Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Proiect
Rolul echipelor n
performana
organizaiilor de afaceri
Suceava 2017
1
Cuprins
2
Introducere
3
Capitolul I: Managementul Resurselor Umane
4
II.1. Individul
Din perspectiva fiecrui individ, n calitate de actor social, apartenena la un grup i
ipostaza de membru al grupului nseamn anumite beneficii, un anume tip de autorealizare
psihologic, o anume mplinire existenial a persoanei.
Faptul c individul este contient de nivelul de performan al celorlali membrii ai
grupului i ca ceilali, la randul lor i evalueaz comportamentul, constituie un factor motivaional
stimulator. Acest lucru poate duce la creterea implicrii individului pentru lucrul bine fcut, prin
ncurajarea performanei i prin recompense n caz de reuit. Totui, grupurile prea suportive
(care manifest o excesiv ncurajare i toleran fat de greeli i inconsecvente) ncetinesc
nvarea unor tehnici noi tocmai pentru c lipsete ameninarea sanciunii pentru nonperforman
(ca factor motivator) i individul nu se strduiete ndeajuns.
5
Deducem c pe msur ce funcioneaz un grup, discutm de reguli formale
(impuse/acceptate formal de ctre grup i/sau de ctre organizaie) i reguli informale (un tip de
cutume ce se structureaz n timp ntre membrii grupului); normele pot fi:
- eseniale (pivotal norms) pentru grup (condiioneaz decisiv succesul i
supravieuirea);
- periferice (peripheral norms) pentru grup (sunt importante, dar nu cruciale pentru
succesul i supravieuirea grupului).
Surse de formare a normelor/regulilor:
- forme iniiale de comportament al membrilor;
- declaraii explicite ale supervizorului sau ale unui coleg;
- comportamente preluate din contexte din trecut;
- evenimente sau situaii critice prin care a trecut grupul.
Discutnd despre grupuri n general (formale i informale), vom remarca faptul c grupul
poate crete presiunea exercitat asupra individului pentru a se conforma unor norme/reguli. Este
de dorit ca aceast presiune s fie gradual i succesiv, respectiv eliminarea din grup s constituie
realmente ultima opiune posibil; n figura urmtoare se prezint succesiunea etapelor de
impunere a unor norme/reguli de grup.
6
Tranziia de la un grup la o echip spun A. Huczynscki i D. Buchanan este rezultatul
unui proces de nvare, de structurare i apropiere ntre membrii lui n timp, de formare a unor
caracteristici precum cooperare, coordonare, coeziune, spirit de echip, atributul de team-player,
credine i valori comune la care se raporteaz permanent
Solidaritate, persecutarea
Interaciune dinamic
oponenilor SPIRIT
Doi autori cunoscui, J. Katzenbach i D. Smith, parteneri la firma McKinsey & Company,
argumenteaz c exist diferene de fond ntre o echip real i un grup de lucru; cei din a doua
categorie i ndeplinesc job-ul cu succes i obin satisfacii personale, dar nu mpart n mod
necesar aceleai obiective, coordonarea lor este deficitar etc.; se poate spune c astfel de grupuri
de lucru se afl n stadiul doi/trei din cele cinci stadii invocate n dezvoltarea unui grup; referindu-
se la o echip real, autorii invocai enumer ase caracteristici definitorii pentru aceasta:
- un numr redus de membri;
- anumite calificri/abiliti complementare;
- o nelegere deplin a scopului;
- un produs/serviciu comun, de obinut ;
- o concepie clar despre munc/job;
- un sens al responsabilitii reciproce.
7
Contrastul dintre un grup de lucru i o echip real
GRUP DE LUCRU ECHIP REAL
Concentrare puternic pe Roluri mprite
leader LEADERSHIP
RESPONSABILITATEA PENTRU
Rezultate individuale REZULTATE SE BAZEAZ PE Rezultate comune
8
Capitolul II: Echipe. Tipuri de echipe
Echipa = un grup al cror membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv
al unei organizaii.
De ce sunt importante echipele?
sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i
cunotine diferite;
reprezint un excelent mediu de nvare;
sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansamblul su i i stabilesc
mult mai uor o viziune i un scop propriu;
valorific mai bine resursele fiecrui membru;
sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensionate;
cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul: toi pentru unul i unul pentru toi;
favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla
comportamentul membrilor si prin norme proprii;
II.1. Tipuri de echipe
n dorina de a sugera cum ar trebui s funcioneze o echip eficient de management, de a
identifica modele de echipe performante i care funcioneaz unitar/armonios, teoria n
managementul echipelor recomand dou tipuri cunoscute de echipe (care, la prima vedere, nu au
nici o tangen cu managementul performant), anume orchestra i echipa n sport.
