UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR

ION IONESCU DE LA BRAD IAI

FACULTATEA DE ZOOTEHNIE

RADU-ADRIAN MORARU

MANAGEMENT I
PLANIFICAREA AFACERILOR
ANUL IV, SEMESTRUL II

MATERIAL DE STUDIU I.D.

IAI, 2013
 CUPRINS
pag .
Cap. 6. Metode moderne de management ...........................................3
6.1. Metode generale de management...........................................3
6.1.1. Managementul prin obiective...................................................3
6.1.2. Managementul prin proiecte ....................................................6
6.1.3. Managementul prin excepie....................................................8
6.1.4. Managementul prin bugete (costuri) ............................................9
6.1.5. Managementul prin sisteme .......................................................10
6.1.6. Managementul pe produs ...........................................................11
6.1.7. Managementul prin participare ..................................................12
6.1.8. Managementul prin motivare .....................................................13
6.2. Metode specifice de management..............................................13
6.2.1. Metode de management previzional .......................................13
6.2.2. Metode de stimulare a creativitii..........................................15
6.2.3. Reuniunea (edina).................................................................20
6.2.4. Delegarea ................................................................................25
6.2.5. Tabloul de bord .......................................................................26

Cap.7. Managementul resurselor umane..............................................30

7.1. Conceptul i caracteristicile resurselor umane ......................30
7.2. Recrutarea i selecia personalului .........................................32
7.2.1. Recrutarea personalului.............................................................33
7.2.2. Selecia personalului .................................................................37
7.2.2.1. Curriculum vitae ....................................................................38
7.2.2.2. Interviul..................................................................................46

Cap. 8. Tipuri de manageri i stiluri de management .........................49

8.1. Definirea managerilor .............................................................49
8.2. Caliti, cunotine, aptitudini.................................................50
8.3. Tipuri de manageri .................................................................52
8.4. Stiluri de management.............................................................59
8.5. Evaluarea managerilor............................................................63
8.6. Raporturile manageri subordonai ......................................65

1
Cap. 9. Managementul afacerilor n agricultur ............................... .69
9.1. Conceptul i sfera de cuprindere a afacerilor agricole........ .69
9.2. Evaluarea mrimii afacerilor din agricultur ..................... .70
9.3 Factori motivaionali ai ntreprinztorului din agricultur . .72
9.4. Trsturile ntreprinztorului............................................... .73
9.5. Procesul de creare a unei afaceri ......................................... .75

Cap. 10. Managementul calitii n agricultur................................. .84

10.1. Conceptul i ipostazele calitii........................................... .84
10.2. Principii i reglementri ale managementului calitii ..... .86
10.3. Implementarea managementului calitii .......................... .87
10.4. Corelaia ntre calitate, siguran i risc n agricultur .... .89

Bibliografie selectiv..................................................................................93

2
Capitolul 6

METODE MODERNE DE MANAGEMENT

6.1. . Metode generale de management

6.2. . Metode specifice de management

Metodele moderne de manage ment reprezint ansambluri coerente

de principii, tehnici, proceduri decizionale, informaionale i
organizatorice, prin care se exercit n moduri specifice, procesul de
management la scara ntregii exploataii agricole sau la cea a principalelor
sale componente.
Utilizarea unor metode eficiente de management decurge din
necesitatea obinerii unor performane ridicate n domeniul produciei i a
eficienei acesteia.
Metodele moderne de management se grupeaz n dou categorii:
metode generale de management;
metode specifice de management.

6.1. Metode generale de management

Aceste metode se refer la ansamblul procesului de conducere sau la

unele atribute ale conducerii.
Din multitudinea metodelor generale de management, cele mai
importante i mai des utilizate sunt urmtoarele:
a) managementul prin obiective;
b) managementul prin proiecte;
c) managementul prin excepie;
d) managementul prin bugete (costuri);
e) managementul prin sisteme;
f) managementul pe produs;
g) managementul prin participare;
h) managementul prin motivare.

6.1.1. Managementul prin obiective

Metoda const n stabilirea precis i corect a unor obiective, att pe
ansamblul firmei (intreprinderii), ct i n cadrul subdiviziunilor sale
organizatorice.

3
 Este necesar s se fac distincie ntre obiectiv i planul de producie.
Acesta din urm reprezint mijlocul de realizare al obiectivului.
Se cunosc mai multe tipuri de obiective:
obiective globale;
obiective pariale.
a) Obiectivele globale vizeaz ntreaga firm, n ansamblul ei, ntr-un
mod unitar (ex n agricultur.: creterea mrimii exploataiei, introducerea
sistemului de irigaii).
b) Obiectivele pariale se refer la anumite subdiviziuni organizatorice
sau activiti, neavnd n vedere ansamblul exploataiei (ex. n agricultur:
introducerea unei culturi sau specii noi, informatizarea unui sector, etc.).
Managementul prin obiective trebuie s ntruneasc urmtoarele
caracteristici:
stabilirea unui sistem de obiective att la nivelul ntregii firme, ct
i pe compartimente, pn la nivelul ultimului executant;
participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor i
implicarea n realizarea acestora;
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele
subdiviziuni organizatorice, asigurnd astfel descentralizarea laturi
operaionale a sistemului financiar;
instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda
abaterilor semnificative;
corelarea recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu
rezultatele efectiv obinute;
realizarea unor mutaii n mentalitatea personalului, n atitudinea sa
fa de obiectivele stabilite, n special n direcia creterii
participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul de producie.
Etapele de realizare a managementului prin obiective sunt
urmtoarele:
1. Stabilirea sistemului de obiective generale.
Aceste obiective se pot concretiza n planuri pe termen lung sau mediu
care s aib la baz o puternic fundamentare tehnico-economic.
2. Identificarea obiectivelor par iale i repartizarea acestora pe
subdiviziuni organizatorice i pe persoane.
3. Elaborarea programelor de aciuni, a calendarelor de termen, a
bugetelor i a listei d e metode pe ansamblul firmei i pe subdiviziuni ale

4
acesteia. De asemenea, se stabilesc bugetele necesare, responsabilitile pe
persoane, precum i planurile de control preventiv i operativ.
4. Realizarea obiectivelor. Este etapa cea mai important prin care se
materializeaz planurile i programele stabilite pentru finalizarea acestora.
Este de dorit ca realizarea obiectivelor s se fac n conformitate cu
prevederile planificate, evitndu-se astfel abaterile care determin creterea
costurilor.
5. Urmrirea modului de realizare a obiectivelor . n aceast etap
se coreleaz rezultatele finale cu parametrii precizai iniial, iar dac apar
abateri negative, se va cuta corectarea lor pentru a le aduce la starea
planificat.
6. Evaluarea rezultatelor i reco mpensarea personalului .
Evaluarea se face separat pentru fiecare participant i subdiviziune
organizatoric iar n final, pe ansamblul intreprinderii; n funcie de nivelul
realizrilor se stabilesc recompense individuale i colective sau, dup caz,
penaliti i sanciuni.
Aplicarea managementului prin obiective prezint o serie de avantaje:
asigurarea unui realism ridicat n fundamentarea obiectivelor
stabilite;
creterea gradului de motivare a personalului;
dezvoltarea deprinderii de a privi n perspectiv;
ntrirea responsabilitii realizrii obiectivelor pe toate nivelurile
ierarhice;
dezvoltarea unui climat de emulaie i creativitate n rndul
personalului;
creterea eficienei activitii.

Un obiectiv este definit prin urmtoarele caracteristici:

exprimare cuantificat, riguros verificabil;
desemnarea unui responsabil;
stabilirea unui buget;
stabilirea unui program;
acordarea responsabilului de obiectiv a puterii de decizie;
existena unui sistem de control al rezultatelor.
n cazul managementului prin obiective, principalul criteriu de
apreciere a managerilor este gradul de realizare a obiectivelor planificate.

5
 Sistemul
Obiectiv general

Obiectiv Obiectiv
parial 1 parial 3

Obiectiv
parial 2

programe de aciune;
calendare de termen;
bugete de cheltuieli;
metode de lucru.

Realizarea obiectivelor

Urmrirea modelului de realizare

Evaluarea rezultatelor i
recompensarea (penalizarea)
personalului implicat

Fig. 6.1. Schema logic a managementului prin obiective

7.1.2. Managementul prin proiecte

Este o metod de management aplicat pentru o perioad limitat de
timp n vederea rezolvrii unei probleme complexe i care nceteaz odat
cu finalizarea proiectului. n cadrul ei se desfoar un ansamblu de
activiti, folosind principii i tehnici variate. n acest scop se constituie un
grup de specialiti ce provin din subdiviziuni organizatorice diferite, care se
integreaz temporar ntr-o structur organizatoric autonom nfiinat
pentru realizarea proiectului respectiv.
Caracteristicile unui proiect sunt urmtoarele:
rezultatul final este obinerea unor produse cu caracteristici
specifice i, de regul, de complexitate mare;
realizarea proiectului este o activitate discontinu diferit de
activitatea curent;
activitatea pentru realizarea proiectului este temporar, obiectivul
esenial fiind reducerea duratei de realizare;

6
 n finalizarea proiectului pot fi inclui i specialiti din afara
structurii organizatorice proprii;
de regul, proiectul presupune un singur beneficiar;
proiectul este condus de o persoan desemnat special n acest
scop, primind funcia de ef de proiect;
colectivul de lucru este pluridisciplinar;
pe toat durata realizrii proiectului, membrii colectivului se
subordoneaz efului de proiect;
structura organizatoric stabilit n vederea realizrii proiectului
presupune, pentru eful de proiect, acordarea unui grad mare de
delegare a autoritii i responsabilitii;
realizarea proiectului se bazeaz pe lucrul n echip;
este o activitate bazat puternic pe motivaie;
proiectul permite realizarea n avans a operaiunilor i, implicit, a
termenelor de execuie.
Metoda prezint numeroase avantaje, cele mai importante fiind:
permite realizarea unor produse complexe, uneori cu caracter de
unicat, cu un pronunat caracter inovaional;
asigur operativitate n elaborarea deciziilor i n realizarea lor;
creeaz un climat optim de cooperare interdisciplinar;
calitatea deciziilor de management este superioar;
asigur ncadrarea n timp i n costurile stabilite iniial.
Managementul prin proiecte poate mbrca mai multe forme:

a. M anagementul pe baz de proiecte cu respons abilitate

individual.
Acest tip de management se caracterizeaz prin atribuirea ntregii
responsabiliti n derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntreaga munc de coordonare a personalului desemnat pentru realizarea
acestuia.
Avantajele constau n reducerea costurilor salariale, personalul fiind
strict dimensionat n funcie de necesitile proiectului. Dezavantajele
constau n faptul c personalul angajat n realizarea proiectului nu este
degrevat, n totalitate, de obligaiile profesionale anterioare.

b. Managementul pe baz de proiecte cu stat major

n acest caz, dirijarea ansamblului aciunilor implicate n realizarea
proiectului este asigurat de eful de proiect n colaborare cu un colectiv,

7
formnd astfel un stat major. Reuita proiectului depinde de competena
colectivului. ntruct aceste colective sunt formate din specialiti att din
interiorul, ct i din afara exploataiei, se asigur o cretere a obiectivitii i
un plus de experien.
c. Manage mentul pe baz de proiect mixt reprezint o mbinare a
celor dou tipuri precedente.
Conductorul proiectului este confruntat, uneori, cu situaii speciale:
instabilitate organizatoric, ntruct att el ct i subordonaii si
ocup posturi cu caracter temporar;
ritmul rapid n care se succed deciziile, a cror efect poate avea un
caracter imprevizibil;
apariia unor stri tensionate ntre membrii echipei care particip la
proiect i ceilali salariai care nu au atribuii n realizarea lui.
n exploataiile agricole, metoda se practic pentru realizarea unor
investiii, proiectarea de noi tehnologii sau realizarea unor proiecte de
retehnologizare.

6.1.3. Managementul prin excepie

Este o metod de management care se bazeaz pe identificarea i
comunicarea numai a situaiilor n care este necesar intervenia
managerilor aflai la anumite nivele ierarhice.
Scopul acestui tip de management este acela de a simplifica procesul
de conducere, prin degrevarea managerilor de unele probleme care pot fi
realizate de ctre subalterni.
Trsturile caracteristice ale acestei metode sunt:
informaiile destinate managerilor sunt selectate potrivit
competenelor decizionale stabilite fiecrui nivel ierarhic;
necesit un sistem de informaii bine pus la punct, riguros, cu
precizarea circuitelor de transmitere i a destinatarilor acestora;
fluxurile informaionale trebuie s conin aproape n exclusivitate
informaii care se abat fa de coordonatele programului respectiv,
ele fiind reinute la nivelul ierarhic ce are competena de a lua
decizii.
Aplicarea managementului prin excepie presupune urmtoarele etape:
1. Stabilirea obiect ivelor, a normelor i a altor elemente pentru
desfurarea corespunztoare a activitii la diferite niveluri ierarhice.

8
 2. Stabilirea toleran elor de la valorile prestabilite ale obiectivelor,
precum i nivelurile abaterilor pozitive sau negative la care informaiile
primite de manager declaneaz obligatoriu luarea de decizii.
3. Colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor,
n mod operativ, pe msura desfurrii activitii.
4. Compararea realiz rilor cu nivelurile planificate . n aceast
etap se evideniaz excepiile i se transmit la diferite niveluri ierarhice n
funcie de frecvena i amploarea lor. Raportarea excepiilor ctre nivelurile
de conducere superioare se face de ctre conductorul de la nivelul ierarhic
imediat inferior, odat cu msurile adecvate.
Avantajele acestei metode constau n:
simplificarea sistemului informaional, prin trierea informaiilor n
raport cu nivelurile ierarhice;
economisirea timpului de lucru a managerilor n condiiile n care
acetia se ocup numai de problemele care constituie excepii;
lrgirea delegrii de autoritate i prin aceasta, sporirea
semnificativ a flexibilitii actului de management;
sporirea gradului de iniiativ a subalternilor.
Dezavantajele metodei constau n riscurile mari ce apar cnd nu sunt
transmise, din diferite cauze, ctre managerii aflai la nivelurile superioare,
unele informaii semnificative, care impun luarea unor decizii importante.

6.1.4. Managementul prin bugete (costuri)

Reprezint un sistem care const n fundamentarea costurilor aferente
fiecrui obiectiv al exploataiei i urmrirea sistematic a ncadrrii efective
n nivelul planificat al costurilor.
Aplicarea metodei impune respectarea urmtoarelor cerine:
existena unui sistem de programare, eviden i urmrirea
operativ a costurilor de producie att pe ansamblul exploataiei,
ct i la nivelul subunitilor de producie;
participarea larg a personalului i n primul rnd a managerilor, la
stabilirea bugetelor i aplicarea n practic a acestora;
existena unui realism n fixarea obiectivelor;
flexibilitatea structurii i a administrrii bugetelor, prin precizarea
pentru sumele alocate i a anumitor norme de variaie a
componentelor;

9
 toate elementele unei activiti trebuie s fie incluse n cost i
evideniate n contabilitate;
s existe un singur responsabil de buget, acesta asumndu-i toate
responsabilitile ce decurg din funcia cu care a fost investit.
Managementul prin bugete prezint avantajul c asigur un control
permanent al resurselor financiare i prin aceasta, asupra tuturor resurselor.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. Dimensionarea obiectivelor sub form de indicat ori financiari.
Aceast dimensionare se face att pe ansamblul intreprinderii, ct i la
nivelul subdiviziunilor organizatorice; ca surse de informaii sunt
previziunile fcute pe baza analizei ultimelor bugete precum i datele din
evidenele contabile;
2. Elaborarea b ugetelor pe ans amblul fir mei i pe principalel e
domenii de activitate;
3. Organizarea sistemului informa ional pentru ntocmirea
bugetelor. Asigurarea cu informaiile necesare se face de jos n sus, invers
ca la dimensionarea obiectivelor i elaborarea bugetelor;
4. Coo rdonarea sistemului de bug ete pentru armonizarea
coninutului subbugetelor componente.
Controlul i evaluarea realiz rilor, cu scopul stabilirii abaterilor de
la nivelul obiectivelor i lurii msurilor de corecie necesare.
Dintre dezavantajele acestui tip de management, mai importante sunt:
existena unui volum mare de munc necesar pentru completarea
formularisticii;
operativitate redus, ca urmare a unor circuite informaionale lungi
(informaiile primare trec la contabilitate, n continuare, la
analizele bugetare i apoi la manager).

6.1.5. Managementul prin sisteme

Reprezint un mod de a conduce care const n modelarea
principalelor activiti ale firmei n subsisteme i n luarea deciziilor n mod
punctiform, la nivel de subsistem, n funcie de situaiile variabile ce apar n
cadrul acestora.
De regul, se pornete de la descrierea activitilor printr-o schem-
bloc, detaliindu-se apoi descrierea i proiectarea fiecrei componente a
schemei cu scopul integrrii, n final, a acestora n ansamblul blocului.

10
 Dezavantajele se refer la: imposibilitatea cuantificrii tuturor
elementelor care exprim funcionarea unui sistem, precum i n
dificultile definirii cu precizie a interferenelor dintre subsisteme.

6.1.6. Managementul pe produs

Aceast metod presupune crearea n structura organizatoric a
funciei de manager pe produs, prest ri de servicii sau lucrare de
investiii. Metoda este oportun n situaia n care exist un nomenclator
larg de produse i se dorete acordarea ateniei produsului care aduce cel
mai mare profit. Managementul pe produs cuprinde toate laturile care
privesc produsul, de la concepia acestuia (proiectarea tehnologiei) i pn
la asimilarea altuia nou. Sarcinile ce revin managerului pe produs constau
n interveniile sale n fluxurile informaionale, n utilizarea optim a
factorilor de producie, n controlul proceselor de producie.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea produs elor, s erviciilor sau a altor activit i care
formeaz obiectul managementului pe produs.
2. N umirea m anagerilor pe pr odus sau grupe de pr oduse
(activiti) i stabilirea atribuiilor acestora.
3. El aborarea de c tre managerii pe produs (activit i), a
variantelor strategice privind realizarea i comercializarea produselor la
care se aplic aceast metod.
4. C oordonarea real izrii produselor sau grupelor de produse ,
prin colaborarea strns a managerilor acestora, cu cei din compartimentele
funcionale din cadrul exploataiilor agricole.
Evaluarea periodic a rez ultatelor de produc ie i economice
obinute i dac este cazul, pregtirea i fundamentarea propunerilor privind
scoaterea din procesul de producie a unor produse sau grupe de produse
(servicii) i asimilarea altora noi.
Metoda are numeroase avantaje, dintre care cele mai importante sunt:
asigurarea coordonrii unitare n realizarea unui produs sau a unei
grupe de produse, ceea ce are ca efect major reducerea duratei
ciclului cercetare-dezvoltare-producie-desfacere;
orientarea mai pronunat a conducerii exploataiilor spre nnoirea
i adaptarea produselor, la cerinele beneficiarilor;
fundamentarea temeinic a deciziilor strategice privind lansarea
unor produse (servicii) sau grupe de produse;

11
 asigurarea unei mai bune comunicri i coordonri ntre
compartimente.

6.1.7. Managementul prin participare

Firmele, datorit mediului complex n care acioneaz sunt supuse
unor procese rapide de schimbare determinate de caracterul aleatoriu al
factorilor ce concur la realizarea produciei. n acest context este dificil
pentru manager s ia decizii de unul singur orict de capabil ar fi.
Aciunea factorilor de producie, generat printre altele i de progresul
tehnico-tiinific impune o munc participativ de analiz i de
fundamentare a deciziilor tiinifice, n vederea rezolvrii ct mai eficiente a
problemelor cu care se confrunt unitatea economic.
Managementul prin participare este un sistem bazat pe atragerea
personalului sub form consultativ i deliberativ, la procesul de
conducere, n vederea creterii eficienei, folosind n acest scop,
mecanismele economice, organizatorice, juridice i psiho-sociologice.
Exist dou forme prin care se realizeaz managementul participativ:
a) managementul participativ de natur consultativ;
b) managementul participativ de natur deliberativ.
a) Managementul participativ de n atur consultativ presupune
consultarea de ctre manager a personalului din subordine asupra
modalitilor de rezolvare a diferitelor probleme decizionale. Prin aceast
form exist posibilitatea apariiei unor idei valoroase, care pot influena
benefic activitatea economico-productiv a exploataiilor.
b) M anagementul participativ de nat ur deliberativ se
caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor n cadrul unor organisme
colective de conducere (adunarea general a asociaiilor, consiliul de
administraie).
Managementul prin participare prezint o serie de avantaje:
determin o cretere a calitii deciziilor prin participarea la
fundamentarea lor a unui numr mare de persoane;
duce la creterea motivaiei personalului;
asigur o cretere a responsabilitii personalului salariat n ce
privete activitatea decizional;
permite un grad ridicat de colaborare a personalului n luarea
deciziilor.
Dintre dezavantaje, mai importante sunt urmtoarele:

12
 un nivel mai redus de operativitate n luarea deciziilor;
creterea costurilor indirecte determinate de consumul ridicat de
timp pentru consultarea personalului.

6.1.8. Managementul prin motivare

Rolul managementului n cazul acestei metode este de a organiza,
forma i sprijini personalul din subordine, precum i de a explica
elementele din coninutul deciziilor pentru a nelege motivaia aplicrii lor.
Explicarea deciziilor celor care urmeaz s le execute are ca scop scoaterea
n eviden a avantajelor, pentru ca personalul s acioneze din convingere.
Din aceste considerente, motivaia are o importan deosebit n reuita
activitii manageriale.

