76.

MECANISMUL INTERNAIONALIZRII FIRMEI

Internaionalizarea firmei se realizeaz de regul n mod gradual prin parcurgerea

mai multor stadii i exprim motivaii specifice ale participrii firmei la piaa mondial.

Literatura de specialitate analizeaz acest proces fiind elaborate mai multe modele

ale dezvoltrii internaionale a firmei.

A. Modelul n apte stadii elaborat de Alphonse Patac.

Acesta a sugerat un model de internaionalizare a firmei care parcurge

urmtoarelestadii:

Stadiul I. Rspunsul al comanda extern.

n acest prim stadiu firma pleac de la existena unei comenzi din partea

importatorului strin. Dac accept comanda i ncepe s vnd n strintate se creaz

premisele pentru continuarea exportului prin rspunsul la noi comenzi din strintate.

n aceast faz firma lucreaz de obicei prin comerciani sau prin intermediari

internaionali.

Stadiul II. Exportul activ.

Pe msur ce exporturile firmei continu s creasc, conducerea ei consider c este

necesar implicarea activ n vnzrile internaionale. Ca atare se constituie un serviciu

de export condus de un manager ce are sarcina de a gsi oportuniti de vnzare pe piee

strine i iniierea i derularea unor contracte la export.

Stadiul III. Export direct.

Expansiunea i creterea vnzrilor n strintate face ca serviciul de export

(compus de regul dintr-un numr redus de persoane) s nu mai corespund cerinelor de

operativitate i regularitate ale exportului. Drept urmare se nfiineaz n cadrul firmei un

202
departament sau o divizie de export situat la acelai nivel ierarhic ca i departamentul de

vnzri la intern.

n acest stadiu firma renun la intermediari i ncepe s vnd mrfurile direct

importatorilor sau cumprtorilor situai pe piee strine.

Stadiul IV. Sucursale i filiale de comercializare.

Acest stadiu corespunde unui grad mai ridicat de internaionalizare comercial.

Firma decide s nfiineze structuri organizatorice n ara de import (sucursale, filiale)

care au ca obiect promovarea operaiunilor de export i ncheierea i derularea

contractelor de vnzare internaional.

Managerul sucursalei de vnzare este subordonat direct conducerii centrale a firmei,

iar sucursala vinde direct produsele intermediarilor sau comercianilor de pe pieele

strine.

Stadiul V. Asamblarea n strintate.

Decizia de asamblare direct n strintate se poate baza pe urmtoarele raiuni:

- costuri mai reduse de transport pentru produsele neasamblate;

- taxe vamale mai reduse sau eliminate cu totul pentru componentele ce urmeaz a fi

asamblate;

- costuri salariale mai mici n ara de import;

- faciliti oferite productorilor interni de ctre guvernele rilor gazd.

Produsele asamblate n una sau mai multe ri strine pot fi comercializate pe

pieele locale din rile respective, dar pot face i obiectul exportului n tere ri sau pot

fi importate ca produse finite n ara sediului central al firmei exportatoare.

Stadiul VI. Producia n strintate.

Caracteristica acestui stadiu o reprezint delocalizarea produciei n strintate.

Aceast decizie presupune elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung avnd la

203
baz studii de pia, programe de promovare i distribuie i analize de identificare a unor

noi debuee exterioare.

Producia n strintate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri

internaionale, cum ar fi:

- subcontractarea;

- licenierea;

- investiiile strine directe n ntreprinderile de producie.

n cazul investiiilor strine directe cele mai multe din funciunile firmei sunt

realizate n strintate (aprovizionare, finanare, asigurarea resurselor umane, producie,

marketing).

Drept urmare, conducerea central a firmei se implic direct i susine din punct de

vedere tehnic, financiar, managerial firma creat sau achiziionat din strintate.

Stadiul VII. Integrarea filialelor strine.

Acest ultim stadiu presupune integrarea diferitelor filiale strine ntr-un sistem

corporaional multinaional. Filialele i pierd o parte considerabil din autonomia

decizional, deciziile strategice sunt luate de conducerea superioar de la sediul central al

firmei.

Ea planific, organizeaz, ncadreaz personal i controleaz operaiunile sale

internaionale dintr-o perspectiv global.

20. CONCEPTUL DE STRATEGIE ECONOMIC A FIRMEI. ELEMENTE

COMPONENTE ALE STRATEGIEI

204
 Termenenul de strategie provine etimologic de la cuvntul grec strategya i a fost

folosit n armat semnificnd un ansamblu de aciuni privitoare la pregtirea i ducerea

luptei n vederea asigurrii victoriei.

Termenul a fost preluat apoi de francezi sub denumirea de stratgie i a fost

folosit tot n armat i apoi a fost preluat la mijlocul secolului al XX-lea n domeniul

afacerilor. Se spune c n afaceri orice pia este un rzboi, iar strategia te poate ajuta s

dobndeti victoria.

Firmele economice au avut din totdeauna o strategie, cu o singur precizare:

strategia era mai ales emanaia intuiiei i a experienei ntreprinztorului fr a fi bazat

pe anumite modele teoretice i fr a avea o conceptualizare tiinific.

Exist numeroase modaliti de definire a strategie economice.

O definie cu o larg recunoatere aparine lui Alfred Chandler. El afirm c

strategia economic a firmei reprezint un set de decizii i aciuni prin care se

stabilesc scopurile i obiectivele pe termen lung, mijloacele de aciune, resursele

necesare i termenele pentru realizarea obiectivelor fixate.

Principalele elemente ale strategiei economice a firmei de afaceri internaionale

sunt:

a) obiectivele strategice;

b) mijloacele de aciune;

c) resursele;

d) termenele.

a) Obiectivele strategice sunt de regul pe termen lung (3-5 ani), orizont de timp

ndelungat. Ele se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale

acesteia (de exemplu, o firm i propune ca obiectiv strategic n urmtorii 5 ani creterea

cifrei de afaceri cu 70%, scderea costurilor cu 10% i obinerea unui profit anual de 219

mld lei).

205
 b) Mijloacele de aciune reprezint modalitile de realizare a obiectivelor. Acestea

pot fi:

- retehnologizarea;

- diversificarea produciei;

- asimilarea de noi produse;

- ptrunderea pe noi piee;

- specializarea n producie;

- modernizarea organizrii;

- perfecionarea pregtirii personalului;

- informatizarea activitilor.

Aceste modaliti de cretere sunt cunoscute sub denumirea de vectori de cretere

ai firmei deoarece indic direcia n care firma evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia din

modalitile strategice amintite influeneaz caracteristicile calitative i cantitative ale

activitilor ncorporate de firm (de exemplu, diversificarea produciei implic printre

altele: completarea bazei materiale prin noi investiii, modificarea structurii profesionale

a personalului, noi activiti i noi sarcini, noi responsabiliti i noi resurse).

c) Resursele sunt prevzute n strategiile, de regul, globale, sub forma fondurilor

de investiii. Se specific n mod obinuit i proveniena acestor fonduri (resurse proprii,

resurse mprumutate, resurse de la stat).

d) Termenele se refer, de regul, la:

- termenul iniial care este data declanrii aplicrii strategiei;

- termenii intermediari care marcheaz evoluiile semnificative n realizarea

obiectivelor strategice;

- termenul final care este data la care se ncheie implementarea strategiei.

206
 Principalul aspect cu privire la termene l reprezint sincronizarea termenelor

stabilite innd cont de particularitile i evoluiile specifice ale celorlalte elemente ale

strategiei (obiective, modaliti de aciune, resurse).

23. ETAPELE PROCESULUI DE ELABORARE A

STRATEGIEI ECONOMICE

Elaborarea strategiei economice a firmei de comer internaional este un proces

complex care cuprinde mai multe etape:

Etapa I. Evaluarea factorilor strategici.

Etapa II. Formularea obiectivelor strategice.

Etapa III. Elaborarea variantelor de strategii i alegerea strategiei.

Etapa IV. Implementarea strategiei.

Etapa V. Evaluarea strategiei i controlul.

Etapa I. Evaluarea factorilor strategici.

Fundamentarea strategiei are ca punct de plecare, pe de o parte, evaluarea

potenialului de care firma dispune (posibiliti de ordin material, uman, financiar,

natural) i, pe de alt parte, evaluarea factorilor de mediu n care firma acioneaz.

n aceast etap firma trebuie s precizeze i s analizeze urmtorii factori

strategici:

a) Firma nsi, ale crei resurse i poziie deja obinute indic posibiliti de

evoluie certe invalidnd alte orientri posibile. Analiza acestor factori poate evidenia

resurse interne insuficient valorificate a cror atragere i utilizare pot duce la

mbuntirea performanelor economice.

207
 b) Concurena, ale crei stri i evoluii permit evidenierea punctelor forte i a

factorilor de reuit ai firmei n cadrul fiecrui segment de pia. Analiza concurenei

trebuie s urmreas activitile, produsele firmelor concurente, costurile realizate,

preurile practicate, calitatea produselor oferite i strategiile utilizate.

c) Piaa, creia trebuie s i se evalueze tendinele de evoluie (att cantitativ ct i

structural i calitativ). Se va urmri n ce msur produsele pe care le comercializeaz

sunt n concordan cu tendinele de evoluie exprimate de pia.

Etapa II. Formularea obiectivelor strategice.

Obiectivele strategice ale firmei de afaceri internaionale sunt multiple, diverse,

uneori greu de precizat. Utilizarea obiectivelor n cadrul strategiilor necesit o cunoatere

a tipurilor de obiective.

Clasificarea obiectivelor strategice se poate face dup mai multe criterii:

a) n funcie de amploarea activitii vizate, obiectivele pot fi:

- obiective globale care vizeaz ansamblul activitii firmei i sunt formulate,

de regul, n legtur cu profitul pe care firma trebuie s-l obin ntr-o

perioad (de regul 1 an);

- obiective pariale. Ele sunt derivate din obiectivele globale i se refer la

sectoare distincte ale activitii firmei (producie, aprovizionare, desfacere,

personal, etc).

b) n funcie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite, exist:

- obiective nedeterminate care nu au referire precis la o perioad de timp

anume (de exemplu, asigurarea unei caliti nalte a produselor);

- obiective determinate care sunt formulate pentru un anumit orizont de timp.

c) dup intensitatea obiectivelor, exist trei categorii de obiective:

208
 - obiective de maximizare care sunt formulate astfel nct s exprime nivelul

maxim posibil de atins ntr-o perioad n domeniul vizat (de exxemplu,

urmrirea maximizrii profitului de la 100 mld la 140 mld);

- obiective de optimizare. Avem n vedere mai multe obiective al cror efect

este conjugat (de exemplu, vrem s optimizm profitul firmei prin realizarea

ctorva obiective conjugate: creterea gradului de utilizare a capacitii de

producie concomitent cu scderea numrului de personal i cu ridicarea

nivelului de pregtire al acestuia);

- obiective de satisfacie care au n vedere obinerea unor cerine minime pe

care trebuie s le ndeplineasc produsul vizat (un nivel minim de calitate,

un nivel minim de fiabilitate, un nivel minim de satisfacie, un anumit nivel

de design) care s asigure satisfacerea consumatorilor.

Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc cteva cerine:

- s fie realiste. Fixarea lor nu trebuie s scape din vedere realitatea i

posibilitile prezente ale firmei.

- s fie mobilizatoare, adic s fie ambiioase, stimulative, nct s nu

permit relaxarea eforturilor.

- s fie comprehensibile, uor de neles pentru a putea fi uor de executat;

- s fie tangibile, adic s poat fi realizate.

Etapa III. Elaborarea variantelor de strategii i alegerea strategiei.

Aceast etap urmrete formularea unor variante de strategie din care s se aleag

varianta de strategie considerat drept cea mai avantajoas.

Aceast etap cuprinde o succesiune de activiti desfurate de regul de o echip

de specialiti din diverse domenii (management strategic, analiz economic, marketing,

finane, prognoz).

209
 Alegerea variantei de strategie este rezultatul unei munci participative de nalt

calitate profesional. Este cea mai dificil etap a strategiei de care depinde decisiv

succesul realizrii i implementrii strategiei.

Etapa IV. Implementarea strategiei.

Necesit stabilirea msurilor prin intermediul crora s se acioneze asupra

factorilor de natur organizatoric cu scopul de a asigura condiiile cele mai bune pentru

punerea n aplicare a strategiei adoptate.

Etapa V. Evaluarea strategiei i controlul.

A. Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective de

apreciere care s stabileasc:

a) compatibilitatea;

b) consonana;

c)avantajul aplicrii;

d) fezabilitatea strategiei economice.

a) Analiza compatibilitii trebuie s stabileasc dac strategia adoptat

corespunde scopurilor stabilite de ctre firm, c nu conduce la conflicte ntre

compartimentele structurii organizatoprice i c poate da un impuls corespunztor ntre

compartemente n vederea realizrii strategie.

b) Consonana presupune existena unui acord ntre coninutul strategiei i

tendinele majore care se manifest n evoluia mediului nconjurtor i care pot afecta

condiiile aplicrii strategiei.

c) Analiz avantajului aplicrii strategiei trebuie s demonstrze c aplicarea

strategiei adoptate ofer firmei avantaje n raport cu celelalte firme concurente sub

aspectul ocuprii unei poziii mai bune pe pieele respective i sub aspectul valorificrii

mai bune a resurselor disponibile.

210
 d) Fezabilitatea strategiei trebuie s indice dac strategia este realizabil, s

confirme dac firma poate s aplice cu succes strategia adoptat i c ea va conduce la

amplificarea funcionalitii i eficienei firmei deoarece firma dispune de suficiente

capaciti i resurse (umane, financiare, materiale) ce sprijin realizarea strategiei

adoptate.

B. Controlul aplicrii strategiei economice trebuie efectuat cu regularitate i

rigurozitate. Controlul are rolul de a scoate la iveal riscurile i dificultile n aplicarea

strategiei i adoptarea de msuri pentru redresarea situaiilor atunci cnd este cazul.

24. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ECONOMICE

Firma de afaceri internaionale, lund n consideraie factorii strategici prezentai

anterior, poate opta pentru una din strategiile posibile. Acestea sunt determinate de luarea

n considerare a factorilor strategici implicai (n special piaa i concurena). n funcie

de aceti factori importani (piaa i concurena) exist dou grupe de strategii:

A. Strategii de pia.

B. Strategii concureniale.

A. Strategiile de pia. Acestea exprim atitudinea pe care firma o adopt fa de

pia. Aceste strategii se prezint n cteva variante:

a.1. Strategia extinderii activitii. Aceasta se bazeaz pe capacitatea firmei de a

valorifica tendinele de cretere ale pieei prin utilizarea unui volum mai mare de resurse

dect concurenii si mrindu-i n acest fel cota sa de pia (investiiile, prin care firmele

de afaceri internaionale care produc i export, nfiineaz noi ntreprinderi productive

sau sucursale externe, se nscriu ntr-o astfel de strategie.

211
 a.2. Strategia specializrii activitii (strategia profilrii) presupune concentrarea

eforturilor firmei n domeniul unor produse sau unor servicii ce ofer acesteia o poziie

dominant n cadrul pieei (de exemplu, o firm se specializeaz n producia de ciment i

materiale de construcii pentru export). Este o strategie riscant care este utilizat n

corelaie cu obiectivele de cretere a rentabilitii (specializarea presupune posibiliti de

reducere a costurilor pe produs i de cretere a profitului).

a.3. Strategia diversificrii activitii. Este o strategie care caut s diminueze

riscul specific specializrii. Este o strategie care necesit angajarea unui volum ridicat de

resurse.

a.4. Strategia de lichidare a ntreprinderii i reprofilare a activitii. Este o

opiune radical impus de regul de modificri profunde n fizionomia pieei i de

apariia unor tehnologii mai performante care fac imposibil contracararea concurenei.

Reprofilarea se poate face n dou moduri:

- reprofilare parial care este o reprofilare a activitii n cadrul aceluiai

domeniu (de exemplu, numai producem nclminte pentru aduli, ci pentru

copii i tip sport).

- reprofilare total care reprezint trecerea activitii ntr-un domeniu diferit

(de exemplu se trece de la producia de nclminte la producia de

confecii).

B. Strategii anticoncureniale.

Acestea exprim atitudinea firmei fa de concuren i se prezint n cteva

variante:

b.1. Strategia ofensiv impune firmei un comportament deosebit de activ, ofensiv,

agresiv chiar , prin care urmrete pstrarea iniativei i a prioritii n domeniile n care

acioneaz. Ea este sprecific unor firme cu pottenial ridicat i cu un grad nalt de

adaptare la mediu.

212
 b.2. Strategia defensiv este caracteristic perioadelor de tatonare, de cutri ale

firmei. Se concretizeaz n reorganizri i restructurri de activitate i modificri ale

poziiei firmei pe pia.

b.3. Strategia de difereniere care const n oferirea unui produs sau serviciu

diferit de cele ale concurenei care s se deosebeasc de produsele formelor concurente.

b.4. Strategia calitii nalte (strategia Mercedes) presupune oferirea unor produse

de nalt fiabilitate i caliatate care asigur soliditate i seriozitate firmei care ofer astfel

de produse.

b.5. Strategia preurilor joase (strategia japonez) a fost aplicat de firmele

japoneze n anii '60 n industria oelului, construcia de nave, automobile. Const n

oferirea unor produse la preuri inferioare produselor concurenei, dar la o calitate

apropiat sau chiar egal cu a acesteia).

26. FORMULAREA STRATEGIEI DE INTERNAIONALIZARE

Se bazeaz pe rezultatele analizei oportuniti-riscuri i ale analizei diagnostic

realizate anterior. Formularea strategiei de internaionalizare cuprinde trei etape:

1. Definirea obiectivelor internaionalizrii;

2. Selecionarea pieelor i a partenerilor comerciali;

3. Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaionalizare).

1. Definirea obiectivelor internaionalizrii. Obiectivele internaionalizrii decurg

din opiunile de baz ale strategiei de internaionalizare. Aceste opiuni reprezint alegeri

ntre mai multe alternative:

- creterea extensiv (lrgirea pieelor, sporirea cifrei de afaceri);

- creterea intensiv (valorificarea intensiv a resurselor, creterea rentabilitii);

213
 - creterea intern (acumularea de capital);

- creterea extern (implantri i achiziii n strintate);

- orientare pe termen scurt sau pe termen lung;

- strategia monoprodus sau multiprodus;

- concentrarea i diversificarea activitii, .a.m.d.

Obiectivele concrete ale internaionalizrii sunt formulate sub forma unor

indicatori:

- rentabilitatea capitalului investit i nivelul profitului ateptat;

- cifra de afaceri planificat;

- cota de pia de atins, pe ansamblu i pe ri;

- ritmul de cretere prevzut;

- ponderea bunurilor i a serviciilor produse sau achiziionate din strintate n

raport cu producia intern;

- gradul de internaionalizare a capitalului;

- gradul de control al operaiunilor.

2. Selecionarea pieelor i a partenerilor comerciali se realizeaz se realizeaz

n raport cu oportunitile pe care acetia le ofer firmelor care i propun s se

internaionalizeze.

a) localizarea pieei n diferite zone geografice se face dup criteriile:

- caracterul activitii: internaional, multinaional, global;

- aprecieri economice (potenialul pieei, condiiile de derulare a afacerilor,

accesul la surse de finanare);

- consideraii juridice, administrative i fiscale (garantarea dreptului de

proprietate, reglementarea liberei circulaii a bunurilor, regimul cursului de

schimb, faciliti fiscale);

214
 - consideraii legate de ratingul n afaceri: ratingul de ar, nivelul de

ndatorare, riscurile comerciale.

b) selectarea partenerilor comerciali se face plecnd de la criteriile:

- experiena partenerilor comerciali n afaceri internaionale;

- existena sau inexistena unor relaii anterioare cu firma care se

internaionalizeaz;

- nivelul tehnologic i potenialul economic al firmelor;

- situaia economic a partenerilor comerciali;

- gradul de risc pe care acetia l prezint (insolvabilitate, bonitate, risc

tehnologic).

3. Stabilirea metodelor de operare presupune alegerea diferitelor forme de

internaionalizare a afacerilor.

n aceast etap se poate opta pentru:

- diferite forme de operaiuni comerciale (import - export, reexport, etc.);

- diferite forme de internaionalizare;

- activiti de implantare n strintate;

- realizarea de aliane strategice sau cooperri.

27. TIPURI DE STRATEGII DE INTERNAIONALIZARE dupa ratiunile

internationalizarii

A. dup raiunile internaionalizrii:

a) strategii de marketing internaional;

b) strategii de dezvoltare internaional multifuncional.

B. A. Dup raiunile internaionalizrii strategiile de internaionalizare mbrac

mai multe forme:

215
a) Strategiile de marketing internaional sunt strategii cu dominant

comercial care exprim, n primul rnd, opiunea firmei de ptrundere pe

pieele din strintate, aceste strategii includ abordri ocazionale sau pe termen

scurt (care corespund fazei de internaionalizare incipient) sau pot include

abordri mai profunde, pe termen lung (n cazul strategiei de implantare).

Tipologia strategiilor cu dominant comercial (de marketing) mbrac

urmtoarele variante:

a.1. Strategiile de smntnire a pieei sunt utilizate pentru a valorifica din

punct de vedere comercial un produs cu durat de via redus prin difuzarea lui

pe o arie geografic ct mai larg. Aceste strategii sunt frecvent utilizate n

domeniul bunurilor de consum.

a.2. Strategiile de penetrare sunt adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de

via. Se folosesc, n special, n domeniul produciei de echipamente industriale,

cu un grad ridicat de standardizare (echipamente pentru forare, pentru centrale

nucleare).

a.3. Strategiile de explorare urmresc ocuparea unor poziii pe piee nc greu

accesibile, dar care ar oferi un potenial important n cazul extinderii mai

accentuate spre exterior. Aceste strategii se practic pe piee emergente (n

dezvoltare), cum este cazul rilor n curs de dezvoltare sau rilor n tranziie.

a.4. Strategiile de dumping pot rspunde unor preocupri diferite. Ele fie

urmresc pe termen scurt vnzarea unor stocuri acumulate, fie se ncadreaz

ntr-o orientare pe termen lung care vizeaz ocuparea unor poziii pe piee foarte

concureniale unde elasticitatea cererii n raport cu preul este foarte ridicat.

Strategia de dumping poate fi o faz premergtoare strategiei de penetrare.

b) Strategiile de dezvoltare internaional multifuncional iau n

considerare n procesul internaionalizrii nu numai funciunea comercial (de

216
 marketing), ci i celelate funciuni ale firmei: funciunea de producie, de

personal, financiar, de cercetare-dezvoltare.

27. TIPURI DE STRATEGII DE INTERNATIONALIZARE DUPA TIPUL SI

MARIMEA FIRMEI CARE SE INTERNATIONALIZEAZA

B.dup tipul i mrimea firmei care se internaionalizeaz:

a) strategiile firmelor mici i mijlocii;

b) strategiile societilor multinaionale.

B. a) Strategiile firmelor mici i mijlocii. Aceste strategii sunt influenate de dou

aspecte:

a1) Caracteristicile firmei (specificul firmei). S-a constatat c o baz de resurse

adecvat permite firmelor mici i mijlocii cu o experien mai ndelungat n afaceri s

promoveze o orientare internaional (firmele din industria prelucrtoare pot dezvolta mai

uor strategii internaionale bazate pe diferenierea produsului). Firmele care dein un

avantaj tehnologic (brevete, mrci) dispun de un atu important n procesul

internaionalizrii.

a2) Caracteristicile mediului. S-a constatat c o competiie accentuat pe piaa

intern i un ritm rapid de schimbare n domeniul lor de activitate pot determina

orientarea firmelor spre pieele globale, aplicnd urmtoarele strategii:

1. Strategia niei este utilizat frecvent de firmele mici i mijlocii. Ea presupune

concentrarea acestora pe produsele i/sau serviciile la care dispun de avantataje

competitive ca urmare a capacitilor de inovare i de adaptare care le permit schimbarea

217
produciei n raport cu evoluia cererii. Deinerea de brevete este un mijloc important de

protecie obinut pe pia i de meninere a avantajelor competitive.

2. Strategia concentrrii se bazeaz pe mbuntirea performanelor tehnice i

comerciale ale produselor pe pieele existente i de dezvoltare a liniei de produse,

permind ptrunderea pe noi piee, inclusiv prin expansiune internaional.

3. Strategia diferenierii const n oferirea pe pieele strine a unor produse

perfectate cantitativ i adaptate la specificul pieei locale. Spre deosebire de firmele mari,

diferenirea nu se bazeaz pe servicii, imagine sau pre deoarece dimensiunea acestor

firme nu le permite susinerea financiar a unei astfel de orientri.

B. Strategiile societilor multinaionale. Societile multinaionale sunt firme

care au prin natura lor o vocaie internaional i global, fapt ce se reflect nemijlocit n

strategia lor de afaceri, n structura lor organizatoric i n practica de management.

O caracteristic esenial a dezvoltrii societilor multinaionale n zilele noastre

este tendina de globalizare a strategiilor. Aceasta nseamn c strategiile tradiionale

(extindere, specializare, difereniere) capt dimensini noi i tind s se subordoneze

acestei tendine dominante.

