Capitolul IV Stresul profesional i potenialul de conflict n organizaii

Conform Dicionarului de psihologie, stresul are n general dou accepiuni: a) situaie, stimul,
ce pune organismul ntr-o stare de tensiune; b) nsi starea de tensiune deosebit a organismului
prin care acesta i mobilizeaz toate resursele sale de aprare pentru a face fa unei agresiuni
fizice sau psihice (emoie puternic). Termenul de stres a fost introdus de H. Selye (1950) care
presupunea c reacia organismului la stres are trei faze care formeaz sindromul general de
adaptare": a) faza de alarm n care organismul ncearc s se apere de aciunea nociv prin
aciunea puternic a sistemului endocrin (secreie de adrenalin i de steroizi); b) faza de
revenire (rezisten specific), n care organismul pare c se adapteaz la situaie, comportndu-
se relativ normal; c) faza de epuizare, care apare dup o perioad mai ndelungat de aciune a
stimulului nociv (stres continuu). Se caracterizeaz prin modificri hormonale intense, secreie
masiv de adrenalin. Acelai fenomen apare i sub influenta emoiei prelungite. In stres se
produc modificri morbide (hipertensiune, ulcere gastrice etc). n cazul omului, stresul
psihologic este provocat de emoii prelungite datorate n primul rnd frustraiei, conflictelor,
anxietii.
Conflictul, conform dicionarului de psihologie este lupta de tendine, de interese; situaie n care
se gsete un individ supus unor fore vectorial opuse i de puteri aproape egale. Cnd conflictul
se arat insolubil, apare angoasa (nelinite dus la extrem, fric iraional) i se instaleaz
tulburri nevrotice.

4.1. Analiza cauzelor i efectele stresului la ntreprinderea LIMANI-GRUP SRL

Stresul este starea biologic de alert care mobilizeaz corpul pentru a rspunde la solicitri
sau ameninri. Stresul apare n orice situaie n care starea de echilibru sau integritatea psihic
sau fizic a organismului este ameninat de factori interni i externi i fat de care omul nu
dispune de soluii-tip. Nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul, el trebuie cunoscut i
controlat.
n linii generale cunoatem 4 posibile cauze ale stresului:
1. Conflicte familiare
2. Conflicte profesionale
3. Cauze sociale
4. Din sfera vieii intime (complexe de inferioritate, insatisfacie legat de trebuine
biologice, tristee cauzat de subsolicitare, monotonie etc.).
Aceste cauze au o importan mai mic, atunci cnd vorbim despre mediul de afaceri. Desigur,
Cauze ale a stresului pentru ef:
1. Responsabilitatea nalt
2. Ritmul alert de adoptare a deciziilor
3. Subordonai slab pregtii
4. Ziua de munc nelimitat
Cauze ale a stresului pentru subalterni:
1. Ritmul alert de adoptare a deciziilor
2. Stil de conducere neadecvat.
3. Incompatibilitatea cu eful
4. Delegarea excesiva practicat de ef
5. Teama de pierde postul
6. Dispoziii inaplicabile primite de la ef
7. Motivaia nesatisfctoare
8. Aspiraia spre funcia mai superioar

Cauze comune pentru efi i subalterni

1. Presiunea timpului
2. Lipsa aptitudinii i pregtirii necesare
3. Tensiuni familiare

Factori de influen a stresului organizaional

1. Tipul de caracter
Tip A activi, B calmi (pasivi), tip AB intermediar.
Tipul A mai mult expui la stres.
2. Profesia i nivelul de calificare
3. Dimensiunile organizaiei - dependen invers.
4. Vrsta
5. Sexul. Agenii stresori acioneaz indiferent de sex, difer modul de reacie. Femeia
devine pasiv, dezorientat, iar brbatul reacioneaz prin agresivitate.
6. Nivelul de dezvoltare a economiei

La ntreprinderea n cadrul creia a fost efectuat practica

Dup efectele sale stresul poate fi:
1. Pozitiv eustres form benefic care acioneaz energizant, duce la creterea
capacitilor.
2. Negativ distres cnd organismul supramobilizat, refuz de a reveni la starea normal
Stresul din cadrul organizaiei are doi stresori de natura psihica:
1. Conflictul de rol cnd persoana care are un post este supusa presiunii contradictorii ori
inacceptabile.
 2. Ambiguitatea rolului lipsa informaiei i necunoaterea exacta a sarcinilor i
obiectivelor.

