Stiluri de conducere

Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul

unei organizaii, se poate spune c stilul de conducere are urmtoarele dimensiuni :

Modul in care se ia decizia . Liderul poate s ia deciziile de unul singur, sau poate avea un
grup restrans de consilieri. Dac totui ii consult pe angajai, poate face edine in care li se
cere angajailor prerea despre deciziile importante, dup cum poate s le cear prerea i prin
sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.

Competena - care poate fi abordat in mai multe sensuri:

Competena profesional se refer strict la competena managerului (liderului) in

domeniul de specialitate;

Competena organizatoric se refer la calitile managerului (liderului) in privina

formrii de echipe adecvate (selectarea i motivarea angajailor, formarea unei
structuri in care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit);

Competena social-uman capacitatea liderului de a intreine o atmosfer colegial,

de a preveni i rezolva conflictele de munc;

Felul in care liderul privete obiectivele grupului . Aici se pot inregistra mai multe poziii
posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pan la cel care folosete
organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;

Strategiile de motivare . Dup cum s-a vzut in capitolele anterioare, acestea pot fi
extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaii intre cele dou tipuri de factori.

Atitudinea fa de angajat se poate inscrie intr-o gam divers de posibiliti, de la liderul

intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta intreprinderii) pan
la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de schimb,
instituind un pact intre eful inelegtor i angajatul

contiincios) i in fine, pan la liderul centrat necondiionat pe om.

Lider sau manager

Liderii au rolul esenial de influenare uman direct, in cadrul grupurilor de
activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului);

Managerii sunt prezeni la nivelul intermediar, ei se ocup mai mult de gestionarea

structurilor organizaiei i de amnuntele tehnice decat de angajai;

Conductorul este cel care are in vedere scopul general al organizaiei, precum i
legturile cu exteriorul .
In practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general intr-o
organizaie. In suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director. Pe
baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaii, Mintzberg va
clasifica activitile eseniale ale managerilor de varf. Munca managerului poate fi corect
prezentat in termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul roluri se refer aici la
atribuiile managerului i nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior cand era vorba
despre managementul timpului.)

Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al autoritii i

poziiei sale in organizaie.

Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale.
Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel oficial. El este implicat in
situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la
diferite aciuni ca necesitate social, el este cel care trebuie s-i gseasc timp i
pentru persoanele strine care au probleme de discutat cu conducerea.

Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile
activitilor manageriale. In virtutea autoritii pe care o are, managerul este
responsabil pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i indrumarea lor.

Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac
parte din organizaie, dei au legtur cu aceasta. O parte important din activitatea
managerului este stabilirea de legturi intre organizaie i exterior.

Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (oficiale sau

neoficiale, din surse externe sau interne) in baza crora el apreciaz modul de
funcionare a organizaiei i starea mediului in care ii desfoar activitatea.

Rolul de diseminator managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de

legtur) i spre interior (in baza rolului de lider). Informaia poate s fie obiectiv sau
s se refere la judeci de valoare.

Rolul de purttor de cuvant managerul este persoana recunoscut in cazul

transmiterii de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre consiliul de directori
sau ali superiori, fie c are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres).

Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrari strategice pentru organizaie, in baza
autoritii, poziiei i accesului la informaii al managerului.

Rolul antreprenorial managerul planific schimbarea atunci cand e cazul prin

exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz in sensul
ameliorrii situaiei deja existente.

Rolul de indeprtare a tensiunilor managerul reacioneaz dac apar situaii

nedorite sau evenimente neprevzute.
 Rolul de alocare a resurselor managerul hotrte unde este nevoie de efort
suplimentar i in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El
decide asupra programului de lucru i autorizeaz hotrarile subordonailor inainte de
aplicare.

Rolul de negociator presupune participarea la activitile de negociere cu ali

indivizi sau organizaii, in baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i
responsabilitii alocrii resurselor, specifice managerului.

Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri
nu sunt uor de identificat in practic, ele formand un tot unitar. Dac unul dintre roluri este
afectat, intreaga performan a managerului are de suferit.