Strategiile specifice firmelor multinaionale sunt:

b.1. Strategia filialei surs este strategia clasic care i propune s valorifice

avantajele oferite de procurarea resurselor n ara gazd sau de diferenialul de costuri

(costuri mai reduse n ara respectiv). Aceast strategie cunoate n prezent o dezvoltare

n domeniul informaticii, al serviciilor n special.

b.2. Strategia filialei cu autonomie funcional presupune crearea unei structuri

productive n rile de implantare avnd acelai obiect de activitate ca i societatea

mam. Filialele sunt autonome din punct de vedere funcional, iar controlul se exercit

att prin relaiile de proprietate ct i prin furnizarea de tehnologii sau ali factori de

producie de ctre firma mam.

218
 Implantarea se poate face i prin nfiinarea de societi mixte care opereaz

independent pe pieele locale.

b.3. Strategia de integrare complex are drept element definitoriu

internaionalizarea, att a produciei ct i a celorlalte funciuni i activiti ale firmei.

Orice filial poate ndeplini integral sau n colaborare cu alte filiale sau cu firma mam

o anumit funciune (de cercetare dezvoltare, comercial, de personal, etc.).

b.4. Strategia tehnico financiar depete orizontul strategiei industriale

unrmrind punerea m valoare att a unor atuuri tehnologice ct i a unor oportuniti

financiare n cadrul unor structuri de tipul conglomeratului.

Aceast strategie se carcterizeaz prin urmtoarele aspecte:

- trecerea de la investiii directe la subcontractri sau aliane;

- creterea importanei implicrii n domeniile cercetrii dezvoltrii i

serviciilor n raport cu angajarea n producia material;

- urmrirea de profituri speculative din operaiuni pe piaa financiar aflat n

curs de globalizare.

b.5. Strategiile globale sunt caracteristice pentru societile multinaionale de stil

nou. Sunt caracterizate prin cteva aspecte:

- o viziune mondial asupra pieelor i concurenei;

- poziia i comportamentul lor de actor global n afaceri;

- activiti n domeniu bazate pe tehnica de lucru;

- obinerea valorii adugate n mai multe ri;

- i localizeaz activitile acolo unde sunt cel mai rentabile innd seama de

avantajele competitive oferite de ara gazd.

b.6. Alianele strategice constau n liceniere, subcontractare, cooperare

industrial, societi mixte, etc. Ele dau natere la reele de multinaionale, adic aliane

219
de firme mam care reprezint ele nsele firme reea (reele articulate de filiale, de

subcontractani, legturi de cooperare, etc.).

n cadrul acestor reele de aliane strategice, societile multinaionale pot fi n

acelai timp concurente pentru unele activiti i partenere pentru alte activitai (ex:

partenere pentru activitile de cercetare dezvoltare).

b.7. Integrarea internaional a produciei este un proces care se contureaz cu

putere n rile cu economii dezvoltate. Aceasta este promovat prin strategii de integrare

complex a multinaionalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor reele bazate pe

legturi de tip matricial (legturi verticale i orizontale) implicnd nu numai raporturi n

cadrul unei multinaionale ntre societatea mam i filiale, ci i aliane strategice i

cooperare cu firme aparinnd altor firme multinaionale crendu-se aa numitele firme

reea.

36. FACTORI DETERMINANI AI STRUCTURII ORGANIZATORICE

Structura organizatoric a firmei de afaceri internaionale este o component a

sistemului de management care asigur suportul, scheletul ntregului organism care este

firma. Funcionalitatea structurii organizatorice este dependent de un ir de factori

endogeni i exogeni firmei (numii i variabile organizatorice).

Aceti factori pot condiiona ntr-o anumit msur caracteristicile structurii

organizatorice astfel nct modificarea unora s necesite schimbri n structura

organizatoric.

Variabilele organizatorice se grupeaz n dou categorii de factori:

A. factori externi (factori de mediu);

B. factori interni (factori corporaionali).

220
 A. Factorii externi (factori de mediu). Acetia reflect condiiile mediului de

afaceri din ar (factori naionali), ct i contextul general (economic, tehnic, politic,

cultural) pe plan internaional. ntre aceti factori cei mai importani sunt:

a) condiiile economice;

b) caracteristicile produsului/produselor i ale pieei n perioada recent:

- creterea gradului de instabilitate a pieei i a riscului n afaceri;

- apariia de noi produse i servicii;

- modificri n preferinele consumatorilor;

c) politica guvernamental n ramura n care firma acioneaz (aceasta influeneaz

strategia de afaceri a firmei i are consecine asupra structurii organizatorice).

B. Factorii interni (corporaionali):

a) dimensiunea firmei;

b) complexitatea activitii;

c) specificul activitii (domeniul de activitate);

d) dispersia teritorial a unitilor ce compun firma de afaceri internaionale;

e) caracterul particular al activitii fiecrei firme n parte determinat de :

- caracteristicile procesului de vnzare a produselor i serviciilor;

- ritmul de nnoire a produselor i serviciilor;

- gradul de automatizare a tratrii informaiilor;

- nivelul dotrii tehnice;

- volumul, structura i nivelul calitativ a resurselor umane;

f) experiena firmei (firmele pot fi firme cu experien ndelungat sau firme

novice);

g) strategia firmei care se regsete n modul de concepere i funcionare a structurii

organizatorice (se afirm pe bun dreptate c structura organizatoric urmeaz ntodeauna

strategia);

221
 h) cultura firmei promovat de proprietarii i/sau managerii firmei. Cultura firmei

se reflect n modul de organizare (de exemplu, o cultur etnocentric care se bazeaz

pe convingerea c numai managerii de la centru pot realiza corespunztor sarcinile ce

revin unitilor operative, va implica existena unei structuri centralizate caracterizat

prin centralizarea deciziilor majore i un grad ridicat de control asupra activitilor. n

schimb, o cultur geocentric favorizeaz dezvoltarea unei structuri descentralizate cu

transfer de competene i responsabiliti ctre conducerea unitilor operative).

38. STRUCTURI INTERNAIONALE

Structurile internaionale sunt specifice firmelor care se afl n fazele iniiale ale

dezvoltrii internaionale. Ele se consituie:

- fie prin extinderea n strintate a structurilor organizatorice interne,

- fie prin constituirea unei divizii internaionale n cadrul firmei.

n faza incipient de internaionalizare producia este destinat n primul rnd pieei

interne. n acest moment pe piaa extern nu exist concuren, iar produsul poate fi

impus fr modificri i firma poate contracta exporturi prin intermediul unui agent

comercial. Aceast modalitate las neschimbat structura organizatoric, contractarea

fcndu-se prin serviciul de vnzare.

O dat cu creterea implicrii internaionale a firmei, organizarea acestei activiti

se impune a fi realizat prin intermediul unui departament nou (departamentul de

export) pentru ca ulterior s se ajung la constituirea unei divizii internaionale.

A. Structura cu departament de export.

222
 Aceasta este prima form de organizare care reflect o activitate internaional.

P.D.G.

Director Director Director Director

Producie Comercial Financiar Personal

Departament
de export

Fig. 6.4. Structura cu departament la export

Departamentul de export este format din specialiti n afaceri internaionale i are

sarcina de a derula exporturile firmei. n acest sens el realizeaz dou sarcini principale:

- cercetarea pieei externe i obinerea de informaii care s contribuie la definirea

strategiei viitoare a firmei;

- selectarea clienilor, contractarea i derularea tranzaciilor.

Avantajele acestei structuri tipice firmei care ncepe s se extind pe pieele

externe sunt:

- contribuie la creterea profitabilitii;

- permite firmei s elimine comisioanele acordate unor ageni comerciali sau

firmelor de comer exterior;

- asigur o corelaie mai bun ntre activiti i un control mai eficient.

Dezavantajele acestei structuri: principalul dezavantaj l constituie subordonarea

acestui departament exclusiv fa de directorul comercial. Aceast subordonare implic

lipsa unor relaii directe cu departamentele de producie, financiar, cercetare dezvoltare,

iar pe de alt parte aceast subordonare diminueaz din autonomia pe care trebuie s o

aib acest departament.

Aceast structur organizatoric poate fi adoptat cel mai bine de firmele care au o

linie mic de producie care nu necesit modificri (cel puin n faza iniial a operaiunii

223
de internaionalizare), iar veniturile din export sunt mult mai mici dect cele din

activitatea intern (exporturile reprezint 10 15% din totalul vnzrilor).

C. Structura cu divizie internaional.

Trecerea de la o structur cu departament de export la o structur cu divizie

internaional este determinat de mai muli factori:

a) Accentuarea angajrii internaionale a firmei care impune conducerea

operaiunilor internaionale de la un nivel ierarhic mai nalt (vicepreedinte, director

general adjunct) i crearea unei structuri organizatorice separate.

b) Concentrarea tuturor activitilor internaionale ntr-o singur unitate

organizatoric care este cel mai bun mod de a face fa complexitii pieei mondiale i

de a exploata oportunitile mediului global de afaceri.

c) Necesitatea formrii specialitilor pentru afacerile internaionale care

conduce i la ncadrarea lor ntr-o activitate complet separat, distinct. Aceast form de

organizare (structura cu divizie internaional) permite trecerea firmei de la o atitudine

reactiv la una proactiv n raport cu cerinele i schimbrile din mediul nconjurtor.

n cadrul structurii cu divizie internaional, managementul operaiunilor

internaionale este coordonat de o divizie localizat, de regul, n ara n care firma i are

sediul.

P.D.G.

Director Director Director Director

Producie Comercial Financiar Personal

Divizia de Divizia de Divizia de

producie intern producie intern producie intern Divizia
Produs A Produs B Produs C internaional

224
 Fig. 6.5. Structura cu divizie internaional

Structura cu divizie internaional este, de regul, adoptat de:

- firmele aflate n faza de nceput ale internaionalizrii;

- firmele care au o cot mai redus a exporturilor sau a vnzrilor filialelor din

strintate n ansamblul cifrei de afaceri (25 30%);

- firmele cu un grad mai redus de diversificare a produselor;

- firmele de afaceri internaionale cu o dispersie geografic limitat, dispunnd de

puin personal specializat n afacerile internaionale.

Aceast structur organizatoric poate fi adoptat i de firmele cu un grad mai

ridicat de implicare internaional care consider c fiecare arie geografic (ex: Europa de

Nord, Europa de Vest, Europa de Sud-Vest) reprezint o parte distinct ce trebuie tratat

punctual.

Avantaje:

a) gruparea tuturor operaiunilor internaionale ntr-o singur divizie fapt ce

permite companiei realizarea unei forme unice i cuprinztoare a strategiei de

internaionalizare;

b) se asigur un cadru de formare a unor manageri internaionali performani;

c) concentrarea experienei manageriale in domeniul afacerilor n strintate i

coordonarea unitar a eforturilor de internaionalizare care faciliteaz o mai bun

valorificare a oportunitilor oferite de piaa mondial i adaptarea la cerinele de consum

i la modificrile conjuncturale ale pieei;

d) coordonarea central a operaiunilor internaionale permite managementului

firmei s ia decizii adecvate n legtur cu sursele de aprovizionare, localizarea

produciei, stabilirea pieelor de desfacere etc;

e) deciziile de investiii i dezvoltare ale firmei pot fi implementate pe o baz

global prin recurgerea la piaa internaional de capital.

225
 Dezavantaje:

a) separerea activitii internaionale de activitatea intern care poate duce la

interese divergente ntre cele dou activiti;

b) aceast structur se bazeaz pe o cooperare strns ntre diferitele compartimente

funcionale (producie, tehnic, financiar). De multe ori ns n cadrul firmei pot apare

divergene cu privire la operaiunile internaionale ntruct unii manageri tind s acorde

prioritate activitilor desfurate pe plan intern.

c) pe msura creterii gradului de internaionalizare, coordonarea i alocarea

resurselor la nivel global devin mai greu de realizat.

39. A. Structura global pe produs.

n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structur funcioneaz

departamente distincte pentru fiecare produs.

226
 Director general

Director de Director de Director Director de

producie marketing financiar personal

Departament Departament Departament Departament

Produs A Produs B Produs C Produs D

Africa Europa America Orientul

Latin Mijlociu

Germania
Marea Britanie
Frana
Danemarca

Producie Marketing Personal Finane

Fig. 6.6. Structura organizatoric global pe produs

Fiecare din aceste departamente reprezint o unitate de producie semiautonom cu

departamente funcionale proprii. Managerul acestor departamente are responsabilitatea

produciei la scar global. Fiecare departament este relativ independent fa de celelalte

departamente de producie. Fiecare departament trebuie ns s funcioneze innd cont

de strategia general a companiei.

Conducerea superioar a companiei sprijin, ndrum i controleaz activitatea

departamentelor lund decizii de dezvoltare sau de reducere a activitii unor

departamente n funcie de rezultatele acestora.

Directorul departamentului are ntreaga responsabilitate i autoritate n dezvoltarea

i promovarea liniei sale de produse.

Avantaje:

227
 a) transmiterea rapid a fluzurilor de tehnologie i know-how de la firma-mam

ctre sucursalele din strintate;

b) independena departamentelor permite adugarea n orice moment a unei noi linii

de produse fr a perturba restul activitii;

c) permite un rspuns rapid la presiunile concurenei privind un anumit produs;

d) permite i promoveaz planificarea produciei pe plan global.

Dezavantaje:

a) dublarea departamentelor funcionale, fapt ce conduce la o schem de personal

ncrcat i la costuri sporite;

b) exist posibilitatea ca acelai client s fie abordat de mai muli reprezentani ai

aceleai companii pentru diversele produse de care acesta este interesat;

c) managerii acestor departamente sunt tentai de multe ori s acorde mai mult

atenie pieei interne (unde au mai mult experien) dect ieirii pe piaa internaional.

Acetia sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu un ctig mai mare i imediat,

neglijnd pieele externe care ofer potenial de vnzare mai mic, dar pe termen lung.

40. B. Structura global geografic.

Aceasta grupeaz activitile internaionale ale companiei pe departamente

geografice (zonale).

228
 Director general

Director de Director de Director Director de

producie marketing financiar personal

Orientul Europa Africa America de America

Mijlociu Nord Latin

Italia
Olanda
Frana
Danemarca

Fig. 6.7. Structura organizatoric global geografic

Activitile firmei sunt organizate pe cteve zone geografice mari a cror directori

au n subordine directorii departamentelor din fiecare ar a zonei n care acioneaz

compania.

Activitatea fiecrui departament regional trebuie s se nscrie n strategia general a

firmei. De aceea, directorii de zon sunt subordonai directorului general al companiei

prin departamente funcionale situate la cartierul general al firmei unde se realizeaz

organizarea de ansamblu i controlul activitii fiecrui departament regional.

Firmele care adopt o structur pe zone geografice au cteva caracteristici:

- linii de produse relativ reduse;

- niveluri ridicate de difereniere a produselor n plan zonal;

- o politic de scdere a costurilor unitare prin extinderea produciei.

Aceast structur este adoptat de firmele care acioneaz n industria alimentar,

industria cosmeticelor, a automobilelor.

Avantaje:

229
 a) n condiiile n care obiectivul principal l constituie satisfacerea cerinelor unei

anumite piee, directorul de zon are putere deplin de decizie, fapt ce reprezint un

avantaj mare avnd ca efect o mai rapid adaptare a produselor, a preurilor, a formelor

de distribuie la condiiile locale;

b) cunoaterea n amnunt a condiiilor locale;

c) n momentul n care apar ntr-o ar din zon anumite probleme, directorul de

zon (directorul regional) poate gsi i aplica mai repede soluii de redresare prin

realizarea unui transfer de tehnologie sau a unui transfer de resurse;

d) dac la nivelul cartierului general al firmei se ia decizia ptrunderii pe o pia

nou, directorul de zon va fi persoana cea mai indicat s decid care din filialele

existente este indicat s realizeze penetrarea pe piaa existent.

Dezavantaje:

a) ntruct firma are o gam larg de produse i fiecare departament zonal este

rspunztor de realizarea acestora se poate produce o dublare a resurselor necesare

activitii de producie care afecteaz creterea costurilor i scderea rentabilitii;

b) poate apare lipsa de interes a departamentelor zonale n promovarea unor

produse noi realizate la cartierul general sau n cadrul unuia din departamentele zonale.

Acest lucru se datoreaz faptului c fiecare departament zonal urmrete obinerea unui

profit ct mai mare, imediat, neglijnd aspectele de perspectiv.

41. C. Structura global funcional.

n cadrul acestei structuri directorii fiecrui departament funcional de la cartierul

general rspund de activitatea internaional a departamentului i sunt subordonai

directorului general. De exemplu, departamentul de producie rspunde de realizarea

ntregii producii internaionale avnd n structur departamente de producie pentru piaa

intern i pentru pieele externe.

230
 Director general

Director de Director Director de Director de

producie financiar marketing personal

Departament Departament Departament Departament

producie producie n marketing marketing n
intern strintate intern strintate

Produs A Produs A Produs A Produs A

Produs B Produs B Produs B Produs B
Produs C Produs C Produs C Produs C
Produs D Produs D Produs D Produs D

Fig. 6.8. Structura global funcional

Avantaje:

a) activitatea la nivel global a firmei poate fi condus i coordonat

cu un numr redus de manageri;

b) controlul se exercit n mod direct i generalizat;

c) se elimin dezavantajele altor tipuri de structuri globale (cum ar fi

dezavantajul dublrii funciilor).

Dezavantaje:

a) avnd n vedere c fiecare departament funcional este

independent, coordonarea activitii acestora devine uneori dificil;

b) responsabilitatea pentru nerealizarea profitului revine aproape n

ntregime directorului general care abia dup constatarea nerealizrii

indicatorului menionat poate lua decizii n funcie de rapoartele primite de

la departamentele funcionale;

231
 c) exist posibilitatea apariiei unor conflicte de interese ntre

departamente, mai ales ntre cele de producie i cele de marketing care

adesea trebuie rezolvate tot de directorul general.

n prezent structura funcional global este mai piin utilizat. Ea este potrivit

pentru firmele care au o linie mic de produse standardizate care nu necesit modificri i

a cror cerere este constant (poate fi folosit de firmele din industria extractiv).

42. Structura matricial.

Principiul de baz al acestei structuri l reprezint suprapunerea peste linia ierarhic

vertical a unor responsabiliti i autoriti orizontale. Acest lucru nseamn renunarea

la principiul unitii de comand (care presupune c fiecare subordonat are un singur ef).

n cadrul acestei structuri exist cel puin dou canale de comand, ceea ce

nseamn c directorii de fialiale trebuie s se subordoneze mai multor departamente

centrale.

Director general

Director de Director de Director Director de

producie marketing financiar personal

America de Produse electronice Europa

Nord

Manager Manager
Produse electronice Produse electronice
America de Nord Europa

Fig. 6.9. Structura global matricial

232
 Directorii filialelor America de nord i Europa sunt subordonai att directorului

general ct i directorului de producie i/sau directorului direciei marketing (lucru

nentlnit la structurile clasice tradiionale unde exist subordonare fa de un singur ef).

Avantaje:

a) flexibilitatea acestui tip de structur care prezint posibilitatea

modelrii ei astfel nct s se obin maximul de eficien;

b) permite o mai bun utilizare a resurselor prin alocarea acestora n

funcie de nevoile de moment ale unei anumite zone sau filiale;

c) informaiile circul mult mai repede folosindu-se att fluxurile

verticale ct i fluxurile orizontale de comunicaii;

d) legturile directe i simultane care exist ntre departamente aflate

pe orice nivel accelereaz procesul de luare a deciziilor i asigur o

flexibilitate foarte mare activitii de coordonare.

Dezavantaje:

a) existen mai multor linii de comand are drept efect diluarea responsabilitii;

b) tensiunile i conflictele care pot apare din dorina unui director de departament

de a concentra mai mult autoritate avnd n vedere c el trebuie s mpart acum cu alte

departamente acelai volum de resurse;

c) dei informaiile circul mai repede procesul decizional consum timp mai mult

datorit ntlnirilor, edinelor care trebuie organizate ntre directorii de departamente

(deciziile lundu-se n comun).

43. Unitile strategice de afaceri si Structura tip reea

Unitile strategice de afaceri

233
 n ncercarea de a-i organiza mai eficient activitatea, marile companii au introdus

relativ recent un nou mod de organizare care are la baz unitatea strategic de afaceri.

Acest mod de organizare const n separarea afacerilor firmei n uniti distincte care au

drept sarcini producerea, dezvoltarea i comercializarea unuia dintre produsele companiei

astfel nct fiecare produs sau linie de produse s fie tratate cu aceeai importan.

Pentru a putea fi considerat ca structur distinct n cadrul firmei unitatea

strategic de afaceri trebuie s ndeplineasc cteve cerine:

- s aib un obiectiv propriu diferit de al altor uniti din cadrul firmei;

- s se confrunte cu un grup distinct de concureni;

- s aib o planificare proprie, diferit de a altor uniti;

- s dispun de resurse proprii.

Managerul unitii strategice de afaceri este nsrcinat cu toate activitile de

planificare, organizare, control, producie i comercializare i rspunde direct n faa

directorului general al companiei.

nfiinarea unei astfel de structuri n marile companii a pornit de la faptul c o serie

de produse rmneau n urm ajungnd s fie un balast de care firmele trebuiau s scape.

n urma analizelor la nivel de vrf al companiei s-a constatat c principala cauz a acestei

stri nu era faptul c produsele nu mai aveau pia de desfacere, ci faptul c ele erau

neglijate n favoarea altor produse considerate mai importante.

n aceste condiii firmele mici care realizau doar acel produs reueau s depeasc

marile firme. Din aceast cauz a izvort ideea abordrii fiecrei afaceri din cadrul firmei

n mod distinct ca i cum ar fi conduse de mici companii.

Principalele avantaje:

a) o mai bun concentrare a activitii n paralel cu o puternic

descentralizare a deciziei ctre managerul fiecrei uniti;

234
 b) tratarea cu aceeai importan a fiecrui produs sau linie de

produse;

c) sarcinile complexe ale managerului. Unitile strategice de afaceri

fac s se dezvolte la acesta spiritul antreprenorial ntruct el conduce

unitatea ca pe o afacere autonom.

Dezavantaje:

Principalul dezavantaj rezid n faptul c poate apare dublarea funciilor

manageriale. Avnd n vedere ns concentrarea pe un anumit produs al unitii, acest

dezavantaj poate fi diminuat datorit creterii specializrii personalului pe acelai produs

sau aceeai linie de produse ducnd la creterea randamentului muncii i a eficienei

globale a firmei.

Aceast structur este folosit de marile companii, cu gam larg de produse

diversificate.

Structura tip reea

Aceast structur const dintr-un grup de firme deseori integrate pe vertical care

coopereaz ntre ele pentru atingerea unui anumit obiectiv fixat de comun acord. Cel mai

des este ntlnit n Japonia n aa-numitele keiretsu care reprezint o coaliie de firme

alctuind o grupare constituit dintr-o firm principal (ordonator) i mai muli

subcontractani care lucreaz ntr-un sistem de producie unitar subordonat obiectivului

de sporire a competitivitii globale.

Succesul lor n Japonia a fcut ca acestea s se rspndeasc i n America. De

exemplu, compania Ford a organizat un asemenea grup care include n domeniul de

cercetare-dezvoltare participarea a opt consorii care realizeaz cercetarea n domeniul

tehnologiei auto, a bateriilor electrice pentru automobile i deine aciuni la companiile

subcontractante precum Cummings (motoare) i Excel Industry (geamuri).

235
 46. Componentele sistemului informaonal managerial

Componentele de baz ale sistemului informaional managerial sunt:

a) data

b) informaia

c) fluxul informaional

d) circuitul informaional

e) procedura informaional

f) mijloace de tratare a informaiei

a) Data constituie o descriere letric sau cifric a unor fenomene, procese,

evenimente, aciuni din cadrul firmei sau din afara ei.

Data este alctuit dintr-un grup de simboluri (litere, cifre, cuvinte) structurate i

nregistrate pe un suport material (hrtie, disc, band magnetic) i care pot fi prelucrate

manual, electronic sau combinate.

Data este componenta primar, cea mai simpl a sistemului informaional.

b) Informaia. Semnificaia transmis personalului n urma prelucrrii datelor

constituie informaia.
Informaia este o dat nzestrat cu relevan i scop. Informaia este deci un element

de ntiinare care provoac primitorului reacii ce conduc la luarea unei decizii i

declanarea unei aciuni.

Informaia reprezint elemente de cunoatere caracterizate prin:

- semnificaie

- utilitate (s fie folositoare, s serveasc la ceva)

- rolul

- finalitatea (s urmreasc un scop)

- oportunitate

- veridicitate

236
 - cantitate (s conin un anumit volum de date)

- timp de racie (s ofere primitorului un anumit timp pentru a aciona la informaia

primit)

- frecven (zilnic, sptmnal, lunar)

-suport informaional (hrtie, band magnetic, disc)

Cele mai importante informaii utilizate n cadrul firmei se ncadreaz n urmtoarele

categorii (tipuri):

- informaia de comand (de dirijare, de coordonare). Acestea sunt folosite pentru

analizarea activitii curente i pentru luarea unor decizii cu privire la coordonarea

activitii curente din cadrul firmei.

- informaii de reglare (corectibil). Ele sunt ndreptate spre corectarea mersului

activitii prin adoptarea unor decizii care urmresc unele modificri cantitative sau

calitative ale activitii.