6.2. Metode specifice de management

Metodele specifice de management sunt folosite pentru rezolvarea

unor probleme cu caracter special care vizeaz diferite atribute de
management.

6.2.1. Metode de management previzional

Fcnd parte din instrumentarul atributului de previziune, metodele
cu caracter previzional servesc la stabilirea strategiilor de dezvoltare, a
planurilor de dezvoltare n perspectiv. Ele se bazeaz att pe calcule
matematice ct i pe unele caliti ale persoanei, cum ar fi: intuiia, flerul,
inteligena i experiena.
A. Extrapolarea
Extrapolarea se bazeaz pe ideea c evoluia din trecut a unui indicator
sau a unui proces va avea aceeai tendin i intensitate i n perioadele
imediat urmtoare. Extrapolarea se folosete mai ales n previziuni pe
termen scurt sau mediu.
Exist dou moduri de aplicare a extrapolrii:
mecanic, prin care se realizeaz continuitatea tendinei n aceleai
ritmuri i cu aceleai caracteristici ca cele existente n trecut;
euristic, care are n vedere utilizarea unor corecii sau ajustri a
tendinei trecute, pe baza evalurii de ctre specialiti a necesitii
acestora.

13
 n agricultur, n toate ramurile acesteia, este caracteristic
extrapolarea de tip euristic, determinat de aciunile specifice, uneori cu
caracter imprevizibil, ale factorilor naturali.

B. Metoda Delphi

Metoda Delphi se mai numete i metoda anchetelor iterative. Ea are

cea mai larg aplicabilitate n efectuarea previziunilor pe termen lung,
bazndu-se pe consultarea periodic a unui grup de experi i folosirea
sistematic a opiniilor acestora.
Reuita metodei comport necesitatea respectrii unor cerine:
stabilirea domeniului i problemelor cu caracter previzional;
alegerea atent i judicioas a experilor;
acordarea unui timp suficient participanilor pentru formularea
rspunsurilor.
n aplicarea acestei metode se parcurg dou etape:
1. Pregtirea i lansarea anchetei numit i etapa pregtitoare, care
cuprinde:
formularea cu claritate a problemei creia trebuie s i se gseasc
n perspectiv soluii;
elaborarea unui chestionar avnd un caracter nchis, n care
rspunsurile se dau pe baz de opiuni;
constituirea grupului de experi, avnd o pregtire diversificat;
informarea acestora asupra scopului anchetei; fixarea termenelor
pentru completarea chestionarelor.
2. Efectuarea anchetei, care presupune, la rndul ei, parcurgerea mai
multor subetape:
difuzarea chestionarelor;
completarea i colectarea acestora;
gruparea rspunsurilor;
calcularea valorii mediane i eliminarea celor care prezint abateri
mari fa de valoarea acesteia;
informarea experilor asupra rezultatelor obinute i difuzarea unui
nou chestionar nsoit de informaii suplimentare;
colectarea i prelucrarea chestionarelor.
Operaia se poate repeta pn la obinerea consensului n opiniile
exprimate n chestionar, a cel puin 50% din numrul participanilor.

14
6.2.2. Metode de stimulare a creativitii

Procesul de creativitate constituie un efort mental din partea oamenilor

avnd ca scop producerea unor idei noi care s determine creterea
performanelor tehnice sau economice.
Exist un ansamblu de metode menite s genereze un proces de
stimulare a creativitii personalului. Dintre acestea, mai importante sunt
Brainstormingul, Carnetul colectiv, Sinectica, Tehnica Philips 66.

A. Brainstormingul

Metoda brainstorming face parte din grupa metodelor intuitive menite

s stimuleze creativitatea i a fost conceput de A. Osborn n anul 1939. I se
mai spune i metoda asaltului de idei sau exploziilor ideilor.
Este o metod bazat pe teoria dinamicii de grup, care urmrete
obinerea a unui numr mare de idei privind modul de rezolvare a unei
probleme, cu scopul de a gsi soluia optim.
Se pornete de la ipoteza c pentru orice problem aprut sunt
necesare idei noi, c acestea se gsesc n stare latent n cadrul oricrui
colectiv, dar ntruct nu este creat un climat corespunztor pentru
prezentarea lor, n multe situaii, se pierd. Prin tehnica brainstormingului se
urmrete tocmai crearea climatului corespunztor pentru exprimarea liber
a ideilor.
n desfurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate cteva
reguli:
organizarea edinei la o or cnd participanii sunt odihnii;
alegerea unui loc plcut, neinhibant, pentru crearea unei atmosfere
destinse;
eliminarea, n timpul edinei, a aprecierilor asupra opiniilor
celorlali;
ncurajarea participanilor s emit idei noi, orict de fantezist ar fi
coninutul lor;
nregistrarea corect a ideilor emise.
n cadrul acestei metode se parcurg trei etape:
1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea i instruirea membrilor
grupului;

15
 2. Emiterea de idei n vederea gsirii mai multor soluii pentru
problema ce urmeaz a fi rezolvat;
3. Evaluarea i selectarea ideilor.

1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea i instruirea membrilor

grupului:
Se alege un grup de persoane, nu dup funcii, ci dup capacitatea de a
emite idei. Acesta va fi eterogen din punct de vedere al profilului
profesiunii i pregtirii, dar care s aib tangen cu problema pus n
discuie. edina se va ine dimineaa, cnd membrii grupului sunt odihnii
i nu va dura mai mult de 45 minute pentru a se menine spontaneitatea
gndirii. Numrul persoanelor va fi limitat (5-12 persoane). Se alege un
responsabil care nu trebuie s fie ef ierarhic.

2. Emiterea de idei:
Etapa ncepe cu o parte introductiv, n care conductorul grupului
anun regulile de organizare i prezint succint problema pentru care se
solicit idei de rezolvare. Se recomand ca liderul grupului s nu-i prezinte
ideile proprii pentru a nu inhiba membrii grupului n emiterea de idei. n
continuare , urmeaz discuii libere i n momentul cnd este emis o idee,
conductorul grupului o repet, exprimnd-o ntr-o form concentrat i o
nregistreaz.

3. Evaluarea i selectarea ideilor:

Este etapa final care cuprinde:
inventarierea ideilor;
gruparea acestora;
selectarea celor ce pot fi utilizate;
conturarea unor soluii previzionale pe baza eficienei ideilor care
au fost selectate.
Ideile selectate se pot categorisi n dou grupe: idei ce pot fi aplicate
imediat i idei ce vor fi utilizate n viitor. Ideile care pot fi utilizate n viitor
se rein i se vor aplica n momentul cnd vor fi create condiiile necesare.
Metoda poate fi utilizat n cazul necesitii rezolvrii unor probleme
cu un grad sczut de complexitate.

16
 Dezavantajul const n faptul c, datorit duratei scurte de timp, nu pot
fi gsite idei bine fundamentate pentru rezolvarea unor probleme complexe
cu un grad ridicat de dificultate.

B. Carnetul colectiv

Metoda reprezint o variant a brainstormingului i a aprut din

necesitatea de a atenua o parte din neajunsurile acestuia, care se refer la
apariia, n multe cazuri a unor idei superficiale, din cauza duratei scurte de
generare i fundamentare a lor. S-a demonstrat faptul c procesul de creaie
necesit o intens munc de informare, documentare i reflecie care
determin n final, conceptualizarea unor idei valoroase.
Orice proces de crea ie presupune, de regul, parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. informarea i documentarea;
2. incubarea;
3. iluminarea;
4. verificarea ideii.
1. Informarea i document area reprezint o etap n care se ia
contact cu realitile mediului ambiant (natural, economic, social)
nsuindu-se experiena obinut de alii n domeniul problemei care se
cerceteaz. Este o etap pregtitoare indispensabil activitii de creaie.
2. Incubarea este o etap a subcontientului, are o durat relativ mare
i n care sunt mobilizate resursele intelectuale, imaginaia, fantezia pentru
gsirea unor idei menite s rezolve problema luat n studiu.
3. Iluminarea se refer la conceptualizarea unei intuiii care, n multe
cazuri, apare n subcontient i l ilumineaz instantaneu.
Iluminarea are, de regul, o durat foarte scurt, aprnd ca o serie de
strfulgerri succesive, ntr-o perioad de munc intens. Sunt situaii cnd
aceste idei apar n visele din timpul somnului, cnd problema creat
acapareaz aproape ntregul timp al unei zile de lucru.
4. Verificarea ideii este etapa n care se determin fezabilitatea
acesteia prin testarea ei n practic. n situaia n care se constat c ideea
este inutilizabil se revine la incubare.
Metoda carnetului colectiv a fost elaborat de John Haefele i a pornit
de la analiza complexitii procesului de creaie i de la neajunsurile
metodei brainstormingului, reuind s mbine creativitatea dezvoltat n

17
cadrul grupului, cu punerea la dispoziie a unui volum mai mare de timp
pentru documentare i reflecie.
Metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Constituirea unui gr up restrns de creativitate (5-12 persoane)
care-i alege un conductor. Fiecare membru al grupului primete un carnet
n care este nscris problema ce urmeaz a fi rezolvat.
2. N otarea n caie t a ide ilor personale privind solu iile de
rezolvare a problemei . Participanilor li se acord o durat de timp de o
lun de zile pentru gsirea i nscrierea n carnet a acestor idei.
3. ntocmirea unui rezumat a ideii care este apreciat a fi cea mai
bun, precum i a altor idei asociate cu ideea principal.
4. Pre darea car netului, conductorului grupului, la sfritul
intervalului de timp acordat. Acesta analizeaz coninutul ideilor selectate
n fiecare carnet i ntocmete un rezumat cu soluiile avansate de fiecare
participant.
5. Distribuia rezumatului elaborat de coordonator i a carnetelor,
fiecrui membru al echipei de creaie.
6. Organizarea unei reuniuni finale , cu participarea tuturor
membrilor grupului n care se evalueaz coninutul ideilor selectate i se
aleg cele mai bune idei cu privire la rezolvarea problemei.

C. Sinectica

Metoda a fost lansat de ctre W.J. Gordon n 1961 i a pornit de la

constatarea c o serie de intenii i soluii originale valoroase nu sunt
rezultatul unor eforturi ndelungate de gndire, ci s-au nscut dintr-o
sclipire sau idee spontan. Sinectica este, pornind de la aceste considerente,
o metod de stimulare, de antrenare a creativitii, bazat pe asociaii libere
de idei. Se consider c n procesul de creaie, elementul emoional,
iraional, conteaz mai mult dect cel raional, intelectual.
Metoda are la baz urmtoarele postulate:
creativitatea este latent n fiecare individ;
creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i
nonraional, dect de intelect i raiune;
prin practic i educaie se poate realiza o dezvoltare a elementelor
emoionale i nonraionale pe care se bazeaz creaia;
procesul de creaie are un caracter complex, realizndu-se n mai
multe etape;
18
 creaia de grup este guvernat de aceleai legi ca i creaia
individual;
abilitile creative se diminueaz sau chiar se estompeaz, dac nu
sunt exersate;
persoanele cu un moral sczut sunt mai puin creative, ntruct
acesta tulbur echilibrul psihologic, cel care determin procesul
creativ;
n situaii n care creativitatea este direcionat pe anumite
obiective i crete valoarea i eficiena;
n multe situaii, ideile se produc prin asociere;
cu ct numrul de idei este mai mare cu att crete ansa gsirii
unor idei valoroase.
n cazul sinecticii particip un numr restrns de persoane (3-7), cu
spirit inventiv, dintre care unul este expert n problema care se discut.
Grupul cuprinde persoane cu pregtire, experien i capaciti intelectuale
diferite, nespecialitii putnd aduce uneori, prin punctul lor de vedere
diferit, idei valoroase. Aceast metod se realizeaz parcurgndu-se mai
multe etape:
1. Definir ea exact a probl emei prin expunerea vizual a
coninutului ei, pe tabl sau ecran. Membrii echipei formuleaz propuneri
de soluionare a problemei, n cadrul unor discuii degajate. De obicei, n
aceast etap nu se obin soluii definitive.
2. nstrinarea participanilor n timp i spaiu fa de pr oblem.
Aceasta se realizeaz prin destindere sau prin desfurarea unei activiti
recreative din punct de vedere intelectual. De asemenea, n aceast etap se
lanseaz analogii din domenii ct mai ndeprtate de problem. Se alege,
apoi, de ctre conductor, o analogie legat de unele aspecte ale problemei
i se solicit participanilor s exprime esenialul n mod sintetic (ntr-un
cuvnt), apoi se alege un alt cuvnt, care s exprime contrariul, realizndu-
se astfel o analogie simbolic, dinamic, atractiv.
3. Conexiunea elementelor descoperite n faza anterioar.
4. For mularea solu iei pe baza materialului obinut n etapa de
nstrinare i a celui avansat n prima etap. Participanii sunt solicitai s
explice legturile care exist ntre ultimele analogii gsite i coninutul
soluiei.
Reuniunile de sinectic sunt uneori ndelungate, organizate n reprize,
la intervale de 2-3 sptmni, iar discuiile sunt nregistrate, pentru a putea

19
fi reluate. Ele se ncheie cnd s-au conturat soluiile acceptabile pentru
rezolvarea problemei.

D. Reuniunea Philips 66

Reuniunea Philips 66 reprezint o alt metod utilizat pentru

gsirea de soluii n activitatea de previziune. Numrul participanilor n
cadrul acestei metode este mai mare (cca. 30), existnd un conductor, care
s selecteze ideile valoroase aprute n cadrul discuiilor.
Participanii sunt mprii n mai multe grupe, de cte 6 persoane,
dintre care una este reprezentantul grupului se acord 6 minute pentru
avansarea unei idei.
Conductorul reuniunii prezint participanilor problema creia
trebuie s i se gseasc soluii. Grupurile analizeaz problema individual,
iar reprezentanii i exprim n cadrul unor discuii generale, punctul de
vedere al fiecrui grup. n cadrul discuiilor pot interveni i unii membri ai
grupului, pentru unele explicaii suplimentare. n final, se contureaz soluia
considerat cea mai convenabil pentru beneficiar.

6.2.3. Reuniunea (edina)

Reuita diferitelor metode de management depinde n mare msur de
aplicarea n activitatea de management a principiului conlucrrii colective.
Din acest punct de vedere, reuniunile organizate de manageri au un rol
important n actul de management.
Reuniunile (edine, consftuiri) reprezint acele forme
instituionalizate a dialogului din cadrul unor colective, desfurate dup
anumite reguli prestabilite, unde, prin confruntarea prerilor participanilor,
se iau hotrri i se fundamenteaz decizii. Reuniunile au un scop bine
stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau
scris.

I. Clasificarea reuniunilor
Reuniunile se clasific n cinci grupe de baz: decizionale, de
informare, de armonizare, de explorare i de incursiune.

a) Reuniunile decizionale
Scopul acestor reuniuni const n formulare prezentarea, i evaluarea
variantelor de decizii viznd realizarea anumitor obiective. De regul, acest

20
tip de reuniuni este reglementat de ctre statutul societii sau asociaiei cu
profil agricol, prin care se precizeaz participanii la aceste reuniuni, n
funcie de natura deciziilor ce urmeaz a fi luate.
b) Reuniunile de informare
Reuniunile de informare se subclasific la rndul lor, n urmtoarele
tipuri:
Reuniuni operative realizate cu colaboratorii apropiai, care se
desfoar de regul, zilnic, au durat scurt variind ntre 15-30 minute.
Scopul lor este ca participanii s se informeze reciproc asupra activitii
desfurate n perioada precedent i s stabileasc msurile ce se impun
pentru perioada imediat urmtoare.
Reuniuni pentru informarea managerului de ctre colaboratori sau
subalterni. Aceste reuniuni se organizeaz cnd managerul constat c au
aprut probleme deosebite. Pentru rezolvarea lor prin luarea unor decizii,
managerii trebuie s dispun de un plus de informaii pe cale le obin de la
colaboratori sau subalterni.
Reuniuni pentru informarea colaboratorilor sau subalternilor de
ctre manageri. Au ca scop informarea colaboratorilor sau subalternilor
asupra deciziilor luate de ctre manageri, prin care acetia caut s se fac
nelei i s solicite adeziunea colectivului pentru deciziile luate.
c) Reuniuni de armonizare
n cadrul acestor reuniuni, la care participanii se gsesc pe aceleai
trepte ierarhice, se stabilesc zonele de convergen sau de divergen ale
acestora i se caut ci de armonizare a activitii. De regul, sunt edine
operative, convocate cu o frecven aleatorie, n funcie de necesitile
realizrii unor obiective.
d) Reuniuni de explorare
Necesitatea reuniunilor de explorare apare n cazul n care
exploataiile agricole sunt n situaia de a desfura activiti cu caracter
inedit i se impune explorarea viitorului.
Participanii la aceste reuniuni trebuie s aib nalte cunotine
profesionale, combinate cu o imaginaie creatoare, menite s asigure gsirea
unor soluii care s determine succesul aciunilor viitoare ce urmeaz a fi
ntreprinse.
e) Reuniuni de incursiune
Acest tip de reuniuni, pornesc de la un obiectiv bine stabilit,
participanii propunndu-i s-l materializeze ntr-un proiect fundamentat

21
tiinific. n cadrul acestor reuniuni se stabilesc metodele i tehnicile care s
permit realizarea obiectivului propus.
Indiferent de tipul reuniunilor, acestea constituie n unele situaii, o
surs de irosire a timpului managerilor i a celorlali participani, cauzele
fiind diferite:
lipsa unor obiective clar definite n momentul convocrii
reuniunilor;
insuficienta pregtire i organizare a acestora; lipsa rigorii, tactului
i fermitii, indispensabile conducerii eficace a acestora.
Pentru a preveni risipa de timp i implicit de bani, este necesar s fie
cunoscut modul de calcul al costului unei reuniuni.
Costul unei reuniuni se determin pe baza relaiei:

Cr = Np
S 0
.D
Np
n care:
Cr costul total al reuniunii;
Np numrul participanilor la reuniune;
S0 salariul orar al fiecrui participant (lei/or);
D durata reuniunii (ore).
Eficiena reuniunilor este determinat de valoarea soluiilor (ideilor)
rezultate n urma desfurrii ei. Dac un participant prelungete
nejustificat durata unei reuniuni sau nu contribuie cu nimic concret la
reuita ei, eficiena acesteia se diminueaz.

II. Pregtirea i desfurarea reuniunilor

O condiie de baz n reuita reuniunilor o constituie pregtirea atent

a acestora, concretizat n urmtoarele aspecte.
a) Stabilirea judicioas a or dinii de zi i formularea cu claritate a
problematicii care urmeaz a fi dezbtut. Ordinea de zi nu trebuie s fie
ncrcat, pentru a crete eficiena reuniunilor. De asemenea, succesiunea
punctelor n ordinea de zi trebuie s fie judicios aleas.
b)Formularea pr oblemelor pe ordi nea de z i cu maximum de
claritate, astfel nct fiecare persoan s cunoasc cu precizie obiectivele i
domeniile ce urmeaz a fi abordate.
c) Constituirea colectivului care va ntocmi materialele ce urmeaz
a fi dezbtute n cadrul reuniunilor. Alegerea persoanelor trebuie s se fac
pe criterii de competen i aptitudini.

22
 d) ntocmirea i discutarea n prealabil a materialelor ce urmeaz
a fi prezentate, n plenul colectivului care a participat la alctuirea lor.
Scopul este de asamblare a materialului final, n situaia n care acesta a
fost elaborat pe secvene i de armonizare a eventualelor divergene, care ar
putea aprea. Materialele trebuie s fie scurte, cuprinznd informaii
necunoscute de participani i s prezinte mai multe variante de rezolvare a
problemelor.
e) Stabilirea competenei participanilor
Este important ca numrul participanilor s nu fie prea mare i s se
desemneze persoanele a cror prezen este indispensabil. Selectarea s fie
fcut cu discernmnt, n funcie de preocuprile i aptitudinile acestora.
innd cont de tipul reuniunilor (decizionale, etc.) i de regulamentele
interioare privind activitatea de management, unele persoane sunt investite
de drept s participe la anumite reuniuni.
f) Stabilirea datei, orei i anunarea din timp a reuniunilor
Ziua i ora reuniunii se stabilesc dup o consultare prealabil a
participanilor, pentru a nu se nregistra absene. Este necesar s existe un
interval de timp suficient de mare, pentru ca participanii la reuniuni s
studieze coninutul materialelor ce urmeaz a fi discutate. Reuniunile care
au un caracter ciclic este bine s fie programate ntr-o anumit zi din lun
(sptmn) i la aceeai or, care s se respecte riguros pentru organizarea
bugetului de timp al participanilor.
g) Alegerea locului de desfurare
Pentru reuita reuniunii, locul de desfurare are o importan
deosebit. Cadrul n care are loc poate influena climatul acesteia. ncperea
trebuie s fie luminoas, aerisit, se poate desfura n jurul unei mese,
discuiile putnd avea loc astfel mai uor.
h) Desemnarea persoanei care s se ocupe cu nregistrarea
discuiilor
Pentru buna desfurare a reuniunilor este necesar s se respecte un
ansamblu de reguli privind nceputul, desfurarea i ncheierea reuniunilor.

A. Reguli privind desfurarea reuniunilor

a) Respectarea riguroas a programului de desfurare. Reuniunea
trebuie s nceap exact la ora fixat, punctualitatea reprezentnd un act de
politee i n acelai timp un instrument de instaurare i meninere a
disciplinei.

