managementul proiectelor i managementul operaiilor
curente:
- sunt realizate de oameni;
- sunt supuse constrngerilor unor resurse limitate;
- sunt planificate, executate i controlate de manageri;
- se utilizeaz o serie de instrumente manageriale comune.
Diferenele ntre un proiect i activitatea curent:
Fonduri structurale:
toate programele cofinanate n cadrul FS sunt responsabilitatea
Instituiilor Statelor Membre;
toate proiectele finanate de UE trebuie s fie cofinanate de sectorul
local public i privat;
comitetul de supraveghere supravegheaz i controleaz
implementarea;
FS nu sunt rambursabile.
n fiecare stat membru, partenerii sociali i economici pot s propun i s
obin sprijinul FS prin intermediul autoritilor de implemnetare pentru fiecare program.
Documente de baz pentru FS:
Deciziile standard ale Comisiei Europene i ale Guvernului Romniei.
Planul naional de dezvoltare.
POS-urile pentru prioritile naionale.
Regulile naionale pentru utilizarea fondurilor publice i pentru
achiziiile din fondurile publice.
Manualul, procedurile de utilizare a fondurilor structurale la nivel de
Romnia, specifice fiecrui tip de program.
Formularele specifice pentru solicitarea finarilor.
Obinerea de informaii necesare despre finanri posibile:
o Direct de la Comisia European, agenii guvernamentale, organisme
publice naionale i locale, bnci, instituii financiare, ONG-uri, mass-
media, internet, consultan;
o Utilizarea de reele de informare, internet, baze de date, nscrierea ntr-
o list de diseminare de informaii;
o Monitorizarea informaiilor aprute n mass-media local i central;
o Colectarea de informaii de la clieni, parteneri, furnizori, colaboratori;
o Participarea la seminarii, prezentri, informri;
o Solicitarea de servicii de consultan;
o Alte metode.
Exemplu de documente principale de referin, privind proiectele:
Ghidul solicitantului;
Formularul cererii de finanare;
Matricea logic;
Formularul bugetului;
Alte anexe specifice cererii de finanare;
Textul contractului de finanare, cu anexe;
Manualul de reguli generale;
Legislaia naional pentru achiziii publice;
Planul naional, regional de dezvoltare.
Fezabilitatea proiectului:
- analiza situaiei existente ca punct de plecare pentru definirea situaiei viitoare
dorite i pentru selectarea strategiei ce va fi aplicat n scopul atringerii
obiectivelor dorite.
- esenial este ca proiectul sau programele s fie concepute pentru rezolvarea
problemelor reale cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii.
- scopurile analizei:
identificare factorilor de reuit a proiectului
stabilirea ciclului de via pentru proiect
estimarea preliminar
necesitile de management a proiectului.
Analiza proiectului:
analiza contextului, domeniului, cadrului n care se va
desfura proiectul;
justificarea necesitii proiectului;
verificarea condiiilor de eligibilitate pentru obinerea unei
finanri;
estimarea resurselor disponibile i necesare, precum i
identificarea resurselor suplimentare care pot fi atrase pentru
realizarea proiectului: umane, materiale, financiare;
stabilirea prilor implicate i aprecierea atitudinilor i
implicrii poteniale n realizarea proiectului;
identificarea obstacolelor, riscurilor externe i interne
poteniale;
definirea limitrilor i constrngerilor interne i externe;
draftul obiectivelor urmrite i verificarea faptului c sunt
acceptate pentru toi cei implicai n realizarea proiectului;
estimarea preliminar a duratei necesare pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Analiza SWOT reprezint analiza punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W) ale
unei organizaii, a oportunitilor (O) i ameninrilor (T) cu care aceasta se confrunt.
Este un instrument care poate fi utilizat n timpul tuturor fazelor ciclului de proiect. Este
un instrument de analiz pentru a studia mediul intern i extern al organizaiei.
Instrumente de analiz:
analiza SWOT
analiza Pareto
analiza probleme-efect
analiza factorilor interesai
analiza obiectivelor, cerinelor proiectului
analiza strategiilor
studiu de pre-fezabilitate
studiu de fezabilitate
proiect tehnic
plan de afaceri
Stabilirea obiectivelor
Categorii de obiective:
obiective generale, specifice programului general, declaraia direciei
generale sau a impactului pe termen lung la realizarea cruia
contribuie proiectul;
scopul proiectului, ceea ce urmrete s realizeze proiectul;
obiectivele specifice ale proiectului, reprezint descrierea punctelor
care trebuie atinse pe traseul de urmat pn la atingerea scopului
proiectului:
o au o formulare explicit
o contribuie parial la atingerea obiectivelor generale
o un proiect nu trebuie s aib mai mult de cinci obiective
specifice.
