Strategii Economice P

Capitolul I
PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII

S.C. AMPLO S.A.
S.C. AMPLO S.A. este o societate comercial pe aciuni, cu capital integral privat, cu o
experien de peste 50 de ani n domeniul su de activitate. Societatea este inregistrata la
Registrul Comertului: J29/13/1991,cod fiscal 1359038,adresa Bd-ul Petrolului,nr
10,Ploiesti,Prahova.
1.1.Prezentarea obiectului de activitate
Firma are ca obiect de activitate:

-execuia de furtunuri metalice, burdufuri i compensatoare din oel inoxidabil;
-execuia de aparate de msurare i automatizare pentru toate ramurile industriei, inclusiv pentru
foraj - extracie;
-execuia de elemente de mbinare (fitinguri, armturi etc.) pentru instalaiile de automatizare;
-execuia de echipamente, confecii metalice i piese din oel carbon i oel inoxidabil;
-reparaii de aparate de msurare i automatizare;
-verificri metrologice pentru aparatele de msurare;
-proiectare i execuie de prototipuri;
-service pentru montajul i exploatarea aparatelor de msurare i automatizare.
-constructii- montaj pentru instalatii electrice, de automatizare si telecomunicatii;
-servicii in domeniile: instalatii electrice, automatizari, electronica industriala si electrotehnica,
tehnica de calcul, telecomunicatii;
-productie fabricatie de sisteme pentru montaj instalatii electrice, de automatizare si
telecomunicatii, tablouri si pupitre electrice si de automatizare.
Activitate principal (codificare CAEN Rev. 2-2008): 2651- Fabricarea de instrumente i
dispozitive de msur, verificare, control, navigaie.
1.2. Aspecte organizatorice
1.2.1. Resurse financiare
Capitalul social este de 6.657.272 lei, subscris si varsat in intregime, in totalitate privat,
detinut de persoane fizice romane.
Acesta este impartit in 3.161.161 actiuni nominative, cu o valoare nominala de 2,5 lei.
Cresterea valorii actiunilor s-a datorat politicii de reinvestire in totalitate a profitului in primii 4
ani si a jumatate din profit in anii urmatori.
Din bilanturile contabile efectuate la 10.04.2010, 16.11.2011, 03.04.2012 ale SC AMPLO
SA Ploiesti,au rezultat urmatoarele modificari de capital.
1
Data Tip Numar Numar Valoare Valoare Observatii
modificarii operatie actiuni actiuni nominala nominal
initial final initiala a finala
(RON) (RON)
03.04.2012 Majorare 2.662.90 3.161.161 2.5000 2.5000 Majorare cu 498.252
Capital 9 actiuni,prin emitere de
Social actiuni gratuite,
proportional,actionaril
or inscrisi in registru la
data de 15.01.2012
16.11.2011 Majorare 1.841.60 2.662.909 2.5000 2.5000 Majorare proportionala
Capital 9 pentru toti actionarii
Social inscrisi la data de
28.08.2011
10.04.2010 Majorare 167.419 1.841.609 2.5000 2.5000 Majorare prin
Capital exercitarea dreptului
Social de preferinta de catre
actionarii inregistrati la
05.01.2010
I.2.2.Resurse umane
Dimensiunea potentialului uman se analizeaza pe baza urmatorilor indicatori:

a) Numarul mediu de salariati (cu contract de munca), determinat ca o medie aritmetica
simpla a numarului zilnic al salariatilor.
Anul 2010 2011 2012

Nr.mediu de 148 156 169
salariati
Nr.mediu de salariati
300
250
200 Nr.mediu de
salariati
150
100
50
0
2010 2011 2012
2
b) Numarul mediu de personal (cu contract de munca sau conventie civila), stabilit prin
adunarea numarului mediu de colaboratori angajati pe baza unei conventii civile, la numarul
mediu de salariati.
Anul 2010 2011 2012
Nr.mediu de 135 148 169
personal
c) Numarul maxim de personal calculat ca limita superioara in cadrul careia se poate inscrie
firma in functie de volumul efectiv de activitate si productivitatea muncii prevazuta.
Anul 2010 2011 2012

Productivit./muncii 28 40 45
prezazuta(RON/salariat/an
)
Cifra de afaceri(RON) 509800 1132600 1176500
N max salariati 152 159 169
Productivit./muncii prezazuta(RON/salariat/an)
2010
2011
2012
1.2.3.Resurse materiale
S-a observat, in teren, prin vizitarea halelor, o buna dotare a acestora, cu masini si
utilaje. De asemenea, in cadrul punctelor de lucru se folosesc scule si unelte noi, incadrate in
parametrii de functionare.
In anii 1997-1998 s-au cumparat convertizoare de sudura, instalatie de sudura prin
puncte, masini de gaurit, polizoare, prese manuale, instalatie de vopsit cu turbina de aer.
S-au achizitionat totodata, telefoane mobile, climatizoare, tehnica de calcul, mobilier de
birou.
3
Folosind datele din bilanturile contabile si din balantele de verificare pentru anii
2010,2011 si 2012.
Nr.crt Categoria mijloacelor fixe Volumul Volumul Structura Structura

la la la la
inceputul sfarsitul inceputul sfarsitul
anului anului anului anului
2012 2012 2012 2012
(RON) (RON) (%) (%)
1 Terenuri 1542.7 1542.7 2.76 1.76
2 Cladiri 3316.7 3193.6 5.93 3.65
3 Constructii speciale 27867.9 38489.6 49.82 39.86
4 Masini instalatii de lucru si utilaje 7545.4 11900.1 13.49 13.59
5 Aparate de masura si control 2775.7 8477.1 4.96 9.68
6 Mijloace de transport 11309.9 2413.1 20.22 27.77
7 Unelte,dispozitive,instrumente,mobilier, 1576.1 3223.5 2.82 3.68
birotica
8 Total 55934.4 87539.7 100 100
1.3. Analiza principalilor indicatatori economico-financiari

Indicatori de exprimare a eficientei economice.Prezentarea si analiza acestora
In conditiile economiei de piata,orice activitate economica trebuie sa se caracterizeze prin

eficienta astfel incat aceasta este mai ridicata,cu atat activitatea respectiva este mai profitabila.
Avand in vedere acest lucru,orice agent economic urmareste in mod sistematic sa obtina un
volum de productie cat mai mare si de calitate superioara cu eforturi(cheltuieli) cat mai mici. In
acest scop din variantele de productie posibile va fi avuta in vedere solutia cea mai
eficienta,adica cea care asigura realizarea unor efecte maxime cu eforturi minime.
Astfel,cel mai sintetic, eficienta exprima capacitatea de a produce rezultatele utile cat mai mari
cu cheltuieli cat mai mici.
Expresia modului rational de utilizare a factorilor de productie ,eficienta economica este redata
ca raport intre efecte(rezultate) si eforturi(cheltuieli).
Eficienta exprima raportul dintre consumul de factori si rezultatele obtinute.
Ca sens general putem afirma ca eficienta vizeaza efecte maxime cu cheltuieli minime, sau
cheltuieli mai mici pentru aceeasi unitate de produs realizat.
Altfel spus, eficienta economica presupune minimizarea consumului de factori de productie
cheltuiti pentru fiecare unitate de produs realizat.
Punerea in evidenta a continutului eficientei si definirea ei corecta sunt asigurate chiar de
modul de determinare a acestei categorii.
Q C
Astfel, E= C sau E= Q
4
sunt raporturi care redau intru totul continutul activitatii economice,ele punand in evidenta
cantitatea de rezultate pe unitate de cheltuiala si respectiv,cheltuiala cu care se obtine o unitate de
efect.
Dinamica eficientei econoomice se determina cu ajutorul indicelui de eficienta:
E1= eficienta in perioada curenta;

E0= eficienta in perioada de baza.
Deoarece eficienta este o categorie economica complexa,intelegerea ei profunda neputand fii

asigurata doar prin determinarea celor doua rapoarte, Amplo SA, pe langa aceste formulari
aritmetice are in vedere si urmatoarele aspecte:
corelarea efectelor,a rezultatelor obtinute cu nevoile materiale si spirituale ale societatii,la
un moment dat atat cantitativ cat si structural-calitativ,ceea ce inseamna ca orice bun sau
serviciu produs sa concorde cu cerintele pietei,ale consumatorilor;
cheltuielile efectuate trecbuie sa se inscrie in restrictiile impuse de limitele resurselor
naturale,Amplo urmarind nivelul consumurilor specifice pentru fiecare resursa folosita in
parte;
efectele economice trebuie apreciate prin prisma marimii profitului obtinut.Astfel Amplo
a ales variantele de profit si/sau tehnologiile de productie care la acelasi volum de
cheltuieli asigura obtinerea celei mai mari mase de profit.
luare in considerare a factorului timp,dimensiune foarte importanta,mai ales in cazul
investitiilor,intrucat imobilizarile de fonduri pe diferite perioade reprezinta o situatie
neproductiva.Astfel Amplo apreciaza eficienta si in functie de timp atat ca perioada
necesara pentru obtinerea unei unitati de efect si/sau a intregii productii,cat si ca durata
de executie a lucrarilor de investitii.
eficienta economica trebuie obligatoriu apreciata si prin prisma protectiei mediului
natural, in sensul ca, profitabilitatea sa nu fie obtinuta in detrimentul mediului natural.
Avand in vedere caracterul complex al categoriei de eficienta,pentru a surprinde
multiplele sale aspecte, Amplo a realizat aprecierea ei prin utilizarea unui "sistem de
indicatori".
Societatea urmareste eficienta economica atat global cat si partial pentru fiecare
factor de productie in parte.
Indicatori cu care se apreciaza cresterea eficientei economice:

1.Indicatori de profitabilitate:
Rata rentabilitatii costurilor (%)

profit brut 1538186 RON
R= total c h eltuieli *100= 14964417 RON *100=10,2789% an
2010
5
R= total cheltuieli *100= 12367832 RON *100=10,7249% an
2011

R= total cheltuieli *100= 10023870 RON *100=9,6069% an
2012
Amplo urmareste maximizarea rezultatelor obtinute pe unitate de capital consumat.

Principalele cai de reducere a costului(cheltuielilor),utilizate de S.C.AMPLO S.A. sunt:
reducerea consumurilor specifice de materii prime,materiale,prin perfectionarea
tehnologiilor de fabricatie,modernizari organizatorice,ridicarea pregatirii
profesionale,etc.
reproiectarea si reinnoirea produselor,comform standardelor internationale,in
vederea reducerii reducerii consumul de materiale;
folosirea de inlocuitori pentru materialele scumpe si deficitare;
utilizarea cu eficienta ridicata a capacitatilor de productie,ceea ce duce la
micsorarea ponderii amortizarii in total cost,la reducerea cheltuielilor materiale in
ansamblu si la evitarea gradului inalt de uzura fizica si morala a fondurilor fixe;
recuperarea ,reconditionarea si valorificarea materialelor
refolosibile(reziduuri,deseuri,etc.)
reducerea cheltuielilor administrativ-gospodaresti.
Rata rentabilitatii financiare(%)
profit net 1232126 RON

R= capital propriu *100= 12964827 RON *100=9,50365% an 2010

R= capital propriu *100= 10288212 RON *100=10,9466% an 2011

R= capit al propriu *100= 9692810 RON *100=8,8965% an 2012
Rata rentabilitatii vanzarilor(%)

R= cifra de afaceri *100= 126221000 RON *100=10,2715% an 2010
6

2.Indicatori de active circulante
Viteza de rotatie a activelor circulante(zile)
active circulante 18216620 RON

V= cifra de afaceri *360= 126221000 RON *36052 zile an 2010


Vieza de rotatie a stocurilor(zile)
stocuri 8112628 RON

stocuri 8613210 RON

stocuri 7620003 RON

Din analiza celor doi indicatori:viteza de rotatie a stocurilor si viteza de rotatie a

activelor circulante,se poate observa ca societatea nu lucreaza cu stocuri
supranormative,acestea putand fi usor transformate in lichiditati.
Durata de recuperare a creantelor
7
creante 7222100 RON
D= cifra de afaceri *360= 126221000 RON *36021 zile an 2010
creante 6230000 RON

creante 5980622 RON

Din analiza acestui indicator rezulta faptul ca societatea isi recupereaza

creantele intr-un timp foarte scurt,durata optima de recuperare a creantelor
fiind<=30 de zile.
3. Eficienta muncii:
Productivitatea muncii
Productivitatea muncii -este unul dintre cei mai importanti indicatori care
evidentiaza dimensiunea calitativa a activitatii economice.
Este expresia eficientei cu care este cheltuita munca sociala,in toate fazele procesului
de productie,exprima eficienta utilizarii fortei de munca.
Nivelul productivitatii muncii reda volumul total al cheltuielilor si
influenteaza capacitatea concurentiala a societatii. S.C.AMPLO S.A. s-a impus pe
piata datorita preturilor accesibile practicate la produsele comercializate si la
serviciile prestate,obtinand astfel profit.
cifra de afaceri 126221000 RON

W= nr . personal = 150 salariati =841473 RON/salariat an 2010


W1 841473 RON /salariat

Iw= W 0 *100= 569456 RON /salariat *100=147,7678%
Unde
8
Iw=indicele productivitatii
W1=nivelul productivitatii in perioda curenta
W0=nivelul productivitatii in perioada de baza
Productivitatea muncii in anul 2012 fata de anul 2010 a crescut cu 7,6%,adica cu

