COLEGIUL ECONOMIC ,,ION GHICA

BRAILA

PROIECT
EXAMEN DE CERTIFICARE A
CALIFICARII PROFESIONALE
-NIVEL3-

PROFILUL: SERVICII
SPECIALIZAREA:TEHNICIAN IN ACTIVITATI DE
COMERT

COORDONATOR: ABSOLVENT:
PROF.DUTA MIRELA

2017
Tema: Fundamentarea strategiei de pia la S.C.
TABCO CAMPOFRIO S.A

2
 CUPRINS

Capitolul 1
Strategia de pia n activitatea de marketing _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _4
1.1. Etape n evoluia conceptului de strategie de pia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4
1.2. Conceptul de strategie de pia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 7
1.3. Planificarea strategic a activitii ntreprinderii _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 9
1.3.1. Obiectivele firmei _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 12
1.3.2. Portofoliul de activitate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 13
1.3..3. Planificarea strategiilor funcionale _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 15
1.4. Relaiile strategiei de pia cu politica de marketing i cu tacticile
de marketing _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _15
1.5. Rolul marketingului mixt n implementarea strategiei de pia _ _ _ _ _ _ _ 18
Capitolul 2
Fundamentarea strategiei de pia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 22
2.1. Principii n fundamentarea strategiei de pia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 24
2.1.1. Piaa pe care acioneaz ntreprinderea i locul ntreprinderii n cadrul
pieei _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 26
2.1.2. Ciclul de via al ntreprinderii i fundamentarea strategiei de pia _ _29
2.2. Elemente de referin ale pieei utilizate n clasificarea opiunilor strategice ale
ntreprinderii _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _30
2.3. Tipologia strategiei de pia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _32
2.4 Componentele mixului de marketing _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _40
2.4.1. Variante strategice n politica de produs _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _40
2.4.2. Variante strategice ale politicii de pre _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 42
2.4.3. Variante strategice ale politicii de distribuie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 44
2.4.4. Variante strategice ale politicii de promovare _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 45
Capitolul 3
Analiza situaiei firmei S.C. TABCO CAMPOFRIO S.A. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _48
3.1. Prezentarea S.C. TABCO CAMPOFRIO S.A. i principalele rezultate n
perioada 1999 2002 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _48
3.1.1. Scurt istoric al S.C. TABCO CAMPOFRIO S.A. i modul de constituire
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 49

3
 3.1.2. Prezentare general _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 50
3.1.3. Forele interne ale societii _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 52
3.1.4. Stadiul evolutiv al firmei _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 63
3.2. Poziia firmei pe pia i nivelul competiional al pieei pe care acioneaz
TABCO CAMPOFRIO _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 67
3.3. Mixul de marketing al firmei TABCO CAMPOFRIO _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 72
3.3.1. Politica de produs a TABCO CAMPOFRIO S.A. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 73
3.3.2. Politica de pia a TABCO CAMPOFRIO S.A. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 74
3.3.3. Politica de distribuie a TABCO CAMPOFRIO S.A. _ _ _ _ _ _ _ _ _75
3.3.4. Politica de comunicaie promoional a TABCO CAMPOFRIO S.A. 76
Capitolul 4
Strategia de pia a S.C. TABCO CAMPOFRIO S.A. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _79
4.1. Strategia de pia a TABCO CAMPOFRIO S.A. n perioada 1999 2002 _ 79
4.2. Propuneri privind stabilirea strategiilor corespunztoare componentelor
mixului de marketing _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _84
4.2.1. Strategia de produs _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _85
4.2.2. Strategia de pre _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 86
4.2.3. Strategia de distribuie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 87
4.2.4. Strategia de promovare _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _88
Anexe _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 90
Bibliografie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 95

4
 CAPITOLUL 1
STRATEGIA DE PIA N ACTIVITATEA DE MARKETING.

1.1. ETAPE N EVOLUIA CONCEPTULUI DE STRATEGIE

DE PIA.

Grecii din perioada antic au fost primii care au discutat n

mod formal despre strategie, dar interesul lor era de natur militar, nu
se referea la nite aplicaii n domeniul marketingului. Mai multe
publicaii privind procesul de elaborare a strategiei de pia i au
originea n cel de-al doilea rzboi mondial. ncepnd de atunci
procesul de stabilire a strategiei de pia a trecut cel puin prin patru
etape.

Etapa I n anii 1950.

Prima etap se caracterizeaz prin existena a dou tendine:
- prima tendin a fost creterea tehnicilor de administrare
complex a bugetului de finanare. Strategia pieei era o form mai
mascat de administrare a bugetului. De fapt nu exista o strategie
clar, n locul ei erau bugete anuale prin care fondurile erau alocate
diferitelor proiecte din cadrul firmei.
- a doua tendin a fost dorina crescnd pentru elaborarea
unei strategii globale. Apare un interes de a integra funcii din mai
multe discipline diferite n conducerea firmei pentru atingerea unor
obiective. Acest interes pentru o strategie global a avut o mare
influen asupra apariiei planificrii pe termen lung.

5
 Etapa a II-a n anii 1960.
Anii 1960 au reprezentat decada planificrii pe termen lung.
Ca strategie de pia, planificare pe termen lung a fost marcat de
prezena a dou caracteristici cheie:
1. stabilirea obiectivelor i scopurilor;
2. stabilirea previziunilor pe termen lung.
Pe la mijlocul anilor 1970, planificarea pe termen lung nu mai
avea un mare interes pentru muli specialiti ca modalitate de
elaborare a strategiei de pia. Problemele legate de previziuni i de
alocarea resurselor au constituit motive pentru nlturarea acestuia.

Etapa a III-a n anii 1970.

Dac perioada anilor 1960 a fost decada planificrii pe
termen lung, perioada anilor 1970 a fost perioada cunoscut sub
numele de Metoda de planificare. Aa numita perioad de planificare
a propus un model de alocare a resurselor n cadrul unei firme
diversificate. De fapt au fost multe versiuni ale metodei de planificare.
Ele aveau n comun un set de concepte strategice care
constituiau un ghid pentru orice specialist n orientarea firmelor. Cea
mai cunoscut versiune a planificrii pe termen lung a fost matricea de
cretere a cotei de pia realizat de firma BOSTON CONSULTING
GROUP.
Spre sfritul anilor 1970, metoda de planificare este
considerat de muli specialiti mai mult teoretic dect practic, sau
mai mult formal folositoare, alii o consider necorespunztoare n
tratarea previziunilor n cadrul strategiei de pia.

6
 Etapa a IV-a din anii 1980 pn n prezent.
Din anii 1980 pn n prezent, procesul de elaborare a
strategiei de pia cunoate o nou dimensiune cunoscut sub numele
de Gndirea strategic. Unul din iniiatorii acestei idei este strategul
american Michael Porter. Ali autori au expus idei similare ce descriu
schimbul n elaborarea strategiei de pia a anilor 1980 pn n
prezent.
Gndirea strategic este diferit de planificarea strategic.
Aceste diferene au rezistat pn n prezent la mai multe critici care au
condus la renunarea de ctre specialistul de marketing la procesul de
elaborare a strategiei de pia prin metoda planificrii din anii 1970.
Gndirea strategic n elaborarea strategiei de pia este o
alternativ a acelor care au argumentat c planificarea strategic este
nvechit i c trebuie ignorat.
Gndirea strategic dezvluie multe tendine n elaborarea
strategiei de pia. Printre aceste tendine se numr:
a) Trecerea de la o strategie de pia bazat pe plan spre o
gndire strategic a pieei bazat pe avantajul competitiv;
b) Trecerea de la o strategie de pia elaborat de o clas de
elit pe planificatori spre o strategie de pia elaborat de toi membrii
n cadrul firmei. Toi salariaii firmei sunt implicai n procesul de
gndire strategic a pieei privind clienii, concurenii i avantajul
competitiv;
c) Trecerea de la o strategie de pia bazat pe concureni,
spre o strategie de pia care ine seama att de concureni ct i de
clieni;
d) Trecerea de la o strategie de pia bazat pe calcule la o
strategie bazat pe creativitate. Structura necorespunztoare a
problemelor de marketing a condus la recunoaterea c aplicarea

7
metodelor deterministe poate duce la eec. Ele ignor aspectele
calitative ale problemelor de marketing. De asemenea, aceste
probleme au un caracter dinamic, prin urmare aplicarea unor metode
statice n elaborarea strategiei de pia apare n prezent depit;
e) Trecerea de la o strategie de pia rigid a planificrilor la
o strategie de pia flexibil a gndirii strategice a pieei gndirea
strategic a pieei. Gndirea strategic a pieei mbrieaz unele
strategii flexibile care se adapteaz la schimbrile ce intervin pe pia.

1.2. CONCEPTUL DE STRATEGIE DE PIA.

Termenul de strategie este folosit n mod larg pentru a

descrie un numr aparent nesfrit de activiti de marketing. Dar
strategia de pia este totodat unic.
Problemele strategice sunt relativ simple, pot schimba un
factor, publicitatea de exemplu, fr a modifica un alt factor, precum
preul.
O strategie de marketing const, pentru o pia dat, i
potrivit directivelor direciei generale, n a defini orientarea major a
unei ntreprinderi care trebuie s inspire politicile de produs, pre,
distribuie i promovare. Deciziile resortului direciei generale sunt o
alegere pentru mine a activitii ntreprinderii i repartizarea
resurselor financiare la diferite sectoare ale ntreprinderii.
Despre strategia de pia exist o definiie omogen care s
fie acceptat de ctre toi specialitii de marketing. Boyd i Larreche
(1978) dup o analiz a istoriei strategiei de marketing, au descoperit
o confuzie enorm tocmai n ceea ce privete definiia strategiei de
pia.

8
 Termenul de strategie aa cum este folosit n marketing se
refer la cel puin trei aspecte, fiecare avnd o alt component
proprie.
La nivelul macro sau nivelul superior exist strategia de pia
care se axeaz pe manipularea variabilelor de marketing mix (produs,
pre, promovare, distribuie). Conform acestei definiii, a stabili o
strategie de pia const n selectarea produselor, preurilor, a
modalitilor de promovare i de distribuie pe o pia.
De asemenea, exist o strategie cunoscut sub denumirea
de strategie din cadrul fiecrui element al marketingului mix.
n cele din urm, exist o strategie de pia care include
unele decizii specifice ale firmei privind atitudinea sa n raport cu piaa.
Van Neuman i Mangestern au dezvoltat un concept cruia, strategia
de pia este considerat ca o serie de aciuni stabilite de ctre firm
n scopul adoptrii la mediul n care i desfoar activitatea. P. Katler
afirma despre strategia de pia c ea este un proces de analiz a
oportunitilor i a riscurilor existente pe piaa la care o firm i
stabilete planul de aciuni n scopul atingerii obiectivelor.
Ali autori consider c strategia de pia desemneaz liniile
definitorii ale atitudinii i conduitei firmei n vederea atingerii anumitor
obiective. n mod practic, o strategie de pia trebuie s conduc la un
sistem de raporturi ntre firm i practic, capabil s asigure
fructificarea maxim a potenialului acesteia i a oportunitilor pieei.
Noiunea de strategie se asociaz unei anumite perioade de timp, la
captul creia vor fi atinse anumite obiective de importan major
pentru firm.
Strategie de marketing este unic prin aceea c are
responsabilitatea de a asigura nevoile cumprtorului i de asemenea
de a asigura potenialul firelor pentru a ctiga un avantaj competitiv.1
1
C. Florescu coordonator, Marketing Marketer, Bucureti, 1992.

9
 1.3. PLANIFICAREA STRATEGIC A ACTIVITII
NTREPRINDERII.

Schimbrile rapide de mediu i creterea nesiguranei au

pus un premiu pe strategiile care anticipeaz i modeleaz
evenimentele, mai degrab dect s rspund simplu la ele. Aceast
situaie a fost acceptat de firme n mai multe moduri. Rspunsurile
lor, cunotinele i experiena acumulat au stabilit ceea ce este n
mod curent neles prin planificare strategic. Esena planificrii
strategice este considerarea alternativelor, deciziilor curente n lumina
consecinelor lor probabile n timp. Aceasta nseamn identificarea
potenialelor riscuri de evitat i a oportunitilor ce trebuie fructificate.
Planificarea strategic nu negociaz cu viitoarele decizii ci cu viitorul
deciziilor prezente. Dar strategia trebuie s precead planificarea.
De aici se desprinde ideea necesitii stringente de adaptare
permanent a ntreprinderii, a obiectivelor i aciunilor sale, la
schimbrile mediului, pentru aceasta ntreprinderea avnd nevoie de o
viziune de larg perspectiv, o viziune strategic.
Viziunea strategic a ntreprinderii moderne este tot mai mult
impus de condiiile noi n care i desfoar activitatea, adic de
condiiile interne (tehnice, organizatorice i de alt natur) i cele
exterioare, ntre care: creterea dimensiunilor ntreprinderii, lrgirea
spaiului su de aciune, instabilitatea surselor de aprovizionare i a
debueelor, multiplicarea formelor de organizare i conducere,
modificarea tehnologiilor, prelungirea duratei ciclului de fabricaie,
amplificarea efectelor colaterale ale activitii economice asupra
mediului (economic, social, ecologic) i altele.

10
 Aceast viziune strategic pe care trebuie s o abordeze
orice ntreprindere modern pentru a putea desfura o activitate
eficient se va concretiza la nivelul ntreprinderii n planificare
strategic a activitii ei.
Concluzionnd pn aici, putem spune c exist o mare
suprapunere ntre strategia global a ntreprinderii i strategia de
marketing. Marketingul privete nevoile consumatorilor i abilitatea
companiei de a le satisface, aceti factori ghidnd misiunea firmei i
obiectivele sale. Multe din elementele planificrii strategice a firmei
sunt n comun acord cu variabilele de marketing: cota de pia,
dezvoltarea pieelor, expansiunea pieelor i este cteodat greu de
separat planificarea strategic de planificarea de marketing sau
strategia de marketing de strategia global. De fapt, n unele companii
din lume, planul strategic este denumit i planul strategic de
marketing.
Strategia de marketing joac un rol cheie n planul strategic al
firmei, care trebuie s graviteze n jurul ideii de acoperire a nevoii
grupurilor de consumatori. Marketingul furnizeaz informaii pentru
ntocmirea planurilor strategice, ajutnd la identificarea oportunitilor
atractive de pe pia i la aprecierea potenialului firmei pentru a-l
utiliza ct mai avantajos. Marketingul traseaz strategii, n cadrul
unitilor individuale de afaceri, strategii pentru mbogirea
obiectivelor unitii.
n cadrul fiecrei uniti de afaceri, conducerea de marketing
trebuie s determine cele mai bune ci pentru a ajuta la realizarea
obiectivelor strategice. Marketingul ajut la aprecierea potenialului
unitii de afaceri, iar odat obiectivele stabilite sarcina este s le fac
s devin profitabile.

11
 Planificarea strategic pregtete scena pentru coordonarea
ntregii activiti a ntreprinderii. Aceast planificare strategic poate fi
definit ca fiind un proces al dezvoltrii i meninerii, o strategie care
s pun de acord capabilitile i scopurile ntreprinderii cu
oportunitile ei de marketing.
Etapele procesului de planificare strategic a activitii unei
firme sunt:

Definirea misiunii Stabilirea Conturarea Planificarea de

firmei obiectivelor i portofoliului de marketing i
scopul firmei activitate alte strategii
funcionale

Aceast etapizarea a procesului de planificare strategic a

unei firme a fost fcut de Philip Kotler. Aceste etape au o succesiune
logic, ele reprezentnd pe scurt urmtoarele: firma, n primul rnd
trebuie s-i defineasc scopurile sale generate i misiunea, aceast
misiune transformat apoi, n obiective detaabile care vor susine i
vor ghida activitatea ntregii firme. Apoi conducerea firmei, n funcie
de obiectivele stabilite, va decide care este portofoliul afacerilor pentru
firm i ct de mult trebuie susinut fiecare afacere a portofoliului,
fiecare afacere trebuie s se regseasc n dezvoltarea de marketing
detaliat i n alte planuri departamentale care vor susine planul de
baz al firmei.
Deci, planificarea de marketing se regsete la nivelurile
unitii de afacere, a fondului i a pieei. Ea susine planificarea
strategic a firmei cu un plan mai detaliat pentru oportunitile
specifice de marketing.

