UNIVERSITATEA DE STIINTE AGRONOMICE SI MEDICINA

VETERINARA BUCURESTI

DIAGNOSTICAREA ECONOMIC
I MANAGERIAL A SOCIETII
S.C. UNIVERS NORD S.R.L

Expertiza si control in
productia animaliera

Profesor coordonator: Materand:

POPESCU ALEXANDRU PETREA CATALIN
CAPITOLUL 1
 DIAGNOSTICAREA ECONOMIC I MANAGERIAL

1.1 Documentarea prealabil

1.1.1 Caracteristicile tipologice ale firmei

S.C. UNIVERS NORD S.R.L. VNTORI este o societate de construcii avnd o experien de
20 de ani n execuia de lucrri publice de construcii i reparaii drumuri i poduri.
A fost nfiinat n 1991, sub numele de S.C. UNIVERS NORD S.R.L., avnd ca domeniu
iniial de activitate: construcii de drumuri i poduri, execuii, reparaii i ntreinere
drumuri i poduri.
Este o societate comercial cu rspundere limitat, persoan juridic romn cu capital integral
privat, specializat n principal n lucrri publice de interes local, atribuite n cea mai mare parte
prin licitaii organizate de consiliile locale care au n administrare drumuri judeene i comunale.
Societatea a fos t nregistrat ca pers oan juridic la Oficiul Registrul Comerului
sub nr. J39/271/1991 i ca pltitor de impozite i taxe la Administraia Financiar jud. Vrancea
Cod Fiscal R 1441650 . Societatea comercial devine persoan juridic de la data
nmatriculrii n Registrul Comerului. Sediul societii este n loc. Vntori, jud. Vrancea, acest
sediu rmnnd neschimbat de la data nfiinrii pn n prezent.
Obiectul de activitate al societii l constituie :
- Execuie lucrri de reparaii curente drumuri judeene i comunale;
- Execuie lucrri de reparaii capitale drumuri judeene i capital;
- Execuie lucrri de construcii poduri din beton i lemn;
- Execuie lucrri de reparaii curente poduri din beton i lemn;
- Execuie lucrri de reparaii capitale poduri din beton i lemn;
S.C. UNIVERS NORD S.R.L. este o firm cu 100 % capital privat, avnd un capital social de
11 200 000 lei .
Statutul firmei, alturi de Regulamentul de Organizare i Funcionare evideniaz atribuiile,
responsabilitile i competenele organismelor implicate n procesul de conducere.
Managementul organizaiei este asigurat de :
- Adunarea General a Asociailor (A.G.A.)
- Consiliul de Administraie (C.A.)
- Directorul General
- Directorul Economic
- efii de compartimente funcionale i operaionale.
Atribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management sunt
evideniate n Statutul Societii i Regulamentul de Organizare i Funcionare. Documentele care
prevd sarcinile, competenele i responsabilitile sunt fiele de post.

1.1.2 Situaia economico- financiar

2
 Analiza situaiei economico-financiar a fost realizat lundu-se n considerare grupe de
indicatori din doi ani de activitate respectiv 2011 i 2012.

tabelul 1.1.
Nr.
Ord. INDICATORI 2011 2012 2012/2011
(mii lei) (mii lei)
1. Cifra de afaceri 5.512,26 5.903,63 1,071
2. Numr de salariai 122 116 0,951
2. Productivitatea muncii 382,45 505,22 1,321
3. Fond salarii 2.708,00 2.603,04 1,096
4. Salariu mediu 1,85 1,87 1,011
5. Mijloace fixe 2.542,58 2.684,42 1,056
6. Active circulante 1.188,68 1.223,84 1,029
7. Stocuri total din care : 122,25 114,80 0,939
materii prime, materiale
8. Profit brut 269,45 280,91 1,042
9. Cheltuieli totale 3.148,99 3.231,35 1,026
10. Capital social 325,625 325,625 1,000
12. Datorii totale 1.160,13 1.058,25 0,912
13 Rata rentabilitii costurilor 7,88 7, 99 1,013
14 Rata rentabilitii veniturilor 8,05 8,14 1,011

1.1.3. Sistemul de management i componentele sale

a) Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentul managerial i elementele de concepere,

funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemul decizional,
informaional i organizatoric. La nivelul S.C. UNIVERS NORD S.R.L. i a unor componente
structurale a acestora, se utilizeaz, integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale care
faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale.

Acestea evidentiaza la nivelul societatii analizate , urmatoarele aspecte mai importante:

1. In exercitarea proceselor de management, se utilizeaza partial unele dintre sistemele,

metodele si tehnicile de management cunoscute si anume:

3
 sisteme de management

- managementul prin obiective - regasit sub forma stabilirii unor obiective anuale si a unor calendare
de termene. Ierarhizarea acestora in functie de sfera de influenta este deficitara, in sensul ca nu sunt
stabilite obiectivele derivate de gradul I si II si nici obiectivele specifice sau individuale. De
asemenea nu sunt stabilite cu claritate responsabilitatile individuale privind realizarea lor si nu exista
un sistem informational adecvat, care sa asigure controlul realizarii acestora si luarea deciziilor in
timp real;
- managementul prin bugete concretizat doar in elaborarea si urmarirea realizarii bugetului de
venituri si cheltuieli;
- managementul participativ exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management,
respectiv Adunarea Generala a Asociatilor( A.G.A.) si Consiliul de Administratie ( C.A.);

metode si tehnici de management

- diagnosticarea se utilizeaza de catre manageri ca o componenta a functiei de control-evaluare,

fiind aplicata individual de catre fiecare conducator sau de catre colectivele de diagnosticare special
constituite pentru investigarea anumitor domenii de activitate care se confrunta cu anumite probleme.
O diagnosticare mai ampla, dar incompleta in raport cu continutul si problematica specifica acestei
metode, se realizeaza cu prilejul intocmirii raportului de gestiune al Consiliului de Administratie, ce
insoteste bilantuil contabil;
- sedinta desi este metoda cea mai des utilizata, nu se desfasoara in conformitate cu regulile de
organizare statuate de managementul stiintific, in sensul ca uneori durata de desfasurare a sedintelor
este prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind incarcata cu multe subiecte (analize, rapoarte etc.), iar
materialele se distribuie cu o zi inainte sau an momentul inceperii sedintei, si nu cu minimum sase
zile, asa cum prevad regulile stintiifice de organizare a sedintelor, ceea ce impiedica asupra bunei
sale derulari si a eficientei acestei metode. In cadrul societatii, cele mai des intalnite tipuri de sedinte
sunt cele decizionale, de informare si eterogene;
- delegarea se utilizeaza la aproape toate nivelurile ierarhice, de regula pentru rezolvarea unor
probleme minore de catre subordonati. Principalele elemente componente si reguli ale procesului
delegarii nu sunt intelese pe deplin si nici respectate si aplicate corespunzator, ceea ce genereaza o
serie de disfunctionalitati in derularea procesului de management. Una din deficiente o constituie
faptul ca, delegarea sarcinilor, competentelor, atributiilor si responabilitatilor nu este intodeauna
precizata in scris. De asemenea nu se asigura un echilibru intre incredere si controlul exercitat de cel
care face delegarea, existand situatii de amplificare a controlului si de diminuare a increderii sau
invers, in functie de caracterul si cunostintele in domeniu ale fiecarui manager.

2. In ceea ce priveste elementele metodologice utilizate pentru proiectarea si

functionarea managementului sau ale unor componente ale sale, acestea sunt departe de
a respecta cerintele de baza ale stiintei managementului. Afirmatia se bazeaza pe faptul ca
astfel de demersuri nu urmeaza o metodologie riguroasa, ceea ce se reflecta nefavorabil in
eficacitatea si eficienta managementului.

b) Analiza subsistemului decizional

4
 Din informatiile furnizate, este evidensiat ca organismele participate isi exercita atributiile,
competentele si responsabilitatile conform legislatiei romanesti in vigoare, iar managerii individuali,
situati pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competete si responsabilitati care le permit
sa intervina decizional in functie de situatia existenta.
Analiza acestui subsistem, efectuata pe baza informatiilor furnizate de registrele de procese
verbale ale sedintelor managerilor de nivel superior precum si lista deciziilor puse la dispozitie de
managerii de nivel superior au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la
conceperea si functionarea subsistemului decizional.

I. Lista deciziilor adoptate de catre managementul de nivel superior este prezentata im tabelul
nr. 1.1.3.:
Amploarea decidentului:
- de grup: deciziile 1- 9 ( adoptate de A.G.A. si C.A.)
- individuale: deciziile 10-12 ( adoptate de directorul general, directorul economic).

Esalonul organizatoric la care se adopta: superior

Lista deciziilor adoptate de catre managemantul de nivel superior la S.C. UNIVERS NORD
S.R.L., in perioada 2011 2012:

Tabel nr. 1.2.