349600 RON/salariat.(4955000-4605400=349600).
Cresterea productivitatii muncii prezinta o importanta deosebita pentru S.C.AMPLO
S.A.,deoarece:
determina economisirea factorilor de productie ,atenuandu-se astfel,cel putin
in parte,discrepanta dintre resurse si nevoi;
determina reducerea costurilor,fapt ce conduce la cresterea competivitatii pe
piata;
sporeste profitul si,pe aceasta baza cresc atat posibilitatile de largire si
modernizare a productiei,cat si cele de stimulare a salariatilor;
sunt create resurse suplimentare de munca;
compenseaza declinul cresterii fortei de munca.
Capitolul II
Strategii economice ale intreprinderii.Planul ca instrument de
concretizare si realizare a lor
2.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatea intreprinderii
analizate
Elemente teoretice
Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei

uniti economice i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baz de studii, cercetri
tiinifice i prognoze, aciunile ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp i modul de
alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare. Stabilirea
9
obiectivelor reprezint o component de baz a strategiei economice. Obiectivul reprezint acea
component a strategiei economice care stabilete ce i propune s realizeze o unitate
economic, la un anumit nivel de atingere i n cazul unui anumit orizont de timp. Obiectivul
trebuie s fie precis formulat, cuantificabil i msurabil. Strategia este o colectie ordonata de
decizii cu caracter combinatoriu si care include elementele:
strategia de actiune, care stabileste ce fel de servicii sa ofere firma si la ce pret;
strategia rezultatelor care motiveaza actiunile firmei;
strategia angajarii prin care se stabileste cine, unde si cand va executa actiunile
stabilite.
Pentru realizarea obiectivelor propuse, firma trebuie s-i desfoare activitatea pe baza
unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic i economic. Importana
i necesitatea crescnd a adoptrii unei strategii economice sunt determinate de aciunea tot
mai puternic a unor factori, dintre care pot fi amintii, ca fiind mai importani, urmtorii:
accentuarea competiiei ntre ntreprinderi pe pieele interne i externe, intrnd n

competiie i ntreprinderi aparinnd rilor n curs de dezvoltare;
apariia i extinderea unor tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele flexibile
de prelucrare, robotizarea proceselor .a. care au condus la creterea calitii produselor,
reducerea costurilor i la scurtarea termenelor de punere pe pia a unor noi produse;
creterea considerabil a calitii produselor oferite pe piaa de ntreprinderi, ceea ce a

condus la ridicarea exigenelor consumatorilor sub raportul calitii;
aplicarea de ctre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a

permis obinerea unor rezultate notabile de ctre acestea n domeniul creterii
productivitii muncii i al reducerii costurilor;
extinderea folosirii calculatoarelor electronice n managementul produciei, ceea ce a

condus la optimizarea deciziilor i la creterea performanelor pe plan economic i tehnic.
O strategie economic are rolul de a defini, prin obiective ct mai precise, directive de
desfurare a activitii ntreprinderii astfel nct aceasta s-i menin competitivitatea i, dac
este posibil, s realizeze o cretere a acesteia. O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie
s satisfac urmtoarele exigene:
s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte ntreprinderi, ntr-un proces

economic concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie;
10
s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor;
s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie ct

mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe
pieele de desfacere i cerinelor crescnde, n continu schimbare, ale consumatorilor.
Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice
sau linii de conduit. Politica economic este acea component a strategiei prin care se
precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi
de timp mai mici i limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele. O strategie economic
trebuie s defineasc n mod clar patru componente de baz:
1. sfera de aplicare;
2. desfurarea resurselor;
3. caracteristica distinctiv;
4. sinergia.
Sfera de aplicare a strategiei economice reprezint domeniile sau direciile n care

urmeaz s-i desfoare activitatea firma.
Desfurarea resurselor reprezint acea component a strategiei economice care

precizeaz modul cum firma i va utiliza resursele de munc, materiale i bneti pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau activitile n care, potrivit

strategiei, firma trebuie s exceleze.
Sinergia reprezint acea component a strategiei economice care definete modalitile

de cretere a capacitii productive a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti
printr-o judicioas structurare i interaciune a acestora. Realizarea efectului de sinergie
prin msuri adecvate duce la apariia unor caliti integrative superioare sumei aritmetice
a calitii elementelor componente.
R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor,

competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.
Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor organizaiei, la produsele i

serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul.
11
Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de
organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se
poate stabili i proveniena resurselor.
Competenele distinctive se refer la poziia pe care o organizaie o dezvolt fa

de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale
organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea
separat a prilor. ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea
extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n
condiiile concurenei.
Strategiile economice se pot clasifica n funcie de mai multe criterii.
I. n raport cu nivelul de adaptare, strategiile se pot clasifica:
a) strategii la nivel de organizaie superioar;
b) strategii de afaceri la nivel de ntreprindere;
c) strategii funcionale.
a) Strategia la nivel de organizaie superioar se stabilete pentru ansamblul ntreprinderilor care

sunt sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economic din care fac parte. Prin aceast
strategie se stabilesc domeniile economice n care organizaia i va concentra activitatea,
evoluia indicatorilor economici propui pentru perioada considerat, modul de alocare a
resurselor, aciunile principale care urmeaz a fi ntreprinse .a.
b) Strategia de afaceri la nivel de ntreprindere definete modul de a intra n competiie pentru o

perioad dat.
c) Strategiile funcionale se elaboreaz pe diferite activiti funcionale ale ntreprinderii, de

regul pe termen scurt. Strategii funcionale sunt: strategiile de marketing, de personal, de
finane, de producie.
II. n raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile economice pot fi:
a) de redresare;
b) de consolidare;
c) de dezvoltare.
a) Strategiile de redresare se elaboreaz la nivelul acelor ntreprinderi care sunt n prag de

faliment. b) Strategia de consolidare se recomand a fi utilizat n acele ntreprinderi care au
12
devenit viabile sau care se menin ntr-o stare de echilibru fragil, urmrindu-se prin obiective
judicios stabilite ca aceste ntreprinderi s devin viabile i eficiente.
c) Strategiile de dezvoltare se elaboreaz de ctre ntreprinderile viabile din punct de vedere

economic, care dispun de condiiile i de capacitatea necesar pentru amplificarea viitoare a
activitii.
III. n raport cu scopul urmrit, se pot deosebi:
a) strategii inovaionale;
b) strategii de pia;
c) strategii pe produse.
IV. Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi:
a) strategii globale - au ca sfer de cuprindere ansamblul subsistemelor existente n cadrul

ntreprinderii;
b) strategii pariale - au ca obiect numai un anumit subsistem al ntreprinderii.
V. n raport cu gradul de independen, strategiile pot fi:
a) strategii independente - organele de conducere i fixeaz obiectivele de dezvoltare fr

limitri sau restricii din partea altor organizaii;
b) strategii integrate - organul de conducere trebuie s in seama de liniile directoare ale

strategiei economice stabilite la nivelul organizaiei superioare din care face parte.
n cadrul strategiilor economice, un loc deosebit l au strategiile economice de dezvoltare,

datorit complexitii lor i a efectelor asupra activitii economice de perspective a
ntreprinderii. Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezint rezultatul unui proces de
conducere strategic la nivelul ntreprinderii. Acest proces difer de la o ntreprindere la alta
prin: - gradul de formalizare; - gradul de instituionalizare; - nivelul de aplicare. Procesul de
conducere este ansamblul de activiti desfurate la nivelul conducerii superioare a
ntreprinderii, care are ca obiect adoptarea unui set de decizii i prevederi, pe aceste baze, a unor
aciuni pe un orizont mai mare de timp prin care se asigur: fixarea misiunii ntreprinderii;
stabilirea obiectivelor de realizat; elaborarea strategiei de dezvoltare; corectarea operativ a
obiectivelor i aciunilor n raport cu procesul evolutiv pe care l nregistreaz activitatea
ntreprinderii.
Studiu de caz
13
Dupa pozitia pe care o adopta firma fata de schimbarile care se produc pe piata, S.C.
AMPLO S.A. a optat pentru o strategie activa, orientandu-si activitatea spre procese de innoire
si de modernizare a ofertei sale pentru a se plasa in fruntea concurentilor din bransa.
Strategii in politica de servicii utilizate de S.C. AMPLO S.A. pentru atingerea mai
multor obiective cum ar fi:
consolidarea pozitiei sale in cadrul actualelor segmente de consumatori;
cresterea gradului de patrundere in consum a unui serviciu pe care il ofera;
diferentierea fata de serviciile similare oferite de firmele concurente;
mai buna pozitionare in cadrul gamei din care face parte respectivul si cresterea pe
aceasta cale, a cotei sale pe piata.
S.C. AMPLO S.A. adopta mai multe alternative strategice:

strategia de selectie care consta intr-o examinare riguroasa a intregului nomenclator
de comercializare si formare a unei optiuni referitoare fie la eliminarea unor servicii
cu o cerere redusa, fie la o simplificare a gamei prin reducerea largimii sau
aprofunzimii acesteia;
strategia de crestere a dimensiunilor gamei, firma adopta aceasta strategie pentru a
dobandii o pozitie mai buna pe piata, prin castigarea unei cote mai mari in randul
utilizatorilor;
strategia de adaptare a structurii gamei sale de servicii, pentru a raspunde
exigentelor crescande ale clientilor;
strategia innoirii serviciilor;
strategia de personal pe categorii de varsta;
Factorii care influenteaza strategiile firmei sunt:

Factorii endogeni: potentialul material, factorul financiar al firmei de care depinde
capacitatea acestuia de a se adapta la conditiile si cerintele pietei;
Factorii exogeni: se prezinta sub forma unor forte ale pietei si cuprind consumatori
actuali si potentiali.
Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema
stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz,
14
nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei.
Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a
factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra
dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la
cerinele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei de
natur economic, managerial, tehnic i tehnologic, politic, juridic, demografic, cultural,
tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor
acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii
factori l au asupra organizaiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii
forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu, i care cuprinde factorii menionai n tabel,
influeneaz organizaia pe termen lung i ntr-o manier indirect.
Tabelul de mai jos prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.:
15
Determinanii interni (endogeni) ai strategiei
n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i implementarea
strategiei unei organizaii l au acei factori de influen care se manifest n interiorul organizaiei
i care se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare:
Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub
denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete
principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte
bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate. n cazul n care exist mai muli
acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra
alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii
Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari,
dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea
de implementare a acesteia. Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de
profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i
politicilor organizaiei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic,
de procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de nivelul de pregtire economic i
managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul
preocuprilor sale, de etapa din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie.
Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie hotrtoare
asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul
managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul
su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor
este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei.
Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri
sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea organizaiei crete, cu att este mai dificil
s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant,
fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de
strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i
structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care aceasta le poate
atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor
important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile cu oarecare
vechime i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult
mai bine schimbarea.
Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea activitilor existente i de interdependenele
dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia att n faza
elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor,
diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile,
tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impact substanial asupra strategiei alese.
Organizaiile care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru
strategii inovaionale sau de dezvoltare.
Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Dezvoltarea i
aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten att de
mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza
resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire,
16
aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul
ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate
constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce mai
importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o organizaie. De
capacitatea organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant
depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul
organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp
real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile
guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii
performante.
Situaia economic a organizaiei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei
organizaiei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut,
cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n
continuare performanele organizaiei: strategii ofensive, strategii de ptrundere pe noi piee, de
consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Organizaiile caracterizate prin indicatori
economico-financiari de nivel sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea
activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de
lichidare parial.
Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur de dezvoltat, care, combinate n
proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde de
tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile
evolutive, axate pe concepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a
creativitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor
intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe
termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate
prin neglijarea intereselor formulate de deintorii de interese, lipsa de ncredere n individ,
comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei
alese. Tipul i calitatea strategiei adoptate, precum i opiunile strategice stabilite depind n mod
decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de
modul n care acestea intercondiioneaz.
2.2. Elaborarea strategiilor economice ale intreprinderii analizate
In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:

a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
17
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.
a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea cat mai
exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management,
salariati si context.
Misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele
prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezinta exprimarile cantitative ori calitative ale scopului pentru care
aceasta a fost infiintata si functioneaza.
Obiectivele fundamentale este necesar sa intruneasca anumite caracteristici definitorii:
sa fie realiste;
sa fie mobilizatoare;
sa fie comprehensibile
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
Modalitati sau optiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de
management, specializarea productiei, cooperarea in productie, diversificarea productiei,
informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate o importanta deosebita
are dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor circulante, apelandu-se la indicatori
specifici atat cantitativi cat si calitativi. Concomitent, se precizeaza sursele de finantare si
furnizorii de materii prime, materiale, conditiile de asigurare: cantitativa, calitativa si temporala.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
Importanta este in acest perimetru precizarea atat a unor termene intermediare, de etapa, cat si
a celor finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea si
dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice, precum si de
volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea realista a obtinerii de
avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor
sau serviciilor, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata de produsele
concurentilor. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra tuturor elementelor care
alcatuiesc pretul respectiv.
Maximizarea productiei, in vederea obtinerii economiilor proprii productiei de masa sau serie
mare, accesul preferential la anumite materii prime, inovatii tehnice majore, genereaza de
diminuari ale costurilor de productie etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuratiei de ansamblu a
strategiei globale, referitoare la firma in ansamblul sau.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii
18
specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management etc.), la nivelul carora
obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei globala si partiala si
se deruleaza conform unui scenariu structurat in urmatoarele faze mai importante:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
precizarea actiunilor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor
strategice si a consultarii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile firmei, de particularitatile efective de
realizare;
stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;
definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre organismele
participative de management ale firmei;
repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora, oral si in scris, asupra sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor ce le revin.
Dupa pozitia pe care o adopta firma fata de schimbarile care se produc pe piata, S.C.
AMPLO S.A. a optat pentru o strategie activa, orientandu-si activitatea spre procese de innoire
si de modernizare a ofertei sale pentru a se plasa in fruntea concurentilor din bransa.
2.3. Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii analizate