- informaia de cunoatere i raportare. Sunt de regul informaii statistice i

contabile exprimate printr-o serie de indicatori: cifra de afaceri, profitabilitatea, costuri,

preuri, calitate, grad de utilizare a capacitii etc. Aceste informaii ajut la cunoaterea

performanelor firmei i la fundamentarea unor decizii de management.

- informaii de planificare i prognoz. Se bazeaz pe evidena contabil i operativ

a firmei i servesc pentru luarea unor decizii privind planificarea i dezvoltarea firmei

ntr-un orizont de timp.

c) Fluxul informaional reprezint categoria de informaii necesare desfurrii unei

anumite aciuni sau activiti care se transmite ntre emitent i destinatar cu precizarea

punctelor intermediare de trecere.

Fluxurile informaionale sunt caracterizate prin: coninut; frecven; calitate; direcie;

suport informaional; form (scris sau oral).

Fluxurile informaionale se clasific dup dou criterii:

237
 c1) Dup frecvena transmiterii informaiilor ntlnim:

- fluxuri permanente care se transmit zilnic sau de mai multe ori pe zi

- fluxuri periodice ce se transmit cu o anumit periodicitate (sptmnal, lunar etc.)

- fluxuri ocazionale care au o frecven relativ i se datoreaz de regul unor

situaii neprevzute. Ele circul ntre posturi i compartimente n cadrul firmei.

c2) Dup direcia vehiculrii informiei ntlnim trei categorii de fluxuri:

- fluxuri ascendente care circul de la execuntani ctre efi i cuprinde informaii

privitoare la modalitile de executare a sarcinilor i a deciziilor de management. Ele

mbrac de regul forma unor rapoarte.

- fluxuri descendente ce pornesc de la ef ctre subordonai i mbrac forma unor

dispoziii, sarcini sau ordine

- fluxuri orizontale care cuprind informaii transmise ntre posturi i/sau

compartimente situate pe aceleai niveluri ierarhice

d) Circuitul informaional reprezint drumul, traiectoria pe care circul o informaie

sau o categorie de informaii de la emitent la destinatar (receptor).

Circuitul informaional se clasific dup dou criterii:

d1) Dup poziionarea (amplasarea) celor doi subieci ai comunicrii avem:

- circuite interne n care ambii subieci ai comunicrii (emitentul i receptorul) sunt

situai n cadrul firmei

- circuite externe n care fie emitentul, fie destinatarul se gsesc n afara firmei

(bnci, finanatori, furnizori, beneficiari, organe ale statului)

d2) Dup traiectoria fluxului internaional ntlnim:

- circuite verticale

- circuite orizontale

- circuite oblice (n diagonal) care se formeaz ntre posturi i compartimente

situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocite
238
(ntre serviciile comerciale i compartimentele contabile).

e) Procedura informaional. Aceasta reprezint ansamblul de elemente prin care se

stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor.

Procedurile informaionale stabilesc trei elemente:

- suporii de informaie (materialele folosite pentru consemnarea lor)

- mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra informaiile

- succesiunea tratrii informaiilor i operaiilor pe care aceasta le suport

f) Mijloacele de tratare a informaiilor. Acestea reprezint componenta tehnico-

material a sistemului informaional i cuprind toate instrumentele i echipamentele

utilizate n tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i stocarea

informaiilor ncepnd cu cele mai simple instrumente (creion, hrtie etc.) i ncheind cu

cele mai complexe sisteme i instrumente de calcul.

Mijloacele de tratare a informaiilor se clasific n:

- mijloace manuale (creion, stilou, main de scris)

- mijloace mecanizate (maini de facturat, de contabilizat)

- mijloace automatizate (calculatoare electronice de diferite tipuri)

Tratarea i prelucrarea informaiilor presupune derularea ctorva aciuni:

- stabilirea scopurilor procurrii informaiilor

- sistematizarea datelor colectate pe module i destinaii

- nelegerea coninutului datelor obinute i a datelor care genereaz deficiene

- fundamentarea concluziilor i analiza i aprecierea informaiilor care vor servi la

adoptarea deciziilor

47. Cerine de performan i deficiene de funcionalitate ale

sistemului informaional managerial

A) Sistemul informaional al managementului trebuie s ndeplineasc o serie de

239
cerine de performan. La aprecierea caracteristicilor unui sistem informaional se are n

vedere msura n care informaiile furnizate de acestea sunt rapide, reale, oportune i

eficiente.

nsi eficiena firmei este direct legat de modul n care conducerea ei tie s

trateze informaia.

Principalele cerine de performan ale sistemului informaional sunt:

a) Obiectivitatea datelor. Datele culese trebuie s fie obiective pentru a permite

cunoaterea real a strii efective a firmei sau a mediului ambiant pentru ca ele s poat

asigura informaiile necesare fundamentale unor decizii corecte.

b) Integralitatea informaiilor. Informaiile trebuie s reflecte integral (complet)

cantitatea i structura proceselor care au loc pentru a asigura debitul informaional

necesar pentru adoptarea unor decizii bune.

c) Exactitatea informaiilor. Informaiile, indiferent de numrul verigilor prin

care circul trebuie s pstreze exact coninutul iniial i s ajung la destinatar nealterate,

nedeformate.

d) Operativitatea. Informaiile trebuie s ajung la destinatar ct mai rapid posibil

pentru a fi receptate la momentul oportun i folosite operativ pentru adoptarea deciziei.

Este nevoie, deci, de scurtarea la maximum a timpului de la momentul emiterii

informaiei pn la momentul receptrii ei. Aceast cerin este necesar deoarece uzura

moral a informaiilor e mai rapid dect uzura bunurilor materiale.

e) Etapizarea i ierarhizarea informaiilor. Aceasta presupune ca informaiile s

ajung la destinatari la anumite date, la anumite periode (adic etapizate). De asemenea,

informaiile trebuie s ajung difereniat la anumite nivele ierarhice (ierarhizat) n funcie

de necesiti.

f) Unicitatea datelor i evitarea dublelor nregistrri i raportri. Aceasta este

necesar pentru a limita munca inutil, lipsa de operativitate i inexactitatea (de exemplu:
240
sunt situaii cnd compartimentele financiare i cel planificare furnizeaz informaii cu

privire la cifra de afaceri nregistrat de managerul general al firmei).

g) Adaptabilitatea informaiilor la prelucrarea automat a datelor. Ea

presupune asigurarea codificrii i pregtirii datelor corespunztor specificului

procedurilor de prelucrare automat. Acest lucru are ca rezultat realizarea sistemului

informaional.

h) Economicitatea i eficiena sistemului informaional

Economicitatea presupune realizarea circulaiei informaionale cu costuri minime.

Eficiena sistemului operaional se apreciaz ca raport ntre valoarea cognitiv a

informaiilor i cheltuielile ocazionate pentru obinerea lor.

B) Deficiene de funionalitate ale sistemului informaional:

n funionarea sa sistemul informaional managerial poate manifesta o serie de deficiene:

a) distorsiunea

b) filtrajul

c) redundana

a) Distorsiunea reprezint modificarea parial, ntmpltoare (neintenionat a

coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii ei de la emitent la

destinatar.

Cauzele care genereaz distorsiunea sunt:

- deficiene de pregtire (profesional, intelectual) ale persoanelor implicate n

vehicularea informaiilor

- utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea

informaiilor

- manipularea neglijent a suporilor de informaii n procesul transmiterii mesajului

de la emitent la destinatar.

b) Filtrajul reprezint modificarea intenionat a coninutului mesajului unei

241
informaii prin intervenia pe parcursul nregistrrii i transmiterii acesteia, a unor

persoane interesate ca destinatarul s primeasc un mesaj modificat.

Filtrajul este neles ca un obstacol al comunicrii ce capt forma unei trieri

intenionate a informaiilor cu scopul de a-l face pe primitorul mesajului s priveasc

informaiile favorabile sau nefavorabil (dup cum este intenia emitentului).

Filtrajul poate mbrca dou forme:

- manipularea. Ea reprezint comunicarea trunchiat a unor informaii.

- camuflarea. Aceasta semnific comunicarea n mod intenionat ambigu a

mesajului pentru a determina interpretarea eronat a acestuia.

c) Redundana este determinat de:

- existena unui numr mai mare de informaii dect sunt strict necesare pentru

realizarea unui anumit scop

- nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii

Redundana este determinat de regul de o proast coordonare a activitii, a unor

segmente din activitatea firmei.

48. Informaii necesare managementului firmelor de afaceri

internaionale

Dintre toate informaiile care circul n cadrul firmelor de afaceri internaionale

conducerea trebuie s selecteze i s utilizeze doar acele informaii care sunt reale i

necesare.

Informaiile obinute trebuie sistematizate i prezentate n aa fel nct s permit

informarea rapid i concludent a managerilor asupra situaiei actuale i a abaterilor de

la scopurile propuse.

Pentru a asigura un bun nivel de informare a conducerii datele recepionate trebuie:

242
 - s redea situaia actual a performanelor

- s fie prezentate n comparaie cu cifra de plan stabilit

- s fie comparate cu performanele anului precedent

Informaiile interesante pentru managementul firmei cuprind mai multe domenii:

A) Informaii despre evoluia pieei. Piaa trebuie cercetat cu atenie pentru

a oferi informaii eseniale pentru satisfacerea tuturor categoriilor de consumatori.

Aceasta se realizeaz printr-o activitate judicioas de marketing. Marketingul, spunea

Peter Drucker, reprezint ntrega viziune a afacerilor privit din punct de vedere al

clientului.

n afacerile internaionale marketingul trebuie s sprijine managementul firmei n

ndeplinirea ctorva cerine:

- cunoaterea riguroas a nevoilor pieei (prin urmrirea i anticiparea acestora) i al

mediului ambiant al firmei

- o receptivitate ridicat fa de preferinele consumarorilor neleas ca o garanie a

desfurrii unei activiti utile ajutnd la orientarea firmei ctre pia i clieni

- o capacitate bun de adaptare a activitii firmei la evoluia cerinelor de consum i

la dinamica pieei

- o permanent preocupare pentru nnoire, modernizare i schimbare a produselor i

serviciilor, a formelor de distribuie i a metodelor de promovare a produselor i

serviciilor

- o eficien ridicat prin alocarea judicios a resurselor spre activiti care ofer

produsele cerute pe pia

n afacerile economiei internarnaionale marketingul trebuie s asigure un sistem

informaional despre pia privind:

a1) capacitatea de absorie a pieei

a2) oferta concureei

243
 a3) nivelul preurilor

a4) evoluia monedelor rilor de import sau export

a5) regimul valutar

a6) reetele de distribuie folosite

a7) motivaiile i comportamentul de cumprare a consumatorilor

B) Informaii privind relaiile cu clienii. Acestea sunt cele mai importante

pentru managerii firmei deoarece de ele depind satisfacerea cerinelor clienilor i prin

aceasta asigurarea continuitii activitii i mrirea profitului.

Studiile de marketing au artat c ceea ce se folosete pentru ctigarea unui client

nou este de cinci ori mai mult dect ceea ce este necesar pentru a menine un client

cunoscut. De aceea, studierea reaciilor clienilor i satisfacerea dorinelor lor constituie

metoda cea mai eficace de a pstra i dezvolta relaiile de afaceri existente.

Informaiile privind relaiile cu clienii urmresc cteva aspecte:

- comenzile primite zilnic de la clieni

- volumul zilnic al livrrilor ctre clieni

- punctualitatea livrrilor ctre clieni (respectarea termenului de livrare)

- reclamaiile fcute de clieni privind calitatea produselor livrate

C) Informaii despre performanele firmei reflectate n:

- rapoarte lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt: bilanul, contul de profit i

pierderi, operaiuni cash-flow

- raport asupra performanelor produciei cuprinznd: volumul produciei, investiii,

amortizri, costuri totale, profit brut, profit net, dividende, capital propriu etc.

- situaia vnzrilor cuprinznd informaii despre: expedieri, costuri de stocare,

depozitare i expediie, valoarea mrfurilor expediate cu ntrziere, pierderi i

perisabiliti

- situaia utilizrii resurselor umane: numr de persoane, posturi vacante,

244
productivitatea muncii, ctig mediu, absene, concedii de boal, accidente de munc,

abateri disciplinare etc.

57. Cauzele eecurilor antreprenoriale

n activitatea antreprenorial exist numeroase cauze care conduc la eec. Aceste

cauze se grupeaz n dou grupe:
A. Cauze macroeconomice
B. Cauze microeconomice
A. Cauze macroeconomice
Aceste cauze sunt obiective i se pot datora mai multor factori:
a1. Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i de declin. n
faza de cretere, afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot intra (n
special firmele noi i/sau mici) n declin, putnd fi puternic afectate de recesiunea
economic.
a2. Inflaia. Inflaia poate produce probleme serioase firmelor de afaceri, deoarece cresc
costurile (materiale, salariale) i crete capitalul circulant. Dac perioada inflaionist
persist, unele firme nu mai pot face fa concurenei, ntruct ele nu mai pot avea
controlul preurilor produselor pe piaa pe care acioneaz.
a3. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este foarte ridicat firmele care apeleaz la
mprumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobnda ridicat descurajeaz
investiiile, mpiedic modernizarea firmei i dezvoltarea ei.
a4. Accesul la capital. ntreprinztorii pot avea dificulti n procurarea capitalului, n
special n fazele de nceput ale afacerii. De cele mai multe ori bncile prefer s acorde
mprumuturi firmelor mari, stabile, iar ntreprinztorii mici i mijlocii trebuie s se
bazeze pe resursele proprii. Firmele mici i/sau noi nu au acces la sursele externe de
capital prin emisiuni de aciuni i obligaiuni.
a5. Reglementrile guvernamentale. Acestea pot diminua ansele de supravieuire ale
afacerii. Impactul lor este cu mult mai mare asupra firmelor noi i a celor mici.
B. Cauzele microeconomice
245
Aceste cauze sunt de natur subiectiv, depinznd n cea mai mare msur de
ntreprinztor.
b1. Incompetena antreprenorial. n cele mai multe afaceri, mai ales n afacerile noi,
principala cauz a eecului o constituie incompetena antreprenorial. Muli
ntreprinztori nu au calitile necesare iniierii i derulrii unei afaceri. Ei fac greeli
majore pe care un ntreprinztor cu experien i competen le sesizeaz i le evit uor.
ntreprinztorul potenial trebuie aib cteva deprinderi:
- n domeniul produciei: s cunoasc specificul produciei, materiile prime,
componentele procesului de producie, tehnologia folosit.;
- n domeniul financiar: s poat face un calcul economic, s tie s ntocmeasc un
buget, s tie s-i calculeze profitul (brut i net), s tie s-i determine
rentabilitatea;
- n aprovizionare: s negocieze un contract de aprovizionare, s impun fermitate i
profesionalism n lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare a
contractului;
- n domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele consumatorilor, s respecte calitatea
produselor, s fixeze un pre acceptabil.
Multe aspecte legate de incompetena antreprenorial pot fi atribuite faptului c
implicarea n afaceri pentru unele persoane a fost o situaie neprevzut. Unele persoane
au intrat n afaceri, fie pentru c nu au avut alt alternativ, fie c au fost ndrumai de
persoane apropiate, neavnd calitile i tragerea de inim necesare, fie c au avut vreo
ans care i-au luat pe nepregtite (au motenit o afacere).
b2. Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul s aib succes trebuie s
instituie un control financiar adecvat, ntruct marja erorilor poate fi mare n special n
faza de nceput a afacerilor. Sntatea financiar a firmei este pndit de trei pericole:
- insuficiena capitalului (fapt ce poate fora ntreprinztorul s ia mprumuturi cu
dobnzi mari);
- o politic de credit neglijent (contractarea prea multor mprumuturi);
- investiii exagerate n fonduri fixe.
b3. Lipsa controlului stocurilor. Dintre toate responsabilitile antreprenoriale,
controlul stocurilor este partea cea mai neglijat, ntreprinztorii, adesea, fie c au stocuri
prea mici, atrgnd nemulumirea clienilor, fie c au stocuri prea mari, dar n structur
necorespunztoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate sau depreciate.
b4. Ignorarea planificrii. Schimbrile rapide de pe pia impun managementului firmei
elaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permit ntreprinztorului s obin
246
avantaje superioare din oportunitile ce se ivesc. Planificarea nu nseamn doar a gndi
la viitor. Ea presupune n primul rnd stabilirea unor obiective i alegerea unor metode de
realizare a acestora. Fr aceste elaborri, ntreprinztorul se scufund n visare i ignor
realitatea. Ignorarea planului poate duce i la o cretere necontrolat a afacerii. Pe msur
ce firma se dezvolt crete i dificultatea problemelor. Uneori ntreprinztorii ncurajeaz
creterea rapid fr a fi capabili s o conduc. Fr planificare, gestiunea ntreprinderii
devine dificil, iar profitabilitatea scade. Neglijnd planificarea ntreprinztorul i poate
pune sperane nejustificat de optimiste n dezvoltarea afacerii, care se pot transforma n
iluzii.
b5. Amplasarea necorespunztoare. Pentru unele afaceri, amplasarea constituie un
factor critic. Adesea, amplasarea este fixat, ntruct, pur i simplu s-a gsit, un
amplasament, fr un studiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierderi considerabile, n
special n comerul cu amnuntul. n amplasarea unei afaceri trebuie luai n considerare
doi factori:
- costul amplasrii
- volumul de vnzri previzibil.
b6. Neglijarea activitii de marketing. Vnzrile reprezint succesul oricrei afaceri.
Din pcate, unii ntreprinztori au falsa impresie c produsele i serviciile se vnd de la
sine. Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing bine gndit. Unii
ntreprinztori vd scderea vnzrii produselor ca un fenomen izolat i nu ca un
simptom al unui marketing deficitar. n aceste cazuri ntreprinztorul ncearc s
stimuleze vnzrile prin scderea preurilor, prin tehnici de vnzare agresiv sau o
reclam mai intens. Aceste msuri nu pot avea eficien, dac nu se gsesc soluii
corecte fiecrei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preurilor nu poate
nlocui amplasarea proast, iar reclama nu va reui s vnd un produs nvechit).
b7. Ignorarea importanei factorului uman. Muli ntreprinztori au probleme serioase
cu personalul. Ei se plng de calitatea muncii prestate, de absenteism, chiul, pauze dese,
refuzuri de a respecta instruciunile. Acestea se datoreaz nemulumirii i lipsei de
motivare a salariailor. Salariaii nemulumii nu numai c pierd timpul i risipesc
resursele firmei, dar ndeprteaz i clienii. Cercetrile efectuate arat c 70% din clieni
sunt pierdui din dou cauze:
- produse i servicii de slab calitate;
- indiferena salariailor.
Cauza principal a acestor neajunsuri o constituie ignorarea importanei factorului uman
i tratamentul necorespunztor la care acesta este supus. Majoritatea ntreprinztorilor i
247
consum timpul cu probleme de producie, vnzri, probleme financiare i rezolv
problemele personalului superficial sau deloc. ntreprinztorii nu vor avea salariai loiali
i competeni dac nu vor aborda o atenie special seleciei, instruirii, ndrumrii i
integrrii personalului. Dup angajare este nevoie s se asigure o plat corespunztoare
bazat pe un sistem de recompense corect, orientat spre realizarea obiectivelor i un
tratament echitabil al salariailor.
b8. Neglijarea evidenei financiar-contabile. Dei inerea defectuoas a evidenei
financiar-contabile creeaz dificulti serioase ntreprinztorilor, mbuntirea sistemului
de contabilitate este adesea trecut cu vederea. Chiar i n condiiile n care firma gsete
un contabil bun, care instituie un sistem financiar contabil riguros, ntreprinztorul
trebuie s fie capabil s neleag informaiile financiare respective i s tie s le
utilizeze n luarea deciziilor.
b9. Atitudine improprie. ntreprinztorul nu va avea succes n afaceri fr o atitudine
corespunztoare. Succesul n afaceri presupune un volum de munc enorm, consum
cerebral uria i mari sacrificii. Implicarea n prea mult activiti care nu au legtur cu
afacerea poate fi duntoare. De aceea sunt necesare o atitudine i un comportament etic
n afacere. Cei care neal vor putea ctiga doar pe termen scurt i nu de multe ori.
Cheltuirea unor sume nejustificat de mari pe lucruri care satisfac orgoliul sau
confortul ntreprinztorului (de natur personal sau familial) poate uneori ruina
afacerea.
b10. Frauda i dezastrul.
Frauda se poate datora:
- furturilor clienilor (cea mai obinuit form de fraud);
- furturile salariailor. Salariaii pot fura din diferite motive: deprinderi
costisitoare (jocuri de noroc); lcomie; tentaie (cleptomanie); ciud
mpotriva patronului; impresia c nu sunt suficient pltii.
- spargerile, care pot produce mari pagube
Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii, grindin, inundaii, etc. Este
nevoie ca firma s-i asigure bunurile din patrimoniu pentru a evita efectul catastrofal al
acestor evenimente asupra afacerii.

59. 8.3.2 Identificarea oportunitilor de afaceri

248
Exist o mare varietate de surse de idei de afaceri. ntreprinztorul trebuie s determine
care dintre aceste idei are un potenial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii
afaceri. Exist dou mari categorii de surse de idei de afaceri:
1. Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic
2. Studierea conjuncturii microeconomice.

8.3.2.1 Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic

Numeroase idei de afaceri se pot inspira din studierea tendinelor de evoluie
macroeconomice. Cele mai importante tendine macroeconomice sunt: demografice,
sociale, tehnologice i tendinele n afaceri.
a. Tendinele demografice
Demografia studiaz caracteristicile i evoluia populaiei. Pentru oportunitile de
afaceri, un interes deosebit l reprezint studiul segmentelor de populaie i al diferitelor
categorii ale populaiei n funcie de vrst, sex, educaie. Dou categorii de vrst sunt
semnificative pentru afaceri:
- tinerii ntre 20-30 de ani, care i schimb preferinele n mod frecvent, crend
oportuniti noi de afaceri;
- btrnii, al cror numr a crescut impresionant.
b. Tendinele sociale. Tendinele sociale care genereaz oportuniti de afaceri
sunt:
- modificarea structurii familiei ;
- modificarea preferinelor i a modului de coabitare;
- creterea interesului pentru mediul nconjurtor.
c. Tendinele tehnologice. Acestea pot genera oportuniti de afaceri n domenii
ca:
- folosirea calculatorului;
- utilizarea faxurilor, copiatoarelor, scanerelor, compact discurile;
- pota electronic;
- telefonia mobila.
d. Tendinele n afaceri.
Acestea pot genera oportuniti care rezult n colaborarea tot mai larg a marilor
firme cu firmele mici i mijlocii n realizarea unor produse sau prestarea unor servicii.

249
 8.3.2.2 Studierea conjuncturii microeconomice

Numeroase surse de idei de afaceri apar i la nivel microeconomic. Numeroase

aspecte legate de micromediul economic sunt surse viabile de idei de afaceri. Prezentm
n continuare cteva din acestea:
a) Experiena precedent n munc a ntreprinztorului.
Cele mai multe idei de afaceri provin din experiena dobndit anterior de
ntreprinztor. Experiena anterioar este considerat un block starter care reprezint
punctul de plecare n afaceri al ntreprinztorului. Experiena ntr-un domeniu l-a fcut
competent pentru a oferi produse concureniale, iar concurena l-a fcut s cunoasc bine
furnizorii, clienii i modul de operare al afacerii.
b) Hobby-uri i vocaii.
Transpunerea unei pasiuni ntr-o afacere este o alternativ relativ frecvent.
ntreprinztorii pot avea succes n afaceri ntruct lucreaz cu pasiune n domeniul n care
l stpnete foarte bine. Aceast afacere este de mici dimensiuni, ntreprinztorul lucrnd
singur sau cu unii membrii ai familiei sau prieteni. Produsele sunt de bun calitate, dar
uneori nu se vnd. De aceea, ntreprinztorul trebuie s studieze piaa i apoi s ncerce s
transforme hobby-ul ntr-o afacere viabil.
c) Contactele sociale.
Relaiile sociale pot juca un rol important n nfiinarea unei firme. ntruct ele pot
furniza idei de afaceri:
- relaiile cu clienii, care pot furniza idei valoroase privind introducerea unui nou
produs sau serviciu;
- relaiile cu distribuitorii pot oferi informaii utile, privind calitatea i defectele
produselor i pe aceast baz se pot aduce mbuntiri;
- participarea la trguri i expoziii, care furnizeaz informaii i care ofer cadrul
de discuii cu distribuitorii i unde se pot observa tendinele pieei i se pot
identifica unele idei poteniale pentru o nou afacere;
- relaiile speciale: relaiile cu prieteni, cu rudele, cunotinele, pot oferi idei
valoroase, ce pot fi valorificate.
d) Constatri personale.

250
 Uneori observaia direct a unei nevoi zilnice poate deveni o surs de inspiraie
pentru un produs sau serviciu de succes. n aceast aciune, primul pas l constituie
identificarea nevoii i dup aceea, gsirea unei soluii de satisfacere a acesteia.
e) Cercetri proprii deliberate.
Studiile de fezabilitate arat c descoperirile apar inopinat, ns numai dup ce
persoana respectiv a depus un efort struitor de a se documenta i a gsi rspunsul la
problem. Cercetarea deliberat presupune: cercetarea ziarelor, a revistelor, a crilor de
specialitate. n cadrul unei firme brainstormingul, poate furniza idei de afaceri.
f) Apelarea la institute de cercetare, de la care se poate cumpra un patent al
unei invenii dup care acesta se poate valorifica ntr-o afacere proprie.
g) Apelarea la internet. Prin internet se pot obine alte surse valoroase de idei de
afaceri. Exist numeroase adrese Internet utile pentru cutarea de idei de afaceri.