23
 b) La deschiderea reuniunii, conductorul va exprima pe scurt i clar
scopul acesteia. dac este cazul, n funcie de tipul reuniunii, va ura bun
venit participanilor, le va mulumi pentru prezen i va face prezentrile
dac exist persoane necunoscute de ctre toi participanii. Ideile vor fi
prezentate la modul pozitiv.
c) Conductorul reuniunii va crea de la nceput o atmosfer de lucru
serioas i destins.
d) Stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei reuniunii i a
duratei interveniilor participanilor.
e) S se evite, n cuvntul participanilor excesele n limbaj sau
acapararea discuiilor prin intervenii repetate, controversele neprincipiale i
adversitile.
f) Conductorul reuniunii s manifeste obiectivitate i echitate n
interpretarea opiniilor participanilor, s sublinieze contribuiile n idei noi
astfel nct s stimuleze participarea activ i ct mai substanial la discuii
a celor prezeni.

B. Reguli privind finalizarea reuniunilor

a) Conductorul reuniunii va face o sintez clar i obiectiv a
dezbaterilor, recapitulnd elemente care au contribuit la luarea deciziilor.
b) Deciziile luate sunt anunate de manager, care identific aciunile ce
trebuie realizate pentru aplicarea lor, stabilind i responsabilitile ce revin
persoanelor care trebuie s le aplice.
c) La reuniunile importante este necesar consemnarea fidel a
dezbaterilor i a concluziilor finale ntr-un proces-verbal care s fie
transmis, ulterior i n scris participanilor.
Reuniunea, ca metod special de management prezint un ansamblu
de avantaje, dintre care mai importante sunt urmtoarele:
faciliteaz schimbul de experien i de informaii dintre persoane;
gradul de fundamentare tiinific a deciziilor este mai ridicat;
determin o cretere a apropierii ntre persoane i compartimente.
Aceste avantaje trebuie s micoreze efectul dezavantajelor acestora:
consum de timp ridicat;
operativitate redus n rezolvarea unor probleme;
grad mai redus de responsabilizare a managerilor.

24
6.2.4. Delegarea
Delegarea const n atribuirea cu caracter temporar, de ctre manager,
a unor sarcini de serviciu unui subordonat, nsoit de competenele i
responsabilitile sale:
Din definiie rezult cele trei componente principale ale delegrii:
atribuirea de sarcini;
acordarea de competen;
precizarea responsabilitilor.
Atribuirea de s arcini presupune degrevarea managerului de unele
sarcini ce-i revin prin fia postului. Aceste sarcini pe care subordonatul le
primete trebuie delimitate de sarcinile curente pe care acesta le are, n
paralel cu stabilirea perioadei n care trebuie realizate, evaluarea rezultatelor
scontate i a criteriilor de apreciere a lor.
Acordarea de competen e asigur subordonatului libertatea de a lua
decizii n limita sarcinilor primite. Aceste competene formale cu care este
investit trebuie s fie nsoite i de competena profesional de care trebuie
s dispun subordonatul.
Precizarea responsabililor l oblig pe subordonat s realizeze
sarcinile ncredinate iar n funcie de rezultatele obinute va fi recompensat
sau penalizat. Delegarea nu degreveaz pe manager de responsabilitatea
asupra sarcinilor delegate.
n procesul de realizare a delegrii, dou sunt elementele cu care
acioneaz managerul:
ncrederea acordat subalternului;
controlul pe care urmeaz s-l efectueze.
S-a demonstrat faptul c suma mrimii acestor elemente trebuie s fie
ntotdeauna constant. Orice amplificare a controlului exercitat de manager
diminueaz ncrederea perceput de subordonat i, invers, sporirea
ncrederii pe care o are managerul n subordonatul su este nsoit de o
diminuare a activitii de control.
Din aceste considerente este necesar o mbinare raional a ncrederii
cu controlul, n situaia n care se deleg anumite sarcini.
Pentru ca metoda delegrii s aib eficien este necesar respectarea
unor reguli:

s nu se delege sarcini importante care reclam mari

responsabiliti;

25
 s se precizeze clar sarcinile, competenele i responsabilitile;
s se creeze o ambian favorabil delegrii, n care s existe un
climat de ncredere menit s permit acceptarea unor erori;
s se precizeze clar criteriile de evaluare i s se defineasc exact
rezultatele ateptate;
s se verifice, cu prioritate, rezultatele obinute i mai puin modul
cum sunt realizate sarcinile.
Managerii trebuie s informeze asupra delegrii efectuate i asupra
raiunii ce a generat-o, att pe colegii de compartiment ai subordonatului,
ct i pe subalternii acestuia.
Delegarea prezint cteva avantaje:
crete eficiena activitii manageriale prin degrevarea de anumite
sarcini, mai reduse ca importan, permind concentrarea ateniei
asupra problemelor importante pe care le are de rezolvat;
creeaz premisele pentru formarea profesional a unor noi
manageri;
asigur un climat de munc favorizant pentru sporirea iniiativei i
creativitii.

6.2.5. Tabloul de bord

Tabloul de bord constituie una dintre metodele cele mai eficace cu
caracter special n activitatea de management. Ca i n navigaie, de unde a
fost preluat termenul, se asigur o informare complet, rapid i operativ a
managerilor, reprezentnd un suport informaional important n adoptarea
unor decizii eficiente. Cu ajutorul lui se realizeaz i o raionalizare a
subsistemului informaional permind realizarea mai complet a funciilor
ce i revin.
Tabloul de bor d reprezint un ansamblu de informaii curente,
prezentate sub form de tabele sau grafice avnd caracter prestabilit i
care se refer la re zultatele unor activit i trecute sau cu caracter
operativ, precum i la factorii principali ce condi ioneaz derularea lor
eficient.
Prin coninutul su, tabloul de bord ndeplinete o serie de funciuni:
avertizare a unor eventuale disfuncionaliti;
evaluare-diagnosticare, n mod operativ, a situaiei tehnico-
economice;

26
 activarea unor instrumente menite s elimine aciunea negativ a
unor factori perturbatori.
Tabloul de bord constituie un mijloc eficace prin care managerul poate
realiza, ntr-un timp scurt, o analiz complex asupra activitii conduse,
permind luarea unor decizii eficiente i operative. Pentru a-i ndeplini
scopul, tabloul de bord trebuie s ndeplineasc o serie de cerine minime:
consisten, n sensul c, acesta trebuie s cuprind informaii
relevante referitoare la activitile conduse pentru a realiza o
fundamentare complex a deciziilor ce urmeaz a fi adoptate;
rigurozitate, cerin n strns legtur cu precedenta i care const
n aceea c informaiile incluse n tabloul de bord trebuie s
evidenieze n mod real i exact natura fenomenelor sau proceselor;
agregare, decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaii cu
grad difereniat de sintetizare, n raport cu nivelul ierarhic pe care
se afl cadrele de conducere, care-l utilizeaz;
accesibilitate, caracteristic menit s asigure o structur clar i
explicit a informaiilor, facilitnd nelegerea i utilizarea lor
operativ i complet, n vederea adoptrii rapide a unor decizii i
iniierea unor aciuni imediate pentru transpunerea lor n practic;
echilibru, care impune ca informaiile de natur diferit (tehnic,
economic, social, etc.) s se gseasc n proporii adecvate
realitilor concrete pe care le exprim;
expresivitate, menit s asigure o reprezentare a informaiilor prin
forme de vizualizare adecvat;
adaptabilitate, determin posibilitatea modificrii tabloului de
bord ori de cte ori intervin schimbri n activitatea de producie i
economic;
economicitate, reprezint o cerin ce vizeaz realizarea unui
tablou de bord eficient.
Formele pe care le poate mbrca tabloul de bord sunt diferite: tabelul
de valori i graficele.
Cea mai utilizat form este cea a tabelului de valori deoarece nu
necesit un volum mare de munc pentru ntocmire. n schimb, graficele
sunt mai sugestive, reliefnd tendinele i disfuncionalitile.
Pentru ilustrarea datelor cuprinse n tablourile de bord, se pot utiliza:
mape; panouri; folii; foi de imprimant; display-uri.

27
 Sunt preferate mijloacele care apeleaz la tehnica electronic de calcul
facilitnd uurina ntocmirii tablourilor de bord i asigurnd operativitate
utilizrii acestora.
Metod modern de management, de mare eficacitate, tabloul de
bord prezint multiple avantaje:
determin o raionalizare a utilizrii timpului de lucru a
managerilor, permind orientarea activitilor acestora spre
probleme cheie cu care se confrunt exploataia agricol sau firma.
asigur o cretere a responsabilitii manageriale, ntruct ofer ,
sub form sintetic, aspectele i domeniile asupra crora urmeaz
s fie orientate eforturile.
amplific gradul de fundamentare a deciziilor prin punerea la
dispoziia decidenilor a unor informaii operative, relevante,
viznd principalele aspecte ce trebuie rezolvate.
faciliteaz utilizarea calculatoarelor n transmiterea i prelucrarea
informaiilor, asigurnd operativitatea utilizrii lor.
permite o evaluare mai corect a contribuiei subalternilor n
obinerea rezultatelor economico-financiare ale structurii
organizatorice din care fac parte.
n acelai timp, tabloul de bord prezint i unele dezavantaje:
volumul relativ mare de munc solicitat de completarea situaiilor
cerute de ntocmirea acestuia, mai ales cnd aceste operaii se
execut manual;
costul relativ ridicat.
Punnd n balan avantajele i dezavantajele acestui instrument
managerial, preponderena o au avantajele, fapt care determin
recomandarea extinderii i conceperii tablourilor de bord pentru managerii
aflai pe diferite trepte ierarhice.

28
ntrebri recapitulative:
1. Care sunt carcateristicile managementului prin obiective?
2. Prin ce se definete un obiectiv?
3. Care sunt formele managementului prin proiecte?
4. Descriei etapele de aplicare ale managementului prin excepie.
5.Care sunt avantajele managementului pe produs?
6. Prezentai regulile de desfurare ale brainstormingului.
7. Cum se clasific reuniunile?
8. Care sunt cerinele ce trebuie ndeplinite de un tablou de bord?

Referate:
1. Prezentai coninutul principalelor metode generale de
management. Exemplificai metoda de management identificat n
zona proprie de activitate.
2. Prezentai coninutul principalelor metode specifice de
management. Exemplificai metoda de management identificata n
zona proprie de activitate.

29
Capitolul 7

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

7.1. Conceptul i caracteristicile resurselor umane

7.2. Recrutarea i selecia personalului

7.1. Conceptul i caracteristicile resurselor umane

Organizarea economiei romneti pe legitile i principiile unei

economii de pia sntoase, impune cu prioritate adoptarea unui
management al resurselor umane adaptat exigenelor acestei economii.
Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi
nlocuite cu metode care pun n prim plan dezvoltarea indivizilor ca membri
adevrai i cooperani ai colectivelor din care fac parte. Se pornete de la
premisa c nimeni nu deine monopolul nelepciunii pentru toate
problemele care sunt att de diverse n cadrul agriculturii. Orice persoan
care aparine unui colectiv de munc i care este bine pregtit profesional,
dar care este i ncurajat i stimulat, poate s ofere idei valoroase i soluii
eficace pentru a realiza un management performant n cadrul unei firme.
Prin resurs uman se nelege o persoan sau un grup de persoane
care prezint capaciti de munc fizic i intelectual, pe care le pot
exercita n procesul muncii n cadrul unor sisteme tehnico-economico-
sociale.
Resursele umane se difereniaz din punct de vedere al potenialului,
datorit faptului c att capacitile fizice ct i cele intelectuale pot fi
motenite sau dobndite prin instruire i experien practic.
Orice resurs uman se caracterizeaz prin urmtoarele:
cantitate;
calitate;
structur;
cost.
Cantitatea de resurs uman este exprimat de numrul de persoane
existente sau necesare ntr-o exploataie agricol.
Calitatea este dat de capacitile fizice i intelectuale precum i
gradul de instruire i experien necesare pentru desfurarea de ctre
personal a diferitelor activiti din agricultur.

30
 Structura resurselor umane constituie un concept complex care se
refer la: calificare, vrst, sex, vechime, poziie ierarhic etc.
Costul resurselor umane exprim valoarea unitar a diferitelor
activiti n vederea obinerii unor produse sau servicii din agricultur. Ea
se exprim, de exemplu, n lei la o unitate de timp consumat (or, zi, lun
etc.).
Importana resurselor umane este unanim recunoscut,
reprezentnd prghia cea mai important pentru punerea n valoare a
potenialului pe care l au mijloacele tehnice, financiare i informaionale.
Principalele elemente care demonstreaz aceste aspecte se refer la
urmtoarele:
sunt singurele creatoare de valori de ntrebuinare (produse i
servicii), precum i mijloace i obiecte ale muncii;
asigur folosirea eficient a resurselor materiale i financiare;
contribuie la perfecionarea mijloacelor de producie i la creterea
potenialului obiectelor muncii;
este singura resurs capabil de autoperfecionare prin instruire i
practic;
deine o pondere important n structura costurilor de producie;
este resursa la care calitatea i structura are o importan mai mare
dect cantitatea.
Legat de acest ultim aspect este recunoscut faptul c potenialul
calitativ al resurselor umane este considerat factorul determinant n
asigurarea eficienei uniti economice, constituind o component
important n asigurarea unui management performant.

Managementul resurselor umane reprezint acea latur a

managementului prin care, utiliznd metode tiinifice se urmrete
recrutarea, selec ia, integrarea i perfec ionarea personalul ui,
organizarea muncii, asigurarea condiiilor corespunztoare de munc,
armonizarea climatului social, antrenarea i motivarea personalului n
procesul muncii.
n practic exist dou concepii privind modul de abordare a
managementului resurselor umane:
concepia tradiional;

31
 concepia modern.
Prezentm n tabelul 7.1 cele dou tipuri de concepii:
Tabelul 7.1

Concepii privind modul de abordare a managementului

resurselor umane
Elemente de
Concepia tradiional Concepia modern
caracterizare

for de munc,
Noiuni folosite resurse umane
mn de lucru

munc productiv i
creatori de bunuri
materiale (categorii Aprecierea i
privilegiate ); recompensarea este
Categorii cu caracter
munc efectuat n funcie de
discriminatoriu
neproductiv i aportul real la realizarea
personal obiectivelor exploataiei
neproductiv
(categorii dezavuate)
ca individualiti, cu
Modul de abordare a n mod global, ca masa
personaliti, nevoi,
personalului de ctre de oameni capabili s
comportamente i
manageri munceasc
viziuni specifice

Principiul
n funcie de munca n funcie de rezultatele
fundamental de
depus obinute
salarizare

Activitatea de
nesemnificativ,
evaluare a esenial
formal
performanelor

absent; iniiativa
personalului este, de susinut prin sistemul
Stimularea iniiativei
regul, considerat ca de salarizare i
personalului
o afectare a autoritii promovare
efilor ierarhici

7.2. Recrutarea i selecia personalului

Dei este recunoscut faptul c omul reprezint factorul hotrtor n
procesul de producie, puini patroni sau manageri acord importana
cuvenit acestui aspect.

32
 Practica a artat c dac se abordeaz profesionist angajarea
personalului, exist anse mai mari s se obin succese n activitatea de
producie i economic.
n condiiile economiei de pia exist frecvente situaii de
reorganizare i restructurare a produciei, fapt care genereaz fluctuaii n
mrimea i structura personalului. Acest lucru genereaz situaia ca o
persoan s-i schimbe locul de munc mai des dect n cadrul economiei
centralizate, scopul fiind: posibilitatea de a lucra ntr-un domeniu nou care-l
intereseaz foarte mult, asumarea unor responsabiliti mai mari,
promovarea ntr-o poziie ierarhic superioar sau evitarea omajului.
Vechimea nentrerupt n munc n cadrul unei ntreprinderi nu trebuie
interpretat neaprat ca o recunoatere a valorii angajatului , ci poate
nsemna i abilitatea acestuia de a se menine pe post. Orice angajat, chiar
dac este mulumit de locul su de munc, trebuie s fie mereu pregtit
pentru a ocupa un altul. Considerentele de mai sus determin existena la
majoritatea firmelor, inclusiv a structurilor de producie agricol, a unui
proces continuu de recrutare i selecie a forei de munc permanente sau
sezoniere.

7.2.1. Recrutarea personalului

Recrutarea reprezint procesul de identificare i atragere a
persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante
dintr-o structur organizatoric.
Este de dorit s se realizeze identificarea ct mai exact a persoanelor
de care este nevoie i atragerea lor pentru a participa la selecie. Acest lucru
determin posibilitatea noilor angajai de a gsi posturile care li se potrivesc
cel mai bine i care le permit s promoveze n carier.
Pentru realizarea procesului de recrutare este necesar respectarea
unor principii:
determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de
nevoi, detaliat sub forma unor descrieri de posturi;
efectuarea recrutrii de ctre persoane competente i impariale;
alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
efectuare recrutrii dup un plan de recrutare;
informarea corect a persoanelor interesate asupra cerinelor
posturilor vacante;

33
 conceperea textelor folosite n recrutarea prin publicitate care s
izbeasc vzul i imaginaia.
n ce privete posturile de manager, pentru recrutarea acestora trebuie
ndeplinite urmtoarele cerine:
analiza preteniilor tuturor eventualilor candidai din interiorul
organizaiei, nainte de a se lua decizia de iniiere a unei aciuni de
recrutare din afara organizaiei;
ocuparea posturilor vacante cele mai importante din orice
domeniu, prin contacte personale;
alocarea unui timp suficient procesului de recrutare a managerilor
pentru a avea garania c acetia nu numai c vor ocupa postul, dar
vor fi i eficieni;
acceptarea ideii c n cutarea managerilor nu este aa de
important volumul cheltuielilor, ci ct de mult cost o greeal;
folosirea unor indicatori adecvai n evaluarea performanelor
managerilor, pentru a-i putea aprecia obiectiv, avnd n vedere c o
recrutare inadecvat conduce la alegerea unui manager nepotrivit;
obligativitatea ca la recrutarea managerilor s se ia n considerare
experiena acestora n domeniul managerial.
n cazul recrutrii persoanelor de execuie cerinele sunt mai puin
pretenioase, avnd n vedere consecinele ce pot apare n cazul unor selecii
greite.
n aceast situaie se vor avea n vedere urmtoarele aspecte:
nu trebuie insistat asupra criteriului vrst, dei, de regul, se
prefer persoane tinere;
se pot folosi toate metodele de recrutare;
recrutarea numai a persoanelor performante, avnd n vedere faptul
c oferta este de obicei mai mare dect cererea.
Procesul de recrutare trebuie bine planificat i organizat pentru a i se
mri ansele de reuit.

A. Tipologia procesului de recrutare

Procesul de recrutare se difereniaz dup mai multe criterii:
grupele de populaie care ofer eantionul de recrutare (tab. 7.2);
modaliti de organizare a recrutrii (tab. 7.3);
sursele de recrutare (tab. 7.4).

34
 Tabelul 7.2

a) Recrutarea dup grupele de populaie

Grupa de populaie Caracteristici

Include toi indivizii posibili a fi recrutai

Ofer cel mai mare numr de posibili
Populaia apt de
candidai
munc
Permite folosirea oricrei metode de
recrutare
Sursele de recrutare sunt mai limitate
Metodele de recrutare depind de sursa la care
Populaia activ se apeleaz
Mesajul de recrutare (referitor la salariu,
ndatoriri etc.), influeneaz procesul

Tabelul 7.3

b) Recrutarea dup modalitile de organizare

Modaliti de
organizare a Caracteristici
recrutrii
Se refer la activiti mai puin complexe
Recrutare general Vizeaz posturi care necesit calificri
reduse
Se refer la posturi de conducere
Recrutare specializat Vizeaz posturi cu calificri strict
specializate

35
 Tabelul 7.4

c) Recrutarea dup sursele de atragere a personalului

Caracteristici
Sursa de recrutare
Avantaje De zavantaje
determin, uneori,
angajatul poate fi posibilitatea apariiei
observat o perioad conflictelor ntre
mai mare de timp angajai
Intern
performanele pot fi pot apare posibile
evaluate corect probleme de ordin
motivaie mai mare moral din partea
celor nepromovai

asigur
mprosptarea
exist riscul alegerii
personalului
unor persoane
nu favorizeaz
Extern nepotrivite
anumite grupuri
necesit un timp mai
neformale
mare pentru adaptare
favorizeaz
creativitatea

B. Metode de recrutare

Una dintre problemele importante ale recrutrii const n modul i

locul n care pot fi gsii oamenii de care este nevoie. Exist un ansamblu
de metode prin care se rezolv aceast problem. n tabelul 7.5 sunt
cuprinse metodele i caracteristicile acestora privind recrutarea.
n practic recrutarea se efectueaz apelnd n special la publicitate n
presa de larg circulaie, deschiznd astfel ansele pentru orice candidat
care ntrunete condiiile cerute.

36
 Tabelul 7.5
Metodele i caracteristicile de recrutare

Metoda Caracteristici
atrage mai uor persoanele care apreciaz
c pot efectua munca respectiv;
ofer puine amnunte despre post datorit
limitrilor de timp i spaiu care trebuie
respectate;
un rspuns nesatisfctor nu poate fi
analizat;
1. Publicitatea
rezultatele sunt influenate de alegerea
mijlocului de comunicaie de ctre publicul
cititor din ziua respectiv, de alte anunuri
aprute;
atingerea scopului e condiionat de
existena unui numr mare de cititori fr
serviciu care doresc s-i schimbe slujba.
caut direct candidaii cei mai buni;
folosete o specificare precis, complet cu
amnunte importante;
rezultatele nu sunt influenate de factori
2. Cutare
nerelevani;
candidaii pot aprecia obiectiv oferta;
refuzurile conin informaii utile pentru
recrutori;
se adreseaz numai persoanelor cunoscute;
aprecierile sunt subiective;
3. Reeaua
folosete o specificare sentimental;
cunotinelor
se adreseaz unor persoane care uneori nu
sunt interesate de postul respectiv.
4. Folosirea acoper o sfer larg de posturi;
consilierilor i agenilor d rezultate dac recrutorii sunt de calitate;
de recrutare este costisitoare.
5. Fiier cu poteniali este operaional dac informaiile sunt
angajai corecte i actualizate.

