Marketing

UNITATEA DE NVARE 4. PLANIFICAREA

STARTEGIC I DE MARKETING

Cuprins:
4.1.Obiective:..........................................................................................................................................................1
4.2.Definireastrategiei.......................................................................................................................................2
4.3.Inteniastrategic.........................................................................................................................................3
4.4.Strategiidedezvoltare ................................................................................................................................5
4.4.1.Strategiidecretereintensiv.........................................................................................................5
4.4.2.Strategiadeintegrare .........................................................................................................................8
4.4.3.Strategiadediversificare...................................................................................................................8
4.5.Strategiiconcureniale................................................................................................................................9
4.6.Planificareademarketing....................................................................................................................... 12
4.7.Planuldemarketing .................................................................................................................................. 14
4.8.Rspunsuriletestelordeautoevaluare ............................................................................................. 17
4.9.Lucrareadeverificare .............................................................................................................................. 18
4.10.Rezumat...................................................................................................................................................... 19
4.11.Bibliografie................................................................................................................................................. 20

4.1. Obiective:
Dup abordarea acestei uniti de nvare, vei fi capabili s:
9 nelegei importana conceptului de strategie
9 Cunoatei abordrile strategiei la nivel de corporate, Das i funcional
9 nelegei diferenele dintre principalele strategii de cretere intensiv
9 nelegei rolul planificrii de marketing n cadrul strategiei de marketing
9 Cunoatei principalele etapele ale ntocmirii planului de marketing

1
 Marketing

4.2. Definirea strategiei

Ideea de strategie a fost introdus n literatura economic de ctre Von Neumann
i Morgenstern (1944) ca urmare a studiilor lor asupra teoriei jocurilor, teorie care
furnizeaz o perspectiv unificatoare asupra unei varieti de situaii conflictuale,
politice i de afaceri. Igor Ansoff, explornd coninutul strategiei, a concluzionat c
aceasta reprezint un concept central n managementul ntreprinderii (Ansoff 1965).
Conceptului de strategie este folosit ntr-o mare varietate de accepiuni.
Mintzberg a identificat cinci accepiuni ale conceptului strategie:
plan de aciune ntr-o anumit situaie, plan realizat n mod contient n avans i
ndreptat spre un anumit scop;
manevr ndreptat mpotriva unui oponent sau concurent;
model de comportament ntr-un ir de aciuni (accepiune care se gsete la
originea conceptului de strategie emergent);
poziie a ntreprinderii n ceea ce privete locul pe care aceasta urmeaz s-l ocupe
n mediul n care va aciona;
perspectiv (mod de percepie) asupra mediului care se regsete n inteniile i
aciunile membrilor organizaiei (Mintzberg 1992, pp.5-10).
Se poate face o distincie ntre un sens restrns i un sens larg al strategiei.
n sens restrns, scopul i obiectivele sunt considerate ca fiind date, strategia
fiind modul n care ntreprinderea acioneaz i aloc resursele n vederea realizrii
obiectivelor. Se determin mai nti scopul i obiectivele, apoi se formuleaz strategiile
de realizare a acestora.
n sens larg, n conceptul de strategie se includ att scopul i obiectivele
ntreprinderii, ct i politicile necesare pentru a le realiza. Conform accepiunii n sens
larg, finalitatea i politicile de realizare a acesteia nu se pot determina dect mpreun,
n cadrul unui proces unitar
Conceptul de strategie se refer att la planurile concepute pentru realizarea
obiectivelor (caz n care vorbim de strategie planificat), precum i la
eforturile/aciunile realizate pentru ndeplinirea scopurilor propuse (caz n care se
vorbete de strategie realizat). Fundamentarea planurilor strategice este orientat de
intenia strategic, iar aciunile realizate conduc la obinerea anumitor rezultate

2
 Marketing

Strategie Strategie
planificat realizat

Strategie Strategie
nerealizat emergent

Strategia planificat asigur un ghid pe baza cruia ntreprinderea va realiza

scopurile propuse. Ea este compus din: intenia strategic, politicile i planurile
formulate pentru realizarea acestora. Planurile precizeaz aciunile care trebuie
realizate, politicile dau o orientare aciunilor ntreprinderii.
Strategia realizat se refer la trecut i la ceea ce a fost ndeplinit. O strategie
planificat poate fi sau nu n ntregime realizat. n implementarea strategiei, unele
aciuni nu produc rezultatele scontate, caz n care este necesar a fi modificate. De
exemplu, o reducere de preuri i o campanie publicitar agresiv au fost planificate
pentru a penetra rapid piaa, dar acest obiectiv nu a fost realizat.
n timp, ntreprinderea rspunde modificrilor mediului. Se contureaz astfel
strategia emergent care nu a fost planificat n mod formal.

Test de autoevaluare nr. 1

Care este distincia dintre strategia planificat i cea realizat?