Planul de afaceri
Planul de afaceri este un instrument esenial n activitatea de planificare/conducere a unei

afaceri. Planul de afaceri este un document care descrie afacerea, resursele de care dispun
proprietarii acesteia, piaa, activitile care urmeaz s fie ntreprinse, rezultatele vizate. Planurile
de afaceri se deosebesc prin form i coninut. Elaborarea planului de afaceri poate avea n
vedere: afaceri noi (instrument de lucru pentru iniierea i dezvoltarea unei afaceri) sau afaceri
existente, n derulare (instrument de management al unei firme).
n structura planului de afaceri sunt incluse elemente i informaii subordonate
obiectivelor vizate.
Etape ale elaborrii planului de afaceri:
documentarea, culegerea informaiilor;
planificarea efectiv a activitii firmei;
redactarea propriu-zis a planului.
Tipuri de planuri de afaceri n funcie de scopul lor:
Plan de afaceri iniial (elaborat pentru iniierea unei afaceri).
Plan de afaceri strategic (elaborat pentru dezvoltarea afacerii pe termen mediu sau
lung).
Plan de afaceri pentru obinerea unui mprumut bancar, unor finanri.
19
n msura n care vizeaz dezvoltarea unei afaceri existente, obinerea unei finanri,
planul de afaceri are un rol esenial n realizarea efectiv a dezvoltrii vizate, a obiectivelor
propuse i planul va include i date semnificative despre rezultatele anterioare obinute de firm.
Structura unui plan de afaceri nu are o form unic. Elemente structurale principale ale
planului de afaceri pentru afaceri noi:
Prezentarea firmei ocup un loc important n elaborarea planului de afaceri, deoarece
exprim calitatea ofertei firmei prin includerea unor aspecte principale referitoare la firm n
ansamblul ei (date de identificare a firmei).
Descrierea afacerii presupune prezentarea activitii care urmeaz s fie desfurat. Planul
managerial include informaii cu privire la: organigrama firmei (care prezint
compartimentele i relaiile de subordonare dintre acestea, distribuia posturilor); echipa
managerial, responsabiliti i atribuii ale acesteia; structura de personal (personalul
angajat, program de lucru). Managerul/echipa managerial au un rol esenial n iniierea,
dezvoltarea i derularea afacerii. Managementul firmei se bazeaz pe o strategie elaborat de
ntreprinztor, care rspunde n acest fel la ntrebri definitorii pentru iniierea, existena i
evoluia firmei; managementul bazat pe strategie se numete management strategic
reprezint un ansamblu de decizii i aciuni, concretizate n elaborarea i aplicarea de
planuri proiectate pentru realizarea obiectivelor firmei.
Strategia fundamenteaz politica firmei, concretizat n planul anual al firmei i/sau n
planuri pe anumite domenii (operaional, marketing, financiar) Planul de marketing
presupune, includerea de informaii referitoare la: produsul oferit, piaa vizat, clienii
poteniali; mediul concurenial; strategia de promovare i vnzare a produsului. Elaborarea
planului de marketing este precedat de cercetarea de marketing; informaiile rezultate
fundamenteaz deciziile de marketing.
Planul financiar, este elaborat n funcie de scopul afacerii; reflect cheltuielile prevzute
pentru iniierea i derularea afacerii i sursele financiare pentru acoperirea acestora. Cel mai
simplu plan financiar include dou capitole de cheltuieli: cheltuieli pentru nceperea afacerii;
cheltuieli operaionale (pentru susinerea afacerii pn n momentul n care devine
profitabil).
Cheltuielile pentru nceperea afacerii: nfiinarea i autorizarea firmei;
achiziionarea/amenajarea spaiului; cumprarea/nchirierea de utilaje i echipamente;
cheltuieli de personal; cheltuieli administrative.
Cheltuielile operaionale: cheltuieli de personal; cheltuieli administrative; cheltuieli cu
materia prim, materiale, producie i distribuie.
2.3.1.PLANUL DE AFACERI AL SC AMPLO SA
I.Prezentarea generala a afacerii.

1.1 Prezentarea firmei si descrierea afacerii
20
AMPLO este o societate comercial pe aciuni, cu capital integral privat, cu o experien
de peste 50 de ani n domeniul su de activitate.Firma este inregistrata in registrul comertului la
13 ianuarie 1991,inceperea activitatii fiind la 1 februarie 1991.
Societatea are sediul n Ploieti, la 200 de metri de DN 1 Bucureti - Ploieti, cu posibiliti de
ncrcare/descrcare pe calea ferat la aproximativ un kilometru, i de transport aerian la 50 km,
la Aeroportul Internaional Henri Coand.
Cldirile administrative, bazele productive, depozitele (acoperite sau neacoperite),
drumurile interne, platformele betonate, spaiile verzi etc. ocup o suprafa total de 27.486 m.
n perioada 1996-2008, organizaia a ocupat n topul firmelor din judeul Prahova, n domeniul
su de activitate, cinci locuri I, dou locuri II i patru locuri III. La nivel naional, AMPLO a fost
distins cu dou locuri I, trei locuri III, un loc IV i un loc IX.
Pn n anul 1990 produsele fabricate au fost exportate n: URSS, China, R. D. German,
Egipt, Siria, Irak, Iran, India, Iordania, Albania, Brazilia. La ora actual peste 70 % dintre
produsele fabricate de AMPLO se export n ri ca: Marea Britanie, Canada, Olanda, India,
statele din CSI.
1.2 Domeniul de activitate
Firma are ca obiect de activitate:

-execuia de furtunuri metalice, burdufuri i compensatoare din oel inoxidabil;
-execuia de aparate de msurare i automatizare pentru toate ramurile industriei, inclusiv pentru
foraj - extracie;
-execuia de elemente de mbinare (fitinguri, armturi etc.) pentru instalaiile de automatizare;
-execuia de echipamente, confecii metalice i piese din oel carbon i oel inoxidabil;
-reparaii de aparate de msurare i automatizare;
-verificri metrologice pentru aparatele de msurare;
-proiectare i execuie de prototipuri;
-service pentru montajul i exploatarea aparatelor de msurare i automatizare.
-constructii- montaj pentru instalatii electrice, de automatizare si telecomunicatii;
-servicii in domeniile: instalatii electrice, automatizari, electronica industriala si electrotehnica,
tehnica de calcul, telecomunicatii;
-productie fabricatie de sisteme pentru montaj instalatii electrice, de automatizare si
telecomunicatii, tablouri si pupitre electrice si de automatizare.
Activitate principal (codificare CAEN Rev. 2-2008): 2651- Fabricarea de instrumente i
dispozitive de msur, verificare, control, navigaie.
1.3 Obiectivele generale si obiectivele specifice ale afacerii
21
Obiectivul esential este de a castiga segmentul de piata prin eliminarea punctelor tari favorabile
ale concurentei.
Obiectivele generale ale firmei sunt:
- satisfacerea cererii pe msura manifestrii acesteia, n funcie de semnalul pieei din aval
(pentru c vinzi ce ai produs, dar vei mai produce ce se cere i mai ales ce s-a vndut);
- reducerea costurilor, dar nu prin diminuarea calitii;
- creterea flexibilitii produciei (prin standardizri ale reperelor i operaiilor), pentru
adaptarea rapid la condiiile mediului;
- creterea fiabilitii i calitii produciei, adic producerea unor bunuri i servicii superioare
celor de pe pia, dup opinia pieei;
- reducerea timpului de livrare i deci diminuarea stocurilor;
- asigurarea concordanei ntre obiectivele ntreprinderii i aspiraiile personalului.
Obiectivele fundamentale ale ntreprinderii rmn ns profitul, creterea sau dezvoltarea,
securitatea i responsabilitile sociale, acestea fiind condiionate att de calitatea i structura
climatului intern, ct i de calitatea i amploarea relaiilor cu mediul.
Pornindu-se de la scopul nfiinrii firmei, se pot stabili i analiza obiectivele fundamentale ale
acesteia. Orice obiectiv fundamental este atins prin realizarea altor obiective derivate.
Obiectivele specifice ale intreprinderii sunt:
- marirea capacitatii de productie a furtunurilor metalice deoarece exista cerere pe piata mai
mare decat cererea pentru burdufuri si compensatoare din otel inoxidabil
-imbunatatirea calitatii serviciilor: instalatii electrice, automatizari, electronica industriala si
electrotehnica, tehnica de calcul, telecomunicatii
-achizitionarea a cat mai multe echipamente performante pentru productia de aparate de
masurare.
II. Piata
2.1. Clienti
Firma intentioneaza sa isi atraga clientii prin oferirea unor servicii de calitate, cu
promptitudine si preturi accesibile. Clientii nostri sunt atat persoane fizice cu venituri peste
medie, cat si persoane juridice.
Firma noastra va crea oferte distincte pentru fiecare categorie de clienti, dar si pentru fiecare
client in parte, pe baza discutiilor purtate cu acestia in prealabil.Clientii vor fi contactati la sediul
lor, in cazul persoanelor juridice, si se va fixa, pe cat posibil, o intrevedere pentru a li se explica
oferta firmei si pentru a li se pune la dispozitie materiale informative.
22
De-a lungul timpului,societatea noastra si-a atras clienti fideli,precum: SC MONTAJ SA, SC
PETROCAR SA, SC TECH GROUP SRL si SC MIRA INSTALATII SA.
II.2. Produsul/Serviciul
Serviciile pe care intreprinderea le presteaza sunt conform standardelor de calitate:

Executie, service si reparatii pentru echipamente de masura si automatizari:
- Nivel: intrerupatoare electrice de nivel, nivelmetru electronic, indicator magnetic de nivel;
- Temperatura: termometre cu bimetal, termometre cubimetal de contact, termometru
manometric inregistrator, intrerupator electric de temperatura, teci de protectie, regulatoare de
temperatura;
- Presiune: manometru inregistrator, intrerupator electric de presiune, intrerupator de presiune
diferentiala, intrerupator de suprapresiune;
- Debite: intrerupator electric de curgere, intrerupator electric de ventilatie, debitmetru pentru
canale deschise, semnalizator de curgere, manometru diferential cu plutitor pe mercur;
- Foraj/extractie: aparatura pentru masurarea sarcinii in cablu, echipamente pentru masurare
turatie masa, indicator curse duble la pompe, masurarea momentului la coada clestelui, trusa
parametri foraj, echipament electronic de monitorizare si inregistrare a parametrilor pentru
instalatiile de foraj si interventie.
Burdufuri metalice elastice din otel inoxidabil.
Furtunuri metalice flexibile, cuple metalice rapide.
Compensatori metalici din otel inox.
Dispozitiv hidraulic de inchidere rapida pentru GPL.
23
Fitinguri si regulatoare (pentru tevi, valve de inchidere, pistol de ulei, valva solenoidala cu trei
cai, amortizor de pulsatii si separator de fluide).
Confectii metalice din otel sau otel inoxidabil.
Schimbatoare de caldura pentru centrale termice murale.
Diverse repere metalice pentru centrale termice.
Prelucrari mecanice - strunguri CNC, centre prelucrare CNC.
2.3. Segmentul de piata:

Import:
Romania- schimbatoare de caldura si piese de schimb pentru centrale termice,subansamble
pentru utilaje in domeniul farmaceutic,aparatura de masura si control in special pentru industria
de foraj extractie
Export:
Olanda- arzatoare pentru centrale termice
Alte tari: Canada, Regatul Unit, Statele Unite ale Americii (SUA)
America de Nord, Europa de Vest, America Central, America de Sud, Europa Centrala/de Est
2.4. Concurenta:
In judetul Prahova exista mai multe firme de acest gen,dar dezavantajul acestora este ca noi
introducem pe piata o gama variata de produse si servicii.De asemenea,firmele concurente nu
ofera informatii complete clientilor.
In functie de serviciile prestate si produsele realizate, SC AMPLO SRL are diferiti
concurenti:
-furtunuri metalice: SC METAL SA, SC ECHIP SRL
-aparate de masurare: SC APM SRL
Putem spune ca firma noastra are potential de a deveni lider pe piata, datorita complexitatii
serviciilor oferite.
III.Conducerea:
3.1. Organizarea
La sediul firmei pot fi consultate cataloagele si aflate preturile / discount-urile oferite de
firma.
Organizarea intreprinderii se proiecteaza pe baza unor norme,reguli,principii si documente
oficiale.La baza organizarii stau bunele relatii ierarhice din cadrul intreprinderii.
24
Societatea poate deschide filiale, reprezentatii, sucursale, sau alte unitati in tara sau in
strainatate, in conditiile respectarii formalitatilor prevazute de lege. Firma este platitoare de
TVA. Motivul pentru care am ales sa dezvoltam o afacere de genul acesteia este acela ca suntem
constienti de faptul ca oferim o gama variata de produse necesare altor segmente de piata.
3.2. Conducerea
Lista administratorilor la SC Amplo SA: nume,prenume si functie:
Marica Petre-presedinte CA
Georgescu Adrian-administrator
Marinescu Florin-administrator
Marinescu Alexe-administrator
Suga Marin-administrator
Lista membrilor conducerii executive a SC Amplo SA-nume,prenume si functie:
Marica Petre-director general
Georgescu Adrian- director tehnic si de productie
Ilie Vasile- director economic
3.3. Personalul
Numar total de angajati: 169
Nivel de pregatire angajati: 150 studii medii, 19 studii superioare.
Necesar de personal: SC AMPLO SA are nevoie de personal calificat pentru departamentul
de executie a aparatelor de masura.Acesti angajati trebuie sa detina studii medii, si, trebuie sa
dovedeasca printr-o diploma obtinuta in urma unui curs, calificarea lor. Salarizarea lor se face in
functie de performantele obtinute, dar si de implicarea lor in indeplinirea obiectivelor propuse.
Personalul trebuie sa respecte un program fix,iar in cazul in care firma are nevoie de personal
in afara programului,persoanele implicate in aceste activitati vor fii rasplatite conform
regulamentului,dar si prin acordarea unor diferite bonusuri,precum tichete cadou.
Managerul va participa activ la toate procesele decizionale din cadrul societatii, va verifica
cu atentie cheltuielile ce vor fi facute, si, nu in ultimul rand se va ocupa de sustinerea si
coordonarea activitatiilor firmei. Administratorul reprezinta societatea fata de autoritatiile de
stat, terti si in justitie, efectueaza toate actele de administrare si gestionare a societatii, avand
toate competentele necasare pentru a actiona in numele societatii, pentru a autoriza actele si
operatiunile de gestiune si orice acte de dispozitie exceptand acele acte care trebuie semnate de
directorul general. Administratorul deschide conturi in lei si valuta si poate utiliza fondurile
financiare ale societatii, gestionandu-le in interesul obiectivelor societatii.
25
Seful de serviciu comercial trebuie sa se ocupe de relatia cu furnizorii, sa pastreze si sa
imbunatateasca aceste relatii, sa negocieze preturile cu acestia de fiecare data cand trebuie sa
solicite oferte de preturi, sa faca analize si comparatii intre ofertele de preturi la produsele si
serviciile similare.
IV. Finantele
4.1.Venituri
Estimam venituri lunare astfel:

589.554 lei x 4 saptamani = 2.358.216 lei
Venituri anuale:
2.358.216 lei x 11 luni = 25.940.376 lei
Am luat in calcul doar 11 luni pentru a exclude perioadele de sarbatori din an in care angajatii
sunt liberi si intreprinderea nu efectueaza nici o activitate.
4.2.Cheltuieli
Firma suporta cheltuieli precum:

