Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
3 14 PDF
3 14 PDF
1. Ce este benchmarking-ul ?
O parte din organizatii sunt sortite esecului, datorita faptului ca nu sunt la curent cu toate
schimbarile ce au loc in domeniul lor de activitate, bazandu-se, in special, pe informatii neverificate
sau insuficiente. O alta cauza a esecului unei organizatii este reprezentata de incompetenta
manageriala de care dau dovada managerii respectivei organizatii.
Benchmarking-ul reprezinta o estimare a performantei unei companii fata de o alta companie
din acelasi domeniu de activitate. Benchmarking-ul raspunde la intrebarea ce punct de referinta
folosim atunci cand evaluam performantele unei organizatii?
Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat catre o continua
imbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezinta un proces continuu de
cautare a celor mai bune practici care sa conduca organizatia catre un nivel superior de performanta.
Ideea de baza a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul in care managementul superior
al unei organizatii gaseste cele mai bune metode de imbunatatire a performantei, precum si modul in
care sunt integrate aceste metode in mecanismul de functionare.
Benchmarking-ul nu este o simpla comparatie intre indicatori, ci reprezinta studiul
proceselor, practicilor si metodelor folosite de organizatiile care obtin performanta in domeniul
respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informatiile despre concurenta directa, ci, mai mult, prin
benchmarking se cauta inovatia, dincolo de limitele domeniului in care actioneaza organizatia
respectiva si, uneori, chiar dincolo de hotarele tarii. Benchmarking-ul vizeaza procesele si, in
principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru obtinerea performantei.
Rolul benchmarking-ului este indreptat, mai ales, catre intelegerea proceselor care duc la
lipsa de performanta, iar acest lucru permite cunoasterea metodelor care favorizeaza obtinerea unor
performante mai bune. Benchmarking-ul ofera managerilor obiective realiste si permite elaborarea
strategiilor de eliminare a lipsurilor.
3.1 Planificarea
Prima etapa a unui proiect de benchmarking implica planificarea. Tinand cont de faptul ca
benchmarking-ul presupune compararea performantelor institutiei publice cu cele ale liderului de piata
(institutia cu cea mai mare reprezentativitate pentru sectorul public), este necesara efectuarea unei
analize interne a resurselor umane, in special a factorilor de succes si a punctelor slabe ale
organizatiei in domeniul resurselor umane. Aceasta analiza poate fi realizata pe activitati specifice
managementului resurselor umane: recrutare si selectie, analiza si proiectarea posturilor, recompensare,
pregatire si dezvoltare a carierei, relatiile cu angajatii, conditiile de munca, sau la nivelul intregului
management al resurselor umane, avand o importanta foarte mare, deoarece, pe baza acesteia,
managementul de varf poate stabili ceea ce merge si ceea ce nu merge in domeniul resurselor umane,
care este avantajul competitiv fata de concurenta, care sunt lipsurile comparativ cu organizatia cu
cele mai bune performante din domeniul respectiv. De cele mai multe ori, insa, institutiile publice
realizeaza aceasta analiza interna a resurselor umane doar in momentul in care se constata o lipsa de
eficienta si eficacitate a resurselor umane. Acestea analizeaza ceea ce merge si ceea ce nu merge la
nivelul resurselor umane doar atunci cand primesc un semnal de alarma, negativ, din partea pietei pe
care actioneaza, respectiv atunci cand intervine o criza in utilizarea resurselor umane de care dispun.
Putem spune ca este in interesul oricarei organizatii, fie ea institutie publica sau companie din
sectorul privat, sa realizeze continuu sau periodic un audit al resurselor umane la nivelul tuturor
Acest aspect consta in intocmirea unei analize a resurselor umane de care dispune institutia
publica in scopul identificarii dificultatilor sau oportunitatilor care apar in domeniul resurselor
umane, la nivelul organizatiei. Focalizarea asupra aspectelor particulare si rezultatelor prezinta o
importanta foarte mare. In primul rand, datorita faptului ca identificarea aspectelor particulare care
caracterizeaza resursele umane ale unei organizatii solicita timp indelungat. In al doilea rand,
rezultatele obtinute in urma analizei resurselor umane trebuie sa fie cuantificabile si interpretabile,
ceea ce inseamna ca, pe baza rezultatelor respective, managementul superior al organizatiei trebuie sa
formuleze o serie de propuneri si solutii de acoperire a lipsurilor si de imbunatatire a activitatii
resurselor umane. Focalizarea asupra aspectelor particulare si rezultatelor consta in parcurgerea
urmatoarelor etape:
identificarea dificultatilor majore cu care se confrunta organizatia in domeniul resurselor
umane si a oportunitatilor care apar;
identificarea principalilor factori care genereaza dificultatile respective;
identificarea cauzelor aparitiei disfunctionalitatilor si/sau oportunitatilor la nivelul resurselor
umane;
care sunt aspectele ce trebuie luate in considerare pentru a fi analizate?