Consecine ale stresului organizaional

1. Efecte subiective agresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea, scderea
ncrederii n sine.
2. Efecte comportamentale predispoziia spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau
fumatul, rs nervos.
3. Efecte cognitive scderea ateniei, concentraiei i blocaj mintal.
4. Efecte fiziologice creterea pulsului, tensiunii, transpiraii reci, valuri de cldur i frig,
uscciuni n gur.
5. Efecte organizaionale absenteism, demisii, productivitate sczuta, reducerea
responsabilitii i loialitii.

Managementul stresului poate fi privit sub doua aspecte:

1. Sub aspect organizaional const n cercetarea celor doua cauze; ambiguitatea rolului i
conflictului de rol i determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului.
2. Abordarea individual cnd se pune accentul pe cunoaterea stresului astfel nct
individul s-i modifice atitudinea din una pesimist i fatalist n una pozitiv.

4.2 Apariia conflictelor n organizaie

4.2.1. Cauze generatoare

Cauzele care genereaz strile conflictuale au la baza att elemente de ordin psiho-social ct i
elemente structurale ce caracterizeaz organizaiile. Sursa cea mai frecvent de conflict o
constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar strile conflictuale pot fi
determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile atribuite,
nemulumirea fa de repartizarea sarcinilor, interpretri i percepii greite, lipsa unei
comunicri deschise, existena unui climat de nencredere ntre oameni, relaii interpersonale
dificile, teama de a lsa pe alii s se afirme, agresivitatea, intolerana etc.
Deficientele n comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci cnd nu sunt oferite
informaii suficiente sau cnd informaiile sunt diseminate sub influena unor surse de zgomot,
sau cnd sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot aprea i n cazul n care att
emitorul informaiilor, ct i receptorul sunt confruntai cu diferite obstacole, psihologice sau
organizaionale.
Diferenele n pregtirea profesional constituie o cauza a conflictului inerent, n orice grup sau
organizaie. Competentele reprezint potenialiti umane valorificate, ca urmare a pregtirii, a
experienei i a capacitilor personale, de a dispune de cunotinele i deprinderile necesare
realizrii sarcinilor de munc. Dobndirea competentelor necesit trecerea unei perioade de timp,
n care pot fi acumulate stri tensionale pe seama incapacitii ndeplinirii unor sarcini i
obligaii, iar sentimentul de revolt apare ca urmare a comparaiei cu membrii grupului sau
organizaiei.

Competiia este des utilizat ca o cale de obinere a unei performane mai ridicate, dar n cazul
cnd nu este nsoit de colaborare, ea trece uor n conflict.

Diferenele n perceperea realitilor i n sistemul de valori conduc la conflicte pe seama unor

divergene de opinii privind realitatea nconjurtoare. mprtirea unor valori diferite orienteaz
conduitele i ncurajeaz stabilirea unor relaii interpersonale. Conflictul este emitent pentru c
valorile sunt credine durabile, modaliti de purtare specifice, care introduc relaia de preferin
n raport cu un mod opus de purtare sau existent.

Comportamentele dificile ale unor persoane sunt uor de recunoscut n organizaii, ca urmare a
reaciilor emoionale pe care le genereaz. Dup prerea experilor, oamenii cu adevrat dificili
sunt rari, n schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu
probleme comportamentale (colericul, ncpnatul, brfitorul etc) pot crea o atmosfer
insuportabil la locul de munc.

Echitatea la locul de munc este strns legat de procesul motivaional. Angajaii sunt cei mai
motivai s contribuie la eficiena organizaiei atunci cnd ceea ce ofer (timp, loialitate,
cooperare) se afl n raport direct proporional cu ceea ce primesc n schimb.

4.2.2 Tipologia conflictelor

O prim tipologie a conflictelor este oferit de natura prilor aflate n conflict. Se mai poate
vorbi i de conflicte de structur, generate i care se desfoar n structuri de roluri, de putere
ierarhica a unei organizaii.
Alt distincie importanta se face ntre conflictele raionale i cele iraionale, acestea din urma
fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de
obicei de conflicte necontientizate.

Conflictele raionale sunt contientizate, au un scop i o baz clar pentru prile angajate n
conflict i in de domeniul intereselor raionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste dou tipuri
de conflicte poate fi neleas recurgnd la analogia psihicului uman i organizaie, cum face R.
Nevitt Sanford, care presupune c o organizaie poate fi analizat din perspective a trei
componente sistematice:
- iraional (nivelul impulsurilor)
- instituional (nivelul contiinei)
- raional (egoul).

Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele iraionale fiind generate de
trsturi particulare, de interes particular al indivizilor sau grupurilor; cele de la nivel
instituional sunt generate de situaia organizaionala creata de structura organizatoric;
conflictele raionale - generate de motive ce in de raional, de scopuri sociale stabilite raional.
Deoarece conflictele prezint o varietate extraordinar, clasificarea lor se dovedete a fi foarte
dificil; nsi criteriile dup care diferii autori ncearc clasificarea conflictelor sunt foarte
variate, n funcie de prile implicate n conflict, de locul apariiei, modul de desfurare,
consecinele acestora, etc.

Dupa Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman esena conflictului const ntr-o incompatibilitate sau
ntr-o nenelegere ntre persoane, grupuri sau idei, i se rezum la cteva forme de baz:
conflictul de scop - n care dorinele, afirmaiile sau consecinele ateptate ale unei
persoane sau ale unui grup apar a fi incompatibile
conflictul cognitiv - n care ideile, gndurile sau opiniile sunt percepute ca fiind
incompatibile
conflictul afectiv - n care sentimentele, emoiile sau atitudinile sunt incompatibile, adic
oamenii sunt efectiv supari unii pe alii
conflictul de procedur - n care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective
ntr-o situaie concreta sunt
Luthans considera c n organizaiile clasice exist patru tipuri fundamentale i predominante de
conflicte structurale:
conflictul ierarhic - n care sunt implicate diferite nivele ale organizaiei (ex.: decanul
unei faculti poate fi n conflict cu efii de catedra, dar n acelai timp i cu rectorul
universitii)
conflictul funcional - apare de obicei ntre diferitele departamente, servicii sau direcii
funcionale ale organizaiei
conflictul ntre conducere i subordonai - apare atunci, cnd conducerea nu dispune de o
strategie motivaionala adevrata n stimularea oamenilor, sau cnd nu dispune de o
autoritate informal
conflictul ntre formal i informal - apare atunci cnd normele informale pentru obinerea
performantei ntr-o organizaie nu sunt compatibile cu normele formale.

Brown menioneaz trei tipuri de conflicte:

conflictul normal - apare ntre diferite servicii sau secii si sectorul productive
conflictul latent - apare ntre eful autoritar i subordonaii lui
conflictul escaladat - apare ntre management i sindicat, n cazul unui conflict de munc
declanat, n care nici una din pari nu vrea sa cedeze.

4.2.3 Apariia conflictului

Dup cum am prezentat anterior, exist mai multe cauze care pot duce la apariia unui conflict,
prin urmare exist mai multe feluri de desfurare a unui astfel de conflict. Cu toate acestea,
specialitii n domeniu au cu toii n comun punctul de vedere ca putem studia doua tipuri de
conflicte interpersonale: conflictul pe orizontala - care presupune un conflict ntre doua persoane
cu acelai grad de putere, rspundere, pregtire, etc i conflictul pe vertical, ntre doua persoane
care difer din toate punctele de vedere anterior menionate.

n cele ce urmeaz descriem principalii pai de dezvoltare al unui conflict interpersonal:

- orice conflict interpersonal debuteze printr-o diferena de opinii ntre doua sau mai multe pari
ntr-o anumita problem. Odat cu trecerea timpului aceasta diferena de opinii se accentueaz i
se ajunge ca prile implicate n acest conflict s fie mai interesate de victoria ntr-un astfel de
conflict dect s se concentreze asupra rezolvrii situaiei conflictuale.
- odat cu dezvoltarea conflictului, prile ncep s-si ascund reciproc informaii importante i
s lanseze false informaii, zvonuri unii despre alii.
- odat cu aceast etap ncep s se formeze grupuri de opinie n jurul uneia sau alteia dintre
pari, constatndu-se astfel o coeziune interioar a grupului i o antipatie, urp fa de grupul
advers. Bineneles c pot exist i angajai care pot s nu ia partea niciunuia dintre grupuri i
atunci acetia sunt considerai outsideri i treptat ei sunt exclui, paradoxal, de ctre ambele
grupuri, cu toate ca nu susin pe nimeni.
- n ultima faz a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovai printr-o
convenie tacit la funcia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind identificata cu cea a
grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar n paralel
se desfoar o intensa campanie de promovare a autoimaginii ca fiind n totalitate pozitiv.
- se ajunge astfel ca ntreaga organizaie s fie cuprins de respectivul conflict, care astfel
mpiedica desfurarea activitilor n mod normal, iar cele dou grupuri nu mai au contact dect
n situaii de strict necesitate i n cadru formal.