Nr. Tipul deciziei Decident
crt.
1. Aprobarea bilantului contabil A.G.A.
2. Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul urmator A.G.A.
3. Hotareste majorarea sau reducerea capitalului social, modificarea A.G.A.
numarului de parti sociale sau a valorii nominale, precum si la
cesionarea partilor sociale.
4. Aprobarea Contractului Colectiv de Munca A.G.A.
5. Numirea directorului general si aprobarea remunerarii acestuia. A.G.A.
6. Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2011 A.G.A.
7. Stabilirea contractelor de imprumuturi pe termen lung. A.G.A.
8. Aprobarea incheierii sau rezilierii contractelor cu beneficiarii de lucrari C.A.
9. Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a C.A.
personalului.
10. Aprobarea angajarii si concedierii personalului. Director
general
11. Aproba dimensionarea corespunzatoare a compartimentelor Director
subordonate, in functie de nevoile reale ale activitatii acesteia. economic
12. Aproba transferul si disponibilizarea unor salariati din compartimenul Director
in subordine. general

II. Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de catre managementul de nivel superior dupa
alte criterii decat cele anterioare (tabelul nr 3.1.) pune in evidenta urmatoarele aspecte:

5
 a) dupa natura variabilelor implicate, 83,3% sunt decizii certe (cu variabile controlabile si
anticipare cat mai exacta a rezultatelor) iar 16,67% sunt incerte. Mentionam faptul ca nu se iau
decizii in conditii de risc.
b) dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, tipologia deciziilor luate este
urmatoarea:
tactice: 66,7%, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente
directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in cadrul
firmei;
strategice: 33,3%, a caror pondere redusa evidentiaza insuficienta orientare previzionala a
managementului de nivel superior.
c) dupa numarul de criterii decizionale: in exlusivitate multicriteriale (100%).
d) dupa peridiocitatea adoptarii:
aleatoare: 58,3%;
periodice: 41,7%.
e) dupa amploarea competentelor decidentilor:
integrale: 100%, adoptate din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului
superior;

Incadrarea tipologica a deciziilor luate la S.C. UNIVERS NORD S.R.L.

Tabelul 1.3.
Decizia Natura variabilelor Orizontul de timp Numarul de Periodicitatea Amploarea
implicate si influenta asupra criterii adoptarii competentelor
firmei decizionale decidentilor
Certa Incerta Risc Stra- Tac- Cu- Uni- Multi- Unica Alea- Peri- Avizata Integrala
tegi- tica renta crite- criteri- toare odica
ca riala ala
Decizia

1
Decizia

2
Decizia

3
Decizia

4
Decizia

5
Decizia

6
Decizia

7
Decizia

8
Decizia

9
Decizia

10
Decizia

11
Decizia

12
Total(%) 83,3 16,7 - 33,3 66,7 - - 100 - 58,3 41,7 - 100

6
 III. In ceea ce priveste incadrarea deciziilor adoptate pe functii ale managerului (Tabelul
nr. 1.4)
Structura este urmatoarea:
decizii de previziune: 25% ;
decizii de organizare: 16,67% ;
decizii de coordonare: 0% ;
decizii de antrenare: 41,67% ;
decizii de control-evaluare: 8,3% ;
decizii care se refera la intregul proces de management: 8,3% .

Incadrarea deciziilor pe functii la S.C. UNIVERS NORD S.R.L.

Tabelul nr. 1.4.

Decizia FUNCTII ALE MANAGEMENTULUI
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control- Procesul de
evaluare management
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Total (%) 25 16,67 - 41,67 8,33 8,33

IV. Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei (tabel 1.5.) pune in evidenta urmatoarea
structura tipologica:

Decizii in domeniul cercetare-dezvoltare: 8,33%

Decizii in domeniul productie: 0%
Decizii in domeniul comercial: 0%
Decizii in domeniul personal: 33,33%
Decizii in domeniul financiar-contabil: 16,67%
Decizii privind societatea comerciala in ansamblul sau: 41,67%.

Tabelul nr. 1.5.

7
Decizia FUNCTIUNILE FIRMEI
Cercetare- Productie Comercial Personal Financiar- Societatea
Dezvoltare Contabil comerciala in
ansamblul sau
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Total (%) 8,33 - - 33,33 16,67 41,67

Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabelul nr. 1.6.

Decizia CERINTE DE RATIONALITATE
Fundamenta Integrarea Oportunitat Formularea
rea stiintifica Imputernicir in ea deciziei corespunzatoa
ea deciziei ansamblul re a deciziei
deciziilor
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia

10
Decizia

11
Decizia

12
Total (%) 75 100 100 75 0

8
 Referitor la parametrii calitativi ai deciziilor adoptate la nivelul managementului
(tabelul nr. 1.6.), principalele concluzii sunt urmatoarele:

fundamentarea stiintifica a deciziilor este un parametru satisfacut partial, in sensul ca in

adoptarea deciziilor sunt valorificate informatii relevante, transmise operativ si in calitatea
solicitata de decident. In schimb, la nici un esalon organizatoric nu se face apel la utilizarea
unor metode si tehnici decizionale specifice ( ELECTRE, PERT, arbore decizional, tabelul
deciziona, metode de evaluare a riscului, simularea decizionala etc.);
in ceea ce priveste imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana
sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara, se poate afirma ca
deciziile adoptate in cadrul societatii satisfac aceasta cerinta in sensul ca, atat in cazul A.G.A.
cat si al managerilor deciziile adoptate se inscriu in sfera lor de atributii si responsabilitati cu
privire la solutionarea unor probleme majore ale activitatii firmei;
integrarea deciziei in ansamblul deciziilor firmei, ce necesita stabilirea unuia sau unor
obiectiv(e) decizional(e) care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei (ce
include obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale), reprezinta un alt parametru
calitativ ce trebuie respectat. In context, este de mentionat faptul ca, desi firma nu dispune de
o strategie bine fundamentata, in care sa fie precizate cu claritate obiectivele, modalitatile de
realizare, resursele, termenele, etc., totusi in marea lor majoritate, deciziile adoptate
contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli si,
implicit, a misiunii firmei;
oportunitatea deciziei, ce se exprima prin aceea cp orice decizie trebuie adoptata si aplicata
intr-un interval de timp optim, reprezinta, de asemenea, un parametru calitativ respectat in
buna masura, daca avem in vedere, faptul ca majoritatea deciziilor adoptate la nivelul S.C.
UNIVERS NORD S.R.L. (75%) satisfac aceasta cerinta. In pofida acestei situatii aparent
favorabile, analizele intreprinse releva totusi ca unele decizii sunt luate cu intarziere, iar
operationalizarea lor nu este urmarita intodeauna cu strictete, ceea ce face ca rezultatele
asteptate de decident sa nu se atinga sau sa se produca in afara intervalului dorit;
in fine, in ceea ce priveste formularea corespunzatoare a deciziei (sau completitudinea
deciziei) reclama posedarea, de catre decizia adoptata a unor parametrii care s-o faca de
inteles, clara.

c) Subsistemul informational

Voi prezenta mai jos cateva aspecte mai importante ale sistemului informational specific
activitatilor financiar- contabile .
Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar- contabilitate:

Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/netipizat
1 Ordinul de plata Tipizat
2 Dispozitie de "plata", "incasare" Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 Balanta de verificare sintetica lunara Tipizat
5 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat
6 Bilant (raportare semestriala) Tipizat

9
 Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar contabilitate:

Nr. Crt. Denumire document elaborat Tipul documentului

Tipizat/netipizat
1 Nota de intrare-receptie pentru materiale, Tipizat
materii prime
2 Bonul de consum Tipizat
3 Fisa limita de consum Tipizat
4 Nota de predare Tipizat
5 Bonul de miscare Tipizat
6 Proces verbal Tipizat
7 Registru de casa Tipizat
8 Extrasul de cont Tipizat
9 Factura Tipizat
10 Statele de plata Tipizat
11 Nota de intrare-receptie Tipizat

Societatea dispune de un compartiment de informatica la nivelul caruia se realizeaza unele

aplicatii informatice , precum:
- program pentru calculul salariilor angajatilor ;
- program pentru devize de lucrari, pregatire, organizare, productie, grafice - DOCLIB ;
- program pentru stocurile materiale ;
- program pentru completarea tipizatelor de bonuri materiale etc.
Dotarea tehnica de calcul al Oficiului de calcul este compusa din :
- 3 calculator Pentium 2, 733 Mhz , 64 Mb RAM , 20 Gb HDD ;
- 3 calculatoare Pentium 3 , 933 Mhz , 79 Mb RAM , 25 Gb HDD .

d) Subsistemul organizatoric

Organizarea societatii imbraca doua forme : organizare procesuala si organizare structurala.

In cadrul organizarii procesuale sunt puse in evidenta cele 5 functiuni de baza ale societatii:
tehnic - proiectare, productie, comerciala, personal si financiar- contabila , acestea divizandu-se in
mai multe activitati .
Avand in vedere ca metoda predominanta de management utilizata este managemaentul prin
obiective, se cuvine sa precizez ca obiectivele sunt relativ bine definite si ancorate in sistem, acestea
impartindu-se in 5 categorii: fundamentale, derivate de grad 1, derivate de grad 2 , specifice si
individuale. Atributiile, responsabilitatile, competentele si sarcinile managerilor si executantilor sunt
bine precizate, ceea ce imprima ordine , disciplina si rigurozitate in cadrul societatii .
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a strucurii
organizatorice,respectiv organigrama si fisele de post.
Organirama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic
functional.

10
 Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul
clasic:
1. Denumirea postului
2. Compartimentul
3. Titularul postului
4. Cerintele postului:
4.1 Studii necesare
4.2 Studii ce le poseda
4.3 Vechime minima necesara
5. Relatiile postului
5.1 Ierarhice
5.2 Functionale (interne, externe)
6. Sarcinile de munca ale postului
7. Responsabilitati
8. Competente
9. Alte cerinte .
Un element definitoriu al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a
componentelor acesteia.
Incadrarea cu personal a structurii organizatorice:

NR.CRT PERSONAL NUMAR

1 Total personal,din care : 116
2 -personal de management 5
3 -personal de executie 111
4 -muncitori 88
-direct productivi 71
-indirect productivi 7
5 -personal cu studii superioare 22
-tehnice 19
-economice 2
-juridice 1
6 -personal cu studii medii 38
-tehnice 31
-economice 3
-alte specialitati 4
7 -personal cu pregatire generala 56

11
 Societatea dispune de 10 compartimente, din care:
7 compartimente functionale
3 compartimente operationale, dupa cum urmeaza :
Compartimente functionale:
1. Resurse umane
2. Administrativ - aprovizionare
3. Informatizare
4. Tehnic proiectare
5. Productie
6. Financiar - contabilitate,
7. Protectia muncii P.S.I.
Compartimente operationale:
1. Sectia mecanizare - reparatii
2. Sectia constructii reparatii poduri
3. Sectia constructii reparatii drumuri.