60. Criterii de evaluare a oportunitilor

Evaluarea oportunitilor se face lund n considerare cteva criterii:

- durata de via;
- mrimea pieei;
- protecia fa de concuren;
- investiia cerut;
- gradul de risc;
- originalitatea;
- ctiguri acceptabile.
a) Durata de via
Prin acest criteriu, se evalueaz perioada de timp n care afacerea este profitabil.
Fiecare oportunitate are o durat de via specific, care depinde de natura afacerii
respective. Orice afacere parcurge 4 stadii: nceput, cretere, maturitate, declin.
Intervalul de timp n care o investiie are un potenial maxim de succes este denumit
fereastra oportunitii. Aceast fereastr se nchide i se deschide n funcie de
condiiile pieei i de afacerea n sine. n faza de nceput, fereastra oportunitii este larg
deschis pentru c lipsete concurena sau este foarte redus. Pe msur ce produsele
parcurg ciclul de via, concurena crete, cerinele clienilor se modific, profitul scade i

251
fereastra ncepe s se nchid. n mod optim, trebuie s se treac prin fereastra
oportunitii att timp ct ea este nc deschis. Trebuie precizat c este dificil s se
stabileasc momentul cnd aceast fereastr se va nchide. Analiza atent a duratei de
via i a profitului estimat, n diferite faze, poate oferi o imagine a potenialului
oportunitilor.
b) Mrimea pieei.
Este un criteriu esenial n evaluarea oportunitilor cel puin din dou motive:
- piaa unui produs trebuie s fie suficient de mare pentru a fi atractiv;
- mrimea pieei poate influena nivelul investiiilor cerut pentru exploatarea ei.
De regul, este de preferat o pia ct mai mare. Uneori sunt de preferat i pieele
mici, ntruct pieele mari atrag concureni, iar investiiile pot fi destul de mari. Prin
concentrarea pe o ni de pia specializat, o firm nou poate elimina cheltuielile
ocazionate de distribuia extensiv i organizarea vnzrii. Niele de pia pot oferi
avantaje firmelor noi, dispunnd de resurse limitate.
c) Protecia fa de concureni.
Pentru ca o idee de afaceri s devin o oportunitate viabil ea trebuie s fie
protejat fa de concuren. Cel mai sigur mod de protecie se face prin patente, mrci de
fabric, sau mrci de comer. Uneori este foarte dificil de a asigura protecie pe toat
durata produsului (de exemplu produsele electronice au mari dificulti n recuperarea
cheltuielilor de cercetare-dezvoltare datorit rapiditii apariiei produselor concurente.
Adesea doar n cteva luni de la lansarea unui produs, concurenii introduc produse
similare pe pia).

d) Investiia cerut.
O oportunitate de afaceri este cu att mai viabil cu ct investiia cerut nu este
prea mare. n multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare i nu aduce destul de
repede elemente substaniale ntreprinztorului. Finanrile succesive reduc participarea
acestuia la un nivel care nu-i rspltete efortul depus i riscul asumat. O oportunitate
costisitoare, dei dezirabil poate deveni prohibitiv pentru ntreprinztorul care nu are
suficient capital. n acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu se vor fructifica pentru c
ntreprinztorul nu deine nici parial capitalul pentru investiii (adesea, investitorii doresc
ca ntreprinztorii s se implice i din punct de vedere financiar, suficient de mult).
e) Gradul de risc.
Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie s fie prea
mare i nici hazardat. Riscul asumat trebuie s fie calculat. Gradul de risc depinde de:
252
 - nivelul capitalului investit;
- perioada de timp;
- gradul de noutate a produsului;
- gama de fabricaie;
- gradul de imitare al produsului.
Dac ntreprinztorul deine o singur afacere, gradul de risc este mai mare. Dac
ntreprinztorul va finana mai multe afaceri, i va dispersa riscul.
f) Originalitatea.
O afacere va avea succes mai mare cu ct va fi mai original. Originalitatea poate
varia de la o simpl adaptare la o idee cu totul nou. O idee original se deosebete de o
ideea mai puin original prin gradul de inovare cerut n faza iniial. Aceast distincie se
bazeaz pe necesitatea introducerii unui nou procedeu tehnologic pentru realizarea unui
produs i pe nevoia servirii a noi segmente de pia. Originalitatea este determinat de
perioada de timp n care ideea rmne unic. Ea se concretizeaz de cele mai multe ori
prin diferenierea produsului. Preul nu va constitui o problem atunci cnd produsul
ofer avantaje superioare fa de produsele concurenilor, obinute prin difereniere.
g) Ctiguri acceptabile.
O oportunitate trebuie s asigure un ctig acceptabil, pentru a justifica asumarea
riscului antreprenorial. Termenul acceptabil este o noiune relativ care depinde de:
- volumul capitalului investit;
- termenul de recuperare al investiiei;
- gradul de risc asumat;
- alternativele existente.
Oportunitile de afaceri, care necesit un capital substanial, o durat mare de
recuperare a investiiei i grad de risc ridicat nu pot fi luate n considerare dei ar putea
aduce venituri considerabile n timp. Un ctig este considerat acceptabil numai dac se
ia n considerare costul de oportunitate, care variaz de la o perioad la alta. Astfel, ceea
ce poate fi atractiv i viabil pentru o persoan poate fi total nerealist pentru alta, datorit
unei alternative mai atractive.

63. Evaluarea formal

Evaluarea formal se mai numete i analiza de fezabilitate sau studiu de

fezabilitate. Acest studiu cuprinde urmtoarele elemente:
253
 A. Descrierea general a afacerii, care include:
- Prezentarea afacerii n care se dorete s se intre;
- Prezentarea produsului sau serviciului care urmeaz s se vnd;
- Precizarea clienilor principali i a motivelor pentru care clienii vor cumpra
produsul.
Trebuie discutat cu potenialii consumatori ai produsului despre oferta fcut.
Ascultarea cu atenie att a aprecierilor pozitive, ct i a comentariilor negative este o
necesitate.
B. Descrierea produsului sau serviciului.
Pentru ca produsul s aib succes el trebuie s fie fezabil din punct de vedere
tehnic, s aib unele avantaje competitive (concureniale) iar costul s fie acceptabil.
Evaluarea acestor aspecte se face din dou puncte de vedere:
a) Stadiul de elaborare al produsului.
Trebuie s se precizeze dac produsul se afl n stadiul de idee, n stadiul de
prototip, stadiu de licen sau stadiu de comercializare. Se realizeaz fotografii ale
produsului i se cere prerea specialitilor. Optimismul exagerat este duntor.
b) Punctele tari i punctele slabe.
Se precizeaz cu obiectivitate atuurile produsului (punctele tari) ct i
dezavantajele (punctele slabe). Trebuie menionate i caracteristicile produsului care ar
putea dezavantaja firma, posibilitile de uzur moral rapid datorit ritmului rapid al
progresului tehnic. Dac riscul nvechirii, costul i timpul cerut pentru realizarea unui nou
produs sunt foarte mari, produsul poate fi abandonat i trebuie ncercat o alt idee de
produs.
C. Fezabilitatea de marketing.
Fezabilitatea de marketing cuprinde evaluarea preliminar a pieei, pentru a se
obine informaii despre:
- potenialul pieei produsului avut n vedere;
- evaluarea concurenei;
- evaluarea elementelor care pot face produsul vandabil.
Fezabilitatea de marketing trebuie s analizeze urmtoarele aspecte:
1. Mrimea i tendinele pieei.
Se procur datele cu privire la volumul de vnzri trecute i prezente i se face
estimarea vnzrilor viitoare n uniti fizice i valorice. Chiar dac datele obinute sunt
sumare, ele trebuie luate n considerare i analizate.
2. Evaluarea concurenei.
254
 Se identific toi competitorii care ofer produse identice sau similare i se
prezint modaliti prin care s-ar putea depi avantajele competitive ale concurenilor.
3. Cota de pia.
Se determin mai nti mrimea pieei totale. Apoi se calculeaz cota de pia ca
procent din totalul vnzrilor de pe pia. Estimrile trebuie s fie realiste. Se pot face
estimri pe primii trei ani, cu argumentrile necesare.
4. Tehnicile de marketing folosite.
Se prezint metodele i tehnicile de marketing pentru a vinde i distribui produsul
sau serviciul respectiv. Se va preciza dac se va folosi personal propriu de vnzri sau se
va apela la intermediari. Se va preciza efortul promoional necesar, serviciile oferite i
garaniile post-vnzare.
D. Fezabilitatea tehnic sau a produciei.
Dac produsul poate fi vndut, se ntocmesc specificaiile de producie i se
stabilesc modalitile de prestare a serviciilor. n acest scop trebuie precizate cantitile
de materiale necesare i furnizorii, timpul necesar, echipamentele i spaiile de producie
necesare. Chiar dac piaa este atractiv, dac nu se pot rezolva problemele legate de
realizarea produsului sau prestarea serviciului, ideea trebuie abandonat.
E. Evaluarea factorului uman.
Importana factorului uman n iniierea i dezvoltarea unei afaceri este unanim
recunoscut. n primul rnd investitorii, bancherii doresc s tie cine sunt fondatorii
firmei i ce experien au acetia. Apoi, ntreprinztorul trebuie s ntocmeasc o situaie
cuprinznd principalele calificri necesare, s precizeze competenele manageriale
necesare, sarcinile i responsabilitile, relaiile organizatorice.
Dac nu se poate forma o echip de conducere care s aib calitile manageriale
necesare i/sau nu poate fi angajat personal specializat pentru realizarea produsului sau
prestarea serviciului respectiv, este mai bine s se abandoneze n acest punct ideea de
produs/serviciu.
F. Evaluarea financiar
Dac toate condiiile evalurilor precedente au fost ndeplinite, ntreprinztorul trebuie
s-i pun problema sumei de bani necesare iniierii afacerii. n aceast prim faz se fac
doar unele estimri asupra mrimii fondurilor necesare. Aceste estimri vor permite
bncilor sau investitorilor s-i formeze o imagine asupra necesarului de finanat i dac
vor fi dispuse s o fac. Dac suma necesar este considerabil, ansa de intrare n afaceri
pe cont propriu va fi foarte redus i trebuie renunat la idee sau aceasta poate fi vndut
unei firme mai mari.
255
 G. Evaluarea riscurilor i problemelor majore
Chiar dac din procesul de avaluare, derulat pn n acest moment, s-a ajuns la concluzia
c se poate iniia afacerea, este necesar o revedere final. Fiecare afacere i are riscurile
si problemele specifice. Acestea trebuie analizate cu grij, nc din acest stadiu incipient.
Dac se consider, la aceast ultim revedere, c riscurile sunt prea mari, ntreprinztorul
s-ar putea s nu mai iniieze afacerea respectiv.
Printre cele mai importante riscuri i probleme majore pot fi:
- o pia foarte mic pe care nu se poate supravieui dei produsul este unic;
- incapacitatea de a produce la un pre competitiv ntruct concurenii sunt puternici
i pot reduce preurile pentru a elimina noul venit (intrusul);
- imposibilitatea de a introduce i un alt produs pe lng cel existent, care poate
nregistra o reducere a vnzrilor;
- lipsa controlului produsului, dac produsul este doar o component a unui produs
complex, realizat de alt firm;
- imposibilitatea realizrii unei creteri rapide n primii doi ani, fapt ce poate reduce
eficiena produsului.
Dac aceste riscuri i probleme sunt mult mai mari n comparaie cu ctigurile ateptate,
este mai nelept ca ntreprinztorul s se gndeasc la o alt idee de afaceri.

68. Portofoliul de clieni ai firmei

Firma trebuie s-i alctuiasc un portofoliu de clieni. Structura unui portofoliu

de clieni poate cuprinde patru categorii de clieni:
- clienii star
- clienii productivi
- clienii problematici
- clienii semn de ntrebare

Cunoscnd structura portofoliului de clieni, conducerea firmei poate decide asupra

msurilor de fidelizare adecvate fiecrei categorii de clieni.

256
 Ridicat Clientul semn de ntrebare Clientul star

Potenial de profitabilitate Clientul problematic Clientul productiv

Redus

Redus Ridicat

Valoarea clientului

Fig. 8.3 Structura unui portofoliu de clieni

Clienii star dovedesc un potenial ridicat de profitabilitate i o valoare

ridicat. Fa de acest segment de clieni se va aplica o strategie focalizat
de fidelizare, urmrindu-se abordarea adecvat i concentrat a clienilor
prin msuri individualizate (VIP-Service, invitarea la diverse evenimente,
etc.). Exemplu : Sunt clieni star ai unei bnci acele persoane particularea
foarte bogate care i rezolv toate problemele lor bancare exclusiv la acea
banc i despre care se poate previziona c relaia de afaceri va fi de lung
durat.
Clienii productivi sunt aceia care au o valoare ridicat, dar cu o durat
previzibil redus a relaiei de afaceri. Se recomand msuri pentru
ataarea acestor clieni pe ct mai mult timp, ns fr a face investiii prea
mari pentru acestea. ntruct aceti clieni i acoper o parte important din
cerere la respectiva firm sunt indicate msuri direcionate de fidelizare
(cluburi ale clienilor, carduri de client etc.) Exemplu: Clienii productivi
pentru o banc sunt considerate persoanele nstrite n vrst (peste 75 ani)
i fr familie (necstorii/fr copii) cu un potenial de profitabilitate
ridicat, ns fr perspective de durat.
Clienii problematici sunt cei care nu dovedesc un potenial previzibil
pentru afaceri viitoare i rmn neprofitabili. n acest caz, se poate vorbi
despre relaii neinteresante pentru firm. Oricum, se vor folosi msuri
nedifereniate de fidelizare (de exemplu, serviciul telefonic general).
Exemplu: Pensionari cu un venit foarte redus i fr perspective de
modificare favorabil a situaiei n anii urmtori.

257
 Clienii semn de ntrebare sunt clieni cu un potenial ridicat de afaceri
i o valoare n cretere. Firma trebuie s-i propun activarea i integrarea
lor n categoria star. Fa de acest segment de clieni sunt recomandate
msuri de fidelizare selective ca amploare i intensitate (de exemplu, oferte
speciale, carduri de client sau aciuni de direct-mailing). Exemplu: Din
categoria clienilor semn de ntrebare fac parte, adesea, studenii, care
dispun n prezent de venituri modeste i au o valoare client redus, dar cu
perspective importante de schimbare a situaiei lor personale ntr-un viitor
previzibil. n acest caz, se mizeaz pe potenialul de dezvoltare.
Condiia de baz pentru alctuirea unui portofoliu de clieni o constituie accesul direct
la o baz de date privind clienii, care s conin, pe lng datele demografice (nume,
vrst i adres) i informaii aprofundate, cum ar fi, de exemplu:
- comportamentul de cumprare
- reclamaiile fcute
- situaia financiar
- onorarea plilor
n plus, este necesar culegerea sistematic de informaii despre potenialul de dezvoltare
a clientului, stocarea i utilizarea lor n analiz.

70. Modaliti si instrumente de fidelizare a clienilor

Modaliti de fidelizare a clienilor

Stabilirea modalitilor de fidelizare a clienilor constituie o sarcin a conducerii
de vrf a firmei, care trebuie, ulterior, s integreze aceste modaliti ntr-o strategie de
fidelizare a clienilor.
Exist patru modaliti consacrate de fidelizare a clienilor, prezentate n
continuare.
Fidelizarea emoional. Se realizeaz prin satisfacerea trebuinelor clienilor. De
aceea,
se regsete n centrul msurilor specifice ntreprinse de firm pentru fidelizarea
clienilor.
Fidelizarea condiionat economic (legarea economic). n acest caz, clientul
apreciaz migrarea lui la alt ofertant ca fiind o soluie dezavantajoas datorit costurilor
suplimentare pe care le-ar determina (aceste costuri fie sunt reale, fie sunt doar o
percepie subiectiv).
Costurile migrrii sunt alctuite din:
258
 - costurile de informare
- costurile de iniiere a unor noi relaii
- efortul cognitiv
- riscul financiar, social sau psihologic
- consumul de timp
Exemplu: Taxele de ieire sau procedeele complicate legate de renunarea la un ofertant,
de exemplu n cazul unui club, pot determina clientul s prefere continuarea unei relaii.
n alte cazuri, eventualitatea perderii unor avantaje, cum ar fi pierderea reducerilor de
pre pot reduce nclinaia/tentaia de migrare a clientului.
Fidelizarea determinat contractual (legarea contractual). n cazul fidelizrii
determinate prin contrast, beneficiarul este legat de productor, de marc sau de
o unitate de desfacere prin clauze contractuale obligatorii cum ar fi, de exemplu:
- clauze/contracte de garanie
- nelegeri privind garania
- abonamentul
- cantitatea minim
Exemplu: n cadrul unui studiu de pia la T-Mobil s-a stabilit c o reducere de pre ar
avea cea mai mare influen asupra fidelizrii clienilor. Clienii actuali au artat c ar fi
dispui s ncheie contracte pe termen mai lung cu firma n schimbul unei reduceri de
pre. Pe aceast baz, au fost introduse n anul 1996 contracte pentru reeaua D1 cu o
durat de 24 de luni n loc de 12.
Fidelizarea (ataarea) tehnic-funcional. Se poate vorbi despre o astfel de
fidelizare cnd exist o anumit dependen funcional ntre serviciul/produsul de
baz i cel complementar. Acesta este cazul, de exemplu, reparrii unui
autoturism, dac datorit imperativului de folosire a unor scule i echipamente
speciale, reparaia se poate executa numai la o anumit unitate, cu care furnizorul
are contract.
n cazul sistemelor de calcul, o anumit compatibilitate tehnic obligatorie poate
genera o fidelizare tehnic-funcional a cienilor. n aceast situaie, clientul este obligat
ca la cumprrile suplimentare s apeleze tot la mrcile de produse pe care le are deja n
dotare pentru a asigura funcionarea optim a unei linii de echipamente.
Exemplu: Cumprarea unui televizor i a unui videorecorder de aceeai marc pentru a le
putea comanda pe ambele cu o singur telecomand.
n cazul fidelizrii clienilor prin metode economice, contractuale sau tehnic-
funcionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puin restrns. Dac
259
n derularea relaiei de afaceri clientul este nemulumit, exist o mare probabilitate ca,
dup ncheierea perioadei obligatorii pentru prile convenite, migrarea clientului s nu
mai poat fi evitat. Exemplu: O migrare masiv ctre ali ofertani de servicii telefonice
s-a nregistrat n cazul clienilor Telecom (Germania). n acest caz a funcionat mult
vreme un mecanism de fidelizare tehnic-funcional, care a fost nlturat, prin
deschiderea pieei. Ca multe alte firme, cu poziie de monopol, i aceasta a fost obligat,
n acest fel, s mbunteasc, n mod serios, orientarea spre clieni.
Din contr, fidelizarea clienilor pe baz emoional se ntemeiaz pe o decizie
liber a acestora. Clientul resimte un nalt nivel al satisfaciei i se decide, n mod
contient, s revin pentru cumprare. Pe acest fundament, devine necesar ca premisa
decisiv a oricror modaliti de fidelizare a clienilor s o constituie ataarea
(fidelizarea) emoional, care se ntemeiaz pe trei aciuni:
- comunicarea mai bun cu clienii ;
- asigurarea unui raport avantajos pre-calitate-utilitate;
- acordarea unor faciliti i bonusuri clienilor tradiionali.
Celelalte modaliti de fidelizare se vor aplica numai colateral.
Instrumente de fidelizare a clienilor

Domeniile mixului de marketing ofer instrumente i msuri pentru fidelizarea

clienilor.
Politica de produs
n cadrul politicii de produs, atenia se poate concentra, de exemplu, asupra mbuntirii
programului de fabricaie/prestare.
Ca msuri de fidelizare (ataare) a clienilor, se pot folosi:
- dezvoltarea n comun a produselor;
- oferte de produse personalizate ;
- realizarea unui design special al produselor;
- introducerea unor standarde deosebite de calitate.
Politica de pre
Instrumentele politicii de pre aplicate n fidelizarea clienilor pot influena n mod special
costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Prin utilizarea unor instrumente ale
politicii de pre pot fi create stimulente monetare care s determine
meninerea/continuarea relaiei de afaceri de ctre client.
Politica de comunicare

260
 Msurile i instrumentele politicii de comunicare se aplic cu scopul de a angaja un
dialog continuu cu clienii. Printre cele mai importante enumerm:
- formele comunicrii interactive ;
- forumuri ale clienilor;
- managementul reclamaiilor;
- cupoane pentru service;
- organizarea de evenimente ;
- msuri de comunicare personal cu clienii;
- revistele clienilor;
- aciunile direct mail.
Politica de distribuie
Printre cele mai utilizate msuri de fidelizare din domeniul politicii de distribuie
enumerm:
- posibilitile de comand electronic ;
- folosirea internetului ;
- vnzarea pe baz de catalog ;
- abonamentele.
Pe lng instrumentele de fidelizare a clienilor specifice mixului de marketing se pot
aplica i alte categorii de instrumente specifice:
- Categoria instrumentelor de instensificare a dialogului (focalizarea pe
interaciune);
- Categoria instrumentelor care influeneaz pozitiv satisfaciile (focalizarea pe
satisfacie);
- Categoria instrumentelor care mpiedic migrarea prin bariere (focalizarea pe
bariere n calea migrrii clienilor).
Se prezint mai jos un tablou al instrumentelor de fidelizare a clienilor.
Aciunea
Focalizarea pe
principal Focalizarea pe
Focalizarea pe interaciune barierele n calea
satisfacie
migrrii
Domeniul
instrumental
Politica de - dezvoltarea n comun a - oferte - standarde
produs produselor personalizate tehnice speciale
- internalizare/externalizare - standarde de - value-added-
calitate services
- standarde pentru
servicii
- servicii
261
 suplimentare
- design special al
produselor
- garanii de
performan
Politica de - carduri de client (n cazul - garanii legate de - sisteme de
pre aciunii de colectare de preuri rabaturi i
informaii) Formarea preului bonusuri
astfel nct s - diferenierea
satisfac clientului preulurilor
- stabilirea
preului pentru
pachete de
produse
- stimulente
financiare
- carduri de client
(n cazul
acordrii de
rabaturi)
Politica de - direct mail - cluburi de clieni - mailinguri prin
comunicare - event marketing - reviste ale care se transmit
- online marketing clienilor informaii
- contacte proactive cu - marketing personalizate,
clienii telefonic valoroase
- numere de serviciu - managementul pentru client
- forumuri, consilii ale reclamaiilor - construirea
clienilor - comunicarea unor canale de
personal comunicare
speciale
Politica de - jocuri pe internet - comenzi online- abonamente
distribuie - jocuri cu ctiguri - vnzarea pe baz - ubicuitate
- product sampling de catalog - alegerea
- vizitarea fabricii - livrarea direct orientat spre
client a
amplasamentelo
r
Tabel 8.1 Tabloul sinoptic al instrumentelor de fidelizare a clienilor

72. Managementul reclamaiilor ca proces

Un management activ al reclamaiilor conceput ca proces cuprinde un set de activiti,

derulate pe parcursul a trei etape:
Etapa I. Stimularea exprimrii reclamaiilor.
Etapa a II-a. Primirea reclamaiilor.

262
Etapa a III-a. Reacia la reclamaii, tratarea i rezolvarea lor.

Etapa I. Stimularea exprimrii reclamaiilor

Aceast etap cuprinde ansamblul activitilor prin care conducerea firmei i determin
pe clienii nemulumii s-i exprime insatisfaciile, sub forma unei reclamaii. Sarcina
principal a stimulrii reclamaiilor const n asigurarea condiiilor care s faciliteze
exprimarea reclamaiilor i ntiinarea personalului asupra valorii informaionale a
reclamaiei. n contextul stimulrii clienilor pentru exprimarea reclamaiilor trebuie
urmrite dou categorii de probleme:
a) Stabilirea canalelor (circuitelor) ce pot fi utilizate pentru transmiterea
reclamaiilor. Trebuie s se stabileasc ce ci exist i sunt operaionale n
prezent n ntreprindere pentru a prelua reclamaiile clienilor i ce ci ar trebui
activate sau chiar nfiinate. Se pot folosi dou ci de comunicare a informaiilor:
- Calea verbal. Este uor accesibil i poate fi direct aplicat prin chestionarea
direct a clienilor de ctre personalul firmei. Are avantajul de a surprinde rapid i
efectiv nemulumirea clienilor.
- Organizarea unui circuit scris al reclamaiilor. Aceasta se poate face prin
difuzarea unor formulare speciale de aflare a opiniei clienilor.
b) Informarea solicitanilor asupra canalelor ce le stau la dispoziie pentru a
face reclamaii. Aceste informaii le transmit fie prin indicaiile din cadrul
publicaiilor (pliante tiprite), prin informaii la intrarea n unitatea comercial
(hotel, restaurant, magazin), dar i prin precizri nscrise pe ambalajul produselor,
pe corespondena i documentele firmei.