4.3. Intenia strategic

Punctul de pornire al fundamentrii unei strategii l reprezint definirea inteniei
strategice. Intenia strategic poate fi definit mai larg prin intermediul viziunii i
misiunii strategice, sau mai restrns prin intermediul scopului i obiectivelor. Definirea
inteniei strategice orienteaz valorile, normele i aciunile ntreprinderii, servind drept
un ideal care unete energiile din interior.
Viziunea descrie aspiraiile de viitor fr s specifice mijloacele utilizate pentru
a le realiza. Viziunea trebuie s inspire solicitnd mbuntirea continu a
performanei. Ea va fi comunicat membrilor ntreprinderii n dou moduri:

3
 Marketing

formal prin intermediul unor materiale scrise care s expliciteze aceast

misiune,
informal prin comunicarea personal a acesteia de ctre vizionar.
Misiunea reprezint o prezentare mai tangibil a viziunii, verbaliznd credinele
managerului vizionar i direciile n care dorete s conduc ntreprinderea. Formularea
misiunii implic rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Care este raiunea existenei ntreprinderii? Care este scopul de baz al
acesteia?
n ce const unicitatea ntreprinderii?
Ce este posibil s fie diferit n sectorul de activitate peste trei-cinci ani?
Cine sunt sau cine ar trebui s fie clienii principali i pieele int?
Care sunt produsele/serviciile principale n prezent i care ar trebui s fie n
viitor?
Care este sau ar trebui s fie preocuparea economic principal a
ntreprinderii?
Care sunt credinele, valorile i aspiraiile principale?
Formularea misiunii prezint trei beneficii majore:
stabilete cadrul n care urmeaz a se formula strategia,
precizeaz standardele pentru performana ntreprinderii
i orienteaz comportamentul individual.
Scopurile concretizeaz misiunea i precizeaz finalitatea, rezultatele spre
ndeplinirea crora sunt orientate eforturile.
Se refer att la aspecte de natur financiar, ct i nonfinanciar, fiind stabilite la un
nivel ridicat (dar nu irealist) pentru a valorifica superior potenialul ntreprinderii.
ndeplinirea lor presupune integrarea eforturilor tuturor compartimentelor ntreprinderii.
Principalele scopuri formulate de ntreprinderi sunt: supravieuirea, reducerea costurilor,
rentabilitatea capitalului, consolidarea poziiei pe pia, obinerea poziiei de lider,
creterea profiturilor.
Obiectivele reprezint definiii operaionale ale scopurilor preciznd concret
ceea ce urmeaz a se realiza. Un obiectiv trebuie s precizeze elementul la care se
refer, nivelul vizat i orizontul temporal. De exemplu, reprezint un obiectiv creterea
cotei de pia de la 12% la 20% n acest an.

4
 Marketing

4.4. Strategii de dezvoltare

Majoritatea strategiilor sunt orientate spre ndeplinirea unor obiective de
cretere, fapt care are mai multe explicaii (Lambin, 1994, pp.322-323):
creterea asigur vitalitatea ntreprinderii, stimuleaz iniiativele i reprezint un
factor motivator al angajailor;
creterea permite ntreprinderii s fac fa aciunilor concurenilor datorit
economiilor de scar i de experien pe care le asigur.
Principalele obiective de cretere sunt: creterea volumului vnzrilor, creterea
cifrei de afaceri, creterea profitului, a cotei de pia i a dimensiunii ntreprinderii.
n vederea ndeplinirii obiectivelor de cretere i pentru eliminarea ecartului
strategic dintre nivelul cifrei de afaceri (sau a altui indicator de performan) ce poate fi
asigurat de portofoliul actual de activiti i nivelul stabilit drept obiectiv exist trei
soluii strategice (vezi figura 1):
creterea intensiv;
creterea prin integrare;
creterea prin diversificare.

Cifra de
afaceri
cretere prin diversificare Ecart
cretere prin integrare strategic
cretere intensiv

Timpul

Figura 1. Strategii de eliminare a ecartului strategic

Sursa: Kotler 1994, p. 69

4.4.1. Strategii de cretere intensiv

Aceste strategii sunt adoptate n cazul n care nu au fost valorificate toate

oportunitile oferite de produsele i pieele actuale n care ntreprinderea opereaz.
Ansoff (1965) a identificat trei strategii de cretere intensiv: penetrarea pieelor,
dezvoltarea produsului i dezvoltarea pieei (vezi figura 2).