1.3.1. OBIECTIVELE FIRMEI.

12
 n momentul nfiinrii ei, orice firm are un scop clar sau o
misiune. Odat cu trecerea timpului misiunea poate deveni neclar,
deoarece firma se dezvolt, i mrete dimensiunile, i adaug noi
produse i piee noi. Firma trebuie s-i dezvolte o declaraie de
misiune. O declaraie a misiunii este o declaraie a scopului
organizaiei sau ce-i propune ca s realizeze n noile condiii aprute.
Aceast declaraie de misiune va aciona ca o mn invizibil asupra
personalului firmei. Aceasta va ti ntotdeauna ce va avea de fcut, el
putnd lucra att individual ct i colectiv pentru atingerea scopurilor
generale ale ntreprinderii.
Companiile tradiionale accidentale i defineau misiunea n
termeni de produs ca de exemplu: Noi fabricm furnituri sau n
termeni tehnologice: Noi suntem o firm de prelucrare chimic.
Dar definirea unor misiuni legate de pia sunt mai mult dect
definiii de produs sau tehnologic. O declaraie de misiune orientat n
optica de pia sau de marketing definete afacerile n termenii
satisfacerii nevoilor de baz ale consumatorilor. De exemplu: Ne
propunem s cretem cota de pia cu 10% pn la sfritul anului
urmtor.
Misiunea firmei este transformat n obiective susintoare
detaliate pentru fiecare nivel de conducere. Fiecare manager trebuie
s-i aib obiectivele lui i s fie rspunztor de realizarea lor. Aceast
misiune conduce la ierarhizarea obiectivelor n obiective de afaceri,
obiective de marketing i n final la strategia de marketing.

13
 Ierarhizarea obiectivelor n funcie de declaraia de
misiune:

Misiunea de Creterea - -
afaceri produciei
Obiective de Crearea de noi - -
afaceri ngrminte
Obiective de Creterea Ptrunderea pe Reducerea
marketing vnzrii noi piee strine costurilor
creterea cotei
de pia intern
Strategia de Creterea Reducerea
marketing disponibilitii - costurilor
produsului i
promovarea

Exemplificare pentru Corporaia Internaional de Minerale i

Chimicale

1.3.2. PORTOFOLIUL DE ACTIVITATE.

Ghidndu-se dup declaraia misiunii firmei i dup obiective,

conducerea trebuie s-i plnuiasc n continuare portofoliul de
afaceri.
Portofoliul de activiti al unei companii reprezint colecia
afacerii i produse ce contureaz activitatea ntreprinderii.
Cel mai bun portofoliu de activiti este acela care transform
forele i slbiciunile companiei n oportuniti n mediul nconjurtor.

14
 Compania trebuie s-i analizeze n primul rnd portofoliul de
activiti curente i n funcie de aceast analiz s-i contureze n
continuare noul portofoliu de activiti.
n analiza portofoliului de activiti curente firma trebuie s
decid care activiti trebuie dezvoltate n continuare, care activiti
trebuie meninute i care trebuie lichidate. n al doilea rnd firma
trebuie s dezvolte strategii de cretere a portofoliului curent prin
adugare de noi produse sau activiti n portofoliu.
n analiza portofoliului de activiti, un prim pas important al
conducerii este s identifice activitile cheie pe care le face compania.
Acestea pot fi denumite uniti de activiti strategice. O unitate de
afaceri strategice este o unitate a companiei care are misiune
separat i obiective separate i care poate fi planificat independent
de celelalte afaceri ale companiei. O unitate de afaceri strategic
poate fi o diviziune a unei companii, o linie de producie n cadrul unei
diviziuni sau uneori o singur marc sau un singur produs.
Identificarea unitilor de afaceri strategice pentru analizarea
portofoliului de activiti este o sarcin dificil pentru conducerea unei
firme.
n continuare, conducerea, dup ce a identificat unitile de
afaceri strategice, este necesar s aprecieze activitatea fiecreia
dintre ele i s decid ct trebuie s susin fiecare.
Scopul planificrii strategice este s gseasc cheile prin
care compania poate s foloseasc n cel mai eficient mod forele sale
pentru a obine un avantaj competitiv n mediul n care acioneaz.
Cele mai cunoscute metode pentru planificarea portofoliului de
activiti sunt cele ale lui Boston Consulting Group (BCG) i ale lui
General Electric.

15
 1.3.3. PLANIFICAREA STRATEGIILOR FUNCIONALE.

Planul strategic al companiei stabilete ce fel de afaceri face

compania i care sunt obiectivele pentru fiecare n parte. Apoi fiecare
unitate de afaceri va trebui planificat mai detaliat. Fiecare
departament funcional marketing, financiar, contabilitate,
aprovizionare, producie, personal, etc. joac un rol important n
procesul de planificare strategic. Apoi conducerea, pentru fiecare
unitate de afaceri, trebuie s pregteasc un plan care stabilete rolul
pe care-l va juca fiecare departament n realizarea strategiei globale
stabilite. Planul arat cum vor lucra toate zonele funcionale mpreun,
pentru ndeplinirea variantelor strategice. Mobilizarea i utilizarea
resurselor unitilor economice pentru realizarea unei activiti de pia
eficiente fac necesar coordonarea tuturor eforturilor de marketing,
astfel nct s fie integrate corespunztor n activitatea global a
acestor uniti.

1.4. RELAIILE STRATEGIEI DE PIA CU POLITICA DE

MARKETING I CU TACTICILE DE MARKETING.

Orientarea strategic a activitii economice, este de fapt o

caracteristic a politicii de marketing a ntreprinderii moderne. Politica
de marketing ncorporeaz un set de strategii adecvate condiiilor n
care ntreprinderea i desfoar activitatea i potrivit opiunilor
acesteia.
n literatura de specialitate sunt date o serie de definiii ale
politicii de marketing a ntreprinderii. Din acestea vom exemplifica
cteva.

16
 Modul n care ntreprinderea concepe dezvoltarea activitii
sale, direciile de perspective i aciunile practice concrete viznd
valorificarea potenialului su n concordan cu cerinele pieei
caracterizeaz politica de marketing a ntreprinderii.
Politica de marketing reunete strategiile i tacticile aferente,
desemnnd un anume stil propriu ntreprinderii, o anumit manier
specific de abordare i rezolvare a problemelor sale.
ntr-o alt definiie, politica de marketing este vzut ca un
cadru de raportare al condiiilor, forelor i obiectivelor, cadru ce
impune din partea ntreprinderii anumite linii de comportament, reguli
de aciune i o anumit disciplin managerial cu alte cuvinte, politica
de marketing reprezint un ansamblu coerent de componente
specifice care pot fi politici de cercetare i dezvoltare, politici de
producie, politici de aprovizionare, politici financiare, comerciale, etc.
Deci politica de marketing trebuie s ndeplineasc
concomitent trei funcii:
- s fie un efort raional;
- s se evalueze n mod realist obiectivele ntreprinderii i
caracteristicile pieei;
- s se realizeze o bun ierarhizare a diferitelor decizii de
marketing.
Politica de marketing se materializeaz ntr-un ansamblu
coerent de strategii i tactici de marketing. Prin intermediul acestor
strategii i tactici sunt puse n aplicare dezideratele politicii de
marketing, prin intermediul lor ntreprinderea i poate atinge
obiectivele pe care i le-a propus.
Deci, strategia de marketing deseneaz liniile definitorii ale
atitudinii i conduitei ntreprinderii, n vederea atingerii anumitor
obiective.2
2
D. Patriche, Marketing n economia de pia, Ed. Optimal, Bucureti, 1991.

17
 Strategia de pia este cea care va fi supus analizei pe tot
parcursul acestei lucrri, locul ei n activitatea de marketing, modul n
care se fundamenteaz o astfel de strategie, tipologia strategiilor de
pia etc.
Strategia de pia reprezint atitudinea i conduita
ntreprinderii fa de fizionomia, exigenele i tendinele pieei. n ceea
ce privete exprimarea strategiei de pia, ea trebuie s fie exprimat
prin intermediul unor termeni precii, realiti i concii. Ea nu trebuie
s fie detaliat ci trebuie s oglindeasc, ce se urmrete n esen i
care este modalitatea de atingere a scopului vizat.
Trei termeni trebuie luai n considerare i analizai pentru a
realiza o strategie:
- situaia firmei (unde ne aflm noi acum);
- obiectivele (unde vrem s ajungem);
- tactica (cum vom proceda pentru a ajunge acolo unde ne-
am propus).
Situaia reprezint problema firmei, iar obiectivele sunt
scopurile sau ceea ce trebuie s fac firma pentru rezolvarea
problemei sale.
Obiectivele sunt scopuri de atins, strategiile sunt metode,
cile pe care se va merge pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor.
Obiectivele vor exprima n termeni operaionali performanele vizate de
firm, ca de exemplu: cota de pia, volum de vnzri, rata profitului,
iar modul de atingere a lor va fi formulat prin intermediul unor atribute
mprumutate din terminologia militar: expansiunea pieei, cucerirea
de noi piee i segmente de pia, strategie ofensiv.
Strategia de pia este pus n aplicare prin intermediul
tacticilor de marketing. Tacticile de marketing reprezint modaliti
concrete, aciuni practice prin care ntreprinderea i pune n valoare

18
potenialul, avnd n vedere totodat i condiiile concrete de pe pia,
adoptarea permanent la schimbrile concrete de pe pia, adaptarea
permanent la schimbrile pieei.

1.5. ROLUL MARKETINGULUI MIX N IMPLEMENTAREA

STRATEGIEI DE PIA.

Avnd n vedere c ntreprinderea trebuie s se raporteze

permanent pieei pe care acioneaz, s se adapteze schimbrilor
aprute n cadrul pieei, putem spune c strategia de pia este o
strategie general a ntreprinderii, strategie care strbate toate
activitile i deciziile ce se iau n cadrul ntreprinderii.
Materializarea strategiei de pia i prin aceasta promovarea
unei politici de marketing a ntreprinderii presupune iniierea unui ir de
aciuni practice i antrenarea unor eforturi pentru realizarea lor. Aceste
aciuni practice sunt nmnuncheate ntr-un ansamblu coerent care
este reprezentat de mixul de marketing.
Marketingul mix reprezint o continuare a strategiei de pia,
ntreprinderea dup definirea obiectivelor strategice trebuind s
elaboreze strategii detaliate referitoare la produs, pre, distribuie i
promovare, aceste strategii fiind deci, strategii derivate din strategia de
pia.
Strategia de pia sau de marketing este parte component a
strategiei globale a ntreprinderii, deriv din aceasta, uneori avnd
poriuni de suprapunere; n continuare, din strategia de marketing se
desprind strategii derivate respectiv strategiile mixului de marketing,
strategii ce caracterizeaz practic strategia de pia i se poate merge
n continuare spunnd c fiecare din cele patru componente ale
mixului, strategii de produs, de pre, de distribuie i de promovare,

19
reprezint la rndul lor, combinaii de elemente, submixuri de
marketing, submixuri ce pot lua o gam foarte mare de forme.
Caracterul de strategie general ce poate fi acordat strategiei
de pia decurge i din faptul c ea este cea care vizeaz nsi
finalitatea ntreprinderii, spre deosebire de strategiile mixului de
marketing care au un cmp relativ mai limitat, ele abordnd doar o
latur a activitii ntreprinderii sau obiective mai restrnse. De aceea,
ea poate fi considerat modelul politic de marketing. Este
considerat nucleul politicii de marketing i prin faptul c, n viziunea
de marketing raiunea pentru care ntreprinderea exist i funcioneaz
este, satisfacerea n condiii de maxim eficien a nevoilor
consumatorilor, iar aceste nevoi se manifest n cadrul pieei. Deci,
elementul esenial, n funcie de care se programeaz ntreaga
activitate a unei ntreprinderi este piaa i deci este absolut necesar o
abordare de perspectiv, o abordare strategic a activitii
ntreprinderii fa de acest important element de referin.
Prin conceptul de marketing mix se poate nelege orientarea
activitii de marketing a ntreprinderii n funcie de rezervele interne
i de condiiile pieei prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent, sub
forma unor programe, a elementelor politice de produs, de pre, de
distribuie i de promovare.
Orientarea activitii pe care o ntreprindere o desfoar n
ceea ce privete realizarea produselor, stabilirea preurilor, fixarea
modului de distribuie, a cadrului de promovare, reprezint domenii
principale ale politicii de marketing, n acelai timp cele patru domenii
formeaz cmpul de materializare a msurilor ce alctuiesc
marketingul mix. Prin intermediul mixului de marketing, ntreprinderea
acioneaz asupra pieei n vederea realizrii obiectivelor strategice
fixate. Compartimentul de marketing, n vederea adaptrii ntreprinderii

20
la necesitile pieei, folosesc drept instrument de lucru cele patru
grupe de factori variabili specifici produsului, preului, distribuiei i
promovrii, utilizndu-i n limitele posibilitilor sale i a limitelor
impuse de mediu sau a condiiilor externe n care acioneaz
ntreprinderea.
Sarcina marketingului mix este deci, de a reuni cele patru
grupe de variabile n programa de aciuni, care ncadrate n activitatea
de ansamblu a unitii s asigure o eficien maxim pentru mijloacele
investite de ntreprindere. Aceast sarcin poate fi realizat prin
intermediul unei combinri a eforturilor de marketing, combinare care
reclam alocarea cea mai rentabil a resurselor ntreprinderii, fiecare
variabil contribuind ntr-o unic manier la materializarea acestui
obiectiv general. Numai unul din factori nu poate fi niciodat pe deplin
eficient fr raportul celorlali.
De modul de combinare a elementelor formative ale mixului
de marketing depinde eficiena activitii firmei, depinde realizarea
obiectivelor strategice propuse i deci atingerea misiunii pe care
ntreprinderea i-a propus-o.
Marketingul mix apare ca fiind rezultatul mbinrii
ingredientelor de marketing ntr-un tot unitar prin angajarea planificat
a tuturor acestor componente.3
ns nu ntotdeauna elementele mixului de marketing vor
suferi transformri pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite.
Uneori doar o parte din ele vor fi transformate, modificate, celelalte
putnd rmne ngheate sau n vechea formul. Uneori pot fi
elaborate noi strategii de produs, de promovare i de pre, strategiile
de distribuie rmnnd aceleai. Deci, mixul de marketing nu va
constitui o mbinare stabil, ci se prezint ca rezultat al schimbrilor

3
D. Patriche, Marketing n economia de pia, Ed. Optimal, Bucureti, 1991.

21
continue intervenite n cadrul acelor patru componente i a
frecventelor modificri ale proporiilor diferitelor variabile de marketing.
Mixul de marketing pentru diferite tipuri de produse variaz
mult de la ntreprindere la ntreprindere i chiar de la produs la produs.
Orice ntreprindere i va modifica n timp mixul de marketing,
n conformitate cu noile strategii de pia formulate i n vederea
adaptrii permanente la cerinele pieei n continu schimbare.

CAPITOLUL 2
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE PIA.