Identificarea activitilor:
aciunile ce trebuie ntreprinse, furnizate pentru a atinge obiectivele, a
produce rezultatele proiectului, crora li se asocieaz durata i resurse
necesare
activitile se formuleaz ca aciune de desfurat, nu ca rezultate de
ndeplinit
activitilor trebuie s li se poat asocia termene, responsabiliti i resurse
Fazele proiectului:
faza, colecia de activiti i produse asociate, care pot fi gestionate ca
o singur entitate;
mprirea n faze este obligatorie, numrul de faze ntr-un proiect este
flexibil;
existena mai multor faze permite:
analiza pe parcurs i puncte de decizie
planificarea pe perioade limitate, rezonabile
scalabilitatea proiectului.
Gruparea activitilor proiectului i anume ordonarea i gruparea activitior se
poate face dup:
criterii logice, faze, activiti, sub-activiti
criterii cronologice, lansare, derulare, control
criterii funcionale, activiti de producie, de
promovare, administrative.
Fazele proiectului
Fiecare faz a proiectului trebuie:
s aib date de intrare clar definite (input).
s furnizeze rezultate clar definite (output).
s utilizeze resurse pn la o anumit limit maxim.
s dureze o anumit perioad maxim.
s fie realizat de o persoan sau de o echip, care s rspund
de buna realizare.
s depind ct mai puin de celelalte faze ale proiectului.
Structura activitilor proiectului pentru care se folosesc maxim patru niveluri
de grupare, descompunere a elementelor proiectului:
faza, cel mai nalt nivel. De obicei, finalizarea unei faze a proiectului este
un moment important n derularea unui proiect, ce d ocazia pentru o
evaluare a progresului i succesului proiectului, deoarece implic
atingerea unui obiectiv specific.
activitatea, nivelul urmtor ce reprezint gruparea logic a unor
subactiviti, necesare pentru obinerea unui produs al proiectului.
sub-activitatea, al treilea nivel reprezint de obicei nsumarea a ctorva
sarcini de lucru i contribuie la realizarea unui rezultat identificabil.
sarcina de lucru, nivel unitar, este ceea ce se poate executa de o singur
persoan, cu un buget dat i ntr-un interval de timp clar delimitat, fr a
necesita o descompunere suplimentar.
puncte critice de referin.
Fiecare activitate din structura de activiti a proiectului trebuie s fie definit
de o serie de atribute care s permit planificarea proiectului:
o dependena fa de alte activiti
o duratele normale, pesimiste i optimiste
o necesitile de resurse
o constrngeri specifice
o ipoteze de calcul
o termene limit impuse.
Metode de reprezentare a structurii de activiti a proiectului:
abordarea de sus n jos:
o organigrama proiectului
o se pornete de la fazele importante ale proiectului
i se detalieaz pe niveluri succesive
abordarea de jos n sus:
o se face lista detaliat a activitilor i se
evidenieaz grupele, categoriile de activiti
abordarea euristic:
o se face o diagram non-linear pentru a evidenia i
grupa activitilor necesare.
Paii pentru programarea n timp a activitilor:
a) clarificarea succesiunii activitilor:
o care activitate e prima
o ce dependene exist - activitatea este dependent de nceperea/finalizarea
alteia.
b) stabilirea duratei, a datei de ncepere i de finalizare a unei activiti:
o planificarea implic o estimare realist a duratei fiecrei sarcini
o n funcie de interdependen, se aleg momentele de nceput i de sfrit
pentru fiecare activitate.
c) definirea momentelor cheie:
o identificarea evenimentelor cheie care marcheaz progresul nregistrat i
motiveaz echipa de proiect s le ating.
d) verificarea disponibilitii n timp a competenelor necesare pentru realizarea
sarcinilor:
o duratele astfel determinate necesit verificarea disponibilitii personalului
- n numrul necesar, i cu competenele utile:
alocarea sarcinilor n cadrul proiectului
echilibrarea ncrcrii.
Programarea activitilor proiectului
activitile proiectului se pot realiza n paralel sau
pot contribui la atingerea mai multor obiective.
de obicei activitile se organizeaz ct mai compact,
pentru a utiliza personalul n mod optim.
dependenele dintre activiti trebuie s fie ct mai
redus, pentru a se evita ntrzierile n lan cauzate de
o activitate care, pentru a ncepe, ateapt s se
finalizeze activitatea precedent.
eficena proiectului depinde de intuiia i de
experiena managerului de proiect.