Etapa a II-a. Primirea reclamaiilor

Aceast etap a procesului de tratare a reclamaiilor are n sarcin consemnarea sistemic
i complet a coninutului reclamaiilor ca i determinarea unui comportament adecvat al
salariailor care recepioneaz reclamaiile transmise verbal. Primirea reclamaiilor
trebuie s rezolve 3 probleme:
a) Responsabilitatea primirii reclamaiilor care stabilete cine rspunde n cadrul
firmei (unitii) de primirea reclamaiilor.
b) Comportamentul personalului n procesul de primire al reclamaiilor. Dup
stabilirea responsabilitilor privind primirea reclamaiilor este necesar s se

263
 asigure un comportament adecvat al persoanelor care stabilesc primul contact cu
reclamantul.
Personalul care primete reclamaiile trebuie s aibe un anumit comportament i
reacii:
- un comportament amabil;
- transmiterea convingerii clientului c sesizarea lui este luat n serios;
- rezolvarea imediat a reclamaiei sau cel puin transmiterea ei urgent spre
factorii responsabili;
- confirmarea n scris a receptrii reclamaiei;
- s se asigure clientului care face reclamaia un interlocutor din partea firmei;
- prezentarea persoanelor responsabile cu soluionare reclamaiilor;
- precizarea termenului pn la care va fi soluionat reclamaia.
Comportamentul corect al personalului n situaia unei reclamaii se poate dezvolta i
perfeciona prin stagii de formare i perfecionare i prin utilizarea metodei de
interpretare a rolurilor n care personalul este supus n diverse situaii prin care trebuie s
soluioneze diverse reclamaii.
c) Coninutul primirii reclamaiilor. n cadrul procesului de primire a reclamaiilor
trebuie stabilit ce informaii trebuie consemnate cu ocazia primirii reclamaiilor i cum
poate fi cel mai bine nregistrat coninutul reclamaiei. Persoanele care vor primi
reclamaiile trebuie s rein:
- toate informaiile legate de problema sesizat;
- persoana care a fcut reclamaia;
- obiectul reclamaiei;
Pentru primirea reclamaiilor este nevoie s se stabileasc o form precizat de
consemnare unitar a acestora. De obicei se utilizeaz formulare pe suport de hrtie care
face posibil consumarea simpl a reclamaiilor din partea clienilor interni sau externi.

Etapa a III-a. Reacia la reclamaii, tratarea i rezolvarea lor.

n aceast etap a procesului de management al reclamaiilor se disting dou domenii:
A. Tratarea reclamaiilor.
B. Reacia la reclamaii.
A. Tratarea (prelucrarea-rezolvarea) reclamaiilor.
Esena tratrii reclamaiilor este alctuit din 3 probleme:
a1. Analiza cauzelor reclamaiilor.

264
ntr-o prim faz este necesar analiza factorilor care au determinat reclamaia, tiut fiind
c reclamaiile nu sunt generate n toate cauzele numai de ofertani; sunt i unii factori
externi (furnizori, parteneri cu care firma coopereaz) care pot fi cauza unor reclamaii.
De aceea, pentru a realiza o reacie adecvat la reclamaii trebuie s se efectueze o
descriere ct mai clar i cuprinztoare a cauzelor reclamaiilor. (de exemplu, dac un
client a rezervat o camer pe aripa hotelului ferit de zgomot va putea reclama zgomotele
accidentale produse prin lucri de construcii sau de vecini zgomotoi din hotel).
a2. Transmiterea coninutului informaional al reclamaiilor. n cazul n care modul
de tratare i primire a reclamaiilor trebuie s se verifice cui va fi transmis informaia din
reclamaii.
a3. Stabilirea unor standarde i norme pentru rezolvarea reclamaiilor.
Pentru structurarea performanelor i reaciilor salariailor implicai n tratarea
informaiilor se pot introduce standarde pentru tratarea informaiilor (de exemplu, au fost
fixate standardele: 75% din reclamaii se vor rezolva n aceeai zi; perioada medie de
soluionare a reclamaiilor nu trebuie s fie mai mare de 3 zile).
B. Reacia la reclamaii.
- Persoanele care vor rspunde de managementul reclamaiilor trebuie s tie c odat cu
formularea reclamaiilor ncepe la client o faz de ateptare la o reacie corect a firmei.
Dac firma va depi termenul apreciat de client ca fiind realist pentru o reacie la
reclamaia sa, se vor diminua ansele firmei de a restaura relaiile cu clientul. Din
perspectiva comunicrii, ca o prim reacie a firmei la reclamaie trebuie s se aib n
vedere trimiterea ctre solicitant a unei confirmri asupra primirii reclamaiei i/sau a
unei informri intermediare. Mai departe se va decide, n funcie de cazul concret al
reclamiei, care va fi reacia: standardizat sau individualizat.
b1. Reacia standardizat Este vorba de un comportament de reacie standardizat a
firmei la cele mai frecvente reclamaii cu inciden relativ redus. Reacia standardizat
este avantajoas datorit aplicabilitii ei imediate i pentru costurile de administrare
redus (de exemplu: fiecare osptar va fi instruit ca n cazul n care un client reclam c
preparatul culinar este rece s-l nlocuiasc cu unul proaspt preparat).
b2. Reacia individualizat. Se recomand cnd:
- reclamaia se refer la o problem dificil;
- reclamantul are o importan deosebit n portofoliul de clieni ai firmei;
- reclamaia nu este comparabil cu alte cazuri de reclamaii.
n final, trebuie s se comunice clientului modul n care a fost soluionat reclamaia.
Aceast comunicare se realizeaz oral, dac clientul mai este n unitate sau poate fi
265
contactat telefonic sau n scris. Informarea trebuie s conin o scurt analiz a
incidentului reclamat i o compensare din partea firmei. Compensrile pot fi:
- financiare: returnarea contravalorii serviciilor, acoperirea daunelor, acordarea
unor reduceri de pre;
- materiale: nlocuirea produsului, compensarea daunei printr-un cadou
personalizat;
- nemateriale: scuze oficiale, explicaii politicoase asupra factorilor care au generat
reclamaia, promisiuni c nu se va mai repeta.

73. Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor

Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor se grupeaz n urmtoarele

categorii:
A. Efecte de ordin informaional
Prin evidenierea i valorificarea n cadrul firmei a informaiilor deinute de reclamaii
pot apare efecte efecte benefice:
a1. Reducerea costurilor cnd pe baza informaiilor din reclamaii se iniiaz aciuni
corective care au ca efect o important reducere de costuri (de exemplu diminuarea
daunelor contractuale);
a2. creterea vnzrilor, cnd informaiile furnizate de reclamaii genereaz ncasri de
succes n domeniul produselor/serviciilor prin ameliorarea ofertei.
B. Efecte utile privind atitudinile clienilor
Acestea privesc influenarea atitudinii clienilor. Pot fi determinate att efecte pozitive
ct i efecte negative. Atitudinile pozitive ale clientului pot fi atribuite managementului
reclamaiilor (De exemplu dup o deficien major n serviciile sale, un hotel de lux este
numit s determine o atitudine pozitiv clienilor. Dup un zbor dificil cu ntrzieri de 10
ore, turitilor sosii n concediu le-a fost oferit pe cheltuiala firmei o petrece cu muzic i
ampanie. Acest eveniment surprinztor i agreabil a impresionat pozitiv clienii
contribuind la o reacie pozitiv a serviciilor hotelului).
C. Efecte favorabile privind comunicarea de la om la om.
Dac clientul percepe procesul de rezolvare a reclamaiei ca fiind orientat spre
satisfacerea clientului i e mulumit de reacia competent a firmei la reclamaia sa va
comunica mai departe rudelor i prietenilor experiena trit. n acest mod, prin
managementul reclamaiilor poate fi declanat o comunicare direct de la om la om n
categoria avantajelor privind comunicarea.

266
 D. Efecte favorabile privind fidelizarea clienilor.
Efectul de fidelizare a clienilor poat fi influenat i de modul cum se rezolv
reclamaiile. Putem vorbi de fidelizare de fiecare dat cnd se evit migrarea unui client
spre concuren i se obine revenirea lui.

76. Misiunile strategice ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane se definete n termeni de influen exercitat asupra

salariailor, n acest sens se afirm c managerul este persoana a crei eficacitate se poate evalua

nu a prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele aciunile si deciziile adoptate de

subordonaii si.

Pentru ca deciziile i aciunile ntreprinse de ctre subordonai s conduc la realizarea

obiectivelor n condiii de eficien, este necesar ca acetia s posede, ntr-o msur satisfctoare,

competene. Acest termen este considerat ca fiind esena contribuiei managementului

resurselor umane la strategia ntreprinderii.

n anul 1982, o lucrare teoretic importan fcea din conceptul de competen un

concept central n teoria clasificrii organizaiilor. Ceea ce cldete o organizaie - scria

autorul - este ansamblul competentelor pe care le posed membru care o compun".

Un alt autor, Y. Cannac, abordnd problema competenei arat c pentru ntreprindere a

devenit o necesitate absolut de a se bate pentru dezvoltarea competenelor fiecruia; n mod

efectiv, ntreprinderea trebuie s fie competent, pentru a rmne sau a deveni competitiv. Din

acest motiv, ntreprinderea trebuie s obin angajamentul tuturor, de la directorul general pn la

lucrtorul operator, cci reuita aciunilor sale depinde n mare parte de gradul su de

competent din care fiecare deine o parte.

Dar ceea ce constituie importanta conceptului de competent, este c el descrie ntr-o

manier exhaustiv aportul unic si esenial al resurselor umane n ntreprindere, n lucrarea

267
sa, Maurice Bommensath definete competenta indivizilor ca incluznd totdeauna trei

caracteristici:

cunotine (le savoir): un mix" de cunotine tehnice si manageriale;

pricepere (le savoir faire): rod al experienei si al practicii;

cunoaterea regulilor de convieuire (savoir-vivre): expresie a sinergiei

poteniale a indivizilor atunci cnd ei tiu s lucreze n grup.

La nivel de ntreprindere, competenele ntreprinderii sunt definite deY. Cannac,ntr-o alt

lucrare, ca fiind combinaiipertinente a acestor cunotine i deci ca nite capaciti, constituite

de-a lungul timpului pe care ntreprinderea le deine n oamenii care o alctuiesc". Iar misiunea

de a asigura competene n ntreprindere revine managementului resurselor umane; prin importana

sa, aceast misiune capt a dimensiune strategic. Altfel spus managementul resurselor umane

trebuie s fie orientat cu prioritate spre asigurarea gestiunii competenelor ntreprinderii,

promovnd practici pentru a le achiziiona, a le stimula i bineneles a le dezvolta. Acestea sunt

cele trei misiuni eseniale, de importan strategic ale managementului resurselor umane. Ele

sunt dezvoltate n continuare.

ACHIZIIONAREA COMPETENELOR

n cadrul acestei misiuni, funciunea resurse umane furnizeaz ntreprinderii

competene distincte, de care ea are nevoie pentru a-si realiza obiectivele. Definirea nevoilor

presupune c ntreprinderea are pus la punct un sistem de gestiune previzional a resurselor

umane destinat s evalueze cantitativ si ndeosebi calitativ tipurile de competene solicitate

pe un termen lung (adesea 5 ani).

Dar, pentru a prevedea nevoile, este vital pentru ntreprindere de a-si fi dezvoltat mai

nainte, n primul rnd, proceduri de definire a posturilor (sau funciilor), permindu-i s

dispun de profiluri de posturi (adic tipul de competene necesare pentru a menine

posturile) si n al doilea rnd, un sistem de clasificare, reflectnd importana relativ a

competenelor necesare unele n raport cu altele.

268
 Abia dup ce si-a pus n ordine aceste practici si proceduri diverse, ntreprinderea va

putea trece la achiziionarea competenelor de care are nevoie, fie din surse interne fie prin

recrutare extern.

STIMULAREA COMPETENELOR

ntreprinderii nu-i servete la nimic achiziionarea competenelor adecvate dac indivizii

care le posed nu sunt motivai pentru a le utili/a n mod efectiv n activitatea lor profesional.

Misiunea managementului resurselor umane se poate defini aici ca o misiune de optimi/are a

performanei exprimat n urmtoarea egalitate, adaptat dup celebra ecuaie" a

psihologului american Vroom:

Performana - f (competene x motivaie)

Aceast misiune se realizeaz n mod corect prin: stabilirea unui sistem de salarizare

echitabil si motivator; folosirea unor proceduri obiective de apreciere a performanelor;

proliferarea managementului participativ (nglobnd practicile de ameliorare a condiiilor

de munca), pentru a nu cita dect cele mai importante practici ale managementului resurselor

umane menite s stimuleze competenele.

Pentru ca aceast a doua misiune s poat fi ndeplinit este necesar ca funciunea

resurse umane s poat identifica si ndeosebi s recunoasc la salariai competenele

necesare pentru realizarea obiectivelor. Aceast recunoatere nu se refer n mod

obligatoriu la o apreciere cantitativ (financiar), ct mai ales la o recunoatere calitativ a

competenelor fiecruia, (oricare ar fi poziia ocupat) pe care conducerea trebuie s ncerce

s le mobilizeze n mod inteligent.

DEZVOLTAREA COMPETENELOR

Aceast a treia misiune este fundamental n cadrul unei perspective strategice. Este

necesar ca n mod efectiv funciunea resurse umane s poat face s evolueze competenele

269
ntreprinderii n funcie de orientrile ei strategice; si aceasta ntruct, este limpede c ntre

dezvoltarea competenelor ntreprinderii si reuita strategic este o legtur direct.

Dezvoltarea competenelor este frecvent neleas ca sinonim cu formarea

profesional organizat de ctre ntreprindere. Este adevrat c practicile formrii sunt

absolut primordiale n acest proces de dezvoltare a competenelor, dar ele nu sunt singurele;

ntreprinderile pot (si acest lucru se remarc din ce n ce mai mult n prezent) s acioneze n

direcia ameliorrii practicilor de informare si de comunicare care conduc adesea la

lrgirea cmpului competenelor fiecruia n ntreprindere printr-o mai bun cunoatere a

competenelor deinute de alii.

n aceeai optic, practicile de promovare si de gestiune a carierelor

permit funciunii resurse umane s structureze dezvoltarea competentelor ntreprinderii. Ele

solicit funciunea prin capacitatea sa de a organiza aceast dezvoltare n cadrul gestiunii

previzionale a resurselor umane (abordat la misiunea de achiziionare a competentelor).

Aceast dimensiune previzional este cheia participrii funciunii resurse umane att la

punerea n aplicare a strategiei ntreprinderii, dar mai ales la elaborarea sa.

77. Procesul de recrutare al personalului (etape)

Procesul de recrutare a candidailor n vederea ncadrrii trebuie s parcurg cteva

etape:

A - identificarea nevoii de recrutare;

B - analiza solicitrii de recrutare;

C - definirea (descrierea) postului;

D - specificarea cerinelor pentru ocuparea postului;

E - prospectarea surselor de recrutare: sursa intern si sursa extern

A) IDENTIFICAREA NEVOII DE RECRUTARE.

270
 Aceasta poate fi fcut de ctre efii compartimentelor (sau unitilor) din structura

organizatoric a ntreprinderii. Apariia nevoii de recrutare poate fi cauzat de existenta unor

posturi vacante sau apariia nevoii de nfiinare a unor noi posturi, datorit sporirii volumului

activitii, n aceste situaii eful compartimentului se adreseaz printr-un referat efului

ierarhic, solicitnd ncadrarea personalului necesar.

O problem, adesea ignorat, este distincia dintre nevoile pe termen scurt i pe

termen lung ale postului. O persoan poate fi recrutat pentru a acoperi o nevoie presant,

dar temporar; problema care poate s apar ulterior este ce s facem cu persoana cnd nevoia

dispare.

Ritmul schimbrilor tehnologice, n special, face ca aceasta s fie o problem din ce n ce

mai frecvent, n mod tradiional, posturile erau considerate ca fiind poziii care vor rmne n

esen neschimbate de-a lungul vieii active a deintorilor lor. Acest lucru nu mai este astzi

posibil; iar lucrtorii manifest rezisten la introducerea unor noi tehnologii (care le amenin

locurile de munc i reduc cererea pentru meseriile pe care ei se ateptau sale practice o via

ntreag).

Odat ce oamenii se altur unei organizaii, ei devin parte component a unei structuri

de putere. Este deci, de ateptat ca ei s se intereseze de perspectivele de promovare i

siguran pentru cei cu aceeai pregtire. Aceasta nseamn c este necesar ca managerii s

anticipeze presiunile pe care angajaii poteniali le vor exercita asupra firmei pentru a se

dezvolta ntr-un anume sens, sau pentru a rmne ntr-un anumit stadiu.

Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avut n vedere ori de cte ori se

fac angajri, n particular, ritmul progresului tehnic este att de rapid nct trebuie s ne

ntrebm dac o persoan va fi pregtit si capabil s se adapteze la schimbrile radicale i

foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul c n unele cazuri, se consider c

problemele imediate au prioritate si c dificultile ulterioare datorate incapacitii de a face fa

noului pot fi rezolvate prin redundant. O minim prudent recomand ns, s angajm o

271
persoan cu aptitudini si calificare ce face adaptarea mai facil (n comparaie cu solicitanii ce

posed o specializare prea ridicat)

B) ANALIZA SOLICITRII DE ANGAJARE

Analiza solicitrii de angajare se face de ctre eful ierarhic cruia i s-a naintat referatul

mpreun cu serviciul (sau direcia) de resurse umane din ntreprindere; aceast analiz are

ca scop stabilirea oportunitii respectivei solicitri, n acest sens, se verific dac s-a inut

seama de sarcina de cretere a productiviti muncii si dac volumul de activitate previzional

justific existenta postului cerut etc. Dac analiza confirm necesitatea si oportunitatea

existentei postului, trebuie s se vad si dac se poate recurge la unele soluii provizorii: lucru

cu program incomplet, contract de munc pe durat determinat etc.

C) DEFINIREA (DESCRIEREA) POSTULUI

O definire clar a postului ne poate lmuri n privina genului de persoan pe care o

cutm si n acest fel vom avea mai multe anse de a o gsi.

Prima ntrebare trebuie s fie ntotdeauna: chiar avem nevoie de cineva pentru acest

post? " Faptul c postul exist nu nseamn c si este necesar s mai existe. Dac postul a

rmas vacant, avem posibilitatea de a-1 desfiina; putem decide s transferm sarcinile

presupuse de acesta unui alt post, sau s-1 pstrm vacant pn cnd se schimb

circumstanele.

Chiar i atunci cnd posturile sunt bine conturate este important s ne amintim c

cerinele s-ar putea s se fi schimbat. Sarcinile actuale care au fost ndeplinite pn acum s-ar

putea s nu mai corespund unor circumstane diferite.

Managerul s-ar putea s nu fie contient de unele dintre ajustrile care s-au petrecut la

nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerinelor unui post ar putea fi

atribuiile prezente, n baza crora s se elaboreze o descriere actualizat a postului. Pe de alt

parte, prezentarea pe care un salariat o face postului ocupat de el s-ar putea s nu fie precis, sau

272
s-ar putea s reflecte ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar trebui s fac. De aceea,

managerul respectiv trebuie s ia n considerare modificrile pe care el si ceilali le cred

necesare pentru un post anume.

Este posibil chiar ca postul s nu trebuiasc s fie ocupat, fie pentru c nu mai are

obiectul muncii, fie pentru c sarcinile din structura sa pot fi redistribuite altor posturi.

Peter Drucker d un astfel de exemplu n cartea sa Practica managementului"'.

Timp de 20 de ani un mare antier naval a avut probleme n ocuparea unui post de

nivel superior. Niciodat nu au avut pe cineva cu adevrat pregtit pentru a-l ocupa. i

oricine l ocupa se afla n curnd n conflict cu ceilali. Dar timp de 20 de ani postul a

fost ocupat ori de cte ori devenea vacant, n cel de-al 21-lea an un nou preedinte a

ntrebat: Dar ce s-ar ntmpla dac nu l-am scoate la concurs?" .Iar rspunsul a fost:

Nimic" i aa s-a descoperit c postul fusese creat pentru a realiza o funcie care devenise de

mult inutil."

S-au ntlnit situaii n care identificarea clar a coninutului i obiectivelor unui post s-a

finalizat abia dup ce candidaii au fost intervievai. Raionamentul iniial referitor la postul

respectiv devenise inadecvat si ntrebrile puse n timpul interviului au condus la o mai corect

apreciere a ceea ce era cu adevrat necesar.

n alte cazuri, rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui post redefinit si

reluarea ntregii proceduri. Sau, ca si n exemplul lui P. Drucker, se poate constata c nu mai

este nevoie de nici o angajare.

n aceste cazuri consolarea este aceea c eroarea iniial a aprecierii incorecte a

coninutului real al postului nu a fost agravat de o angajare bazat pe o redefinire inadecvat a

postului.

D) SPECIFICAREA CERINELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI

O dat ce am realizat o definire (descriere) corect a postului si am echilibrat nevoile

pe termen scurt si lung, pasul urmtor este s se clarifice cerinele impuse pentru ca o
273
persoan s poat ndeplini efectiv sarcinile din structura postului, adic s schim

caracteristicile persoanei (profilul personal) adecvate pentru a-1 ocupa. i aici exist cteva

riscuri.

Primul risc l constituie tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea

ocupantului anterior al postului, cutnd o copie la indigo a acestuia; iar dac acesta a fost

necorespunztor, s cutm o persoan complet opus. Trebuie s evitm aceste dou

atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt si ele

diferite.

O alt capcan este excesiva minuiozitate n descrierea persoanei pe care o cutm,

prezentnd-o ca un model perfect. Exist adesea convingerea c numai un model de

perfeciune poate ndeplini corect sarcinile postului ncredinat. Numai c ansele de a gsi o

asemenea persoan sunt mici. Chiar dac am gsi-o, performantele sale nu vor fi deosebite

din cauza lipsei de scop si motivare; iar rezultatul va fi c ne va prsi curnd pentru o ofert mai

tentant.

Cea mai comun greeal n descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze

pretenioase, vagi i fr sens: bine motivat", cu aptitudini de comunicare", excelent om

de echip", entuziast si angajat". Ele sunt mai degrab epitete fr valoare. Chiar dac noi

credem n ele, orice candidat ne va putea convinge c i se potrivesc.

Pe de alt parte, nu este bine s fim prea riguroi n descrierea profilului personal,

introducnd criterii nejustificat de restrictive.

Cele mai nepotrivite criterii sunt limitrile de vrst; muli oameni le consider o

form de discriminare la fel de nociv ca cea sexual sau rasismul.

Restriciile arbitrare referitoare la experien sunt la fel de nejustificate; experiena este

mai degrab calitativ dect cantitativ.

Impunerea de calificri specifice este si ea prea limitativ; exist adesea disproporii

274
ntre calificare i experien. Un bun profil personal va cuprinde ntotdeauna informaii

clare. O modalitate pentru a obine o list de specificaii caracteristice pentru profilul personal

al candidatului la ocuparea unui post este utilizarea planului n apte puncte descris de Alee

Rodger. Domeniile pentru care trebuie formulate cerine includ:

Fizicul, manierele si comportamentul

Pregtirea:

a) profesional
b) experiena

3. Nivelul general de inteligen

4. Aptitudini speciale

5. Preocupri

6. Caracter

7. Circumstane

Unii specialiti sunt de prere c ar trebui adugat si un al optulea factor: motivaia

pentru un anumit post. Este evident c trebuie acordat atenie ierarhizrii diferitelor

cerine. Dac este posibil, este bine s urmrim msura n care persoanele care ocup deja

acelai post sau posturi similare ntrunesc condiiile impuse noului venit. Trebuie s lum

n considerare a postul, cat si solicitantul n ansamblul lor, astfel nct solicitantul s fie

apreciat ca personalitate fr a ne pierde n detalii.

Mai trebuie s lum n considerare si ceea ce reprezint o bun adecvare" a unei

persoane la un post. O persoan foarte inteligen s-ar putea s nu fie adecvat unui post

de rutin. Probabilitatea apariiei problemelor legate de angajarea unor oameni prea buni

pentru un anumit post este din nefericire n cretere cnd nivelul raei omajului se menine

ridicat. O persoan inteligen care este plictisit de un post s-ar putea s lucreze mai prost

dect o persoan mai puin inteligen, care nu se plictisete la lucru. Performanele celor

275
alei dup cerinele impuse vor furniza si ele unele indicaii referitoare la calitatea listei de

specificaii privind profilul personal al candidatului.

O atenie trebuie acordat identificrii diferenelor dintre experiena profesional

anterioar a unei persoane si postul pe care l solicit. O persoan care s-a achitat admirabil

de sarcini ntr-un post, nu va lucra n mod obligatoriu bine si ntr-un post diferit, mai ales

dac acest post diferit impune responsabiliti superioare. Exist mult adevr n principiul

lui Peter Lawrence referitor la oameni care urcnd n ierarhie tind s-si ating propriul

nivel de incompeten.