Cheltuieli cu personalul: 5.183.028 lei/an
Cheltuieli cu materii prime si material: 3.781.456 lei/an
Cheltuieli cu energia si apa: 5.256.351 lei/an
Cheltuieli cu material consumabile: 743.582 lei/an
4.3.Surse de finantare si utilizarea acestora
Amplo SA este finantata din fonduri proprii nedispunand de imprumuturi de la persoane

apropiate.
Fondurile proprii ofera avantajul unei sigurante mai mari nu vor fi retrase in cazul
deteriorarii situatiei financiare, ca in cazul unui credit bancar. Nu este necesara expunerea
detaliata a planului de afaceri in fata unor parteneri externi, si nici aprobarea acestora pentru
luarea deciziilor importante.
Aceasta sursa de finantare asigura deci flexibilitate, siguranta si independenta. Totodata, in
perspectiva atragerii de surse de finantare exterioare firmei angajarea unor fonduri proprii
reprezinta o garantie a motivatiei intreprinzatorului pentru asigurarea succesului afacerii.
Sursele de finantare sunt utilizate pentru realizarea produselor si serviciilor.
Documente de formalizare a structurii organizatorice:
26
1.Fisa postului este documentul operational care prezinta in detaliu conditiile impuse unui
angajat pentru a putea exercita activitatea in conditii normale.
Fisa postului are un rol dublu:
-de informare a salariatului in legatura cu sarcinile pe care le are de executat;
-de evaluare a prestatiei salariatului.
Fisa postului se completeaza in urma desfasurarii activitatii de analiza a postului conform unei
metodologii.Ori de cate ori se produc modificari semnificative in continutul sarcinilor de
serviciu,indatoririlor, responsabilitatilor, conditii specifice de munca sau cerintele postului se vor
preceda la cerintele postului.Responsabilitatea intocmirii si modificarii/completarii fisei postului
revine sefului nemijlocit al titularului postului pentru care se intocmeste.
Reguli de intocmire a fisei postului:
-trebuiesc evitate formulariile vagi generale,specifice altor posturi;
-descrirea trebuie sa includa performantele de atins in cadrul fiecarei activitati;
-trebuie luate in considerare pregatirea de specialitate,evitand descrierea de activitati similare
pentru posturile acre necesita specializari diferite.
Fisa postului:
1.Numele si prenumele:Ilie Vasile
2.Functia:Director economic
3.Compartimentul economic
4.Cerintele postului: a)studii economice superioare;
b)vechime in domeniu minim un an;
c)alte cerinte:cunoasterea a cel putin o limba de circulatie
internationala,cunostinte operator pc.
5.Relatii:a)ierarhice este subordonat directorului general;
b)functionale cu toate compartimentele functionale;
c)de colaborare cu toate persoanle din cadrul intreprinderii aflate pe acelasi nivel
ierarhic;
d)de reprezentare in limita sarcinilor si atributiilor de serviciu
6.Atributii, lucrari, servicii:
Analizeaza si decide impreuna cu seful ierarhic platile de efectuat;
Analizeaza si decide impreuna cu seful ierarhic asupra avansurilor spre decontare de
acordat;
Verifica si semneaza deconturile de cheltuieli, de deplasari externe;
Verifica si semneaza seturile de documente pentru banci;
Verifica si semneaza jurnalele de TVA si decontul de TVA;
Verifica si semneaza statele de salarii si declaratii depuse pe baza acestora, evidenta
privind bonurile de masa;
Verifica si semneaza stabilirea impozitelor si contributiilor de plata si declaratiile privind
impozitul pe profit;
27
Verifica si semneaza pentru intocmirea situatiilor financiare semestriale si anuale;
Verifica si supervizeaza activitatea anagajatilor din subordinea sa;
Reprezinta societatea in cazul controalelor financiare;
Vizeaza cererile de concediu ale angajatilor din subordinea sa;
Reprezinta societatea laturi de seful ierarhic in cazul contractelor incheiate de aceasta;
Verifica si semneaza impreuna cu seful ierarhic orice alte documente care sunt emise de
societate, potrivit atributiilor ce-i revin;
Colaboreaza la stabilirea politicilor contabile;
Colaboreaza la tinerea corecta si la zi a evidentei financiare si contabile;
Duce la indeplinire sarcinile stabilite pe cale ierarhica.
2.Organigrama este reprezentarea structurii organizatorice a intreprinderii prin intermediul

casutelor,derptunghiurilor care vizualizeaza postul de conducere si compartimente/liniilor
diferite forme care evidenitiaza relatii existente in cadrul intreprinderii turistice.
Rolul unei organigrame consta in:
-explica pozitia si relatiile ce apar intre posturi , departamente, compartimente, birouri, servicii
etc.;
-arata numarul de niveluri manageriale de conducere, aria autoritatii managerului si criteriile pe
baza caroara s-au format departamentele;
-cu ajutorul organigramei se determina politica firmnei si adaptarea ei la mediul estern.
Organigrama SC.Amplo SA este una de tip piramidal in care compartimentele sunt grupate
pe verticala.
3.Regulamentul de organizare si functionare(ROF ) reprezinta un act intern elaborat de

conducere in colaboarare cu toate compartimentele si aprobat de organele de conducere.In cadrul
28
acestiua sunt prevazute structura organizatorica, atributiile si compartimentele elementelor de
structura, componenta colectiava si numerica a personalului necesar.
2.3.2. Planul economic
Planul economic in cadrul S.C. AMPLO S.A. cuprinde urmatoarele elemente de plan:
- asigurarea pregatirii si perfectionarii fortei de munca;
- gradul de specializare.
Un rol important in ridicarea nivelului calitativ al nomenclatorului de produse revine
pregatirii superioare si perfectionarii fortei de munca. Avand in vedere specificul unitatii,
perfectionarea fortei de munca detine un rol primordial in pastrarea segmentelor de piata.
Calificarea personalului ca factor al productivitatii muncii tine seama de esenta acesteia, de
capacitatea lucratorilor de a obtine rezultate mai bune cu acelasi efort.
Cerintele perfectionarii sunt specifice fiecarei profesii si influenteaza productivitatea muncii
prin manifestarea rationalitatii in exercitarea activitatilor de catre fiecare lucrator in sistemul
diviziunii muncii si prin capacitatea de adaptare la solicitarile profesiei.
Criteriile de baza in ceea ce priveste eficienta acestor investitii se face pe baza indicatorilor
investitiei:
rentabilitatea investitiei;
termenul de recuperare a investitiei in ani;
investitia specifica.
2.3.3. Planul financiar
Fluxurile monetare ale unitatii sunt constituite la nivelul anului 1998 din:
patrimoniul unitatii cu o valoare de 326524
capitalul propriu cu o valoare de 516676 din care:
- investitii in mijloace fixe 196525;
- efectuarea cheltuielilor de circulatie 142563;
- plata impozitelor directe si a taxelor catre bugetul de stat 125469;
Mijloacele financiare sunt evidentiate pe trei grupe:
Active imobilizate din care:
- active necorporale 2200,519;
- active corporale 12968,338;
29
- active financiare 8815,766;
Active circulante din care:
- creante si obligatii 7655.497 si 7797,901 in 1999;
- disponibilitati banesti 4152,572 in iunie 1999.
Mijloace in curs de regularizare 125698.
Tot in planul financiar intalnim si datoriile pe care intreprinderea trebuie sa le achite:
- datorii pe termen scurt 7797,901 in iunie 1999;
- datorii pe termen scurt si mediu 8797,902 in iunie 1999;
- total datorii pe anul 1999 1564,23 in iunie 1999.
Cap III Analiza managementului resurselor

umane
3.1.Analiza si evaluarea postului
Postul reprezinta activitatea pe care o persoana o presteaza, in mod permanent si organizat,
intr-o firma, in schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde analiza, descrierea si evaluarea
acestuia.
Primul pas in procesul de asigurare cu personal este cel de analiza a postului.
Analiza postului consta in studierea acestuia din punct de vedere al atributiilor ce ii revin, al
responsabilitatilor, al nivelului de pregatire necesar ocupantului sau si al conditiilor de ocupare.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile si a le pune in
relatii cu alte posturi din cadrul organizatiei.Etape - analiza postului se efectueaza in trei etape:
identificarea postului;
descrierea atributiilor;
evidentierea cerintelor postului fata de ocupantul sau.
Metodele folosite pentru obtinerea informatiilor necesare analizei postului sunt: observarea,
autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiza a postului, chestionarul specializat. De
regula, metodele care asigura o precizie mai mare sunt metodele de durata, iar cele care solicita
un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. In general, precizia
informatiilor pentru analiza postului creste odata cu numarul metodelor utilizate pentru obtinerea
informatiilor necesare.
30
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia si se bazeaza pe descrierea postului. Evaluarea
urmareste determinarea importantei relative a postului, in scopul asigurarii unei echitati interne a
sistemului de recompensare, a eliminarii subiectivismului si a voluntarismului in acest domeniu.
Ea serveste la determinarea complexitatii acestuia, comparativ cu alte posturi.
Metode de evaluare a posturilor:
Determinarea pretului pietei - cea mai simpla metoda, ce consta in asimilarea posturilor
proprii cu posturi din alte unitati, stabilind salariile in mod identic cu cele de pe piata
muncii;
Metoda ierarhizarii posturilor - consta in ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel
mai simplu la cel mai complex;
Metoda clasificarii (gradarii) predeterminate a posturilor - consta in incadrarea fiecarui
post din structura firmei intr-o clasificare generala a posturilor pe grade, plecand de la un
grup de factori (responsabilitate, indemanare, experienta, volum de munca etc.);
Metoda clasificarii pe puncte - consta in aprecierea dificultatilor postului printr-un numar
de puncte care rezulta din insumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de
complexitate a activitatii (indemanarea, responsabilitatea, efortul, conditiile postului;
Metoda compararii factorilor (sau "metoda rangurilor", "metoda preordonarii" - pentru
fiecare factor de dificultate, posturile se compara intre ele si li se atribuie "ranguri" de la
1 pana la n, cifra cea mai mica reprezentand un post mai important. Prin insumarea
ponderata a locurilor (rangurilor) se obtine un rang global al postului, care reprezinta
clasamentul general.
3.2.Planificarea fortei de munca
Planificarea Resurselor Umane are drept scop asigurarea resurselor umane necesare
indeplinirii obiectivelor strategice ale companiei. Prin planificare se asigura numarul de personal
necesar si implicit cunostintele tehnice, indemanarea, experienta, abilitatile soft impuse de
obtinerea performantei stabilita prin strategia companiei.
Planificarea resurselor umane realizeaza concordanta dintre oferta de personal (din
interiorul organizatiei sau din exteriorul ei) si cererea de personal a organizatiei (posturi ce vor
aparea sau vor deveni vacante in perioada urmatoare). Planificarea resurselor umane este
importanta, intrucat :
-permite asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei, previzionat in functie de
dezvoltarea anticipata a evolutiei acesteia ;
- asigura inscrierea costurilor cu personalul in limite judicioase ;
-preintampina aparitia dezechilibrelor majore generate de inexistenta personalului necesar,
sau de existenta supraefectivelor de personal, in raport cu nevoile reale impuse de volumul de
activitate al organizatiei ;
- ofera perspectiva clara a dezvoltarii resurselor umane ale organizatiei, a dezvoltarii
personalitatii profesionale a fiecarui angajat. Planificarea resurselor umane cuprinde :
- analiza situatiei prezente a resurselor existente in cadrul organizatiei ;
-interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de cerinte viitoare de resurse
de munca ;
31
-definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente si de recrutare de noi cadre.
Necesitatea si cerintele planificarii resurselor umane Necesitatea planificarii resurselor
umane apare evidenta datorita duratei de timp care exista de obicei intre recunoasterea nevoii de
a ocupa un post si gasirea persoanei calificate pentru acel post. Aceasta dificultate a gasirii
peste noapte a angajatilor de care este nevoie, pune in pericol realizarea planurilor de
dezvoltare a organizatiei. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate si asigurate din
timp.
Planificarea resurselor umane cuprinde urmatoarele actiuni necesare :
identificarea profesiunilor si meseriilor specifice organizatiei, deficitare din punctul de
vedere al acoperirii acestora in cadrul organizatiei, in raport cu cerintele reale, al
disponibilitatilor, al perspectivelor ;
analiza virstei medii a personalului organizatiei ;
analiza fluctuatiei personalului pe compartimente/activitati, pe o perioada de 3-5 ani din
trecut ;
compararea cerintelor cu disponibilitatile la nivel de compartimente/activitati si apoi
centralizat pe ansamblul organizatiei, cel mai indicat pentru o perioada de 5 ani.
Planificarea resurselor umane cuprinde urmatoarele faze :
- evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva, in functie de volumul previzionat al
activitatii viitoare ;
- analiza situatiei disponibilitatii cantitative si calitative a fortei de munca existente si a
utilizarii acesteia ;
- analiza posibilitatilor de asigurare din cadrul organizatiei a resurselor umane necesare ;
- analiza posibilitatilor de asigurare din exteriorul organizatiei a diferentei ramasa
neacoperita din resursele umane necesare ;
- planificarea propriu-zisa a resurselor umane ;
- stabilirea necesarului cantitativ pe profesii/meserii/virste, sexe ;
-actualizarea permanenta a planului.
Planul de asigurare a fortei de munca, cuprinde :
planul de recrutare, care se elaboreaza diferentiat :
pentru muncitorii necalificati pe termen scurt ;
pentru muncitorii calificati si personalul tehnic pe termen de 2-3 ani ;
pentru cadrele de specialitate si cele de conducere pe perioade de 5-10 ani ;
planul de formare si perfectionare a personalului
planul de promovare, la elaborarea caruia se tine cont de inventarul actualizat al
cadrelor existente si al cadrelor susceptibile de a fi promovate in functii de conducere.
3.3. Strategii de recrutare,selectie si angajare a personalui
O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie

elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se
desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i
comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri
privind recrutarea personalului.
32
De asemenea, strategiilie i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i
ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i
valorile organizaiei referitioare la organizarea procesului de recrutare.
Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de

exemplu Jack J. Halloran, H. G. Heneman i C. D. Fisher, n practica managerial, startegiile i
politicile de recrutare a personalului difer destul de mult de la o organizaie la alta, cu att mai
mult cu ct acestea trebuie s rspund numeroasele obiective care, uneori, sunt contradictorii.
De asemenea, deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de

recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
identificare i atragerea unui numr ct mai mare de candidai;

n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul propriilor angajai,
din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti;
aceasta cu ct mai mult alegerea resurselor de recrutare reprezint una dintre problemele principale
ale filosofiei de recrutare; de exemplu, una dintre cele mai importante politici este promovarea
din interiorul organizaiei, considerat de muli manageri ca fiind cea mai corect ndeosebi fa
de angajaii loiali, avnd, totodat avantajul c permite protejarea unor secrete privind posturile;
de asemenea, trebuie menionat faptul c ntotdeauna posturile vacante constituie problema
principal deoarece unele organizaii trebuie s fac fa n primul rnd, surplusului de personal
i nu lipsei acesteia, precum i performanei n munc care implic numeroase probleme de
comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizaile au n vedere i alte
strategii sau unele alternative la recrutarea tradiional, ca, de exemplu, aceea a renunrii la
recrutare, a pstrrii unui nucleu de angajai permaneni, ferii oarecum de posibilitatea
disponibilizrii, precum i existena unui grup tampon de angajai temporari sau colaboratori
externi;
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile
acesteia, fr a neglija i alte aspecte, ca, de exemplu: situaia sau concurena pe piaa muncii,
reputaia slab a organizaiei, posibilitile de plat etc.
msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu calificri satisfctoare care sunt n
cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n ocuparea rapid a posturilor vacante, sau
ncearc s atrag pe acei candidai competitivi care au un real interes pentru posturile libere care
au n vedere o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul
resurselor umane;
preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai; din acest
punct de vedere, recrutarea personalului este influenat i de alte politici din domeniul resurselor
umane, deoarece unele organizaii sau firme angajeaz, de exemplu, persoane cu handicap,
veterani, foti condamnai sau personae care au cazier etc.;
luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele
post-recrutare, ca, de exemplu: asigurare n procesul de recrutare a unui personal eficient i
competitiv de nalt performan, care va fi meninut n cadrul organizaiei o perioad mai mare
de timp, fr a fi expus omajului; protejarea unui anumit numr de angajai temporari, care au
contract de munc pe timp determinat, constituie o problem deosebit de important, ns este
deseori neglijat, cu toate c o astfel de strategie este adoptat de numeroase companii americane
i japoneze;
33
n ce msur candidaii sunt privii sau tratai drept mrfuri care trebuie cumprate sau drept indivizi
care trebuie identificai i atrai; una din cauzele care pot duce la diminuarea eficacitii recrutrii
o constituie faptul c recrutarea personalului nu este conceput sau privit ca o activitate de
marketing, care s prezinte posturile vacante astfel ca acestea s fie ct mai atractive; aceasta
nseamn c organizaiile trebuie s adopte, din ce n ce mai mult, abordarea de marketing,
deoarece, dup cum sublinieaz G. A. Cole recrutarea personalului nu reprezint numai o
activitate de aprovizionare cu resurse, ci i o activitate de marketing, ntruct atunci cnd
ncearc s recruteze angajai, organizaia nu face altceva dect s ias pe piaa extern a forei de
munc i s concureze cu alte organizaii pentru obinerea de candidai corespunztori;
eforturile de recrutare ale personalului s duc la efectele ateptate inclusiv, la mbuntirea
imaginii de ansamblu a organizaiei n aa fel, nct chiar candidaii respini s-i dezvolte
imagini sau atitudini pozitive fa de organizaie, pe care s le comunice mai departe;
realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt (duratele medii de la identificarea i
contactarea candidailor pn la angajarea acestora) i cu cele mai mici cheltuieli posibile
(costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal) avnd
permanent n vedere particularitile posturilor care urmeaz s fie ocupate; din acest punct de
vedere o problem strategic a procesului de recrutare o constituie alegerea momentului
recrutrii; n acest sens, dac exist date privind recrutrile anterioare este necesar s se estimeze
perioada de timp dintre prima contactare a candidatului i momentul ocuprii postului pentru a se
putea estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare; n consecin, unele
organizaii practic planuri de recrutare ntocmite pe mai muli ani pentru a distribui, astfel, n
mod egal costurile de angajare pe perioada avut n vedere i pentru a maximiza calitatea sa,
nivelul de competen al candidailor, simultan cu reducerea costurilor salariale.
Recrutarea este confluena dintre post si candidat, fiind continuat de selecie, selecie
prin care se ncearc realizarea unei concordane ntre exigenele postului si caracteristicile
profesionale i personale ale candidatului i se ncheie prin oferta de angajare.
Recrutarea este n organizaii un proces continuu, iar continuitatea este dat de:
apariia de noi posturi;

crearea de posturi vacante prin:
continuarea studiilor;
reconversie profesional;
fluctuaie;
invaliditate;
pensionare;
demisie;
concediere;
decese;
retehnologizri;
restructurri.
Activitatea de recrutare trebuie corelat cu strategia i valorile organizaiei, cu piaa forei
de munc i cu posibilitatea organizaiei de a oferi stimulente i remuneraii confortabile pentru
angajai.
Orice recrutare trebuie s-i propun urmtoarele obiective:
34
s aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru ca s rein
candidai de ct mai bun calitate;
s aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar, i care se arat interesai de
organizaie;
s ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante si bineneles cu costuri ct mai mici cu
putin.
Datorit faptului c prin recrutare se ncearc meninerea numrului de angajai la un
nivel necesar i c aceasta impune pentru organizaie anumite cheltuieli, determinate de
particularitile posturilor care urmeaz s fie ocupate i de aciunea cererii i ofertei de for de
munc n momentul recrutrii, ea este atribuit unui compartiment de resurse umane. n acest
compartiment vom ntlni urmtorii specialiti: economiti, sociologi, psihologi i medici.
Costurile recrutrii personalului sunt determinate de particularitile posturilor ce

urmeaz a fi ocupate. n cazul posturilor de complexitate joas, fora de munc fiind mai uor de
gsit i de atras, costurile sunt minime. Pe msur ce complexitatea cerinelor pentru ocuparea
posturilor crete, numrul persoanelor care ar putea fi atras scade i se repartizeaz, uneori pe o
suprafa mai vast.
La ora actual doar organizaiile mari dispun de compartimente specializate pe probleme

de personal. La nivelul acestora activitatea de recrutare este mult mai complex i costisitoare
dect n cazul societilor mici, care practic o recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe
intuiie.
Avnd n vedere c prin recrutare organizaiile ncearc s-i asigure i s-i menin
calitatea forei de munc (aceasta fiind una din principalele fore ale competiiei), ea trebuie s
porneasc de la eleborarea sau utilizarea de monografii profesionale.
Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile, deoarece ele reuesc s

circumscrie cu precizie poziia unei profesii ntr-o organizaie, exigenele ei profesionale i
umane.
Orice monografie profesional trebuie s cuprind urmtoarele aspecte:
denumirea sau titlul funciei ;

locul n nomenclatorul de profesiuni;
organizaia, departament, sector, secie;
numr de pesoane ncadrate;
obligaii profesionale(subaltern/superior);
nivelul de dificultate al activitii i anume:
responsabiliti;
cunotine profesionale;
experien.
nivelul de salarizare;
orarul de munc;
standardele de activitate;
35
munc izolat sau n echip;
relaii profesionale;
condiii de munc;
mediul social al activitii;
exigene fizice;
instruirea necesar;
metode de selecie profesional.
Dac monografiile profesionale sunt extrem de utile celor care angajeaz, ele sunt
aproape lipsite de importan pentru cei care doresc s se ncadreze. Astfel c organizaiile
elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii despre:
nivelul de salarizare;
faciliti acordate angajatului;
modul de rezolvare a problemelor personale ale angajatului;
planuri de economii;
ajutor de boal;
ajutor medical de urgen.
Recrutarea poate fi intern sau extern.
Recrutarea intern. Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate prin recrutare intern,
adic prin cutarea candidailor interni i ncurajarea acestora n direcia solicitrii i/sau
acceptrii posturilor vacante.
O metod important de recrutare intern este prezentat de notificarea posturilor vacante

angajailor existeni- informaiile despre posturile vacante sunt fcute cunoscute sub forma
comunicatelor afiate n locuri speciale. De asemenea, managerii pot face recomandri cu
privire la acei subordonai care pot reprezenta candidai poteniali la posturile vacante.
Recrutarea extern. Este procesul de cutare a candidailor din afara companiei i de

ncurajare a acestora pentru a solicita i/sau accepta posturile vacante.
Exist mai multe surse din care se strng candidaii externi. Anunul publicitar este sursa
de recrutare cea mai des utilizat. Alte surse includ programele de recrutare din instituiile
superioare de nvmnt, ageniile de plasare a forei de munc, recomandrile angajailor etc.
Cei care recruteaz stabilesc mai nti calificrile cerute i ulterior identific persoanele care
posed aceste caliti.
Procesul de recrutare se deruleaz, n general, n trei etape:
1) anunarea posturilor vacante;
2) contactul iniial cu potenialii candidai;
3) evaluarea preliminar n vederea delimitrii grupului de candidai.
36
n etapa evalurii preliminare, specialistul n recrutare prezint rezultatele discuiilor
iniiale i un curriculum vitae managerului n al crui departament se gsete postul vacant. n
aceast etap se va decide care sunt candidaii care vor fi invitai s participe la interviurile i
testele urmtoare.
O problem major a recrutrii externe este tendina celor care fac angajri i a
managerilor de a prezenta candidailor, pentru a-i atrage numai aspectele pozitive (uneori
exagerate) ale organizaiei..Din nefericire, aceast strategie poate avea consecine negative. De
exemplu, o persoan care a acceptat un post n condiiile prezentate iniial, poate fi nemulumit
i poate prsi organizaia dac postul respectiv nu-i satisface ateptrile.
O abordare mai potrivit este prezentarea realist a postului. Candidailor trebuie s le fie
prezentate informaii pertinente care surprind att aspecte pozitive, ct i cele negative ale
postului organizaiei. Chiar dac aceast metod poat s reduc numrul candidailor interesai,
ea va avea un efect pozitiv asupra satisfaciei muncii, performanei i duratei angajrii.
Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale managementului

resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care
constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Organizaiile n general i firmele n special au fost dintotdeauna preocupate de selecia

personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane
care, n cele din urm, sunt apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele posturilor.
Din acest punct de vedere, dup cum menioneaz Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick
i Frederik E. Schuster, selecia personalului poate fi privit ca o activitate de previziune n
cadrul creia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerinele
posturilor.
Prin urmare, selecia personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de altul
printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine pe care le
impun candidailor.
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:
metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul

de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.;
metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i
tehnici specifice de evaluare a personalului.
Aproape toate caracteristicile noi ale societii contemporane pot fi puse n legtur cu
problema seleciei resurselor umane: accelerarea ritmului transformrilor sociale, mobilitatea
profesional, automatizarea i creterea tehnicitii, calificarea i perfecionarea profesional,
sporirea celor cu o calificare superioar, creterea competenei i concurenei i uzarea rapid a
cunotinelor.
37
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere
i anume:
abordarea din perspectiva economic, este necesar deoarece selecia creaz premisele unui
randament sporit, crete calitatea forei de munc, crete calitatea muncii, se reduc
accidentele de munc i se asigur supravieuirea n concuren prin calitatea angajailor;
abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor, aptitudinile
individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor etc.;
abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere repartizarea corect pe locuri de munc i
relaiile din cadrul grupului de munc;
abordarea medical va aduce n discuie contraindicaiile nete pentru anumii candidai de a
ocupa unele posturi.
Selecia reprezint procesul de identificare din ansamblul candidailor, a persoanei sau
persoanelor care corespund cerinelor organizaiei i care reprezint cel mai mare potenial
profesional. n cadrul seleciei, managerii trebuie s determine dac abilitile i cunotinele
candidailor sunt adecvate postului solicitat.
Pentru a face estimare adecvat a candidailor, metodele de selecie trebuie s fie valide.
n contextul procesului de selecie, conceptul de validitate se refer la capacitatea unui procedeu
de selecie (a unui test, de exemplu) de a prezice performanele viitoare ale unui candidat.
Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre
dou sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a
concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i
informaionale pe care le prezint solicitantul/ii postului.
n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de a alege

supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege prin diferenierea celor
rmai,
Fiecare etap a procesului de selecie trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unei
informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor
sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces de comunicare n

dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern.
Aceste metode se folosesc cel mai frecvent n mod secvenial, astfel c, dup fiecare
etap, sunt eliminai o parte din candidai.
Formulare de angajare
Aceste formulare sunt folosite de toate organizaiile i reprezint nceputul procesului de

selecie. Ele cuprind informaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta, educaie,
calificare, ruta profesional, experien etc.
38
Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i
interesul pentru ocuparea unui anumit post.. De asemenea, cererea de angajare conine, destul de
des, un spaiu sau o solicitare pentru oferirea de informaii suplimentare.Este un document care
conine o serie de date privind pregtirea, experiena, starea sntii i alte informaii care se pot
folosi pentru estimarea capacitii unei persoane de a presta o anumit munc. Deseori din
cererea de angajare face parte un curriculum vitae. Minimul de informaii regsit n curriculum
vitae ofer posibilitatea conducerii organizaiei s-i formeze o prim impresie i s aprecieze
dac acesta corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze.
Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie i
constituie unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor.
Pe baza acestor formulare se va face o prim triere a candidailor, meninndu-se doar cei
pentru care organizaia manifest interes.
Selecia resurselor umane pe baz de interviu
Interviul este o metod de selecie care presupune o conversaie, relativ normal, care are
drept scop evaluarea cunotinelor, calitilor i abilitilor candidatului i oferirea de informaii
privitoare la organizaie i postul respectiv. Un studiu a artat c majoritatea candidailor care
ndeplinesc toate condiiile pentru a fi admii sunt chemai la dou interviuri: primul interviu cu
un specialist n resurse umane i cel de-al doilea cu eful departamentului n care se afl postul
vacant.
Confruntarea care are loc n cadrul interviului nu este o confruntare ntre dou pri egale.
Pe de o parte, avem reprezentantul organizaiei care este mputernicit s judece aportul
candidatului, n ceea ce privete cerinele postului. Pe de alt parte, avem candidatul care i
ofer fora sa de munc i care pe tot parcursul interviului are un singur interes i anume de a
obine oferta de angajare.
n practic avem mai multe tipuri de interviuri, interviuri difereniate in ceea ce privete
rigiditatea, numrul intervievatorilor, stressul i gradul de profunzime al discuiei.
n funcie de rigiditatea interviului avem urmtoarele tipuri:
interviul structurat (metoda directiv);

interviul nestructurat ( metoda nondirectiv);
interviul semistructurat.
Interviul structurat
n acest tip de interviu ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact
n aceeai ordine. La rndul su, acest tip de interviu mbrac trei aspecte i anume: interviul
tradiional, interviul situaional i interviul de descriere a comportamentului.
39
Interviul tradional const n faptul c ntrebrile sunt axate pe activitatea din trecut, pe
studii, scopuri n carier. ntrebrile pot fi legate de post sau pot fi ntrebri tipice.
Interviul situaional ca i interviu pentru descrierea comportamentului, ncepe cu o

analiz amnunit a postului. ntrebrile sunt bazate direct pe analiza postului i sunt dublu-
controlate de ctre experii de posturi pentru a vedea dac interviul este demonstrabil n ceea ce
privete validitatea coninutului.
Acest tip de interviu aplic trei tipuri de ntrebri:
- primul tip este situaional sau ipotetic: candidatul este ntrebat ce ar trebui s fac dac
s-ar confrunta cu o situaie care nu intr n atribuiile postului;
- al doilea tip de ntrebri presupune cunoaterea postului ca definire a termenului,

explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;
- al treilea tip de ntrebri se refer la bunvoina de a se conforma cerinelor postului