5
 Marketing

Piee actuale Piee noi

Produse Penetrarea
Dezvoltarea
actuale pieei
pieei

Produse noi Dezvoltarea

Diversificare
produsului

Figura 2. Matricea produs-pia a lui Ansoff

Prin strategia de penetrare a pieei se urmrete creterea vnzrilor

produselor actuale pe pieele existente. n vederea ndeplinirii acestui obiectiv exist
mai multe soluii strategice (vezi tabelul 1.).
Tabelul 1. Strategii de penetrare a pieelor

Strategii Obiectiv Direcii de aciune

Dezvoltarea cererii Creterea dimensiunii Atragerea non-consumatorilor

primare pieei totale acionnd Stimularea utilizrii regulate a
asupra cererii globale produsului
Creterea cantitii consumate
Identificarea unor noi
ocazii/situaii de utilizare a
produsului.
Creterea cotei de Creterea vnzrilor i a mbuntirea calitii produselor
pia cotei de pia atrgnd i serviciilor oferite
clienii concurenilor Repoziionarea mrcii
Reducerile de pre
Aciuni promoionale
mbuntirea reelei de
distribuie
Aprarea poziiei de Protejarea/meninerea Ameliorarea i repoziionarea
pia cotei de pia prin produsului
mbuntirea mixului de Reducerile de pre
marketing Consolidarea reelei de distribuie
Noi aciuni promoionale

Strategia de dezvoltare a pieei are drept obiectiv creterea vnzrilor prin

introducerea produsului actual pe noi piee. n acest sens sunt disponibile trei soluii:
ptrunderea pe noi segmente de pia, crearea/ptrunderea ntr-un nou circuit de
distribuie i expansiunea geografic (vezi tabelul 2).
6
 Marketing

Tabelul 2. Strategii de dezvoltare a pieei

Strategii Direcii de aciune

Ptrunderea pe noi segmente Lansarea unui produs industrial pe o pia de

Ptrunderea n noi circuite de
distribuie
Expansiunea geografic
consum
Repoziionarea produsului pentru a fi acceptat de un
nou grup de clieni
Distribuirea produsului direct la locul de consum
Crearea unei reele de franciz
Crearea unei reele MLM (Marketing multi-nivel)
Vnzarea prin telefon, Internet
Crearea unei reele de distribuitori exclusivi
Crearea unei fore proprii de vnzare
Absorbia unei firme strine care acioneaz n
acelai sector

Strategia de dezvoltare a produsului ndeplinete obiectivul de cretere a

vnzrilor prin mbuntirea produselor existente sau lansarea unor noi produse pe
pieele actuale ale ntreprinderii. Principalele soluii strategice sunt urmtoarele:
adugarea unor noi caracteristici produsului, extensia gamei de produse, nnoirea unei
linii de produse, ameliorarea calitii, achiziia unei game de produse i raionalizarea
unei game de produse (vezi tabelul 3)

Tabelul 3. Strategii de dezvoltare prin produse

Strategii Obiectiv Direcii de aciune

Adugarea unor noi Extinderea pieei Adugarea unor noi funcii

caracteristici ndeplinite de produs
Crearea unei valori sociale/simbolice
a produsului
Creterea securitii sau confortului
n utilizarea produsului
Extinderea gamei de Adncirea segmentrii Noi modele
produse pieei Noi dimensiuni
Noi sortimente calitative
ntinerirea liniei de Restabilirea Lansarea unei noi generaii de
produse competitivitii produse
produselor nvechite Lansarea unei game de produse
sau neadaptate ecologice
Ameliorarea esteticii produsului
Ameliorarea calitii Repoziionarea Determinarea nivelului ateptrilor
produsului clienilor
Stabilirea unor norme de calitate
pentru fiecare atribut
Implementarea unui program TQM

7
 Marketing

4.4.2. Strategia de integrare

Aceast strategie presupune c ntreprinderea realizeaz mai mult dect o etap

n procesul complet de transformare a materiei prime n produs finit. Integrarea vertical
se poate realiza n amonte sau n aval.
Avantajele oferite de integrarea vertical sunt: reducerea sau eliminarea
cheltuielilor de aprovizionare i/sau de distribuie, mbuntirea coordonrii
activitilor din catena valorii, stimularea creterii competitivitii furnizorilor. Limitele
acestei strategii sunt: dificultatea asigurrii unui grad optim de utilizare a capacitilor
productive doar prin producia pentru consumul intern; posibilitatea reducerii
flexibilitii i pierderii competitivitii dac furnizorii nu au capacitatea de inovare;
creterea puterii sindicatelor; dificultatea integrrii diverselor specializri; competene
manageriale i culturi.
Decizia de integrare vertical este recomandat n cazul n care furnizorii sau
intermediarii nu au capacitatea de a asigura un ridicat nivel de satisfacere a
consumatorilor afectnd competitivitatea i performana ntreprinderii. Luarea deciziei
de integrare vertical nu se recomand cnd mediul este dinamic din punct de vedere
concurenial i tehnologic, situaie care necesit un ridicat nivel de flexibilitate,.