22
 Ca punct de plecare pentru fundamentarea strategiei de pia
identificarea i evaluarea oportunitilor i riscurilor existente n
mediul extern.
Odat ce oportunitile i riscurile au fost evaluate, ele trebuie
s fie raportate la puncte tari i slabe ale firmei, altfel spus la forele i
la slbiciunile firmei. Din acest raport ntre oportuniti i riscuri din
mediul extern i forele, slbiciunile din mediul intern, se va putea
defini o atitudine sau un comportament al firmei fa de mediul extern
care se va traduce prin stabilirea unor obiective de marketing i
alegerea variantelor strategice n funcie de anumite criterii, n vederea
atingerii obiectivului general fixat de firm.
n acest cadru, strategia de pia ndeplinete un dublu rol:
- pe de o parte, asigur orientarea general a ntreprinderii;
- pe de alt parte, stabilete coordonatele de baz n vederea
atingerii obiectivelor propuse pentru fiecare etap i capacitatea
(potenialul) ntreprinderii de a se adapta la schimbrile dinamice ale
pieei.
Pentru ca o strategie de pia s fie reuit ea trebuie s fie
fundamentat n mod realist, iar aceast fundamentare trebuie s
porneasc de la luarea n considerare a urmtorilor doi factori:
- posibilitile ntreprinderii (factorii endogeni);
- caracteristicile pieei n care ntreprinderea i desfoar
activitatea (factorii exogeni).
Posibilitile sau resursele ntreprinderii sunt constituite din
resurse materiale, umane i financiare. Acestea trebuie s se coreleze
n aa fel nct rezultatele lor s se constituie n oportuniti pentru
ntreprindere i s rspund n cel mai nalt grad cerinelor i
schimbrilor survenite n cadrul pieei. ntre aceste componente se

23
stabilesc raporturi cantitative n aa fel nct pe ansamblu s rezulte
un echilibru coerent capabil s rspund reaciilor pieei. Dac acest
echilibru este realizat, transpunerea resurselor n activiti poate
produce un efect sinergic ridicat.
Aceast analiz intern pune n eviden componenta
managerial a firmei n atingerea obiectivului general propus. Exist
mai multe componente asupra crora poate fi efectuat analiza
intern, printre care: modul de organizare (structura, eficiena,
sinergia) a firmei, sisteme (de informare, de planificare, de control) i
procedurile din cadrul firmei precum i indicatori de productivitate
(rentabilitate, productivitate), indicatori de pia (cota de pia, cifra de
afaceri), funciile de marketing (produs, pre, promovare, distribuie),
resursele financiare disponibile.
Scopul urmrit n analiza intern este identificarea forelor i
slbiciunilor firmei fa de mediul extern.
Cellalt complex de factori, factori exogeni sau mediul
exterior al ntreprinderii este format dintr-un ansamblu de factori cu o
structur mult mai complex dect factorii interiori, avnd n vedere c
acetia nu pot fi controlai de la nivelul ntreprinderii.
Analiza variabilelor exogene trebuie efectuat asupra a dou
componente principale ale mediului extern printre care avem
macromediu (mediu socio demografic, politico legal, economic,
tehnologic, cultural etc.) i micromediu (piaa prin caracteristicile i
evoluia sa, competiia, clienii, parteneri i furnizori externi ai firmei).
Ultima faz n elaborarea strategiei de pia este stabilirea
unor obiective de marketing i alegerea variantelor strategice
corespunztoare. Strategia de pia elaborat va fi materializat prin
implementarea unor aciuni sau tactici de pia.

24
 Firma trebuie s obin n final un avantaj competitiv care
este de fapt rezultat al strategiei de pia aleas. Dac nu se obine
nici un avantaj competitiv de pia, atunci se poate conchide c
strategia elaborat de firm a fost necorespunztoare.

2.1. PRINCIPII N FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE

PIA.

n elaborarea unei strategii de pia viabile, o firm trebuie s

recurg la anumite principii fr de care strategia de pia elaborat va
fi lipsit de obiectivitate:
1. Obiectiv de realizat.
Acest principiu este cel mai important. Succesul n definirea
obiectivelor ine de realismul cu care firma evalueaz slbiciunile i
forele sale n raport cu mediul extern, obiectiv care trebuie s fie clar
i precis.
2. Iniiativa.
Aceasta implic aciune n loc de reacie i se recomand o
atitudine ofensiv fa de pia. O poziie defensiv trebuie
considerat ca o aciune momentan prin care exist o contraofensiv
care poate fi iniiat.
3. Concentrarea forelor, resurselor.
Acest principiu este considerat viabil deoarece el implic
alocarea resurselor n vederea obinerii unui avantaj competitiv.

4. Economisirea resurselor.
Firma trebuie s-i economiseasc resursele astfel nct s
poat fi concentrate asupra obiectivelor decisive pe pia.

25
 5. Manevrare.
Acest principiu se refer la optimizarea folosirii resurselor
pentru atingerea obiectivelor stabilite.
6. Unitate de conducere sau de execuie.
Pentru fiecare aciune ncredinat ar trebui s existe o
persoan sau o echip responsabil.
7. Coordonare.
ntre elementele organizatorice ale firmei se recomand o
mai bun sinergie i o bun integrare a sarcinilor.
8. Securitate, privind circulaia informaiilor menite s
serveasc n procesul de elaborare a strategiei de pia. Firma nu
trebuie s-i dezvluie obiectivele i inteniile de pia.
9. Rapiditate, ndrzneal, pstrarea inteniilor.
Ele nu sunt necesare dac o firm nu este n stare s-i
realizeze obiectivele nainte ca potenialii concureni s poat
reaciona efectiv.
10. Flexibilitate.
Strategia trebuie s se adapteze la schimbrile de situaie i
la evenimentele neprevzute. Aciunile alternative pot fi formulate
nainte ca ele s fie necesare.
11. Exploatarea.
Acest principiu se refer la meninerea presiunii pn la
realizarea obiectivelor fixate.
12. Coeren ntre resurse i obiective, ntre obiective i
strategii alese, ntre resurse angajate i strategii.

2.1.1. PIAA PE CARE ACIONEAZ NTREPRINDEREA

I LOCUL NTREPRINDERII N CADRUL PIEEI.

26
 Dinamica ntreprinderii este un element foarte important,
aceasta depinznd de capacitatea sa de a defini rolul tuturor factorilor
exogeni i endogeni, de a stabili intensitatea aciunii acestora i de a
crea gradul de capacitate la cerinele consumatorilor efectivi i
poteniali prin mobilizarea eficient a resurselor interne.
Cunoscndu-i sinergia, ntreprinderea trebuie s-i ajusteze
continuu strategiile de produs, pre, distribuie i promovare, la
condiiile de pia. Modul n care sunt ajustate aceste strategii, felul n
care este orientat mixul de marketing i pune amprenta pe rezultatele
obinute de ntreprindere, explicnd dinamismul diferit ce difereniaz o
ntreprindere de alta.
Analiza strategiei de marketing cuprinde dou pri
importante:
- definirea pieei pe care ntreprinderea s acioneze;
- alctuirea mixului de marketing.
Definirea pieei pe care ntreprinderea i propune s
acioneze constituie un obiectiv specific. Definirea pieei are loc dup
ce ntreprinderea a evaluat piaa i i-a conturat obiectivele pe care le
poate realiza. Aceste obiective depind direct de raportul dintre pia i
ntreprindere n cadrul fiecrei etape. Dintre obiectivele generale 4 pe
care o ntreprindere i le poate stabili, cercetrile metodologice au
scos n eviden unele obiective ce au frecven de apariie mai
ridicat:
- contribuia ntreprinderii la realizarea programului de
edificare a societii;
- dezvoltarea ntreprinderii, a unui produs sau a unei familii
de produse;
- optimizarea nivelului de rentabilitate;

4
Dumitru Patriche, Marketing n economia de pia, Ed. Optimal, Bucureti, 1991.

27
 - mbuntirea imaginii ntreprinderii sau a produselor sale
n cadrul pieei;
- creterea sau consolidarea cotei ce revine ntreprinderii n
cadrul pieei;
- asigurarea unor servicii ct mai complexe consumatorilor
crora se adreseaz;
- diversificarea activitii desfurate.

LOCUL PE CARE-L OCUP NTREPRINDEREA N

CADRUL PIEEI.

O alt etap n fundamentarea strategiei de pia o constituie

stabilirea precis a locului pe care ntreprinderea l ocup pe pia i a
oportunitilor accesibile. n cadrul acestei etape mai pot exista dou
subetape:
- diagnosticarea unitii din punct de vedere al pieei pe care
acioneaz, adic stabilirea punctelor forte i a punctelor
slabe ale ntreprinderii.
- Identificarea principalelor oportuniti ce vor fi luate n
considerare.
Pentru identificarea principalelor oportuniti ce vor fi luate n
considerare n ceea ce privete piaa, strategia reclam o informare i
o cunoatere aprofundat a pieei (a factorilor exogeni). Factorii
exogeni fiind mult mai compleci dect cei endogeni, sunt alctuii din
fenomenele ce contribuie la formarea cererii pe pia i acetia
mpreun cu mijloacele i forele ce contribuie la satisfacerea lor sunt
ntlnii n strategia de marketing sub denumirea de fore ale pieei.
Forele pieei sunt alctuite din urmtoarele elemente:
- consumatorii i/sau utilizatorii actuali.

28
 Acetia reprezint variabila cea mai important n cadrul
procesului de alctuire a modelului strategic. Cercetarea elementelor
care influeneaz decizia de cumprare a consumatorului sau
utilizatorului, reprezint baza care trebuie s orienteze alegerea unei
strategii de pia i combinarea diferitelor resurse ce alctuiesc mixul
de marketing.
- o alt for a pieei o constituie structura i caracteristicile
distribuie.
i acest element influeneaz elaborarea strategiei de pia
pentru c este necesar a se cunoate structura acestuia,
caracteristicile actuale i principalele orientri i tendine ce se
ntrevd n evoluia sa.
- o alt for a pieei deosebit de important o constituie
concurena. De aceea este necesar o analiz a ntreprinderilor cu
producie similar sau concurene.
- o alt for se concretizeaz n mediul economic, social i
instituional n care ntreprinderea i desfoar activitatea.
Aceste fore ale pieei trebuie astfel analizate nct s li se
poat determina influena exercitat asupra activitii ntreprinderii i
politicii sale de pia. Stabilirea obiectivelor va fi n permanent
legtur i se va face n funcie de aceast analiz a forelor pieei
pentru a putea fi corelate dezideratele ntreprinderii cu potenialul de
care acesta dispune i prin ajustarea acestor deziderate s se ajung
la stabilirea unor obiective reale.

2.1.2. CICLUL DE VIA AL NTREPRINDERII I

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE PIA.

29
 Pentru fundamentarea strategiei de pia, alturi de etapele
anterior amintite, un rol important l are i stadiul evolutiv al fiecrei
ntreprinderi. Fiecare ntreprindere i are ciclul ei de via, iar pe
parcursul fiecrei etape din acest ciclu de via, apar elementele
specifice etapei respective.
n perioada de fondare, ntreprinderea i concretizeaz
eforturile pentru a crea i oferi pieei produse i servicii cu un grad
ridicat de utilitate pentru consumatori, de calitate ridicat i la preuri
moderate. Tot n aceast etap, ntreprinderea demareaz aciunea de
formare a imaginii de marc sau de ntreprindere.
n perioada de dezvoltate, ntreprinderea recurge la
realizarea de noi produse i servicii i concomitent cu aceasta i
intensific aciunile promoionale legate de consolidarea imaginii de
marc a ntreprinderii, pe care a reuit s i-o contureze n cadrul
pieei, precum i printr-o politic de preuri corespunztoare.
n perioada de consolidare, caracteristicile importante ale
activitii ntreprinderii sunt legate de creterea cotei de pia a
ntreprinderii i de observarea caracteristicilor secundare ale
produselor n vederea evitrii mbtrnirii sau demodrii acestora.
Deci, stabilirea obiectivelor strategice i ierarhizarea lor se va
face innd cont i de etapa pe care ntreprinderea o parcurge n
cadrul ciclului de via. De asemenea, cnd o ntreprindere trece de la
o etap la alta se modific elementele ce trebuie luate n considerare
i deci fiecrui stadiu de dezvoltare i va corespunde o anumit
strategie de pia, iar n cadrul acesteia i prile componente ale
strategiei cunosc modificri semnificative.

30
2.2. ELEMENTE DE REFERIN ALE PIEEI UTILIZATE N
CLASIFICAREA OPIUNILOR STRATEGICE ALE
NTREPRINDERII.

Avnd n vedere c piaa este elementul de referin la care

se raporteaz permanent ntreprinderea n vederea fundamentrii unei
strategii de pia, trebuie evideniate elementele cele mai semnificative
pentru opiunile strategice ale ntreprinderii.
n literatura de specialitate, aceste elemente semnificative
sunt grupate astfel:
- dinamica potenialului pieei;
n spaii economico geografice diferite, pieele diferitelor
produse pot avea o tendin de cretere sau de scdere, pot fi piee
saturate sau nesaturate. Deci, orice ntreprindere trebuie s in cont
de acest element pentru a putea ti n ce direcie s-i orienteze
produsele, pentru a evita eventualele insuccese n cazul n care
produsele lor aterizeaz, de exemplu, pe o pia saturat.
- gradul de segmentare a pieei;
Piaa, pentru a i se satisface cerinele, trebuie supus unui
proces de segmentare. n vederea elaborrii strategiei de pia este
necesar un proces de segmentare al pieei, care s permit pe de-o
parte, identificarea principalelor segmente de consumatori ce pot da
profilul pieei unei ntreprinderi, iar pe de alt parte, n vederea stabilirii
unei politici comerciale corespunztoare. Structura pieei n segmente
mai numeroase sau mai puin numeroase, depinde de natura
produselor i de destinaia lor n consum. n cazul produselor destinate
consumului productiv avem un numr mai mic de segmente n cadrul
pieei, pe cnd n cazul unor bunuri de larg consum, structurarea pieei
poate ajunge la zeci i sute de segmente.

31
 - ritmul schimbrilor;
Se cunoate c n perioada actual ritmul schimbrilor n
cadrul pieelor produselor este mult mai ridicat dect n trecut i
tendina n ciclul de via al produselor este foarte ridicat. O mai mare
frecven o au schimbrile azi n ceea ce privete nnoirea produselor,
schimbarea formelor de comercializare, modificarea preurilor, iar
aceste schimbri difer de la o pia la alta.
- exigenele pieei;
n perioada actual n ceea ce privete exigenele pieei pe
piee exist tendina general de cretere a acestor exigene. Aceasta
se poate modifica de la o pia la alta, pe anumite piee putnd exista
un nivel ridicat al exigenelor sau un nivel mai cobort al lor, n funcie
de produs, de zona geografic i de perioade i chiar n funcie de
nivelul de dezvoltare a rilor respective.
- nivelul competiiei;
n ceea ce privete concurenii, fiecare ntreprindere pentru a-
i defini strategia de pia trebuie s-i determine locul pe care l
ocup n cadrul pieei i partea de pia ce revine concurenilor, s
analizeze segmentele de consumatori deservii de fiecare concurent,
gama produselor oferite clienilor i caracteristicile acestor produse
(calitate, pre, sortiment), canalele de distribuie i practica de
promovare a ntreprinderilor concurente etc.
Toate aceste elemente urmeaz s contureze ntreprinderii
tabloul5 elementelor de referin de pe pia, n funcie de care
ntreprinderea i va formula strategia de pia.

Poziia firmei fa de:

1. Dinamica 2. Structura 3. 4. 5. Nivelul
5
L. Anghel, C. Florescu, R. Zaharia, Marketing probleme, cazuri, teste Marketer, 1994

32
 pieei pieei Schimbrile Exigenele competiiei
pieei pieei
a. Strategia a. Strategie a. Strategie a. Strategia a. Strategie
creterii nedifereniat activ exigenelor ofensiv
b. Strategia b. Strategie b. Strategie ridicate b. Strategie
meninerii difereniat adaptiv b. Strategia defensiv
c. Strategia c. Strategie c. Strategie exigenelor b1. meninerea
restrngerii concentrat pasiv medii cotei de pia
c. Strategia b2. retragerea
exigenelor pieei
reduse

2.3. TIPOLOGIA STRATEGIEI DE PIA.

Lund n considerare cele cinci segmente ce trebuie avute n

vedere pentru realizarea unor opiuni strategice, se obine o fizionomie
clar a unei piee, fizionomie n funcie de care se poate elabora
strategia de pia. ntreprinderea i va modela strategia n funcie de
fiecare din aceste elemente, strategia nsemnnd poziia ntreprinderii
fa de fiecare grup de elemente ce caracterizeaz piaa. n funcie de
fiecare din aceste atribute ale pieei exist cteva variante strategice
din care ntreprinderea poate alege n vederea fundamentrii strategiei
sale de pia.

n funcie de:
a) poziia ntreprinderii fa de dinamica pieei cu o
tendin de dezvoltare, stagnare sau regres, ntreprinderea poate
propune una din urmtoarele variante strategice:
- strategia creterii sau a dezvoltrii activitii pe pia.