(schimburi, deplasri, munc cu solicitare fizic).
Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe presupunerea c cel mai bun

predicator al performanelor viitoare este performana avut n mprejurri asemntoare. Cei
intervievai sunt rugai s dea exemple cum au executat ndatoririle postului sau cum au tratat n
trecut problemele meseriei.
Interviul nestructurat
n interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate. n acest tip de interviu exist riscul
s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau unele idei din
viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat
Presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia

adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor urmrite.
n ceea ce privete numrul intervievatorilor, atunci cnd sunt mai muli, poart
denumirea de interviu colectiv sau de grup. Fiecare membru a grupului pune candidatului cel
puin o ntrebare. Nu sunt excluse interviurile cu un singur intervievator.
Prin stresul introdus n interviu se urmrete capacitatea celui intervievat de a se

comporta n situaii stresante. Menionm c toate tipurile de interviu produc variate volume de
stres, dar este recomandat ca stresul provocat intenionat s nu fie excesiv n aa fel ca
intervievatul s nu mai fie capabil s i demonstreze calitile n pregtirea sa.
40
n ceea ce privete profunzimea interviului, subliniem c un interviu de profunzime este
stresant, deoarece intrebrile urmresc s msoare integral pregtirea i experiena candidatului
ntr-un anumit domeniu.
Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie s fie planificate i s aib obiective raionale

pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidailor, caracteristici care nu pot fi evaluate
prin alte metode de selecie.
n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai vor fi reinui fie pentru
angajare imediat, fie pentru prezentarea la etapa urmtoare de selecie i anume testare, iar
restul vor fi eliminai.
n urma interviurilor, o parte din organizaii vor ncheia selecia aici i vor reine doar pe
cei care-i angajeaz. Organizaiile mari nu-i ncheie selecia dup interviuri i continu cu cei
rmai dup eliminarea unei pri din cei intervievai, cu examenul de selecie.
Cu toate c rezultatele obinute cu ajutorul interviului ntr-un examen de selecie sunt n

general bune, apar frecvent o serie de erori n cadrul interviului. Aceste erori sunt:
eroarea de similaritate;
eroarea de contrast;
sublinierea elementelor negative;
prtinirea n funcie de sex i vrst;
eroarea datorat primei impresii;
eroarea de tip halou.
Eroarea de similaritate
Acest tip de eroare const n faptul c cel care conduce interviul este tentat s
selecioneze candidaii care i sunt asemntori i s-i resping pe restul.
Eroarea de contrast
Eroarea de contrast const n compararea fiecrui candidat cu predecesorul lui/si,

neglijnd compararea cu standardul prestabilit al interviului.
Sublinierea elementelor negative
Acest tip de eroare const n reacie nejustificat a intervievatorului la cea mai mic
informaie negativ pe care o d candidatul.
Eroarea primei impresii sau prtinirea n funcie de sex i vrst.
Unii conductori de interviuri i formeaz o impresie dup primele documente, sau dup
modul n care se ncepe interviul i neglijeaz coninutul interviului propriu-zis. De asemenea, o
41
parte din intervievatori, au tendina de a fi prtinitori fa de un sex sau altul, sau fa de o
anumit categorie de vrst.
Eroarea de tip halou.
Aceast eroare se produce numai atunci cnd o caracteristic a interviului impresioneaz

foarte puternic, iar aceast impresionare va influena i aprecierea celorlalte caracteristici a
candidatului.
Menionm c interviurile nu sunt folosite numai in examenele de selecie propriu-zise ci

i n alte probleme ale organizaiei i anume: pentru recrutare, avansare, dezvoltarea carierei i
pentru cercetarea problemelor sociale i economice din cadrul unei organizaii.
n companiile analizate, 90% din persoanele chestionate au declarat c metoda interviului

este mai bun. Cu toate acestea se pare c interviurile au validitate sczut, deoarece
examinatorii urmeaz un model de interviu nestructurat.
Teste
Paternitatea testelor este atribuit lui A. Binet, deoarece el a deschis problema valorii
(1905), etalonrii i a procedurii de msurare privind inteligena n teste.
Termenul de test, care nseamn prob, vine din limba englez (n francez test sau
prouve i n german Test) i a cptat o serie de determinri privind accepia n care
trebuie folosit specificul su ca metod psihologic, diferena fa de alte metode i valoarea sa
de cunoatere psihologic i de predicie.
Testul este o msurare obiectiv i standardizat a nsuirilor psihice, o prob

determinat, implicnd o sarcin de indeplinit, identic pentru toi subiecii examinai i care este
o tehnic precis pentru aprecierea succesului sau eecului, sau pentru cotarea numeric a
reuitei (dup H. Piron).
Unitile componente ale orcrui test se numesc itemi. Fiecare item dintr-un test este
aductor de informaie i toate impreun ncorporeaz o potenialitate determinat de colectare
de informaii.
Prin test nu se surprind trsturi psihologice n mod direct, ci doar manifestri ale
acestora n condiii date, de aceea funcia predictiv este relativ determinat de aceast situaie.
Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind:
tipul de informaie pe care-l solicit potenial;

gradul de extindere i profunzime a informaiei pe care o solicit;
tipul de prelucrare a informaiei solicitate.
Tipul de informaie
42
Aceast nsuire diagnostic se refer la caracteristicile psihice ce se sondeaz prin teste i
exprim cerina de criteriu. Dup aceast nsuire avem:
teste de inteligen;
teste (chestionare de personalitate);
teste de aptitudini;
teste de dezvoltare
teste sociometrice;
teste de interese;
teste de atitudine;
teste de cunotin.
Teste de inteligen
Termenul de inteligen prezent de timpuriu n limbajul natural consacrat n literatur, se

pare de la Cicero, caracterizeaz sub diverse unghiuri, puterea i funcia minii de a stabili
legturi i de a face legturi ntre legturi.
Raportul ntre vrsta mintal (V.M) i vrsta cronologic (V.C), ambele exprimate n
numr de luni, va da coeficientul de inteligen:
C.I = V.M/V.C *100
La rndul lor testele de inteligen sunt de mai multe categorii, i anume:
teste de inteligen general;

teste de inteligen verbal;
teste de inteligen non-verbal;
teste de inteligen social;
teste de inteligen motric;
teste de inteligen tehnic.
Testele de inteligen general se adreseaz candidailor care au o pregtire colar

dobndit n nvmnt i necesit un anumit nivel de cunotine i de inteligen. La formularea
lor se folosesc cele mai familiare noiuni generale i se apeleaz la clasificri, analogii, serii de
numere i la situaii.
Testele de inteligen verbal se caracterizeaz printr-un numr de comenzi date de

examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a nelege comanda dat
prin viu grai.
Testele de inteligen non-verbal constau n solicitarea adresat candidatului de a gsi

soluii logice n aranjarea unor obiecte, cuvinte, litere etc.
43
Testele de inteligen social solicit aprecierea personal n situaii sociale date, fie sub
forma de mici istorioare ca un text i contextul problematizat cu relaii sociale, fie prin imagini
ce pun probleme cu contexte de acelai tip.
Testele de inteligen motric reclam rezolvarea unor probleme motorii, prin efectuarea
unor micri inedite sau adaptarea micrilor automatizate la condiiile de rezolvat. Acest tip de
teste presupune contientizarea impulsurilor kinestezice i controlul corpului i prilor sale.
Testele de inteligen tehnic apeleaz la rezolvarea de raonamente spaiale, la asocierea

rapid a relaiilor spaiale i funcionale i la verificarea relaiilor posibile.
Teste (chestionare) de personalitate
Testele de personalitate descriu modul de reacie sau trsturi ale individului. Ele sunt de
dou categorii:
teste de personalitate analitice;

teste de personalitate sintetice sau proiective.
Testele de personalitate analitice se prezint sub forma chestionarelor. Dup aspectul
personalitii studiate se disting:
chestionare de adaptare (sau inventare de peronalitate);

chestionare de interese;
chestionare de atitudini.
Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de peronalitate Wood-Worth, care se
folosesc pentru determinarea adaptrii la mediul profesional. Un alt inventar mult utilizat este
inventarul de adaptare Bell, care servete la aprecierea adaptrii fa de anumite medii: familial,
profesional etc.
n funcie de ntindere, chestionarele utilizate n investigarea personalitii sunt:
chestionare unifazice (se investigheaz o singur trstur a personalitii, de exemplu

extraversiunea-introversiunea);
chestionare multifazice ( care vizeaz mai multe aspecte ca: autosuficiena, dominaia,
supunerea, tendine nevrotice etc.). Cel mai rspndit chestionar multifazic este chestionarul
Minnesotta.
Testele de personalitate proiective urmresc obinerea de date cuantificabile despre
personalitate, n baza ipotezei c stilul acesteia se manifest ntr-o varietate de activiti. Aceste
teste pun pe subieci n condiii asemntoare celor reale, n care se manifest diferite trsturi
ca: moralitatea, stabilitatea emoional, capacitatea de a suporta stresul, iniiativa, discreia,
capacitatea de a-i asuma rspunderea.
Ele pot fi:
44
asociative, atunci cnd rspunsul la stimulii prezentai sunt primele idei sau imagini care
vin n mintea celui testat (testul Roschach);
cognitive, atunci cnd rspunsul este rezulatul unei activiti cognitive sau imagini mai
complexe (testul T.A.T.);
de completare, atunci cnd rspunsul este simplu i limitat:
de alegere, atunci cnd rspunsul const n alegerea de ctre subieci, din mai multe
aranjamente posibile, varianta cea mai corect;
de expresie, atunci cnd subiectul rspunde printr-un desen.
Teste de apltitudini
Aceast categorie de teste are n vedere cuantificarea att a aptitudinilor generale, ct i a

celor speciale.
Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenia, inteligena, spiritul de observaie.
Testele de memorie cuantific cantitatea de informaii stocat de un subiect, procedee

folosite n memorare, fidelitatea materialului memorat, prezena sau absena scopului n
memorare. n funcie de aceste criterii avem mai multe tipuri de teste, i anume:
teste de memorare voluntar;

teste de memorare involuntar;
teste de memorare mecanic;
teste de memorare logic;
teste de memorare verbal;
teste de memorare non-verbal.
Testele de atenie au n vedere tipul de atenie, volumul, stabilitatea i flexibilitatea ei.
Astfel, n practic vom ntlni:
teste de atenie voluntar;

teste de atenie involuntar;
teste de atenie concentrat;
teste de atenie distributiv;
teste de volumul ateniei.
Testele de spirit de observaie se aplic ntotdeauna cu testele de atenie i au n vedere
sesizarea absenei, prezenei sau modificrii anumitor stimuli.
A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini sociale, care poart
denumirea domeniului pentru care urmeaz s fie selecionat un candidat. Aceste teste caut s
diferenieze candidaii n primul rnd dup specificul profesiei i abia apoi dup trsturile
generale. Din aceast categorie fac parte:
45
testele de aptitudini de conducere;
testele de aptitudini de organizare;
testele de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc.
Testele de dezvoltare
Dezvoltarea psihic are la baz ncorporri i constituiri de conduite i aptitudini noi, ca

formare de instrumente de adaptare din ce n ce mai complexe i ca formare de modaliti de
satisfacere i de formare de noi trebuine i mijloace de a le satisface.
Testele de dezvoltare implic rspunsuri la modificarea echilibrului ntre asimilarea

realitii din zone din ce n ce mai ndeprtate i aciune i o acomodare a acestora la condiiile
subiective i concrete ale vieii.
Testele sociometrice
Testele sociometrice permit msurarea caracteristicilor grupurilor mici i a tensiunilor ce

le caracterizeaz.
Testele de interese
Aceste tipuri de teste caut s cuantifice orientarea unei anumite personaliti umane spre
anumite domenii de activitate, obiecte, persoane. De asemenea, aceste teste mai urmresc i
msurea corelaiei dintre interes i aptitudini.
Testele de atitudine
Testele de atitudine urmresc modalitile de a reaciona verbal sau comportamental

(latent sau manifest), fa de problemele curente de via, cele legate de conduitele semenilor i
cele privind munca, activitile i produsele personale inclusiv creative, stilul i valoarea lor.
Testele de cunotine
Aceast categorie de teste are n vedere aprecierea volumului de cunotine dintr-un

anumit domeniu de activitate, fidelitatea acestor cunotine i modul de folosire a lor n operaii
de analiz, sintez, generalizare i abstractizare, specifice domeniului.
Gradul de extindere i profunzime a informaiei solicitate de teste

