Vor reui canalele Internet s menin n continuare creterea?

n anul 1983, n timpul primului su an de facultate, Michael Dell i-a ndreptat atenia
ctre improvizaiile aduse calculatoarelor pentru un nou nivel. De-a lungul primului su
semestru, aa cum spune si istoria, Dell a nceput s cumpere modelele demodate IBM de la
diferii retaileri locali, s le mbunteasc i s le revnd att studenilor ct i firmelor i
afacerilor mici. Metoda de vnzare era foarte simpl, respectiv vnzarea direct(door-to-door
sales), nlturnd dealerii i magazinele retail prin care aproape toate computerele erau
vndute. Ideea a avut un att de mare succes nct n timpul verii dup primul su an de liceu,
Dell a reuit s vnd computerele n valoare de 180.000 de dolari numai n prima sa lun.
Ulterior, Dell a schimbat tipul afacerii , astfel c n loc s cumpere computere noi i s le
mbunteasc, s-a gndit s cumpere piese noi de calculatoare, s le asambleze i s le vnd
direct consumatorilor. Astfel, prin aceast strategie nou se evita canalul de distribuie
tradiional, ceea ce i permitea s acorde clienilor un discount de 15 procente. Contactul
direct cu clienii, i-au permis lui Dell s construiasc produse la comand n loc s menin un
stoc. Aceast idee inovativ a lui Dell de vnzare direct i design personalizat a avut un
succes rsuntor nc de la nceput, iar cererea era att de mare, nct Michael Dell nu s-a mai
ntors la facultate.

Dell a continuat s creasc n timpul anilor 80 cu o rat fantastic, permindu-i

lui Michael Dell s finaneze creterea din interior. Vnzrile lui Dell au crescut la un aa
nivel nct i-au permis s asigure finanrile bancare folosind doar creane
colaterale, evitnd nevoia capitalului de risc.

Nu mai devreme de 1987 a fost cnd Dell a oferit aciuni, compania nedevenind
public pn n 1988. La prima sa devenire public a fost evaluat la 30 de milioane de dolari,
cu valoare net de 18 milioane de dolari.

n anul 1991, n timp ce Michael Dell avea doar 23 de ani, vnzrile au atins 800 de
milioane de dolari, care ulterior s-au dublat la aproape 2 miliarde de dolari, n 1992. ns
aceast rat de cretere era prea rapid pentru a putea fi controlat. Defectele de design ale
laptopurilor Dell au nceput s fie identificate, iar managerii erau mult prea tineri i
neexperimentai pentru a putea face fa attor probleme noi, de multe ori asociate cu
schimbarea de la o afacere antreprenorial la nceput, la o companie public mare. n 1992, n
ciuda creterilor mari n vnzri, s-au raportat pierderi de 36 de milioane de dolari pentru acel
an. Muli experi din industrie presimeau c Dell i-a ncheiat cursa i nu se va mai putea
ntoarce pe profit.

Michael Dell nu a inut ns seama de cei sceptici i i-a ntrit echipa de management
prin aducerea unor manageri mai experimentai care aveau s aduc mai mult maturitate i
plusul de cunoatere de care era nevoie. Pentru operaiile de zi cu zi, Dell l-a recrutat pe Mort
Topfer de la Motorola. Acesta, un executiv experimentat, a neles industria cumprrilor i
producerii componentelor high-tech i a venit cu ideea de a deschide o subsidiar de producie
n Asia. Pe lng Topfer, Dell a mai adus i civa executivi importani care lucrau la Apple
PowerBook, care s rezolve problemele legate de computerele notebook ale firmei.
Rezultatele au fost rsuntoare. n descursul a 12 luni multe dintre probleme au fost rezolvate,
iar n anul urmtor Dell a realizat un profit de 149 milioane de dolari. n ciuda acestei
reveniri, scepticii au continuat s subestimeze cererile clienilor pentru vnzarea direct de
computere. Muli dintre ei se intreab dac aceast cretere poate continua la asemena rate
ridicate i dac Dell are capacitatea de a-i ghida creterea ntr-un mediu de afaceri att de
competitiv.

