Diagnosticarea organizatiilor este a 2-a mare etapa in modelul schimbarii

planificate.
CE ESTE DIAGNOSTICUL?
Diagnoza organizatiilor evidentiaza modul in care practicantii acesteia
trebuie sa realizeze un set de activitati de interventie care vor imbunatati
eficacitatea organizatiei. Diagnostificarea este procesul de subliniere a
functionarii curente a unui sistem. Presupune colectarea informatiilor
pertinente despre operatiile curente, analizarea acelor date, si ajungerea
concluzii despre posibile schimbari si imbunatatiri. Diagnosticarea
eficienta prevede cunostiinte sistematice ale organizatiei necesare pentru
design-ul interventiilor adecvate.
Diagnoza organizaional este o etap a unui program/proces de
schimbare/dezvoltare organizaional, ce const (cel mai adesea) ntr-o
colaborare ntre (unii) membri ai organizaiei i un consultant extern/o
echip de consultani externi care colecteaz i analizeaz date i
informaii relevante fa de o problem sau un set de probleme, cu scopul
de a identifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat, de a evidenia
cauzele acestora i de a proiecta soluii care s conduc la o mbuntire
a situaiei i a activitii organizaiei.
Acest capitol prezinta o definitie generala a diagnosticarii si discuta
necesitatea modelolor de diagnostic in procesul de ghidare. Modelele de
diagnostic deriva din concepte despre cum o organziatie functioneaza, si
le spun practicantiilor acesteia la ce sa se uite in diagnosticarea
organizatiilor, departamentelor, grupurilor, sau job-urilor.
Din nefericire, termenul de diagnostic poate fi inteles gresit atunci cand
este aplicat la organizatii. Sugereaza un model de schimbare al
organizatiei analog medicinei: O organizatie (pacientul) care
experimenteaza dificultati cauta ajutor la practicantii OD (doctorii).
Practicantul analizeaza organizatia, gaseste cauza problemelor, si prescrie
o solutie.
Valorile si etica care fundamenteaza diagnozei organizationale sugereaza
ca atat membrii organizatiei cat si agentii de schimbare ar trebui sa fie
implicati in descoperirea si determinarea eficacitatii curente ale unei
organizatii.
Amandoua ar trebui sa fie implicate activ in dezvoltarea unor interventii
adecvate si in implementarea lor. De exemplu, un manager poate cauta
ajutorul unui diagnostic organizational pentru a reduce absenteismul in
departamentul lui/ei. Managerul si OD-ul pot cadea de comun acord in
stabilirea diagnosticului cauzei problemei prin examinarea campaniei
recording-ului absenteismului prin intervievarea unor anagajati despre
cauzele posibile ale absenteismului. Alternativ, ei pot investiga loialitatea
angajatilor, si sa descopere elementele organizationale care determina
angajatii sa ramana. Analizele acestor informatii pot dezvalui determinatii
absenteismului si a loialitatii intr-un departament, totusi ajutand
practicantul si managerul sa dezvolte o interventie adecvata prin care sa
se adreseze problemei.
Multi manageri angajazi cu OD nu experimenteaza probleme
organizationale. Aici, diagnosticul este dezvoltat orientat. Stabileste
functionarea curenta a organizatiei pt a descoperi zone pentru dezvoltarea
viitoare. De exemplu, un manager poate fi interesat sa foloseasca OD
pentru a imbunatari un departament, care deja pare ca functioneaza bine.
Diagnosticul poate presupune o evaluare in mare pare atat pe performanta
task-urilor capacitatilor departamentului sau a membrilor ei individuali.
Acest proces cauta sa descopere zone specifice pentru dezvoltarea viitoare
a eficientei departamentului.

Modelul open-system

Teza fundamentala a teoriei sistemelor se refera la faptul ca organizatiile

pot fi vazute drept sisteme care primesc input-uri din mediu, proceseaza
aceste input-uri si produc output-uri. Succesul organizational depinde intr-
o foarte mare masura de adaptarea organizatiei la schimbarile externe, la
mediu, la producerea unor output-uri apreciate de clienti si de selectarea
unor niste prielnice in care sa activeze.