Din acest punct de vedere, testele pot fi omogene (s cuprind o singur caracteristic
psihic, s fie saturate ntr-un singur criteriu) sau s fie saturate n mai multe criterii, cum e cazul
n testele eterogene.
Tot din punct de vedere a extinderii informaiei, testele pot fi gradate intens sau mai puin
gradate, indiferent c sunt omogene sau eterogene. n general testele gradate permit stabilirea
nivelului, iar cele mai puin gradate permit surprinderea determinrii.
Tipul de prelucrare a informaiei solicitate n test
46
Informaile solicitate prin test vor fi la rndul lor etalonate i se vor stabili analiza
corelaiilor i regresiilor fa de ansamblul operaiilor i procedeelor prin intermediul crora se
realizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performanele obinute la diferite teste. Are la
baz urmtoarea succesiune de operaii:
Transformarea scorurilor brute n uniti de msur standard + note normate (note T);
Note T unde T = 50+ 10/*(x-x), unde 50 reprezint media distribuiei teoretice n scala
T, 10 - abaterea standard a distribuiei experimentale date i x-x i exprim deviaia simpl n
distribuia experimentat.
Stabilirea pentru fiecare grup de note normate a categoriei de clasificare

corespunztoare (excepional, foarte bun, mediu, slab, foarte slab).
Efectuarea n concordan cu secvenele anterioare a clasificrii subiecilor.
Pentru ca examenul de selecie a candidailor s aib rezultate scontate, testele utilizate n
cadrul acestui tip de examinare trebuie s fie valide i corecte. Aceast validitate i corectitudine
se poate stabili cu ajutorul unor metode statistice i anume prin:
analiza corelaiei;
calculul regresiei.
Utilitatea unui sistem de selecie depinde de trei factori:
eficiena seleciei;
deviaia standard a performanelor;
costul seleciei.
Nu toate deciziile de angajare luate de o organizaie sunt corecte. ansele ca erorile sa fie
mari sunt atunci cnd selectiv se oprete la primul sau al doilea pas i nu se face i o testare
propriu-zis. Astfel, n urma unui examen de selecie pot apare patru tipuri de decizii:
decizii pozitive corecte (candidaii angajai se vor dovedi eficieni);

decizii negative incorecte (candidaii nu sunt angajai, dar dac ar fi fost, s-ar fi dovedit
buni);
decizii negative corecte (cei respini nu ar fi fost angajai buni);
decizii pozitive incorecte (cei angajai sunt ineficieni).
Cnd vorbim de eficiena seleciei, avem n vedere maximizarea deciziilor pozitive
corecte i maximizarea deciziilor pozitive incorecte.
Eficiena unei selecii este influenat la rndul ei de urmtorii factori: validitate, rata
seleciei i indicatorul de baz al succesului.
validitatea depinde de gradul de corelaie dintre cele dou variabile. Cu ct dependena este
mai mare, cu att va fi mai bun decizia de selecie;
rata seleciei reprezint raportul dintre numrul de posturi libere i numrul de candidai
prezentai pentru selecie;
47
indicatorul de baz al succesului reprezint proporia de candidai selecionai i care s-au
dovedit angajai performani.
3.4. Aprecierea, promovarea si motivarea personalului
Un alt factor de personalitate implicat n reuita profesional este motivaia.
Fiind rezultatul unei ndelungate dezvoltri filogenetice i ontogenetice, motivaia, n

formele sale superioare, reprezint un fenomen foarte complex care orienteaz conduita
factorului uman nt-o direcie sau alta.
P. Golu (1973) definea motivaia ca: modelul subiectiv al cauzalitii obiective,

cauzalitate reprodus psihic, acumulat n timp, transformat i transferat prin nvare n
achiziie intern a persoanei.
Prin motivaie B. Zrg (1975) nelegea: totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie
c sunt nscute sau dobndite, contientizate sau necontientizate, simple trebuine fiziologice
sau idealuri abstarcte.
Din definiiile date motivaiei, putem desprinde multiple funcii ndeplinite de ea:
funcie de orientare general;

funcie de direcionare;
orientarea selectiv i activ;
funcie preferenial.
Date fiind multiplele ei funcii, motivaia nu rmne izolat de restul vieii psihice. Ea
stabilete relaii cu:
viaa afeciv;
activitatea voluntar;
procesele de cunoatere.
Cnd vorbim de motivaie nu putem face abstacie de motive.
48
H. Piron considera c motivul este mobilul care alege dintre deprinderile existente pe
cea care va fi actualizat. Definitoriu pentru motiv/motive, rmne faptul c ele declanez
aciuni, iar aciunea desfurat influeneaz prin feedback-uri pozitive sau negative asupra
dinamicii motivaionale.
ncercnd o clasificare a motivelor, ele mbrac urmtoarele forme:
Dup sensul lor, avem:
motive pozitive, de angajare;

motive negative, de respingere, abinere i evitare.
Dup raportul cu activitatea de ndeplinit, ele sunt:
motive intrinseci ( interne aciunii i care sunt satisfcute direct prin ndeplinirea ei);
motive extrinseci ( exterioare aciuni n cauz);
Cu toat aceast ierarhizare, menionm faptul c factorul uman nu acioneaz niciodat
sub influena unui singur motiv, ci sub influena unor constelaii motivaionale, n care de regul
se produc i se desfoar conflictele i se iau atitudini.
Structura motivaiei este dat de urmtoarele fenomene motivaionale:
trebuine;
impulsuri;
intenii;
valene;
tendine.
Aceste fenomene motivaionale pot fi considerate pe de o parte, ca forme mai mult sau
mai puin complexe de motivaie, iar pe de alt parte, ca factori componeni ai motivaiei.
Trebuinele sunt factorul motivaional primar care constituie sursa principal a aciunii.
Ele se nasc n urma apariiei unui dezechilibru n funcionarea organismului.
Maslow presupune o ierarhizare a trebuinelor pe opt nivele i anume:
trebuine fiziologice: de hran, adpost, repaus, sexualitate. Satisfacerea acestui nivel asigur
conservarea i sntatea individului;
trebuine de securitate, trebuine care rspund nevoii de echilibru emoional, de siguran;
trebuine sociale, corespund nevoii de afiliere i adeziune, de identificare cu alii, de
apartenen la familie, grup i comunitate cultural;
trebuine de cunoatere i recunoatere social;
trebuine de autorealizare;
trebuine cognitive;
trebune estetice;
trebuine de concordan ntre cunoatere, simire i aciune. Acest nivel al trebuinelor oblig
factorul uman la reechilibrri de conduit i contribuie la integrarea personalitii.
49
Ierarhizarea propus de Maslow este criticat, ca avnd un caracter static, excluznd o
caracteristic important a nevoilor i anume ciclitatea lor i mai ales faptul c este omis
interaciunea dintre evoluia n scara nevoilor i modelul de realizare a ciclitii nevoilor.
nelegerea evoluiei ontogenetice a trebuinelor umane (dup Mamali) nu se poate realiza

n afara studiului evoluiei filogenetice a acestora i a contextului sociocultural n care triete
persoana. Precizarea caracterului bconcret-istoric al trebuinelor umane, a faptului c difer de la
o formaiune social-istoric la alta, are o valoare teoretic deosebit.
Aceast evoluie social-istoric a trebuinelor umane se realizeaz n procesul muncii,

prin cuplul format de producie-consum. Putem spune c fr trebuine nu exist nici producie.
Dup C. Mamali structura ierarhic a trebuinelor este dinamic i evolueaz n funcie

de:
ordinea apariiei filigenetice i ontogenetice a nevoilor umane;

rolul pe care-l au nevoile nou aprute n interaciunea dintre nevoile deja existente;
rolul noilor nevoi n evoluia global a sistemului trebuinelor.
Dezvoltarea i satisfacerea trebuinelor are un caracter individual, variind de la individ la
individ, de la un moment al dezvoltrii individuale la altul.
Impulsurile constau n apariia unei excitabiliti accentuate a anumitor centri nervoi.
Datorit acestei excitabiliti accentuate, impulsurile sunt aciuni neelaborate critic,

desfurate cu un autocontrol diminuat.. n dezvoltarea sa, factorul uman ajunge s-i
stpneasc impulsurile i s-i utilizeze energia n scopuri precise.
Aparent impulsurile sunt precedate ntotdeauna de trebuine. Trebuie s menionm c n

foarte multe cazuri, impulsurile nu sunt precedate de trebuine, iar trebuinele se datoreaz
tocmai datorit unor impulsuri.
Din cercetrile efectuate, rezult c nu exist deosebiri eseniale ntre ceea ce numi
trebuine i ceea ce numim impuls. Putem spune c trebuina indic mai mult aspectul de
coninut, iar impulsul desemneaz aspectul procesual al aceluiai fenomen.
Intenia este ceea ce-i propune subiectul s fac n baza unei decizii, eventual n urma
depirii unor conflicte (orientarea spre scop sau voliional).
Aceast propunere, orientare, const n punerea n micare a unor structuri de aciuni, n

conformitate cu cerinele impuse de sarcin, sau de satisfacerea trebuinelor.
Definit n forma aceasta, intenia constituie un fenomen motivaional foarte important

cvasitrebuin (dup K. Lewin).
50
Odat cu apariia inteniei avem de-a face i cu apariia unei tensiuni psihice. Aceast
tensiune psihic creat, se poate stinge prin:
realizarea nemijlocit a sarcinii;

efectuarea unei sarcini subiective;
n urma saietii efecturii repetate a acelorai sarcini;
n urma unei aciuni minotone.
Valenele semnific fora de atacie sau de respingere pe care o exercit obiectele de orice
fel asupra subiectului (dup P. Popescu-Neveanu).
Spre deosebire de formele motivaionale anterioare, valenele nu reprezint o anumit

funcie interioar a organismului, ci o calitate a obiectelor prin care se satisfac trebuinelor.
Dei aceast calitate pare s aparin exclusiv obiectului, ea rezult ns din interaciunea
dintre proprietile obiectului/lor i trebuinelor.
n concluzie, putem spune c, valenele reprezint coninutul trebuinelor i se modific

n raport cu modificarea dinamicii trebuinelor. Ele sunt pozitive sau negative dup cum
corespund sau nu trebuinelor.
Tendinele sunt dispoziia organismului de a aciona la stimulri determinate prin micri

determinate, adic de-a face anumite aciuni, ce au ncrctur mai mult sau mai puin puternic,
dup cum actele vor avea mai mult putere, durat, rapiditate.
Mai exact, putem spune c tendina este orientarea aciunii ntr-un anumit sens.
Tendinele au dou aspecte:
unul de coninut obiectul ctre care este orientat impulsul;

unul funcional ce const intr-o stare de tensiune.
n funcie de trebuinele, inteniile i valenele prezente, n conduita factorului uman pot
apare concomitent mai multe tendine:
convergente;
divergente;
sau opuse.
Aceste tendine reprezint fore vectoriale (direcionale) implicate ntr-un sistem de relaii
dinamice.
b. Teorii cu privire la motivaii
Dat fiind individualitatea i complexitatea fenomenului motivaional, in stadiul ei

ntlnim multiple perspective i teorii i anume:
teoriile holist-umaniste;
teoria X i Y;
51
teoria ERG;
teoria celor 3 necesiti;
teoria performanelor ateptate;
teoria echitii.
Teoriile holist-umaniste impun ca prim caracteristic a nevoilor i motivelor umane
condiionarea social a acestora.
Aceast condiionare social se caracterizeaz:
transformarea modalitilor i pragurilor de satisfacere a nevoilor datorit condiionrii i

achiziionrilor socioculturale;
interiorizarea unor norme si valori din mediul social, care se vor transforma n nevoi de
origine elaborat;
contientizarea nevoilor i supunerea acestora unui proces de ierarhizare i selecie, care se
poate materializa n elaborarea unor noi structuri motivaionale;
condiionarea calitii i dinamicii structurilor motivaionale de calitate i dinamica
interaciunilor sociale de diferite niveluri (individ-individ, individ-grup, individ-societate,
grup-grup, grup-societate).
n teoriile tholist+umaniste asupra motivaiei se disting dou contribuii principale:
descoperirea autonomiei funcionale a motivelor ( G. W. Allport). Dup Allport, autonomia

funcional este atribuit oricrui sistem motivaional n care tensiunile implicate nu sunt de
aceeai natur cu tensiunile antecedente, din care decurge sistemul dobndit.
realizarea distinciei dintre motivaia de deficit i motivaia de cretere (A. H. Maslow).
Motivaia de cretere este definit ca: schimbarea n real sau actual a ceea ce persoana este
deja, dei ntr-o form potenial sau ceea ce un om poate s fie, el trebuie s fie.
n motivaia de deficit sunt cuprinse nevoile fiziologice, de siguran, de dragoste i
recunoatere social.
Viziunea holist-umanist asupra motivaiei consider eronat analiza unui motiv izolat i
ca atare ea se raporteaz la structuri motivaionale. Astzi studiul structurilor motivaionale i al
dinamicii acestora este din ce n ce mai mult raportat la dinamica valorilor sociale i individuale.
Teoria X i teoria Y
Douglas McGregor propune dou puncte de vedere distincte asupra naturii umane.Primul
este negativ i este concretizat n teoria X, iar cel de-al doilea este pozitiv i a dat natere teoriei
Y.
Teoria X lanseaz ideea c viziunea managerilor asupra fiinei umane i determin pe