7.2.2. Selecia personalului

A. Concept
Selecia p ersonalului reprezint procesul de aleg ere a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui post, pe baz a unor criterii bine
stabilite.
Procesul de selecie a personalului se poate realiza pe dou ci:

37
 calea empiric, prin care alegerea unei persoane se face pe baz de
recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspectul
fizic, fr a se baza pe criterii riguroase cu caracter tiinific;
calea tiinific, pe baza unei tehnologii riguroase de selecie care
presupune, printre altele, teste de inteligen, de personalitate, de
profesionalism, etc.

B. Etapele procesului de selecie

Un proces de selecie cu caracter tiinific trebuie s se realizeze n

multe etape:
ntocmirea unui dosar de selecie;
participarea la un interviu general;
testarea;
investigarea informaiilor oferite de candidat
realizarea unui interviu de profunzime
examinarea medical
angajarea
ntocmirea unui dosar de selecie
Acest dosar cuprinde piese prin care angajatorul este informat asupra
punctelor forte pe care le are candidatul n vederea ocuprii unui anumit
post.
El se compune din:
curriculum vitae (C.V.);
cererea de ocupare a postului respectiv;
diplome de studii (superioare/medii) n copie;
diferite certificare de perfecionare postuniversitar/liceal n
copie;
scrisori de recomandare.
Piesa important dintre acestea o reprezint Curriculum vitae.

7.2.2.1. Curriculum vitae

Curriculum vitae reprezint un mijloc de comunicare ntre
angajator i candidat, prin ca re se realizeaz o eval uare preliminar a
acestuia, bazat pe informaii biografice.
El conine date uor de interpretat prin care angajatorul i poate forma
o impresie asupra potenialului candidatului, dac aceasta este persoana sau
una dintre persoanele potrivite pentru ocuparea postului scos la concurs.

38
 I.1. Obiectivele unui Curriculum vitae

Avnd n vedere faptul c pentru ocuparea unui anumit post, se nscriu

mai muli candidai, iar angajatorul dispune de puin timp pentru selecie,
Curriculum vitae trebuie elaborat cu mult rigurozitate, innd cont de
obiectivele pe care le propune:
Curriculum vitae reprezint documentul care asigur n mare
msur reuita selecionrii. n funcie de coninutul su i de
existena unui numr mai mare de candidai, el reprezint
instrumentul pentru o prim triere a candidailor. n acest context,
ntocmirea sa corect reprezint primul pas pentru ocuparea
postului solicitat;
Obinerea unei programri pentru un interviu.
Prezentarea punctelor forte pe care le deine candidatul

n cele mai multe situaii, scopul principal al oricrui Curriculum vitae

nu este obinerea imediat a postului solicitat, ci a unei programri pentru
interviul cu caracter general, dac se ia n considerare posibilitatea
prezentrii la concurs a unui numr de cteva zeci de persoane, iar timpul
afectat studiului fiecrui C.V. este foarte scurt. Din aceste considerente
C.V. trebuie s cuprind elemente care s atrag atenia i curiozitatea
angajatorului pentru a-i crea impulsul de a stabili o ntlnire preliminar.

n cadrul unui Curriculum vitae este foarte important de a nu-l

prezenta sub forma unei liste cronologice a activitilor anterioare sau a
studiilor parcurse pentru formarea profesional. De aici decurge necesitatea
de a avea n vedere urmtoarele aspecte:
evitarea elementelor comune;
evitarea descrierilor vagi i incomplete;
cuprinderea n C.V. a bilanului tuturor, punctelor
forte ale carierei parcurse;
prezentarea acelor elemente care reflect modul n care a
fost mbogit experiena;
sublinierea a ceea ce se consider util din experiena
dobndit pentru noul post dorit;

39
 ncercarea de a atrage atenia asupra contribuiilor
personale la rezultatele pozitive obinute de instituiile
(firmele) anterioare n care a lucrat;
prezentarea, n situaia n care un tnr este la nceput de
carier, a activitilor extracolare desfurate, cu
sublinierea elementelor care arat caracterul dinamic,
energic etc., menite s influeneze viitoarea carier.
Concluzionnd asupra obiectivelor unui Curriculum vitae se poate
aprecia c acestea sunt ndeplinite, n urmtoarele condiii:
este precis;
este clar;
este suficient de personal i original pentru a atrage atenia celui
care l studiaz;
strnete curiozitatea angajatorului pentru o programare la interviul
general.

I.2. Elaborarea unui Curriculum vitae

Orice Curriculum vitae constituie o form de publicitate a imaginii

propriei persoane n faa alteia care nu v cunoate. Acest lucru impune
necesitatea unei pregtiri metodice menite s asigure elaborarea unui C.V.
corespunztor.
Exist dou etape importante n elaborarea unui Curriculum vitae:
A. Etapa preliminar
B. Etapa propriu-zis de ntocmire a unui C.V.

A. Etapa preliminar elaborrii unui Curriculum vitae

Aceast etap cuprinde, la rndul ei mai multe subetape:

pregtirea psihologic pentru realizarea unui C.V. corect;
analiza individual a propriei activiti;
precizarea preferinelor avute pentru ocuparea unui anumit post;
cunoaterea situaiei concrete de pe piaa forei de munc;
alegerea instituiei (firmei) n care se va lucra;
studierea condiiilor pe care le prezint postul oferit;
aflarea modului n care este definit postul;

40
 pregtirea documentelor necesare (diplome etc.) care susin
informaiile cuprinse n C.V.

a. Pregtirea psihologic pentru realizarea unui Curriculum vitae

Pentru elaborarea unui C.V. performant este necesar s se adopte o
atitudine optimist i o gndire pozitiv. Indiferent la ce vrst se ncepe
cariera profesional nu trebuie pornit de la convingerea c o persoan nu
tie s fac nimic. Fiecare individ posed capacitatea de a face fa unor
anumite cerine impuse de profesiunea ntr-un anumit domeniu. Este total
greit de a nu avea ncredere n forele proprii, de plasare pe poziii
inferioare i de a considera c orice s-ar ntreprinde este sortit eecului. De
regul aceast atitudine duce la afirmaii de genul nivelul meu de pregtire
este prea sczut, nu am suficient experien, nu voi reui c nu am nici
o ans sau nimic din experiena mea personal nu mi se pare important
pentru a o include ntr-un C.V.. Acest mod de abordare trebuie eliminat de
la nceput, nu numai pentru ntocmirea unui Curriculum vitae dar i, n
general, pentru reuita n activitatea profesional.
Fiecare persoan trebuie s fie contient de faptul c are ceva de
oferit celui care o angajeaz i care la rndul su este n cutarea unei
persoane care trebuie s corespund cel mai bine cerinelor postului vacant.
n aceast situaie candidatul la un post nu adreseaz numai o solicitare ci
face o ofert ctre angajatorul care are nevoie de una sau mai multe
persoane pentru ocuparea unor posturi. Acest aspect pune pe angajator i pe
candidat pe poziii de egalitate, fiecare parte solicitnd i oferind, n acelai
timp, cte ceva.

b. Analiza individual a propriei personaliti

Aceast analiz are scopul de a descoperi potenialul de care dispune
candidatul i de a-l pune n valoare. Pentru aceasta este necesar s se
rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce tii s facei?
Ce putei face?
Ce v place s facei?
De asemenea n cadrul autoevalurii, este bine s fie descrise defectele
i calitile, att cele pe care consider c le are candidatul ct i cele care i
se atribuie de ctre cei care i cunosc. Acest lucru permite relevarea
urmtoarelor aspecte:

41
 deprinderile create pe parcursul carierei: punctualitatea, precizia,
claritatea, abilitatea de a crea relaii etc.;
perioadele de acumulare a experienei profesionale. Aceste
perioade trebuie s scoat n eviden ce cunotine i experien s-
a obinut pe parcursul studiilor, sau dup ncheierea acestora. Prin
aceste precizri se poate face desprinderea fa de ceilali
solicitani, mai ales n situaia n care sunt precizate cu exactitate
abilitile obinute n domeniile care au tangen cu postul solicitat;
pasiunile i activitile colaterale profesiunii. Chiar dac exist
convingerea c aceste elemente nu au nici o legtur cu postul
solicitat, ele conin detalii care contureaz personalitatea prin care
o persoan se deosebete de ali candidai;
motivaiile i obiectivele. Aceste elemente sunt bine s apar ntr-
un C.V. pentru ca angajatorul s afle nu numai competenele
profesionale ale candidatului, dar i aspiraiile i motivaiile n
carierea profesional. Pe baza acestor informaii se poate obine o
imagine mai clar asupra celui care ntrunete cel mai bine
exigenele impuse de un anumit post;

c. Precizarea preferinelor avute pentru o anumit slujb

Aceasta presupune ca alegerea pe care este fcut s fie determinat
de motivaii solide care s se ndrepte ctre un anumit domeniu i nu spre
acceptare a oricrei oferte. De exemplu, dorina de a lucra n cercetarea
agricol nu este suficient. Este necesar de a ti dac exist calitile pe care
trebuie s le aib un cercettor i s se cunoasc avantajele i dezavantaje
acestei profesii.

d. Cunoaterea situaiei concrete de pe piaa forei de munc

Acest aspect este foarte important pentru o bun orientare ctre un
anumit post. Un sector de activitate aflat n plin expansiune ofer
posibiliti mai mari privind avansarea pe linie profesional. O tendin
evident se remarc n ultimul timp ctre selecionarea unor persoane cu
pregtire complex (tehnic i economic), acestea reuind s obin
rezultate mai bune n diferite domenii de activitate.

e. Alegerea instituiei (ntreprinderii) n care se va lucra

Cunoaterea situaiei de pe piaa muncii nu este suficient pentru a
face o alegerea bun. Cariera profesional este diferit n funcie de
42
mrimea i tipul ntreprinderii. n ntreprinderile mari, posturile sunt bine
definite, existnd posibiliti mai mari de afirmare i de promovare n
comparaie cu ntreprinderile mici la care responsabilitile sunt mai mari i
posibilitile de promovare mai reduse.

f. Studierea condiiilor pe care le prezint postul oferit

nainte de a se solicita un post este bine s existe o informare privind:
exigenele postului oferit;
programul de lucru;
dac postul impune deplasri n afara localitii;
nivelul de salarizare;
necesitatea posedrii unui carnet de conducere, etc.

g. Aflarea modului n care este definit postul

Fiind n postura de a obine o nou slujb, candidatul trebuie s se
informeze asupra aspectelor ce definesc postul pe care dorete s-l ocupe.
Ele se refer la:
importana, n plan social, a activitii ce urmeaz s se desfoare;
responsabilitile ce rezult din fia postului;
autonomia de care dispune n exercitarea funciei;
situaia economic a ntreprinderii care ofer postul;
alte aspecte, cum ar fi: stilul de munc, ambiana muncii,
facilitile de lucru, stabilitatea postului, etc.

h. Pregtirea documentelor necesare care susin informaiile

cuprinse n Curriculum vitae
n vederea redactrii corecte i complete a unui Curriculum vitae este
necesar s existe la ndemn urmtoarele documente:
diplomele de absolvire a treptelor de pregtire parcurse; acestea
ofer date precise ce trebuie introduse n C.V.;
certificatele de absolvire a altor stagii de pregtire postuniversitar
sau postliceal;
scrisori de recomandare;
cartea de munc (extras-copie) pentru a selecta date referitoare la
perioadele anterioare de activitate;
anunurile ce conin informaii despre postul solicitat i care prin
coninutul lor ofer date utile pentru ntocmirea unui C.V.
Este important de tiut faptul c un Curriculum vitae bine ntocmit nu
se poate face dintr-o prim ncercare. El presupune elaborarea unei prime

43
variante care ulterior va fi completat i finisat pentru a-l aduce, n final, la
forma cea mai bun.

B. Etapa propriu-zis de ntocmire a unui Curriculum vitae

La ntocmirea unui Curriculum vitae trebuie avut n vedere

urmtoarele:
forma de redactare;
stilul folosit;
coninutul concret al C.V.
a. Forma de redactare
Un Curriculum vitae bine ntocmit, privind forma de redactare, trebuie
s ndeplineasc urmtoarele cerine:
folosirea unor foi albe de scris tip standard (A4);
redactarea se recomand s fie fcut la calculator;
claritatea att ca form ct i ca fond pentru a putea fi uor lizibil;
scrisul ngrijit, fr greeli de ortografie sau exprimare;
s fie concis astfel nct s se ntind pe o singur pagin; dac nu
este posibil se va folosi o nou foaie; nu este recomandabil s se
scrie pe verso paginii;
aranjarea coninutului pe pagin trebuie s fie suficient de
aerisit, fr a abuza de spaiile goale;
n aranjarea textului se recomand s se pstreze aceleai margini
i aceleai spaii de separare;
coninutul s nu fie prea stufos i ncrcat;
informaiile numerice se scriu n cifre i nu n litere;
pentru evidenierea unor elemente importante se pot folosi diferite
procedee (schimbarea tipului de caractere, ngroarea literelor,
sublinierea), fr a abuza ns de ele;
curriculum vitae nu trebuie nsoit de documentele care atest
informaiile pe care le conine;
semnarea i datarea C.V. nu este obligatorie, dar dac se
realizeaz, ofer acestuia o not mai personal;
pentru a pstra forma fr ndoituri, se recomand a fi introdus
ntr-o folie protectoare transparent, care uureaz citirea.

44
 b. Stilul folosit
Pentru redactarea unui Curriculum vitae, stilul folosit trebuie s
respecte urmtoarele cerine:
folosirea frazelor simple i scurte;
evitarea stilului stereotip, telegrafic;
este recomandabil s se scrie numai ce este necesar i pune n
valoare calitile candidatului;
se pot omite unele lucruri, dar ceea ce se afirm trebuie s poat fi
dovedit ntr-o eventual ntlnire pentru un interviu.
c. Coninutul concret al unui Curriculum vitae
Orice Curriculum vitae cuprinde mai multe pri:
Prima parte cuprinde date personale i elemente privind situaia
social a candidatului:
numele i prenumele;
adresa, numrul de telefon (fax, e-mail);
vrsta sau data naterii;
locul naterii i naionalitatea se trec numai dac acestea prezint
relevan pentru angajator;
situaia familial i eventual numrul de copii cu vrsta sau situaia
lor colar.
n continuare, se vor scrie date referitoare la situaia colar i
profesional:
tipurile de coli, perioadele de instruire i anul absolvirii;
precizarea limbilor strine cunoscute i nivelul de cunoatere;
locul i perioadele de perfecionare profesional n ar i
strintate;
se va preciza deinerea, dac este cazul, a permisului de conducere
auto.
Un capitol aparte l prezint experiena p rofesional dobndit. n
situaia n care au fost mai multe locuri de munc, se vor trece, separat,
pentru fiecare, urmtoarele:
durata activitii;
numele ntreprinderii (firmei);
domeniul de activitate;
postul ocupat;
aportul personal adus n activitatea firmei;
rezultate obinute.

45
 Activitile temporare se trec separat, adugnd explicaii referitoare
la munca prestat n cazul n care aceasta a adus un plus de experien
profesional.
Trebuie menionate, de asemenea, stagiile de preg tire practic
efectuate n timpul colaritii sau n timpul vacanelor. Pentru activitile
din agricultur trebuie prezentate date, dac este cazul, referitoare la
activitile desfurate n gospodriile prinilor.
ntr-un alt capitol se vor aduce precizri privind activitile
extraprofesionale. Precizarea acestor activiti ct i a realizrilor obinute
sunt n msur s ofere elemente suplimentare pentru a putea fi angajat. Ele
vor include:
activiti legate de pasiuni;
aciuni realizate n timpul liber (cu excepia celor cu caracter
politic sau religios);
sporturile preferate.
Se vor evita cuprinderea unor informaii privind:
profesiunea prinilor;
lecturile preferate;
condiiile de salarizare.
Curriculum vitae se poate ncheia cu menionarea obiectivelor pe care
le urmrete candidatul solicitnd postul respectiv.
Precizarea acestor obiective trebuie s constituie un punct forte care s
aduc un plus de originalitate care s personalizeze documentul respectiv.
Imaginea pe care trebuie s o creeze un Curriculum vitae trebuie s fie
de flexibilitate i de un ridicat potenial profesional, n msur s atrag
atenia pentru obinerea postului solicitat.

7.2.2.2. Interviul
n situaia n care un Curriculum vitae a fost bine ntocmit i a trezit
interesul angajatorului, acesta programeaz pe candidai la un interviu.
Candidaii trebuie s cunoasc tehnologia unui interviu i s fie
pregtii pentru a da rspunsuri la ntrebri de genul:
De ce cutai un serviciu?
Ce putei oferi ntreprinderii (firmei) n care dorii s v
angajai?
Care v sunt punctele forte?
Care v sunt punctele slabe?

46
 Vorbii-ne despre unul din eecurile avute?
Prezentai-ne una dintre realizrile mai importante? , etc.
Candidaii la un interviu pentru selecie n vederea ocuprii unui
post trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente:
s fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
s nu ezite cnd rspund la ntrebri;
s dea rspunsuri simple i inteligibile;
s evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi
verificat;
s nu se subaprecieze dar nici s nu se supraaprecieze;
s fie foarte atent la ntrebri;
s manifeste interes real pentru postul vacant, prin ntrebri la
obiect adresate celor care intervieveaz.
Candidatul trebuie s aib indus ideea c el nu se ntrece cu niciunul
dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Trebuie s nu-l intereseze numrul
candidailor ci propria pregtire, singurul adversar este comisia de interviu
i ea trebuie convins c el este cel mai bun. n acest sens, orice interviu
trebuie bine pregtit, mai ales din punct de vedere psihologic astfel nct
candidatul s participe cu convingerea c va ctiga postul vacant. Pentru
aceasta el trebuie s-i pun n eviden atuurile proprii: profesionalismul,
abilitile, competena, energia, motivaiile i experiena.
Angajatorul (cel ca re ia interviul ) pentru reuita seleciei trebuie s
pregteasc temeinic aceast etap, la fel de important ca i pentru
candidat. n acest sens, el trebuie s in seama de cteva reguli:
s cunoasc n detaliu postul scos la concurs iar ntrebrile puse
candidatului se vor baza pe analiza i descrierea postului;
ntrebrile nu vor urmri informaiile din Curriculum vitae, ci vor
cuta s stabileasc nivelul abilitilor, atitudinilor, aptitudinilor,
capacitilor i exigenelor cerute de post;
s cunoasc Curriculum vitae al fiecrui candidat;
s pregteasc cu atenie interviul n sensul stabilirii cu anticipaie
a majoritii ntrebrilor puse candidatului;
s pregteasc informaiile pe care candidatul le poate cere despre
post i ntreprindere;
s respecte programul de desfurare a interviului i s nu-l
ntrerup indiferent de motiv;

47
 s conduc interviul de o aa manier nct s obin de la candidat
toate informaiile de care are nevoie pentru a lua o decizie;
s asculte cu atenie fiecare candidat i s nu-l ntrerup prea des;
s creeze o atmosfer destins, relaxant;
s nu fac discriminri rasiale, politice, religioase, de sex, prin
ntrebrile adresate;
s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu pentru a nu
grei n aprecieri;
s ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se
vor afia rezultatele.
n timpul unui interviu se va evita folosirea unor gesturi, cum ar fi
datul din cap, pauzele, remarcile care pot descuraja pe candidat.

ntrebri recapitulative:
1. Care sunt metodele de fundamentare a resurselor umane?
2. Care este tehnologia unui interviu?
3. Prezentai tipologia procesului de recrutare.

Teme:
1. Prezentai conceptul i caracteristicile resurselor umane din
agricultur
2. Descriei metodologia de recrutare i selecie a resurselor umane.

Titluri de referate:
1. Prezentai metodologia de ntocmire a unui Curriculum vitae.
Elaborai propriul CV.

48
Capitolul 8

TIPURI DE MANAGERI SI STILURI DE MANAGEMENT

8.1. Definirea managerilor

8.2. Caliti, cunotine, aptitudini
8.3. Tipuri de manageri
8.4. Stiluri de management
8.5. Evaluarea managerilor
8.6. Raporturile manageri subordonai

Este cunoscut faptul c actul conducerii, indiferent de natura activitii

economic, social, politic, etc. are ca element comun factorul uman.
Acest element comun prezint un caracter primordial, ntruct
eficacitatea procesului de management, concretizat n rezultatele obinute
de ntreprindere sau de o subdiviziune organizatoric este dependent, n
mod hotrtor, de calitile persoanei care se afl la conducere.
Aceast persoan cu responsabiliti de conducere a avut, n evoluia
tiinei managementului, diferite denumiri: conductor, cadru de
conducere, director, iar mai recent cea de manager, n mare msur,
s-a generalizat.
8.1. Definirea managerilor

Pe plan mondial nu exist unanimitate privind conceptul de manager.