ncercarea companiei Dell de a realiza comer traditional

Nu tot ceea ce a fcut Michael Dell a fost un succes. De fapt, exist unele greeli
serioase, cum ar fi ncercarea din anul 1993 de a vinde computere folosind canalele
tradiionale de retail. Prin aceast metod de vnzare, Dell s-a confruntat cu probleme pe care
nu le mai ntlnise pn atunci. Utilizarea acestor canale de distribuie a fcut ca avantajul
competitiv obinut prin vnzarea direct ctre clieni s dispar. Dell nu-i mai putea ajusta
stocurile pentru a satisface cererile speciale ale clientilor, ci n schimb a trebuit s creeze un
stoc pentru intermediari. Ulterior, dup ce cele mai multe vnzri erau pe piaa B-to-B,
computerele se confruntau cu o problem de recunoatere a brand-ului n momentul n care
erau plasate n magazinele de retail, lucru care a dus la o competiie acerb a preurilor. Din
moment ce dealerii vindeau acum computerele, Dell nu a mai putut mpiedica creterea
preurilor datorit structurii acestui canal. n final, acest experiment a fost de scurt durat i
nu a avut succes, aa c Dell a ntrerupt aceast practic n acelai an i de atunci vinde
computere doar prin canalele directe.

Sistemul companiei Dell de procesare a comenzilor

Pstrndu-se conceptul de vnzare direct pe care Michael Dell l-a folosit nc de la

nceput, computerele Dell din ziua de azi au atins un grad de sofisticare ce satisface nevoile
clienilor. n ziua de azi Dell vinde aproape 4 milioane de PC-uri, notebook-uri, servere i
staii de lucru pe an, genernd un volum de vnzri de 12,3 miliarde de dolari anual.
Aproximativ 95% din vnzrile Dell sunt B-to-B i 5% ctre consumatori. Comenzile pot fi
plasate de ctre clieni fie prin intermediul unei linii interne dedicate reprezentanilor de
vnzri, fie prin intermediul website-ului Dell. Fiecare PC este nc fcut la comand,
eliminndu-se constituirea unui stoc i a ntrzierilor de timp. ntregul proces de la preluarea
comenzii iniiale pn la trimiterea ei ctre client dureaz doar 36 de ore. Clienii
considerabili ai companiei pot chiar s-i primeasc computerele prin programul special Dell
quick-ship, n doar 12 ore de la fabricarea lor.

Comenzile clienilor sunt imediat transmise ctre una dintre cele 3 fabrici Dell: Austin
din Texas, Panang din Malaysia sau Limerick din Irlanda, dup care furnizorii sunt anunai.
Managerul fabricii din Austin susine c toi furnizorii tiu c acele componente trebuie livrate
fabricii pn ntr-o or de la cerere. Odat ajunse , componentele sunt descrcate i plasate pe
liniile de asamblare astfel nct s nu rmn nicio component pe stoc sau produse finite pe
stoc n sistemul Dell.

Urmtorul pas integrarea virtual

Pe lng personalizare, modelul de vnzri directe pe care Dell continu s-l

foloseasc aduce multe alte beneficii. Aa cum susine Michael Dell ntr-un interviu acordat
recent, modelul respectiv i permite companiei s construiasc relaii cu clienii si. Acestea
ofer informaii valoroase, care la rndul lor permit companiei s influeneze att relaiile lor
cu clienii ct i cu furnizorii. Dac se pun laolalt progresele datorate obinerii de informaii,
produciei just-in-time i internetului, funciile tradiionale ale fiecrui membru din canalul de
distribuie devin neclare, crendu-se astfel ,,Integritatea Virtual,,. Opernd sub acest model,
Dell a reuit s menin un lan de distribuie strns coordonat, reuind totui s se
concentreze asupra personalizrii i specializrii, aspecte regsite la nivelul corporaiilor
virtuale.

