CAPITOLUL V

FUCIA PERSOAL
5.1 Responsabiliti, obligaii, atitudini
Cu toate c nu ntotdeauna personalul angajat este n contact cu clientul se consider c la
modul general dou sunt responsabilitile acestuia [5, 51]:

servirea clientului;

reprezentarea i aprarea intereselor ntreprinderii.
Obligaiile fa de ntreprindere se manifest prin:
 aprarea intereselor financiare. Personalul are uneori rolul de arbitru ntruct uneori are
dreptul s autorizeze sau nu o gratuitate sau o reducere i prin aceasta faciliteaz sau nu accesul
la serviciu.
n unele cazuri, personalul este i ncasator al plii serviciilor. Din acest punct de vedere
trei recomandri sunt utile n ce privete organizarea:
- sistem riguros de control al personalului;
- coparticipare la rezultatele financiare;
- motivarea prin dezvoltarea contiinei profesionale.
 respectarea normelor, procedurilor i regulamentelor stabilite de ntreprindere. Obligativitatea
se refer, fr a exclude flexibilitatea, i la clieni. Urmrirea respectrii lor are influen asupra
calitii serviciilor;
 protejarea patrimoniului ntreprinderii. Pentru acest tip de activitate se impune supravegherea
suportului material pentru mpiedicarea degradrii lui. n cazul n care se ntmpl acest lucru,
recuperarea pagubelor este obligatorie.
Uneori aceste obligaii intr n contradicie cu interesele clientului. Acesta dorete ca
prestaia s aib un pre ct mai sczut, s fie servit imediat, s fie tratat privilegiat i s existe o
participare conform cu starea lui de spirit. Din confruntarea acestor situaii (ntre personalul de
servire i client) pot rezulta o serie de atitudini din partea personalului: atitudini birocratice i
atitudini laxiste.
a. atitudinile (strategiile) birocratice - se manifest prin tendina de a se izola fizic fa de
client prin bariere sau piedici de tot felul: ghiee cu posibiliti reduse de comunicare,
treceri interzise, lipsa posibilitilor de comunicare, . a. Evident c toate acestea au un efect
deplorabil asupra clientului. Tot n aceeai categorie sunt incluse situaiile n care personalul
respect strict normele i reglementrile fr a ncerca mcar s le adapteze necesitilor
clientului. n aceste cazuri amabilitatea este relativ i personalul trece pe primul plan,
trind ntr-un circuit nchis, din care este exclus clientul.
b. atitudinile (strategiile) laxiste opuse celor anterioare. Personalul dorete s rspund tuturor
necesitilor clientului chiar dac unele din ele nu sunt conforme cu normele i
reglementrile hotelului. Atitudinea este consumatoare de timp i energie pentru personal.
Pe de o parte ea evit aparent conflictele, permite relaii umane agreabile i o anumit linite
interioar, dar, pe de alt parte timpul servirii se mrete, cresc costurile pentru ntreprindere
dar i timpii de ateptare pentru ali clieni. Pe termen lung adoptarea acestei strategii duce
la scderea competitivitii firmei.
5.2 Rolurile personalului
5.2.1 Caracteristici generale
Cele prezentate anterior sugereaz i rolurile pe care trebuie s le ndeplineasc personalul
care lucreaz n astfel de servicii [5, 54]:
a. rol operaional are anumite activiti, operaii de executat;
b. rol relaional execut activitile n prezena i, uneori, cu ajutorul clientului.
Una din particularitile sistemului general de prestare a serviciilor este contactul
personalului cu clientul. El este pentru multe servicii, obligatoriu, n timp ce pentru altele nu sau se
recomand de a fi evitat. De asemenea, n numeroase cazuri, clientul particip la realizarea
serviciului; de exemplu. furnizeaz informaiile necesare procesului de rezervare sau pentru a-i fi