O parte din opinii (P. Druker, A. Brunet .a.), pledeaz pentru ideea c
managerii nu constituie numai conductorii aflai la nivelul cel mai nalt, ci
orice persoan cu putere de decizie, indiferent de locul pe care l ocup n
ierarhia organizaional, inclusiv personalul cu o anumit specializare sau
cel de execuie.
A doua categorie de opinii, pe care le considerm mai aproape de
coninutul intrinsec al conceptului, apreciaz c n categoria de manageri
intr persoanele care de in posturi de conducere, exercitndu- i
atributele managementului n conformitate cu obiectivele, competenele
i responsabilit ile cuprinse n fi a pos tului specific func iei ce o
dein.
Prin particularitile activitii lor, managerii concretizeaz
principalele atribute ale managementului referitoare la previziune,
organizare, coordonare, antrenare, comand i control-evaluare. Ei sunt

49
pui n permanen n situaia de a lua decizii menite s influeneze
coninutul proceselor de munc exercitate de subordonaii sau colaboratorii
direci.
Se poate aprecia c activitatea de manager reprezint o profesiune cu
particulariti specifice, ntruct managerul trebuie s posede, pe lng
solide cunotine profesionale i aptitudini care in de tiina i arta
conducerii.
Managerul desfoar, de regul, o activitate nenormat, iar timpul
su de activitate depete adeseori durata unui schimb de lucru. Coninutul
activitii sale are un pronunat caracter previzional, n care creativitatea
trebuie s dein o pondere important.
Autoritatea cu care este investit managerul, precum i ansamblul
responsabilitilor care nsoete aceast autoritate ntregete i, n acelai
timp, particularizeaz conceptul de manager.
n funcie de coninutul activitii i atribuiile pe care le au, managerii
se clasific n trei categorii:
1. Manageri de nivel superior sau de top, a cror activitate se
refer la:
reprezentarea ntreprinderii n exterior;
elaborarea programelor de prognoz;
stabilirea strategiilor i politicilor de dezvoltare;
ntocmirea studiilor de marketing etc.
2. Managerii func ionali. Ei dein ponderea n nomenclatorul
managerial. n cadrul autonomiei decizionale ce o au, acetia asigur
aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezentnd o punte de legtur ntre
managerii de nivel superior i managerii operaionali.
3. Managerii opera ionali au responsabilitatea coordonrii i
supravegherii persoanelor de la nivelurile de execuie, precum i a instruirii
acestora.
8.2. Caliti, cunotine, aptitudini

Activitatea managerial din sfera ramurilor agricole are un grad de

complexitate ridicat, determinat de numrul mare de factori care contribuie
la realizarea produciei. Acest aspect determin existena, la personalul de
conducere, a unor caliti, cunotine i aptitudini cu caracter special,
menite s constituie suportul eficienei activitii lor.

50
 n funcie de natura, coninutul i efectul lor, calitile manageriale se
pot structura n mai multe grupe:

1. Caliti intelectuale, concretizate n urmtoarele:

inteligena;
capacitate de a nva uor i bine;
capacitate de a recunoate i a aplica noul;
imaginaie i gndire original;
capacitate de analiz i sintez;
o memorie bun;
operativitate n gndire i aciune.
2. Caliti de caracter. Acestea se refer la:
corectitudinea;
respect, toleran dar i fermitate fa de subalterni;
cinstea i onestitatea;
curajul;
capacitatea de autoperfecionare;
capacitatea de a recunoate greelile proprii i de a nva din
eecuri;
perseverena;
modestia.
3. Caliti fizice i temperamentale:
adaptabilitate la condiii schimbtoare;
rezisten la condiii dificile de lucru;
energie i echilibru;
spirit ntreprinztor;
capacitatea de a nfrunta i a soluiona eficient probleme.
capacitatea de a judeca obiectiv;
capacitatea de a suporta frustrri i nesiguran;
Aptitudinile pe care le reclam profesiunea de manager vizeaz dou
aspecte:
a) aptitudini legate de profe sia de baz i care se refer la
capacitatea unei persoane de a-i nsui cunotinele profesionale menite s-
i asigure competena ntr-un anumit domeniu;
b) aptitudini care se refer la capacitatea de a desf ura activiti
de conducere care includ pe lng capacitatea de a lua decizii i dorina de

51
a conduce, voina de a reui ntr-o anumit activitate, abilitate de a dirija
oamenii, etc.
8.3. Tipuri de manageri

Este demonstrat faptul c reuita activitii unei ntreprinderi este

dependent de calitatea actului managerial. Aceasta este determinat de
caracteristicile i aptitudinile persoanei care exercit funcia de manager. Se
poate spune c managerul eficient reprezint un model de mbinare fericit
a unor disponibiliti nscute cu trsturile performante dobndite prin
instruire profesional i experien.
n abordarea tipului de manager, punctul de plecare l constituie
tipologia general uman. n cadrul acestei tipologii, modul de abordare a
lumii exterioare i temperamentul constituie elemente de difereniere.
Astfel, dup primul criteriu modul de abordare a lumii exterioare,
se disting dou tipuri umane:
1. Extravertiii persoane deschise lumii exterioare care i
exteriorizeaz sentimentele, ntr-un mod imperios, la care predomin
tendinele obiective.
2. Introvertiii persoane interiorizate, meditative, la care predomin
tendinele subiective.
Dup caracterul temperamental se individualizeaz urmtoarele
tipuri:
1. Colericul. Persoana respectiv are un temperament puternic,
neechilibrat, excitabil, dispunnd de o for de aciune neobinuit i
manifestnd explozii de afectivitate cu caracter inegal. Colericul este un om
capabil de mari iniiative, mereu nelinitit i agitat, avnd un caracter
imprevizibil n aciunile sale. Adesea are tendina de a adopta atitudini
extreme i nejustificate.
2. Sangvinicul se caracterizeaz printr-un temperament puternic,
echilibrat. Este mobil i rapid, att n aciuni, ct i n micri i vorbire.
Are un dezvoltat sim al datoriei i cnd este solicitat, se angajeaz cu toat
energia. Nu ntreprinde n aciuni riscante i nu este cuprins de panic n
situaii limit. Nu este ambiios, la nevoie tie s renune, dar nu adopt o
atitudine pasiv sau indiferent.
3. Flegmaticul are un temperament slab, echilibrat i inert. Este calm,
foarte meticulos, dar lent n aciuni. se descurc greu i dezarmeaz cnd

52
este pus n situaii neprevzute. Este realist, practic, cumptat dar lipsa de
operativitate i adaptabilitate nu-l recomand pentru funcia de manager.
4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab i inhibat. De regul, este
un tip rbdtor i are un pronunat sim analitic. Este hipersensibil dar labil
din punct de vedere nervos. Este fricos i incapabil s nfrunte situaiile
critice, iar starea de melancolie i se accentueaz cnd apar stri conflictuale.

innd cont de aceste caracteristici, care contureaz i n acelai timp,

particularizeaz tipurile de manageri, se identific mai multe criterii d e
clasificare a acestora:
A. n funcie de gradul de flexibilitate i stilul de conducere exist
dou categorii de manageri i anume:
a) manageri flexibili;
b) manageri inflexibili.
B. Dup modul de execut are a sarcinilor , de eficien a co nducerii,
precum i de modul de stabilire a rela iilor i a con tactelor se identific
urmtoarele tipuri distincte de manageri:
a) altruistul sau misionarul interesat, n special de relaiile umane;
b) delstorul sau negativistul prezent reduse aptitudini de
conductor, datorit slabei eficiene a activitii sale;
c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea
sarcinilor i la stabilirea contactelor, dar care manifest un interes
sczut pentru rezultate, adoptnd o poziie excesiv de prudent;
d) promotorul este puternic preocupat de creterea eficienei
activitii colectivului pe care-l conduce;
e) autocratul bine intenionat are ca scop principal realizarea
obiectivelor i atingerea unui nivel ridicat de eficien dar nu
manifest suficient preocupare privind relaiile interpersonale;
f) realizatorul este tipul de manager constructiv, perseverent,
imaginativ, preocupat n egal msur de armonizarea relaiilor
interumane.
C. Un alt criteriu este determinat de rand amentul activit ii de
conducere i de gradul de cooperare cu personalul din subordine. Acest
criteriu determin dou tipuri de manageri:
a) manageri eficieni;
b) manageri ineficieni.

53
 a) Managerii eficien i. La rndul lor, aceti manageri se structureaz
n mai multe subtipuri:

1. Organizatorul prezint urmtoarele caracteristici:

pune un accent deosebit, n activitatea sa, pe organizare;
se nelege cu colaboratorii i tie s lucreze cu ei, chiar dac
acetia nu corespund ateptrilor sale;
deleg subalternilor o parte din autoritatea sa;
ine cont de opiniile subalternilor;
prefer o autoritate relativ depersonalizat, fcnd apel la
proceduri, legi, norme, reglementri;
este contient de drepturile sale, ct i de obligaiile ce i revin;
manifest un grad de contiinciozitate ridicat;
tie s evite dezacordurile sau conflictele, iar dac acestea apar,
este capabil s le aplaneze;
consider c accesul la anumite trepte ierarhice trebuie s se
bazeze pe norme bine stabilite.

2. Participativul
ignor relaiile ierarhice i promoveaz relaii de tip colegial;
consider c procesul de conducere este mai mult o munc de
echip dect una individual;
deine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului
diferit de a gndi i a aciona a acestora;
tie s dea dispoziii n concordan cu capacitatea fiecrui
subordonat;
este contient de faptul c nu-i posibil s influeneze pe alii, fr a
accepta s fie el nsui influenat;
pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precdere, ctre
analizarea cauzelor legate de situaii i mai puin de caracterul lor;
dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a permite
o colaborare eficient.

3. ntreprinztorul
este tipul de manager care consider c menirea sa este de a dirija
pe colaboratori i subalterni, pentru ca acetia s obin cele mai
bune rezultate;

54
 promoveaz un sistem de relaii ierarhice clare, fundamentate pe
experien;
are capacitatea de a controla desfurarea evenimentelor;
apreciaz i alege acele persoane care prefer s fie conduse;
promoveaz idei proprii i le urmrete eficiena;
consider c cel mai corect criteriu de promovare este capacitatea
de iniiativ;
adopt un stil de conducere autoritar fr s manifeste tendine
dictatoriale;
i place competiia i prefer confruntrile deschise.

4. Realistul
promoveaz relaii ierarhice pe baz de ncredere i respect
reciproc;
deciziile importante le adopt numai dup ce, n prealabil, s-a
consultat cu subalternii;
pentru problemele care nu-l privesc direct las pe subalterni s-i
rezolve ntre ei problemele;
i exercit influena fr a estompa iniiativele subalternilor sau
colaboratorilor;
urmrete s nu aib eecuri sau s obin rezultate slabe.

Toate aceste subtipuri se pot structura n dou grupe: tradiionalistul i

neo-managerul, a cror strsturi sunt marcate i de mutaiile intervenite, n
ultimul timp, n tiina managementului (tabelul 8.1.)
La rndul ei, categoria neo-managerilor a generat cteva subtipuri
dintre care, mai reprezentative sunt:
a) managerul renascentist manifest convingerea c un bun
manager poate conduce orice activitate (de producie, servicii, comercial,
etc.); urmrete s-i asigure o gam larg de capabiliti asimilnd
cunotine ct mai complete din domeniile: producie, marketing, finane,
legislaie, etc.
b) managerul descurcre consider c unui manager i sunt
necesare caliti de persuasiune, pentru a obine elementele necesare
reuitei unei activiti; apeleaz pentru aceasta i la unele mijloace
considerate mai puin ortodoxe, la limita legii.

55
 Tabelul 8.1.
Trsturi specifice ale managerilor
Tradiionalistul Neo-managerul
Se consider un ef absolut Adopt un stil de echip n actul
managerial
Respect i promoveaz cile Abordeaz i antreneaz pe
ierahice oricine i este util
Activeaz n cadrul unei Prefer adaptarea permanent a
structuri organizaionale stabile struc-turilor organizaionale n
cu caracter conservator raport cu exigenele pieei
Depoziteaz informaiile Difuzeaz informaiile n
vederea promovrii intereselor
firmei
Urmrete specializarea Promoveaz o polispecializare
ntr-un anumit domeniu managerial
Pretinde ore suplimentare de Pretinde doar rezultate
munc

b) Managerii ineficieni
i n rndul acestei categorii de manageri se desprind cteva subtipuri:

1. Birocratul
este tipul de manager a crui principal grij este s evite
rspunderea, punnd-o n caz de nereuit pe seama superiorilor,
a subalternilor sau a unor cauze subiective;
este preocupat mai mult de aspecte formale, dect de obinerea
unor realizri de fond;
d instruciuni exagerat de detaliate personalului din subordine i,
de regul, sub form scris;
ateapt la rndul lui, instruciuni de sus i nu se abate de la
respectarea lor, chiar dac uneori acestea sunt, n mod evident, n
detrimentul activitii;
controlul se exercit la toate nivelurile ierarhice, cutndu-se
ntotdeauna vinovai pentru nendeplinirea unor sarcini sau pentru
abaterea de la actele normative;
subordonat reglementrilor i practicilor din perioadele trecute, nu
are ncredere n proieciile pe termen lung.

56
2. Paternalistul i demogogul
vorbete mult despre spiritul de echip, despre democraie i
despre marea familie reprezentat de echipa pe care o conduce,
dar aceste noiuni sunt exprimate confuz;
are acces la funcii, n general, prin intermediul relaiilor de familie
sau a altor forme de influen;
face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i
trateaz cu amabilitate chiar dac acest lucru este contrar
intereselor firmei;
este deosebit de influenabil, putnd fi uor manevrat, fr a fi
contient de acest lucru;
are uneori manifestri impulsive, necontrolate.

3. Autocratul de tip dictator

are ambiii personale puternice, acestea genernd stri conflictuale
i trezind numeroase rivaliti;
mediteaz ndelung la mijloacele prin care se poate menine n
funciile de conducere;
are permanent n vedere numele rivalilor ce trebuie nlturai i se
preocup de gsirea mijloacelor pentru eliminarea lor;
consider c, pentru a rmne n funcie, trebuie s fac parte din
anumite clanuri;
comportarea sa este, n general, autoritar;
se preocup n mod intens pentru a exercita puternice influene
asupra evenimentelor i a oamenilor;
apreciaz c a lsa s se dezvolte influena i ascendena unui
colaborator reprezint un pericol pentru poziia ce o deine;
i ndeprteaz pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respect
linia de conduit;
este de prere c oamenii lucreaz din constrngere i de aceea, ei
trebuie controlai, dirijai i ameninai cu sanciuni pentru
nendeplinirea sarcinilor;
n relaiile de munc manifest mult agresivitate;
realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin
maximum posibil de la subordonai; pe termen lung stilul respectiv
este ineficient.

57
4. Oportunistul
sesizeaz ntotdeauna ocaziile i momentele potrivite pentru a-i
ntri poziia ierarhic;
organizeaz i desface aliane n funcie de mprejurri;
i fundamenteaz exercitarea autoritii pe compromisuri;
este uor influenabil;
utilizeaz autoritatea deinut ctre exercitarea de presiuni asupra
celorlali, n vederea satisfacerii propriilor interese;
datorit preocuprilor pentru meninerea poziiei ierarhice nu are
suficient timp pentru rezolvarea problemelor importante de ordin
tehnico-economic ce intr n atribuiile funciei sale;
n situaii critice, de criz, este nelinitit i agitat de teama de a nu-
i pierde poziia sau privilegiile.

5. Delstorul este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate:

nu manifest interes pentru nici unul din obiectivele eseniale ale
sferei sale de activiti;
este neeficient i influeneaz negativ eficiena grupului pe care-l
conduce;
este evaziv n asumarea responsabilitilor, reducnd randamentul
celorlali att prin intervenii inoportune, ct i prin neintervenie;
tinde spre un randament minim, din comoditate, lene sau pentru a
nu avea neplceri.

6. Utopistul modern
manifest prea mult ncredere n oameni, pentru a mai putea
asigura un bun echilibru al ansamblului sistemului pe care-l
conduce;
adopt un stil exagerat democratic, n care autoritatea este slbit;
urmrete s promoveze, mai mult un stil de conducere exemplar,
dect s obin rezultatele exemplare;
pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijeaz rezultatele i
eficiena;
nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament sczut
i la o lips de organizare;
nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, lsnd ca aspectele
critice s fie rezolvate prin trecerea timpului;
este ineficient, rezolvnd doar parial problemele.
58
 8.4. Stiluri de management

Stilul de manageme nt reflect modul n care managerii i exercit

atribuiile ce le revin potrivit fiei postului. El caracterizeaz felul n care un
manager gndete i acioneaz pentru a concretiza atributele ce le are pe
linie managerial. n mod sintetic el definete atitudinea sa fa de
subordonai i colaboratori.
Asupra stilului de management i exercit influena un ansamblu de
factori:
a) calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor;
b) metodele i tehnicile de management utilizate;
c) motivaia managerial;
d) poziia ierarhic i gradul de concentrare a puterii.
a) Calit ile, caracteristicile i structura psihic a managerilor
influeneaz ntr-un mod important stilul de management adoptat. Aceti
factori sunt concretizai prin gradul de instruire, experiena, motivaia,
personalitatea, modul n care sesizeaz situaiile de excepie, dinamismul,
modul de receptare i promovare a progresului tehnico-tiinific. Toi aceti
factori alturi de vrsta, care nu trebuie s depeasc o anumit limit,
influeneaz comportamentul i, indirect, stilul managerial. Exist opinii c
vrsta cuprins ntre 30-40 ani, asigur o mbinare optim ntre dinamismul,
curajul de a-i asuma riscul, tendina de a promova noul, pe de o parte, i
profesionalismul i maturitatea, pe de alt parte.
b) Metode le i tehnicile de management utilizate pot influena, de
asemenea, stilul de management. Adoptarea unor metode i tehnici moderne
care s asigure antrenarea ntregului personal la actul managerial, fr a
nclca principiile autoritii, precum i promovarea iniiativei pot imprima
stilului de management un caracter democratic, benefic pentru
performanele unei nteprinderi.
c) Motiva ia managerial explic n mare msur, ce anume
determin pe un manager s doreasc s ocupe o poziie ierarhic i s
adopte un anumit stil de conducere.
Exist oameni crora nu le place s ocupe funcia de manager,
prefernd s fie condui sau s triasc, pe ct posibil n afara oricrui
sistem ierarhic. Acetia dau, n anumite situaii, manageri buni pentru c
respect independena celorlali, sunt receptivi la opiniile altora i gata s

59
primeasc sugestii de oriunde. Acest tip de manager are, n general,
complexe de inferioritate i o redus ncredere n forele proprii. Dorina lor
de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de
conducere. n cazul n care apar situaii n care se cere luarea unor decizii
rapide i ferme, aceast categorie de manageri este, n general, ineficient.
Alte persoane doresc s conduc cu orice pre, fac eforturi uriae s
ajung n posturi de manager i se strduiesc s le pstreze, odat ce le-au
obinut. Aceast categorie de persoane, motivat de dorina de putere, de
voina de a domina, de ambiia de a se impune n ochii altora i de a parveni
social, d, de regul, manageri dinamici, capabili de o enorm cheltuial de
energie. Acetia au preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al
ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile superioare de conducere
le revin de drept, i numai ei sunt api i dotai s ndeplineasc, n mod
exemplar, aceste responsabiliti. De regul, ei au tendina de a-i menine
propria opinie, pe care i-o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, se
vor strdui s micoreze propria rspundere, plasnd cauzele eecului n
sarcina subalternilor. Din aceast cauz se reduc ansele lor de a-i forma o
imagine real despre situaiile dificile prin care trec i de a identifica
msurile de corecie ce se impun n situaii similare.
Ei pot cdea prad uor defectelor proprii, devenind arogani,
nestpnii, orgolioi, imprudeni i, pe ansamblu, ineficieni. n rndul
colectivelor pe care le conduc creeaz un climat de tensiune, ncordare i
umilin, determinnd o diminuare a productivitii muncii colaboratorilor.
Exist o a treia categorie de oameni care nu refuz posturi de
manageri, n situaia cnd li se propune acest lucru, dar nici nu se
strduiesc, cu orice pre, s ajung n posturi de conducere. Aceast
categorie de oameni are ansa s dea numrul cel mai mare de manageri
eficieni, tratnd responsabilitatea cu care sunt investii cu maximum de
seriozitate.
Din cele prezentate mai sus se poate aprecia c i hipomotivaia, dar i
hipermotivaia sunt elemente perturbatoare ale stilului de conducere,
stnjenind actul managerial i diminund eficiena acestuia.
d) Poziia ierarhic i gradul de conce ntrare a puterii are, de
asemenea, o influen important asupra stilului de management. Cu ct
poziia ierarhic este mai inalt i gradul de concentrare a puterii mai mare,
cu att este mai uor de condus un grup de oameni. Un mare rol, asupra
atitudinii i comportamentului managerilor l are mediul social-economic.