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1. Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1. Consideratii generale

Asa cum reiese din tabelul 1.1. observam ca, pentru perioada de timp analizata, S.C. UNIVERS
NORD S.R.L. a avut o evolutie pozitiva, toti indicatorii analizati inregistrand cresteri. Acest fapt nu
este insa relevant 100% daca avem in vedere inflatia inregistrata la toate categoriile de produse si
servicii din perioada analizata, modificarile produse in plan economic, social. Astfel, analiza fiind
facuta in preturile perioadei,aceasta nu reflecta adevarata evolutie a societatii, pentru ca, daca s-ar
opera cu preturi comparabile, s-ar constata daca nu minusuri, cel putin o constanta in evolutia
societatii in anul 2013, atat in privinta indicatorilor calitativi, cat si a celor cantitativi.
Prin diagnosticarea viabilitatii economice a societatii am incercat sa ofer o imagine cat mai
reala a situatiei economice, financiare , organizationale a acesteia, in limitele informatiilor oferite de
personalul de specialitate al firmei, care sa-mi permita o evaluare dinamica a eficientei organizatiei
sub toate aspectele sale .

12
 1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Analiza potentialului intern presupune analiza a doua mari categorii: analiza potentialului
uman si cea a potentialului material.
Analiza potentialului uman se urmareste pe trei planuri: cantitativ, structural si al eficientei utilizarii
personalului.

In perioada analizata numarul personalului a inregistrat o scadere de 6 persoane, de la 122 la

116. Observam ca, in ciuda multiplelor modificari in plan economic si social, numarul de salariati a
inregistrat o mica scadere, resectiv de 95,08%, fapt ce releva o anumita stabilitate a fortei de munca.

Structural, numarul mediu de personal, a inregistrat urmatoarea situatie:

Nr crt Categorii de personal Realizari

2011 2012
1 Muncitori direct productivi 86 81
2 Muncitori indirect productivi 6 7
3 Total muncitori 92 88
4 Personal TESA 30 28
5 Total personal 122 116

Examinarea acestor informatii releva urmatoarele:

- se constata o scadere mica a numarului de salariati(de 6 de persoane), acestia mentinandu-se peste

100. Acest fapt se datoreaza restructarilor de personal facute pentru cresterea productivitatii muncii.
- din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii (75,41% in 2010 si 75,86%
in 2011). Personalul TESA ( 24,59% in 2010 si 24,14% in 2011) inregistreaza o pondere ridicata care
confirma rolul sau in derularea adecvata a proceselor de munca.
- in ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare, se remarca ponderea determinanta a
inginerilor (86,36%), iar a economistilor de 9,09% , acest fapt avand repercursiuni asupra
fundamentarii deciziilor la nivel superior si mediu.

Un indicator important ce pune in evidenta starea si dinamica economica a societatii este

productivitatea muncii.

Situatia factorilor ce concura la modificarea nivelului acesteia este urmatoarea:

1 Cifra de afaceri 5.512,26 5.903,63 107,10 %

13
2 Numar salariati 122 116 95,08%
3 Mijloace fixe 2.542,58 2.684,42 105,58%
4 Gradul de inzestrare 3.389,84 3.502,82 103.33%
tehnica
5 Productivitatea muncii 382,45 505,22 132,10%

= W2010 W2009 = 505,22 382,45 = + 122,77

Analiza de mai sus relava faptul ca toti factorii au influentat pozitiv productivitatea muncii ,
un rol important avand-ul gradul de inzestrare tehnica si cifra de afaceri, fapt ce scoate in evidenta o
importanta activitate investitionala in cadrul societatii.

Aspectul fundamental al eficientei utilizarii resurselor umane consta in respectarea unor

corelatii intre principalii indicatori economico-financiari. Doua dintre acestea sunt de ordin
cantitativ:

Unde :
ICA=indicele cifrei de afaceri
IFs= indicele fondului de salarii
INs =indicele numarului de salariati

Urmatoarea este de ordin calitativ si se refera la indicatorii de eficienta:

Unde: Iw=indicele productivitatii muncii

IS=indicele salariului mediu.

Astfel, situatia se prezinta in modul urmator:

ICa = 107,10 %
IFs = 96,12 %
INs = 95.08 %
IW = 132,10 %
IS = 101,08 %

Rezulta ca: ICa> IFs>INs si

IW>IS

Se remarca astfel o crestere a majoritatii factorilor, putand spune ca intregul spor de afaceri s-a
realizat pe seama productivitatii muncii, deci pe cai intensive.

Analiza potentialului material- implica analiza activelor fixe si a celor circulante in punctul de
vedere al calitatii si al eficientei lor.
Eficienta milloacelor fixe poare fi determinata prin indicatorii:
- cifra de afaceri la 1000UM mijloace fixe ;
- profitul la 1000 UM mijloace fixe .

14
 Nivelul acestora in intervalul de timp analizat este :

Nr Indicatori Realizat
crt 2011 2012
1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe 2,17 2,20
2 Profitul la 1000 lei mijloace fixe 9,44 9,56

O importanta deosebita o prezinta eficienta utilizarii activelor circulante, exprimata prin

indicatorul viteza de rotatie, care se exprima in 2 variante:
A) ca un coeficient ;
B) ca o durata .

Ac = active circulante.

Nr Indicatori Nivel realizat

crt 2011 2012
1 Numar rotatii 0,57 0,83
2 Durata unei rotatii(zile) 631.57 433.73

Acestor indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelor
circulante.

1.2.1.3 Analiza cheltuielilor

Un alt indicator prin prisma caruia se analizeaza eficienta societatii il reprezinta

costurile care, prin intermediul volumului, al structurii si al dinamicii lor ofera numeroase informatii
privind analiza rezultatelor economice si financiare ale societatii.
In raport cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat
urmatoarele valori:

Nr crt Indicatori 2012 -2011

1 Dinamica cifrei de afaceri 391,37
2 Dinamica cheltuielilor totale 82,36
3 Dinamica cheltuielilor pentru exploatare 48,53
4 Dinamica cheltuielilor financiare 30,98
5 Dinamica cheltuielilor exceptionale 2,85
6 Dinamica profitului brut 11,46

15
 Se observa ca toti acesti indicatori inregistreza o curba ascendenta, cea mai spectaculoasa
dinamica inregistrand-o, in cadrul cheltuielilor totale, cheltuielile de exploatare si cele financiare.
Putem considera ca acest fapt se datoreaza unor investitii majore facute in cadrul societatii, precum si
modificarii preturilor la materii prime si materiale, a tarifelor pentru energia electrica, a cheltuielilor
cu remunerarea personalului.

Legatura dintre cheltuielile totale si cifra de afaceri este mai bine pusa in evidenta cu ajutorul
ratei de eficienta a cheltuielilor, care se determina cu ajutorul formulei:

Unde, Rch = cheltuielile la 1000 UM cifra de afaceri.

Nivelul acesteia (in ceea ce priveste cheltuielile de exploatare ) a fost de: Rch = 12,40 % .

Se observa asfel un regres al nivelului cheltuielilor la 1000 UM cifra de afaceri in anul 2010
comparativ cu anul anterior, situatie care isi are cauza in special in crestera mai rapida a costurilor
fata de cifra de afaceri. Desi societatea are o dotare tehnica buna cu utilaje , datorita uzurii acestora
cresc cheltuielile de exploatare.
Aceasta situatie se incearca a se redresa prin implementarea unui nou sistem informational,
decizional si organizatoric , precum si prin inlocuirea aparatelor si utilajelor uzate cu altele noi ,
moderne, care sa asigure prestarea unor servicii de calitate superioara.

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Prin intermediul celor 4 rate ale rentabilitatii se ofera o imagine de ansamblu a situatiei
economico-financiare a societatii.

Unde: AT= active totale

Kp=capital permanent

Nr Indicatori Realizari
crt 2011 2012
1 Rata rentabilitatii costurilor(Rc) 7,88 7,99
2 Rata rentabilitatii veniturilor(Rv) 8,05 8,14
3 Rata rentabilitatii fondurilor 3,87 4,73
avansate (Ra)
4 Rata rentabilitatii economice (Re) 2,56 1,75

16
 Observam ca, desi societatea a obtinut profit in fiecare din anii analizati, aceasta traverseaza o
perioda destul de grea , in care obiectivul fundamental priveste o activitate investitionala puternica pe
ansamblul societatii, sustinuta atat din din sursele proprii de finantare.

Alcatuirea unei strategii viabile la nivelul societatii, ce va fi analizata pe larg in capitolele

viitoare, care vor permite redresarea economica si financiara a societatii care sa satisfaca atat
interesele investitorilor, cat si cele ale managerilor si ale sindicalistilor .