Programarea activitilor implic:
clarificarea succesiunii, duratei i a interdependenelor posibile, obligatorii.
stabilirea punctelor de referin necesare pentru evaluarea stadiului
proiectului la anumite momente.
atribuirea responsabilitii pentru fiecare activitate, grup de activiti.
se face n funcie de:
durata de realizare a fiecrei faze, activiti, subactiviti
interdependenele obligatorii
resursele necesare: numrul de persoane necesare, spaii,
echipamente
alte condiii interne i externe.
Cuantificarea impactului
t = O+4M+P
Rezultatele urmrite:
reducerea duratei de timp la creterea costurilor proiectului
costurile indirecte cresc pe msur ce crete durata
proiectului
reducerea duratei proiectului se face pn la echilibrarea
reducerii costurilor indirecte cu creterea costurilor directe
pentru perioada diminuat.
Punctele critice de referin se stabilesc pe baza criteriilor SMART:
specific
msurabil
acceptabil
realizabil
posibil de determinat la un anumit termen n timp.
Alocarea resurselor umane se face pe activiti, n funcie de mai muli factori,
respectiv:
disponibilitate, competene, timp
bugetul disponibil
nivelul de educare/traininguri
disponibilitatea echipamentelor necesare
experiene i competene
dorinele i interesele individuale
cunotine
personalitate
spirit de echip.
Viabilitatea proiectului este dat de anumii factori:
o politici
o econimici
o financiari
o socio-culturali
o organizaionali
o instituionali
o tehnici
o de mediu.
Aceti factori influeneaz decizia de selectare a strategiei.
Organizarea pentru managementul proiectului reprezint:
a) stabilirea structurii organizaionale, oamenii, resurse, faciliti, parteneriate.
b) stabilirea procedurilor de:
i. delegare, stabilirea nivelurilor de autoritate i a responsabilitilor
individuale;
ii. cooperare, lucru n parteneriat i ncurajarea oamenilor s
coopereze pentru atingerea obiectivelor;
iii. comunicare, evidenierea canalelor de comunicare.
Element de risc este orice element care are o probabilitate msurabil de a devia
de la plan. Aceasta presupune desigur existena unui plan. Strategiile, planurile i
programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realitii i apoi
confruntarea realizrilor efective cu rezultatele ateptate. Pentru realizarea obiectivelor
firmei este necesar derularea unor seturi de activiti. O activitate, notat (a), poate fi
considerat element de risc dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou condiii:
L(a) = 0 (2)
identificarea riscului,
analiza riscului
reacia la risc.
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii ateptate
(VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor
evenimente i efectele acestora:
Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n
care se ncearc: s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze
riscurile.
Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din
afaceri. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i ar
trebui s-i investeasc capitalul n alt parte.
CE ESTE UN PROIECT ?
Structurarea activitatilor
Planificarea activitilor
n cadrul acestei etape se rspunde la patru ntrebari: cine?, ce?, unde? i cnd?
trebuie s fac ceva anume n cadrul proiectului. Astfel, fiecrui membru al echipei de
proiect, fiecrui partener din proiect i se atribuie o responsabilitate.
Se stabilete perioada de desfurare a proiectului, care, de regul, este de cteva
luni, pna la un an, mprindu-se timpul n cele 3 perioade principale de desfurare ale
proiectului: informare - documentare, realizare, implementare.
Cel mai uor se realizeaz planificarea cu ajutorul unor grafice, care constituie
o ,,hart ce furnizeaz cu usurin informaii privind cine, ce, unde i cnd trebuie s
fac ceva n cadrul proiectul.
Post-implementarea proiectului:
eliberarea personalului angajat n derularea proiectului
stabilirea concluziilor finale
elaborarea raporturilor finale
ncheierea proiectului.
S presupunem c planificarea i implementarea proiectului s-au ncheiat.
Suntem deci n etapa n care acesta ajunge la finalul ciclului de via al proiectului. Dar
cine decide finalizarea unui proiect i cum ? Rspunsul l vei putea gsi n paginile
urmtoare, n care va fi tratat acest subiect.