1
onorat comanda n restaurant. Aceste dou probleme, contactul i participarea, trebuie rezolvate de
responsabili.
Din punct de vedere managerial obinerea unor rezultate satisfctoare din participarea
clientului impune stabilirea unor limite i controlul acesteia. n general dac se dorete participarea
clienilor trebuie ca acetia s obin anumite avantaje: preuri mai sczute, o mai bun calitate, un
serviciu mai rapid sau mai adaptat necesitilor, un control mai bun sau o mai mare satisfacie
personal.
Dac se dorete controlul procesului participrii, se recomand a se stabili clar sistemele
(sau subsistemele componente ale produsului hotelier) care accept sau nu o participare a clientului
i care sunt ponderea i limitele acesteia. Exist situaii n care contactul cu clientul nu poate fi
evitat (de exemplu la recepia hotelului) dar i altele cnd trebuie analizat n ce msur este necesar
s existe sau nu un contact cu clientul (de exemplu ntre personalul de ntreinere i clieni).
Rezolvarea acestei probleme se poate face prin mprirea activitilor n Sisteme de
Contact Ridicat (SCR) i Sisteme de Contact Sczut (SCS) care includ i situaiile n care
contactele trebuie evitate n totalitate.
n cazul sistemelor de contact ridicat, angajaii vor trebui s ndeplineasc ambele roluri
(operaional i relaional), fr a putea preciza care este ierarhia dintre ele. Exemplu: recepionerul
va dirija clientul spre camera alocat, furnizndu-i n acelai timp toate informaiile solicitate -
rolul operaional; dar va purta i o conversaie agreabil nsoit de gesturi i o mimic
corespunztoare - rolul relaional.
n cazul sistemelor de contact sczut, rolul operaional este pe primul plan, contactele cu
clienii fiind rare i ntmpltoare - instalatorul trebuie s repare instalaia; camerista trebuie s fac
curenie i s aranjeze paturile. Acest lucru are consecine inclusiv la angajarea salariailor.
5.2.2 Rolul operaional
Rolul operaional are la baz ansamblul operaiilor care trebuie efectuate de personal.
Pentru a-l realiza, operaiile trebuie identificate i ierarhizate ntr-o succesiune logic,
aciune ce permite o planificare, organizare, coordonare i un control, mult mai uoare a
personalului. Dac n industrie mai ales pentru personalul de execuie, aceasta se realizeaz mai
uor, n servicii nu ntotdeauna toate operaiile se pot identifica cu uurin, iar succesiunea lor nu
poate fi riguros respectat mai ales n situaiile de adaptare la solicitrile clienilor.
Aceast modalitate de abordare a analizei permite identificarea riguroas a diferitelor
operaii i a legturilor dintre ele. Se pot identifica punctele n care ar putea interveni probleme,
care produc eecul sistemului, fie din vina personalului fie din cea a clientului i eventualele
consecine.
Dup cum se vede, relaionalul i operaionalul sunt combinate, interaciunile
manifestndu-se fie printr-o operaie, fie printr-o ntrebare sau informaie furnizat clientului.

5.2.3 Rolul relaional

Relaionalul este ambalajul operaionalului. Recunoaterea ameliorrii raporturilor ntre client i

personal ca factor de succes n servicii, a determinat conturarea unui nou concept interdisciplinar
Marketingul tranzacional n complementaritate Marketingului intern i Marketingului
extern:
Marketingul intern urmrete ameliorarea satisfaciei personalului. Fiecare membru al acestuia
este client pentru toi ceilali. n acest scop se uzeaz de noiunea de client intern, n care se
include cteodat i consumatorul care particip la realizarea serviciului. Marketingul intern va avea
deci un dublu rol:
1. crearea condiiilor care favorizeaz capacitatea personalului de contact, de a furniza un
serviciu de calitate;
2. dirijarea clienilor (formare, orientare) n cadrul procesului de prestaie a serviciilor.
Marketingul tranzacional apare atunci cnd exist un contact ntre personal i client. Unele
ntreprinderi beneficiaz de clieni datorit amplasrii i notorietii lor. Acestea pot determina o

2
anumit pasivitate comercial i comportamente mecanice, indiferente din partea personalului, care
duc la pierderea oportunitilor de afaceri i nesesizarea posibilitii de reducere a costurilor.