60
n sistemele autoritare, impunerea unor directive i controlul excesiv,
constituie principalele instrumente de exercitare a puterii manageriale. n
acest caz, motivaia subalternilor realizndu-se, n special, prin
constrngere.
n sistemele democratice, puterea managerilor se afl ntr-o corelaie
direct cu capacitatea lor de antrenare a subalternilor la realizarea
obiectivelor organizaionale.
Cercetrile efectuate de R. Lippit White au dus la identificarea a trei
stiluri de management:
1. Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor manageri care,
avnd o prere deosebit de bun despre propria persoan, refuz orice
sugestie din partea subalternilor, adoptnd decizii de unii singuri. Sunt
managerii care acord o mare atenie msurilor organizatorice menite s
asigure realizarea obiectivelor fixate. De regul, acest stil creeaz o stare de
tensiune, de stress n rndul subalternilor, inducndu-le acestora o rezisten
pasiv fa de ordinele primite, o stare de apatie i de dezinteres. Adoptarea
acestui stil determin, n multe situaii, stri conflictuale ntre manager i
subordonai i chiar ntre subordonai, stri pe care unii subordonai nu le
suport, determinnd fluctuaii ale forei de munc.
Preocuparea principal a acestor manageri o reprezint controlul, n
detrimentul activitilor creative i de prentmpinare a disfuncionalitilor.
Un astfel de stil nu favorizeaz interesul de perfecionare a subordonailor.
n absena managerului, randamentul grupului scade, situaie datorat i
faptului c nu s-a dorit formarea unui nlocuitor de calitate care s-i preia
atribuiile.
2. Stilul permisiv este caracterizat de faptul c managerul manifest
toleran excesiv fa de sunordonai i nu ia o poziie ferm fa de
abaterile sau lipsurile acestora. Managerii care adopt acest stil nu posed
autoritate n faa subordonailor i nu sunt luai n serios de ctre acesia.
Stilul respectiv genereaz indisciplin n munc i instalarea unui climat de
indiferen fa de interesele ntreprinderii n care lucreaz. Concepiile i
ideile managerului nu sunt exprimate clar i se prefer ideile altora.
Cauzele adoptrii acestui stil de conducere de ctre unii manageri,
sunt variate:
carene n pregtirea profesional, care-i tirbesc autoritatea
moral;
las de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios, etc.);

61
 este la, evitnd controversele;
nzuiete spre o popularitate fals;
nu manifest spirit de organizare, adoptnd o manier de
conducere spontan, etc.
Folosind un asemenea stil, se poate obine, la nceput, o atmosfer
destins, dar, datorit lipsei organizrii i a unei atitudini relativ ferme n
activitatea managerial, stilul duce n final la dezordine, indisciplin i la o
eficien sczut a activitii de ansamblu a colectivului condus.
3. Stilul democratic. I se mai spune i participativ, fiind caracterizat
prin antrenarea subordonailor, att la stabilirea obiectivelor, ct i la
repartizarea sarcinilor i responsabilitilor. Managerii i concentreaz
predominant atenia asupra obiectivelor fr ns a neglija problemele
subordonailor. Ei se consult n permanen cu colaboratorii i
subordonaii, dar i asum singuri responsabilitatea deciziilor care intr n
sfera lor de atribuii. Este un stil care are la baz o puternic autoritate
moral a managerului. Acest stil de conducere educ pe subordonai n
spiritul unei independene n executarea deciziilor primite, dezvolt simul
de rspundere pentru munca executat, asigur disciplina n munc i d un
imbold spre perfecionarea profesional continu. Datorit unitii puternice
care se instaleaz n cadrul grupurilor de munc, n lipsa managerului,
eficiena activitii nu se modific.

Caracterizarea stilurilor de management n funcie de interesul pentru

oameni i pentru rezultate a permis identificarea a cinci stiluri mai
importante
1. Stilul indiferent se caracterizeaz prin interesul minim pe care un
manager l are pentru rezultatele exploataiei pe care o conduce, ct i fa
de interesele i nevoile oamenilor. n general, efortul este minim, aa cum
sunt i rezultatele.
2. Stilul umanist este specific acelor manageri care sunt preocupai
ndeosebi de resursele umane, neglijnd rezultatele i performanele. El
asigur o atmosfer favorabil, dar rezultatele obinute nu sunt la nivelul
potenialului de producie al exploataiilor agricole.
3. Stilul echilibrat - permisiv . Managerii care adopt un asemenea
stil urmresc realizarea unui echilibru ntre interesul pentru rezultate i cel
pentru oameni. Cutnd s evite conflictele, managerul este nclinat s fac,
adesea, anumite compromisuri, iar rezultatele sunt de nivel mediu.

62
 4. Stilul tehnocrat caracterizeaz pe aceia care au ca scop principal
obinerea performanelor maxime, neglijnd latura uman, motivaia
personalului, ceea ce duce la instalarea unui climat nefavorabil de munc,
cu efecte negative asupra productivitii i implicit asupra rezultatelor.
5. Stilul echilibrat-eficient este specific acelor manageri care mbin,
n mod raional, interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea
pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor i nevoilor umane. Un
asemenea stil de management genereaz un climat favorabil, ceea ce
influeneaz pozitiv randamentul n munc, evit conflictele i
compromisurile.
Tipologia privind stilurile de management, prezentat mai sus, este
greu de gsit n practic, sub forma cazurilor pure. Cel mai des sunt
ntlnite formele intermediare, rezultate prin combinarea caracteristicilor
mai multor stiluri. Acest lucru este normal avnd n vedere faptul c orice
stil este influenat de personalitatea fiecrui individ, care nu este identic
de la o persoan la alta. Fiecrui manager i este caracteristic un stil propriu,
inconfundabil.
n condiii normale, este recomandabil stilul de conducere echilibrat-
eficient care se suprapune, n mare msur cu stilul democratic. n anumite
situaii, de excepie (stri conflictuale neprincipiale, dezorganizare n
procesul de munc, apariia unor calamiti etc.), se impune, pe o perioad
limitat de timp, un stil autoritar.

8.5. Evaluarea managerilor

Activitate important i deosebit de complex, evaluarea managerilor,

reprezint un proces de comensurare i comparare a rezultatelor obinute de
ctre acetia, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial, cu
obiectivele i cerinele postului ocupat.
Greutatea evalurii este determinat de urmtoarele elemente :
performanele tehnico-economice ale unei exploataii, alturi de
calitatea actului managerial, sunt determinate de o multitudine de
ali factori:
lipsa unui reper general valabil pentru efectuarea comparaiilor;
rezultatele activitii se observ n timp;
imperfeciunea instrumentarului de evaluare.

63
 Din aceste considerente, se poate afirma c evaluarea necesit
profesionalism din partea celor care o efectueaz, tact, reprezentnd o
activitate de mare responsabilitate.
Evaluarea managerilor este dictat de un ansamblu de necesiti:
exprimarea i dimensionarea corect a obiectivelor , att n
asumarea ct i n repartizarea lor;
stabilirea abaterilor fa de obiectivele prestabilite i de efectuare a
coreciilor necesare;
determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare a
managerilor i de mrire a eficienei muncii lor;
micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea n
funcii de conducere a unor persoane incompetente.
Neinnd cont de aceste necesiti, o evaluare incorect a unui manager
poate avea efecte economice importante pentru exploataia agricol
condus, prin meninerea n funcie a unui manager incompetent sau prin
nlturarea unui manager capabil.
Formele de evaluare a managerilor sunt diferite i ele pot fi structurate
dup anumite criterii.
A. Dup scopul evalurii:
a) ante-factum, n situaia selectrii unui manager, cu care prilej se
apreciaz potenialul profesional i managerial, n perspectiva
angajrii;
b) corectiv, scopul fiind stabilirea abaterilor negative ale activitii
manageriale fa de standardele stabilite iniial i luarea unor
msuri de nlturare a acestora;
c) post-factum, avnd menirea de a identifica succesele sau
insuccesele activitii manageriale i a stabili cauzele care le-au
generat.

B. Dup sfera de cuprindere:

a) secvenial, cnd se urmresc numai anumite caracteristici ale
personalitii sau anumite stiluri (relaiile cu colaboratorii i
subalternii, modul de exercitare a controlului, sistemul
informaional adoptat, etc.);
b) de ansamblu, cnd se analizeaz potenialul managerial privit n
complexitatea sa, pe baza unor rezultate anticipate sau rezultative.

64
 C. Dup orizontul de timp
a) de moment, folosit n situaii de excepie, ca urmare a unor decizii
manageriale care au determinat efecte importante pozitive sau
negative;
b) periodic n cazul n care se urmrete evaluarea activitii
manageriale pe anumite perioade de timp;
c) pentru ansamblul activitii desfurate, pe durata unui mandat
sau pn la o anumit perioad, caz n care se apreciaz evoluia i
performanele profesionale i de conducere obinute.
Exist o gam variat de metode i tehnici de evaluare a managerilor:
interviul, ancheta, metoda testelor psihologice i profesionale, delegarea,
realizarea unor proiecte care s solicite calitile necesare actului
managerial.

8.6. Raporturile manageri subordonai

Raporturile ntre manageri i subordonai constituie o component

important n asigurarea unui climat adecvat de munc i a unei eficaciti
corespunztoare a actului managerial. Pentru ca aceste raporturi s fie
normale este necesar ca managerii s posede o serie de caliti i s respecte
anumite reguli.
Dintre calitile mai importante, se impun a fi menionate urmtoarele:
sesizarea elementelor motivaionale ale subordonailor;
capacitatea de a nelege natura uman;
capacitatea de a comunica eficace;
recunoaterea erorilor proprii;
abordarea participativ a problemelor etc.
Au fost stabilite i o serie de reguli menite s armonizeze raporturile
ntre manageri i subordonai:
respectarea personalitii fiecrui subordonat, precum i
demnitatea sa;
oamenii s fie considerai aa cum sunt i nu cum ar trebui s fie i,
prin urmare s nu se atepte de la ei imposibilul;
s se trateze difereniat fiecare persoan, cutnd s fie nelese i
recunoscute calitile pe care acestea le posed;
s existe imparialitate;
s se manifeste severitate n ce privete principiile i suplee n
privina modalitilor de rezolvare a situaiilor tensionate;
65
 s se respecte ntotdeauna cuvntul dat;
orice salariat trebuie informat din timp cu privire la modificrile ce
vor afecta situaia sa n cadrul ntreprinderii;
s se utilizeze competenele i resposabilitile cu mult tact;
s se recunoasc propriile greeli;
s fie recunoscute calitile, cunotinele, aptitudinile i
deprinderile performante ale subordonailor.
Este necesar ca raporturile manageri subordonai s capete o nou
semnificaie, transformndu-se n raporturi manageri colaboratori.
Pentru realizarea acestui proces exist mai multe ci dintre care mai
importante se pot meniona:
A. Amplificarea motivrii personalului;
B. Modernizarea activitii de control a personalului;
C. Rezolvarea conflictelor.
A. Amplificarea motivrii personalului
Factorii motivaionali care stau la baza antrenrii individulului sau a
grupului de munc sunt diferii, iar identificarea i utilizarea lor trebuie s
constituie o preocupare permanent a managerilor.
La baza motivaiei individuale stau interesele, atitudinile i nevoile
unei persoane.
Interesele reprezint activiti spre care voina individului se
orienteaz, cu scopul de a obine, ce este mai avantajos, necesar sau
folositor pentru acesta. Pentru a le spori motivaia, managerii trebuie s
cunoasc interesele subalternilor i s acioneze n direcia realizrilor
acestora.
Atitudinile personale i ale grupurilor, determinate n special, de
caracteristicile acestora de a accepta sau a respinge stilul de munc al unui
manager, pot afecta motivaia. Influenarea acestor atitudini, precum i
adaptarea stilului la reaciile personale sau de grup, pot determina
optimizarea motivrii.
Satisfacerea nevoilor, care reprezint dorine sau trebuine fizice i
psihice ale persoanei, pot determina, ntr-un mod hotrtor, motivaia.
Cunoaterea modului de ierarhizare a acestora i gsirea prghiilor de
satisfacere, poate asigura antrenarea persoanei i a grupului, pentru
realizarea obiectivelor propuse.
n vederea amplificrii motivrii personalului se impun urmtoarele
aciuni:

66
 s asigure existena unui sistem corect i transparent privind
recompensarea activitii;
s reduc, pe ct posibil, sancionarea personalului;
recompensarea personalului s se fac fr ntrziere, la termenele
stabilite.
s se utilizeze un sistem combinat de recompense materiale cu cele
morale;
printr-un sistem gradual de recompense, s se asigure motivaia
creterii activitii de creativitate i a interesului pentru
performanele ntreprinderii.
B. Modernizarea activitii de control a personalului
Considerat ca unul din atributele importante ale managementului,
controlul trebuie s dispun de un sistem modern de realizare, menit s-i
asigure eficiena.
Dintre elementele care pot s determine modernizarea acestuia, mai
importante sunt:
s existe un sistem informaional eficient, suplu, eventual asistat de
calculator;
s fie constructiv menit s genereze decizii de corecie;
s fie realizat pe baza unui program managerial bine documentat;
s fie general i complet, fr a fi excesiv i costisitor;
s aib un caracter complex, n care contactul direct ntre persoana
controlat i cea care efectueaz controlul s fie completat cu un
sistem de raportare indirect;
s influeneze mentalitatea subordonailor, ntrindu-le sentimentul
de responsabilitate;
s determine o diminuare a penalitilor i o cretere a
recompenselor.
C. Rezolvarea conflictelor
Exist situaii n care ntre manageri i subordonai apar stri de
dezacord de nenelegere i chiar de antagonism, determinate de
contradicii, interese diferite i care duc la apariia conflictelor.
Analiza situaiilor conflictuale a determinat trei modaliti de abordare a
acestora.
a) C oexistena p anic constituie o abordare cu caracter preventiv,
care permite realizarea de contacte, cu frecven mare, ntre manager i

67
subordonat, schimbul de opinii i crearea unei atmosfere generatoare de
armonie.
b) Compromisul este o modalitate de abordare utilizat n situaia n
care conflictul nu a putut fi aplanat n alte moduri .
Este recomandabil, n aceste situaii micorarea prin negocieri i
acorduri a diferenelor de opinie, prile implicate fcndu-i reciproc
concesii, care s conduc la scoaterea dezacordului din faza sa acut.
c) Rezolvarea problemelor presupune aplanarea diferendelor i
soluionarea concret i prompt a cauzelor care le-au generat. Aceast
modalitate constituie maniera preferabil pentru aplanarea conflictelor,
ntruct urmrete gsirea unor soluii reale, deschise care s fie acceptate
de ambele pri i care s elimine apariia, n perspectiv, de noi conflicte
asemntoare.
Pentru reuit n aplanarea conflictelor sunt necesare urmtoarele
cerine:
realizarea unui echilibru de putere ntre prile implicate n
conflict;
ncurajarea disponibilitilor prilor de a comunica, de a conlucra
i de a face concesii;
stimularea interesului prilor de a soluiona conflictul;
recunoaterea dreptului la opinie;
meninerea la un nivel ct mai sczut a stressului i a tensiunii.
Exist i alte modaliti pentru armonizarea raporturilor dintre
manageri i subordonai: gsirea unor ci corespunztoare de comunicare;
realizarea unui dialog sincer ntre cele dou pri; evidenierea prilor
pozitive ale salariailor; un sistem corect de evaluare i recompensare etc.

ntrebri recapitulative:
1. Ce sunt managerii?
2. Care sunt principalele caliti manageriale?
3. Care sunt factorii care influeneaz stilul de management?
4. Cum se realizeaz evaluarea managerial?

Titluri de referate:
1. Stiluri de management; descriei stilul propriu de management.
2. Descriei tipurile de manageri; identificai tipul propriu de
manager i prezentai caracteristicile acestuia.

68
Capitolul 9

MANAGEMENTUL AFACERILOR IN AGRICULTURA

9.1. Conceptul i sfera de cuprindere a afacerilor din

agricultur
9.2. Evaluarea mrimii afacerilor din agricultur
9.3. Factorii motivaionali ai ntreprinztorului
din agricultur
9.4. Trsturile ntreprinztorului
9.5. Procesul de creare a unei afaceri

Particularitile pe care le au activitile din agricultur determin

necesitatea ca managerii, care pot fi i proprietarii exploataiilor pe care le
conduc, s posede cunotine, nu numai de ordin tehnic i tehnologic, ci i
de ordin economic i juridic, menite s le asigure o gestionare economic
eficient a resurselor, dar i a eforturilor proprii pentru punerea n valoare a
acestora.

9.1. Conceptul i sfera de cuprindere a afacerilor din agricultur

Prin afacere n cadrul sferei agriculturii, se nelege ansamblul

activitilor pe care un ntreprinz tor le desf oar, avnd ca obiect
obinerea i valorificarea pr oduselor agri cole, realizarea unor servicii
cu specific agricol, precum i diferite alte activit i tangente cu
agricultura.
Scopul afacerilor n agricultur prezint o diversitate mare i are un
caracter complex. Este evident c principalul scop l constituie obinerea
unui anumit profit. Dar exist i alte scopuri colaterale, care vizeaz, printre
altele, valorificarea unor resurse (suprafee de teren, spaii de producie sau
de comercializare), ocuparea forei de munc proprii, etc.
Sfera de cuprindere are o palet variat:
obinerea i valorificarea produselor agricole;
prelucrarea, n diferite grade, a produselor agricole;
desfurarea unor activiti cu specific agroturistic;
asigurarea unor factori necesari realizrii activitilor n cadrul
ramurilor agricole prin producerea acestora sau intermedierea
lor;

69
 asigurarea unor activiti de service cu specific agricol
(activiti cu de mecanizare, de combatere a bolilor,
duntorilor i buruienilor, de mbuntiri funciare, etc.);
activiti de consultan;
prelucrarea i valorificarea unor produse secundare agricole
(piei, fulgi, dejecii, etc.) sau a unor resurse naturale existente
n zona agricol (rchit, alte resurse lemnoase, calcar, pietri,
etc.).

9.2. Evaluarea mrimii afacerilor din agricultur

Mrimea optim a unei afaceri din agricultur este aleatorie, datorit

variabilitii, n timp, a ansamblului de factori care concur la realizarea ei.
Mrimea afacerii variaz n timp i spaiu i periodic trebuie evaluat i
reactualizat.
n mod concret ea presupune evaluarea necesarului optim de resurse
materiale i umane, att pentru ntreprinztorii particulari, interesai n
demararea unei afaceri noi, ct i pentru ntreprinztorii care au pornit o
afacere i doresc s-i redimensioneze obiectul propriei activiti.
nainte de a porni la evaluarea mrimii unei afaceri, orice
ntreprinztor trebuie s rspund la cteva ntrebri:
9 Este tipul corespunztor pentru afacerea pe care dorete s o
iniieze?
9 Care sunt ansele de succes?
9 Care este domeniul concret al afacerii?
9 Dac afacerea o poate porni singur sau i ia asociai?
9 Care sunt strategiile de stabilire a preurilor i de promovare a
produselor sau serviciilor pe pia?
9 Cu ce probleme de management se va confrunta?
9 Dac este informat asupra legislaiei domeniului viitoarei
afaceri etc.
Metodologia de stabilire a mrimii optime a unei afaceri vizeaz
parcurgerea urmtoarelor etape :
1. Desf urarea un or activit i de marketing ce urmresc, n
principal:

70
 o identificarea unor necesiti sociale, insuficient sau deloc
satisfcute, n vederea axrii activitii pe un anumit produs,
serviciu, grup de produse sau gam de servicii:
o determinarea nivelului concurenial (dac este cazul) prin
precizarea calitilor sortimentulului, i a performanelor
produselor sau serviciilor existente i a preurilor medii
practicate pe pia;
o evaluarea mrimii i a calitii cererii, determinarea
segmentelor de pia accesibile sau convenabile, etc.
2. El aborarea s au achiz iionarea doc umentaiei tehnice i a
tehnologiei de fabrica ie pentru produsele sau serviciile propuse a se
realiza. Aceast etap este determinant pentru abordarea ulterioar a
celorlalte aspecte metodologice i are n vedere urmtoarele:
stabilirea complexitii activitii (tehnologiilor);
determinarea necesarului de mijloace de producie
(suprafee de teren, construcii, utilaje, instalaii, maini,
etc.);
dimensionarea necesarului de personal i a gradului de
pregtire profesional a acestuia.
3. Aprecierea poten ialului de produc ie a terenurilor, ani malelor
de producie, a altor capaciti productive.
4. Determinarea necesa rului de capital ini ial destinat asigurrii
fondurilor bneti pentru achiziionarea mijloacelor de producie, a fondului
iniial de salarizare, a materiilor prime i materialelor din primele cicluri de
producie. Este vorba, n ultimul caz, de stabilirea capitalului circulant
necesar asigurrii continuitii procesului de producie, pn n momentul
comercializrii primelor produse i servicii i deci, pn n momentul
apariiei primelor venituri.
5. Stabilirea structurii organizatorice de produc ie i, dac este
cazul, de conducere.
6. Stabilirea surselor de finanare i de atragere a capitalurilor.
7. Efectuarea unor calcule estimative privind nivelul costurilor de
producie i a preurilor de valorificare a produselor i serviciilor, care s
in seama de toi factorii direci i indireci care i influeneaz.
8. Determinarea rentabilit ii i a eficien ei activit ii economi ce,
etap ce presupune utilizarea unor tehnici i indicatori economico-financiari

71
specifici (prag de rentabilitate, diagrama nivelurilor critice, funciile de
producie).
Toate aceste calculaii se efectueaz pentru un modul de capacitate.
Dimensiunea acestuia poate fi multiplicat innd cont de nivelul
cheltuielilor fixe i variabile, de resursele proprii i de posibilitile de
absorbie, de ctre pia, a produselor i serviciilor.

9.3. Factorii motivaionali ai ntreprinztorului din agricultur

Datorit varietii mari pe care o prezint sfera produselor i serviciilor,

agricultura, alturi de comer, constituie unul din sectoarele economice cele
mai favorabile pentru ntreprinztori n vederea iniierii unei afaceri.
Motivaiile ntreprinztorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri
sunt multiple i au o natur diferit. Factorii care le determin se pot grupa
astfel:
I. Factori motivaionali direci
1. Realizarea unei siguran e e conomice att personale, ct i a
membrilor de familie. Acest element motivaional a devenit preponderent,
dup anul 1991, ca efect al Legii nr. 18/1991 care a anulat sistemul de
repartiie a absolvenilor instituiilor de nvmnt cu profil agricol.
2. Necesitatea realiz rii profesionale determinat de sentimentul
esenial i motivant de a se realiza n cadrul profesiei pentru care s-a
pregtit, precum i de existena unor frustri generate de slujba anterioar.
3. D orina de a avea o mare flexibilitate n via a profesional ,
familial i personal.
4. Dorina de a conduce i de a nu fi condus.
5. Dorina de a avea o poziie mai nalt n societate.