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

In cadrul S.C. UNIVERS NORD S.R.L, se utilizeaza o serie de sisteme si metode de

management care vizeaza ansamblul proceselor si relatiilor manageriale din cadrul societatii sau o
parte a acestora, avand o influenta decisiva asupra functionalitatii si eficacitatii managementului.
Intre acestea se remarca utilizarea:
1) managementului prin obiective, care se regaseste sub forma unor programe clare, bine definite de
strategii si obiective , atat fundamentale , derivate ,cat si specifice si individuale ;
2) managementului prin proiecte care faciliteaza colaborarea intre subdiviziunile organizatorice ale
societatii ;
3) managementului prin bugete care se evidentiaza numai prin elaborarea, fundamentarea si executia
bugetelor ;
4)managementului participativ ce este exercitat de cele doua organisme participative de
management: Adunarea generala a Asociatilor si Consiliul de Administratie.

Printre metodele si tehnicile de management ce se utilizeaza ,in special, remarcam

diagnosticarea, sedinta delegarea .
Desigur, in cadrul acestora se regasesc anumite deficiente de ordin metodologic care trebuie
remediate, si anume: a)diagnosticarea se realizeaza indeosebi la sfarsitul anului calendaristic, cand
Consiliul de Administratie supune Adunarii Generale a Asociatilor raportul cu privire la activitatea
societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi ,
b) sedinta este frecvent utilizata, prezentandu-se sub mai multe forme:de informare, decizionale si
eterogene, c) delegarea ,care se utilizeaza mai ales la nivelul managementului superior si mediu .
Trebuie precizat ca, majoritatea metodelor si tehnicilor utilizate respecta doar partial
metodologia stiintifica a managementului, fapt ce afecteaza operationalizarea instrumentarului
managerial.
Cauzele acestei situatii sunt atat de natura obiectiva, rezultate din instabilitatea mediului
economic, social si politic, criza manageriala din economie , precum si de natura subiectiva,
decurgand din existenta transferului de responsabilitati pe verticala sistemului de conducere privind
rezolvarea unor probleme.

In concluzie, se remarca destule insuficiente in cadrul sistemului metodologic, care trebuie

eliminate printr-o reproiectare a acestuia in contextul unei reproiectari a sistemului de management al
societatii .

1.2.2.2. Analiza subsistemului decizional

17
 In arhitectura, functionalitatea si performantele sistemului de management al societatii,
componenta sa decizionala detine o pozitie privilegiata, nivelul calitativ al managementului
manifestandu-se cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate .
Informatiile culese vor incerca sa surprinda atat aspectele pozitive, cat si cele negative
inregistrate in acest subsistem. Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale
implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali. Numarul,
natura si caracteristicile deciziilor incorporate in sistem prezinta o mare varietate, ele referindu-se la
majoritatea componentelor procesuale si structurale ale societatii.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor, cu mare
impact asupra rationalitatii proceselor manageriale:
Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
- strategice, pe o perioada de 3-5 ani, care se adopta la nivelul managementului superior si care
vizeaza ansamblul asctivitatilor societatii;
- tactice pe o perioada mai mica de doi ani, care contribuie la realizarea de obiective derivate 1 si 2.
Dupa natura variabilelor implicate:
- certe(50%) cu variabile controlabile , a caror evolutie poate fi anticipata cu precizie ;
- partial incerte(20%) cu variabile necontrolabile si o anticipare aproximativa a lor ;
- de risc (30%) cu variabile incontrolabile, a caror evolutie dificila de anticipat ;
Dupa numarul de criterii decizionale :
- in exclusivitate multicriteriale , in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un contex mai larg,
dat de mediul economic, financiar politic, social.
Dupa frecventa adoptarii :
- sunt periodice ,aleatorii (pentru esalonul superior si mediu) si unice (numai pentru esalonul
superior).
Dupa amploarea decidentului :
- de grup- pentru toate deciziile analizate.

Observam deci ,ca prezentarea abordarilor decizionale de mai sus, reflecta o anumita stare de
normalitate, ce evidentiaza diversitatea conditiilor in care societatea isi desfasoara activitatea.

Din punct de vedere calitativ remarcam respectarea , de catre majoritatea deciziilor, a unor
cerinte precum:
1. Fundamentarea stiintifica
Deciziile analizate satisfac in proportie de 90% aceasta cerinta, informatiile fiind relevante,
operative si in cantitatea solicitata de decident.Desi este necesar ca personalul managerial sa posede
cunostinte legate de metodele si tehnicile decizionale necesare intelegerii mecanismelor specifice
economiei de piata, din pacate, la nici un esalon organizatoric nu se regaseste vreo metoda
decizionala,in special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tabelul decizional etc).
2. "Imputernicirea" deciziei
Aceasta cerinta este satisfacuta in proportie de 100%, ceea ce evidentiaza implicarea Adunaarii
Generale a Asociatilor si Consiliului de Administratie in rezolvarea unor probleme majore.
3. Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice
Deciziile adoptate se integreaza strategiei si politicii societatii, iar integrarea acestora se
efectueaza atat pe verticala, cat si pe orizontala, ceea ce garanteaza realizarea principiului unitatii de
decizie si actiune.
4. Oportunitatea deciziei
Aceasta cerinta, ce presupune ca deciziile sa fie adoptate si aplicate intr-un interval de timp
optim, este realizata partial, in proportie de 70%, situatie dictata de aparitia unor probleme majore

18
nerezolvate in trecut, de unde rezulta ca operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna
cu acuratete, ceea ce afecteaza posibilitatea obtinerii unor efecte economice maxime.
5. Formularea corespunzatoare a deciziei
Din pacate, aceasta cerinta nu se realizeaza decat in proportie de 40%, ceea ce pune in
evidenta faptul ca deciziile nu indica decat partial obiectivul urmarit, modalitatea de actiune
preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si
perioada sau termenul de aplicare.
Mentionez ca functiile manageriale (previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-
evaluare) sunt tratate echilibrat ,la fel ca si functiunile firmei(cercetare-dezvoltare, comerciala,
productie, personal, financiar -contabila), ceea ce reflecta o anumita normalitate a orientarii
managementului.

1.2.2.3. Analiza sistemului informational

Componenta a managementului societatii, sistemul informational ofera materia prima

informationala necesara in stabilirea si indeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor atat manageriale, cat si de executie din cadrul societatii.
Sistemul informational este alcatuit din mai multe elemente strans intercorelate, a caror analiza
succinta o voi prezenta mai jos :

a) Informatiile vehiculate in sistem

Acestea sunt foarte variate, reflectand functiunile firmei, ceea ce presupune existenta unui numar
mare de documente informationale.Deoarece nu toate informatiile se concretizeaza in decizii,
existenta lor in exces complica sistemul informational si genereaza anumite deficiente precum
redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.
b) Fluxurile si circuitele informationale
Acestea faciliteaza traseul pe care-l parcurg informatiile de la emitator si beneficiar.Acestea se
caracterizeaza printr-o mare varietate de tipuri(verticale, orizontale, periodice), ele fiind conturate pe
compartimente functionale si operationale,Mai mentionez ca reglementarea lor interna se regaste in
cadrul regulamentului de organizare si functionare a societatii , astfel incat, intrarea in posesie a unor
informatii se face relativ usor, putand fi valorificate atat cantitativ, cat si calitativ.
c) Procedurile informationale
Acestea au un caracter detaliat, prin intermediul lor stabilindu-se suportii de informatii utilizati, si
anume: registre, formulare de hartie(A4,A5) , dischete, benzi de hartie etc, pentru fiecare stabilindu-
se caracteristicile dimensionale si de structura adecvate categoriilor de informatii pentru care se
utilizeaza .
Exista de asemenea mijloace utilizate pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea
informatiilor la care se aniliaza majoritatea componentelor structurale(compartimente si posturi, in
principal).
d) Mijloace de tratare a informatiilor
Datorita investitiei societatii in informatizarea majoritatii compartimentelor de management si
executie, acestea sunt in mare parte automatizate, fapt ce permite o viteza de prelucrare mare a
informatiilor.
e) analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational.

Aceasta scoate in evidenta anumite disfunctionalitati, precum si unele atu-uri ale sistemului
informational, prezentate in tabelul de mai jos:

19
Nr Principiul Continut Deficiente sau aspecte
crt pozitive
1 Principiul corelarii Pentru o functionare adecvata Un atu il reprezinta utilizarea
sistemului informational a societatii, sistemul subdiviziunilor organizatori
cu sistemul decizional si informational trebuie corelat ce ale societatii, mai ales
organizatoric din punct de vedere posturile si relatiile
constructiv cu sistemul organizatorice pentru
organizatoric si functional cu culegerea , inregistrarea,
cel decizional. transmiterea si prelucrarea
informatiilor.Trebuie
mentionata de asemenea
facilitatea cu care se
realizeaza functiile
decizionala si operationala,
care permit adoptarea
deciziilor in timp util de catre
manageri.
2 Principiul flexibilitatii Adaptarea optima a Se remarca abordarea
sistemului informational parametrilor sistemului infor- modulara a sistemului
mational la conditiile exogene informational, caracterizata
si endogene firmei, prin utilizarea bazelor de date
modificarea caracteristicilor si a unor programe
sistemului informational performante care permit
conform necesitatilor operarea rapida a
modificarilor necesare in
modulele implicate.
3 Principiul unitatii In vederea asigurarii compati Se remarca un grad ridicat de
metodologice a tratarii bilitatii intre componentele formalizare, care faciliteaza
informatiilor sistemului informational, a integrarea procedurilor in
crearii premiselor integrarii formationale pe verticala
depline a informatiilor pe sistemului de management,
verticala sistemului de facand posibile
management, este necesar ca interdepentele
modul de culegere si sistemului informational la
prelucrare a informatiilor sa nivel de firma si subdiviziuni
fie unitar din punct de vedere organizatorice.
metodologic.
4 Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a Acest principiu este partial
aupra abaterilor informatiilor pe vertivala respectat, consecinta a
esentiale sistemului de management, utilizarii bugetului ca
respectiv a informatiilor ce instrument managerial.
reprezinta abateri importante
de la obiective, criterii,
mijloace etc.