n cazul comparaiei dintre ceea ce numim a management team cu ceea ce reprezint, n
esena ei, o orchestr, se sugereaz ndeosebi o cale de a construi sinergia/armonia n structura
unui grup. Evident c i n cazul orchestrei eful ei are un rol decisiv. Acest tip de echip ne este
cunoscut tuturor, iar eficacitatea ei se concretizeaz ntr-o muzic de calitate. Se subnelege faptul
c dirijorul orchestrei joac rolul de ef al echipei, n timp ce compozitorul partiturii poate
prelua rolul de antrenor.
n al doilea caz, se compar a management team cu ceea ce nseamn, n esena ei, o echip
sportiv, s spunem o echip de fotbal. ntr-o abordare ipotetic, vom lua drept exemplu o echip
de fotbal(de preferat o echip din prima Lig naional), caz n care unul din cei 11 juctori unul
este cpitanul echipei, adic eful ei, echipa avnd i o persoan distinct drept antrenor;
9
Dincolo de comparaiile fcute, dac revenim la problematica managementului i rolul
echipelor n practica zilnic de afaceri, atunci vom remarca faptul c n orice companie, n varianta
ideal de administrare/organizare, atunci cnd compania ar funciona ca o mare familie fericit.
CEO
CEO i echipa de top
management
n figura urmtoare grafic structura clasic a unei echipe formate din 7 membri; aceast
echip trebuie s fie mic, spune Drucker, adic de maximum de 7 pn la 9 persoane, fiecare
avnd o poziie precis n structura grupului ns, dup caz, fiecare membru al ei l acoper pe
cellalt atunci cnd situaia o impune.
10
II.2. Moduri de constituire a echipei
Problematica clasificrilor echipelor pe diverse tipuri rmne direct conectat la maniera n
care acestea se constituie n structura intern a unei companii, la rol/funcii ce i sunt atribuite, la
obiectivele propuse etc. Aadar, prezint un interes deosebit nu att denumirile/sintagmele
ntlnite n literatura cu privire la echipe, ct mecanismul prin care se vizeaz a construi astfel de
structuri pentru a mbunti eficiena general a organizaiei de afaceri. Unii analiti discut de
trei tipuri de echipe de management (ns fr a conecta acest subiect cu problematica
organigramei), respectiv:
- echipe orientate pe rezolvarea problemelor;
- echipe autoconduse;
- echipe inter-funcionale.
n conexiune cu structura organizatoric a firmei, amintim dou moduri de construcie a
echipelor, ntlnite frecvent sub diverse denumiri (Echipe de mbuntire a Proceselor, Echipe
Autonome, Grupuri Operative etc.); n acest caz este important mecanismul prin care se selecteaz
salariaii din diverse zone ale organigramei i mai puin semnificativ obiectivele/sarcinile ce vor
reveni echipelor astfel constituite:
a) echipe ce traverseaz departamentele de la acelai nivel ierarhic (cross functional
teams): se constituie din membrii care, tradiional, lucreaz n departamente/servicii/birouri de la
acelai nivel ierarhic, sub conducerea unui ef numit, pentru a ndeplini un obiectiv precis alocat;
se pot include n astfel de echipe i persoane din exterior, precum consultani, experi
b) echipe ce traverseaz ntreaga organizaie (cross organizational teams): sunt
perfect comparabile cu tipul anterior, ns membrii echipei se selecteaz de la nivele ierarhice
diferite, sub conducerea unui ef numit, pentru a soluiona obiective clar enunate, urmnd s
funcioneze pe perioade limitate de timp etc;
Diveri analiti n management, ntre care Robbins i Coulter, consider c exist o serie de
caracteristici ce definesc o echip eficace de management, anume:
- obiective clar definite, pe ct posibil cuantificabile, pentru un timp specificat etc;
- abiliti relevante ale membrilor ce o compun, abiliti/calificri care s se completeze
reciproc;
- ncredere mutual/reciproc ntre toi membrii echipei, inclusiv n raporturile cu
eful;
- angajament comun i loialitate, motivare n comun pentru realizarea sinergiei;
- comunicare bun i feed-back ntre toi membrii echipei, de tip complet descentralizat;
11
- abiliti de negociere n raporturile reciproce ale membrilor, ct i cu alii (diplomaie,
tact etc.);
- suport din partea organizaiei pentru succesul echipei.
n figura ce urmeaz se schieaz grafic aceste caracteristici ale echipei eficace de
management; fiecare caracteristic este conexat la cealalt, astfel c mpreun ele formeaz un
fel de lan ce sugereaz unitatea echipei; deducem, implicit, c este suficient ca o singur
verig a lanului s fie mai slab pentru ca efortul depus de ntregul grup s se disipeze, adic
performana atins s fie modest.