datele si informatiile referitoare la problemele sau oportunitatile care apar in domeniul
resurselor umane sunt suficient de relevante?
la nivelul carei activitati din domeniul resurselor umane sunt localizate disfunctionalitatile
sau oportunitatile?
asupra cui se rasfrang consecintele disfunctionalitatilor care apar?
prezentarea situatiei curente a resurselor umane de care dispune organizatia; descrierea
situatiei care ar trebui sa existe in domeniul resurselor umane la nivelul organizatiei;
analiza problemelor (disfunctionalitatilor)/oportunitatilor pentru a stabili relatia dintre
cauzele si efectele acestora la nivelul resurselor umane;
intocmirea unei liste cu posibilele explicatii (motive) care stau la baza aparitiei
disfunctionalitatilor / oportunitatilor respective;
selectarea din intreaga lista cu posibile motive a celor mai relevante dintre acestea;
exista vreo legatura intre motivele aparitiei dificultatilor / oportunitatilor?
dintre toate cauzele aparitiei disfunctionalitatilor / oportunitatilor, unele dintre ele pot fi
ameliorate sau eliminate?
care vor fi consecintele solutionarii disfunctionalitatilor sau valorificarii oportunitatilor?
3.2 Cercetarea
Derularea unui proiect de benchmarking nu presupune oferirea unor solutii, conform unor
standarde. Solutiile pe care le propun partenerii de benchmarking sunt bazate pe situatia reala din
organizatie, respectiv prin analiza activitatilor, proceselor, practicilor si metodelor folosite de
organizatie in domeniul resurselor umane si care au o eficienta maxima. Analiza completa a
dificultatilor si oportunitatilor care apar la nivelul unei organizatii in domeniul resurselor umane
trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:
Cand au avut loc schimbari la nivelul resurselor umane?
Schimbarile care s-au produs pot fi considerate cauze ale problemelor si oportunitatilor
aparute?
Care sunt dimensiunile cantitative si calitative ale schimbarilor?
Care sunt dimensiunile cantitative si calitative ale problemelor/oportunitatilor aparute?
Datele si informatiile utilizate sunt semnificative si masurabile? Dar rezultatele obtinute
in urma prelucrarii acestora?
Care sunt diferentele majore dintre situatia cu care se confrunta organizatia in cauza si
situatiile similare cu care s-au confruntat alte organizatii?
Care sunt schimbarile ce trebuie facute la nivelul organizatiei, in domeniul resurselor
umane, pentru a imbunatati situatia existenta?
Pot fi aplicate solutiile propuse in organizatia respectiva?
Oferirea unor raspunsuri la toate aceste intrebari constituie premisa pentru formularea unor
propuneri si elaborarea unor planuri de actiune pentru solutionarea, dar, mai ales, imbunatatirea
situatiei actuale.
Procesul de analiza a situatiei existente cu care se confrunta organizatia trebuie sa
indeplineasca urmatoarele cerinte:
1. incadrarea intr-o anumita limita de timp, deoarece, cu cat analiza dureaza mai mult, cu
atat creste probabilitatea aparitiei unor noi schimbari, interne si externe, in domeniul
resurselor umane, la nivelul institutiei publice, ceea ce face mai dificil procesul de analiza,
pentru simplul motiv ca trebuie luate in considerare si noile modificari aparute, iar
solutiile trebuie reformulate;
3.4 Implementarea
4. Concluzii
Referinte bibliografice
4. WILKINSON, A.; Managing with Total Quality Management. Theory and Practice,
REDMAN, T.; London, McMillan Business, 1998
SNAPE, E.;
MARCHINGTON, M.