5 Principiul asigurarii de Valorificarea la maximum a Se remarca un volum destul

maximum de informatii informatiilor primare prin de mare de informatii
finale din fondul de folosirea unor proceduri primare care nu se regasesc
informatii primare informationale mai rafinate, intotdeauna in procese
selectate in functie de manageriale si actionale

20
 cerintele proceselor de corespunzatoare, astfel incat
management. ele nu sunt valorificate la
maximum.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestui subsistem se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in

urmatoarele:
- analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;
- analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;
- analiza incadrarii cu personal;
- analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
- analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice.

a) Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

Nr.crt. Activitatea Situatie in actuala structura organizatorica

1 Previzionare (elaborare de
strategii si politici globale) -proiecatre, care analizeaza permanent modul de
2 Organizare manageriala
3 Contractare de lucrari si
participare la liciatatii
4 Aprovizionare(asigurarea si
gestiunea resurselor materiale) Financiar - contabilitate.
5 Financiara
6 Contabila
Se exercita in cadrul compartimentului tehnic
indeplinire a obiectivelor stabilite de Consiliul de
Administratie si Adunarea Generala a Asociatilor si
propune noi programe de dezvoltare a societatii.
Se realizeaza in cadrul departamentului de Resurse
Umane , care are atributii in ceea ce priveste
organizarea si analiza posturilor:recrutarea
personalului, salarizarea, pregatirea si perfectionarea
acestuia etc.
Inplicarea managerilor si compartimentului tehnic -
proiectare departament in elaborarea strategiei si
politicii comeciale a societatii.
Se deruleaza in compartimentul Aprovizionare si
Se regaseste in cadrul compartimentului Financiar,
contabilitate , cu un caracter predominant post operativ
si , adesea, administrativ.
Se deruleaza in cadrul compartimentului de mai sus de
catre 3 salariati fapt ce reflecta o slaba dimensionare si
delimitare organizatorica

7 Control financiar de gestiune Inexistenta organizatoric intr-un compartiment distinc,

derulandu-se in compartimentul financiar de o
persoana.

21
8 Resurse umane Se remarca o implicare partiala a departamentului in
interrelatiile activitatilor de personal , acesta punand
accent pe recrutarea , evaluarea si pregatirea
personalului.
9 Selectia si incadrarea Activitate regasita in compartimentul de resurse umane
personalului
10 Evaluarea si motivarea Se realizeaza sporadic in cadrul aceluiasi departament
personalului
11 Formarea si perfectionarea Idem activitatile precedente
personalului
12 Protectia salariatilor Se realizeaza prin compartimentul Protectia Muncii
P.S.I.
13 Investitii Activitate regasita in cadrul Compartimentului
Mecanizare, care in ultimul timp cunoaste o activitate
mai intensa.
14 Intretinerea si repararea Se regaseste in cadrul compartimentelor de
ehipamentelor Mecanizare, Energetic, Reparatii .
15 Informatica Se exercita in cadrul compartimentului Informatizare
de catre 2 specialisti.

Analizand tabelul de mai sus putem spune ca majoritatea activitatilor solicitate de realizarea
sistemului categorial de obiective proiectat pentru anii urmatori exista, chiar daca unele dintre ele
inregistreza lipsuri (bugetare, resurse umane, financiara, contabilitate etc) .

Chiar daca societatea are o buna dotare tehnica si personal tehnic bine pregatit, mediul economic
social si politic foarte instabil determina o restructurare procesuala si structurala a unor componente
majore(functiuni, activitati, compartimente etc) care sa permita o revitalizare din toate punctele de
vedere a societatii.

b) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii

organizatorice

In tabelul de mai jos se prezinta sintetizat continutul analizei sistemului organizatoric al

S.C. UNIVERS NORD S.R.L., prin prisma principiilor de structurare organizatorica
rationala.

Nr. Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii

crt. principiului
Mod de manifestare Localizare in
structura
organizatorica
1 Principiul Fiecare subdiviziune Insuficienta Structura
suprematiei organizatorica trebuie sa dimensionare a unor organizatorica de
obiectivelor serveasca atingerii activitati importante ansamblu a
obiectivelor fundamen si a dotarii cu societatii
tale si derivate personal la nivelul
unor compartimente

22
2 Principiul Necesitatea crearii de La nivelul societatii Structura
managementului organisme de se instituie AGA si organizatorica de
participativ management CA,care rezolva ansamblu a
participativ decizional societatii
problemele
strategico-tactice

3 Principiul Reducerea numarului de Societatea dispune de Structura

apropierii niveluri ierarhice care sa o structura ierarhic- organizatorica de
managementului asigure flexibilitate functionala normala, ansamblu
de executie structurii organizatorice bazandu-se pe 7
niveluri ierarhice
4 Principiul Reprezentarea structurii Aceste documente Structura
reprezentarii organizatorice in prezinta numeroase organizatorica de
structurii documente specifice: minusuri in ceea ce ansamblu a
organizatorice ROF, organigra priveste continutul si societatii
ma, fise de post cerintele
managementului
stiintific
5 Principiul Corelarea continutului, a Existenta unui numar Compartimentele
concordantei cerintelor posturilor de insuficient de functionale si
dintre natura management si executie economisti in operationale
postului si cu o serie de compartimen
caracteristicile particularitati, de tele economice sau in
titularului de caracteristici profesionale functii manageriale
post si manageriale ale
ocupantilor acestora
6 Principiul Necesitatea adaptarii Acest principiu este Structura
flexibilitatii permanente a structurii partial respectat, in organizatorica de
structurii organizatorice la conditiile in care ansamblu a
organizatorice modificari societatea se afla inca societatii
le de mediu in continua intr-o perioada de
schimbare cautare a celei mai
bune formule
organizatorice .
7 Principiul Realizarea triunghiului de Atat posturile, cat si
definirii aur al organizarii functiile de manage
armonizate a ment sunt evidentiate
posturilor si in Statutul de
functiilor functiuni , in care
nu exista insa
descrieri de functii,
iar fisele de post sunt
intocmite dupa un
model vechi,
8 Principiul crearii Constituirea si Acest lucru se Structura de
de colective functionarea unor echipe intampla in cazul ansamblu a
intercomparti de specialisti pentru utilizarii societatii
mentale rezolvarea unor probleme managementului prin
complexe, cu caracter proiecte,

23
 inovational

9 Principiul Elaborarea structurii Principiu respectat, Structura de

variantei optime organizatorice a societatii
in mai multe variante
10 Principiul Existenta unui inlocuitor
permanentei al managerului in lipsa
managementului acestuia
11 Principiul Compararea eforturilor
eficientei reclamate de functionarea
structurii cu efectele
generate de aceasta si
obtinerea de eficienta
in conditiile in care management
au existat mai multe
variante a structurii
organizatorice
Continuitatea Structura de
managementului este ansamblu a
asigurata la toate societatii
esaloanele
organizatorice ale
societatii
Eficienta structurii
organizatorice se
masoara dupa
indicatori specifici

c) Analiza incadrarii cu personal

Acesta analiza are in vedere doua aspecte. Prima vizeaza situatia dotarii cu personal a
societatii, iar a doua dimensiunea umana a componentelor procesuale (activitati) si structural-
organizatorice (compartimente si posturi).
In ambele cazuri s-au urmarit:
- Structura personalului pe functii de management si executie si dimensionarea unor ponderi
ierarhice ;
- Structura personalului din punctul de vedere al pregatirii profesionale ;
- Structura fiecarii categorii de personal dupa natura pregatirii.
In urma acestei analize putem considera ca situatia este normala, insa se remarca o
pondere mai redusa a economistilor, situatie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare a
deciziilor.

d) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Asa cum am mai precizat, societatea dispune de cateva documente formale de

prezentare a structurii organizaturice: ROF, organigrama si fisele de post , care prezinta insa
numeroase lacune.
Regulamentul organizare si functionare-prezinta numeroase minusuri, asfel incat
acesta nu satisface din punct de vedere al continutului cereintele managementului stiintific. El
cuprinde doar cateva atributii, responsabilitati si competente pentru organismele participative de
management, pentru cateva compartimente(financiar, contabilitate, informatizare),fapt ce conduce la
realizarea mai dificila a diferitelor categorii de obiective strategice si tactice ale societatii si
compartimentelor sale.
Organigrama - corespunde exigentelor metodologice si de continut impuse de
managementul stiintific, reprezentand posturile de management si compartimentele care redau
raporturile ierarhice, functionale ce sunt stabilite intre toate celelalte componente ale structurii
organizatorice. Ea cuprinde astfel toate componentele primare:posturi, functii, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.

24
 Fisele de post - sunt intocmite dupa modelul din 1978 si se aplica atat personalului de
conducere, cat si celui de executie. Din punct de vedere organizatoric sunt insa numeroase lacune
precum:
- Insuficienta definire a postului prin prisma locului sau in strutura organizatorica ;
- Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor ;
- Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post.

e) Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii

organizatorice

In cadrul societatii se regasesc cele 6 componente primare:posturi, functii, niveluri

ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.
Posturile - de management si executie nu sunt in totalitate suficient de bine delimitate si
dimensionate, fapt ce afecteaza realizarea "triungiului de aur" al organizarii. Daca in majoritatea
cazurilor sarcinile , responsabilitatile si competentele sunt destul de bine precizate, nu acelasi lucru
se poate spune despre obiectivele individuale, care adesea nu sunt precizate, generand ambiguitati,
confuzie.
Functiile - sunt evidentiate in statul de functii, pentru a caror descriere nu se utilizeaza
inca documentele organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice - pentru actuala formula organizatorica numarul acestora este
normal.
Ponderile ierarhice - atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor.
Compartimentele - sunt dimensionate pe baza experientei anterioare
Relatiile organizatorice - cuprind toate cele 3 tipuri :de autoritate,cooperare si control.