Caracteristicile unei echipe eficiente
Obiective clare
Aptitudini
Sprijin relevante
extern
ncredere
reciproc
Sprijin
intern ECHIP
REAL
Abiliti de
negociere
Leadership
adecvat
Angajament comun Comunicare
bun
Rezolvatorul
Moderatul
Pesimistul
Activul
Optimistul
EFUL
(strategul Sun Tzu)
Cercettorul
Altruistul
Negociatorul Tehnicianul
12
Capitolul III: Instrumente de lucru n managementul echipei
III.1. edina
Realitatea din lumea afacerilor de astzi arat c o bun parte din timpul managerilor, cu
deosebire la mijlocul organigramei i nspre top management, se consum zilnic/sptmnal cu
edine lungi, epuizabile, n care membrii convocai la ntlnire expun i caut soluii n grup,
adopt decizii de grup, construiesc scenarii i ipoteze la diverse probleme curente
13
III.2. Brainstorming-ul
Brainstorming este o tehnic bazat pe creativitate prin care se urmrete identificarea de
soluii posibil de aplicat n rezolvarea unei problem.
Brainstorming-ul are o multitudine de aplicaii dar cel mai frecvent este utilizat n
urmtoarele domenii:
dezvoltarea de noi produse i ameliorarea celor existente;
publicitate, respectiv gsirea de idei noi i originale pentru campaniile publicitare;
rezolvarea problemelor - cauze, soluii alternative, analize de impact, evaluare etc.;
procesul de management, respectiv identificarea de soluii pentru eficientizarea
afacerilor, mbuntirea proceselor de producie etc.;
managementul proiectelor identificarea obiectivelor, a riscurilor, a resurselor, a
rolurilor etc.;
Brainstorming-ul este o tehnic foarte potrivit pentru rezolvarea ad-hoc a problemelor;
atunci cnd se impune rezolvarea rapid a unei probleme se poate recurge la o sesiune scurt de
brainstorming.
Fazele unei sesiuni scurte de brainstorming
Determinarea i
Prezentarea
problemei specificarea problemei care necesit o
soluie. Fiecare participant trebuie s
cunoasc problema.
14
III.3. Delegarea
Delegarea poate fi definit drept procedura/tehnica prin care un manager confer
subalternilor si autoritatea de a aciona n numele lui.
Delegarea apare n primul rnd din nevoia gestionrii ct mai eficiente a bugetului de timp
al unui manager, delegarea permite antrenarea angajailor n realizarea obiectivelor, ncurajndu-i
s i asume responsabiliti i s i exerseze creativitatea.
Competene i responsabiliti n procesul de delegare
COMPETENE
Oricare dintre cele
trei competene - de a decide
poate s fie
- de a aloca resurse
delegat
- de a influena comportamentul Responsabilitile
de imagine i de
- juridic contiin NU pot
- de imagine fi delegate
- de contiin
RESPONSABILITI
Chiar dac managerii sunt contieni de avantajele delegrii, exist situaii n care fie nu
doresc, fie nu pot s aplice aceast tehnic; printre factorii care restricioneaz recursul
managerilor la a delega pot fi amintii:
- deficitul de resurse umane, att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ;
- un climat organizaional care nu favorizeaz delegarea;
- lipsa de autoritate a managerului;
- lipsa de pregtire a managerului;
- lipsa unor sarcini care s se preteze la delegare;
- existena unor tensiuni ntre subalterni;
- nesigurana psihologic a managerului;
- dorina unor manageri de a deveni indispensabili.
15
Studiu de caz
Drumul de la o echip la o echip nalt performant
17
S-i asculte pe cei care pun accent pe substan i eficien i care livreaz
n deadline-urile promise;
S nu i fac griji legat de ceea ce ar putea merge prost;
S i ncurajeze pe ceilali s i asume riscuri i s fie mai ateni la oportuniti;
S nvee s-i vad greelile ca pe oportuniti de mbuntire;
S i stabileasc limite de timp pentru procesul decizional;
Impactul acestor comportamente exagerate comune, ce apar n situaii de presiune, a fost
contientizat i de ctre participanii la programul de dezvoltare ca fiind sursa frnelor n procesele
decizionale eficiente i n livrarea n termene a proiectelor.
Echipa de top management are ca motor motivaional dorina de a reui, de a fi cea mai bun i
mereu pe locul nti. Acelai spirit l disemineaz i n echipele din subordine, eroii
organizaionali fiind cei care livreaz rezultate nalte i sunt competitivi.
n rest, seturile de credine i de valori sunt diferite, ceea ce face ca echipa s aib i o serie de
tensiuni interne. Contientizarea mecanismelor motivaionale ale fiecruia au dus la o mai
profund nelegere ntre membrii echipei i la o comunicare mai eficient.
ntr-un context economic volatil, concentrarea pe formarea i dezvoltarea unei echipe eficiente
i nalt performante devine cheia succesului pe termen lung, pentru ca diferena dintre o companie
profitabil i una care ncearc s supravieuiasc este dat de oameni.
18
Concluzii
19