II. Factorii motivaionali indireci

n afar de factorii motivaionali direci, exist i alt categorie de
factori-indireci, care determin ca o anumit persoan s devin
ntreprinztor. Dintre acetia, mai importani sunt urmtorii:
a) Fact orii situa ionali. Aciunea lor este determinat de ruptura
care poate interveni n forele dinamice (interne sau externe) care menin o
anumit persoan ntr-un echilibru social acceptabil sau chiar confortabil.
Efectul lor poate avea un caracter negativ (iminenta concediere, reducerea
drastic a ctigurilor, etc.) sau pozitiv (ncurajarea unor persoane apropiate
72
de a demara o afacere). Aceast ruptur l determin pe individ s devin
creator, ntreprinztor, n vederea gsirii unui nou echilibru.
b) Factorii psihologici se manifest la persoanele care au
predispoziie la aciune, dat de anumite trsturi ale personalitii, care fac
din nevoia de independen, lucrul cel mai important pentru ei. S-a constatat
c persoanele introvertite (interiorizate, care-i doresc autonomia) sunt cele
mai dispuse s devin ntreprinztori.
c) Factori i sociologi ci. Aciunea acestor factori este evident la
persoanele care pot s se imagineze n postura unor ntreprinztori sau care
se identific cu persoane care deja au avut o reuit ntr-un proces de creaie
sau ntr-o anumit aciune. Experiena profesional sau reuita ntr-o
afacere, respectiv ntr-o activitate anterioar, poate s ntreasc ncrederea
unei persoane n actul de crearea unei noi afaceri.
Se poate aprecia c cele trei categorii de factori indireci pot permite
transformarea unui individ n ntreprinztor potenial. Dar, pentru ca
procesul s fie complet, este necesar ca persoana respectiv s dispun i de
resursele necesare.
d) Factorii economici se concretizeaz n disponibilitatea resurselor
(suprafee de teren, for de munc, capaciti construite de producie,
mijloace tehnice, resurse financiare). Aceast categorie de factori
condiioneaz existena efectiv a unei poteniale afaceri.

9.4. Trsturile ntreprinztorului

Dintre acestea, trsturile generale cele mai importante pot fi

considerate urmtoarele:
1. D orina de a- i asum a o an umit responsabilitate .
ntreprinztorii simt o responsabilitate personal pentru afacerile n care
sunt implicai. De regul, odat angajai ntr-o aciune, din orgoliu sau din
motive economice, rar o vor abandona. Perspectiva unui eec i
ngrijoreaz, prefernd s controleze, n permanen, resursele de care
dispun, selectnd pe acelea care duc la realizarea obiectivelor.
2. Preferin a pentr u un risc moderat . n ciuda unor opinii c
ntreprinztorii ar fi nite aventurieri, acetia rar i asum riscuri mari,
prefernd s calculeze n permanen, riscul unei aciuni. Ei i asum un
risc moderat, suficient ns de ridicat pentru a fi tentant, avnd ns sperane
rezonabile de ctig. Atitudinea lor este de un realism agresiv i cu toate c

73
par ambiioi n percepia altora, analizndu-i obiectivele, prin prisma
percepiilor proprii, le apreciaz oportunitatea i fezabilitatea.
3. ncrederea n succesul personal . Este o trstur pe care o au, de
regul, ntreprinztorii, ntruct se bazeaz pe experiena cptat anterior i
care le este de mare folos n luarea deciziilor. Aceasta le permite s-i
croiasc propriul lor drum, nefiind mpiedicai de obligaia de a aplica
anumite abloane sau modele. Adesea, ei folosesc orice ans pentru a-i
realiza obiectivele.
4. Alegerea momentului oportun . ntreprinztorii trebuie s
analizeze cu mult atenie toate situaiile noi care apar, n vederea alegerii
momentului oportun pentru afacerea lor. Dovedind realism, ei trebuie s
anticipeze i s planifice atent toate posibilitile menite s duc la
realizarea scopului propus. n concretizarea unor posibiliti noi, ei nu
trebuie s fie copleii de aspectele negative ci, dimpotriv, s caute s
gseasc mijloacele i cile oportune cu ajutorul crora s depeasc
obstacolele.
5. Obiectivitatea. ntreprinztorii eficace dau dovad de realism, att
n privina aprecierii propriilor lor persoane, ct i asupra rezultatelor pe
care le ateapt. n situaia n care au nevoie de asisten, apeleaz mai
degrab la specialiti, dect la rude sau prieteni, impunnd o atitudine
concurenial propriilor afaceri.
6. D orina ob inerii unor rezultate pe termen mediu sau scurt .
Aceast trstur trebuie s in cont de particularitile pe care le prezint
producia agricol, mai ales la acele ramuri la care produsele agricole apar
dup o perioad mai ndelungat de timp (pomicultur, viticultur, unele
ramuri zootehnice). ntreprinztorii, de regul, depun un efort deosebit
pentru realizarea obiectivelor n termen ct mai scurt, pentru c nimic nu le
d o mai mare satisfacie, dect succesul n afaceri.
7. Putere ridicat de munc i s ntate bun . ntreprinztorii
trebuie s aib o putere mai mare de munc i sntate mai bun dect
media nregistrat de celelalte persoane. Programul lor de lucru este, n cele
mai multe cazuri, mai mare de opt ore pe zi, iar uneori, o mare perioad a
anului. innd cont de specificul activitii agricole, ei lucreaz adesea ase
sau apte zile pe sptmn. Concediile de odihn le iau n perioadele din
an mai puin aglomerate, de regul iarna, sezonul cald fiind ocupat cu
activitatea productiv, sezon care este, de asemenea, foarte favorabil
valorificrii produselor i serviciilor pentru agricultur. Un asemenea efort

74
nu-l pot face dect persoanele deosebit de rezistente fizic, cu un potenial
energetic ridicat. Orele trzii i munca din greu constituie mai degrab o
regul dect o excepie.
8. Abilitate organizatoric . ntreprinztorii realizeaz mereu
combinaii ale factorilor de producie pentru a-i realiza obiectivele. Acest
proces are un caracter obiectiv n condiiile n care factorii de producie din
agricultur sunt foarte numeroi i au un caracter aleatoriu. Raionalizarea
proceselor de munc, crearea unui climat favorabil n colectivele pe care le
conduc trebuie s constituie o preocupare permanent a ntreprinztorilor
din agricultur.
9. Orientarea ac iunilor spre viitor . Cu toate c preocuparea
permanent a ntreprinztorilor din agricultur o reprezint rezolvarea
problemelor curente, o mare parte a gndirii lor trebuie ndreptat spre
viitor. Ei trebuie s-i planifice afacerile, n modul n care ar dori s
reueasc i apoi trebuie s-i concentreze eforturile pentru a i le realiza. n
vederea definirii precise a obiectivelor ei trebuie s apeleze la propria
experien i intuiie, i s adopte un stil personal de conducere.
10. Atitudine echilibrat fa de bani. Fa de bani, ntreprinztorii
trebuie s aib o atitudine de respect. Aceast atitudine nu trebuie s-i fac
lacomi ci raionali n modul de obinere i de folosire a lor. Este greit
concepia c motivaia cea mai puternic a ntreprinztorilor este dorina de
a face ct mai muli bani. Totui, banii sunt foarte importani, ntruct arat
dac afacerea este eficient, justificnd sau nu munca depus pentru
obinerea lor. De regul, realizarea personal poate fi fora motivaional
primordial, banii constituind efectul acestei realizri.
11. Competen a pr ofesional. Foarte multe persoane doresc s
devin ntreprinztori, dar puini iau hotrrea s o fac. Una din cauzele
principale o constituie lipsa competenei profesionale. ntreprinztorii de
succes trebuie s fie competeni n domeniul lor de activitate. Aceast
competen este dat de instruirea i experiena anterioar. n unele cazuri
sunt necesari muli ani de experien pentru a deveni competent.

9.5. Procesul de creare a unei afaceri

Pentru materializarea unei afaceri este necesar parcurgerea mai multor

etape: I. G sirea ideii ; II. Elab orarea pl anului de afacere ; III.
Demararea afacerii.

75
 I. Gsirea ideii
n cele mai multe cazuri, orice idee nou care permite demararea unei
afaceri, are la baz o activitate cunoscut n care ntreprinztorul are o
anumit competen. Reuita afacerii va fi determinat de:
y calitile ntreprinztorului;
y resursele disponibile;
y posibilitile de valorificare economic a produselor i serviciilor
rezultate din afacere.
Sunt situaii n care ideile provin de la alte persoane cu care
ntreprinztorul adesea se asociaz pentru realizarea afacerii.
II. Elaborarea planului de afacere
La baza oricrei afaceri, ce se dorete reuit, trebuie s stea un plan
de afacere corect elaborat. Acest lucru este determinat de faptul c orice
afacere constituie o investiie complex care implic fonduri financiare,
resurse umane i materiale, informaii, eforturi, timp i nu n cele din urm,
riscuri. Din aceste considerente este necesar s se elaboreze un plan de
afacere care s stabileasc urmtoarele:
scopul i obiectul de activitate al afacerii;
mijloacele materiale, umane i financiare;
metodele, procedurile i maniera de atingere a obiectivelor;
mediul ambiant natural, economic i social;
structurile organizatorice i de producie (dac este cazul) ale
afacerii.
n afara faptului c planul de afacere st la baza propriei organizri a
acesteia, el este necesar pentru obinerea creditelor de la banc, precum i a
fondurilor bneti solicitate de la ali poteniali investitori.
Prin intermediul planului de afacere, ntreprinztorul i asigur
premisele crerii sau meninerii interesului creditorilor fa de afacere i, n
final, de obinere a acordului acestora de a furniza fondurile financiare
solicitate. De asemenea, elaborarea corect a unui plan de afacere prezint
i alte avantaje:
identificarea din timp a unor eventuale greeli, diminundu-se,
astfel, posibilitatea apariiei unor disfuncionaliti, n
momentul cnd afacerea devine operaional;

76
 iniierea n metodica procesului de planificare a unei afaceri,
proces ce reclam o viziune pe termen lung a derulrii
activitii economice, astfel nct s fie meninut starea de
sntate a acesteia, chiar i n contextul modificrilor ce pot
apare n mediul ambiant;
inocularea unui sentiment motivat, de ncredere n propriile
capaciti manageriale n ce privete iniierea i derularea
eficient a afacerii;
dezvoltarea capabilitii de a fi convingtor n prezentarea
ideilor pe care se fundamenteaz afacerea.

Planul de afacere nu are o dimensiune standardizat, mrimea lui

variind n funcie de natura afacerii. Totui, n structura acestuia trebuie s
se regseasc cteva elemente eseniale fr de care planul de afacere nu
este coerent i complet. Aceste elemente contureaz i structura planului
de afaceri:
- prezentarea firmei sau a exploataiei agricole pe care se grefeaz
afacerea;
- expunerea sintetic a principalelor obiective ale afacerii;
- piaa la care se adreseaz produsele sau serviciile afacerii;
- contribuia (n experien, pregtire profesional) asigurat de ctre
ntreprinztor;
- prezentarea calitilor ofertei (produse sau servicii);
- planul operaional al afacerii;
- strategia de afacere;
- specificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea
modalitilor de obinere a acestora, destinaia i modul de utilizare
a lor, precum i evaluarea profitului;
- prezentarea principalelor documente i rapoarte economico-
financiare, att a celor trecute (dac este cazul), ct i a celor de
perspectiv (volumul i structura produciei i a serviciilor pe
categorii de calitate, cheltuielile i veniturile anticipate, bilanul
contabil).
1. Prezentarea firmei (exploata iei agricole), care constituie
suportul organizatoric al afacerii
Aceast seciune este necesar n special viitorilor creditori. Ea cuprinde
(dac s-a desfurat o activitate anterioar), data nfiinrii i activitile

77
desfurate pn n prezent, produsele i serviciile oferite, perspectivele de
dezvoltare a afacerii, cu argumente care s demonstreze ansele de succes.
Este recomandabil ca datele s se refere la o perioad trecut de cel puin 2
3 ani mpreun cu cel mai recent bilan.
De asemenea, se vor face referiri asupra ntreprinztorului sau a echipei
manageriale, n ce privete la abilitile i experiena acestora. Seciunea
respectiv va mai cuprinde i modul de organizare a firmei (exploataiei
agricole), structura de producie, mijloacele de producie existente, date
privind fora de munc i potenialul acesteia.
2. Principalele obiective ale afacerii
Obiectivele principale ale afacerii se refer la:
scopul afacerii;
estimarea, ealonarea n timp a coninutului activitii i a efectelor
economice ale acesteia;
valoarea (criteriul de referin) dup care se ghideaz ntreaga
afacere.
3. Piaa la care se adreseaz produsele sau serviciile afacerii
Pentru a evalua ansele de valorificare a produselor (serviciilor)
oferite sunt necesare studii de marketing menite s stabileasc:
segmentul de pia vizat;
categoriile de consumatori i exigenele acestora;
gradul de accesibilitate a clienilor la produsele i serviciile oferite;
nivelul concurenei;
maniera de abordare (penetrare) a pieei, etc.
4. Contribuia asigurat de ntreprinztor
Este recomandabil ca ntreprinztorul s asigure cea mai mare parte a
contribuiei n realizarea afacerii. Ea se concretizeaz n:
portofoliul de idei originale menite s asigure succesul afacerii;
competena profesional necesar realizrii afacerii;
proporia de participare cu capital propriu n totalul investiiei
necesar materializrii afacerii.
5. Prezentarea calit ilor ofertei reprezentat de produse sau
servicii. Planul de afacere trebuie s cuprind, n mod succint,
informaii privind atuurile ofertei. Aceste informaii se refer la
urmtoarele aspecte:

78
 descrierea produselor sau serviciilor rezultate n urma afacerii;
evidenierea calitilor ce confer superioritate sau
individualizeaz produsul ori serviciul oferit, fa de cele similare
existente pe pia;
modul de utilizare, care particularizeaz produsul (serviciul) oferit
fa de alte oferte.
Aceste aspecte trebuie s aib un caracter concis, simplu, atractiv i s
evite utilizarea unor termeni de specialitate care sunt mai greu nelei de
ctre potenialii clieni.
6. Planul operaional al afacerii
Aceast seciune detaliaz, ntr-o structur logic, elementele concrete
de materializare a afacerii. El reprezint o mbinare a planificrii i
programrii activitilor i cuprinde urmtoarele:
structura organizatoric de producie, servicii i conducere;
tehnologiile utilizate;
echipamentele existente i cele care urmeaz a fi procurate;
sursele de aprovizionare cu materii i materiale;
modul de realizare a distribuiei produselor (serviciilor) i de
promovare a vnzrilor;
asigurarea controlului afacerii;
necesarul de personal.
Este recomandabil ca planul operaional s fie machetat pentru ca
printr-o vizualizare adecvat s fie mai uor de neles i de urmrit.
7. Strategia de afacere
Elementele de strategie necesare oricrui plan de afacere se refer la:
modalitile de abordare (contracarare) a concurenei (prin politica
de preuri, prin promovarea vnzrilor, prin amplasarea geografic
a afacerii, etc.);
necesitatea meninerii sau extinderii n urmtorii ani a pieei;
oportunitile de amplificare sau diversificare a activitii n
concordan cu prognozele referitoare la necesitile financiare i la
vnzri, etc.
n legtur direct cu strategia adoptat, orice plan de afacere trebuie
s cuprind elemente ce caracterizeaz mediul economic, social i politic
n care se opereaz. Aceste elemente se refer la:

79
 tendinele de ordin social, ce pot avea impact asupra mrimii pieei
de desfacere sau asupra opiunilor manifestate de clieni;
constrngerile sau oportunitile derivate de politica
guvernamental;
stadiul economiei i tendinele evoluiei acesteia;
deciziile politice ce pot modifica, prin presiunile exercitate, cadrul
de desfurare a sectorului de activitate n care se nscrie afacerea.
8. Necesarul de fonduri financiare i profitul estimat
Necesarul de fonduri financiare se concretizeaz prin rapoarte
financiare prin care ntreprinztorul identific toate cheltuielile ce pot
apare pe parcursul lansrii i dezvoltrii afacerii. Ele presupun:
anticiparea necesarului de capital fix i circulant, n funcie de
prognozele ce vizeaz cifra de afaceri;
rata anual de recuperare a investiiei;
profitul estimat pe termen scurt i mediu;
valoarea ratelor anuale de rambursare a mprumuturilor angajate;
rata ateptat de cretere anual a profitului.
9. Principalele documente i rapoarte economico-financiare
Prin intermediul acestor documente i rapoarte, ntreprinztorul caut
s-i demonstreze lui i eventualilor creditori sau asociai oportunitatea
afacerii pe care o dorete iniiat, precum i resursele de care dispune pentru
a o dezvolta i finaliza cu succes. Ele vor cuprinde, sub form sintetic,
urmtoarele elemente:
devizele de cheltuieli necesare lansrii afacerii;
calculul costurilor operaionale;
preul estimat;
raportul de venituri i cheltuieli, menit s stabileasc masa
profitului i termenul de recuperare a investiiei;
bilanul contabil previzional.
Bilanul contabil previzional evideniaz condiiile financiare de
ansamblu ale afacerii. El cuprinde dou pri distincte: activul i pasivul.
Determinarea corect a tuturor componentelor din cadrul activelor, att
circulante ct i fixe i evaluarea exact a mrimii probabile a acestora,
constituie condiii eseniale n vederea asigurrii succesului afacerii. Pasivul
va reflecta, pe categorii, totalitatea surselor utilizate la formarea activelor.

80
Pe baza bilanului previzional, att ntreprinztorii ct i creditorii vor putea
estima:
posibilitatea i modurile de asigurare a fondurilor financiare;
maniera n care acestea au fost transformate n active;
necesarul de capital care mai trebuie atras n afacere;
cile de mbuntire i de dezvoltare a activitii.

III. Demararea afacerii

Pentru demararea oricrei afaceri este necesar parcurgerea anumitor
etape. Acestea prezint unele diferenieri n funcie de tipul de afacere i
forma organizatoric pe care aceasta o mbrac:
1. Alegerea celei mai potrivite forme juridice n care poate fi
lansat o afacere
Aceste forme juridice sunt:
ntreprinztori particulari i asociaii familiale;
societi comerciale de diferite tipuri (societate n nume colectiv;
societate n comandit simpl; societate n comandit pe aciuni;
societate pe aciuni; societate cu rspundere limitat).
Pentru alegerea celei mai potrivite forme juridice ntreprinztorii
trebuie s manifeste mult discernmnt. Alegerea trebuie fcut n funcie
de:
natura activitii ce urmeaz a fi organizat;
anvergura acesteia;
numrul i puterea viitorilor parteneri de afacere;
gradul de implicare i de rspundere asumat de fiecare dintre ei;
volumul disponibil i cel necesar privind capitalul social;
caracteristicile diferitelor forme juridice.

ntreprinztorii particulari i asocia iile familiale constituie cea

mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare. Aceste dou forme
simple (artizanale) de desfurare a activitii economice prezint att
avantaje ct i dezavantaje.
Dintre avantaje menionm:
filiera de autorizare este mai scurt;
taxele de autorizare sunt mai puine i mai reduse;

81
 modalitile de impozitare sunt diferite se percepe un impozit pe
venit, mai redus, n special pentru veniturile mici, dect impozitul
pe profit aplicat societilor comerciale.
Dezavantajele constau n urmtoarele:
nu se poate folosi personal salariat;
exist posibiliti mai reduse de finanare/creditare;
aceste forme ofer posibiliti mai reduse de dezvoltare a
activitii.
Societile comerciale sunt persoane juridice, distincte de persoana
proprietarilor lor (asociai sau acionari). Ele desfoar activiti n nume
propriu, au conducere i sediu propriu i nu mai prezint dezavantajele
celorlalte structuri organizatorice.
a) Verificarea la Registrului Comerului a acceptabilitii numelui i a
emblemei alese sau eventuala rezolvare a unui nume.
b) Legalizarea la Notariat, a Statutului i a Contractului de societate.
c)Depunerea capitalului iniial. n situaia n care o parte din
capitalul social va fi constituit prin aport n natur, se va solicita evaluarea
acestuia de ctre un expert autorizat, recomandat de banc sau de
Asociaia Naional a Experilor Evaluatori din Romnia. Diferena de
capital se va depune la banc, astfel nct s se completeze capitalul iniial
prevzut n contractul de asociere.
d) Obinerea Certificatului de cazier judiciar. Aceste certificate vor fi
ulterior necesare pentru obinerea avizului consultativ de la Camera de
comer, nainte de depunerea actelor la tribunal, n vederea obinerii
autorizaiei de funcionare.
e) Depunerea documentaiei necesare la Tribunalul teritorial pentru
obinerea Autorizaiei de funcionare.
Documentele necesare n aceast etap sunt: cerere de autorizare;
contractul de societate; statutul societii; certificatul de depunere a
capitalului social; certificatul de evaluare i actele de proprietate pentru
aportul n natur (dac este cazul); avizul consultativ al Camerei de comer;
dovada de folosin pentru sediu (contract de proprietate sau contract de
nchiriere); dovada de plat a taxei de autorizare.
Dup verificarea documentelor se obine n edin public (exist i
excepii pentru S.N.C.) autorizaia privind dreptul de funcionare a
societii.
f) Publicarea documentelor autentificate n Monitorul Oficial

82
 Aceste documente se refer la contractul de societate; sentina
definitiv (sau ncheierea judectoreasc pentru S.N.C.) n copie legalizat
i xerocopie; dovada plii taxei de publicare.
g) nmatricularea n Registrul Comerului. Pentru obinerea
certificatului de nmatriculare, dosarul trebuie s cuprind toate
documentele obinute n etapele anterioare, la care se adaug taxa de
nmatriculare.
h) nregistrarea fiscal. nregistrarea fiscal se face la Direcia
Finanelor Publice, n urma creia se obine codul fiscal.
i) Deschiderea unui cont bancar. Aceast deschidere se face prin
deblocarea capitalului social depus iniial n numerar, n baza prezentrii
dovezii de nmatriculare, a Contractului de societate i a Statutului
societii.
Etapa final presupune procurarea tampilelor, a formularelor
financiar-contabile i deschiderea registrelor contabile. Tot n aceast etap
este necesar obinerea unor avize de funcionare, dup caz, de la diferite
structuri organizatorice specializate. (Direcia sanitar-veterinar, Serviciul
de pompieri etc.)

ntrebri recapitulative:
1. Care este metodologia de stabilire a mrimii optime a unei
afaceri?
2. n situaia n care dorii s realizai o afacere n agricultur, care
sunt factorii motivaionali care v determin?
3. Explicai coninutul i sfera de cuprindere a unei afaceri din
agricultur.