E) PROSPECTAREA POSIBILITILOR DE RECRUTARE Aceast aciune cuprinde

investigarea a dou surse poteniale de candidai: sursa intern si sursa extern

a) Sursa intern

De regul, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariailor ntreprinderii,

urmrindu-se o recrutare intern a posibililor candidai. Multe organizaii mijlocii si mari au

stabilit proceduri de anunare intern a posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor

candidailor (ca si personalului existent) c angajrile se efectueaz corect. Instituiile publice

sunt obligate s fac si anunuri externe pentru posturile libere.

Pentru recrutarea intern se folosesc diverse modaliti, cum ar fi:

- informarea angajailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu,

publicarea n buletinul de informare al ntreprinderii etc.;

- consultarea fiselor salariailor pentru a depista potenialii candidai la ocuparea

postului;

- utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere, pe baza lor

putndu-se stabili candidaii ce ntrunesc condiiile pentru ocuparea postului.

Prioritatea acordat recrutrii interne se justific prin avantajele efective pe care aceasta

le ofer:
276
 - influenarea pozitiv a climatului de munc (dac numirea n funcie este fcut cu

corectitudine);

- reducerea fluctuaiei personalului (ansa promovrii diminund considerabil

tentaia plecrilor din cadrul ntreprinderii);

- constituie un stimulent important pentru acumularea de cunotine i

autoperfecionare n meserie sau profesie;

- reprezint una din condiiile generrii elanului organizaional, ce contribuie la

transformarea salariailor n membri activi, implicai dinamic n politica i cerinele

activitilor specifice firmei;

- contribuie la diminuarea unor disfuncii: absenteismul, dezinteresul i lipsa de

implicare, randamentele sczute.

Pe lng avantaje, opiunea pentru recrutarea intern conine si unele limite:

- dificulti datorate trecerii de pe un post pe altul;

- operarea unor promovri incorecte, unii efi ierarhici facilitnd promovarea unui

subaltern mediocru, numai din dorina de a-1 ndeprta din compartimentul su;

- promovri si numiri n funcie pe criterii subiective i nu pe baz de competen;

- persoanele care nu au fost promovate devin apatice;

- noii venii sunt situai pe poziii inferioare n comparaie cu vechii angajai si n acest

fel se mpiedic infuzia de snge proaspt" i promovarea ideilor noi.

b) Sursa extern

De regul, organizaiile recurg la recrutarea personalului din sursa extern atunci cnd

nu reuesc s identifice n interiorul lor candidai adecvai pentru posturile vacante.

Unii specialiti consider prospectarea extern a posibilitilor de angajare ca un mijloc de

mbuntire a procesului propriu-zis de recrutare, ntruct recurgerea la sursa extern

asigur:

- posibilitatea comparrii candidailor interni cu solicitanii externi ai postului si

277
alegerea celui mai bun candidat;

- cunoaterea mai bun a situaiei existente pe piaa forei de munc;

- creterea calitativ a potenialului uman al organizaiei prin aport de snge nou"

(atragerea unor specialiti si lucrtori de valoare).

Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza n mod direct sau indirect.

n mod direct recrutarea se realizeaz prin legtur n scris sau oral cu sursele

furnizoare de for de munc:

- candidaturi directe fcute organizaiei de ctre diferii solicitani (numrul i

calitatea ofertelor venite din partea candidailor sunt o consecin a imaginii pe care o are firma

n public);

- contactarea viitorilor absolveni ai liceelor, colegiilor, universitilor etc. (este o form

activ de recrutare, practicat de firmele competitive cunoscut sub denumirea de vntoare de

competene");

- apelarea la firme specializate n recrutarea i plasarea personalului, sau apelarea la

asociaii profesionale care dispun de servicii de plasare a personalului;

- angajarea elevilor si studenilor pe durata vacantei de var;

- apelarea la oficiile de munc si protecie social si la centrele teritoriale de nregistrare a

omerilor;

- contacte permanente cu trgurile de locuri de munc;

- efectuarea de vizite n ntreprinderile care recurg la reduceri de personal calificat n

meseriile specifice activitii firmei.

n mod indirect recrutarea se realizeaz prin utilizarea mass-media (anunuri n presa

local sau central, la posturile de radio sau televiziune).

Pentru a fi eficace, publicitatea trebuie s se fac prin cel mai adecvat mijloc de

comunicare; anunul trebuie s fie difuzat pe o arie suficient de ntins pentru a fi receptat de un

numr mare de persoane.

278
 Dac decidem s dm un anun, formularea acestuia prezint o important decisiv.

Formulrile sumare sau inexacte pot atrage muli candidai nepotrivii si vom pierde, apoi,

mult timp selectndu-i. Pe de alt parte, formulrile prea restrictive si neatrgtoare i pot

descuraja pe candidaii buni.

n plus, majoritatea celor care se ocup de recrutri manifest tendina de a-si prezenta

organizaia ntr-o imagine ct mai favorabil si n culori att de atrgtoare, nct realitatea,

odat descoperit de ctre candidat va fi dezamgitoare.

Anunul ideal va atrage un numr destul de mic (de obicei ntre 15 i 30) de candidai

adecvai. Realizarea acestui lucru nu este deloc uoar; managerii pot apela la sprijinul unui

profesionist (fie din propriul departament de resurse umane, fie din exterior).

Anunul difuzat trebuie s retin atenia celor crora li se adreseaz si s provoace un

rspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anunului trebuie s fie bine

conceput, interesant, atractiv si clar formulat si s conin toate informaiile de care candidatul

are nevoie pentru a se decide:

- numele firmei, adresa, domeniul de activitate, mrimea, obiectivele urmrite;

- denumirea postului vacant, compartimentul, obiectivele si perspectiva profesional;

- cerinele pentru ocuparea postului: pregtire (studii, experien), aptitudini

profesionale, cerine speciale (cunoaterea unor limbi strine, vrst, aspect fizic plcut

etc.);

- avantaje oferite: salariu, pregtire, posibiliti de promovare, alte avantaje.

279
 79. Modaliti i tipuri de selecie

Selecia presupune o confruntare ntre particularitile postului avut n vedere si

caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, trsturi de personalitate etc.) ale

persoanelor care solicit postul respectiv.

Selecia personalului se poate realiza n dou modaliti: empiric si tiinific.

Selecia empiric este exercitat de persoane cu experien n domeniul seleciei

resurselor umane si se bazeaz pe examinarea actelor de studii si pe aprecierea unor

recomandri si criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentaie, conversaie,

exprimare, asociaii intuitive etc.; toate acestea crend prima impresie" pe baza creia se

poate stabili dac persoana corespunde cerinelor postului solicitat.

Selecia tiinific se realizeaz printr-o analiz obiectiv a concordantei dintre

caracteristicile postului (profesiunii) si posibilitile de ordin fizic, psihic si informaional

(cunotine) pe care le prezint persoana.

Selecia tiinific asigur o selecie obiectiv si riguroas, bazat pe criterii

tiinifice, utiliznd instrumente ca: histograme, profesiograme, monografii profesionale

(n vederea stabilirii caracteristicilor locurilor de munc) si metode de psihodiagnoz

profesional.

n practic se utilizeaz, mai frecvent, urmtoarele tipuri de selecie:

a) Selecia filtraj (admitere-respingere), care const n a retine din numrul de

candidai a celor care au trecut probele de selecie. Se face o departajare clar ntre cei

admii si cei respini, n ordinea reuitei la examenul de selecie, prin care se acoper numrul

de locuri disponibile

b) Selecia n vederea orientrii i formrii profesionale, presupune admiterea (pe

baza unor criterii), a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n ntreprindere (de

regul n ntreprinderile noi), urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau

locuri de munc pentru care au aptitudini. Scopul seleciei n acest caz este de a depista acel
280
grup de nsuiri i aptitudini care corespund cel mai bine diverselor exigente profesionale

c) Selecia clasament, utilizat att pentru stabilirea concordantei dintre oameni si posturi

(profesiuni), ct si pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer informaii

suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de

munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale producie

d) Selecia multipl, n care selecia se face nu numai pentru un singur loc de munc,

ci pentru mai multe, urmnd ca cei reuii s fie orientai i repartizai n funcie de

aptitudinilor lor.

80. Procesul de selecie

Procesul de selecie cuprinde un ansamblu de activiti care se deruleaz n mai multe

etape prin care se realizeaz aprecierea nsuirilor, calitilor, pregtirii i aptitudinilor

candidailor i compararea acestora cu cerinele specifice postului respectiv, n vederea

alegerii celui mai potrivit candidat.

Etapele procesului de selecie sunt:

A) Studierea dosarului candidatului;

B) Verificarea referinelor despre candidat;

C) Intervievarea;

D) Testarea;

E) Examenul medical;

F) Adoptarea deciziei de ncadrare.

281
 A) STUDIEREA DOSARULUI CANDIDATULUI

Prima etap a procesului de selecie are n vedere analiza dosarelor i trierea

candidailor n raport cu exigentele postului (pregtire, experien, vrst etc.). Se apreciaz c

n aceast etap sunt eliminai muli candidai (n unele cazuri 65-85% din solicitani).

Documentele cuprinse n dosarul candidatului sunt: scrisoarea de intenie; curriculum

vitae; fia candidatului.

a) Scrisoarea de intenie este adresat directorului general al firmei sau

efului compartimentului de resurse umane i exprim solicitarea persoanei de

a candida pentru ocuparea postului anunat.

Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis i redactat ntr-un tii direct. Poate s conin

elemente specifice care nu sunt incluse n curriculum vitae, cum ar fi: motivaia pentru

ocuparea postului, salariul actual etc.

b) Curriculum vitae constituie punctul de plecare n procesul de selecie, fiind un mijloc de

triere preliminar a candidailor, bazat pe informaii biografice, uor de interpretat.

Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis,

care trebuie s pregteasc terenul pentru un interviu n vederea angajrii. El nu trebuie s fie

lung (cel mult dou pagini), ilizibil sau confuz, ntruct exist riscul de a nu fi citit.

Un curriculum vitae trebuie s conin date concrete i reale privind:

- starea civil;

- pregtirea (studii i calificarea);

- experiena n domeniul de activitate specifice postului;

- posturile ocupate anterior;

- abiliti / cunotine particulare: cunoaterea unor limbi strine, utilizarea calculatorului,

permis de conducere etc.

- realizri i contribuii importante n cadrul organizaiilor n care a fost angajat;

- activitate n organizaii profesionale.

282
 Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele funcionale.

Curriculum vitae cronologic, cuprinde evoluia n timp (pe etape) a activitii

candidatului. El nu trebuie s conin perioade incerte.

Curriculum vitae funcional, pune accent pe realizrile profesionale obinute n

activitate, fr a tine seama de cronologia lor.

De regul, acestor dou documente (scrisoarea de intenie si curriculum vitae) li se

acord o mare atenie de ctre persoanele care decid trierea candidailor. De aceea,

solicitanii posturilor trebuie s le ntocmeasc cu mare atenie. Curriculum vitae trebuie s

fie pregtit dup o analiz aprofundat a trecutului profesional; el trebuie s fie bilanul

realizrilor candidatului, n legtur cu aceste dou documente, mai trebuie avute n vedere si

alte aspecte: modul de dactilografiere, greelile de ortografie, prezentarea neglijent a

documentelor, text nesistematizat etc.; de aceste precauii candidatul trebuie s tin seam,

ntruct, n multe cazuri trierea candidaturilor se poate face de ctre un grafolog care urmrete

tocmai aceste elemente.

Pe baza acestor dou documente se face o prim triere a candidailor. Persoanelor

respinse li se va rspunde, motivndu-se cauza respingerii candidaturii. Persoanele ale

cror candidaturi au fost reinute, li se va nmna spre ntocmire fia candidatului.

c) Fia candidatului are forma unui chestionar care prin coninutul lui, trebuie s ofere

posibilitatea formrii unei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind msura n care

el corespunde cerinelor postului vacant (spre exemplificare prezentm coninutul unei fise a

candidatului care cuprinde elementele chestionarului). Potrivit prevederilor legale n vigoare,

candidatul poate s nu rspund la unele ntrebri (sau rubrici) solicitate dac consider c nu

vor furniza informaii semnificative pentru aprecierea sa profesional sau c ele privesc viata

sa particular.

B) VERIFICAREA REFERINELOR DESPRE CANDIDAT Verificarea referinelor se poate

realiza nainte sau dup interviu si se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n
283
formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Cercetrile estimeaz c

aproximativ 30% din curriculum vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare

deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear si s

verifice referinele despre candidat.

Uneori se confund referinele cu caracterizrile. O caracterizare este o scrisoare

deschis nmnat de un patron unui salariat pentru ca acesta s o poat prezenta altor

patroni poteniali. Deoarece caracterizarea este dat persoanei respective, autorul poate

dovedi reticent n a face afirmaii compromitoare despre persoana respectiv; pe de alt

parte, laudele incluse.

284
 FI A CANDIDATULUI

Numele si prenumele:
Adresa: Tel
Data naterii:
Naionalitatea:
Situaia familial
Copii (vrsta):
Profesia:
Situaia militar:
Pregtirea profesional Diplome obinute: Data:
Pregtire complementar

Urmai n prezent o form de nvmnt................................ , care?

Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile, avem nevoie de informaii detaliate
Stagii si experien profesional
Datele Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele...) Denumea funciei
avute de dvs.

Limbi strine vorbite curent

Alte limbi strine cunoscute (citit, scris)
Deplasri n strintate (locul, duratele)
Ultimul post ocupat
Precizai responsabilitile principale, lucrrile Motivul prsirii postului
efectuate, efectivele conduse

Dorii s avei anumite iniiative? I n ce domeniu?

Perspective profesionale
Indicai motivele candidaturii dvs. si funciile pe care credei c suntei in msur s le
ndeplinii.
Ce orientare dorii s dai carierei dvs. profesionale n perspectiva imediat si ulterior?
Diverse _______________________________________________________________
Care sunt preocuprile dvs. majore n afara activitii profesionale?
Cum ai intrat n relaie cu firma noastr?
Avei prini, rude sau relaii la firma noastr?
Locul de munc pe care-1 dorii:
Acceptai deplasri (durata si frecventa)?
Remuneraia lunar brut actual:
si cea solicitat:
Alte precizri:
Data ntocmirii Semntura

Referinele se comunic direct patronului potenial, sunt confideniale i, de regul, nu

sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor. Aceasta explic de ce autorul lor este

dispus s fie mai sincer cnd se refer la persoana implicat.

248
 Dar referinele scrise trebuie interpretate cu mult atenie. Persoana care ntocmete

referinele poate s menioneze doar punctele bune ale cuiva, omind s prezinte si

lipsurile; ori, adesea, exact omisiunile sunt cel mai important element al unei referine.

Referinele orale pot fi mult mai exacte. Dar este necesar s privim cu

circumspecie patronii cnd laud exagerat un angajat; aprecierile exagerate pot ascunde

intenia de a scpa mai lesne de o persoan.

Este mai recomandabil s se abordeze un superior pentru care candidatul a lucrat mai

nainte dect eful actual; n acest fel, relaia candidatului cu eful su actual nu va fi

compromis.

n reevaluarea unei referine (fie ea bun sau rea), trebuie s ne amintim c

informaia primit se refer la performanele unei persoane ntr-un post care poate fi

sensibil diferit de cel pentru care candideaz. Informaiile despre realizrile anterioare

(dei adesea utile), trebuie privite doar ca un reper n luarea deciziei de angajare.

Cnd este vorba despre selecia unor candidai din cadrul aceleiai organizaii (n

vederea trecerii lor n alte posturi sau promovrii) exist suficient de multe informaii mai

ales dac persoana lucreaz n organizaie un numr de ani; n acest caz, principalul scop al

intervievrii candidailor interni poate fi obinerea unor infomaii relevante care altfel nu

sunt accesibile persoanelor care efectueaz selecia. i celelalte informaii relevante trebuie

avute n vedere, deoarece ele pot fi mult mai importante dect cele stabilite la interviu.

Unii specialiti tind s minimalizeze importana referinelor n procesul seleciei

candidailor, considernd c este necesar s ne bazm mai mult pe informaiile obinute la

interviurile exploratorii de selecionare. Aceast opinie ia n considerare faptul c

rapoartele efilor direci pot fi adesea subiective si c o mai mare obiectivitate va fi obinut

de o comisie de selecie care acioneaz fr subiectivitate, deoarece pune un set de ntrebri

identice fiecrui candidat, n mod evident, trebuie s fim ateni s ne asigurm c toi

candidaii, (interni si externi) sunt tratai la fel.

249
 Comisiile trebuie s evalueze informaiile obinute despre candidai din mai multe

surse (de la scoal sau universitate, de la locurile de munc anterioare, despre situaia

financiar sau despre situaia personal) si s aprecieze valoarea acestora dup criteriile

asupra crora s-a czut de acord.

Aprecierile interne trebuie adunate n mod sistematic, comisiile urmnd s

evalueze respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informaii disponibile; acestea

trebuie s includ referine de la alte organizaii (n cazul candidailor externi),

referine care n principiu, sunt similare cu aprecierile interne.

Consecinele ignorrii aprecierilor interne pot fi grave. Motivaia salariailor

nu va fi stimulat dac devine o regul intern a organizaiei ca rapoartele referitoare

la ct de bine sau de ru si-a fcut cineva datoria s nu fie accesibile comisiei de angajare

si promovare. Repercusiunile pot fi si mai grave dac acestei practici i se asociaz cea a

ignorrii candidailor capabili (fie ei interni sau externi) n favoarea unor persoane

incompetente, dar care beneficiaz de susinere (pe criterii subiective) din partea unor

efi.

C) INTERVIEVAREA

Dup studierea dosarelor si verificarea referinelor despre candidai, persoanele

considerate necorespunztoare sunt eliminate; persoanele reinute vor parcurge

urmtoarea etap a procesului de selecie: intervievarea.

Intervievarea este folosit ca metod primar de obinere a informaiilor

referitoare la persoanele (incluse n procesul de selecie) despre care tim prea puin.

Intervievarea este etapa unei comunicri reciproce, avnd un dublu scop:

- s informeze candidatul despre organizaie, despre postul vacant si cerinele

acestuia;

- obinerea informaiilor mai ample referitoare la candidai privind trecutul lor

profesional si aspiraiile n perspectiv.

250
 O selecie fr intervievare este de neconceput. Interviul este singura

modalitate practic de a face ca decizia de angajare s fie luat. Chiar dac un

patron (sau manager) ar renuna la interviu, el tot va trebui s gseasc o modalitate

de a furniza candidailor informaii si de a rspunde la ntrebrile lor, astfel nct

acetia s se poat hotr dac s accepte sau nu postul vacant.

Diferite studii au artat c interviul de selecie poate fi uneori subiectiv si

irelevant. Adesea informaia culeas la interviu este relativ lipsit de valoare, deoarece

persoana care ntreab nu a identificat cu claritate ce vrea s tie; chiar dac acest

aspect a fost lmurit, este nevoie de mult abilitate pentru a obine o informaie

relevant. Chiar dac cel care intervieveaz a stabilit clar ce dorete s afle, candidatul

poate s-si mascheze defectele si s-si scoat in evident calitile. De aceea, este

nevoie de mult pricepere pentru a obine informaiile dorite de la un candidat.

Interviurile nereuite sunt cauza cea mai frecvent a unei selecii proaste. Dup

cum un interviu de calitate poate determina n bun msur selecia celei mai potrivite

persoane pentru ocuparea postului. Creterea aportului intervievrii la reuita seleciei

poate fi asigurat prin respectarea unor cerine (condiii) eseniale menite s asigure

eficacitatea interviului de selecie.

CERINELE (CONDIIILE) INTERVIULUI DE SELECIE EFICACE

O bun pregtire prealabil.

Un studiu meticulos al dosarului candidatului.

Asigurarea unui cadru ambiental propice: alegerea slii, mobilei i amenajrilor

interioare.

Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care s asigure condiiile relaxrii

comunicrii cu candidatul.

Investigarea metodic a aspectelor relevante din curriculum vitae i ntocmirea unui

251
 chestionar biografic privind candidatul: locuri de munc anterioare, posturi ocupate,

experien, aspiraii etc.

Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune ntrebri.

Luarea de note n timpul interviului.

Cunoaterea tehnicii ntrebrii si a ascultrii.

Evaluarea metodic post-interviu.

Dup cum se poate observa n tabloul de mai sus, prima etap a unui interviu este,

n mod firesc,pregtirea lui. Persoanele care intervieveaz trebuie nu doar s stabileasc

cerinele (specificaiile) pentru ocuparea postului ci s si studieze cu atenie dosarul

candidatului pentru a culege informaiile relevante naintea nceperii interviului.

Locul interviului trebuie si el stabilit astfel nct acesta s se tin ntr-o ambian

plcut att pentru intervievat, ct si pentru cel (cei) care intervieveaz.

Cnd punem ntrebri trebuie s avem foarte clar n minte ce vrem s aflm pe

parcursul interviului de la candidai ct si ce informaii vrem s transmitem

candidailor; pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de informaii (de obinut si

de furnizat).

Trebuie s nu uitm c adesea candidaii sunt ncordai si s-ar putea s nu retin

tot ceea ce li se spune. De aceea, este nevoie s folosim o scurt expunere introductiv

menit s destind comunicarea cu candidatul. Este necesar s stabilim si o structur a

interviului si o derulare a sa care s permit un dialog relaxat si ct mai eficace posibil.

Dac observm c unii candidai sunt prea surescitai este indicat s-i lsm pe ei s

vorbeasc ct mai devreme posibil; s-ar putea ca abia dup ce s-au linitit s fie capabili

s absoarb informaiile importante.

O modalitate de a obine o structur clar si util a interviului este de a face un

chestionar biografic. Aceasta presupune s i se cear candidatului s explice: ce studii

are; ce calificare si specializri a obinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce

252
experien a acumulat; ce aspiraii are etc. n acest fel, candidatului i este imediat clar ce

are de fcut, ncepe s se simt n largul su, i poate prezenta cariera n mod sistematic si

poate avansa o serie de ntrebri de interes major pentru el. Apoi ne putem concentra

asupra ntrebrilor suplimentare de care avem nevoie pentru a completa informaiile.

Chiar dac nu folosim abordarea biografic trebuie s avem conturat dinainte

structura interviului, s formulm cu claritate informaiile transmise candidatului si s ne

formm obinuina de a lua note n timpul intervievrii. Aceste precauii au menirea de a

evita situaiile n care se pun ntrebrile la ntmplare, sau n care se abordeaz fr nici o

pregtire ntrebri delicate, n plus, pregtirea atent a interviului (bazat pe

cunoaterea tehnicilor de intervievare) i poate da celui care pune ntrebrile o siguran

sporit pentru a conduce interviul ntr-o manier relaxant si eficace.

Dou caliti eseniale si nrudite sunt necesare n intervievarea n vederea seleciei:

tehnica ntrebrii i tehnica ascultrii. Cel care pune ntrebri dorete s afle dac exist

motive suficiente pentru a numi o persoan ntr-un anumit post; pentru aceasta, s-ar putea

s fie nevoie s pun ntrebrile astfel nct s nu deconspire ceea ce urmrete. Pentru a

realiza acest obiectiv va trebui s pun ntrebrile ntr-un mod neutru. Nu ntotdeauna

acest procedeu reuete. De exemplu, dac va trebui s convertim o ntrebare capital (cum ar

fi: Muncii mult?") ntr-o ntrebare neutr, ar fi evident ce se urmrete; n acest caz putem

recurge la ntrebri indirecte: care au fost sarcinile care i s-au prut cele mai interesante

candidatului n postul ocupat anterior, care au fost cele care 1-au interesat cel mai puin si

de ce.

De asemenea, este bine ca ntrebrile s fie puse n mod deschis, astfel nct

candidatul s capete ncredere si s vorbeasc deschis. Cu ct un candidat vorbete mai

mult, cu att mai mult are de aflat cel care ntreb. Rolul celui care ntreab este s

orienteze interviul cu discreie, s caute indicii care trebuie urmrite, s ncerce s descopere

sentimente si atitudini ascunse si s vneze inconsecventa din rspunsurile candidatului.

253
 Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care ntreab pot mpiedica

realizarea acestor obiective. Una dintre cele mai frecvente erori pe parcursul interviului

este ca examinatorul s vorbeasc tot timpul. Acest fapt reduce informaia ce poate fi

obinut de la candidat si pe care trebuie bazat decizia. O regul de baz uor de aplicat

este ca intervievatorul s nu vorbeasc mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea

atent solicit mai mult autodisciplin si concentrare dect vorbitul. Dac rspunsurile nu

sunt clare, este bine ca examinatorul s clarifice exact ce vrea s afle; dar este nevoie ntr-

adevr, de mult tact si de mult rbdare pentru a nelege exact ceea ce vrea s spun

candidatul. Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde att de practic ct si de

obinerea unui feedback referitor la performanta proprie si de ajustarea performantelor

viitoare n funcie de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o evaluare metodic

post-interviu utiliznd un chestionar de autoevaluare dup modelul de mai jos:

Chestionar de apreciere a interviului

++ Foarte bine + Bine O Satisfctor Nesatisfctor

1. Pregtirea. A fost bine pregtit persoana care punea ntrebrile? Cunotea

agenda? Avea un plan?
2. Deschiderea. Cat succes a avut cel care conducea interviul n deschiderea
acestuia?
3. Relaxarea subiectului. Ai fost foarte nervos?Ati putut vorbi liber?
4. Fapte. A adunat cel care ntreab toate faptele necesare? A ncercat s afle i de ce i
cum, i nu doar ce?
5.Atitudinii Sentimente. A ncercat conductorul interviului s le afle i pe acestea i
nu doar faptele?
6. ntrebrile A pus el ntrebri deschise, acolo unde erau necesare? A pus ntrebri
semnificative sau a rspuns la propriile sale ntrebri?
7. Ascultare. A ascultat suficient? A vorbit prea mult?
8. Acordarea de informaii. A dat el toate informaiile de care subiectul avea nevoie i
ntr-un mod n care acesta s le neleag? A fost nclinat s fac judeci de valoare?
9. Manier. A fost interviul curtenitor, fac- tual, tactic? A fost tensionat, abrupt,
argumentai v?
10. / ncheiereCs fel de amintire pstrai interviului?