Clieni Marketing
extern

Marketing
Tranzacional

Personal Marketing
n contact intern

Fig. 5.1 Marketingul extern, Marketingul tranzacional i Marketingul intern [31, 36]

14 Sex

13. Situaie familial

12. Pretenii salariale

11. Naionalitate

10. Vrst

9. Nivel de formare

8. Referine profesionale

7. Starea sntii

6. Experien profesional

5. Faciliti de contact

4. Prezentare

3. Disponibilitate

2. Sobrietate

1. Onestitate

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fig. 5.2 Importana criteriilor de selecie (adaptare [2, 51])

3
 O experien fcut de Centrul de Cercetare n Gestiune de la Universitatea Quebec
(Canada) fig. 5.2 - demonstreaz c n interfaa personal- client, relaia primeaz asupra
coninutului, conferind valoare distinct ofertei:
a. La un coninut al ofertei egal, clienii prefer angajatul al crui nivel de empatie este
ridicat.
b. Relaia influeneaz credibilitatea i competena angajatului aa cum sunt ele percepute
de client.
Angajaii empatici dau o imagine pozitiv, plin de via, gentil, mulumit i plcut.
Angajaii nonempatici dau o imagine negativ, dezinteres, plictiseal, deprimare.
Elementele rolului relaional
La baza operaionalizrii conceptelor deja amintite stau trei ansambluri de elemente:
1. Verbalul - formulele de politee i curtoazie, expresii de bun venit, concizia i precizia frazelor,
adic de probleme de fond. In acelai timp este vorba de natura timbrului vocal, justeea i
profesionalismul tonului. (ce spui i cum spui)

Rolul
Relaional

E L E M E  T E

Verbalul Vizibilul Gesturile

Marketing Marketing
intern tranzacional
Fig. 5.3 Elementele rolului relaional

2. Vizibilul - ceea ce vede clientul: aspect, ordine, starea suportului fizic; imaginea personalului
legat de sex, prezentare, maniera de coafare, fardare etc..
De cele mai multe ori, personalul poart uniform i deci poate fi uor recunoscut de clieni.
mbrcmintea specific i autorizeaz ca reprezentani ai ntreprinderii. Ea trebuie s fie
prezentabil, armonioas, bine croit i de bun gust.
3. Gesturile sunt legate de comportament; n primul rnd de posibilitatea de a se disponibiliza
imediat ce este solicitat de un client; pe timpul discuiei cu clientul se privete n ochii acestuia iar
sursul este obligatoriu.

4
 5.3 Munca de grup n hoteluri i restaurante
5.3.1 Grupuri
Munca n grup este astzi o necesitate, n acelai timp, tehnic i uman. Diversitatea
sarcinilor i complexitatea lor crescnd au luat o asemenea amploare nct persoane izolate nu pot
s le asume eficient. n plus, aspiraiile salariailor au evoluat astfel nct este riscant pentru
ntreprindere s stabileasc ngrdiri prea stricte ntre posturile /funciile ocupate.
Relaiile care se construiesc relev n acelai timp nevoia de iniiativ i de responsabilitate.
ntreprinderile hoteliere i de alimentaie au o dimensiune tripl din punct de vedere a
grupurilor care acioneaz i interacioneaz n procesul derulrii serviciilor: exist grupul
ntreprindere (entitate structural cu subdiviziuni n funcie de rangurile ierarhice i servicii),
exist grupul restrns la un serviciu sau departament (de exemplu buctria) i grupul clientel.
Chiar dac aceste delimitri par destul de clare, anumite particulariti ale acestor servicii impun
particulariti n ceea ce privete organizarea muncii i relaiile de munc. Sezonalitatea, de
exemplu, pe de o parte impune folosirea doar pe o anumit perioad a marii majoriti a angajailor
(care de la un sezon la altul pot fi alii) iar pe de alt parte creeaz dificulti n fidelizarea
clientelei. n acelai timp, exist hotelieri care se orienteaz spre atragerea unui grup int mai mult
sau mai puin clar delimitat dup o anumit caracteristic, ajungndu-se chiar la formula club. n
aceste cazuri, proiecia frecvent a stilurilor de via ale clienilor ale cror obiceiuri angajaii le
cunosc foarte bine, genereaz, prin mimetism un veritabil modelaj al comportamentului lor.