Sistemele sunt foarte diferite in functie de modul in care acestea se

deschid mediilor de afara. Sistemele deschide, cum ar fi organizatiile si
oamenii, schimb informatii si resurse cu cei din exterior. Ei nu pot avea
control absolut asupra comportamentului lor si sunt influentati de fortele
externe.
Sistemul deschis prezinta o asezare ierarhica: sistemul este format din
organizatii, organizatiile sunt formate din grupuri ( departamente) , iar
grupurile sunt formate din membrii. Acestea au o serie de caracteristici
comune, putand fi aplicate pe orice nivel.
O organizatie ( firma de afaceri ) nu exista si nu functioneaza in vid. Ea
este mutual dependenta de mediul sau exterior si este o parte a unui
sistem mai mare o ramura industriala, economia sau societatea. Fiecare
firma, intreprindere primeste anumite intrari, le transforma si le livreaza
amunite iesiri mediului, precum in schema alaturata.
Fiecare sistem organizational este compus din trei parti : intrari,
transformari si iesiri. Intrarile reprezinta oamenii, sau alte resurse cum ar fi
informatia, energia si materiale care intra in sistem. (echipament, inventii,
autorizatii legale, copyright-uri pe care organizatia le obtine din mediul sau
si care contribuie la generarea output-urilor). De exemplu, in cazul unei
asistente medicale, pentru a afla care sunt probleme pe care le are un
pacient, acesta este intrebat care ii sunt simptomele iar mai apoi se
actioneaza.
Intre elementele de intrare in sistem, alaturi de cele umane, materiale,
financiare si informationale, se afla interesele unor entitati : persoane
fizice, organizatii, institutii, comunitati, interese pentru existenta si
activitatea sistemului. Satisfacerea la un nivel minim acceptabil a tuturor
entitatilor interesate mentionare constituie misiunea menagementului
organizatiei. Faptul ca interesele, cerintele, nu sunt de cele mai multe ori
congruente, face ca procesul managerial sa fie complex, adesea dificil dar
si incitant.
De exemplu, proprietarii (acionarii) solicit profituri (dividende) ct mai
mari pentru investiiile lor, ceea ce presupune costuri ct mai reduse;
angajaii vor salarii, de asemenea, ct mai mari, ceea ce mrete
costurile; clienii solicit produse de ct mai bun calitate la preuri ct
mai mici posibil, fapt ce nu conduce la costuri minime i venituri maxime.
Falimentul pe termen mai mult sau mai puin lung n satisfacerea, fie i
numai a unei singure categorii de interese, aduce cu sine, cel mai adesea,
penalizarea ( inlocuirea ) menagerilor sau, in unele cazuri, falimentul
organizatiei insasi.
 Aadar, sarcina managementului este s realizeze integrarea i
armonizarea cerinelor legitime ale tuturor susintorilor activitii
organizaiei i s produc ieirile ce formeaz obiectivele sale. Procesul
managerial de transformare a elementelor de intrare i relaiile
managementului cu mediul exterior sunt nfptuite prin intermediul
comunicrii. Un rol esenial pentru management l are conexiunea invers
oferit de ieiri, care asigur reenergizarea sistemului i furnizeaz
informaii ce orienteaz schimbrile de adaptare la variabilele de mediu,
prezentate generic n schem ca oportuniti i restricii.
Transformarile sunt procesele sistemului ( raportul dintre intrari si iesiri ),
modalitatile in care organizatia modifica input-urile si output-urile. Doua
sunt componente majore care contribuie la procesarea in organizatie,
tehnologia si comportamentul. Tehnologia se refera la instrumente,
echipamente si tehnicile folosite pentru procesare input-urilor.
Comportamentul uman si procesele umane se refera la structura preferata
de interactiune intre indivizi si grupuri, care poate contribui direct sau
indirect la transformarea input-urilor si output-urilor. Procesele
transformationale includ nu doar transformarile fizice, ci si procedurile
sociale, cum ar terapia de grup in psigoterapie.
Output-urile sunt produse, servicii si idei care sunt rezultatul actiunilor
organizatiei. O organizatie nu transfera toate output-urile inapoi in mediu,
motiv pentru care acestea nu pot fi definite exclusiv prin raportarea la
mediu. O parte din iesiri raman in organizatie si sunt folosite intern.
Calitatea si cantatitatea acestora poate fi masurata pe baza unor concepte