4.4.3. Strategia de diversificare

Aceast strategie a fost aplicat n anii 60 n vederea asigurrii dezvoltrii

multor ntreprinderi. S-a pornit de la ipoteza c un bun manager poate conduce mai
multe afaceri chiar dac ntre acestea nu exist legturi. n anii 70 realizarea
diversificrii a avut n vedere fluxul de numerar produs de fiecare activitate, urmrindu-
se asigurarea echilibrului financiar al ntreprinderii. Anii 80 au fost marcai de
restructurarea corporaiilor renunndu-se la activitile fr legtur cu celelalte,
eforturile fiind focalizate asupra unui numr mai restrns de activiti. Anii 90 au fost
marcai de un nou interes pentru diversificare pentru a asigura dezvoltarea, dar de
aceast dat n activiti relaionate.
Diversificarea se poate realiza prin achiziia altor ntreprinderi, aliane strategice
i dezvoltarea intern a unor noi afaceri (antreprenoriat).
Strategia de diversificare prezint o serie de avantaje: utilizarea competenelor
de baz ale ntreprinderii i n alte domenii dect cele n care-i au originea,
consolidarea i creterea puterii pe pia, creterea gradului de utilizare a infrastructurii

8
 Marketing

de producie i logistice n mai multe domenii, echilibrarea portofoliului de activiti i

a situaiei financiare, meninerea tendinei de cretere a ntreprinderii, diversificarea
riscurilor.

Test de autoevaluare nr. 2

Care este diferena strategia de penetrare a pieei i cea de dezvoltare a pieei?

4.5. Strategii concureniale

M. Porter definete strategia concurenial ca fiind linia de aciune urmat

pentru a crea o poziie mai puin vulnerabil n cadrul unui sector - nfruntnd cele cinci
fore concureniale - pentru a realiza un rezultat economic superior concurenilor
(Porter 1982, p.41).
Strategia la nivelul DAS determin modul de alocare i utilizare a resurselor n
domeniul produciei, finanelor, cercetrii-dezvoltrii, personalului i marketingului n
vederea ndeplinirii obiectivelor. La acest nivel se definete afacerea, se stabilesc
sursele avantajului concurenial i modul de coordonare a tuturor ariilor funcionale.
Pentru a avea succes pe termen lung, ntreprinderea trebuie s-i construiasc un
avantaj n raport cu concurenii. M. Porter a identificat dou surse principale ale
avantajului concurenial: costul redus i diferenierea produsului (Porter 1980).
n condiiile actuale al unui mediu turbulent se contureaz din ce n ce mai mult
o a treia surs de avantaj concurenial i anume rapiditatea rspunsului ntreprinderii la
cerinele i modificrile mediului. Dac n anii 80 o serie de firme au obinut succes
mbinnd avantajele care decurg din cost i difereniere, n anii 90 multe au descoperit
o nou surs de avantaj prin concentrarea ateniei asupra timpului. Este necesar
asigurarea unui nivel de calitate ridicat, a unui cost acceptabil pentru clieni i a unui
timp de rspuns la cerinele clienilor mai redus dect cel al concurenilor (Miller i
Dess 1996, pp.158-159). Rspunsul rapid se refer la viteza cu care se iau deciziile
manageriale i se desfoar procesele de baz ale ntreprinderii: dezvoltarea unui nou
produs, mbuntirea unuia actual i onorarea comenzilor. Acest rspuns rapid implic
o flexibilitate ridicat.

9
 Marketing

Funcie de sursa avantajului concurenial i de dimensiunea pieei pe care

ntreprinderea acioneaz, M. Porter a realizat o tipologie a strategiilor concureniale de
baz: strategia lider de cost, strategia de difereniere i strategia de focalizare a pieei
sau de ni.

Sursa avantajului concurenial

Cost redus Difereniere

Ridicat
Strategia Lider Strategia de
Dimensiunea de cost difereniere
pieei
Strategia de focalizare
Redus

Figura 3. Strategiile concureniale de baz formulate de M. Porter

A. Strategia de difereniere urmrete crearea unui produs de valoare ridicat

pentru consumator. n acest sens, se poate realiza att o difereniere obiectiv a
produsului pe baza caracteristicilor acestuia i a serviciilor ante i postvnzare, ct i o
difereniere psihologic cultivnd o anumit imagine de marc care s accentueze
valoarea simbolic a acestuia. Aceast strategie asigur a identitate clar a mrcii pe
pia i loializarea consumatorilor.
n acest sens, se poate aciona asupra mai multor variabile: design-ul
produsului, imaginea de marc, tehnologia, caracteristicile funcionale, asistena,
garaniile, reeaua de intermediari, serviciile post-vnzare etc.
Strategia de difereniere conduce la un nivel al rentabilitii superior mediei din
sector. Fidelitatea fa de marc i sensibilitatea redus la pre a consumatorilor asigur
o protecie n faa aciunilor concurenilor actuali i poteniali, precum i n faa
produselor de substituie. Asigurndu-se marje beneficiare ridicate, crete capacitatea
ntreprinderii de a face fa modificrilor de pre impuse de furnizori i clieni.
Frecvent, aceast strategie creeaz probleme de cost dac investiiile n
cercetare, proiectarea produsului, calitatea materialelor i servicii de asisten sunt
ridicate. n cazul n care consumatorii nu sunt dispui s plteasc un pre mai ridicat,
chiar dac cunosc valoarea superioar a produsului, nu se poate obine o cot de pia
ridicat.
B. Strategia Lider de cost urmrete obinerea unei poziii bune pe pia prin
intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip.