5.3.2 Grup sau echip?

Munca n grup este o structur n interiorul creia sunt reunite persoane care exercit aceeai
profesie: fiecare, la fel ca i celelalte, realizeaz acelai tip de munc care corespunde unui obiectiv
dat.
Munca n echip se aplic ntreprinderilor n care profesioniti cu competene diferite sunt
obligai s se completeze, s ating obiectivul pentru care s-au reunit.
Dimensiunea cantitativ nu trebuie subestimat: mrimea unui grup este variabil, putnd
ajunge chiar la valori importante; n schimb ceea a unei echipe impune o restricionare, o
interdependen care exclud un numr prea mare de membri.

Grupul
ntreprindere
Grupul
clientel
Grupul
restrns

Fig. 5.4 Grupurile care acioneaz i interacioneaz n cadrul

hotelurilor i restaurantelor
5.3.3 Interdependena sarcinilor n hotelrie i alimentaie

5
 Polivalen i interdependena sarcinilor sunt dou din cele mai importante caracteristici ale
acestor meserii. Este suficient s examinm organigrama unui hotel de oarecare importan pentru a
realiza ct de strns legate sunt serviciile: primirea unui client la hotel ar fi defectuoas n cazul n
care cameristele ar sta cu braele ncruciate; restaurantul i-ar pierde clienii dac personalul de la
buctrie nu ar respecta cu scrupulozitate comenzile, etc.
Astfel momentele de criz, momentele intense cnd munca n colectiv este comparabil
cu cea dintr-un stup, sunt ocazii bune de a verifica dac organizarea sarcinilor i repartizarea
rolurilor sunt bine fcute. Munca n echip este n acest caz o necesitate vital: de capacitatea de
nelegere i de completare ntr-o sincronizare perfect a persoanelor va depinde calitatea prestailor
i satisfacerea clienilor. nelegerea rapid a ordinelor, controlul sarcinii asumate, aptitudinea de a
se ajuta reciproc sunt factori decisivi pentru reuit.
Oboseala, ba chiar epuizarea care rezult n momentele de suprasolicitare, sunt o bun
ocazie de testare a aptitudinilor fizice, psihologice i tehnice ca i de msurare a vocaiei
oamenilor: pentru unii necesitatea de a-i asuma rapid o sarcin n interdependen cu altele este o
surs de satisfacie i o ocazie de a strnge legturile amicale n snul echipei; pentru alii ritmul
impus este insuportabil: ei triesc sentimentul c-i pierd identitatea i c nu sunt dect o verig
anonim ntr-un lan.
Angajatul unui hotel se gsete la intersecia unor grupuri diferite: mai nti al su, apoi cele
cu care este n contact constant (superiorii ierarhici, clienii). n aceast reea foarte strns n care
nevoile diverse i exigenele uneori contradictorii apar n fiecare zi, el trebuie s fie n acelai timp
atent la sarcina sa specific dar i deschis la munca celorlali i s nu piard niciodat din vedere c
rolul su, orict de modest ar fi el, i are importana lui n mecanismul complet al firmei din care
face parte. Din aceast cauz, specializarea exagerat prezint pericole n hotelrie i alimentaie
ntruct ea creeaz n timp o ruptur de restul ntreprinderii i o prea mare concentrare asupra ei.
Dac nu se pot gsi soluii pentru unele sarcini se impune metoda rotirii pe posturi a angajailor
pentru lrgire paletei calificrilor lor i pentru evitarea blazrii i plafonrii n rutin. Pe de o
parte este adevrat c la prima vedere un specialist pare mai performant, dar, n caz de absen, el
este dificil de nlocuit. El este adesea i mai bine pltit, dar formaia i titlurile lui pot s-l incite s
se dedice exclusiv sarcinii sale i deci s fie dezinteresat de altele. Pe de alt parte ns,
generalistul pare mai deschis: se adapteaz mai mult sau mai puin uor la diferite posturi al cror
acces nu cere o formare teoretic de lung durat; este mai contient de constrngerile sistemului i
posed o cunoatere mai bun a diferitelor servicii i a funcionrii lor. Fr a exagera ntr-o
direcie sau alta trebuie semnalat totodat c polivalena convine n primul rnd sarcinilor care nu
necesit o ucenicie prea ndelungat.