acetia s presupun, c trebuie s-i controleze, s-i constrng angajaii n vederea motivrii
acestora. Aceste aciuni manageriale sunt necesare pentru c:
individul obinuit are o aversiune nscut pentru lucru i face totul pentru a evita lucrul;
lucrtorii trebuie dirijai, controlai, costrni dac se vrea ca acetia s realizeze obiectivele
organizaiei;
52
n general individul obinuit prefer s fie condus, evit responsabilitile, are relativ puine
ambiii, caut sigurana sa nainte de toate.
Astfel cel care accept teoria X se va angaja n practici autoritare. Aceste practici pornesc
de la presupunerea managerilor n legtur cu cum i de ce se comport angajaii.
Teoria Y este opus teoriei X i pornete de la presupunerea c:
angajaii obinuii privesc munca ca fiind la fel de natural ca toate celelalte lucruri;
lucrtorii obinuii pot accepta i caut chiar responsabiliti;
angajaii dau dovad de inventivitate i creativitate;
lucrtorii i doresc o munc protectoare.
Ca urmare, managementul organizaiei trebuie s gseasc n primul rnd o rezolvare cu
privire la salariul i condiiile de munc, n sensul eliminrii sau cel puin diminurii factorilor de
motivaie n vederea obinerii unor performane de nivel superior.
Teoria este criticat datorit faptului c: procedura folosit de Herzberg este limitat prin
nsi metodologia aplicat.
Teoria ERG
Teoria ERG aparine lui Clazton Alderfer i a rezolvat n urma prelucrrii piramidei lui
Maslow. n explicarea comportamentului uman, teoria utilizeaz un set mai redus de trebuine i
anume:
trebuine legate de existen, trebuine care au n vedere asigurarea unor cerine de baz ale
existenei materiale (corespund in piramida lui Maslow trebuinelor fiziologice i de
securitate);
trebuine legate de relaiile cu semenii, trebuine ce se reflect n dorina fiecrei persoane de
a stabili i menine relaii interpersonale (corespund trebuinelor de dragoste i stim din
partea celorlali n piramida lui Maslow);
trebuine de cretere, de mplinire (corespund componentelor de natur intrinsec ale stimei
i autorealizrii).
n contradicie cu Maslow, teoria ERG arat c:
n acelai timp asupra unui individ poate aciona mai mult de o necesitate;
nesatisfacerea unor trebuine de la nivelurile superioare duce la creterea dorinei de a
satisface trebuinele de la nivelul inferior.
Aceast teorie are ca principal calitate depirea rigiditii piramidei lui Maslow, artnd
c o peroan poate, de exemplu sa fie preocupat de cretere, dei o parte din trebuinele
anterioare nu sunt satisfcute, sau c toate cele trei categorii pot aciona n acelai timp.
Teoria celor 3 necesiti
Aceast teorie este propus de David Mc Clelland i are n vedere urmtoarele necesiti:
53
necesitatea de realizare (dorina de a excela, de a atinge anumite standarde n vederea
reuitei);
necesitatea de putere (necesitatea de a-i determina pe alii a se comporta ntr-un anumit mod,
mod n care de altfel nu s-ar fi comportat);
necesitatea de afiliere (dorina de prietenie i de relaii interpersonale apropiate).
Autorul teorie arat c nivelul de aspiraie orienteaz comportamentul.
Teoria performanelor ateptate
Teoria aparine lui Victor Vroom, iar specificul ei const n mbinarea factorilor
individuali cu cei organizaionali, n explicarea motivaiei. Anagajaii au o anumit filozofie cu
privire la comportamentul lor n sperana de a-i satisface anumite nevoi. Relaia ntre
comportament i rezultatele dorite este afectat de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate)
i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.).
Relaia comportament-rezultate este caracterizat de trei factori:
ateptarea care se refer la evaluarea de ctre angajai a ansei de a atinge performana prin
munca depus;
performana-recompens, aceast relaie arat c angajatul ateapt ca performana nalt s
duc la recompensele dorite;
valena care este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de angajat diverselor rezultate
ateptate de la munca sa. Acestea pot fi externe (salariu, promovare, pensii) sau interne
(valoarea eului dat de asumarea responsabilitii).
Teoria echitii
Conform acestei teorii oamenii fac o comparaie ntre efortul pe care l depun n munc
i compensaia pe care o primesc. Aceste comparaii pot fi de patru tipuri:
compensaia se face cu situaia anterioar n care s-a aflat individul n cadrul aceleiai
organizaii;
comparaia se face cu o situaie anterioar n care s-a aflat individul n afara organizaiei;
comparaia se face cu alt persoan sau grup de persoane din interiorul organizaiei;
comparaia se face cu alt persoan sau grup de persoane din afara organizaiei.
Conform acestei teorii, atunci cnd angajaii percep o nou inechitate, ei sunt predispui
la a alege una din urmtoarele posibiliti:
modificarea efortului;
modificarea rezultatelor;
distorsiunea percepiei fa de sine;
alegerea unui stil de referin diferit;
prsirea domeniului.
Teoria echitii arat c indivizii nu sunt preocupai numai de nivelul absolut al
recompensei pe care o primesc n schimbul efortului depus, ci de relaia dintre recompensa pe
care o primesc i cea care o primesc ceilali.
54
c. Motivaia i reuita profesional
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este posibil fr

depirea viziunii pur psihologice sau psihofiziologice asupra motivaiei.
La nivelul organizailor avem mai multe tipuri de motivaii i anume:
Motivaia economic care apare n urma aciunii unor stimuli materiali.Aceti stimuli
sunt concretizai n:
diferite forme de salariu;

adausurile la salariu;
sporurile;
premiile.
Acestea se concretizeaz n bani. Dei nu au n sine nici o valoare, banii au puternice
valene motivaionale, datorit multitudinii de trebuine ce pot fi satisfcute cu ajutorul lor, de
aceea, pentru organizaii se impune gsirea unor modaliti de plat ct mai diverse, pentru a se
putea satisface la un nivel ct mai ridicat trebuinele angajailor.
Motivaia profesional are la baz munca desfurat i condiiile ei. Ea apare din
raportarea angajatului la munca sa, la particularitile de desfurare ale acesteia. Astfel, munca
devine din mijlioc prin care s se asigure satisfacerea unor trebuine, un scop n sine, avnd ea
nsi valoare motivaional i astfel, transformat n stimul, determin anumite manifestri de
conduit.
Motivaia psihologic deriv din faptul c n cadrul procesului de munc angajatul se

raporteaz nu numai la munca sa, la utilajele pe care le servete, ci i la semenii si, la ceilali
colegi de munc, la grupul din care face parte, la alte grupuri nvecinate.
Motivaia n munc este dat de suma acestor forme de motivaii i ea o dat instalat,
oblig personalitatea angajatului la modificri i reechilibrri de conduit i va contribui la
reuita profesional. Ea va fi meninut din interior lund forma nivelului de aspiraie, al
dezvoltrii profesionale i din exterior prin stimulente, ce mbrac forma recompensei sau a
pedepsei.
Faptul c motivaia n munc este n final o trstur de personalitate a angajatului, aduce

n discuie mai multe probleme:
care este efectul decalajului dintre trsturile de personalitate ale angajailor care se
influeneaz reciproc, asupra satisfaciei i reuitei profesionale;
cnd i n ce condiii aceste decalaje sunt stimulatoare sau se transform n frne privind
reuita profesional;
n ce msur se pot inversa astfel de raporturi.
ncercnd s rspundem la aceste ntrebri, rspunsul este c personalitatea fiecrui
angajat este n mod potenial:
55
productoare de factori de satisfacie i reuit profesional pentru cei cu care se afl n
aciune;
beneficiar al satisfacilor i reuitelor profesionale produse de celelalte personaliti cu care
se afl n interaciune.
Conduita i reuita profesional a fiecrui angajat va fi influenat i de mentalitatea lui,
mentalitate ce const n ansamblul de opinii, prejudeci i credine, care influeneaz gndirea
angajatului. Ea mijlocete orientarea specific n ansamblul social i profesional i n
interpretarea evenimentelor.
Pe lng mentalitatea individual a angajatului, se vorbete astzi tot mai mult de o

mentalitate economic. Aceast noiune este susinut de:
intervenia evident a factorilor spirituali n viaa economic;

orice predispoziie presupune o modificare de natur uman i n spatele oricrei munci, de
la cea mai semnificativ la cea mai nesemnificativ gsim factorul uman.
Cnd aducem n discuie influena mentalitii asupra motivaiei i satisfaciei
profesionale, trebuie s se sublinieze anumite caracteristici care guverneaz actual mentalitatea i
mai ales mentalitatea n afaceri:
raionalizarea absolut a oricrei activiti

economia este organizat n scopul producerii de obiecte de schimb, n vederea obinerii unui
ctig ct mai mare;
publicitate, marketing, cucerirea clienilor altora;
micarea preurilor (sub sau peste valoarea mrfii);
se reclam o mare libertate pentru a nu fi obstacole n calea ctigului, se d fru liber puterii
de a face speculaii;
loialitatea n afaceri nu mai este a omului, ci a firmei, ceea ce conteaz este reputaia firmei.
Rolul pozitiv al motivaiei, ca trstur de personalitate, n determinarea performanelor
nu poate fi ns absolutizat pentru c motivaia excesiv, supermotivaia, n loc s contribuie la
mbuntirea rezultatelor, dimpotriv, duce la performane mai slabe. Aceast scdere a
performanelor are la baz legea intensitii trebuinelor, care asigur mbuntirea
performanelor numai pn la nivelul unei zone critice. Dac ele se intensific dicolo de aceast
zon, performanele ncep s scad.
Aceast zon critic a intensitii variaz n funcie de gradul de dificultate al sarcinii. n

cazul sarcinilor mai pretenioase n privina capacitii de naliz si sintez, de difereniere, zona
critic se situeaz la un nivel mai sczut, iar n cazul sarcinilor mai uoare, mai stereotipe, zona
critic se situeaz la un nivel mai ridicat.
Astzi tot mai mult se pune problema legturii dintre motivaie i anxietate, dat fiind
faptul c anxietatea se manifest n anticiparea ocului i n frica de eec, ceea ce n multe cazuri
mobilizeaz noi rezerve energetice, dar de cele mai multe ori duce la blocarea funciilor psihice
i a mecanismelor prin care se realizeaz performanele. Msura blocrii depinde de felul n care
performanele profesionale implic prestigiul persoanei, de msura n care eul este afectat.
56
3.5. Salarizarea si recompensarea personalului
Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie
corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca
ritm, n urma creterii productivitii.
Principiile sistemelor de salarizare:
Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc
prin mecanismele pieei;
Principiul negocierii salariilor;
Principiul salariilor minime;
Principiul la munc egal, salariu egal;
Principiul liberalizrii salariilor;
Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de
munc;
Caracterul confidenial al salariului.
Sisteme de salarizare:
Dup rezultate (n acord);
Dup timpul lucrat (n regie);
n funcie de randamentul individual sau colectiv;
Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar creterii
randamentului.
Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:
a. salarizarea n regie ;
b. salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea n acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit i premii.
Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:
construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
57
asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor
pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor;
nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de
munc;
organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii
clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s
conduc simultan la potentarea cooperrii.
Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i

nonfinanciare consistente, echitabile i motivante.
3.6. Formarea si perfectionarea personalului
58
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin
instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s
performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i
se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana
este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor
tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau
cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe
sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este
extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea
eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul
companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;
pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara
firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
Prezentrile
Demonstraia
Filmele i tehnica video
Discuia n cadrul grupului
Exerciii de lucru cu documente
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
nvarea experienial out-door
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica
general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le
59
ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i
deinute.
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri
munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care
nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la
sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest
sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge
manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin
experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele
situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de
posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei
persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica
uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri
60
de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri
comportamentul observat.
2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre
nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in
cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii
doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:
0 21 Cretere, fantezii, explorare
16 25 Intrarea n lumea muncii
16 25 Educaia de baz
17 30 Etapa de nceput a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:

Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;
Extinderea i mbogirea coninutului muncii;
Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;
Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;
Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.
3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i
intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea
organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a
afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul
de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.
61
Anexe
62
Evolutia pretului actiunilor AMPLO SA:
In ultimul an:
In ultimele 3 luni:
63
64
65

Strategii Economice P

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii Economice P

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul I

PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII

1.1.Prezentarea obiectului de activitate

Firma are ca obiect de activitate:

1.2. Aspecte organizatorice

1.2.1. Resurse financiare

Dimensiunea potentialului uman se analizeaza pe baza urmatorilor indicatori:

Anul 2010 2011 2012

Anul 2010 2011 2012

Nr.crt Categoria mijloacelor fixe Volumul Volumul Structura Structura

1.3. Analiza principalilor indicatatori economico-financiari

In conditiile economiei de piata,orice activitate economica trebuie sa se caracterizeze prin

E1= eficienta in perioada curenta;

Deoarece eficienta este o categorie economica complexa,intelegerea ei profunda neputand fii

Indicatori cu care se apreciaza cresterea eficientei economice:

Rata rentabilitatii costurilor (%)

profit brut 962984 RON

Amplo urmareste maximizarea rezultatelor obtinute pe unitate de capital consumat.

profit net 1232126 RON

profit net 1126213 RON

profit net 862321 RON

Rata rentabilitatii vanzarilor(%)

profit net 9692810 RON

2.Indicatori de active circulante

Viteza de rotatie a activelor circulante(zile)

active circulante 18216620 RON

active circulante 15220010 RON

active circulante 9990120 RON

Vieza de rotatie a stocurilor(zile)

stocuri 8112628 RON

stocuri 8613210 RON

stocuri 7620003 RON

Din analiza celor doi indicatori:viteza de rotatie a stocurilor si viteza de rotatie a

Durata de recuperare a creantelor

creante 6230000 RON

creante 5980622 RON

Din analiza acestui indicator rezulta faptul ca societatea isi recupereaza

cifra de afaceri 126221000 RON

cifra de afaceri 118733270 RON

cifra de afaceri 96238210 RON

W1 841473 RON /salariat

Productivitatea muncii in anul 2012 fata de anul 2010 a crescut cu 7,6%,adica cu

Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei

accentuarea competiiei ntre ntreprinderi pe pieele interne i externe, intrnd n

creterea considerabil a calitii produselor oferite pe piaa de ntreprinderi, ceea ce a

aplicarea de ctre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a

extinderea folosirii calculatoarelor electronice n managementul produciei, ceea ce a

s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte ntreprinderi, ntr-un proces

s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie ct

Sfera de aplicare a strategiei economice reprezint domeniile sau direciile n care

Desfurarea resurselor reprezint acea component a strategiei economice care

Caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau activitile n care, potrivit

Sinergia reprezint acea component a strategiei economice care definete modalitile

R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor,

Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor organizaiei, la produsele i

Competenele distinctive se refer la poziia pe care o organizaie o dezvolt fa

Strategiile economice se pot clasifica n funcie de mai multe criterii.

I. n raport cu nivelul de adaptare, strategiile se pot clasifica:

a) strategii la nivel de organizaie superioar;

b) strategii de afaceri la nivel de ntreprindere;

a) Strategia la nivel de organizaie superioar se stabilete pentru ansamblul ntreprinderilor care

b) Strategia de afaceri la nivel de ntreprindere definete modul de a intra n competiie pentru o

c) Strategiile funcionale se elaboreaz pe diferite activiti funcionale ale ntreprinderii, de