1.3. Puncte forte economice si manageriale

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor forte ale societatii:

Nr Puncte forte Termen de Cauze Implicatii

crt comparatie
1 Respectarea Dinamica -Orientarea spre latura Promovarea unor
corelatiilor inregistrata de calitativa, intensiva a elemente motivationa
principale dintre cifra de afaceri, proceselor de munca le atractive pentru
obiective, respectiv fondul de -Mentinerea in cote salariati
rezultate obtinute,in salarii, numarul rezonabile a numarului
intervalul analizat de salariati, de salariati(peste 100)
ICA>IFS>INS si productivitatea -dinamica ascendenta a
IW> IS muncii si indicatorilor de volum
salariul mediu si de eficienta utilizati

2 Evolutia ascendenta Nivelul realizat -Orientarea spre latura Respectarea

a productivitatii anterior calitativa a proceselor corelatiilor dintre
muncii de munca indicatorii cantitativi
(132,10%) -evolutia inflatiei si cei calitativi

25
 -cresterea
productivitatii orare a
muncii
-mentinerea in cote
rezonabile a numarului
de salariati

3 Utilizarea eficienta a Nivelul realizat -dinamica ascendenta a Premise pentru

activelor fixe , de CA si PR cifrei de afaceri si a relansarea economica
iregistrandu-se o brut la 1000 profitului a societatii
dinamica ascendenta UM active fixe -evolutia inflatiei
a CA la 1000 UM -politica investitionala
active fixe, cresterile puternica
fiind de peste 10%
4 Existenta unor Cerintele -Existenta unor Valorificarea
strategii si politici managementu prioritati in abordarea potentialului uman si
realiste, bazate pe uiui strategic decizionala si actionala material
studii de piata a problemelor cu care
se confrunta societatea
5 Cresterea gradului Cerintele -Grad ridicat de dotare Cresterea gradului de
de informatizare a managementu tehnica a societatii informatizare a
societatii lui societatii -implicarea proceselor decizionale
managerilor in prin folosirea ,pe
rezolvarea probleme scara larga, a
lor specifice societatii calculatorului
Imbunatatirea
parametrilor calitativi
ai deciziilor adoptate
6 Regasirea majoritatii Cerintele unei Orientarea Crearea premiselor
activitatilor necesare functionari managementului spre pentru realizarea unor
realizarii viabile a performanta sisteme organizatorice
obiectivelor societatii flexibile, dinamice
7 Utilizarea unui Cerintele Implicarea Cresterea gradului de
numar mare de managementu managementului de fundamentare a
metode si tehnici lui stiintific nivel superior in deciziilor strategice si
decizionale (chiar promovarea si tactice
daca unele dintre ele utilizarea unui Corelarea circuitelor
nu respecta intru instrumentar informationale cu
totul cerintele managerial evoluat tipologia si continutul
managementului Disfunctionalitati relatiilor
stiintific) inregistrate de organizatorice
activitatile societatii

26
 1.4. Puncte slabe economice si manageriale

Nr Puncte slabe Termen de Cauze Implicatii

crt comparatie
1 Situatie economico- Realizarile anului -evolutia inflatiei -cresterea capitalului fix
financiara safisfaca precedent -activitate investitiona al societatii
toare, in sensul ca la puternica, care a dus -trecerea printr-o
societatea a obtinut la cresterea cheltuieli relativa criza financiara
profit , dar evolutia lor realizate in
acestuia a fost societate
descendenta
2 Rentabilitatea Realizarile anului -evolutia inflatiei Valorificarea ineficienta
societatii a precedent -inregistrarea unei a unor rezerve de
inregistrat niveluri dinamici inferioare a crestere a ineficientei
scazute(ratele profitului cu dinamica
rentabilitatii avand cheltuielilor , a cifrei
valori sub 10% in de afaceri si a
anul t) capitalului
-raportul pret - calitate
este inca departe de
cerintele impuse de
economia de piata
4 Structura nefavorabi Cerintele si -Deficiente in Grad redus de
la a personalului(pon exigentele managementul fundamentare
dere scazuta a managementu resurselor umane economica a decizilor
economistilor si lui stiintific -greutati in recrutarea strategice, tactice si
ridicata a personalului, ca curente
personalului TESA), urmare a dificultatilor
in pofida unei financia
normalitati a situatiei re prin care trece
de ansamblu a societatea
acestuia
5 Pondere ridicata a Nivelul realizat -evolutia inflatiei Diminuarea ratei de
cheltuielilor anterior -greutati in eficienta a cheltuielior
recuperarea creantelor-
investitii mari facute
in cadrul societatii
6 Sistem categorial de Cerintele si -Inexistenta unor Asigurarea unei
obiective partial exigentele politici motivationale dimensiuni operationa
realizat,in care managementu care sa prevada le a managementului
componentele lui specific acordareaunor societatii
procesuale si recompense
organizatori banesti in cazul
ce nu sunt prevazute indeplinirii
in totalitate obiectivelor
individuale
7 Lipsa unui Cerintele si -Insuficienta Existenta unui sistem de
27
 instrumentar exigentele descentralizare mana management ineficient
metodologic evoluat managementu geriala si economica in ansamblul sau
lui stiintific -Implicarea
insuficienta a
managerilor in
rezolvarea unor
probleme
-Conservatorismul
conducerii in exercita
rea proceselor de
management

8 Existenta unor Principiul -Atentia scazuta Ambiguitati in

documente organiza reprezentarii acordata acestor exercitarea atributiilor
torice cu un continut structurii aspecte -lipsa unui compartimentelor si a
deficitar(ROF, organizatorice sistem de obiective sarcinilor unor posturi
descrieri de functii , care sa coboare pana
fise de post) la nivelul executantilor
9 Structura decizionala Cerintele Tendinta unor mangeri Amplificarea dimensiu
orientata spre mangementului de a -si transfera nii operationale a
functiile de organiza stiintific responsabilitatile spre managementului
re si control evaluare niveluri ierarhic
superioare

1.5. Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de

viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale

Analiza de mai sus permite evidentierea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe
baza carora se va interveni decizional si operational de catre managementul societatii :

1. Remodelarea managementului societatii in ansamblul sau si a principalelor sale componente ,

respectand cerintele si exigentele managementului stiintific.

2. Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care sa se bazeze in special pe

managementul prin obiective si pe cel prin bugete.

3. Cresterea viabilitatii componentei decizionale, prin:

- Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala, mai ales manageriala, a personalului aflate pe
diferite niveluri ierarhice
- Realizarea "triunghiului de aur" atat la nivel de management participativ, cat si la nivel de
compartimente si posturi
- Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate.

4. Rationalizarea sistemului informational prin:

- Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice

5. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil, si eficient , prin:

28
- Delimitarea clara a componentelor procesuale -functiuni, activitati, atributii, sarcini, asigurandu-se
intercolerarea acestora
- Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice: ROF, descrieri de functii, fise de
post.
- Imbunatatirea structurii socio -profesionale a factorului uman si dotarea unor compartimente cu
personal specializat.

CAPITOLUL 2

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. UNIVERS NORD S.R.L.

2.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii

Asa cum am precizat anterior, la nivelul societatii si al unor componente structurale ale acesteia
se utilizeaza ,integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale care faciliteaza exercitarea
proceselor de management in conditii normale .
Remodelarea manageriala a societatii implica insa modernizarea instrumentarului managerial
care sa asigure o eficienta sporita acestuia.

2.1.1. Stabilirea obiectivelor societatii

Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si

manageriala :

1. Remodelarea in ansamblu a societatii, a componentei manageriale ;

2. Implementarea instrumentarului managerial evoluat ;
3. Reproiectarea componentei decizionale prin cresterea gradului de fundamentare
stintifica, prin implicarea unor programe de modelare, de optimizare, a proceselor economice.
Folosirea unor metode de creativitate in acest proces, prin implicarea tot mai activa a unui personal
cu adevarat calificat. Descentralizarea totala a procesului decizional ;
4. Reproiectarea sistemului infomational prin integrarea pachetelor informatice si a unui
personal specializat in realizarea de studii de optimizare si modelare a proceselor economice ;
5. Implementarea unui fond adecvat utilizarii eficiente a sistemelor si metodelor de
management ;
6. Elaborarea de strategii si politici globale si partiale realiste centrate pe studii de
diagnosticare, studii de marketing si de prognoza ;
7. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic si flexibil.

Intrucat in analizele anterioare s-au remarcat lacune in formularea sistemului categorial de

obiective, cele specifice si individuale fiind evidentiate doar partial in documentele structurii
organizatorice , se recomanda o axare a managementului prin obiective pe individ, caracterizat prin
coborarea obiectivelor pana la nivelul posturilor, deci precizarea tuturor categoriilor de obiective:
fundamentale, derivate, specifice si individuale .

29
 Paralel , trebuie precizate foarte clar componentele procesuale( functiuni, activitati , atributii ,
sarcini) si cele structural-organizatorice( compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii
organizatorice) implicate in realizarea obiectivelor .