6
 Sarcinile de lucru ale menajerei n cadrul unui hotel

Orarul dup care

departamentul de personal al unui
hotel funcioneaz variaz
considerabil i este determinat de
numrul de camere care trebuie
ntreinute de acest departament
i de tipul de servicii ce
trebuiesc asigurate. ntr-un
hotel, serviciile de menaj pot
dura de la ora 7 dimineaa
pn la ora 10 seara.
Exist i hoteluri n care aceste servicii ncep i se termin la
alte ore, mai devreme sau mai trziu sau ofer serviciul 24 ore din 24.
n hotelurile mai mici pot exista situaii, intervale orare cnd acestea
nu dispun de menajere i orice cerine ar avea clienii, ele sunt
rezolvate de ctre un asistent general, recepioner sau manager.
Pentru o menajer, cea mai plin perioad a zilei o reprezint
dimineaa cnd are loc efectuarea cureniei n camere. Aceast
activitate, n mod normal, nu poate fi nceput nainte de ora 8:30 sau
9:00. Dup amiezile sunt pentru a completa munca de dimineaa i
a ndeplini unele extra-sarcini.

n unele hoteluri, oaspeii petrec o mare parte a timpului n

camerele lor, lund micul dejun n pat, odihnindu-se dup-amiaz,
fapt ce mpiedic menajerele s-i ndeplineasc sarcinile conform
unui program bine stabilit; atunci cnd menajerele nu au de lucru , ele
se vor afla n oficiu, fiind pregtite pentru a fi apelate.
Exist hoteluri n care se cazeaz oamenii de afaceri n care
spaiile de cazare sunt adaptate i pentru edine de afaceri n orice
perioad a zilei.
Aceasta nseamn c oaspeii vor solicita anumite servicii la
ore diferite, fapt ce duce la apariia unor dificulti n prestarea muncii
menajerei
Exist i hoteluri de tranzit, n care majoritatea clienilor stau
doar o noapte, sosesc seara trziu i pleac diminea devreme fr
a solicita servicii din partea personalului; pot exista i oaspei care
stau o perioad mai mare de timp, ns petrec foarte puin timp n
camer astfel c munca menajerei este uoar, simpl i fr prea
multe ntreruperi.

7
Alte probleme pe care o menajer le poate ntlni n timpul muncii
sale pot fi :
- trezirile trzii ale oaspeilor;
- plecrile trzii;
- plecrile neateptate;
- servirea mncrii n camer;
- avansuri din partea oaspeilor;
- cereri din partea unor persoane strine de a deschide anumite
camere.
Tendina de astzi este ca o menajer s se ocupe de
aproximativ 10-15 camere (cu spaiile sanitare i holurile aferente).
Munca prestat de o menajer este foarte important, ntruct de
rezultatele ei depinde confortul oaspeilor i prin aceasta contribuie la
formarea imaginii hotelului respectiv.
Acesta este motivul pentru care ele trebuie s fie explicate
menajerei n perioada de formare de ctre un asistent sau ef de
personal. Menajerele rspund de modul n care i-au ndeplinit
sarcinile n faa efului care le supravegheaz i le verific pentru a
se asigura de corectitudinea lor.
n general, o zi de munc a unei menajere const n
ntreinerea fiecrei camere conform standardelor i anume:
aranjarea paturilor, schimbarea lenjeriei i curenia general.
Lenjeriile vor fi schimbate conform standardelor fiecrui hotel
(standarde care depind i de categoria de clasificare recunoscut de
legislaia n domeniu).
Punctualitatea, curtoazia i anticiparea nevoilor clienilor sunt
caliti eseniale ale menajerelor. Acestea trebuie s acioneze
prompt i eficient, urmnd instruciunile efilor, instruciuni cu privire
la metode de lucru i programele de curenie. Ele trebuie s dispun
i de iniiativ n ceea ce privete camerele ocupate i solicitrile
oaspeilor pentru a fi servii la o anumit or. Uneori menajerei i se
permite ascultarea unui radio la un volum mai mic n camera n care
se face curat. Este preferabil ca menajera s lucreze cu ua camerei
nchis att pentru a diminua nivelul zgomotului generat de aspirator
de exemplu dar i pentru a evita ptrunderea intruilor n camer.
Menajera trebuie s neleag necesitatea unui control strict al
cheilor i trebuie :
 s semneze pentru chei la nceputul zilei de munc ;
 s in cheile numai la ea i niciodat s nu le dea unei alte
persoane:

8
  s nu foloseasc cheile pentru a lsa un strin s intre n
camer ;
 s nmneze efului orice cheie gsit (pierdut);
 s nu deschid niciodat mai multe camere n acelai timp.

Menajera trebuie s realizeze importana raportrii prompte a

unor elemente precum:
- numrul de camere ocupate i numrul de ocupani;
- lucrurile pierdute;
- bagajele deschise (atunci cnd prin natura muncii ei este
obligat s fac acest lucru);
- articole stricate sau cele care lipsesc;
- necesitatea unei reparaii;
- orice lucru suspicios ;
- mbolnvirea unui oaspete ;
- accidente;
- nemulumiri ale clienilor ;
- imposibilitatea de a intra ntr-o camer;
- prezena de mirosuri neobinuite, seringi ce arat consumul
de droguri, etc
Practic, numeroase hoteluri impun menajerelor s completeze,
n legtur cu toate cele menionate anterior, o Fi sau Raport de
camer predat() efului direct sau la Recepie; este o cale facil i
rapid de a afla de toate problemele care trebuie rezolvate de
responsabilii de la diferite niveluri.
n timpul lor de munc este inclus o jumtate de or pentru
micul dejun.
Menajera poate lua prnzul ntre orele 12:00-12:30 sau 12:30-
13:00. In unele cazuri menajerele pot locui la hotelul n care lucreaz.

Branson,Joan C.;M. Lennox,Hotel ,hostel and hospitality

housekeeping, 1998,pag. 28

9
 Fia postului
1. Postul: ef recepie (Recepioner principal)
2. Serviciul: Hotel XXX
3. Cerine:
Studii: Medii + Curs Calificare + Perfecionare
Cunotine specifice: Brevet de turism Hotel
Limbi strine
Aptitudini:
- capacitate de concentrare
- abiliti de comunicare
- persuasiune
- capacitate de analiz
- abiliti de munc n echip
Atitudini:
- corectitudine
- atitudine conciliant
- ncredere n sine
- preocupare de perfecionare
Relaii:
a) Ierarhice: de subordonare efului unitii de cazare
b) Funcionale: cu supraveghetorul de hotel, cameriste, portari
c) De colaborare: cu toate compartimentele T.E.S.A. i
subunitile societii
d) De reprezentare: n lipsa efului de unitate cazare reprezint
hotelul n relaiile oficiale
Are n subordine toi salariaii recepiei.
4. Sarcini specifice:
Organizeaz i coordoneaz activitatea ntregii formaii de
personal din cadrul recepiei, stabilind graficul orar al fiecrui lucrtor, n
raport de solicitrile zilnice ale hotelului (cazare, masa, alte manifestri-
solicitri);
Rspunde de legalitatea tuturor activitilor de la nivelul
recepiei i a strii disciplinare;
Organizeaz i ine evidena rezervrilor de cazare, asigurnd,
n raport de solicitri, ntocmirea zilnic a camerelor ocupate i a celor
disponibile;
ntocmete lucrri de sintez;
Organizeaz procesul de primire i servire a clienilor;