10
 Marketing

Piaa fiind definit larg, se mizeaz pe realizarea unui volum ridicat de vnzri care s
permit obinerea economiilor de scar i valorificarea efectelor curbei de experien.
Aceast strategie poate conduce la afectarea negativ a performanei dac piaa
nregistreaz o tendin de fragmentare. Consumatorii, solicitnd produse personalizate,
nu mai consider preul ca fiind un criteriu de prim rang n luarea deciziei de cumprare.
De aceea, termenul de cost trebuie abordat n termeni relativi, nu absolui. Dorind s
obin un produs cu o valoare ct mai ridicat, consumatorul apreciaz raportul dintre
beneficii/avantaje i cost.
Dac, pe de-o parte, aceast strategie permite ntreprinderii s fac fa
presiunilor asupra costului exercitate de toate forele sistemului concurenial, pe de alt
parte ea prezint riscul afectrii negative a nivelului anumitor caracteristici ale
produsului de importan ridicat pentru consumatori.
Reducerea nivelului costurilor sub cel al concurenilor se realizeaz acionnd
asupra mai multor variabile. Se au n vedere urmtoarele: valorificarea economiilor de
scar i de experien, controlul riguros al costurilor, eliminarea clienilor marginali,
reducerea costurilor de cercetare, asisten, publicitate i vnzare.
Obinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenilor confer cteva
avantaje:
meninerea unei rentabiliti ridicate chiar n condiiile unei presiuni concureniale
ridicate;
protejarea ntreprinderii n faa unor clieni puternici care impun o limit inferioar a
preului;
protejarea ntreprinderii n faa furnizorilor care cresc preurile;
protejarea ntreprinderii n faa concurenilor poteniali, costul redus reprezentnd o
barier n calea ptrunderii acestora pe pia.
Obinerea unui avantaj de cost necesit ns o cot de pia ridicat i condiii
favorabile de acces la materii prime.
C. Strategia de focalizare implic concentrarea eforturilor ntreprinderii asupra
unui segment de pia definit restrns, asupra unui grup specific de clieni, unui numr
restrns de produse i ntr-o zon geografic limitat. Strategia de focalizare implic un
nalt nivel de difereniere a produsului.
Aceast strategie prezint cteva avantaje. Focalizarea pe un segment de pia
cruia i se ofer un produs cu un raport beneficiu/cost ridicat permite realizarea unor

11
 Marketing

volume ridicate de vnzri i valorificarea economiilor de scar i de experien.

Focalizarea permite de asemenea creterea abilitii ntreprinderii de a rspunde rapid la
schimbrile cerinelor clienilor care constituie segmentul respectiv. Riscurile asociate
unei astfel de strategii sunt legate de perspectiva restrngerii segmentului respectiv n
viitor(caz n care ntreprinderea ar trebui rapid s pun problema identificrii unui nou
segment atractiv), precum i de decizia unor mari ntreprinderi de a domina segmentul
respectiv.

4.6. Planificarea de marketing

Planificarea de marketing este un proces sistematic n cadrul cruia se

identific oportunitile de marketing, resursele necesare pentru a le valorifica, se
determin obiectivele de marketing i se dezvolt un program pentru implementarea i
controlul activitilor de marketing. Se fundamenteaz o strategie de marketing care st
la baza planului de marketing.
Planul strategic la nivelul ntreprinderii are o sfer mai larg, cuprinznd toate
aspectele strategice. Planul de marketing se refer la implementarea strategiei i a
mixului de marketing pe pieele int.
Strategia la nivelul ntreprinderii rezult n urma stabilirii obiectivelor generale,
analizei oportunitilor i resurselor organizaionale. Obiectivele de marketing trebuie
astfel stabilite astfel nct ndeplinirea lor s contribuie la realizarea strategiei generale
i s permit o utilizare eficace i eficient a resurselor.
Mediul constituie o surs de oportuniti i situaii nefavorabile i afecteaz
mrimea i structura resurselor pe care firma le poate atrage. Exist diverse abordri
privind efectul variabilelor de mediu asupra planului i strategiei de marketing. n cazul
unei strategii de tip adaptiv, ntreprinderea trebuie s reacioneze la condiiile externe
i s adapteze structura i strategia astfel nct s fac fa acestora. n cazul unei
strategii proactive, se consider c ntreprinderea poate influena mediul, alegnd
pieele pe care urmeaz s concureze, schimbnd structurile industriei, angajndu-se n
fuziuni i achiziii, n activiti de creare i dezvoltare a cererii, precum i n inovarea
tehnologic.
Componentele mediului influeneaz strategia de marketing n dou direcii:
asupra obiectivelor generale, resurselor i oportunitilor percepute la nivelul
organizaiei;
12
 Marketing

influeneaz nevoile i dorinele consumatorilor de care trebuie s se in cont n

fundamentarea strategiei de marketing.
Procesul planificrii de marketing parcurge urmtoarele etape: stabilirea
obiectivelor de marketing; identificarea i analiza oportunitilor i situaiilor
nefavorabile; selecia pieelor int; dezvoltarea strategiei i planului de marketing;
organizarea, implementarea i controlul planului de marketing.