2.1.2. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:

- elaborarea programelor de actiune, care precizeaza ce decizii trebuie adoptate, ce actiuni trebuie
intreprinse si ce resurse trebuie alocate pentru realizarea obiectivelor previzionate;
- intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele finale si cele intermediare de
realizare a obiectivelor;
- fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate si pe centre de gestiune;
- emiterea de instructiuni, generale si partiale, care cuprind instructiuni metodologice transmise de
catre manageri executantilor.

2.2. Reproiectarea sistemului decizional

Analizale efectuate mai sus evidentiaza urmatoarele modificare care vizeaza remodelarea
sistemului decizional :
- imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate eslaoanele organizatorice;
- cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin derularea proceselor decizionale pe
baza unor scenarii metodologice adecvate;
- imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate ( oportunitate, completitudine,
integralitate, imputernicire etc);
- corelarea atributii- probleme- decizii atat la nivel de posturi de management si compartimente, cat
si la nivel de management participative;
- apelarea la un instrumentar decizional specific situatie decizionale in care se incadreaza problema
ce urmeaza a fi rezolvata(de certitudine, incertitudine si risc ) .

In continuare vom evidentia unele aspecte ale acestor modificari la nivelul societatii :
- pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatore ale decidentilor;
- imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat.

2.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional, s-a actionat pe mai multe planuri.
Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului,
tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii

30
organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competentei profesionale si
manageriale propriu zise a managerului in cauza.
Relatia capacitatea managerilor - eficienta rezultatelor societatii devine viabila in conditiile in
care autoritatea decidentului , libertatea decizionala a acestuia este coroborata cu aptitudinile,
cunostintele si calitatile profesionale si manageriale pe care le poseda decidentul .
Luarea in considerare a acestor aspecte duce la o evitare a ambiguitatilor si paralelismelor in
exercitarea proceselor de management si al o eliminare a diminuarii de responsabilitate .

Functiile manageriale existente in cadrul societatii si plasarea lor pe niveluri ierarhice

sunt :
Nivelul 1 - adunarea generala a asociatilor
Nivelul 2 - consiliul de administratie
Nivelul 3 - directorul general
Nivelul 4 directorul economic
Nivelul 5 - sefii compartimentelor functionale
Nivelul 6 - maistrii
Nivelul 7 - executantii
Se remarca faptul ca deciziile ce sunt adoptate de catre nivelurile 5, 6 si 7 au o sfera de
cuprindere din ce in ce mai redusa .
Competentele acordate posturilor manageriale se delimiteaza in :
- comune, care se regasesc la toate posturile , insa cu o intensitate si complexitate diferite de la un
nivel ierarhic la altul;
- specifice, care reflecta faptul ca gradul de interventie decizionala difera pe cele 7 niveluri ierarhice ,
in functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor decizionale.
Din prima categorie se evidentiaza:
- propuneri privind politica si strategia societatii sau a subdiviziunilor organizatorice din care
managerul face parte;
- propuneri privind structura si continutul bugetului societatii;
- propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor.

Competentele specifice sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe

care se afla . Iata cateva exemple :
Adunarea generala a asociatilor :
- aproba strategia globala de dezvoltare, retehnologizare, modernizare, restructurare economico-
financiara a societatii;
- aproba bugetul de venituri si cheltuieli si programul de activitate pe exerctiul financiar urmator;
- aproba structura organizatorica si regulamentul de organizare si functionare ale societatii;
- alege consiliul de administratie si cenzorii , conform prevederilor legale
- hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare pe termen lung;
- aproba programul investitional al societatii;
- hotaraste asupra gajarii sau inchirierii unor bunuri, unitati sau sedii proprii.

Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si

inferior ale managementului

Aceasta situatie s-a obtinut in principal prin promovarea unui management participativ si a
unei descentralizari manageriale , care permit o mai mare autonomie decizionala unor subdiviziuni

31
organizatorice . Astfel, printre noile competente ale acestora se evidentiaza posibilitatea de a furniza
informatii necesare pentru elaborarea strategiei si politicii societatii , de a participa la stabilirea
modalitatilor motivationale a personalului din diferite compartimente , de a participa la
fundamentarea si elaborarea bugetelor pe compartimente, de a participa la stabilirea obiectivelor ,
dimensionarea veniturilor si cheltuielilor acestora etc .

2.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

In urma analizelor efectuate s-a constatat o pondere ridicata a deciziilor strategice si tactice, a
celor certe, incerte si de risc , care evidentiaza importanta acestei componente in cadrul societatii.
Consider deci ca nu se impun modificari majore in tipologia deciziilor adoptate de catre esalonul
superior al managentului , acestea satisfacand cerintele managementului stiintific .

2.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru indeplinirea acestui criteriu sugerez respectarea unor cerinte minime la care trebuie sa
raspunda deciziile, si anume:
a) cresterea gradului de fundamentare a deciziilor sa se asigure prin transmiterea si valorificarea
unor informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea ceruta de decident(de aici coroborarea cu
sistemul informational, care nu trebuie insa supraincarcat de informatii ,deoarece se pot genera
disfunctionalitati in cadrul sistemului) , precum si prin apelarea la unele metode si tehnici decizionale
specifice, in functie de tipul de decizie adoptata (metoda electre, arborele decizional , tabelul
decizional etc ) .
b) "imputernicirea" deciziilor realizata prin coroborarea autoritatii, a libertatii decizionale a
decidentilor de pe nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati cu aptitudinile , cunostintele, calitatile
acestuia , ce trebuie sa se regaseasca in documentele organizatorice specifice ( ROF, descrieri de
functii, fise de post ) , care sa respecte cerintele managementului stiintific .
c) integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii care necesita elaborarea unui sistem
categorial de obiective( fundamentale, derivate, specifice si individuale ) atat la nivelul societatii , cat
si la nivelul subdiviziunilor organizatorice ,care sa permita o abordare sistemica a deciziilor
microeconomice .
d) oportunitatea deciziilor este reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim si se asigura prin apelarea la tabloul de bord si prin gradul de informatizare a
gradului de munca .

In vederea cresterii calitatii procesului decizional , am realizat o derulare a proceselor

decizionale strategice, care presupune urmatoarele etape ,de a caror respectare depinde succesul
procesului decizional :
- identificarea si definirea problemei decizionale;
- stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale;
- stabilirea alternativelor decizionale;
- alegerea variantei optime;

32
- aplicarea deciziei;
- evaluarea deciziei.

2.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specific

Acestea difera in functie de tipul deciziei , de amploarea competentelor decidentului,

situatia economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor etc.

In tabelul de mai jos sunt prezentate cateva metode si tehnici recomandate managerilor
societatii , in special celor di esalonul superior si mediu .

Nr crt Decident Instrumentar decizional recomandat

1 Asociatia Generala a Asociatilor Metoda Electre, bi si tridimensionala
si Consiliul de Administratie Arborele decizional
2 Manageri de nivel superior Metoda Electre bidimensionala
Arborele decizional
Simularea decizionala
Tabloulul de bord
3 Manageri de nivel mediu Tablul de bord
Metode decizionale in conditii de
incertitudine

2.3. Remodelarea sistemului informational

Analizele efectuate anterior permit conturarea unor modalitati de rationalizare

prezentate succint mai jos .

2.3.1 Principalele perfectionari informational proiectate

- delimitarea principalelor categorii de informatii;

- rationalizarea documentelor informationale;
- rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale;
- detalierea procedurilor informationale;
- informatizarea proceselor de munca.

2.4. Remodelarea subsistemului organizatoric

33
 Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte realizata in paginile
precedente, permite evidentierea unor solutii de remodelare a structurii organizatorice a societatii ,
precum :
- delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale (functiuni, activitati,
atributii , sarcini) , gruparea acestora in componente structural - organizatorice adecvate ( posturi,
functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice) si corelarea lor
cu obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale );
- imbunatatirea structurii socio- profesionale a factorului uman, precum si a dotarii unor componente
structural -organizatorice cu personal;
- structurarea autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in
cadrul acestora;
- elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzatoare(ROF,
descrieri de functii si fise de post );
- derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare a personalului de management si
executie;
- asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale si
informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou;
- infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale.

2.4.1. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor

procesuale si structural -organizatorice ale societatii

Aceasta presupune o delimitare si dimensionare clara a componentelor procesuale,

gruparea acestora in componente structural - organizatorice adecvate si corelarea lor cu principalele
categorii de obiective .
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in compartimente
functionale si operationale sunt explicate in continuare:
1. Activitatea de conceptie tehnica care presupune elaborarea de studii, documentatii , stabilirea
propunerilor de masuri pentru dezvoltarea bazei materiale se exercita in cadrul compartimentului
tehnic - proiectare.
2. Activitatea de investitii se exercita la compartimetului tehnic proiectare;
3. Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala , prin care se asigura procurarea de materiale, piese
deschimb,combustibil, echipamente de productie necesare realizarii lucrarilor de constructii
societatii ,se deruleaza in cadrul compartimentului Aprovizionare;
4. Functiunea de personal , cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, perfectionare,
protectia muncii si protectia sociala se exercita in cadrul compartimentelor "Resurse Umane" ,
"Protectia muncii P.S.I. " .
5. Activitatea de intretinere si reparatii utilaje si mijloace de transport se exercita in cadrul
compartimentului " Mecanizare - Reparatii "
6. Activitatea financiara , prin care se determina si se obtin resursele necesare atingerii obiectivelor
societatii , se exercita in cadrul compartimentului "Financiar - contabilitate" subordonat Directorului
Economic;
7. Activitatea de contabilitate se exercita in cadrul aceluiasi compartiment;
8. Activitatea de control financiar de gestiune se exercita in cadrul aceluiasi compartiment.