10
 Asigur respectarea sistemului informaional la nivelul
compartimentului FRONT-OFFICE;
Organizeaz i rspunde de gestiunea material i financiar a
compartimentului recepie;
Solicit aprovizionarea i rspunde de existena formularelor
tipizate i a altor materiale necesare desfurrii n condiii normale,
ireproabile activitii recepiei;
n ntocmirea diagramei consult eful unitii de cazare
pentru stabilirea camerelor n cazurile V.I.P., personaliti de mare prestigiu,
oameni importani de afaceri. De asemenea, n aceste cazuri se preocup,
mpreun cu guvernanta, de procurarea de materiale suplimentare pentru
dotarea camerelor: pliante, pres, flori, scrisoare de bun venit etc.;
Se informeaz i apoi transmite celorlalte compartimente
implicate despre nevoile, solicitrile, preteniile clienilor: program special,
treziri, servire mic dejun i a celorlalte mese ale zilei etc.;
Gestioneaz comercializarea camerelor hotelului i se
informeaz zilnic, cu privire la starea igienico-sanitar i dotarea acestora
pentru a evita punerea n vnzare a unor camere la care au survenit
defeciuni;
ndrum i controleaz activitatea fiecrui lucrtor de la
recepie;
Semnaleaz prompt orice neregul sau defeciune n sistemul
informaional, starea tehnic a aparaturii din dotarea recepiei;
Verific dac la nivelul recepiei sunt afiate toate informaiile
obligatoriu de adus la cunotina clienilor (tarife, numere de telefon ale
diverselor organe de control, informaii legate de hotel, de aciunile
organizate de Complex);
Ofer clienilor informaii turistice legate de ora i
mprejurimi, de hotel, dotarea i facilitile oferite sau la care sunt
ndreptii pasagerii;
Rspunde de sejurul pasagerului de la primire i pn la
ncheierea acestuia;
ndeplinete sarcini deosebite n cazul cazrii grupurilor de
turiti, impunndu-se msuri speciale cu privire la: primirea grupurilor,
legtura cu ghidul i ntocmirea diagramei cu acesta, n raport de preferine,
afiniti i afeciuni; organizarea tuturor serviciilor prevzute de voucher sau
a celor suplimentare; ntocmirea tuturor documentelor referitoare la sosirea
grupului; nregistrarea, contabilizarea serviciilor, rezolvarea tuturor
solicitrilor i ncheierea sejurului cu ntocmirea documentelor de plat,
decontarea serviciilor;

11
 Asigurarea securitii clienilor i a bunurilor acestora,
pstrarea valorilor la compartimentelor recepie;
Comunic permanent cu toate compartimentele: agenia de
turism, restaurant, agrement, secia spltorie, financiar-contabilitate;
n fiecare diminea transmite ctre restaurant lista pasagerilor
pentru mic dejun i solicitrile clienilor pentru mese speciale festive n
cursul respectivei zile;
ntocmete documentele de decontare cu alte compartimente
care au asigurat servicii ale cror plat se face prin recepie;
Informeaz administratorul de hotel cu toate problemele
legate de cazare, pasageri, organe de control, deficiene;
Urmrete derularea contractelor ncheiate pentru nchirierea
unor spaii ale hotelului sau organizarea unor aciuni n hotel.
5. Sarcini cu caracter general:
Respect regulile privind disciplina n munc, folosirea
timpului de munc de protecie a muncii, prevenirea i stingerea incendiilor;
respect ntocmai prevederile contractului colectiv de munc al societii,
R.O.F. i R.O.I.
Se preocup de cunoaterea i aplicarea actelor normative i
a instruciunilor, n domeniul su de activitate.
Execut orice alte sarcini care i se repartizeaz de ctre
conducerea societii.
Pstreaz secretul de serviciu att n timpul ct i n afara
serviciului.
6. Responsabiliti:
S ndeplineasc cu contiinciozitate, corect i la timp atribuiile
i sarcinile ce i revin funciei.
S-i nsueasc temeinic i s aplice ntocmai prevederile actelor
normative referitoare la domeniul su de activitate.
S-i ridice necontenit nivelul de pregtire profesional.
S se preocupe de mbuntirea i raionalizarea lucrrilor fcnd
propuneri n acest sens.
7. Rspunderi:
Rspunde disciplinar, administrativ, material sau penal, dup caz,
pentru actele i faptele comise n legtur cu ndeplinirea atribuiilor i
sarcinilor de serviciu.
8. Competena postului i limitele de aciune: execut sarcinile
trasate de eful ierarhic superior.

12