NEAJUNSURI CE TREBUIE EVITATE I N TIMPUL INTERVIULUI

Multora le place s cread c pot alege cel mai bun candidat din instinct, ns

rezultatele cercetrilor n acest domeniu demonstreaz contrariul. Eficacitatea si

254
practicile pot fi mbuntite pn la un punct prin respectarea cerinelor amintite; n afar

de acestea, intervievatorii mai trebuie s tie s evite greelile ce pot apare n timpul

interviului.

Blocajul ntrebare-rspuns

Una din principalele probleme care apar n interviurile pentru selecie este aceea c att

cel care ntreab ct i cel ntrebat se pot bloca" ntr-un tipar ntrebare-rspuns, care

ngrdete foarte mult aria informaiilor pe care candidatul le poate oferi. Practica a

dovedit c un dialog deschis se poate nfiripa doar ntr-o atmosfer relaxant. S-a mai

constatat c managerii (atunci cnd sunt invitai s participe la interviu) se relaxeaz si

vorbesc mult mai amical dup ce interviul oficial s-a sfrit; candidaii i leapd si ei

crisparea, iar schimbul de informaii devine uimitor de simplu si consistent.

Reacia excesiv la unele lipsuri sau defecte

Uneori, este posibil ca fostul ocupant al postului (devenit ntre timp vacant) s fi

avut un defect personal. Persoanele rspunztoare de alegerea succesorului se vor

concentra aproape exclusiv n alegerea unei persoane care s nu aib acest defect si nu

mai observ alte defecte la persoana intervievat, care o fac s fie inadecvat pentru

postul respectiv.

Alegerea unor persoane asemntoare

Trebuie evitat alegerea persoanelor croite dup acelai ablon; organizaia

are nevoie de oameni diferii, cu personaliti distincte, cu o gam larg de opinii. Una

din erorile cele mai frecvente aduse angajrii n sectorul public este aceea c stagiarii au

trsturi asemntoare si provin din acelai mediu cu persoanele care i-au numit.

Raionamente superficiale

Factori precum vrsta si anii de experien tind s aib o pondere semnificativ

n selecie; aceasta ntruct intervievatorii nu se strduiesc s cunoasc cerinele postului,

n consecin, decizia de selecie se poate baza pe raionamente foarte superficiale. Chiar si

255
criteriul experienei poate fi tratat cu uurin; cutarea unei persoane cu experien de 20

de ani ntr-un domeniu se poate ncheia cu selecia unei persoane cu vechime de 20 de ani,

dar n posturi diferite, ceea ce modific esenial realizarea obiectivului urmrit.

Superficialitatea n raionamente si proceduri a celor care selecteaz (datorat

insuficientei cunoateri a cerinelor postului) este alimentat si de faptul c acetia nu

trebuie s suporte n mod direct consecinele unei proaste alegeri.

Abundena verbal

Una din greelile cele mai simple si mai des ntlnite la cei care selecteaz este c

vorbesc prea mult. Intervievatorul trebuie s creeze un cadru, s pun ntrebri relevante si

cercettoare, si s rspund la ntrebrile de interes pentru candidat. Acesta din urm va

face restul.

Judecile premature

O alt greeal, frecvent mai ales la intervievatorii neexperimentai este judecata

prematur. Ei i formeaz de la nceput o prere despre candidat (dup felul n care intr n

sal, dup aspectul fizic, vestimentaie etc.) Apoi, pe tot parcursul interviului, caut

dovezi care s justifice prerea pe care si-au fcut-o i nu mai urmresc evoluia

candidatului, n consecin, vor fi selectivi n ascultarea candidatului si pur si simplu nu

vor auzi rspunsurile care nu se potrivesc cu prima impresie" pe care si-au fcut-o.

Zgomotul cultural
Unii candidai sunt nsoii de o oarecare faim apus (sportivi cunoscui cndva;

realizri n domenii profesionale, culturale sau artistice eto.). Cel care ia interviul poate

scpa de rumoarea" cultural prin ignorarea ei cu tact si prin concentrarea asupra

informaiilor relevante despre candidat: rezultatele de la ultimul loc de munc, experiena

acumulat n profesie, aspiraii etc.

Efectul de halou

Este o eroare care se manifest atunci cnd intervievatorul este puternic impresionat

(favorabil sau nefavorabil) de un rspuns al candidatului sau de o informaie despre acesta,

256
 n continuare, el nu va mai auzi dect lucrurile legate de acest fapt. (Un asemenea fapt

deosebit poate fi o not foarte mare la absolvirea facultii, succese obinute n diverse

domenii, implicarea n diferite organizaii etc.)

Cel care ia interviul trebuie s fie contient c, din pcate, existena unor realizri nu

ne poate asigura c vor urma si altele. i c pentru el, un singur lucru este important: s

culeag n timpul interviului toate informaiile posibile despre candidat, iar aprecierea s se

fac pe baza acestor informaii complete si nu pe baz de informaii ocante.

Discriminarea

Din pcate, discriminarea (adic aprecierea candidatului nu n funcie de calitile

sale, de ceea ce are el de oferit ca individ, ci n funcie de categoria creia i aparine) este

destul de des ntlnit.

Discriminarea rasial si sexual sunt ilegale. Discriminarea de vrst a fost amintit

mai nainte. ns multe alte aspecte pot face subiectul discriminrii; cele mai rspndite sunt

favoritismele. Este cunoscut c este foarte greu, aproape imposibil, s apreciezi obiectiv un

candidat cu care ai fost coleg sau prieten, membru al aceluiai club sau partid politic, cu

care ai n comun experiene sau aspiraii, n mod evident, intervievatorul, decident al

seleciei, trebuie s fie contient de propria subiectivitate si propriile nclinaii sau

preferine de care ine seama cnd ia hotrrea alegerii candidatului potrivit pentru postul

respectiv. Dup ncheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie s fie

capabil s evalueze:

- coninutul rspunsurilor date;

- cunotinele, pregtirea si experiena candidatului i corespondena acestora cu

cerinele postului vacant;

- calitile i comportamentul candidatului;

- deschiderea spiritual, motivaiile si aspiraiile sale etc.

257
 Pentru sistematizarea informaiilor culese n vederea desprinderii concluziei ce

va sta la baza deciziei finale, se poate folosi ca instrument de lucru, fia de evaluare care

se poate prezenta astfel:

I. Statutul familial si pregtirea profesional a candidatului:

- Observaii

- Apreciere global:

Favorabil; Nefavorabil, Incert H. Statutul economic:

- Observaii

- Apreciere global:

Favorabil; Nefavorabil, Incert HI. Experien profesional:

- Observaii

- Apreciere global:

Favorabil; Nefavorabil, Incert

IV. Atitudini si trsturi de personalitate dovedite n timpul interviului:

- Observaii

- Apreciere global.

V. Rezumatul notaiilor:

I: H: HI: IV:

VI. Concluzii:

- Candidatul poate fi: - acceptat

- respins

D.TESTAREA

Candidaii care au fost acceptai n urma interviului pot fi supui la anumite teste,

urmrindu-se un dublu scop:

- s se cunoasc punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restricii sau

contraindicaii pentru postul respectiv;

258
 - s se stabileasc o anumit ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-

le pe cele cerute de postul vacant.

Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitii candidatului de

a practica meseria sau funcia respectiv.

Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi

subiecii examinai.

Specialitii afirm c testele pot fi de mare folos n procesul de selecie, dac sunt

administrate corect. Trebuie ns s nu exagerm importanta testului; orict ar fi de

perfecionat sau cuprinztor, el nu poate asigura o cunoatere complet a individului. De

aceea, specialitii apreciaz testele doar n anumite limite si le interpreteaz doar n inter-

corelatie. n plus, alte motive, (cum ar fi modalitatea elaborrii testelor si situaia

subiectiv - de moment - n care se plaseaz persoanele examinate), fac ca rezultatul testului

s nu poat fi considerat infailibil.

Ca instrumente de lucru n selecie, testele nu sunt tocmai simple sau uor de

interpretat; ele sunt inteligibile si interpretabile n adevrata lor semnificaie numai de

cei cu o pregtire special si avnd experien n acest domeniu.

Cel mai important factor care trebuie considerat n alegerea si folosirea oricrui test

de angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat dect dac este validat, dac si-

a dovedit eficienta n mod constant. i mai trebuie menionat c nu exist un test general

valabil pentru toate scopurile.

Exist o varietate de teste, clasificate dup mai multe criterii. O clasificare consacrat

mparte testele, dup nivelul lor de referire, n urmtoarele tipuri:

- Teste bio-medicale i psiho-fiziologice. Se refer la parametrii si

caracteristicile psihomotorii de baz;

- Teste de aptitudini simple i complexe. Se refer la coordonarea micrilor;

- Teste de ndemnare. Evalueaz modul de exercitare a unor activiti deja nvate;

259
 - Teste de inteligen i perspicacitate. Sunt cele mai dificile. Pe baza lor se

stabilete coeficientul de inteligent;

- Teste de cunotine generale i grad de instruire. Verific cunotinele dintr-un

anumit domeniu;

- Teste de creativitate, sunt cele mai simple si verific posibilitatea minii de a se

elibera de stereotipuri si habitudini.

n practic, cele mai uzitate teste sunt:

- Teste privind abilitatea psihic general (teste psihometrice). Acestea msoar

capabilitatea de a nva, ori de a rezolva probleme, n general.

- Teste de aptitudini

Sunt similare cu cele precedente, se refer la abilitatea ntr-un domeniu bine definit

si nu n general. Ele ncearc s msoare capacitatea subiectului de a nva, de a concepe

si a efectua activiti care cer dexteritate fizic.

- Teste de personalitate

Msoar diverse caracteristici ale personalitii (cum ar fi stabilitatea emoional,

iniiativa etc.) ct si motivaia individual.

n acest scop, se folosesc chestionare tip ce cuprind ntrebri la care trebuie s

rspund candidatul, iar n urma analizei rspunsurilor primite sunt evideniate trsturile

de caracter ale acestuia. De asemenea, se pot folosi teste grafologice, prin care se poate

caracteriza personalitatea prin analiza scrisului candidatului.

Testele de personalitate sunt dificil de confirmat pentru multe posturi si de aceea,

ele trebuie s fie folosite cu mare precauie.

- Testul de inteligen (numit si testul I.Q.)

Pornete de la considerentul c un om bine informat ntr-un anumit domeniu nu

este n mod obligatoriu si inteligent. Testul de inteligent recurge la calcularea

260
coeficientului de inteligent (Intelligence Quotient) care permite evaluarea posibilitii de

a nva si de a rezolva problemele si nu volumul cunotinelor.

- Teste profesionale

Verific dac cunotinele si aptitudinile candidatului corespund cerinelor

postului ce urmeaz a fi ocupat.

- Teste de performant

Evideniaz msura n care se pot realiza n mod curent diverse lucrri, care

probeaz capacitatea de performant a candidatului: abiliti deosebite, rezistent

ridicat la efort; nivel nalt de concentrare; mestrie n executarea unor lucrri de mare

dificultate etc.

- Teste de situaii

Ele presupun verificarea candidatului asupra modului n care ar proceda n situaia

confruntrii cu probleme specifice postului pentru care candideaz.

Tot n faza de testare a candidatului se poate recurge si la un examen de prob,

respectiv s i se ncredineze acestuia efectuarea unei activiti, lucrri etc. ntr-un timp

determinat, innd cont de calificarea pe care o are si de specificul postului respectiv.

Multe din testele enumerate, necesit consultarea unor experi, aa nct ele pot

deveni foarte costisitoare. De aceea, se recomand folosirea lor numai cnd este absolut

necesar.

E. EXAMENUL MEDICAL

nainte de angajare, este necesar efectuarea unui examen medical pentru a preveni

angajarea persoanelor cu probleme de sntate si pentru a certifica faptul c persoana

poate ndeplini fizic si psihic activitatea specific postului ncredinat. Rezultatul

controlului medical influeneaz decisiv angajarea candidatului.

F. ADOPTAREA DECIZIEI DE NCADRARE

261
 Candidaii care au fost acceptai dup fazele de interviu si teste, vor fi prezentai

efului compatimentului unde se afl postul vacant n scopul unei discuii-interviu. Dup

discuia cu respectivii candidai, are loc o confruntare a opiniilor conductorului cu

prerile exprimate de specialitii n domeniul resurselor umane, care au fcut selecia

candidailor pn la aceast faz. Decizia final pentru angajarea candidatului considerat

cel mai potrivit, va fi luat de eful ierarhic al postului vacant.

Ajuns n acest punct, candidatul ales se afl n situaia de a primi postul respectiv;

se ncheie contractul individual de munc si se nmneaz fisa postului. ntr-o

oarecare msur, evaluarea procedurilor de selecie va fi ntotdeauna speculativ.

Indiferent ce ar putea releva investigaiile ulterioare asupra performantelor celor atrai n

organizaie, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fost selecionai. Iar o

persoan ale crei performante sunt proaste poate s fi fost, indubitabil, cea mai bun din

lotul de candidai.

Procesul de selecie nu este si nu va fi niciodat exact. Fascinaia pe care o exercit

testele (fie psihometrice, grafologice sau astrologice) indic dorina de a gsi o metod

infailibil de predictie a performantei, ns acest lucru este imposibil. Nu vom putea

niciodat s privim n viitor pentru a vedea dac individul pe care 1-am ales va fi

motivat s-si foloseasc talentele, dac se va implica n organizaie sau echip, va lucra

armonios cu noul su ef si va ndeplini sarcinile care-i revin, n cel mai bun caz,

testarea poate limita probabilitatea erorilor, n majoritatea cazurilor, cel mai sigur

indiciu asupra performantelor probabile ale candidatului este evaluarea sistematic

a realizrilor sale.

262
 83. Planul de integrare psihosocioprofesional

Conceput cu atenie si derulat corespunztor, acest plan urmrete atitudini si

comportamente adecvate si transmiterea tuturor informaiilor necesare noilor angajai n

aa fel nct acetia s capete ncredere n capacitatea lor de adaptare la cerinele postului

ncredinat.

Dat fiind marea diversitate a posturilor existene ntr-o organizaie si gradul diferit

de pregtire a noilor angajai, este dificil de stabilit reguli fixe pentru un plan de

integrare. Totui, putem aprecia c cerinele eseniale ale unui plan de integrare ut

urmtoarele:

- prezentarea tuturor informaiilor necesare: atribuiile proprii de munc; definirea clar si

exact a condiiilor de munc; precizarea principalelor reguli dup care i desfoar

activitatea organizaia si compartimentul de munc;

- o ndrumare atent a noului salariat n vederea acomodrii sale cu cerinele muncii pe

care o ndeplinete si depirea dificultilor specifice perioadei de nceput (n unele

firme exist persoane cu experien si vocaie, special nsrcinate cu integrarea noilor

angajai);

- identificarea principalelor lacune (pe linie profesional) ale noilor angajai si

asigurarea modalitilor de nlturare rapid a acestora;

- insuflarea ncrederii n firm ct si n capacitatea si aptitudinile proprii, n posibilitile de a

se adapta la exigenele noului loc de munc;

- s acorde prioritate calitii muncii si responsabilitilor;

- nsuirea regulilor si comportamentelor care s permit meninerea unui climat favorabil de

lucru.

PLANUL DE INTEGRARE PSIHOSOCIOPROFESIONAL cuprinde cteva

puncte de referin:

263
 a) Primirea noilor angajai trebuie astfel realizat nct acetia s se simt bine

venii si acceptai de ctre grup. eful grupului de munc trebuie s anune membrii

grupului despre sosirea noului angajat pentru a fi pregtii s-1 primeasc. O primire

atent si afabil nltur atmosfera de nencredere pe care o poate produce o primire rece i

indiferent.

Primirea constituie prima impresie" pe care grupul o creeaz noului venit; ea are

asupra acestuia un impact mult mai mare dect ne putem nchipui. O bun primire poate

constitui un pas important n procesul integrrii noului angajat; membrii grupului

particip astfel la reuita integrrii, constituind n acelai timp si surse primare de

obinere a primelor informaii.

Managerul trebuie s-1 fac pe noul venit, nc din momentul primirii, s se simt c

aparine grupului si organizaiei si c este important pentru realizarea obiectivelor acesteia.

Aceasta se poate obine dac noului angajat i se vor prezenta sarcinile, responsabilitile

si obiectivele precise ce i se vor atribui. Noul angajat va simi nevoia de a fi util si de a

valorifica cu druire ceea ce tie.

b) Contactul cu eful direct se realizeaz (n funcie de importanta postului) fie la

locul de munc fie la compartimentul de personal, sau la conducerea firmei.

eful direct va pregti primirea noului angajat: se va ngriji ca locul de munc s fie

dotat corespunztor; va anuna pe ceilali membrii ai grupului despre sosirea unui nou

angajat; va prezenta unele informaii despre acesta. Procednd astfel, eful grupului de

munc i va stimula pe colaboratori s nu-1 trateze pe noul venit cu indiferent.

Dup prezentarea noului angajat celorlali membrii ai echipei, eful direct trebuie

s-si rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n

prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine amical, relaxant si va prezenta n mod

pozitiv si optimist compartimentul de munc si firma n ansamblu.

264
 eful direct, ca organizator al activitii profesionale va efectua apoi instruirea

general a noului angajat.

Dialogul de instruire va trebui s abordeze cteva aspecte:

- discutarea amnunit a atribuiilor ce-i revin n postul ncredinat (se va nmna si fisa

postului cuprinznd atribuiile - sarcini proprii de munc);

- se va comunica programul de lucru: ora de sosire si de plecare de la locul de munc;

momentul si durata pauzei; cum va proceda cnd va trebui s plece mai devreme n cazul

unei urgente; cui comunic dac va fi nevoit s ntrzie sau s absenteze; se va insista

asupra obligativitii prezentei la lucru n fiecare zi si la timp, conform programului;

- reglementrile privind zilele libere si concediile;

- se va comunica modul n care i va primi drepturile salariale: data pltii salariului,

sporurile de salariu, orele suplimentare, premiile, diminurile din salariu (n cazul

nerealizrii sarcinilor de munc);

- se va preciza rolul pe care-1 va juca n cadrul grupului si n organizaie si ce realizri se

ateapt de la el;

- se va prezenta politica firmei referitor la evaluarea performantelor angajailor i

momentul efecturii;

- se vor preciza care sunt problemele confideniale si cerinele privind secretele de

serviciu;

- se va prezenta politica firmei n domeniul perfecionrii profesionale i care sunt

perspectivele de promovare.

c) Transmiterea informaiilor necesare. O condiie esenial a unei integrri

reuite este transmiterea ctre noii angajai a informaiilor necesare.

Sunt ntlnite dou erori n aceast privin. Prima este transmiterea unui volum

insuficient de informaii, sau a unor informaii incomplete, srace.

265
 A doua eroare, des ntlnit n multe planuri de integrare este

suprancrcarea cu informaii, transmiterea unei mari cantiti de informaii inutile

sau lipsite de relevant; aceasta face ca noul angajat s scape detalii importante sau s

retin greit unele informaii.

Informaiile utile unui nou angajat pot fi grupate n trei categorii:

- informaii generale privind firma: istoricul acesteia; misiunea, politica si strategia;

produsele si serviciile oferite;

- informaii privind principalele activiti si metode de lucru specifice firmei i ale

locului de munc;

- informaii despre cerinele firmei privind: calitatea, ritmul de munc, productivitatea,

disciplina, protecia muncii, comportamentul, relaiile cu clienii etc.

Poziia noului angajat Informaiile necesare

ncadrat ntr-un post nou n acelai - atribuiile specifice noului post
compartiment - persoanele cu care va colabora
- relaiile cu noii efi si subordonai

ncadrat ntr-un post - atribuiile noului compartiment si

nou n alt atribuiile
compartiment din sarcini proprii de munc
aceeai unitate - persoanele cu care va colabora
- relaiile cu noii efi si subordonai
Nou angajat n cadrul organizaiei
- organizaia si compartimentul n care va
lucra
266
 - atribuiile specifice noului post
- personele cu care va colabora
- relaiile cu noii efi si subalterni

Responsabilul cu integrarea profesional i poate ntocmi o list de informaii

pe care o prezint noului angajat; aceste informaii sunt diferite n funcie de poziia

noului angajat astfel:

267
 n scopul transmiterii ctre noii angajai a unui numr ct mai mare de informaii utile se pot

utiliza filme, diapozitive, dischete, diagrame de relaii etc. Unele organizaii ntocmesc si nmneaz la

ncadrare dosare pentru angajai, care conin toate informaiile necesare. De regul, eful ierarhic solicit

noului angajat s semneze c a luat cunotin de coninutul dosarului, asigurndu-se astfel c nu va

fi silit s suporte, mai trziu, consecinele unor posibile nerespectri a regulilor si sarcinilor

specifice.

d) Comunicarea permanent cu noii angajai. Pe tot parcursul procesului de integrare

este necesar s se urmreasc activitatea noului angajat si s se poarte cu el un dialog, la anumite

intervale de timp, pentru a cunoate problemele cu care se confrunt.

Managerul trebuie s comunice deschis cu noul angajat, astfel nct acesta s-si poat exprima

liber prerile, s poat pune ntrebri fr teama de a-si dovedi ignoranta (n anumite probleme) si s-

si exprime fr reineri dezacordul (dac exist) fat de prerile efului.

n timpul dialogului, managerul trebuie s asculte, fr idei preconcepute, ceea ce i comunic noul

angajat. Pe tot parcursul discuiei, trebuie s exprime respect si consideraie fat de opiniile personale

ale interlocutorului si s nu-i resping n mod arbitrar ideile.

- Reuita integrrii noului angajat depinde n mare msur de atitudinea efului su ierarhic. Acesta

poate proceda n dou modaliti: s-i atribuie de la nceput responsabiliti depline (conform postului

n care este ncadrat), sau s-1 lase s se descurce singur, n primul caz, pentru ca metoda s dea

rezultate, angajatul trebuie s tie c poate apela la eful direct n caz de nevoie, avnd permanent

sprijin si consiliere din partea acestuia, n cel de-al doilea caz, angajatul va trebui s se integreze

urmrind modul n care procedeaz cei din jurul su; aceast modalitate conduce la nemulumiri si

dezamgire din partea noilor angajai, determinnd chiar plecarea acestora din cadrul organizaiei.

268
 84. Procedee i metode de integrare prishosocioprofesional

Integrarea psihosocioprofesional se poate realiza printr-o diversitate de procedee si metode care

difer de la o organizaie la alta. Printre procedeele frecvent folosite putem meniona:

- scrisoarea de bun venit;

- manualul noului angajat;

- vizite n circuit n cadrul firmei;

- edine de ndrumare;

- instructajele programate;

- filmele de ndrumare;

- lucrul sub tutel.

Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi

angajat pentru un post de execuie sau pentru potenialul su (cunotine si experien, caliti

intelectuale, creativitate, aptitudini, dinamism), n primul caz se pot folosi metodele,, integrarea

direct pe post" si ndrumarea direct", iar n cel de al doilea descoperirea organizaiei" si

ncredinarea unei misiuni".

Integrarea direct pe post presupune preluarea direct, din prima zi a atribuiilor si

responsabilitilor specifice postului. Metoda confer noului angajat sentimentul de siguran si

ncredere, dar reuita ei depinde de ajutorul si ndrumarea pe care le va primi de la colegi si mai ales

de la eful direct.

ndrumarea direct. Metoda const n ndrumarea noului angajat, nc din prima zi, de ctre un

salariat din cadrul firmei, cu acelai nivel de pregtire fcnd parte din acelai grup de munc, dar situat

pe o poziie ierarhic superioar, ndrumtorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat

oferindu-i ndrumarea i lmuririle necesare, comunicnd permanent cu acesta, urmrindu-i evoluia i

269
intervenind pentru corectarea eventualelor erori n aciunile noului angajat.

Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou trei

luni prin toate compartimentele organizaiei, n timpul acestui circuit nchis, angajatul observ i

i noteaz toate observaiile i constatrile pe care apoi le analizeaz mpreun cu responsabilul

privind integrarea resurselor umane.

ncredinarea unei misiune drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada

derulrii planului de integrare. Noului angajat i se explic cum este organizat firma, ce produce, pe

ce piee i vinde produsele. Dup ce i se dau toate explicaiile necesare, noului angajat i se

ncredineaz misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte privind

organizarea si funcionarea firmei. Misiunea are un pregnant caracter practic i se finalizeaz cu

ntocmirea unui raport ale crui concluzii si recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf.