33
 Aceast variant se concretizeaz n patru subvariante:
creterea pe piee actuale cu produse actuale;
creterea pe piee actuale cu produse noi;
creterea pe piee noi cu produse actuale;
creterea pe piee noi cu produse noi.
- strategia meninerii volumului activitii pe pia
- strategia restrngerii activitii de pia sau strategia
supravieuirii n condiiile unei piee aflate ntr-un regres evident sau n
scopul reorientrii profilului de activitate. Aceast strategie are
urmtoarele subvariante:
restrngerea din anumite zone geografice;
restrngerea din anumite piee;
restrngerea unor produse sau grupe de produse;
restrngerea din anumite segmente de pia.
Aceste variante strategice vor fi luate n considerare de ctre
ntreprindere n funcie de potenialul su i de sinergia acestuia.
ntreprinderile cu un potenial intern ridicat i cu o sinergie ridicat,
uneori pot s nu in seama de tendinele dinamicii pieei pe care
acioneaz, ele putnd deine rezultate i n cazul, de exemplu, a unor
piee saturate.
b) poziia ntreprinderii fa de gradul de segmentare al
pieei. n cadrul pieei fiecare segment ridic problemele sale
specifice, probleme legate de calitatea produselor solicitate de
cumprtori, legate de obiceiurile de cumprare.
Variantele strategice sunt:
strategie nedifereniat sau marketing
nesegmentat cnd firma prin produsele sau serviciile

34
 sale se adreseaz pieei n mod global aplicnd un
marketing mix unic.

PIAA MARKETING MIX UNIC

strategie difereniat sau marketing segmentat,

cuprinde programe pentru fiecare segment de pia
identificat.

PIAA
MARKETING MIX I
SEGMENT I

SEGMENT II MARKETING MIX II

SEGMENT III
MARKETING MIX III

strategia concentrat sau marketing selectiv unde

toate eforturile sunt concentrate spre un segment de
pia sau spre un numr restrns de segmente.

PIA

35
 MARKETING MIX
SEGMENT

ntreprinderea trebuie deci s-i delimiteze segmentele de

pia pentru a se adresa acestora n primul rnd i aceasta pentru a-i
putea valorifica n cel mai nalt grad potenialul.
c) poziia ntreprinderii fa de schimbrile pieei. Vom
avea trei tipuri de variante strategice:
- strategia activ.
ntreprinderea intervine efectiv pentru influenarea i
modelarea pieei, pentru promovarea n cadrul acesteia a unor
schimbri care s rspund propriilor interese.
- strategia adaptiv.
ntreprinderea ine pasul cu schimbrile pieei, anticipndu-le
i intervenind din timp cu modificri n activitatea sa.
- strategia pasiv.
Firma este inactiv la schimbrile pieei, adaptndu-se doar
n urma schimbrilor intervenite.
d) poziia ntreprinderii pieei.
Variantele strategice sunt urmtoarele:
- strategia exigenelor ridicate. Este adoptat de
ntreprinderile care acord o atenie deosebit calitii n procesul de
realizare al produselor, precum i controlul de calitate al produselor
livrate pe pia.
- strategia exigenelor medii pentru ntreprinderile cu un
potenial mai redus.

36
 - strategia exigenelor reduse adaptat n condiii de
penurie. Este mai puin specific opticii de marketing.
n condiiile economiei de pia elementul calitativ n
activitatea ntreprinderilor este un element esenial, acesta putnd
oferi ntreprinderilor care ine cont de el, un avantaj competitiv
important.
e) poziia ntreprinderii fa de nivelul competitiv.
Concurena este un alt element important de care
ntreprinderea trebuie s in seama n fundamentarea strategiei de
pia.
Vom avea urmtoarele variante strategice:
- strategia ofensiv uneori agresiv, este de fapt strategia
creterii cotei de pia a ntreprinderii. Este urmat de firmele care au
intenia de extindere a pieelor sau firmele challenger i noi venite
care dispun de un avantaj competitiv deosebit. Aceast strategie se
concretizeaz n cinci subvariante:
strategia ofensiv direct firma intr pe o pia
sau segment cu o ofert similar cu cea a firmei
dominante.
strategia ofensiv lateral const n ocuparea
pieelor sau segmentelor n care poziia concurenilor
este slab sau aproape inexistent.
strategia ofensiv prin ncercuire firma
ncearc s destabilizeze firma cu poziii dominante, cu
o ofert de produse i pre mai variat dect cea a
concurenei. Varietatea se extinde pn la canalele de
distribuie. Scopul urmrit este dispersarea eforturilor
(resurselor) firmei concurente ca s reduc
concentrarea pe pia.

37
 strategia ofensiv prin ocolire - const n dorina
firmei de a evita o confruntare direct cu concurenii pe
pia. Se manifest prin dezvoltarea noilor produse,
inexistente pe pia sau prin mbuntirea produselor
vechi, penetrarea de noi zone geografice unde
concurena este inexistent.
strategia ofensiv de tip guerila const n mai
multe apariii intermitente n diverse piee sau
segmente ocupate de concureni, n scopul
demoralizrii lui.

4
5
2

FIRMA FIRMA
ATACATOARE 1 APRTOARE

LEGEND
1. Strategia ofensiv direct
2. Strategia ofensiv lateral
3. Strategia ofensiv prin
ncercuire
4. Strategia ofensiv prin
ocolire
5. Strategia ofensiv de tip
gueril
- strategia defensiv.

38
 Aceasta poate lua forma unei strategii de meninere a cotei
de pia sau de restrngere a cotei de pia.
Este caracteristic ntreprinderilor leader, care urmresc
meninerea sau protejarea poziiei lor deinute pe pia.
Aceasta are ase subvariante:
meninerea imobil a pieei deinute firma nu
acioneaz fa de iniiativele ofensive lansate de
firmele concurente, ea fiind convins de superioritatea
sa pe pia;
meninerea mobil a pieei deinut prin extinderea
i diversificarea pieelor sau segmentelor, prin
mbuntirea i lansarea de noi produse;
meninerea preventiv a poziiei deinute prin
intensificarea avantajelor competitive existente prin
dezvoltarea altor noi produse pe piaa actual;
strategia defensiv prin contraofensiv vizeaz
mobilizarea resurselor asupra poziiei deinute de
concureni, ca rspuns la strategia ofensiv provenit
din partea acesteia;
strategia defensiv lateral, prin fortificarea poziiei
ocupate pe pia n scopul descurajrii iniiativelor
ofensive din partea firmelor concurente;
strategia defensiv prin retragere temporar, n
scopul concentrrii i mobilizrii ulterior a resurselor
asupra poziiei ocupate de concureni.

39
 3
FIRMA FIRMA CARE I 6
ATACATOARE 1 MENINE POZIIA

2
LEGEND
1. Strategia defensiv imobil
2. Strategia defensiv mobil
3. Strategia defensiv
preventiv
4. Strategia defensiv prin
contraofensiv
5. Strategia defensiv lateral
6. Strategia defensiv prin
retragere temporar

Aceste variante strategice aparinnd celor cinci atribute pe

care le va lua n considerare o ntreprindere, legate de pia nu trebuie
privite separat, ci ca un ansamblu. Acest ansamblu definete strategia
de pia complet.

2.4. COMPONENTELE MIXULUI DE MARKETING.

40
 Dac strategia de pia furnizeaz liniile definitorii pe care
ntreprinderea le va urma, transpunerea ei n practic se realizeaz
prin intermediul celor patru elemente ale mixului de marketing. n
continuare dup ce a fost fundamentat strategia de pia este
necesar s se fundamenteze i strategiile derivate din aceasta,
strategii specifice produsului, preului, distribuiei i promovrii.
Vom analiza n continuare cteva variante strategice ce pot
apare legate de produs, pre, distribuie i promovare.

2.4.1. VARIANTE STRATEGICE N POLITICA DE PRODUS.

Aceste variante strategice vor fi subordonate strategiei de

pia i corelate cu strategia de pia, distribuie i promovare.
Variantele strategice globale de produs sunt n funcie de trei
criterii:
a) dimensiunea gamei de produs conduce la urmtoarele
variante strategice:
- strategia de selecie n cadrul gamei poate fi mbriat
de ntreprinderile care dispun de o concepie evoluat de marketing i
se adreseaz unei piee segmentate, este aleas de ntreprinderile
care i propun o consolidare a locului lor n cadrul pieei i meninerea
cotei de pia.
- strategia stabilirii sortimentale. n aceast situaie firma
poate alega ntre a pstra proporiile cantitative dintre produse i a le
modifica n favoarea vrfurilor cu o mai mare cerere.
- strategia diversificrii sortimentale. Aceasta este
abordat de ntreprinderile care urmresc s dobndeasc o poziie
mai bun pe pia, urmresc s cunoasc cota de pia. Aceast
strategie poate lua trei forme: diversificarea orizontal prin mrirea

41
numrului liniilor de produse n cadrul gamei, diversificarea vertical
prin prelungirea n amonte sau aval a unei linii de produse i
diversificarea lateral prin dezvoltarea gamei de produse n direcii
conexe structurii de baz.
b) nivelul calitativ al produselor;
Acest criteriu determin tot trei variante strategice:
- strategie de adaptare a calitii produselor n raport cu
exigenele fiecrui segment. Aceast strategie impune produselor
cnd trebuie s se adapteze schimbrilor rapide n mediul lor
tehnologic sau al modei. Adaptarea are n vedere modificri de
dimensiune a produselor, modificri tehnico constructive i
funcionale sau modificri ale serviciilor ce nsoesc produsul respectiv.
Strategia poate lua cteva forme i anume: produse cu
comand special n raport cu etalonul i adaptate pentru un anumit
consumator, modificri ale semnificaiei produsului n raport cu
cerinele utilizatorului i oferta pachet ce este un ansamblu de
produse i servicii combinate n aa fel nct s satisfac superior o
cerere complex.
- strategia diferenierii calitative a produselor i
serviciilor.
Aceast difereniere calitativ apare vis-a-vis de specificul
diferitelor segmente de pia i vis-a-vis de produsele i serviciile
oferite de competitori.
- strategia stabilitii calitative.
Pentru o astfel de strategie, opteaz firmele care obin o
poziie puternic pe pia, ele putnd s-i consolideze poziia tocmai
prin aceast caracteristic a ofertei sale.
c) gradul de nnoire al produselor n funcie de care avem
urmtoarele opiuni strategice:

42
 - gradul de nnoire al produselor poate fi meninut
constant ceea ce nseamn c firma scoate i introduce anual acelai
numr de articole din nomenclatorul su, fr a afecta structura gamei.
- gradul de nnoire al produselor poate fi mbuntit n
mod relativ. Aceasta realizndu-se prin perfecionarea unor produse
din liniile de fabricaie.
- gradul de nnoire al produselor poate crete, acesta
realizndu-se prin asimilarea de produse noi. Aceast strategie este
abordat de firme puternice care urmresc permanent nlocuirea
produselor mbtrnite cu altele superioare din punct de vedere
calitativ.
Avnd n vedere c produsul este una din variantele mixului
de marketing mai uor manevrabile de ctre ntreprindere, fa de alte
variabile ale mixului putem spune c opiunea pentru o strategie de
produs sau alta se poate fundamenta mai facil i poate fi controlat
mai uor de ntreprindere.

2.4.2. VARIANTE STRATEGICE ALE POLITICII DE PRE.

Un element mai greu manevrabil de ctre ntreprindere, este

preul, el putnd fi influenat att de factorii exogeni ai ntreprinderii,
ct i de factorii exogeni, ceea ce creeaz dificulti pentru
ntreprindere n ceea ce privete formularea unor strategii de pia.
Criteriile ce intervin n diferenierea strategiei se refer la
nivelul, diversitatea i stabilirea preurilor.
n funcie de nivelul preurilor, variantele strategice sunt:
- strategia preurilor nalte care se practic cnd costurile
de realizare a produsului sunt foarte mari sau cnd cererea pentru
produsul respectiv este mare i concurena este slab. Se mai poate

43
apela la o astfel de strategie atunci cnd este vorba de introducerea
pe pia a unor produse noi.
- strategia preurilor moderate. Se apeleaz la o astfel de
strategie cnd ntreprinderea vrea s ptrund pe o nou pia,
preurile moderate fiind corelate cu o calitate ridicat a produselor sau
cnd concurenii practic preuri ridicate.
- strategia preurilor joase practicate n cazul produselor de
calitate standard n vederea penetrrii pe noi piee, precum i n cazul
unor costuri sczute ale produselor sau pentru anihilarea concurenei.
n funcie de diversitatea sortimental a produselor, firma
poate propune o palet de preuri ampl, importan avnd i strategia
de pia precum i cea de produs.
n funcie de stabilirea preurilor, variantele strategice sunt:
strategia de preuri relativ joase, accesibile segmentelor de
consumatori cu venituri modeste, desfurate pe mai multe trepte, cu
niveluri variabile de la o etap la alta a ciclului de via pe care-l
parcurg produsele.
Strategia de pre trebuie s fie suficient de elastic pentru ca
ntreprinderea s fac fa schimbrilor survenite pe pia n acest
domeniu. De asemenea, strategia de pre trebuie corelat cu strategia
de produs i n continuare cu strategia de distribuie i promovare.

2.4.3. VARIANTE STRATEGICE ALE POLITICII DE

DISTRIBUIE.

44
 Strategia de distribuie cuprinde ca i celelalte strategii ale
mixului de marketing, un set de opiuni strategice. Variantele strategice
se clasific dup ase criterii.
n funcie de:
a) dimensiunile canalului de distribuie, exist trei puncte:
- distribuie direct (productor beneficiar);
- distribuie prin canale scurte cu o singur verig
intermediar;
- distribuie prin canale lungi cu dou sau mai multe verigi
intermediare.
Opiunea pentru o variant sau alta se face n funcie de
natura produsului i a pieei.
b) amplasarea distribuiei referindu-se la limea canalului
de distribuie avem urmtoarele variante:
- distribuie extensiv cu o difuzare larg a produselor prin
cele mai diverse tipuri de intermediari;
- distribuia selectiv ce are un numr redus de
intermediari, de regul specializai n difuzarea anumitor produse;
- distribuia exclusiv cu un singur intermediar, care
dobndete exclusiv n desfacerea produselor respective.
c) gradul de participare al firmei n activitatea canalului
de distribuie avem:
- distribuie prin aparat propriu pentru ntreprinderile cu
potenial ridicat ce dispun de aparat propriu de distribuie;
- distribuia prin intermediari accesibil oricrei
ntreprinderi;
- distribuie mixt cu ambele forme.
d) gradul de control exist variantele:
- control total sau control inexistent

45
 - control ridicat, mediu sau sczut.
e) gradul de elasticitate asupra distribuiei, strategia se
poate orienta dup reele de distribuie cu o flexibilitate ridicat,
medie sau sczut.
f) logistica mrfurilor.
Acestea, sunt cele mai reprezentative criterii ce trebuie luate
n considerare n alegerea strategiei de distribuie.

2.4.4. VARIANTELE STRATEGICE ALE POLITICII DE

PROMOVARE.