Atributiile specifice fiecarui compartiment functional si operational se prezinta in

Regulamentul de organizare si functionare .

34
 In continuare, propun urmatoare structura a posturilor in compartimente :
- Compartimentul resurse umane:
Total posturi = 2
- Compartimentul administrative aprovizinare:
Total posturi = 3
- Tehnic proiectare:
Total posturi =3
- Productie:
Total posturi =2
- Compartimentul Financiar - contabilitate :
Total posturi =3
- Compartimentul Mecanizare reparatii :
Total posturi = 3
- Compartimentul Protectia muncii P.S.I. :
Total posturi = 2 .

2.4.2. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului

organizatoric

In aceasta categorie a inclus ROF-ul, organigrama, descrierile de functii si fisele de post.

Mai jos , prezentam spre exemplificare organigrama si fisa de post .

Fisa postului
Descrierea postului
1 Postul: Sef compartiment protectia muncii P.S.I.
2. Compartiment: Protectia muncii P.S.I
3. Nivel ierarhic : 3
4. Pondere ierarhica : -
5. Relatii organizatorice:
De autoritate
- subordonat directorului general : - nu are subordonati
Functionale - interne
-de executie
De cooperare : - cu posturi similare , amplasate pe acelasi nivel ierarhic
De control : - respectarea normelor de protectia muncii pe santier : -
De reprezentare : -
6. Sarcini :
6.1 Intocmeste programul anual de protectia muncii pe societate
6.2 Intocmeste necesarul anual de echipament de protectia muncii si de lucru
6.3 Asigura instructajul general de protectia muncii la angajare
35
6.4 Asigura instructajul periodic al sefilor de formatii de lucru
6.5 Verifica respectarea normelor de protectia muncii la locuirile de munca
7. Competente :
7.1 Raporteaza accidentele de munca si boli profesionale la forurile competente
7.2 Aplica sanctiuni pentru nerespectarea normelor de protectia muncii
7.3 Informeaza cu privire la situatii deosebite
8. Responsabilitati :
Conform sarcinilor ce-i revin de la punctele 6.1-6.5
Cerintele postului
1. Competenta profesionala
1.1.Pregatire : Inginer Facultatea tehnica
1.2.Experienta : minim 4 ani in domeniu
1.3.Cunostinte profesionale:
- solide cunostinte tehnice
- studii si atestat in domeniul protectiei muncii
1.4.Calitati si aptitudini profesionale
-abilitati in utilizarea calculatorului

2. Competenta manageriala
2.1 Cunostinte de management : -
2.2 Calitati si aptitudini manageriale : -
3. Cerinte specifice : -

Sef compartiment Protectia Muncii P.S.I.

Semnatura titularului de post

Data elaborarii.

36
 CAPITOLUL 3

STRATEGIA SOCIETATII S.C. UNIVERS NORD S.R.L.

3.1. Formularea misiunii societatii

In conceperea si fundamentarea activitatilor societatii un rol esential il au strategiile si politicile

elaborate de catre organismele manageriale.Strategia are in vedere , in mod explicit si implicit,
realizarea unor scopuri bine precizate, specificate in formularea misiunii societatii, caracteristic
acesteia fiind reprezentarea de orientari, perspective si atitudini.

Astfel, misiunea S.C. UNIVERS NORD S.R.L. este:

a) Scopul principal
Scopul societatii il reprezinta plasare intre primele 5 societati de constructii de drumuri si poduri din
judet prin executarea de lucrari de compexitate ridicata si de calitate superioara.

b) Ce realizeaza societatea
Domeniul principal in care actioneza societatea este cel al executiei de lucrari de constructii de
drumuri si poduri precum si lucrari publice de alimentare cu apa sau constructii civile.

c) Unde actioneaza
Activitatile societatii se deruleaza pe teritoriul judetului Vrancea si judetele limitrofe.

3.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind

de la misiune prin prisma rezultatelor analizei societatii si mediului, in interactiunea lor.
Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii 3 ani , a urmatoarelor
obiective strategice:

- Participarea la licitatii publice si negocieri directe pentru atribuire de contracte de executie lucrari
cu o valoare cu 30% mai mari pentru fiecare din urmatorii trei ani fata de anul precedent;
- Diversificarea profilului de activitate cu lucrari de contructii civile si si industrial cu instalatii
aferente ;
- Dotarea cu o statie de betoane cu laborator acreditat;
- Cresterea sensibila a capitalului uman, sursa directa si cu cea mai mare pondere in eficientizarea
activitatilor

37
- Cresterea cu minim 30% a profitului brut, in fiecare din urmatorii trei ani, fata de anul precedent.
- Proiectarea unui sistem de management performant, axat pe managementul prin obiective si cel
prin bugete
- Imbunatatirea modului de prestare a serviciilor
- Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile societatii, evidentiate de unele
corelatii dintre obiective si, implicit, indicatori economici.

Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor optiuni specifice,

intre care cele mai importante sunt:
Retehnologizarea este o optiune deosebit de importanta care contribuie decisiv asupra
imbunatatirii volumului si calitatii care le presteaza;
Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, o esalonare calendaristica si implicit, o
dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in functie de potentialul financiar al
societatii. Optiunea conducerii de nivel superior este urmatoarea:

Anul 2014

- achizitionarea de utilaje noi performante:

1 incarcator frontal de mare capacitate
1 cilindru compactor
2 autobasculane
- modernizarea atelierului mecanic de reparatii prin dotare corespunzatoare

Anul 2015

- achizitionarea si montarea unei statii de betoane

- dotarea si acreditarea laboratorului pentru statia de betoane

Anul 2016

-achizitionarea si montarea unei instalatii de productie mixture asfaltice.

Remodelarea manageriala a societatii

Punctele forte si slabe analizate permit posibilitatea formularii unor recomandari strategico-
tactice, care urmaresc cresterea potentialului de viabilitate manageriala a societatii. Cele mai
importante dintre acestea sunt:
a) Remodelarea managementului societatii si a principalelor sale componente (metodologica,
decizionala, informationala, organizatorica) ;
b) Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin
obiective si pe cel prin bugete ;
c) Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si efficient;
d) Elaborarea unor strategii si polici realiste in domeniul managementului.

Informatizarea societatii

38
 Cu toate ca in prezent societatea se afla in plin proces de informatizare a societatii , mai trebuie
sa se insiste aupra urmatorelor aspecte:
a) Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului societatii;
b) Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;
c) Constituirea bancilor interne de date;
d) Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic.

3.3. Dimensionarea resurselor alocate

In aceasta categorie includem:

- resursele materiale
- resursele financiare
- resursele umane
- resursele informationale.

Resursele materiale se refera la materiale, energie, combustibil, etc. care urmeaza a fi

dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice.
Materialele de baza sunt: betoane de ciment, mixture asfaltice, prefabricate din beton, fier beton,
profile metalice. Combustibili utilizati de baza sunt carburanti pentru utilaje si mijloace de transport,
lubrifianti utilaje, etc.
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 150000 de
euro , din care 50.000 euro pentru anul 2014 si 100.000 euro pentru urmatorii doi ani. Sursele de
finantare vor fi asigurate de:
- reinvestirea profitului ;
- credite la bancile comerciale pe termen lung.
Resursele umane pot fi asigurate astfel:
- cantitativ, prin cresterea numarului de salariati;
- structural , prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului,
cresterea ponderii economistilor, a personalului de specialitate . Este necesara de asemenea o
evaluare permanenta a potentialului personalului, in vederea unei corespondente intre post si titularul
de post .
Resursele informationale vor fi asigurate prin formarea unei culturi informatice adecvate a
personalului coroborata cu asigurarea unui personal de specialitate.

3.4. Precizarea termenelor

In cadrul optiunilor strategice s-au evidentiat termenele intermediare si finale de realizare a

obiectivelor, strategia acoperind o perioada de 3 ani din momentul aplicarii .

3.5. Elaborarea strategiei globale

Configuratia de ansamblu a strategiei globale este prezentata mai jos.

39
 3.6 Implementarea strategiei

Implementarea strategiei globale si partiale presupune luarea in considerare a urmatoarelor aspecte :

A. Pregatirea implementarii
Aceasta presupune:
Pregatirea climatului din cadrul firmei , in vederea minimizarii rezistentei la schimbarile ce
se vor produce in cadrul societatii prin configurarea strategiei si a obtinerii unei implicari
pozitive cat mai consistente a acestuia. Aceasta se realizeaza prin :
a) pregatirea manageriala a managerilor de nivel superior;
b) pregatirea conducaturilor de compartimente operationale si functionale ;
c) pregatirea manageriala si economica a celorlalte categorii de specialisti, implicate in operatiunea
de implementare a strategiei
Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare.

Acest lucru are in vedere:

- constituirea surselor de finantare;
- incheierea unor contracte avantajoase cu furnizorii de materiale, piese de schimb si combustibili;
- achizitionarea materialelor necesare realizarii obiectivelor de investitii contractate;
- asigurarea necesarului de personal de management si de executie, precum si a personalului de
specialitate necesar executarii unui volum de lucrari sporit si de calitate.

B. Remodelarea managerial

Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai

managementului de ansamblu si a componentelor sale majore(organizationala, decizionala,
metodologica si informationala), facilitandu-se astfel operationalizarea unor optiuni strategice si ,
implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii.

C. Operarea schimbarilor strategice

Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala sau partiala

a managementului societatii permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate, care
trebuie sa se realizeze treptat, in functie de termenele prevazute, de resursele existente.

40