A. Analiza oportunitilor
Este important ca firma s aib capacitatea de a identifica (recunoate), a analiza
i selecta oportunitile de marketing. O oportunitate de marketing exist atunci cnd
anumite circumstane permit firmei s ntreprind o aciune ndreptat spre un grup de
consumatori, generndu-se astfel vnzri i profituri.
Selecia oportunitilor este influenat de o serie de factori organizaionali
(obiectivele firmei, resursele financiare, competenele manageriale, punctele forte i
slabe, structura costurilor) i de mediu (demografic, economic, tehnologic, concurenial,
politic, social, ecologic). Selecia oportunitilor trebuie s aib n vedere obiectivele pe
termen lung. Resursele financiare disponibile trebuie s fie suficiente astfel nct
proiectele ncepute s poat fi finalizate. n cazul n care se ptrunde pe o nou pia
care nu i este familiar este necesar dobndirea unor noi capaciti manageriale i
atragerea unor persoane cu experiena adecvat.
Atractivitatea oportunitilor de pia este determinat de factori de pia
(dimensiune i rat de cretere), precum i de factori de competitivitate, financiari,
economici, tehnologici, sociali, ecologici, legali i politici.
Scanarea (monitorizarea) mediului este procesul de colectare a informaiilor
despre mediul de marketing astfel nct s poat fi sesizate oportunitile. O schimbare
n mediu poate induce o modificare n oportuniti i n resursele la care firma apeleaz.
Informaiile obinute permit realizarea unor previziuni i simulri ale evoluiilor
mediului care sunt utilizate n procesul planificrii strategice.

B. Selecia pieelor int

Piaa int reprezint un grup de persoane pentru care firma creeaz i menine
un mix de marketing care s rspund nevoilor i preferinelor acestuia.
Evaluarea unui segment de pia are n vedere:
impactul asupra vnzrilor, costurilor i profiturilor;
13
 Marketing

disponibilitatea resurselor necesare satisfacerii nevoilor i exigenelor specifice;

compatibilitatea cu obiectivele ntreprinderii.

C. Strategia i planul de marketing

Strategia de marketing specific segmentele de pia pe care ntreprinderea va
aciona, modul de difereniere i poziionare pe pia i modul n care se va aciona
asupra elementelor mixului de marketing n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Pe baza ei se articuleaz un plan care s permit cea mai bun utilizare a resurselor
pentru ndeplinirea obiectivelor.
Strategia de marketing are cinci componente: strategia de pia, strategia de
produs, strategia de pre, strategia de distribuie i strategia de comunicare.
Strategia de pia reprezint nucleul strategiei de marketing. Ea poate fi descris pe
baza atitudinilor ntreprinderii fa de principalele dimensiuni i caracteristici ale pieei:
fa de dinamica pieei: strategia creterii, meninerii i restrngerii activitii de
pia;
fa de structura pieei: strategie nedifereniat, difereniat i concentrat;
fa de schimbrile pieei: strategie activ, adaptiv i pasiv;
fa de exigenele pieei: strategia exigenei ridicate, medii i reduse;
fa de nivelul concurenei: strategie ofensiv i defensiv. (Florescu 1992, pp.282-
287).

4.7. Planul de marketing

Planul de marketing este un document scris n care se precizeaz toate

activitile de marketing ce vor fi realizate precum i modalitile de implementare i
control al activitilor respective. n funcie de orizontul temporal avut n vedere,
distingem planuri de marketing pe termen scurt (pn la 1 an), pe termen mediu (1 5
ani) i pe termen lung (peste 5 ani). Un plan de marketing poate fi fundamentat pentru o
unitate strategic de afaceri, pentru o linie de produse, un produs, o marc sau o anumit
pia .
Un plan de marketing trebuie s:
specifice rezultatele ateptate astfel nct ntreprinderea s poat anticipa care va fi
situaia sa la sfritul perioadei;

14
 Marketing

identifice resursele necesare pentru realizarea activitilor planificate, astfel nct s