Ca i n cazul celorlalte elemente, variantele strategice se

difereniaz n funcie de cteva criterii i anume:
n funcie de:
a) obiectivele globale urmrite de activitatea promoional
existente:
- strategia promovrii imaginii globale a ntreprinderii
aplicat de ntreprinderile ale cror mrfuri sunt deja cunoscute pe
pia. ntreprinderea i propune s ofere noi produse consumatorilor
sub aceleai mrci.
- strategia promovrii exclusive a produsului.
- strategia de extindere a imaginii ntreprinderii.
b) modul de desfurare n timp a procesului de promovare
avem:
- strategia activitii promoionale permanente aplicat de
ntreprinderile cu un potenial financiar considerabil.
- strategia activitii promoionale intermitente
c) rolul activitii promoionale avem dou puncte:
- strategie ofensiv

46
 - strategie defensiv
Strategia ofensiv este utilizat de ntreprinderile puternice cu
un potenial material i financiar ridicat i care urmresc o cretere a
cotei lor pe pia.
Strategia defensiv se aplic ntreprinderilor ce doresc s-i
menin poziia obinut pe o anumit pia.
d) poziia fa de structura pieei:
- strategie promoional concentrat n care activitatea
promoional este ndreptat spre un singur segment de pia.
- strategie promoional difereniat ntreprinderea i
adapteaz activitile potrivit caracteristicilor fiecrui segment de pia
n parte.
- strategie promoional nedifereniat se adreseaz
tuturor consumatorilor poteniali n scopul atragerii lor.
e) sediul organizrii activitii promoionale n funcie de
care vom avea:
- organizarea activitii promoionale cu fore proprii
- organizarea activitii promoionale apelnd la instituii
specializate.
Toate aceste consideraii scot n eviden importana definirii
strategiei de pia, a fundamentrii sale temeinice.
Strategia de pia i asum rolul de catalizator ale diferitelor
laturi ale activitii, al unor obiective pariale, n caz de atingere a unor
obiective globale.
Acest tablou al variantelor strategice ale mixului de marketing
ajut n continuare la elaborarea n urmtoarele capitole a strategiei de
pia i strategiilor derivate ale firmei S.C. TABCO CAMPOFRIO S.A.

47
 CAPITOLUL 3
ANALIZA SITUAIEI FIRMEI

48
 S.C. TABCO CAMPOFRIO S.A.

3.1. PREZENTAREA S.C. TABCO CAMPOFRIO S.A. I

PRINCIPALELE REZULTATE N PERIOADA 1999 2002.

ncepnd din 1990 ara noastr traverseaz o nou etap,

parcurge o perioad de tranziie de la o economie centralizat la o
economie de pia liber. n acest context, msurile organizatorice i
legislative menite s creeze cadrul necesar pentru tranziia de la
economia de pia au condus la schimbri semnificative n viaa
ntreprinderi.
Pentru ca ntreprinderea s fac fa noilor condiii
economice, ca ele s desfoare o activitate eficient, este tot mai
stringent necesar ncorporarea viziunii de marketing n ntreaga lor
activitate.
ncepnd cu anul 1991, ntreprinderile nu mai primesc sarcini
i indicaii ntr-un plan centralizat, ci au dobndit autonomie, libertate
de micare, condiii largi pentru manifestarea iniiativei, dar i
responsabiliti suplimentare. n aceste condiii este necesar
stabilirea unei strategii de pia clare, realiste.

3.1.1. SCURT ISTORIC AL S.C. TABCO CAMPOFRIO S.A.

I MODUL DE CONSTITUIRE.

49
 S.C. Tabco Campofrio S.A. este nfiinat n anul 1996 ca
societatea mixt romno spaniol, avnd ca obiect de activitate
principal producia i comercializarea produselor din carne.
Iniial (1991) societatea s-a numit S.C. Tabco S.A., denumirea
de S.C. Tabco Campofrio S.A. primind-o abia n anul 1996.
S.C. Tabco Campofrio S.A. avea obligaia s desfac
produsele sale prin reeaua de magazine proprie, denumite Tabco i
utiliznd mijloace proprii de transport, iar firma partener s trimit
utilajele necesare produciei i s asigure know how ul i asistena
tehnic.
Reeaua de magazine Tabco, fr a fi o persoan juridic
aparte, ci numai o marc de comer, a comercializat en-gros
urmtoarele produse: parizer i pat din carne de pasre i din carne
de porc, carne de pasre i de porc, organe de vit i porc proaspete,
salamuri, brnzeturi, lactate, conserve de legume .a.m.d.
Astfel, reetele de producie sunt n totalitate spaniole,
ingredientele i membranele folosite de asemenea.
An de an gama de produse s-a mbuntit considerabil astfel
c n 2001 s-au produs i comercializat 38 produse, iar n 2002, 48
produse.
Din anul 1991, Tabco i-a desfurat activitatea n Tulcea,
avnd sediul n strada Prislav 177, unde dispune de un spaiu de
6.000 mp. utilizat pentru birouri, pentru activitatea de producie,
comercializare, depozitare, stocare.
Societatea a desfurat anual lucrri de modernizare precum
i lucrri de investiii pentru mbuntirea activitii sale i mrirea
capacitii de producie. Astfel n 1993 capacitatea de producie a
fabricii era de 5 tone/zi mrindu-se anual i ajungnd n 2001 i 2002
la 12 tone/zi.

50
 n prezent produsele Tabco Campofrio sunt comercializate
att prin reeaua de magazine Tabco ct i prin comercianii en-detail
pe baza comenzilor acestora i en-gros.
Societatea are depozite i distribuitori autorizai n mai multe
judee i orae cum ar fi Cluj, Craiova, Bacu, Constana, Bucureti.

3.1.2. PREZENTARE GENERAL.

Denumirea societii este de S.C. Tabco Campofrio S.A. este

o persoan juridic romn avnd form juridic de societate pe
aciuni ce i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne n
vigoare i statutul propriu.
S.C. Tabco Campofrio S.A. a fost nregistrat n Registrul
Comerului la numrul J36/36/1991 al Camerei de Comer. Codul
Fiscal al societii este R 8286732. Societatea este constituit cu
capital mixt. Sediul societii este n Romnia, localitatea Tulcea,
Judeul Tulcea, strada Prislav, numrul 177. Scopul societii S.C.
Tabco Campofrio S.A. este producerea i comercializarea preparatelor
din carne i realizarea de profituri.
Obiectul de activitate l constituie:
- producie de preparate din carne;
- import de ingrediente pentru fabricarea salamurilor,
membrane artificiale, etichete, ambalaje legate de obiectul
de activitate al societii;
- comercializarea preparatelor din carne.
Capitalul social iniial este de 1.000.000 lei i este mprit n
200 pri sociale, indivizibile i nominative, fiecare n valoare de 5.000
lei. Capitalul social este subscris de pri potrivit contractului de
societate.

51
 Societatea i desfoar activitatea n urmtoarele secii de
producie:
- secia producie;
- secia tranare;
- secia afumare;
- secia depozitare produs finit;
Pentru a-i realiza obiectul de activitate ntreprinderea are
nevoie de un complex de mijloace materiale, for de munc etc.
complex care pentru a fi funcional este organizat n mod adecvat
cerinelor i scopului.
Structura organizatoric reprezint un sistem sau un set de
elemente materiale i imateriale n interconexiune, structural i
ierarhizat n baza diviziunii muncii astfel nct obiectivele s fie
realizate cu minim de efort i maxim de rezultate. Structura
organizatoric presupune constituirea de compartimente, stabilirea
nivelelor ierarhice, a numrului de subordonai fiecrui nivel,
repartizarea activitii i a responsabilitilor ntre departamente,
stabilirea sistemului de comunicaii n cadrul ntreprinderii i n afara ei
corespunztor cerinelor sistemului decizional i informaional.
Structura organizatoric este prezentat n organigrama din
anexa nr. 1.
Firma Tabco Campofrio dispune de un personal de 135
persoane, suficient cantitativ i corespunztor n structur. Media de
vrst a personalului n cadrul firmei este de 35 ani.
Tehnica comportamentului managerial n condiiile trecerii la
economia de pia i la liberalizarea formelor de exprimare a
personalului firmei const n:
- stabilirea focarelor de conflict social i definirea concret a
obiectivelor;

52
 - asigurarea unor metode de promovare a personalului care
s in seama de rezultatele testrii capacitii sale de a
rspunde n mod concret i n timp util cerinelor posturilor
pe care le ocup;
- s elaboreze un sistem deschis al creativitii personale i
de grup dublat de un motiv stimulativ de recuperare pe
plan material i moral;
- relaiile de subordonare se vor baza pe un climat ferm;
- concentrarea pe obiective principale a ntregului grup
decizional.
Implicarea general a ntregului personal n realizarea
obiectivelor, este factorul de producie cel mai greu de realizat, dar i
cel care ar conduce la efecte majore asupra randamentelor de
fabricaie, calitii produselor realizate i reducerii costurilor ntr-o mare
msur care s vizeze n mod definitoriu credibilitatea i potenialul
economico financiar al firmei.

3.1.3. FORELE INTERNE ALE FIRMEI.

n confruntarea cu forele pieei i n realizarea unei activiti

eficiente, un rol important revine forelor interne ale firmei umane,
materiale i financiare, precum i modului de valorificare a acestora.
Factorii endogeni dai de forele i mijloacele pe care le poate
mobiliza ntreprinderea, alctuiesc sinergia ntreprinderii.
Forele interne ale ntreprinderii interdependente, dar
individuale n esena lor se impun a fi antrenate simultan n
participarea efectiv la realizarea scopului ntreprinderii, printr-o
adoptare permanent la frecventele mutaii ce intervin n cadrul pieei
i n procesul de dezvoltare a firmei. Se impune o suplee deosebit n

53
folosirea lor, iar pe de alt parte o mare capacitate de mobilizare pe
msura modificrii obiectivelor.
Pentru ilustrarea i analiza rezultatelor interne ale firmei
Tabco Campofrio voi prezenta dinamica principalilor indicatori
economico financiari.

Tabel nr. 1

INDICATORI 1999 2000 2001 2002

Imobilizri corporale 918.364 1.568.145 6.321.020 12.599.413
Terenuri - - - 110.568
Cldiri - - 1.585.442 4.977.506
Construcii speciale - - - 1.827.660
Maini, transport, 236.163 246.179 927.486 2.913.008

54
utilaje
Alte imobilizri 20.500 65.483 208.923 582.100
corporale
Imobilizri corporale 661.699 1.256.483 3.619.169 2.187.971
n curs
Imobilizri financiare - - - -
Active circulante 2.753.922 3.345.222 5.372.291 9.347.188
Stocuri 1.081.814 719.009 1.002.616 3.988.486
Disponibiliti n lei 32.152 235.060 - 12.913
Disponibiliti n 2.644 12.591 - 122.693
devize
Total activ 3.759.093 5.412.275 12.250.023 22.692.815
Capital propriu 888.834 3.240.293 5.966.126 7.004.717
Capital social 1.843 1.000 1.000 850.000
Datorii 2.847.297 2.171.982 6.022.098 15.625.098
Total pasiv 3.759.093 5.412.275 12.250.023 22.629.815
Cheltuieli totale 8.135.068 11.557.795 3.438.948 1.950.821
Profit brut 1.121.535 2.814.795 3.438.948 53.106.584
Profit net 1.121.535 2.814.795 3.438.948 1.948.913
CA 9.256.603 14.372.518 24.486.246 55.057.410

Sursa: date interne de firm bilan contabil i anexe la

bilan, cont profit i pierdere.

Succesul, gradul de competitivitate i profitul unei firme

depinde n mare msur de calitatea, motivarea i gradul de implicare
al angajailor, deci de resurse umane.
Analiza gradului de asigurare a ntreprinderii cu resurse
umane i a eficaciena utilizrii acestora este necesar n activitatea
operativ i n conducere, respectiv n valorificarea condiiilor pe care
le ofer mediul economico social.
n aceste condiii apare necesitatea prevederii evoluiei
cantitative i calitative, care afecteaz resursele umane n prezent i
viitor, astfel nct acestea s fie adaptate dezvoltrii unitii i
diversificrii ofertei.

55
 Structura potenialului uman al S.C. Tabco Campofrio S.A. se
prezint n dinamic astfel:

Tabel nr. 2

ANI 1999 2000 2001 2002

Nr. salariai din 160 180 201 209
care
Muncitori 120 144 173 163
TESA 40 36 28 46

Sursa: date interne de firm

Spre deosebire de alte societi, care dup 1991 i-au

diminuat efectiv S.C. Tabco Campofrio a nregistrat o cretere de la 36
de salariai n 1991 la 160 salariai n 1999 i 209 n 2002, element ce
ilustreaz o extindere a activitii societii.
Pentru a scoate mai bine n eviden aceast tendin folosim
coeficientul de structur i ritmul de cretere al personalului.
Structura personalului Tabco Campofrio

Tabel nr. 3

Nr. personal Coeficient de structur %

1999 2000 2001 2002

Muncitori 75 80 86 78
TESA 25 20 14 22

Analiznd datele din tabelul nr. 3 se observ c ponderea

personalului muncitor a crescut de la 75% n 1991 la 78% explicat de
diversificarea i extinderea activitii de producie.
Ponderea personalului TESA s-a meninut aproape constant.

56
 Evoluia numrului de personal al S.C. Tabco Campofrio
S.A.

Tabel nr. 4

Ritm de cretere %
1999 2000 2001 2002
Nr. personal 11,11 52,5 60,65 37,75
Muncitori 15,38 63,33 71,42 25
TESA 0 20 16,67 114,28

Din studiul datelor referitoare la ritmul de cretere a

numrului de salariai se observ creteri cu 60,65% din 2001 ritmul
de cretere nregistreaz o scdere pn la 37,75% (25% reprezint
muncitori demonstrnd c firma se apropie de un efectiv de salariai
care s acopere activitile de producie cu maxim de eficien;
procentul 114,08% reprezentnd TESA este explicat prin faptul c
Tabco Campofrio are nevoie de compartimente i birouri specializate
ce necesit personal cu pregtire superioar.
Pentru analiza eficient utilizrii potenialului uman folosim
indicatorul eficien, productivitatea medie anual a muncii (W A) i
urmrim evoluia ei n timp.

Tabel nr. 5
ANI WA
- mii lei -
1999 231.415,07
2000 235.615,04
2001 249.859,65
2002 407.832,66
Unde Wa = Ca/Nr. sal.

57
 Se observ deci o cretere a productivitii medii anuale,
ceea ce evideniaz o eficien ridicat a personalului n realizarea
activitii specifice.
Din punct de vedere al resurselor materiale, analiza
potenialului material al firmei are ca scop orientarea politicii de
investiii i adaptarea parametrilor tehnici i funcionali ai potenialului
material la exigenele contextului comercial.
Analiza potenialului material implic dou aspecte: analiza
imobilizrilor corporale, analiza stocurilor.
Imobilizrile corporale denumite i imobilizri materiale sau
active fixe tangibile, cuprind bunurile materiale de folosin
ndelungat n activitatea ntreprinderii sub form de terenuri i
mijloace fixe: cldiri, construcii speciale, maini, utilaje i mijloace de
transport. n cazul n care bunurile materiale procurate de firm nu
sunt terminate, ele sunt incluse n categoria imobilizrilor n curs.
Din punct de vedere al dotrii tehnice, Tabco Campofrio S.A.
dispune de utilaje care se situeaz, n general, la nivelul 1993 1994.
Obiectul de analiz al mijloacelor fixe l constituie capitalul fix
format din: cldiri cu dou nivele construite din beton, o construcie de
5.000 mp. cu un nivel plus rampa acoperit, instalaii.
Toate aceste mijloace fixe se consum transferndu-i treptat
valoarea asupra produselor realizate. Ca urmare a uzurii lor fizice i
morale se poate determina un moment optim de nlocuire calculabil cu
ajutorul cheltuielilor de reparaii i a valorii iniiale.
Condiiile economiei de pia solicit de la produsele
destinate vnzrii, condiii de calitate din ce n ce mai bune i n
acelai timp pun la dispoziia productorului maini, utilaje mai
eficiente cu randamente superioare i respectiv posibilitatea de a

58
reduce costurile produselor i implicit preurile acestora. Acionnd n
aceste limite firmele sunt forate s nlocuiasc capitalul fix apreciind
uzura moral i nu cea fizic a acestuia.
Ponderea principal n categoria mijloacelor fixe o dein
cldirile, construciile speciale i instalaiile de lucru, celelalte categorii
dein un procent redus.
Situaia imobilizrilor corporale n dinamic este prezentat n
tabelul nr. 6.
Analiza dinamicii i structurii mijloacelor fixe se efectueaz pe
baza ritmurilor de cretere i a coeficientului de structur, indicatori
prezentai n tabel.