Punctul cheie pentru viziunea lui Michael Dell de a realiza integrarea virtual este
tehnologia , care permite schimbul n timp real de informaii , pentru a monitoriza totul ,
pornind de la comenzile de produse pn la telefoanele n scopuri de service. Schimbul
consistent de date n timp real, permite furnizorilor, productorilor de componente, clienilor
i altora s devin o parte integrant din afacerea Dell, ca i cnd ei ar lucra n interiorul
companiei. Cu toate c integrarea virtual exist n teorie, rmne de vzut dac Dell o va
implementa cu succes. i dac o va face, rmne de vzut daca asta va genera cretere i
profitabilitate.

Internetul

Internetul a fost folosit de ctre Dell ca fiind unul din canalele de vnzare direct a
calculatoarelor. Totui, ca niciun alt canal, acesta ofer n mod instantaneu o reea de vnzri
globale. Michael Dell l-a numit ,,ultimul model de vnzri directe,,. Prin intermediul website-
ului,clienii pot s comande produse Dell, s pun ntrebri prin intermediul e-mail-ului i
chiar s obin asisten personalizat pentru sisteme i soluii tehnice. n loc s sune
la companie, clienilor le este mai uor s se nregistreze pe website. Drept urmare, Dell nu a
avut nevoie s angajeze dect un numr mic de personal care s preia comenzile i s ofere
suport tehnic, reuind s fac economii. Vnzrile de pe site-ul Dell au crescut generos. Dac
pn n Martie 1997 s-a vndut 1 milion de dolari pe zi prin intermediul site-ului, un an mai
trziu acest numr s-a dublat. In condiiile n care o bun parte din aceast pia virtual este
nevalorificat , acest numr are un potenial de cretere i mai mare.
 Strategia companiei Dell este angrenat n creterea utilizrii site-ului. De fapt, Dell
previzioneaz ca toi clienii si s-i conduc virtual toate afacerile lor prin intermediul site-
ului companiei. n prezent, marii clieni ai si , care sunt corporaii i reprezint 35% din
veniturile companiei, precum i ali clieni europeni i asiatici nu folosesc internetul pentru
tranzaciile lor.

Oricum, Dell nu este singura companie care utilizeaz internetul. Multe altele folosec
internetul cu succes ca o extensie a canalelor lor obinuite. Printre acestea se numr gigantul
Cisco Systems, productorul de computere Micron Technology i Gateway 2000. Att Micron
ct i Gateway opereaz cu modele de business similare cu cele ale lui Dell, lund comenzi de
la clieni nainte de a construi produsele. IBM a implementat de asemenea un sistem propriu
de producere la comand care este accesibil i pe Internet. Lund n considerare aceti
competitori, Dell ntmpin noi ncercri pe care nu le-a mai ntlnit anterior. ntr-adevr, n
mare parte din cei 15 ani ai existenei lui Dell, acesta a fost singurul productor de computere
care putea produce computere la comanda clientului la preuri competitive. Odat
cu creterea concurenei, scderea preurilor componentelor i a marjelor de profit n
afacerea computerelor la comand, Dell nfrunt noi ncercri. Internetul este trmul n care
ceilali competitori pot s scape de dominana Dell prin atragerea marilor clieni precum i ai
clienilor asiatici i europeni,pe care Dell nu i-a integrat nc n serviciile sale de Internet. Prin
folosirea Internetului, ali productori de computere au evitat de asemenea costurile ridicate
asociate cu canalele tradiionale de distribuie, permindu-le s reduc preurile, astfel
eliminnd avantajul de pre al lui Dell. Cum se va adapta Dell la acest nou scenariu rmne de
vzut.

ntrebri:1. Este canalul Internet soluia ideal pentru meninerea strategiei Dell a
producerii la comand acomputerelor i a vnzrilor directe ctre clieni?2. Va reui larga
deschidere a Internetului ca un canal de marketing pentru competitori serodeze rapid
avantajul competitiv al lui Dell? Rspunsuri:1.