Astfel conflictul n aceasta faz poate amenina nsi existenta companiei, iar rezolvarea
situaiei se poate face numai prin msuri drastice (cum ar fi concedierea), dar succesul
operaiunii nu este garantat, pentru ca problema care a pornit rzboiul a fost trecut pe un plan
secundar i au aprut altele mult mai noi.

4.3 Dirijarea situaiei de conflict

Soluionarea conflictelor interpersonale este n funcie de dou variabile:

1. Cum individul privete la interesele oponentului. (Predispunerea spre cooperare).
2. Cum individul apr interesele proprii.(insistena n promovarea interesului personal)

n funcie de aceti parametri se pot identifica cinci stiluri de soluionare a acestui tip de conflict.
Stilurile de soluionare a conflictelor interpersonale:

Concurena (lupta) este n cazul cnd partea implicat n conflict i apr puternic
(insistent) interesul fr a acorda atenie intereselor oponentului. Pentru a utiliza un astfel
de stil este nevoie de a avea putere i avantaje fizice. Aici conflictul are un nvingtor i
un nvins, ctigul i revine nvingtorului. Conflictul dintre efi i subalterni. De obicei
ctig eful.

Ocolirea sau evitarea. Daca prile nu acorda atenie oponentului (nu doresc s
coopereze) i i apr slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. Dac
conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de soluionare este favorabil, dar dac
este subiectiv ocolirea nu trebuie acceptat deoarece se pierde timpul i conflictul poate
numai s se agraveze. Astfel aceast abordare a conflictului se sfrete cu pierderi pentru
ambele pri implicate n conflict.

Colaborarea presupune acceptarea ideilor i scopurilor oponentului, dar nu i neglijarea

intereselor proprii. Se manifest atunci cnd ambele pri sunt la fel de puternice, la fel de
 interesate de rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponenii n parteneri i
problemele se rezolv definitiv prin nlturarea cauzelor de conflict. Ambii ctig.

Acomodarea - este n cazul cnd unui oponent mai slab i se acord mult atenie.
Acomodarea presupune renunarea la interesele personale care sunt minore n folosul
oponentului de conflict. Se face acomodarea cnd problema discutat este mai important
pentru oponent dect pentru noi, adic n cazul conflictului nesimetric. Persoana ce
utilizeaz acest stil n soluionarea conflictului este supus riscului de a fi perceput ca
slab, care uor este influenat.

Compromisul - este situaia cnd problemele se rezolv prin gsirea unui numitor comun.
Cnd ctigurile i pierderile se mpart aproximativ egal. Este strategia cea mai des
utilizat mai ales n cazul persoanelor care se afl la acelai nivel ierarhic sau au putere
aproximativ egal. Compromisul este indicat n situaii cnd este lipsa de timp
problemele urmnd sa fie revzute ulterior.

Strategia prentmpinrii conflictului presupune msuri cu caracter organizatoric i de explicare

cum ar fi:
1. Asigurarea respectrii normelor de conduita intern, a tradiiilor i eticii de serviciu.
2. Repartiia echitabila a resurselor i recompenselor, nlturarea deficitului de resurse.
3. Schimbarea structurii organizatorice i a sistemei de gestiune.(pentru compartimentele
conflictuale este creat un mecanism integrator cum ar fi un curator sau coordonator
comun; unirea unor compartimente cu obiective asemntoare)
4. Determinarea i descrierea exact a obiectivelor individuale i de grup.
5. Stimularea i mbuntire a comunicaiilor
6. mbuntirea condiiilor de munc.
7. Crearea unui sistem de recompense i stimulente pentru alele subdiviziuni i persoane
care contribuie la prentmpinarea conflictelor disfuncionale.

Strategia de soluionare a conflictului este ndreptat spre a convinge i impune prile

conflictuale de a nceta aciunile ostile, de a ncepe negocierile i de a gsi o aa ieire din
situaie ce ar evita nfrngerea unei din pri. Pentru soluionarea conflictului managerul trebuie
s conving oponenii.