Stiluri de conducere i comunicare managerial

O clasificare cu patru componente a fost realizat de Rensis Likert11:

Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o
competen profesional sczut in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc de efi
de departament obedieni. Folosete motivatorii extrinseci, este inflexibil in legtur cu
programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar.
Comunicarea managerial are loc numai pe vertical, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta
comunicarea neoficial intre angajai, cu rolul de sabotare a efului autoritar.

Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competena. Liderul nu are
disponibilitate pentru relaii personale; el privete rezultatele in mod obiectiv i organizeaz
cu precizie procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult in activitate i
de aceea nu deleag autoritatea. Se situeaz la o oarecare distan de colectiv, deci se vor
stabili relaii separate conductor - fiecare membru al echipei; aceast caracteristic se
completeaz cu faptul c ii privete pe angajai ca pe nite instrumente. Comunicarea
managerial se desfoar tot de sus in jos, dar nu mai exist atmosfera de ostilitate din cazul
anterior.

Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaiile umane. In acest caz, funcia de
conducere se imbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de munc sunt
periodice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatorii de ambele
categorii (extrinseci i intrinseci), iar autoritatea se deleag intr-un mod cunoscut de ctre
angajai. Este un lider raional, care ins nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajai.
Fluxul comunicrii manageriale are i sensul de jos in sus iar angajaii particip parial la
decizie.

Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataamentul fa de organizaie. Liderul e

mai curand un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de discuiedecizie;
de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc. Predomin relaiile i
comunicarea neoficial; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impca prile adverse.
Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de ceilali angajai s se
corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare
managerial cel mai generos, ins comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap
pentru colectiv (pierderea de timp in discuii inutile). Pentru a fi mai operant, tipologia lui
Likert ar putea fi completat i cu:

Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilit. Liderul are rol
de reprezentare in exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. El se
mrginete in a furniza materialele informative angajailor i a anuna momentul de inceput i
de sfarit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o
organigram clar, cu poziii, modaliti de realizarea sarcinilor, sistem de sanciuni i
recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos in sus i
intermitent, iar intre angajai nu poate fi stabilit un profil clar al comunicrii (depinde
exclusiv de sociabilitatea acestora).

Legtura intre stilul de conducere i eficien

Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere
autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv.

Stilul autoritar este cel in care angajaii nu sunt consultai aproape in nici o privin la luarea
hotrarilor, iar in cazul in care li se d o sarcin nu sunt intrebai cu cine ar dori s lucreze;

Stilul democratic este cel in care angajaii sunt consultai in luarea hotrarilor, iar dac li se
d o sarcin li se permite s-i aleag colaboratorii;

Stilul permisiv este cel in care predomin rutina, angajaii nu sunt consultai dar nici nu se
iau hotrari importante, iar activitile merg de la sine;

Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.

pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au
obinut o productivitate bun de la angajai, pe cand liderii cu stil permisiv au obinut
o productivitate slab.

satisfacia angajailor este mai ridicat in cazul stilului democratic, angajaii fiind mai
prietenoi i mai orientai spre grup;

in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaz conflicte in colectivul de lucru

i un stres mai pronunat ( agresivitate ascuns);

eficiena stilului autoritar se menine numai dac e completat cu un control sever;

atunci cand liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul inceteaz, ceea ce nu s-a
intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

Managerul are mai multe roluri pe care trebuie s le indeplineasc: interpersonale,

informaionale i decizionale. Stilul de conducere autoritar d rezultate numai pe termen scurt
i datorit unui control sever. Stilul de conducere democratic d rezultate mai bune pe termen
lung. Stilul permisiv funcioneaz doar de la caz la caz, atunci cand predomin rutina i nu
este nevoie de hotrari importante. Stilul de conducere trebuie s fie adaptat la varsta i
caracteristicile grupului de lucru.
Astfel, putem considera dou stiluri, orientat spre sarcin (liderul are capacitatea de a defini
din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza
problemele ivite in cursul procesului de lucru); i orientat spre relaii (liderul constituie un
liant pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie in prevenirea eventualelor
conflicte). In aceast ordine de idei, Blanchard i Hersey sugereaz c acordul dintre stilul de
conducere i nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcin.
Pe msur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil caracterizat simultan de
ambele orientri. In grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaii, in
timp ce pentru grupurile imbtranite cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu
scor sczut la ambele orientri.) Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc, este indicat
ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii
comunicare, persuasiune, participare i delegare.