Avnd n vedere specificitatea industriei high-tech a computerelor, caracterizat pe

unscurt ciclu al vieii produselor ( aprox. 6 luni, uneori mai mic), datorit unor inovaii i
dezvoltricontinue, avantajele folosirii unor canale de vnzare apropiate de client
cu avantaje pentruacesta, i vor oferi ntotdeauna un castig firmei Dell ct i clienilor
acesteia. Avantajele clientuluirezult din specificitatea tehnologiei Internet, care i
ofer acestuia un castig la capitolulcomoditate fr a pierde pe planul informrii i
documentrii. Pe website-ul companiei Dell clieniipot s comande produse Dell, s pun
ntrebri prin intermediul e-mail-ului i chiar s obinasisten personalizat pentru sisteme i
soluii tehnice, fr a se deplasa la sediul fizic al firmeii fr a pierde timpul i banii aferente
acestui fapt. i din acest fapt, compania Dell are decatigat, aceasta reuind s stabileasc
relaii stranse cu clienii ei. Aceste relaii ofer informaiivaloroase, care la randul lor i
permit companiei Dell s influeneze relaiile lor cu clienii i cufurnizorii. Costurile acestui
canal modern de vnzri directe prin intermediul Internetului, suntconsiderabil mai
mici fa de canalele tradiionale, Dell avnd o experien nefast n ncercareade a profita i
de acestea din urm, i neputnd s-i ajusteze stocurile pentru a satisfacecererile speciale
ale clienilor, ci n schimb a trebuit s creeze un stoc pentru intermediari. Ceeace a dus la o
majorare a costurilor pe traseul distribuiei. Mai departe, cnd majoritatea vnzrilorlui Dell
erau B-to-B, computerele lui ntampinau o problem de recunoatere a brandului atuncicnd
erau plasate n magazinele de retail i conducnd la o competiie acerb de pre. Dell nu amai
putut evita preurile crescnde asociate cu structura acestui canal tradiional si a renuntat
lael.2. Mediul online creat de tehnologia Internetului, are ca i caracteristic principal
lipsabarierilor de intrare, fie nivelul acestora relativ mici. Asta nu nseamn c oricine poate
s aibsucces oricum n acest mediu. Compania Dell a avut de-a lungul existenei sale o lung
perioadn care a deinut la nceputurile sale poziia dominant pe pia, tocmai datorit
superioritiicanalelor directe de vnzare fa de cele tradiionale, nregistrnd costuri sczute
i permitndu-i s scad din preuri pentru a ctiga clieni, precum i datorit progreselor din
data-sharing,producia just-in-time i internetul. Odata ce Internetul a fost integrat n sistemul
altor competitori,ducnd la creterea concurenei, mpreun cu scderea preurilor
componentelor i a marjelor deprofit n afacerea computerelor la comand, Dell nfrunt noi
ncercri. Internetul este trmul ncare ceilali competitori pot s scape de dominana Dell
prin atragerea marilor clieni precum i aiclienilor asiatici i europeni, pe care Dell nu i-a
integrat nc n serviciile sale Internet. Pentru pstrarea avantajului competitiv al lui
Dell, este necesar o strategie dembuntire a folosirii Internetului ca un canal de
marketing care va trebui s castige marii clienicorporate ai lui Dell, care reprezint 35% din
veniturile companiei, ca i clieni europeni i asiatici,care nu folosesc Internetul pentru a-i
realiza tranzaciile.Este nevoie totodat de o fortificare a brandului companiei i a
mbuntairii relaiilor cuclienii, altfel mediul dinamic online va slbi puterea dominant a
companiei.