Dinamica mijloacelor fixe

Tabel nr. 6

Categorii de Ritm de cretere n lan %

2000/1999 2001/2000 2002/2001
mijloace fixe
Nr. personal - - 217,96
Muncitori - - -
TESA 4,24 276,75 214,14

Creterea major a valorii imobilizrilor corporale din 2001 i

2002 respectiv a cldirilor din 2002 i a mainilor, utilajelor i
mijloacelor de transport se datoreaz reevalurii imobilizrilor
corporale.
Se observ c dup reevaluarea mainilor, utilajelor i
mijloacelor de transport, acestea au nregistrat ritmuri de cretere
majore 276,75% n 2001, iar n ceea ce privete cldirile au nregistrat
un ritm de cretere de 217,96%.

59
 Structura imobilizrilor corporale
Tabel nr. 7
Imobilizri Coeficient de structur %
corporale 1999 2000 2001 2002
Cldiri - - 24,75 39,5
Construcii - - - 14,5
Maini, utilaje, 25,71 15,69 14,67 23,12
mijloace transport
Imobilizri n curs 72,05 80,12 57,25 17,36

Analiznd coeficienii de structur n dinamic se observ

ponderi importante i n cretere la imobilizrile n curs i o pondere n
scdere a mainilor, utilajelor i mijloacelor de transport.
n anii 2001, 2002 dein ponderi importante cldirile i
construciile speciale. Construciile speciale i cldirile sunt construite
cu resurse proprii.
Stocurile n cazul S.C. Tabco Campofrio S.A. reprezint acele
valori economice care prin natura i destinaia lor sunt folosite ca
materiale consumabile, materii prime, obiecte de inventar i ambalaje.
Obiectele de inventar sunt bunuri cu o valoare mai mic dect limita
prevzut de lege pentru a fi considerate mijloace fixe indiferent de
valoarea lor precum i bunuri asimilate acestora. Avnd ca obiect
producia i comercializarea produselor din carne, Tabco Campofrio
deine pe lng stocurile de materiale necesare i materii prime
necesare desfurrii activitii specifice i stocuri de marf ce trebuie
vndut.
Evoluia stocurilor i ponderea lor n total active circulante
sunt prezentate n tabelul nr. 8.

60
 Dinamica i structura stocurilor

Tabel nr. 8

ANI Ritm de cretere % Coeficient de

structur
1999 502,82 37,10
2000 29,63 21,49
2001 39,44 18,66
2002 297,80 42,67

Din analiza acestor date se observ o scdere a stocurilor de

la 502,82% n 1999, la 39,44% n 2001.
Tot n aceast perioad a sczut i ponderea lor n totalul
activelor circulante, nregistrndu-se n 18,66% n total active
circulante.
Potenialul financiar al firmei include imobilizrile financiare,
trezoreria i autonomia financiar.
Imobilizrile financiare, denumite i investiii financiare sau de
portofoliu, cuprind valorile financiare investite de ntreprindere n
patrimoniul altor societi sub forma titlurilor de participare.
n cazul Tabco Campofrio aceste imobilizri financiare
lipsesc.
Disponibilitile bneti n lei i devize se delimiteaz sub
forma numerarului din casieria firmei, depozitelor la banc n conturile
curente sau de disponibil i prin alte valori financiare, care datorit
naturii lor sunt convertibile imediat n disponibiliti bneti. Situaia
acestora n dinamic, n cadrul activelor circulante este prezentat n
tabelul nr. 9.
Tabel nr. 9

61
Mii lei 1999 2000 2001 2002
Active circulante din
care: 2.753.922 3.345.222 5.372.291 9.347.188
- disponibiliti n lei 35.152 235.060 - 12.913
- disponibiliti n 2.644 12.951 - 122.693
devize

Sursa: date interne de firm

Pe msura dezvoltrii firmei, activele circulante au nregistrat

o continu cretere de la 2.753.922 mii lei n 1999 la 9.347.188 mii lei
n 2002 creteri semnificative au avut loc mai ales n evoluia
disponibilitilor n devize, dar i n cazul disponibilitilor n lei. Acest
fapt se reflect i n structura activelor circulante, dup cum urmeaz:

Structura activelor circulante

Tabel nr. 10

Active circulante Coeficient de structur %

1999 2000 2001 2002
din care
- disponibiliti n lei 1,16 7,02 - 0,13
- disponibiliti n 0,09 0,37 - 1,31
devize

Din situaia prezentat n tabelul nr. 10 rezult c ponderea

disponibilitilor bneti n devize n total active circulante s-a meninut
relativ constant. n ceea ce privete disponibilitile n lei, acestea au
nregistrat valori de 12,10% n total active circulante i o cretere de
numai 1,16% n 1999 la 7,03% n 2000. Disponibilitile n devize au
creteri nregistrate de la 0,09% n 1999 la 1,31% n 2002.

62
 Autonomia financiar este ilustrat prin indicatorul rata
autonomiei financiare globale.
Rata autonomiei financiare globale (capital propriu/pasiv
total) x 100.
Acest indicator reflect echilibrul financiar i cade sub
influena politicii financiare a firmei, eficienei deciziilor financiare,
mediului economic.
Situaia rata autonomiei globale se prezint n dinamic
astfel:

Tabel nr. 11

Ani Rata autonomiei financiare globale %

1999 23,11
2000 59,86
2001 48,70
2002 30,95

Sursa: date interne de firm

n general o firm se afl ntr-o situaie de echilibru financiar

dac rata autonomiei financiare globale este mai mare sau egal cu
33%.
S.C. Tabco Campofrio S.A. are din acest punct de vedere o
situaie financiar bun, rata autonomiei financiare globale aflndu-se
n fiecare an analizat peste pragul de 33% cu excepia anului 2002
cnd se poate defini o situaie financiar nefavorabil.

3.1.4. STADIUL EVOLUTIV AL FIRMEI.

63
 Orice firm parcurge n decursul timpului cteva etape bine
conturate, care prefigureaz un adevrat ciclu de via al ntreprinderii
respective:
- perioada de fondare n care firma se strduiete s
creeze i s ofere pieei bunuri i servicii cu un grad ridicat
de utilitate pentru consumatori;
- perioada de dezvoltare cnd firma concomitent cu
extinderea gamei de bunuri i servicii, procedeaz la o
intensificare a aciunilor promoionale bazate pe imaginea
de ntreprindere care a reuit s i-o asigure n cadrul
pieei, precum i printr-o politic de preuri
corespunztoare;
- perioada de consolidare caracterizat prin preocupri
deosebite privind creterea i consolidarea prii ce revine
ntreprinderii n cadrul pieei.
Stabilirea obiectivelor i realizarea acestora, precum i
aprecierea forelor pieei sunt n strns corelaie cu etapa pe care
firma o parcurge.
De asemenea, aria problematic i importana ei, din punct
de vedere al strategiei de pia, se modific n mod semnificativ cnd
firma trece de la o perioad la alta, fiecrui stadiu de dezvoltare
corespunzndu-i o anumit strategie.
Pentru o bun fundamentare a strategiei de pia a S.C.
Tabco Campofrio S.A. este necesar corecta apreciere a fazei de ciclu
de via al firmei.
Se impune analizarea unor indicatori ai eficienei utilizrii
potenialului tehnico economic i financiar i indicatori ai rezultatelor
economico financiare ale firmei.

64
 Ca indicatori de rezultate analizm evoluia cifrei de afaceri i
profitului brut din exploatare, a cror situaie se profileaz astfel:

Dinamica cifrei de afaceri

Tabel nr. 12

Ani C.A. (mii lei) Ritm de cretere

1999 9.256.603 335,72
2000 14.372.518 55,26
2001 24.486.246 70,36
2002 55.057.410 124,85

Sursa: date interne de firm

Dinamica profitului brut

Tabel nr. 13

Ani Profit brut (mii lei) Ritm de cretere

1999 1.121.535 205,63
2000 2.814.795 150,97
2001 3.438.948 22,17
2002 1.950.821 -43,27

Sursa: date interne de firm

Analiznd datele din tabelele nr. 12 i 13 se observ c cifra

de afaceri a nregistrat creteri tot mai mari de la an la an, la fel i
profitul brut. Profitul din 2001 are ca explicaie construcia, investiiile i
dobnzile mari la credite.

65
 n ceea ce privete eficiena utilizrii potenialului tehnico
economic i financiar, vom analiza evoluia ratelor de rentabilitate
comercial, economic i financiar prezentate mai jos:

Tabel nr. 14

Ani Rata rentabilitii Rata rentabilitii Rata

comerciale (%) economice (%) rentabilitii
financiare (%)
1999 12,11 29,83 129,08
2000 19,58 52 86,86
2001 14,04 28,07 57,64
2002 3,54 8,62 27,82

Rata rentabilitii comerciale = (profit brut/C.A.) x 100 este

indicatorul care arat ponderea profitului brut n cifra de afaceri.
Rata rentabilitii economice = (profit brut/active totale) x 100
este un indicator cu accepiune larg viznd n esen eficiena
utilizrii activelor totale.
Rata rentabilitii financiare = (rezultatul exerciiului/capital
propriu) x 100 este un indicator semnificativ n aprecierea
performanelor economico financiare ale firmei.
Evoluia ratei rentabilitii comerciale, ce semnific ponderea
profitului n C.A. a firmei a depins i de evoluia cheltuielilor totale.
Astfel, atunci cnd rata rentabilitii comerciale a nregistrat
valori cresctoare (n 2000), aceasta a nsemnat c veniturile firmei au
crescut ntr-un ritm superior cheltuielilor, iar atunci cnd rata a
nregistrat valori descresctoare n 2001 i 2002 cheltuielile au crescut
mai repede dect veniturile.
n cazul rentabilitii economice i financiare, valorile
cresctoare ale acestora din 2000 i respectiv 1999, demonstreaz o

66
bun utilizare a activelor i respectiv, performane economico
financiare ale firmei.
Ca o concluzie, putem spune c S.C. Tabco Campofrio S.A.
se afl n perioada de consolidare.

3.2. POZIIA FIRMEI PE PIA I NIVELUL

COMPETIIONAL AL PIEEI PE CARE ACIONEAZ
TABCO CAMPOFRIO.

Societatea Tabco Campofrio are ca pia de desfacere a

produselor sale piaa intern romneasc.
S.C. Tabco Campofio realizeaz o bogat gam sortimental
de produse.
n industria crnii produsele finite se obin prin anumite
procese tehnologice efectuate asupra crnii (materia prim).
Conform unui studiu de marketing efectuat avem urmtoarele
date:

Evoluia consumului preparatelor din carne

0.7
0.6
0.5
0.4
TULCEA
0.3
AR
0.2
0.1
0
1999 2000 2001 2002

67
 Fondat n 1991, Tabco Campofrio particip la competiia
pentru ocuparea pieei din ntreaga ar i este activ n Tulcea,
Constana, Bucureti, Bacu, Craiova, Cluj.
n Romnia au o vnzare de 45 tone/sptmn, Tabco
Campofio are 2% din totalul pieei romneti (din 2.000
tone/sptmn sau 106 mii tone/an).
Scderea cotei de pia n 2002 se datoreaz investiiilor cu
autovehicule i autoturisme. Se estimeaz c Tabco Campofrio i va
menine cota de pia actual, mai mult, intenioneaz s produc la
capacitate maxim de 14 tone/zi. De asemenea se ateapt ca Tabco
Campofrio s i mreasc cota de pia n cca. un an jumtate
datorit marilor productori care vor fi forai s i nchid porile.

Evoluia cotei de pia (%)

25.00%
20.11% 20.50%
20.00%
14.62%
15.00%
9% TULCEA
10.00%

5.00%

0.00%
1999 2000 2001 2002

n economia de pia, concurena este o necesitate obiectiv,

face parte din regulile de joc ale pieei. Funcionarea ei stimuleaz
preocuprile pentru creterea, diversificarea i mbuntirea calitativ
a ofertei de mrfuri, pentru adaptarea ei la dinamica cerinelor.
Concurena cea mai evident are loc ntre societile ce apar pe pia

68
prin oferirea de produse similare, n acest caz competiia realizndu-se
prin diferenierea calitativ a ofertei.
Societatea Tabco Campofrio acioneaz ntr-un mediu
concurenial bine dezvoltat, cu o concuren puternic. Asupra pieei
romneti a preparatelor din carne se exercit o puternic presiune
att din partea firmelor romneti, ct i din partea firmelor strine.
Principalele societi comerciale concurente ce au ca
activitate fabricarea preparatelor din carne din Romnia sunt:

Vnzri Cota de Form de

sptmnale n pia % proprietate
Tulcea
CARNIPROD 56 15,3 Privat
TABCO CAMPOFRIO 32 8,7 Privat
ANGST 25 6,8 Privat
COURMET 25 6,8 Privat
BNEASA 25 6,8 De stat
Gospodria Statului
CRISTIM 20 5,4 Privat
GALAI 15 4,6 De stat

Tabelul de mai sus prezint principalii juctori pe piaa

preparatelor din carne n Tulcea. Majoritatea sunt societi particulare
i cteva de stat. Datorit faptului c societile de stat sunt
dependente de subvenii (indirect sunt deci beneficiari de materii prime
ieftine) statul are o puternic influen asupra politicii lor de pre i de
produs. Productorii particulari au costuri de producie sczute i
flexibilitate de adaptare a preului la nevoile pieei.
Principalul competitor pe piaa tulcean este CARNIPROD, o
companie mixt romno austriac. Ei produc i vnd sptmnal cca
110 tone carne i preparate din carne, vnzarea fcnd-o printr-o reea
de magazine distribuia realiznd-o cu mijloace proprii. Utiliznd reete

69
romneti i occidentale (multe cu nlocuitori de carne cu cost sczut)
Carniprod este capabil s pstreze calitatea constant i preul de
vnzare cu 3 5% mai mic dect competitorii.
Fabricile de stat nu sunt o ameninare serioas pentru
urmtorii 2 3 ani, ele avnd tehnologie depit sau debit uria. n
prezent ele lucreaz la 40% din capacitate. Retehnologizarea acestor
fabrici necesit acelai capital ca pentru o investiie nou.
Avantajele firmei Tabco Campofrio fa de concurenii si
interni constau n urmtoarele:
1. Unul dintre punctele tari ale S.C. Campofrio cu care sper
s participe cu succes la cucerirea pieei romneti este calitatea
produselor sale. Produsele Campofrio reprezint deja o marc
cunoscut pe piaa intern, iar la ora actual a ctigat piaa
romneasc fiind foarte bune calitativ.
Calitatea produselor fabricate este comparabil cu cea
extern, analizele fizico chimice, microbiologice i organoleptice le
situeaz la nivelul celor europene:
PARAMETRI FIZICO-CHIICI NIVELUL PREPARATELOR TABCO
CAMPOFRIO
UMIDITATE 30 80%
PROTEINE min 12%
GRSIMI max 26%
GLUCIDE 2 5%
NITRII REZIDUALI sub 5 ppm
METALE GRELE (Pb, Ag, Hg) sub 10 ppm echivalent n Pb

Proprieti organoleptice (miros, gust, arom, aspect pe

seciune, culoare)
Proprieti microbiologice (NTG, bacterii coliforme, bacterii
anaerobe patogene etc.)
2. Societatea dispune de for de munc calificat, salariai
de prim valoare i o echip managerial apreciat de toi specialitii

70
strini care au vizitat i testat n cadrul diferitelor programe societatea.
Din totalul de 209 salariai, n prezent 163 reprezint personal calificat
din care 46 au studii superioare.
Stilul de munc i adaptare la economia de pia au fcut ca
aceast societate s reprezinte un nucleu stabil n cadrul fabricrii
preparatelor din carne romneti.
Societatea a lucrat continuu fr nici o zi oprire din 1992 i
pn n prezent, ntr-un climat stabil i fr convulsii de orice fel.
3. Specialitii societii au realizat o gam foarte variat de
produse, n funcie de cerinele pieei, pe baz de materie prim i
materii auxiliare (condimente, membrane) asigurate att de furnizori
interni ct i de cei externi.
4. Tabco Campofrio are o larg activitate de distribuie att n
Tulcea n mprejurimi, Constana, Bucureti, Craiova, Cluj, Bacu.
Deine i un sistem propriu de distribuie prin magazinele
Tabco ale societii i la clieni diveri acoperind astfel cererile att n
Tulcea ct i din alte orae ale rii.
La ora actual, datorit unei politici manageriale bune,
orientat i pe crearea unei reele de distribuie proprie n toate
judeele i bazndu-se pe calitatea deosebit a produselor finite,
Tabco Campofrio a reuit s obin n 2000 cca. 2% din piaa
romneasc a preparatelor din carne.
5. n cadrul activitii desfurate se manifest o preocupare
permanent pentru mrirea gamei sortimentale i a produciei fizice.
Acest lucru se datoreaz i organizrii judicioase a modului de
desfurare a activitii i a faptului c punerea n funciune a
diferitelor obiective din cadrul noilor investiii a fost gndit a se face
etapizat, acestea avnd scopul i de mrire a productivitii i implicit a
reducerii costurilor de fabricaie.