Teme:
1. Prezentai trsturile importante ale unui ntreprinztor de succes

Referate:
1. Elaborai un plan de afaceri n agricultur.

83
Capitolul 10

MANAGEMENTUL CALITII N AGRICULTUR

10.1. Conceptul i ipostazele calitii

10.2. Principii i reglementri ale managementului calitii
10.3. Implementarea managementului calitii
10.4. Corelaia ntre calitate, siguran i risc n agricultur

Calitatea constituie una din prghiile importante pentru creterea

eficienei economice a produselor agricole. Ea determin creterea
preurilor de valorificare, volumul i ritmul vnzrilor, asigurnd fidelitatea
clienilor.

10.1. Conceptul i ipostazele calitii

Calitatea reprezint o categorie care exprim nsuirile eseniale ale

unui produs sau ser viciu i care-l face s se disting de alte produse
similare cu aceea i utilitate. De asemenea, ea reprezint expresia
gradului de utilitate social a pr odusului, m sura n care satisface
nevoia pentru care a fost creat, modul n care respect restric iile i
reglementrile juridice n vigoare n contextul asigur rii unei anumite
eficiene economice.
Conceptul are o semnificaie complex i considerm c din el nu ar
trebui s lipseasc i alte elemente:
conformitate fa de specificaie;
gradul de satisfacere al consumatorului;
conformitatea cu caietul de sarcini;
un cost mic pentru o utilizare dat;
reflectarea mrcii fabricii n ansamblul necesitilor
beneficiarilor.

Modalitile de realizare a calitii sunt multiple i cuprind, printre

altele, urmtoarele:
instrumente;
tehnici;
metode;
norme.

84
 Prin instrument al calit ii se nelege un mijloc conceput pentru a
realiza eficace o activitate precis dup un mod de lucru bine definit. Cele
mai cunoscute instrumente sunt: fiele de control statistic, analiza Pareto,
diagrama cauz efect.
Tehnicile calitii reprezint ansamblul procedeele ordonate ntr-un
mod sistematic i utilizate ntr-un context precis pentru a atinge un obiectiv
bine determinat. Ele presupun utilizarea mai multor instrumente ordonate i
structurate dup un ansamblu de reguli de lucru.
Metodele de abor dare a c alitii constituie ansambluri de
demersuri raionale, de reguli i principii care permit atingerea unui rezultat
ntr-un context precis. Diversitatea acestora nu impune cu necesitate un
algoritm riguros de punere n aplicare, permind regruparea i
restructurarea ntr-un mod logic a unui ansamblu de instrumente i tehnici.
Norma de calitate este un ansamblu de reguli, de linii directoare i
de caracteristici, furnizate printr-o utilizare comun i repetat, aplicndu-se
activitilor i produselor, capabile s garanteze un nivel de calitate optim.
Norma este stabilit prin consens i aprobat de un organism recunoscut. n
aceast categorie se regsesc, ntre altele normele ISO 9000 i ISO 14000
etc.

Ipostazele calitii

Exist un ansamblu de factori, cum ar fi momentul i locul aprecierii

calitii, care determin mai multe ipostaze ale acesteia, ntre care unele
sunt prezentate mai jos.
Calitatea proiectat a unui produs sau serviciu vizeaz
mbuntirea calitii prin unele nsuiri organoleptice i fizico-chimice ale
produselor agricole, ca de exemplu: forma, gustul sau culoarea produselor
agricole etc. Ea se realizeaz, de regul, n laboratoare sau institute de
cercetare, mbuntirile aduse nsuirilor studiate depesc parametrii
omologai.
Calitatea omologat este calitatea, a crei valori ale proprietilor
unor produse sau servicii au fost avizate de comisii n cadrul unor
laboratoare de certificare a calitii.
Calitatea prescris a unui produs este dat de limitele valorilor
proprietilor nscrise n standarde i norme recunoscute. Ea st la baza
recepiei calitii loturilor de produse agricole i, de regul, cuprind valori
minime i maxime, admise pentru ca un produs s poat fi introdus pe pia.

85
 Calitatea tehnic se refer la caracteristicile morfologice i fizice ale
produselor agricole (ex: dimensiunile fructelor; grosimea cojii) sau la unii
factori utilizai n agricultur (ex.: dimensiunea i duritatea granulelor
furajere, tehnica de alimentaie etc.).
Calitatea emo ional este determinat de existena sau lipsa unor
factori controversai, utilizai n procesul de producie (ex: folosirea unor
produse chimice de fertilizare sau de protecie a plantelor etc.).
Calitatea contractat , care exprim valorile proprietilor asupra
crora s-a convenit de ctre prile contractante. Aceste valori sunt cuprinse
n limitele calitii prescrise.
Calitatea rea l a unui produs agricol exprim nivelul determinat la
un anumit moment dat, pe circuitul tehnologic sau la valorificare. n timpul
procesului tehnologic, managerul estimeaz nivelul pe care l va avea
calitatea produsului, dup anumite criterii specifice i cu anumite
instrumente. La finalizarea produsului, aceast calitate se determin i se
compar cu calitatea prescris i, implicit, cu cea contractat.
Calitatea comercial a produselor agricole este determinat de
nivelul proprietilor psihosenzoriale, varietatea gamei sortimentale,
mrimea termenului de garanie, precum i modul de prezentare i
ambalare. n momentul cumprrii produsului, calitatea comercial prezint
o foarte mare importan, exprimnd punctul de vedere al cumprtorului.

10.2. Principii i reglementri ale managementului calitii

Pentru a se realiza o unitate n abordarea managementului calitii a

fost necesar formularea unor principii de baz, care s fie luate n
considerare la elaborarea politicii calitii. n urma unei anchete organizate
de Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO), n care au fost
implicate peste 1000 de organizaii, au fost identificate opt principii ale
managementului calitii:
focalizare ctre client;
leadership;
implicarea angajailor;
abordare bazat pe proces;
abordare sistemic a managementului;
mbuntirea continu;
luarea deciziilor pe baza faptelor;
relaii reciproc avantajoase cu furnizori i clieni.

86
 Aceste principii au reprezentat fundamentul pe care a fost elaborate
seriile de standarde 9000: 2000. La baza realizrii standardelor ISO a stat
Acordul privind barierele tehnice n comer GATT din anul 1980. n urma
acestui acord apare primul standard internaional consacrat exclusiv calitii
ISO 8402, urmat de celebra serie de standarde internaionale ISO 9000. La
nivel naional exist o serie de organisme menite s elaboreze strategii i
standarde de calitate. Astfel, n Anglia NACCB (Naional Accreditation
Council for Certification; n Frana lAFAQ (Association Franaise pour
lAssurance de la Qualit), n Germania DQS. n ara noastr a fost create
n 1998 Asociaia de Standardizare din Romnia ASRO i Asociaia de
Acreditare din Romnia AAR, ambele avnd scopul de a promova i
acredita calitate.

10.3. Implementarea managementului calitii

n contextul economic actual, apare ca o necesitate obiectiv

sprijinirea sistemelor calit ii, ca fiind cele mai eficiente prghii de
meninere i de extindere a poziiilor ocupate pe diverse piee de ctre
fiecare ntreprindere. Acest deziderat nu se poate realiza dect printr-un
proces de schimbar e organiz aional orientat s pre calitate, care
presupune implementarea valorilor caracteristice conceptului de
management al calitii i prin realizarea unor aciuni specifice fiecrei
valori. Reuita acestui proces depinde de coninutul strategiei proiectate i
de consecvena i abilitatea aplicrii acesteia.
n tabelul 10.1 prezentm valorile i aciunile necesare schimbrii
organizaionale orientate spre calitate.
Calitatea trebuie privit ca o funcie managerial cu caracter
strategic. n acest context, n cadrul structurii manageriale de ansamblu, este
necesar crearea unei structuri distincte cu caracter managerial,
specializat n realizarea calitii. Ea poate avea urmtoarea componen:
managerul coordonator cu calitatea. Aceast persoan va fi
responsabil cu planificarea, implementarea i mbuntirea sistemului
managerial al calitii, fiind subordonat direct managerului general.
n unele situaii, managerul coordonator cu calitatea poate apela la un
expert n managementul calit ii. El trebuie s neleag ntreprinderea,
procesele i interferenele sale, s poarte un dialog referitor la anumite
domenii care vizeaz calitatea i s devin un agent eficient al schimbrii;

87
 comitetul sau consiliul di rector al managementului care
are drept obiective:
- stabilirea direciei strategice asupra implementrii
managementului calitii n ntreprindere;
- realizarea planurilor care s asigure calitatea;
- monitorizarea activitilor echipelor de mbuntire a
calitii i a proceselor.
echipele de mbun tire a calit ii i proceselor, care sunt
grupuri de angajai avnd cunotine, ndemnri i experien
corespunztoare. Ele asigur mbuntirea proceselor i rezolvarea
problemelor specifice menite s determine calitatea.

Tabelul 10.1

Valorile schimbrii Aciuni necesare

Atitudinea fa de client
Comunicarea rezultatelor studiilor asupra clienilor
ctre toi angajaii; includerea gradului de satisfacie a
clientului ca element cheie pentru planul calitii;
aprecierea i recompensarea individual pentru un
serviciu excepional destinat clientului

Utilizarea echipelor de mbuntire a calitii;

Munca n echip i cooperarea
Internalizarea relaiei client-
furnizor
Dirijarea tuturor indicatorilor,
n funcie de gradul de
mulumire a clienilor
Primordialitatea
mbuntirilor pe termen lung
fa de ameliorrile rapide
Faptele i datele sunt preferate
n locul bnuielilor i
prezumiilor
Concentrare pentru gsirea
soluiilor, nu a greelilor
Implicarea total a angajailor
recompensarea membrilor echipei dup sistemul de
apreciere a activitilor speciale
Utilizarea conducerii calitii la nivel compartimental;
ncurajarea interaciunii dintre compartimente
Comunicarea acestui concept la toi angajaii;
satisfacerea clienilor i reducerea rebuturilor
Echipele s urmreasc soluionarea problemelor
bazate pe fapte; respingerea soluiilor rapide care nu
sunt susinute de date
Pregtirea echipelor pentru soluionarea problemelor
bazate pe fapte; sprijinirea echipelor de conducere
pentru diagnosticare corect, bazat pe date obiective
Aprecierea acelor angajai care descoper probleme
noi i care lucreaz la soluionarea lor
Urmrirea ndeaproape a angajailor implicai;
uurarea eforturilor pentru obinerea calitii;
aprecierea implicrii angajailor n soluionarea
problemelor

88
 Structura sistemului de calitate trebuie integrat n cea
existent; stabilirea de obiective i planuri pe termen
Abordarea calitii n lung pentru calitate; demersul n domeniul calitii este
contextul organizaiei un drum nou care trebuie urmat

Recrutarea i formarea personalului adecvat;

popularizarea politicii n domeniul calitii n spiritul
Orientarea spre calitate este un formrii unei noi atitudini a personalului; aprecierea,
proces intensiv promovarea i recompensarea personalului cu merite
n domeniul calitii

Implicarea total a conducerii de vrf; disponibilizarea

resurselor necesare; rbdare i perseveren n aciune;
Promovarea unui spirit de afilierea la organizaiile locale, naionale i
angajare pentru calitate internaionale, care au ca obiectiv calitatea

10.4. Corelaia ntre calitate, siguran i risc n agricultur

Sigurana alimentar trebuie s reprezinte o preocupare major pentru

managerii care realizeaz i proceseaz produse agricole. Acest lucru a
determinat ca la nivelul ntreprinderilor agricole, att pe plan mondial ct i
naional s fie introduse strategii, politici, programe i sisteme menite s
asigure sigurana alimentar i s elimine riscurile privind calitatea
produselor realizate.
Unul dintre sistemele de siguran alimentar implementat la noi este
denumit HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point Analiza
pericolelor i punctelor critice de control). El este un sistem american,
adoptat n anul 1993 de ctre CODEX ALIMENTARIUS, ca sistem de
siguran alimentar.
Coninutul acestui sistem se refer la urmtoarele:
9 identific, evalueaz i ine sub control pericolele care sunt
semnificative pentru sigurana alimentar;
9 se aplic fiecrei ntreprinderi, care se ocup cu procesarea i
furnizarea de alimente i const n stabilirea i monitorizarea
controlului calitii;
9 este complementar standardelor ISO 9000;
9 se bazeaz pe identificarea din timp i nlturarea pericolelor
specifice domeniului alimentar, care pot genera mbolnviri
consumatorilor;
9 constituie o parte integrant n strategia de siguran a ntreprinderii
n domeniul rspunderii juridice pentru produs, care se declaneaz
89
 n cazul reclamaiilor sau a accidentelor;
9 are un caracter concurenial: cumprtorii nu mai pretind de la
alimente s fie pur i simplu bune i sigure, ci s fie precedate i
nsoite de dovezi care s certifice acest lucru.
n mod concret, sistemul HACCP se refer la sigurana producerii
alimentelor prin analiza i controlul riscurilor microbiologice, chimice i
fizice, ncepnd de la producerea materiei prime, procurarea i manipularea
acesteia i mergnd pn la fabricarea, distribuia i consumul produsului
final.
Prezentm n fig. 10.1 sistemul general de control pentru alimente,
inclusiv pentru cele de natur avicol.

Pentru introducerea sistemului HACCP n ntreprinderile agricole

este necesar parcurgerea etapelor indicate n cele ce urmeaz:
1. Definirea sistemului HACCP i prezentarea ntregului personal a
scopului pentru care acesta trebuie implementat n producia agricol.
2. Formarea unei ec hipe alc tuite din persoane informate i
instruite care va avea sarcina de a elabora sistemul HACCP adaptat
condiiilor specifice.
3. Realizarea unei document ri despre produs . Acest lucru permite
o prim estimare a riscurilor poteniale care se pot ivi, msurile necesare
pentru controlul acestora i condiiile care trebuie ndeplinite de ctre
90
furnizori i procesatori.
4. Obinerea unor informa ii despre procesul de produc ie,
respectiv: cunoaterea diagramei de flux; verificarea acesteia; efectuarea
eventualelor corecii; obinerea planului spaiilor de producie.
5. Identificarea riscurilor poten iale. Acest risc poate fi reprezentat
de un agent biologic, chimic sau fizic, care are capacitatea de a compromite
sigurana unui aliment.
6. Evaluarea gravit ii riscurilor , cu referiri directe la gravitatea i
frecvena prezenei riscurilor n consumarea produsului final. Pentru
sntate, riscurile sunt reprezentate de:
o contaminani microbiologici;
o fitotoxine;
o meniu neechilibrat;
o aditivi alimentari neomologai;
o reziduuri de pesticide;
o poluani de mediu.
7. Determinarea punctelor cri tice de control (CCP). n acest scop,
este necesar un control efectiv i eficient al siguranei alimentelor, n timpul
procesului de producie i n locurile unde parametrii produsului sunt
controlabili.
8. Stabilirea limitelor critice pentru fiecare CCP. Pentru fiecare
CCP se definesc valorile standard (int) i toleranele (limitele critice), care
trebuie ndeplinite sau satisfcute, lund n consideraie limitele standard
impuse de legislaie i limitele acceptate la care produsul se respinge.
9. Monitorizarea, care reprezint secvena planificat de msurare sau
observare a parametrilor critici ai produsului sau procesului, prin care se
determin dac msurile de control luate n considerare continu s
funcioneze aa cum ar trebui.
10. Realizarea ac iunilor corective. Aceste aciuni trebuie aplicate n
situaia n care limitele critice sunt pe cale s fie depite. Ele presupun:
reglarea (ajustarea) procesului de producie;
marcarea lotului care nu corespunde standardelor i
depozitarea separat;
identificarea persoanei responsabil cu monitorizarea
CCP i asigurarea indicilor de calitate.
11. nregistrarea i elab orarea doc umentelor. n documente se
nscriu elementele care certific absena riscurilor menite s afecteze

91
calitatea i sigurana produsului.
12. Stabilirea procedurilor de verificare . Eficiena sistemului HACCP
este evaluat prin aplicarea unor teste referitoare la procesul de producie,
condiiile de producie i calitatea produselor finale.

ntrebri recapitulative:
1. Prezentai conceptul de calitate i elementele definitorii ale
calitii.
2. Care sunt principiile i reglementrile managementului calitii?
3. Ce reprezint sistemul HACCP?
4. Care sunt valorile i aciunile necesare pentru schimbarea
organizaional orientat spre calitate?

Teme:
1. Descriei etapele procesului de schimbare organizaional.

Titluri de referate:
1. Sistemul HACCP utilizat n managementul calitii produselor
agricole.

92
 BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Alecu, I., Merce, E., Pan , D., Smbotin, I., Ci urea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 2001 Managementul exploataiilor agricole.
Editura Ceres, Bucureti.
2. Allen J. i colab., 1994 Ghidul ntreprinztorului particular, Editura
Tehnic Bucureti.
3. Burloiu , P., 1990 Economia i organizarea ergonomic a muncii.
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti.
4. Ctu, D., Jura, E., Davidescu, N., 1978 Organizarea i planificarea
ntreprinderilor agricole. Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti.
5. Ciurea, I.V., 1999 Management n exploataiile agricole. Editura Ion
Ionescu de la Brad Iai.
6. Ciurea, I., 1993 Managementul n zootehnie Lito. Universitatea
Agronomic i de Medicin Veterinar Iai.
7. Ciurea, I.V., L ctuu, Gh., Puiu, I., 2000 Consultana agricol.
Editura Ion Ionescu de la Brad, Iai.
8. Cocri, V., Ian, V., 1994 Economia afacerilor, Editura Graphis, Iai.
9. Cole, G.A., 1997 Personnel Management, 4th Edition Letts
Educational, Aldine Place, London W12 8AW.
10. Dumitrescu, M., i colab ., 1983 Enciclopedia conducerii
ntreprinderii. Editura tiinific i Enciclopedic Bucureti.
11. Filip, C., 1992 Management. Universitatea Agronomic i de
Medicin Veterinar Ion Ionescu de la Brad Iai.
12. Georgescu, T., Botea, Elena, 1996 Protocolul n relaiile economice
i sociale. Editura Danubius, Brila.
13. Luca, P.G., 1993 Management general. Editura Chemarea Iai.
14. Luca, P.G., 1994 Elemente de management financiar, Editura
Dosoftei, Iai.
15. Maslow, A ., 1954 Motivation and personality. Harper Row, New
York.
16. Mathis, R.L., Nica, P.C., Russu, C., 1997 Managementul resurselor
umane. Editura Economic Bucureti.
17. Merce, E., Arion, F.N., Merce, C.C., 2000 Management general i
agricol. Academic Pres, Cluj-Napoca.
18. Mocker, R.J., 1972 The management Control Process, Englewood
Cliffs, New Jersey Prenlice Hall.
19. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Pr odan Adriana, Coste, I., Ciobanu
I., 1994 Managementul firmei. SRL Condor, Chiinu.
20. Nicolescu, O. i colab., 1992 Management, Editura Economic
Bucureti.
21. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1996 Management, Editura Economic,
Bucureti.
22. Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., Cprescu, Gh., Verboncu,
I., Conc hin, I., 1992 Management, Editura Didactic i
Pedagogic, R.A., Bucureti.

93
23. Oancea Margareta, 1995 Tratat de management n unitile agricole.
Editura Ceres, Bucureti.
24. Pan, D., Pan , D.D., 1995 Curs de management i marketing n
industria alimentar. Editura Universitaria, Craiova.
25. Reece, B., O'Grady, J., 1984 Business, Hongton Mifflin Company,
Boston, Dallas, Geneva, Paolo Alto.
26. Rusu C. i colab., 1993 Managementul afacerilor mici i mijlocii,
Editura Logos, Chiinu.
27. Rusu, C., 1991 Management, Editura Sitti, Bucureti.
28. Smbotin, L., 1999 Managementul exploataiilor agricole. Editura
Mirton, Timioara.
29. Tnsescu Rodica, 1995 Management n unitile agricole. SC RTC
Paper Converting SA, Bucureti.
30. Vasilescu, N., 1982 Organizarea, planificarea i conducerea
ntreprinderilor agricole. Institutul Agronomic Ion Ionescu de la
Brad, Iai.
31. Vasilescu N., Ioni Mari ana, Man E., Mois uc N., Ciure a I.V.,
Oancea Mar gareta, 1983 Organizarea i conducerea
ntreprinderilor zootehnice. Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti.
32. Voicu Monica, Rusu C., 1995 Conlucrarea interuman n economia
de pia. Editura Danubis, Brila.

94