poat fi fundamentat un buget;
descrie detaliat activitile ce urmeaz a fi realizate i s precizeze responsabilitile;
precizeze modul n care activitile i rezultatele vor fi monitorizate;
asigure implementarea strategiei de marketing.
Utilitatea unui plan de marketing este pus n eviden de urmtoarele aspecte:
ofer un cadru coerent pentru implementarea strategiei de marketing;
este un instrument de control i monitorizare a implementrii strategiei;
informeaz participanii n legtur cu rolul i funcia lor;
specific modul n care vor fi alocate resursele;
atribuie responsabiliti, sarcini i precizeaz termenele de realizare a activitilor;
informeaz participanii asupra oportunitilor i situaiilor nefavorabile cu care
ntreprinderea se confrunt.
ntruct att condiiile de mediu, ct i caracteristicile ntreprinderii (punctele
forte i slabe) se modific n timp, procesul planificrii de marketing are un caracter
continuu.
Planul de marketing are urmtoarele componente:
Sumarul managerial (1 2 pagini) este un rezumat al ntregului plan,
incluznd punctele principale ale acestuia, strategia propus i elementele principale ale
mixului de marketing.
Capitolul ,,Obiective precizeaz misiunea ntreprinderii, obiectivele generale i
obiectivele de marketing specifice liniei de produse sau mrcii. Obiectivul de marketing
precizeaz elementul de performan care urmeaz a fi realizat prin intermediul
activitilor de marketing, nivelul de performan vizat i perioada de timp n care
urmeaz a se ndeplini. Obiectivele de marketing se refer la urmtoarele elemente:
lansarea pe pia a unui nou produs, volumul vnzrilor, cota de pia, notorietatea
mrcii, profitabilitate, cot de linear, gradul de acoperire a pieei, rata de ncercare,
atitudinile consumatorilor, preferina fa de marc, fidelitatea consumatorilor etc.
Prezentarea caracteristicilor produsului i pieei acestuia faciliteaz
nelegerea planului de marketing. Analiza situaiei permite identificarea activitilor
necesare pentru implementarea strategiei de marketing. Se face o analiz a structurii
segmentelor de pia vizate, a obiectivelor de marketing anterioare, a strategiei actuale
de marketing, a tendinelor pieei, a evoluiei vnzrilor i profitabilitii produsului.

15
 Marketing

Analiza punctelor forte i slabe ale ntreprinderii examineaz poziia

ntreprinderii, respectiv a produsului, fa de clieni, concureni, tendinele mediului i
resursele ntreprinderii.
Analiza oportunitilor i a situaiilor nefavorabile, a punctelor forte i slabe ale
ntreprinderii permite formularea strategiei i a mixului de marketing. Analiza de
marketing detaliaz caracteristicile mediului, tendinele pieei, caracteristicile i
comportamentul consumatorilor, poziia competitiv i strategiile concurenilor. O
atenie deosebit se acord impactului asupra ntreprinderii al schimbrilor ce se produc
n mediul legal, politic, tehnologic, concurenial, social, demografic i economic.
Evoluiile nevoilor, cerinelor, exigenelor i comportamentului consumatorilor, precum
i a strategiilor concurenilor impune reconsiderarea periodic a strategiei i mixului de
marketing.
Strategia de marketing identific segmentele de pia atractive cu un potenial
ridicat, asupra crora sunt focalizate eforturile ntreprinderii, sursele avantajului
concurenial i poziionarea produsului/mrcii pe segmentele respective. Strategia de
marketing orienteaz ntreprinderea n relaiile cu clienii i concurenii, precizeaz
modul n care mixul de marketing contribuie la crearea unei poziionri a
produsului/mrcii i la satisfacerea nevoilor pieei obiectiv.
Pentru a se justifica propunerile privind strategia i mixul de marketing, este
necesar realizarea unor previziuni i estimri ale volumului vnzrilor i cotei de
pia.
Pe baza analizelor anterioare se prezint n detaliu structura programului de
marketing, aciunile concrete prevzute n legtur cu fiecare element al mixului,
contribuia acestora la realizarea obiectivelor i implementarea strategiei. n cazul n
care sunt selectate mai multe segmente de pia, se realizeaz cte un program de
marketing pentru fiecare dintre acestea.
Capitolul ,,Control i evaluare detaliaz modul n care rezultatele obinute n
urma implementrii planului vor fi msurate, frecvena acestor msurri, ecarturile
acceptate ntre obiective i rezultate i aciunile corective ce pot fi avute n vedere.
Capitolul ,,Bugetul de marketing precizeaz resursele necesare, precum i
implicaiile financiare ale implementrii planului de marketing. Se estimeaz att
costurile implementrii (reclam, pregtirea forei de vnzare i recompensarea
acestora, dezvoltarea canalelor de distribuie, cercetarea de marketing), precum i
veniturile i profiturile ateptate.

16
 Marketing

Implementarea planului de marketing are o serie de implicaii operaionale

asupra celorlalte arii funcionale din ntreprindere. Este necesar colaborarea cu
cercetarea-dezvoltarea i producia n lansarea unui nou produs, modificarea unui
produs sau ambalaj existent. Pentru selectarea i pregtirea forei de vnzare este
necesar colaborarea cu compartimentul de resurse umane. Sunt situaii n care sunt
necesare restructurri de natur organizatoric i ajustri ale sistemului informaional de
marketing.
Pentru a se asigura coerena expunerii i o dimensiune acceptabil a planului de
marketing, o serie de date i informaii detaliate pe care se sprijin ntregul plan se
recomand a fi prezentate sub forma unor anexe.

Test de autoevaluare nr. 3

Care sunt etapele planificrii de marketing?