Atingerea rezultatelor i a obiectivelor stabilite n etapa de planificare a
proiectului semnaleaz faptul c, cel puin din perspectiva ndeplinirii planului, proiectul
trebuie ncheiat.
n ciuda apropierii de finalul ciclului de via al proiectului, volumul de munc
este ridicat. Entuziasmul caracteristic demarrii proiectului este sczut, membrii echipei
sunt preocupai de revenirea la sarcinile anterioare proiectului, sau de responsabilitile
legate de viitorul proiect la care vor participa.
Etapa final a proiectului reprezint o piatr de ncercare pentru managerii de
proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultile cu care se confrunt managerii sunt
mai mari dect cele ntlnite n alte faze ale ciclului proiectului.
Sponsorul proiectului
Managerul de proiect:
este responsabil pentru managementul proiectului i pentru consumul de
resurse aprobate prin bugetul proiectului;
furnizeaz regulat rapoarte echipei de conducere a proiectului pe baza
informaiilor primite de la membrii echipei;
este de obicei responsabil de planificarea proiectului i de actualizarea
acesteia, la nevoie;
directorul de proiect coordoneaz mai multe proiecte conduse fiecare de
un manager de proiect.
Echipa:
reprezint un numr mic de oameni, cu aptitudini i pregtiri
complementare, devotai aceluiai scop i aceluiai mod de abordare,
pentru care sunt egal i reciproc rspunztori.
poate avea:
caracter permanent
caracter temporar.
echipa poate fi:
funcional
matriceal
de proiect.
Echipa de proiect:
este coordonat de managerul de proiect;
include persoanele care deruleaz activitile proiectului;
selecia echipei se face n funcie de:
definirea competenelor necesare pentru a realiza
activitile incluse n proiect
alocarea rolurilor din echipa de proiect.
Sistemul de monitorizare:
Procesul de evaluare a proiectelor reprezint una din cele mai complexe etape pe
care le parcurge un proiect datorit faptului c se desfoar att la nceput, pe parcurs
dar i la ncheierea proiectului.
Evaluarea msoar gradul n care au fost atinse obiectivele, apariia rezultatelor
preconizate i modul de utilizare a resurselor.
n general, exist trei modele principale de evaluare, care pot fi luate n
considerare atunci cnd se realizeaz o cercetare evaluativ. Concluziile cercetrii trebuie
s reflecte informaia obinut prin aceste modele de evaluare, ct i prin altele
considerate ca optime pentru contextul respectiv.
Cele trei metode de evaluare care difer ca mod de abordare sunt:
evaluarea proiectelor n vederea finanrii,
evaluarea intern,
evaluarea rezultatelor.
Elaborarea proiectelor n vederea finanrii
Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanate, parcurg un proces de
evaluare. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii este procesul prin care finanatorul,
n baza documentaiei proiectului, determin dac proiectul propus rspunde cerinelor
sale.
Aceast evaluare este efectuat de personal calificat n acest sens, de regul
independent, adic neimplicat n realizarea ulterioar i care nu are nici un fel de alt
relaie cu factorii implicai n proiecte.
n funcie de cerinele finanatorului, se stabilesc criteriile de selecie pe baza
crora se face evaluarea i ierarhizarea proiectelor.
Criteriile de evaluare i selecie sunt specifice att finanatorului, ct i tematicii
care este abordat n procesul de finanare. Cu toate acestea exist cteva aspecte comune
care se au n vedere pentru toate procesele de selecie i anume sunt analizate o serie de
aspecte care constituie elemente definitorii pentru toate proiectele, cum ar fi:
- oportunitatea temei propuse;
- obiectivele i activitile prevzute a fi realizate;
- formele i metodele propuse a fi utilizate;
- realismul planului operaional;
- bugetul proiectului;
- echipa de lucru;
- managementul proiectului;
- formele de raportare i evaluare a rezultatelor propuse.
Evaluarea cuprinde att aspecte calitative ct i cantitative.