71
 Elocvent este faptul c, n 2002 gama sortimental a
produselor a crescut fa de 1993. Practic, n 1999 fabricau 19
sortimente, iar actualmente se fabric 48.
6. Un avantaj l constituie i tehnologia folosit care se
situeaz la nivelul tehnologiilor folosite de firme similare strine,
precum i gradul de automatizare a seciei de producie i utilajele
foarte performante (producie Spania).
Ca utilaje putem enumera: cuter de 500 i respectiv 200 kg,
ghilotina, celule fierbere i afumare complet automate, instalaii de
injectare i malaxare, cntare electronice, policlipuri automate,
agregate frigorifice etc.
Un dezavantaj l constituie nivelul preurilor produselor. n
raport cu concurena intern preurile produselor Tabco Campofrio au
un nivel ceva mai ridicat, cauza fiind faptul c se utilizeaz materii
prime superioare calitativ, fr nlocuitori.

3.3. MIXUL DE MARKETING AL FIRMEI

TABCO CAMPOFRIO S.A..

Pentru elaborarea strategiei de pia am ales informaii

referitoare la elementele mixului de marketing, respectiv referitoare la
produs, pre, distribuie i promovare.

3.3.1. POLITICA DE PRODUS A TABCO CAMPOFRIO S.A..

Legat de produs putem spune c societatea Tabco Campofrio

fabric o bogat gam sortimental. De asemenea, firma este
preocupat de o diversificare a preparatelor sale, de lansarea pe pia
de noi produse.

72
 - prospturi (produse tip past, fierte i/sau afumate);
- specialiti;
- salamuri;
- crnai;
- unci;
- alte preparate.
n cazul prospturilor avem mai multe tipuri de parizer:
parizer, parizer de pasre, parizer picant, parizer cu msline, parizer
cu ciuperci, parizer champignon, parizer afumat, ambalate n
membrane de diverse calibre i cu diverse proprieti, diferit colorate i
imprimate.
Parizerele au termenul de valabilitate de cca. 20 de zile i
sunt prezentate n gramaj de cca. 0,400 g (batoane mici), 1 kg.
(batoane mijlocii) i cca. 2 kg. (batoane mari).
Produsele care fac parte din gama de salamuri sunt: salam
de var Extra, salam Dunrean, salam Victoria, salam cu unc,
salam Alpin, Lunch, Mortadela Sicilian, Mortadela Sicilian cu
ciuperci, Mortadela cu msline; cu un termen de valabilitate de
aproximativ 30 zile, ambalate n membrane permeabile (majoritatea) i
impermeabile (Victoria).
Produsele care fac parte din gama de crnai sunt: crnai
trandafir, crnai cabanos; crnai olteneti, crenwurti de porc,
crenwurti de pasre, crenwurti Frankfurt.
Cabanosul, principalul produs din gama crnailor are
termenul de valabilitate de aproximativ 20 zile, avnd membrane
transparente semisintetice permeabile.
Tabco Campofrio produce mai multe tipuri de unc: unc
York, unc Turist, unc pizza, unc de curcan, unc presat,

73
comercializat la batoane de 3 kg. i la batoane de aproximativ 0,400
g.
n cadrul preparatelor Tabco Campofrio mai ntlnim: pat
tartinabil, i anume: pat de pasre, pat rnesc, pat de ficat; tob
i anume: tob de cas i tob alb.
Specialitile includ un numr mare de produse afumate:
muchi file afumat, pastram afumat de porc, specialitate ceaf,
muchiule, Montana, Kaiser; bacon, costi afumat, piept
condimentat extra.
Pentru toate aceste preparate din carne, Tabco Campofrio a
obinut avizul sanitar al Ministerului Sntii i avizul de calitate de la
Protecia Consumatorului.
n condiiile unei concurene puternice i a asimilrii opticii de
marketing de ctre firm, produsele sale validate de aceasta capt
un nivel calitativ mai nalt.

3.3.2. POLITICA DE PRE A TABCO CAMPOFRIO S.A..

Trecerea la economia de pia a impus liberalizarea preurilor.

n acest sens, fenomene specifice perioadei de tranziie cum ar fi
inflaia, au condus la creterea nivelului preurilor.
Preurile practicate de Tabco Campofrio raportate la calitatea
produselor fabricate sunt favorabile societii.
Reglementrile restrictive referitoare la import, taxele vamale
la import afecteaz firma n ceea ce privete aprovizionarea cu materii
prime datorit preurilor, la rndul lor influenate de inflaie. Toate
aceste impedimente se reflect n preurile finale ale produselor
societii printr-un nivel ridicat.

74
 Produsele Tabco Campofrio din punct de vedere al nivelului
preurilor, se adreseaz tuturor segmentelor de consumatori, paleta
preurilor practicate fiind foarte diversificat. n funcie de produsele
oferite, acestea se adreseaz att segmentelor de consumatori cu
venituri modeste, ct i a celor cu venituri mari.
Lundu-se n considerare raportarea preurilor produselor
Tabco Campofrio la preurile concurenei interne, acestea sunt
competitive.
n raport cu concurena extern, preurile Tabco Campofrio au
un nivel mai cobort fa de acetia.

3.3.3. POLITICA DE DISTRIBUIE A

TABCO CAMPOFRIO S.A..

Una din funciile eseniale ale distribuiei o constituie

realizarea actelor de vnzare cumprare, prin intermediul crora,
odat cu micarea efectiv a mrfurilor are loc schimbarea proprietii
lor, respectiv transferarea succesiv a dreptului de proprietate de la
productor pn la consumator. Este vorba de un itinerar n circuitul
economic al mrfurilor, alctuind un canal de distribuie.
n ceea ce privete lungimea canalului de distribuie pentru
produsele Tabco Campofrio, sunt att canale scurte (productor
consumator) ct i canale lungi (productor angrosist detailist
consumator). Nu se poate spune deci c distribuia se realizeaz
printr-un canal de distribuie cu o lungime fix.
Peste 50% din producie se distribuie direct ctre comercianii
en-detail, pe baza comenzilor acestora, transportul efectundu-se cu
mijloacele detailitilor.

75
 n ceea ce privete limea canalului de distribuie se remarc
faptul c Tabco Campofrio dispune de o reea de distribuitori autorizai,
dar are i o multitudine de clieni prin care i desface produsele.
Rspndirea geografic a preparatelor Tabco Campofrio este
atins prin varietatea canalelor de distribuie 10% reprezint reeaua
magazinelor Tabco Campofrio, iar restul de 90% reprezint lanul
Metrou i nu n ultimul rnd distribuie direct ctre magazinele din
ntreaga ar.

3.3.4. POLITICA DE COMUNICAIE PROMOIONAL A

TABCO CAMPOFRIO S.A..

Activitatea promoional cunoate, n perioada actual o

mare varietate sub raportul coninutului, rolului, formei de realizare. n
funcie de natura i rolul lor, n sistemul comunicaional al firmei,
activitile promoionale se pot structura astfel: publicitatea,
promovarea vnzrilor, relaii publice, utilizarea mrcilor, manifestri
promoionale, forele de vnzare. Acestea se deosebesc prin modul
particular n care particip la atingerea obiectivelor strategice ale
firmei.
Dac pentru produsele introduse pe pia, meninerea poziiei
presupune o foarte ascuit i nencetat lupt cu concurena, pentru
produsele noi lupta este i mai acerb.
Avnd n vedere existena pe pia a unor produse similare
(ca sortiment) concurente societatea a urmrit, prin activitile
promoionale, stimularea cererii pentru produse marca Tabco
Campofrio prin accentul pus pe condiiile de prezentare ale acestora,
care pot facilita identificarea lor n masa ofertei. Odat identificat
marca, s-a trecut la precizarea caracteristicilor: mod de preparare,

76
calitate, gust .a.m.d., pentru a oferi o imagine global asupra
produselor i de asemenea o imagine selectiv.
Informaiile publicitare sunt prezentate sub cele mai diverse
forme, astfel nct, s fie acoperite toate gusturile publicitare ale
publicului receptor.
S.C. Tabco Campofrio S.A. a mai desfurat o serie de
aciuni promoionale concretizate n anunuri publicitare la TVR i la
televiziunile particulare, n pres.
O alt form de publicitate adoptat de Tabco Campofrio este
promovarea vnzrilor realizate cu succes de agenii de vnzri.
Ca spoturi publicitare, firma tiprete cataloage, pliante,
prospecte, agende i calendare destinate att partenerilor i clienilor
permaneni i poteniali. Acestea sunt oferite drept cadouri publicitare
pentru a prezenta activitatea societii, a informa i a stimula
consumatorii s ia decizia de cumprare.
De asemenea, societatea particip la trguri expoziionale la
Tulcea, Bucureti, Constana i din alte orae. Sponsorizarea este o
activitate promoional adoptat de societate, astfel ea a contribuit ca
sponsor principal la diferite instituii publice.
Aceasta a fost n linii mari situaia la S.C. Tabco Campofrio
S.A., situaie de la care se va porni n capitolul urmtor, n vederea
elaborrii strategiei de pia a societii pe perioada urmtoare.

77
 CAPITOLUL 4
STRATEGIA DE PIA A
S.C. TABCO CAMPOFRIO S.A.

Pentru elaborarea strategiei de pia a societii Tabco

Campofrio S.A. este necesar s urmrim tabloul variantelor strategice
din capitolul 2, precum i situaia societii din capitolul 3.

78
 Reinnd elementele pieei cele mai semnificative pentru
opiunile strategice ale firmei, specialitii romni le-au grupat astfel:
1. dinamica potenialului pieei;
2. gradul de segmentare a pieei;
3. ritmul schimbrilor;
4. exigenele pieei;
5. nivelul competitiv.
Piaa se va nscrie ntr-un mod specific n fiecare din aceste
grupe de elemente.

4.1. STRATEGIA DE PIA A TABCO CAMPOFRIO S.A.

N PEIROADA 1999 2002.

Poziia ntreprinderii fa de dinamica pieei.

Fa de pia a crei capacitate potenial se nscrie ntr-o
tendin clar, ntreprinderea i poate propune, n concordan cu
propriul su potenial influenat de balana punctelor tari i slabe, una
din variantele strategice prezentate n tabloul de mai sus: strategia
creterii, meninerii sau retragerii activitii pe pia.
Perioada de tranziie la economia de pia caracteristic
economiei romneti ofer un mediu turbulent, imprimat de situaia
economic, social i politic din ara noastr, n care schimbrile
componentelor i raporturilor dintre ele sunt fireti, n forme i direcii
imprevizibile.
Aflat n raporturi specifice cu piaa total, piaa ntreprinderii
Tabco Campofrio, n dinamic, este marcat de tendina acesteia,
structurile interioare, fizionomia sa.
Societatea Tabco Campofrio a optat n aceste condiii pentru
o strategie a creterii activitii pe pia.

79
 Poziia ntreprinderii fa de structura pieei.
Definirea pieei relev o aren distinct n care ntreprinderea
concureaz, dar ofer i o ghidare asupra modului n care aceasta
concureaz. n acest scop este necesar segmentarea consumatorilor
n grupuri ai cror membri se comport n acelai mod sau au nevoi
similare. intirea pieei nseamn evaluarea variatelor segmente de
consumatori, utilizatori i selectarea acelora care promit cea mai bun
rsplat a eforturilor de marketing, care au un semnificativ potenial
rspuns. Poziionarea nseamn gsirea unui mod de a comunica
natura produsului consumatorilor int.
Strategia de segmentare, de intire i poziionare reflect
nevoia firmei de a-i proiecta mixul de marketing pentru a satisface
nevoile unor grupuri specifice de consumatori. intirea unor grupuri
specifice nu este numai mult mai eficient, dar i mai puin costisitoare
dect ncercarea de a atinge orice consumator.
Segmentele alese trebuie s fie:
1) msurabile ca volum prezent sau potenial al cerinelor;
2) accesibile, astfel nct s fie atinse n mod eficient cu
ajutorul promovrii i publicitii;
3) suficient de diferite, cu respectarea nevoilor i dorinelor,
pentru a justifica variaia strategiilor utilizate pentru a servi segmentul;
4) ndeajuns de substaniale, pentru a justifica costul ajustrii
strategice, incluznd oferta difereniat i programul de marketing;
5) durabile.
Procesul segmentrii ncepe de regul cu identificarea bazei
pentru segmentare, a factorilor specifici care reflect diferenele n
cerinele consumatorilor i rspunsurile lor la variabilele de marketing.

80
 Avnd n vedere evoluia consumului preparatelor din carne
n Tulcea i ar prezentat mai sus, populaia din marile orae este
mai afectat de criza/disponibilitatea produselor din carne dect
populaia rural. Totodat, creterea sau scderea venitului real al
populaiei urbane produce scderea imediat a pieei.
Dintre cele trei variante strategice: nedifereniat, difereniat
i concentrat, Tabco Campofrio i-a propus o strategie difereniat,
ea adresndu-se cu produsele fiecrui segment n parte. O asemenea
strategie este pe deplin corespunztoare opticii de marketing.

Poziia ntreprinderii fa de schimbrile pieei.

Evoluia cerinelor pieei n ritmuri i direcii uneori
neateptate pune firmelor probleme de adaptare dinamic, operativ
la noile condiii. ntruct capacitile de mobilizare, n aceast direcie,
ale firmelor, sunt diferite, variantele strategice aferente vor lua
urmtoarele forme: strategie activ, strategie adaptiv, strategie
pasiv.
Industria preparatelor din carne este caracterizat prin
sezonalitate. Astfel, vnzarea de carne i a preparatelor din carne este
mai mare n lunile friguroase (ncepnd cu februarie pn n mai i din
septembrie pn n mijlocul lui decembrie) i mai sczute n timpul
verii i vacanei de iarn. n timpul lunilor de var, vnzrile cresc n
zona Constana i n staiunile de pe malul Mrii Negre.
Preocupat permanent pentru diversificare i perfecionare,
S.C. Tabco Campofrio S.A. i-a propus s in pasul cu schimbrile
pieei, intervenind cu modificri n activitatea sa n privina
tehnologiilor, a structurilor de produse, precum i a diversificrii gamei
de produse.