4.8. Rspunsurile testelor de autoevaluare

Testul de evaluare nr. 1

Strategia realizat reprezint o component a strategiei planificate.

Testul de evaluare nr. 2

Strategia de penetrare a pieei vizeaz creterea vnzrilor produselor actuale destinate
clienilor actuali n timp ce strategia de dezvoltare a pieei vizeaz atragerea de noi
clieni pentru produsele actuale ale firmei.

Testul de evaluare nr. 3

Planificarea de marketing este un proces sistematic n cadrul cruia se identific
oportunitile de marketing, resursele necesare pentru a le valorifica, se determin
obiectivele de marketing i se dezvolt un program pentru implementarea i controlul
activitilor de marketing. Se fundamenteaz o strategie de marketing care st la baza
planului de marketing.

17
 Marketing

4.9. Lucrarea de verificare

1. Tipologia strategiilor concureniale (competitive) realizat de M. Porter are

la baz criterii precum:
a) atractivitatea pieei i competitivitatea ntreprinderii;
b) atractivitatea pieei i dimensiunea ntreprinderii;
c) cota de pia i dimensiunea ntreprinderii;
d) numrul de clieni i cota de pia;
e) sursa avantajului concurenial i dimensiunea pieei pe care ntreprinderea
acioneaz.

2. Strategia care se contureaz din rspunsul ntreprinderii la mediul su,

care nu a fost planificat n mod formal este:
a) strategia realizat;
b) strategia emergent;
c) strategia planificat;
d) strategia nerealizat.

3. n cazul unei strategii lider de cost se poate spune c:

a) ntreprinderea se adreseaz unui singur segment de pia sau unui numr restrns de
segmente de pia;
b) ntreprinderea i concentreaz eforturile n direcia asigurrii echilibrului financiar;
c) ntreprinderea i concentreaz eforturile n direcia diferenierii produsului;
d) ntreprinderea i concentreaz eforturile n direcia creterii profiturilor pe termen
scurt;
e) ntreprinderea i concentreaz eforturile n direcia creterii volumului vnzrilor.

4. Creterea vnzrilor prin introducerea produsului actual pe noi piee se

realizeaz printr-o strategie:
a) de penetrare a pieei;
b) de dezvoltare a pieei;
c) de dezvoltare a produsului;

18
 Marketing

d) de diversificare.

5. Tipologia strategiilor concureniale (competitive) realizat de M. Porter are

la baz urmtoarele criterii:
a) atractivitatea pieei i competitivitatea ntreprinderii;
b) sursa avantajului concurenial i dimensiunea pieei pe care acioneaz
ntreprinderea;
c) dimensiunea ntreprinderii i atractivitatea pieei;
d) numrul de clieni ai ntreprinderii i cota de pia absolut;
e) atractivitatea pieei i cota de pia relativ.

4.10. Rezumat

Strategiile firmei pot fi abordate la nivel de organizaie, la nivel de DAS i la

nivel funcional.
Strategia de portofoliu definete DAS-urile n care firma acioneaz, cele pe care
le va abandona i cele n care urmeaz s i desfoare activitatea, fundamentnd n
acelai timp alocarea resurselor ntre acestea.
nainte de formularea strategiei de portofoliu, se impune analiza portofoliului de
activiti, care presupune stabilirea poziiei strategice a firmei n fiecare DAS, pe baza a
dou criterii: atractivitatea pieei i poziia concurenial.
n vederea ndeplinirii obiectivelor de cretere ale firmei, exist trei soluii
strategice: dezvoltarea intensiv, dezvoltarea prin integrare i dezvoltarea prin
diversificare.
La nivelul uni DAS, se definete afacerea, se stabilesc sursele avantajului
concurenial i modul de coordonare a ariilor funcionale.
Funcie de sursa avantajului concurenial i dimensiunea pieei, s-au identificat
trei strategii concureniale de baz (strategii generice): strategia lider de cost, strategia
de difereniere i strategia de focalizare.
Planificarea de marketing este un proces sistematic, n cadrul cruia se identific
oportunitile de marketing, resursele necesare pentru a le valorifica, se determin

19
 Marketing

obiectivele de marketing, se fundamenteaz o strategie de marketing i se dezvolt un

program de marketing pentru implementarea i controlul activitilor.

4.11. Bibliografie
1. Florescu C. (coord.), Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992;
2. Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N. coord., Marketing- dicionar explicativ,
Editura Economic, Bucureti, 2003;
3. Foltean F., Ldar L., coordonatori, Marketing, Editura Brumar, 2007;
4. Kotler P., Managementul marketingului, Editura Teora, 1997 ;
5. Lambin J.J., La gestion marketing des entreprises. Analyse et decisions,
Presses Universitaires de France, 1994;
6. Lendrevie J., Lindon D., Mercator, Theorie et practique du marketing,
Dalloz, 1990;
7. McCarthy, E.J., Perreault, W.D., Basic Marketing, Homewood, 1994;

20