n procesul de evaluare sunt utilizate instrumente cum ar fi:
a) oportunitatea- ncadrarea n cerinele i obiectivele generale ale proiectului; acesta
trebuie s ofere date prin intermediul crora s se poat aprecia dac proiectul este
capabil de a furniza beneficiul n cantitatea i la parametrii calitativi prestabilii;
b) acceptabilitatea- gradul n care se presupune c va influena proiectul situaia
existent;
c) participarea- gradul n care beneficiarul proiectului particip la resursele necesare
realizrii proiectului;
d) grupul int- dimensiunea grupului vizat fa de totalul beneficiarilor poteniali corelat
i cu costul aferent;
e) eficiena- sunt comparate rezulatele propuse cu resursele necesare realizrii lor; acest
instrument ofer managerilor posibilitatea focalizrii pe problemele sau pe slbiciunile
proiectului, ceea ce permite acionarea n sensul asigurrii performanei;
f) calitatea- standardele calitative utilizate pentru serviciile oferite; astfel, n urma
clarificrilor aduse n ceea ce privete utilitatea programului respectiv i dup
identificarea resurselor necesare, se impune identificarea acelor aspecte care necesit a fi
msurate. La acest nivel se poate pune problema de a gsi un echilibru ntre satisfacerea
ateptrilor finanatorilor (interesai mai mult n indicatori care ofer informaii despre
nivelul minim de performan) i necesitatea de a include mai ales acei indicatori de
baz care s descrie performanele n atingerea scopului pe termen lung;
g) sustenabilatatea- posibilitile ca proiectul s fie continuat sau dezvoltat ulterior prin
fore proprii ale beneficiarilor;
h) diseminarea- posibiliti de extindere a rezultatelor proiectelor asupra unui numr mai
mare de beneficiari.
Evaluarea proiectelor n vederea finanrii se bazeaz foarte mult pe estimri i
mai puin pe date concrete. Din aceast privin reiese dificultatea pentru cei pui n
situaia de a evalua un proiect dar, mai ales, pentru cei care ntocmesc documentaiile
pentru proiecte.
Precizarea foarte clar i justificarea temeinic a fiecrui element al proiectului
dau posibilitatea evaluatorului de a avea o imagine ct mai complex asupra condiiilor,
obiectivelor i resurselor presupuse de acestea.
Este important ca interpretarea s se fac ntr-un mod n care s dea o imagine ct
mai apropiat de obiectivele urmrite.
Includerea n documentaia proiectului a formelor de raportare i evaluare a
rezultatelor obinute vine s demonstreze evaluatorului c solicitantul are n vedere faptul
c obiectivele propuse trebuie s fie cuantificabile calitativ i cantitativ pentru a se putea
estima impactul realizrii proiectului.
Evaluarea intern
Evaluarea rezultatelor
Competene"clasice"
Competene noi
Caliti
Abilti
Liderul:
- Schimb ceea ce exist n ceea ce e necesar.
- Promoveaz schimbarea.
- Acioneaz transformaional.
- Introduce reguli noi, ncurajeaz creativitatea i elimin constrngerile
care determin comportamente conservatoare.
- Elibereaz.
- ntreab, de regul. "ce", "de ce" i "cine" ?
Se sintetizeaz i ateptrile oamenilor fa de lideri - foarte multe vizibile i n
relaiile stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii ateapt de la lideri:
Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.
Asumarea de riscuri.
mprtirea informaiei.
Implicare - liderul muncete cot la cot cu ceilali membri ai echipei.
Energie - care se transmite celorlali membri ai organizaiei.
Ateptri nalte - "liderii ne fac s intim sus".
Recunoatere - pentru rezultate, succese, sperane dar i pentru temeri sau necazuri
individuale.
Micare permanent - individual i organizaional, combaterea oricror forme de
inerie.
Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui
manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre
coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i
modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul. Acest capitol
prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena dintre mesajul
transmis de ei i mesajul receptat de angajai.
Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient
este s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su. Cheia pentru
a cunoate impactul mesajului asupra celorlali rezid n provocarea unei reacii din
partea lor, feed-back-ul, ceea ce implic un risc. n relaiile personale, oamenii sunt din ce
n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai mult ncredere unii n alii. n
context organizaional, lucrurile se schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul
deine puterea, iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea
lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unei strategii
comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea receptrii corecte a
mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.
Oamenii comunic verbal unii cu alii (fa n fa sau telefonic), prin mesaje
scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimic) sau prin
intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aprea o serie de obstacole n
ncercarea unei persoane de a-i expune ideile n cuvinte n faa celorlali.
Comunicarea poate urma o serie de direcii de sus n jos, de jos n sus i din/pe
lateral. Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor
i poate mbrca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale
organizaiei, buletine, ordinele directe i declaraiile cu privire la misiune. Acest tip de
comunicare este esenial pentru buna funcionare a unei organizaii, putnd fi duntor
pentru supravieuirea acesteia n situaia n care devin singurul mod acceptabil de
transmitere a informaiilor. Acest tip de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i
poate determina creterea insatisfaciei salariailor n cadrul organizaiei.
Capitolul 6. CONCLUZII