81
 Astfel, S.C. Tabco Campofrio S.A. opteaz pentru o strategie
adaptiv fa de schimbrile pieei.

Poziia ntreprinderii fa de exigenele pieei.

n funcie de nivelul calitativ la care firma i propune s i
desfoare activitatea n raport cu exigenele pe care le manifest
piaa, strategia de pia poate fi: a exigenelor ridicate, a exigenelor
medii sau a exigenelor reduse.
Dac la nceputul perioadei de tranziie firmele se raportau
unor standarde modeste datorit condiiilor respective, n etapa
actual participanii la jocul cerere ofert pe pia sunt preocupai din
ce n ce mai mult de calitatea activitii lor, convini c nivelul calitativ
ridicat le aduce un avantaj concurenial.
Astfel, exigenele firmelor competitoare pe pia au crescut,
aceste exigene manifestndu-se fa de propria activitate, dar i fa
de activitatea partenerilor de afaceri.
Acest fapt se reflect i n activitatea firmei Tabco Campofrio,
confruntat cu exigenele clienilor din ce n ce mai ridicate.
Conform cercetrii de pia realizat de Tabco Campofrio n
pieele tulcene n anul 2002, principalul motiv de achiziionare a unui
preparat din carne, indiferent de marc este calitatea (58,13%).
Deosebit este faptul c, chiar i pentru categoriile de
repondeni cu venituri mici, motivul calitate a devansat motivul pre.
Rezult c un preparat din carne, pentru a fi achiziionat, trebuie s fie
n primul rnd de o foarte bun calitate.
Astfel, Tabco Campofrio, fiind o firm care acord atenie
deosebit calitii n procesul de realizare a probelor, ct i controlului
de calitate al produselor livrate pe pia, a adoptat o strategie a
exigenelor ridicate.

82
 Poziia ntreprinderii fa de nivelul competiiei.
innd cont de faptul c pe piaa romneasc a preparatelor
din carne se manifest o concuren puternic iar pentru viitor se
apreciaz o intensificare a concurenei externe, societatea Tabco
Campofrio a optat pentru o strategie ofensiv de cretere a cotei de
pia.
Strategiile de pia raportate la complexitatea mediului cu
care se confrunt, iau caracterul unor strategii competitive care nu au
n vedere preul ca element de atracie i convingere. Astfel, strategia
ofensiv fa de competiia mediului, este o strategie competitiv, care
are n vedere calitatea produselor oferite, imaginea firmei pe pia i
nu tarifele practicate. Prin astfel de alimente, Tabco Campofrio se
difereniaz de competitorii si i urmrete creterea cotei sale de
pia.
Variantele strategiei de pia elaborate pe parcursul lucrrii,
luate izolat, nu sunt dect laturi posibile ale unei strategii de pia
complete. O strategie complet este alctuit dintr-un ansamblu de 5
astfel de variante, desemnnd poziiile firmei fa de diferite aspecte
ale pieei.
Astfel, strategia de pia pe care i-a propus-o Tabco
Campofrio este o strategie de cretere a volumului de activitate,
difereniat n raport cu structurile pieei, o strategie adaptiv fa de
schimbrile pieei, a exigenelor ridicate i ofensiv n raport cu
nivelul competiiei.
Tabco Campofrio are o strategie global, opiunea fiind pentru
o strategie unic avnd ca obiective mbuntirea poziiei pe pia,
respectiv creterea cotei sale de pia, dezvoltarea activitii pe pia,

83
acoperirea ct mai multor segmente ale pieei, asigurarea unor
preparate de bun calitatea clienilor si.
n acest proces, obiectivele sunt, n acelai timp, punct de
plecare i rezultat, ele sunt stabilite n lumina opiunii strategice i a
resurselor angajate.

4.2. PROPUNERI PRIVIND STABILIREA STRATEGIILOR

CORESPUNZTOARE COMPONENTELOR MIXULUI DE
MARKETING.

Aa cum am menionat n capitolele anterioare,

materializarea strategic de pia, punerea ei n practic se face prin
intermediul mixului de marketing. Deci strategia de pia trebuie s
concretizeze n strategii derivate ale produsului, preului, distribuiei i
promovrii.

4.2.1. STRATEGIA DE PRODUS.

Pe baza datelor prezentate n capitolul 3, strategia de produs

a firmei Tabco Campofrio se poate prezenta astfel:
a) n ceea ce privete atitudinea firmei fa de diversificarea
produciei (dimensiunile gamei de produse) S.C. Tabco Campofrio
S.A. poate opta pentru o strategie a diversificrii sortimentale
materializat n multiplicarea sortimentelor de produse, a gusturilor, a
ambalajelor. Diversificarea gamei de produse poate fi dezvoltat pe

84
direcia diversificrii orizontale prin deschiderea de noi linii
tehnologice n cadrul gamei de produse.
b) Referitor la nivelul calitativ al produselor, Tabco
Campofrio va opta pentru o strategie a stabilirii calitative
consolidndu-i statutul tocmai prin aceast caracteristic a ofertei
sale. Este tiut faptul c produsele Tabco Campofrio fac parte dintre
cele mai apreciate produse din punct de vedere calitativ. Deci
ntreprinderea va opta n continuare pentru strategie a calitii
ridicate.
c) Gradul de nnoire a produselor face i el obiectul unor
direcii strategice.
Astfel, Tabco Campofrio i propune s realizeze noi produse
concomitent cu o mbuntire n mod relativ, prin nfiinarea unor noi
linii de fabricaie. Deci, ca direcii strategice, poate opta pentru
asimilarea de noi produse dar i pentru perfecionarea produselor
existente.

4.2.2. STRATEGIA DE PRE.

Strategia de pre a S.C. Tabco Campofrio S.A. va reflecta att

influena unor factori externi n primul rnd ale factorilor pieei ct
i influena condiiilor interne, reflectate n costurile produselor, ce vor
impune firmei o anumit conduit n politica sa de preuri.
a) Nivelul preurilor de care va depinde aderena produselor
la pia, accesibilitatea lor la consumatori, poate fi considerat criteriul
dominant al strategiei.

85
 Astfel, societatea poate opta, ca i pn acum, pentru o
strategie a preurilor nalte deoarece investiiile nu permit coborrea
preului. Calitatea care primeaz n faa preului la achiziionarea
preparatelor din carne i care la Tabco Campofrio este superioar,
acoper acest nivel ridicat al preurilor.
b) Gradul de diversificare a preurilor (gama preurilor)
practicate este un alt criteriu de difereniere a strategiilor.
innd cont de gradul de diversificare sortimental a
produselor cu care se adreseaz pieei, S.C. Tabco Campofrio S.A.
poate opta pentru utilizarea unei game de preuri echivalent gamei
de produse.
c) n ceea ce privete gradul de mobilitate a preurilor,
Tabco Campofrio opteaz pentru strategia unei relative stabiliti a
preurilor.

4.2.3. STRATEGIA DE DISTRIBUIE.

Alegerea canalelor de distribuie, selectarea intermediarilor,

stabilirea formelor de distribuie adecvate fiecrei categorii de produse
constituie decizii de marketing importante, cu efecte pe termen lung
asupra activitii societii.
Pentru fiecare din aceste probleme exist mai multe soluii
alternative, astfel nct prin combinarea lor rezult un mare numr de
variante strategice de distribuie.

86
 a) n funcie de dimensiunile canalului de distribuie
(natura canalului) se recomand att o distribuie direct, o
distribuie prin canale scurte, ct i o distribuie prin canale lungi.
b) n ceea ce privete amploarea distribuiei, S.C. Tabco
Campofrio poate opta pentru o distribuie selectiv, deci prin
intermediari specializai n difuzarea preparatelor din carne realizate
de firm.
c) Gradul de participare a firmei (de implicare) n procesul
distribuiei este, de asemenea, un element de difereniere a
strategiilor. n acest sens, se recomand formula combinat: prin
aparat propriu i prin intermediari.
- desfacerea cu amnuntul prin magazinele Tabco, proprii;
- distribuirea direct ctre comerciani en-detail, pe baza
comenzilor acestora;
- distribuirea direct la magazinele din Tulcea i mprejurimi,
precum i n restul rii. Acest tip de distribuie este realizat prin
existena unui compartiment separat de serviciu desfacere, fapt ce
creeaz o stimulare a salariailor prin oferirea de comisioane sau
prime pentru cei care vnd cantiti mari de produse.
d) n funcie de gradul de control asupra distribuiei, S.C.
Tabco Campofrio va opta pentru un grad de control ridicat. Prin
vnzarea direct ctre detailiti se va mri gradul de control asupra
acestora, momentan nregistrndu-se un control sczut asupra
detailitilor.
e) n ceea ce privete logistica mrfurilor, S.C. Tabco
Campofrio va opta, n legtur cu formula de transport, pentru
transportul cu mijloace proprii.

87
 Prin strategia de distribuie pe care o va opta, Tabco
Campofrio urmrete, de asemenea, i perfecionarea sistemului de
distribuie.

4.2.4. STRATEGIA DE PROMOVARE.

Elaborarea politicii promoionale constituie un proces

complex, de maxim responsabilitate pentru organele de decizie,
deoarece societii nu-i este indiferent cheltuirea unor fonduri bneti
importante fr s estimeze i eficiena acestui efort. Optimizarea
raportului dintre eforturi i rezultate, n aceast privin, reclam o
abordare strategic a ntregii activiti promoionale, n strns
legtur cu strategia global a ntreprinderii.
a) La nivelul obiectivelor urmrite prin desfurarea
activitii promoionale firma a optat ntr-o prim faz pentru
strategia axat pe marc (ntrirea mrcii), dup care-i poate
orienta eforturile n direcia extinderii imaginii ntreprinderii
(societatea i va lansa pe pia produsele noi n contextul mrcii
consolidate).
b) Modul de desfurare n timp (gradul de continuitate) a
activitii promoionale constituie un alt criteriu de difereniere a
opiunilor strategice.
Societatea poate opta n acest caz pentru o strategie a
activitii promoionale intermitente, desfurarea cu intermiten a
unor aciuni promoionale este dictat i de factori de sezonalitate.
Obiectivul principal al ntreprinderii va fi atragerea nou-cumprtorilor
relativi (consumatori fideli sau nu ai altor mrci) i creterea gradului
de fidelitate a consumatorilor produselor Tabco Campofrio.

88
 c) n funcie de rolul activitilor promoionale, societatea
va opta, legat de cele menionate la punctul anterior, pentru o
strategie ofensiv.
d) n ceea ce privete poziia fa de structurile pieei,
Tabco Campofrio poate opta pentru o strategie difereniat,
adaptndu-i aciunile potrivit caracteristicilor fiecrui segment de pia
n parte.
e) Un ultim criteriu de difereniere strategic promoional l
constituie sediul organizrii activitii promoionale. Din acest punct
de vedere societatea poate adopta decizia organizrii activitii
apelnd la instituii specializate, caracterizate prin profesionalismul
elaborrii unor soluii de cel mai nalt nivel, dar i cu fore proprii. Se
utilizeaz i argumente materiale (faciliti acordate intermediarilor,
rabaturi) i argumente verbale (informaii; fluturai, pliante, calendare
de buzunar, mesaje).
Pornind de la importana strategiilor n viaa ntreprinderilor,
lucrarea de fa a supus analizei situaia S.C. Tabco Campofrio S.A.
precum i propuneri privind elaborarea unor strategii de pia care s
coordoneze activitatea acesteia n viitor.

89
 ANEXA 2

S.C. TABCO CAMPOFRIO S.A. v ofer produse la nivelul

standardelor occidentale.

Nr. Pre fr Garanie

crt. PRODUSE TVA (zile aprox.)
1. Salam de var Extra (baton aprox. 132.000 30

90
 1kg)
2. Salam de var (baton aprox. 1kg) 83.500 30
3. Salam Victoria (baton aprox 2kg) 117.500 30
4. Salam Victoria (baton 0,400g) 100.500 30
5. Salam cu unc (baton 2kg) 93.500 30
6. Salam Dunrea 62.500 30
7. Salam Alpin 86.500 30
8. Salam Alence 226.000 30
9. Salam Palaciega 200.800 30
10. Salam Rustic 204.200 30
11. Salam Ssesc 75.500 30
12. Lunde 62.500 30
13. Mortadela (baton aprox 2kg) 60.200 30
14. Mortadela sicilian (baton aprox. 2 kg) 62.500 30
15. Mortadela sicilian cu ciuperci (baton 62.000 30
2kg)
16. Mortadela cu msline (baton 2 kg) 62.500 30
17. Crnai cabanos 134.500 20
18. Crnai trandafir 112.500 20
19. Crnai olteneti 112.500 20
20. Cremwurti de porc (pachet 0,170 g) 17.500 10
21. Cremwurti de pasre (pachet 0,270 80.500 10
g)
22. Cremwurti Frankfurt (pachet 0,170 g) 17.500 10
23. Cremwurti Junior (pachet 0,170 g) 19.500 10
24. unc York (baton aprox 3 kg) 128.800 20
25. unc York (baton 0,200g) 100.000 20
26. unc Turist (baton aprox 3kg) 88.500 20
27. unc Turist (baton 0,200g) 63.000 20
28. unc Pizza (baton aprox 3 kg.) 107.800 20
29. unc Curcan (baton aprox 3kg) 140.000 20
30. unc Junior (baton 0,200g) 29.800 20
31. Parizer 50.500 20
32. Parizer de pasre 53.800 20
33. Parizer pikant 63.500 20
34. Parizer cu msline 63.500 20
35. Parizer cu ciuperci 63.500 20
36. Parizer afumat 71.800 20
37. Pat de ficat (baton 0,150g) 11.800 14
38. Pat de pasre (baton 0,150g) 11.800 14
39. Pat rnesc (baton 0,150) 11.800 14
40. Pat Junior (baton 0,150g) 11.800 14
41. Muchi fil afumat 156.500 20
42. Pastram afumat de porc 101.500 20
43. Specialitate ceaf afumat 113.500 20

91
44. Muchiule Montana 125.500 20
45. Kaiser 145.500 20
46. Bacon 143.500 20
47. Piept condimentat extra 150.500 20
48. Costi afumat 93.500 10

ANEXA 3

MEDIA PLANING

Perioada de ipunere.

Televiziune
11 difuzri n timpul sptmnii, videoclip 30 sec., n
intervalul orar 18.00 23.00.
Costul difuzrii: 8.250$.
4 difuzri n week-end, n intervalul 9.00 15.00
cost difuzri: 720$
total difuzri: 8.970$

Radio
radio ARGUS: zilnic, 15 difuzri ntre orele 14.00 19.00,
spot 30 sec.
radio EUROPA FM: zilnic, 15 difuzri ntre orele 17.00
22.00, spot 30 sec.
Cost difuzri: 750.000 lei.
Total difuzri Radio: 1.420.000

PERIOADA DE NTREINERE

92
 Televiziune
4 difuzri, duminica, ntre orele 9.00 15.00, spot 30 sec.
Cost difuzri: 6.000$
Total difuzri TV: 6.720$

Radio
radio ROMNIA ACTUALITI: zilnic, 8.30; 30 difuzri.
Cost difuzri: 750.000 lei

PERIOADA DE REMEMORARE

Televiziune
9 difuzri n timpul sptmnii, videoclip 30 sec., n
intervalul orar 18.00 23.00
Costul difuzrii: 6.750$

Radio
radio CONTACT: 15 zile cte dou difuzri pe zi ntre orele
10.00 14.00 i 16.00 22.00.
Cost difuzri: 1.210.000 lei
radio CONSTANA: complementar celelalte 15 zile, dou
difuzri pe zi ntre o9rele 9.00 13.00 i 17.00 22.00.
Cost difuzri: 1.000.000 lei.
Cost total Radio: 2.210.000 lei.

93
 BIBLIOGRAFIE

- C. Florescu coordonator Marketing, Marketer, Bucureti,

1992;

- C. Florescu Strategii n Conducerea Activitii

ntreprinderii, Ed. tiinific i
Enciclopedic, 1987;

- C. Florescu Stratificarea n economia de pia

Editura tiinific i Enciclopedic,
97;

- T. Patride Marketingul n economia de pia

Editura Optimal, Bucureti, 1991;

- R. Zaharia, L. Anghel, Marketing probleme, cazuri,

C. Florescu, teste, Marketer, 1994

*** date interne ale S.C. Tabco Campofrio S.A.

*** date statistice - program ASIC

94
95