precum cel de productivitate sau de performanta sau de eficienta
organizationala. Iesirile pot fi fizice sau umane; output-urile umane,
deseori neglijate de teorie si de practica, fiind rezultate deopotriva de
importante ale functionatii organizatiei. Ele sunt cunatificabile indirect,
prin dimenensiuni rationale, comportamentale, precum absenteismul,
cooperarea, siguranta la locul de munca, sau indirect prin dimensiuni
subiective, perceptive, precum satisfactia la locul de munca, motivatia sau
perceptia asupra climatului organizational.
Boundaries
Ideea de granite ne ajuta sa facem diferenta dintre sistem si medii.
Sistemele inchise au granite relativ stricte si de nepatruns, in timp ce
sistemele deschise au de departe granite mai permeabile. Granitele-
frontiere sau limitele sistemului- sunt intalnite in multe sisteme macanice
si biologice. Definirea granitelor unui sistem social este mult mai dificil
deoarece exista intrari si iesiri continue catre el.
De exemplu, unde sunt granitele organizationale in cazul urmator? Un
client in timp ce instaleaza o retea de internet prin wireless primeste un
mesaj precum sistemul a intrat in conflict cu o alta componenta software,
serviciul furnizor de internet. Clientul suna furnizorul de internet care se
consulta cu oamenii care ofera suport pentru aceasta problema si
sugereaza solutii de rezolvare a conflictului. Dezvoltarea continua a
internetului va conduce la o revizuire a notiuni de granite a unui sistem
deschis.
Definitia granitelor este cumva arbitrara deoarece un sistem social are mai
multe subsisteme si linia granitei pentru un singur sistem nu trebuie sa fie
asemanatoare cu un alt subsistem. Ca si in cazul sistemului in sine,
granitele arbitrare trebuie sa fie atribuite oricarei organizatii sociale,
depinzand de variabila care se vrea a fi accentuata. Granitele folosite in
studiul si analiza leadershipu-ului, de exemplu, pot fi foarte diferite
comparativ cu cele folosite pentru studiu dinamicii de grup
Feedback
Asa cum se arata in figura 5.1 feedback ul este informatia referitoare la
performanta actuala ori la rezultatele de iesire ale unui sistem. Nu toata
informatia de acest tip reprezinta feedback, totusi. Doar informatia
utilizata in controlul fuctionarii viitoare a unui sistem este considerata
feedback.Feedback ul poate fi folosit sa mentina sistemul intr-o stare de
echilibru( de exemplu, mentinerea unei linii de asamblare ruland la o
anumita viteza) ori la ajutorul unei organizatii de a se adapta la schimbare.
McDonalds, de exemplu, are feedback-uri ca sa se asigure ca o masa intr-
un outlet e cat de poate de similara cu cea din oricare alt outlet. Pe de alta
parte, un agent de vanzari in domeniu poate afirma ca vanzarile nu merg
bine si poate insista pe niste schimbari organizationale care sa
imbunatateasca vanzarile.
Notiunea de feedback se concentreaza de cele mai multe ori in jurul
notiunii dinamicii sistemului ( care poate fi fizic sau informational ),
continand si procese de crestere, descrestere , dezvoltare, modificare,
ajustare, invotie, si in general toate transformarile prin care trec
componentele sau subcomponentele sistemului.
Equifinality-
In sistemele inchise, o relatie directa cauza efect exista intre o conditie
initiala si o stare finala a sistemului. Cand un butonul de pornire al
computerului e apasat, sistemul se deschide. Sistemele biologice si
sociale, totusi, opereaza cu totul diferit. Idea de equifinality(aceasi
finalitate) sugereaza ca rezultate similare pot fi atinse cu conditii initiale
diferite, prin diferite cai. Acest concept sugereaza ca un manager poate
utiliza diferite grade de intrare in organizatie si le poate transforma in
diferite moduri pentru a obtine date de iesire satisfacatoare. Asadar,
functia managementului nu e de a cauta o singura solutie rigida, ci sa
dezvolte o varietate de optiuni satisfacatoare. Sistemele si teoriile
neprevazute sugereaza ca nu exista o cale universala pentru a concepe
designul unei organizatii. Organizatiile si departamentele furnizeaza
servicii de rutina, cum ar fi Earthlink, AOL sau Microsoft Internet Service
care pot avea un design complet diferit si pot ajunge la acelasi rezultat.
Diagnosticarea sistemului de organizare