Avantajul aceste metode const n faptul c angajatul nu primete doar informaii despre firm,

ci o analizeaz direct, aa cum este, cu punctele ei ari si slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate

cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz i poate identifica nivelul cunotinelor,

dar si lacunele, calitile si defectele.

Teoretic, n cazul activitilor de execuie, integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai

se ncheie atunci cnd acetia sunt capabili s-si ndeplineasc corect sarcinile specifice postului pe

care l ocup.

n cazul activitilor de conducere, integrarea managerilor comport o abordare diferit fat de

cea a unui executant. Fie c este vorba de promovarea unui angajat pe un post de conducere sau de

angajarea unui manager din afara organizaiei, noilor manageri trebuie s li se acorde o perioad de

adaptare mai lung, timp n care trebuie s fie ndrumai de un membru al echipei manageriale care s i

270
faciliteze acomodarea cu sarcinile complexe si dificile ale muncii manageriale, specifice postului de

conducere ncredinat.

Perioada de integrare a unui angajat dureaz, dup caz, de la cteva luni pn la un an. n acest

interval de timp specialitii compartimentului de resurse umane trebuie s organizeze ntlniri cu noul

angajat la intervale de 2-3 luni si dup un an de la ncadrare, pentru a aprecia modul n care s-a integrat

acesta n activitate. Aceste ntlniri au un rol deosebit la firmele care practic ncadrarea pentru o

perioad de prob (sau de ncercare), deoarece aici trebuie stabilit n ce msur noul angajat s-a

integrat n problematica locului de munc si dac ncadrarea sa se va definitiva sau nu.

Rolul hotrtor (pozitiv sau negativ) n activitatea de integrare l au eful direct si grupul de

munc, n funcie de nsuirile noului angajat (personalitate, caliti intelectuale, cunotine si experien),

dar mai ales n funcie de atitudinea managerului direct si a colaboratorilor si colegilor, acesta se va

integra mai trziu sau mai devreme sau, n unele cazuri, va aduce un suflu nou.

85. Costul seleciei i integrrii personalului

Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea firmei, care include cheltuieli ce trebuie

calculate si apreciate n raport cu eficienta activitii noului angajat.

Costurile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat cuprind:

a) Salariile, CA.S., contribuia pentru omaj pentru:

- personalul din compartimentul de resurse umane cu atribuii n activitile de selecie si

ncadrare, respectiv: eful compartimentului; specialiti n selecia personalului (psihologi, psiho-

tehnicieni etc.);

- personalul de la compartimentele: administrativ, medical, salarizare, nvmnt-promovare,

271
financiar, organizarea produciei etc.;

- efii ierarhici: interviuri, probe profesionale;

- noii colegi ai angajatului: discuiile, lmuririle si ndrumrile acordate.

b) Alte cheltuieli pentru:

- anunurile fcute privind oferta de ncadrare;

- onorariile cabinetelor specializate n recrutarea forei de munc;

- convorbirile telefonice;

- materialele de birou si consumabilele folosite pentru testare, examinare, corespondent etc.

nsumnd toate cheltuielile ocazionate de selecia si ncadrarea unui salariat se obine

doar prima parte a costurilor de intrare ntr-o organizaie a unui nou angajat; partea a doua a

acestor costuri privete cheltuielile pentru integrarea salariatului care se efectueaz n trei faze.

Faza de informare (A), n care noul angajat se documenteaz asupra lucrrilor specifice

postului pe care l ocup, studiaz materialele puse la dispoziie, face cunotin cu efii i colaboratorii.

Aceast faz poate s dureze de la cteva zile pn la cteva luni, n raport de specificul postului i

amploarea activitii.

Faza de informare se caracterizeaz printr-o eficien redus a muncii salariatului.

Faza de nvare (B) este faza n care noul salariat ncepe s exercite atribuiile i sarcinile

proprii de munc si s efectueze lucrrile specifice postului; se nregistreaz, treptat, o cretere a

eficienei activitii angajatului.

Faza de efectuare (C) este faza n care angajatul este stpn pe atribuiile si sarcinile de

munc si i aduce din plin contribuia la activitatea firmei, atingnd o eficien normal a

muncii.

272
 Dac se consider 100% nivelul normal al eficienei muncii salariatului n postul su (un

anumit numr de lucrri, un anumit volum de activiti etc.) atunci eficiena sa n cele trei faze ale

perioadei de integrare se poate reprezenta ca n figura 6.1.

Eficiena L
muncii Eficiena normal a unui salariat
100%

Costurile noneficienei noului

salariat

_ q
Faza A | Faza B | Faza C
Timpul (zile, luni)
Fig. 6.1. Evoluia eficienei activitii unui nou angajat n perioada de
integrare

n mod normal, costurile noneficienei ar trebui suportate de ctre noul angajat, prin

diminuarea salariului su lunar cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun

ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale; dar firmele nu recurg la aceasta msur,

acceptnd s suporte ele costurile noneficienei. Pentru a exprima proporia dintre costurile

integrrii si costurile privind selecia si ncadrarea se calculeaz coeficientul costurilor noului salariat

(Kns):

Costurile integrrii Kns = Costurile seleciei + ncadrrii

Costurile integrrii se refer n fapt la costurile noneficientei n perioada de integrare,

corespunztor celor trei faze prezentate anterior, n practic, coeficientul costurilor noului

salariat (Kns) cunoate mrimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este cuprins

ntre 2,5 - 8, n timp ce pentru personalul de administraie, coeficientul este ntre 2- 4.

273
 Conducerea firmei trebuie s adopte o politic de personal care s reueasc o diminuare ct

mai mare a acestui coeficient. Este o cerin stringent, dac inem seama de tendina prezent si

viitoare de cretere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane.

88. 10.4.1 Criterii de selecie a managerilor internaionali

10.4.2 Opiuni n selecia managerilor internaionali

10.4.3 Metode de selecie a managerilor internaionali

10.4.1 Criterii de selecie a managerilor internaionali

Managerii internaionali trebuie s fie selectai n funcie de anumite criterii, cele mai
importante fiind :
a) Cunotine i aptitudini manageriale.

Acestea sunt indispensabile oricrui manager. Performanele din trecutul oricrui candidat la

funcia de manager reprezint de obicei un bun indiciu cu privire la calitile acestuia. Trebuie

menionat c aceste aptitudini n ara-mam nu atest i nu garanteaz succesul managerului n

ara n care va trebui s lucreze. Diferenele de mediu, de cultur ar putea face total ineficiente

pregtirea i metodele manageriale folosite de acesta cu succes pn n acel moment. Este posibil

ca sprijinul pe plan local s fie foarte redus. De aceea, este esenial, mai ales n perioada de

nceput, ca managerul nou numit s se poat descurca cu un minimum de suport. Pe de alt parte,

este important nivelul ierarhic la care este numit managerul deoarece pentru fiecare poziie

ierarhic exist seturi distincte de aptitudini necesare.

b) Motivaia pentru care candidatul caut i accept postul de manager

internaional. Managerul rebuie s dovedeasc c postul se potrivete cu propriile sale aspiraii

i c el dorete s-l ocupe nu doar pentru c acest post este liber, ori oferta tentant. Cei mai

274
potrivii candidai pentru postul de manager n strintate sunt cei care dovedesc un interes real

pentru ri, popoarele i culturile strine. Un bun indiciu pentru alegerea candidatului l

constituie experiena trecut (dac a mai lucrat n firme strine, dac a cltorit mult n

strintate, dac cunoate limbi strine).

c) Aptitudini sociale. Dac managerul are aptitudini care asigur succesul n

ara mam, acest lucru nu va nsemna ntotdeauna c va avea succes i n ara gazd, aptitudinile

sociale avnd la baz un set de reguli i norme care nu coincid ntotdeauna cu cele din ara

gazd. ntr-un mediu internaional, un manager trebuie s dovedeasc mult flexibilitate,

adaptabilitate rapid i s accepte ceea ce pare nou i neobinuit. Simpla cunoatere a culturii i

istoriei unei ri nu este suficient, dac nu este nsoit de nelegerea i acceptarea acesteia. Una

din cele mai importante aptitudini sociale ale unui manager internaional este capacitatea de a

nelege de ce oamenii de acolo acioneaz n felul n care o fac. Aceasta nseamn c managerul

trebuie s dovedeasc empatie cultural.

d) Aptitudini pentru limbi strine. Vorbirea limbii rii gazd produce de

obicei o impresie puternic favorizant. Ea faciliteaz comunicarea i creeaz un mod corect de

comunicare prietenos. S-a dovedit c vorbirea limbii rii gazd, chiar dac nu perfect, reprezint

dorin de comunicare i ncrederea pe care managerul le-o acord nativilor acelei ri.

e) Aptitudini diplomatice. n strintate, managerul internaional intr n

contact cu diverse asociaii i agenii guvernamentale, lideri politici din ara gazd. Aptitudinile

diplomatice sunt foarte importante n rile n care statul deine un monopol sau are controlul

asupra unei ramuri de care este interesat compania internaional. Plecnd de la acest fapt,

managerul internaional devine ambasadorul firmei sale n faa autoritii guvernamentale. El

trebuie s dovedeasc rbdare, tact diplomatic i abilitatea de a negocia.

275
f) Maturitate intelectual i stabilitate emoional. Munca ntr-o ar strin

implic i munca ntr-un mediu nefamiliar i nfruntarea unor situaii noi, neateptate. De aceea

managerul trebuie s fie o persoan matur din punct de vedere intelectual i emoional, pentru a

putea face fa diferitelor situaii. Maturitatea intelectual implic capacitatea managerului de a

analiza cerine i valori i uurina de a nelege situaiile complexe n care poate fi implicat. De

asemenea, este nevoie ca managerul s dea dovad de echilibru emoional n faa unor situaii

neateptate i a unor condiii dificile pentru a putea face fa stresului zilnic ntr-un mediu strin,

cu care nu este familiarizat.

g) Adaptabilitatea familiei. Eficiena managerilor n strintate depinde i de

msura n care familia acestuia se poate adapta la noul mediu. Inadaptabilitatea familiei este unul

din principalele motive ale eecului unor manageri n strintate. Aceast inadaptabilitate poate

duce la performane sczute ale managerului i poate determina chiar renunarea la post.

h) Vrsta i sexul. n multe ri principiul seriozitii este un principiu de

baz pentru numirea n post. De exemplu, n cadrul culturii japoneze un tnr ntmpin

dificulti n a ajunge n posturi nalte (promovarea n posturi de conducere n Japonia se face pe

baza vechimii i experienei, vrsta naintat fiind un criteriu de seriozitate care st la baza

numirii n posturi de conducere). De aceea, firma de afaceri internaionale ce se va implementa

n Japonia trebuie s in trebuie s in seama de acest principiu.

De asemenea, exist ri n care femeile nu au acces n posturi de conducere i ntmpin

greuti n munc din partea colegilor, subordonailor i chiar a clienilor. Prin urmare, pentru a

se evita astfel de situaii trebuie s se in seama de aceste aspecte la numirea n postul de

manager internaional.

276
 10.4.2 Opiuni n selecia managerilor internaionali

Procesul de selecie i de angajare a personalului de conducere n companiile multinaionale este

dificil. Pentru stabilirea viitorului staff, filiala are trei opiuni:

A. S numeasc manageri din ara mam

B. S numeasc manageri din ara gazd

C. S numeasc manageri dintr-o ar ter

A. Numirea managerilor din ara mam

Acetia sunt ceteni ai rii n care se afl firma mam. Ei se numesc expatriai deoarece

triesc i lucreaz n afara rii lor. Motivele pentru care se opteaz pentru aceast form de

numire pot fi:

- persoana lucreaz de muli ani n cadrul firmei ;

- persoana cunoate bine politicile i procedurile firmei, strategia de afaceri i perspectiva

companiei ;

- are o pregtire tehnic bun.

Aceast opiune este de multe ori unic, ntruct nu se pot angaja manageri de pe plan local.

Aceasta imposibilitate se poate datora fie problemelor rasiale din ara-gazd, dar i faptului c

firma mam vrea s-i menin imaginea de firm strin n ara gazd.

Proceduri ale diferitelor firme:

- firmele americane i europene prefer s numeasc managerii lor n ri n curs de

dezvoltare i manageri locali n ri dezvoltate.

- firmele japoneze prefer s numeasc managerii japonezi n toate rile lumii unde i

amplaseaz afacerile.

B. Numirea managerilor din ara gazd

277
Motivele alegerii de manageri din ara gazd pot fi:

- firmele multinaionale nu au un numr suficient de mare de manageri care s ocupe toate

posturile de conducere din filialele strine;

- costurile salariale mari, implicate de numirea managerilor strini (de exemplu, pentru un

american expatriat n Marea Britanie firmele americane l pltesc anual 300.000 $);

- numrul mare de eecuri datorate neadaptrii managerilor expatriai i familiilor lor la

condiiile din ara gazd (rata eecului este cuprins ntre 35-70%)

- avantajele numirii unor manageri locali rezid din faptul c ei cunosc foarte bine mediul

de afaceri, aspectele politice i sociale din ara respectiv, au legturi i relaii interne i cunosc

foarte bine birocraia i sistemul administrativ.

C. Numirea managerilor dintr-o ar ter

Aceti manageri sunt numii manageri globali. Acetia sunt ceteni ai altor ri dect cea

n care este amplasat sediul central al companiei mam i cea n care se afl filiala n care

activeaz.

Motivaiile acestei opiuni sunt:

- aceti manageri au cunotine tehnice superioare ;

- sunt, de regul, considerai cei mai buni n bran.

Avantajele acestei opiuni sunt:

- nivelul salariului este, de regul, mai mic dect cel al managerilor provenii din firma

mam ;

- managerii sunt mult mai bine informai despre mediul din ara gazd ;

- managerii globali sunt poligloi, polivaleni, acioneaz eficient dincolo de graniele

naionale i se acomodeaz foarte bine condiiilor locale.

278
 10.4.3 Metode de selecie a managerilor internaionali

Exist trei metode de selecie utilizate de companiile multinaionale:

A. Metoda testelor

B. Metoda interviului

C. Metoda de evaluare a adaptabilitii

A. Metoda testelor.

n cadrul acestei metode se folosesc dou tipuri de teste:

a1. Teste de specialitate (de verificare a aptitudinilor i competenelor specifice postului)

a2. Teste psihologice (de verificare a aptitudinilor sociale)

Studiile ntreprinse au artat c metoda testelor nu este preferat deoarece:

- este costisitoare ;

- necesit specialiti n psihologie i matematicieni pentru elaborarea i interpretarea

testelor ;

- rezultatele nu sunt pe msura cheltuielilor i ateptrilor.

Astfel, un procent mic din companiile multinaionale americane, japoneze i vest

europene utilizeaz teste de specialitate.

Testele de verificare a aptitudinilor sociale sunt folosite doar de 5% din firmele

americane i 21% din firmele germane. Nici o firm japonez nu folosete teste pentru

verificarea aptitudinilor sociale. Companiile americane practic un sistem de teste combinate, iar

companiile germane folosesc mai mult teste psihologice.

B. Metoda interviului

279
Intervievarea candidailor (i uneori i a soiilor acestora) este considerat cea mai eficient

metod de selecie a managerilor internaionali. n cadrul interviului, candidaii trebuie s ofere

rspunsuri la o serie de ntrebri:

- De ce candidatul dorete un post n strintate ?

- Are candidatul o perspectiv realist asupra problemelor i riscurilor pe care le implic

viaa i munca n alt ar?

- Candidatul este capabil s lucreze independent?

- Este adaptabil i ncreztor n propriile fore?

- Are abilitatea de a nva uor i repede limbi strine?

- Candidatul sau familia sa are probleme medicale?

- Ci copii are i ce vrste au?

- Copiii l vor urma sau vor rmne acasa?

- Care este prerea familiei?

- Cariera sa a avut succes?

Numrul acestor ntrebri depinde i de experiena internaional a firmei i de importana i

felul postului care trebuie ocupat.

C. Metoda de evaluare a adaptabilitii

Aceasta este un indterviu condus de un psiholog sau de directorul de personal. Se urmrete

verificarea ctorva aspecte:

- gradul de acceptare de ctre familie a ideii de transfer ;

- dac a mai lucrat n strintate i s-a adaptat rapid i bine ;

- reacia familiei cu privire la stresul pe care-l va cauza schimbarea modului de via ;

- gradul de frustrare n faa nevoii de adaptare la o cultur diferit ;

280
 - dac sunt dificulti cu acomodarea lingvistic.

90. Stiluri de conducere dup modul de folosire a autoritii

formale
Dup modul de folosire a autoritii formale (modul de exercitare a puterii de ctre

manager) a devenit clasic clasificarea fcut de Kurt Lewin n anul 1939. Aceast clasificare

st la baza ntregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptat de specialiti; ea a fost

diversificat si nuanat pe parcursul extinderii si aprofundrii cercetrii aspectelor referitoare la

psiho-sociologia conducerii.

Structura tipic a stilurilor manageriale n raport de exercitarea puterii de ctre

conductori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar);

democratic (participativ); liberal (permisiv saulaissez-faire").

Situarea celor trei stiluri fat de raportul dintre exercitarea puterii de ctre manager si

libertatea funcional a salariailor este reprezentat n figura 13.1.

Exercitarea autoritii formale Aria libertii funcionale a

(a puterii) de ctre manager salariailor

Stilul autocratic Stilul democratic Stilul liberal

Managerul ia decizia singur Managerul implic Subordonaii iau deciziile
subordonaii n F
luarea deciziei i
g
. 11.1. Stilurile manageriale si exercitarea puterii managerilor

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare si control ierarhic, disciplin riguroas

si rspunderea subalternilor.

Se caracterizeaz prin rigiditate si centralizarea autoritii, deciziile unipersonale fiind

preponderente. Managerii concentreaz puterea, dreptul la luare a deciziilor si de control si i

281
asum ntreaga responsabilitate; este respins participarea subordonailor la procesul

decizional. Pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaz cu precdere msurile

organizatorice normative si normele.

Managerii structureaz ntreaga activitate a subordonailor si pun accent pe autoritatea

formal pentru a obine ascultare si a determina comportamentul si aciunile acestora.

Lucrtorii organizaiei sunt considerai simpli executani; ntreaga activitate de management este

axat pe sarcini, subordonailor nu li se explic obiectivele generale ci li se cere doar executarea strict

a hotrrilor luate. Corecia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanciuni.

Subordonaii sunt considerai ca fiind lipsii de creativitate, trebuind s fie n permanent

ndrumai; lipsind ncrederea n subordonai, lipsete delegarea, iar controlul si constrngerile

sunt excesive.

Relaiile umane sunt apreciate ca fiind puin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre

membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic n raporturile cu subalternii, predomin

tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abund; nu sunt admise prerile si observaiile critice din partea

subordonailor.

Stilul autocratic, puin rspndit la nivelurile medii si inferioare de conducere, poate fi generat

de insuficienta capacitate profesional a managerului sau a subalternilor, de stri conflictuale sau de

indisciplina n munc a colaboratorilor.

Stilul autocratic, bazat pe recompense si pedepse este tipic negativ, producnd insatisfacie la

nivelul subordonailor si efecte contraproductive pentru activitate: delsare, lips de implicare,

randament sczut, prsirea organizaiei.

282
 Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune n situaii speciale: atunci cnd

deciziile trebuiesc luate cu maxim rapiditate sau cnd grupul este alctuit din subordonai

neexperimentati sau cu competente reduse.

n mod obinuit, oamenii nu agreeaz stilul autoritar, ndeosebi n forma sa extrem, cnd

produce team si frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este contraproductiv, prin

implicaiile sale negative.

Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activitii economice,

cum a fost, de exemplu, manufactura. Astzi, stilul autoritar se dovedete incompatibil cu sistemele

moderne, participative de conducere.

b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaz prin descentralizarea autoritii

(puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultnd din consultarea si participarea salariailor.

Managerul si grupul condus acioneaz ca un grup social n care subordonaii devin colaboratori ai

efului, fiind permanent informai si antrenai s-si exprime ideile si s formuleze sugestii si

propuneri.

Avndu-i originea n concepiile colii sociologice (relaiilor umane), stilul democratic ia n

consideraie motivaia comportamentului uman n munca n echip i respect poziia psiho-social a

individului n cadrul grupului. Se acord o mare ncredere subordonailor, care sunt amplu informai asupra

obiectivelor organizaiei i consultai n problemele de perspectiv; se folosete larg delegarea de autoritate i

responsabilitate i se antreneaz colaboratorii n procesul decizional. Este apreciat i stimulat

capacitatea creativ a subordonailor, se urmrete valorificarea competenelor i favorizarea

dezvoltrii personalitii acestora.

Predomin preocuprile pentru realizarea obiectivelor fr a neglija problemele

subordonailor. Managerul se orienteaz spre membrii grupului, urmrete o modelare reciproc a

283
comportamentului n relaiile cu colaboratorii, cultiv ordinea si disciplina colectiv simultan cu

creativitatea individual, combate birocratismul si adopt o atitudine flexibil n locul celei riguros

rigide, acceptnd principiul c eful nu este dect primus inter pares".

Este stimulat comunicarea pe vertical si pe orizontal ntre lucrtori, compartimente,

subdiviziuni organizatorice si niveluri ierarhice. Se dezvolt relaiile umane si se asigur un climat de

munc agreabil; raporturile efi-subalterni sunt bazate pe tact si bunvoin.

ntregul comportament al managerului se fundamenteaz pe o solid si autentic autoritate

personal, susinut de prestigiul profesional dobndit.

Exercitarea stilului democratic asigur o satisfacie mai mare n munc. Practicile participative

se dovedesc compatibile cu modelele valorificrii resurselor umane, ntruct contribuie la creterea

interesului salariailor pentru realizarea sarcinilor, dezvolt iniiativa personal si creativitatea.

Practicarea n condiii de eficien a stilului democratic implic ns un grad ridicat de pregtire,

competen, responsabilitate a decidenilor si mai ales a subordonailor, o politic principial de

recrutare, evaluare, promovare si recompensare a personalului, un climat de ncredere, respect si

consideraie ntre efi si subordonai si o nalt inut moral a ntregului colectiv. La acestea se mai

adaug necesitatea ca membrii grupului s fie deprini cu practicile conducerii participative.

c) Stilul liberal (permisiv sau laissez-faire") este caracterizat prin lipsa interveniei

managerului n organizarea si coordonarea grupului din subordine, angajare redus la ndeplinirea

obiectivelor, deplina libertate de decizie si aciune a subalternilor. Membrii grupului lucreaz autonom,

iar managerul pare un simplu membru al grupului.

Stilul liberal ignor contribuia conductorului n acelai mod n care stilul autocratic ignor

grupul.

284
 Conductorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte puin, nu se implic n

activitatea grupului, dnd subordonailor un grad nalt de independen si lsndu-i s se

organizeze singuri.

Managerul liberal este mai mult un nregistrator de rezultate, iar rolul su este n primul rnd s

faciliteze operaiunile grupului, furnizndu-i informaii si s asigure contactul cu mediul exterior.

Concluziile studiului lui K. Lewin au fost urmtoarele:

- Stilul autocratic asigur o productivitate nalt, dar conductorul trebuie s fie permanent prezent

n cadrul grupului, ntruct rezultatele muncii scad apreciabil n lipsa acestuia.

- Stilul democratic este mai popular, mai agreat si mai consecvent din punct de vedere al

productivitii.

- Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, genernd ineficient.

Influentele pe care exercitarea acestor stiluri le determin asupra comportamentelor

individuale ale componenilor grupului condus si asupra climatului de munc sunt diferite:

- n grupurile asupra crora se exercit un stil autoritar se constat o atmosfer de ostilitate ntre

membrii grupului, mergnd pn la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimat doar prin prezenta

managerului grupului. Se remarc tendine accentuate de obedient, de aprobare fr rezerve a

aciunilor si deciziilor efului. Cnd apar deficiente, reprourile si sanciunile abund, fapt ce

tensioneaz atmosfera si produce sciziuni n cadrul grupului.

- grupurile aflate sub incidena stilului democratic se caracterizeaz prin relaii bune ntre manager si

subordonai ct si ntre membrii grupului. Exist satisfacia muncii si dorina de a realiza obiectivele

n condiii de calitate, predomin sentimentul comunitar, de apartenen la grup (sentimentul de

noi"), iar unitatea grupului este puternic. Deficientele si dificultile sunt depite prin analize

metodice, iar eficienta muncii grupului rmne constant chiar n lipsa managerului.

285
- grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, aciuni la ntmplare,

insubordonare si indisciplin, absenta coordonrii si controlului, dezorganizare si ineficient.

Din caracteristicile stilurilor deducem valenele superioare, att n planul succesului n afaceri pe

termen lung ct si n planul relaiilor umane, ale stilului democratic fat de celelalte stiluri. Trebuie

remarcat c, n practic, nu exist o delimitare absolut ntre aceste stiluri manageriale, ele neexistnd

ca stiluri pure " . n multe cazuri ele se combin, ntruct un anumit stil nu este eficient n orice

condiii de timp si loc, ci numai n anumite situaii concrete, opiunea depinznd si de gradul de

instruire a decidenilor. Managerii sunt permanent confruntai cu conjuncturi, evenimente, situaii,

probleme si comportamente umane, care impun abordri difereniate ale practicii conducerii.

Managementul contextual implic, n mod evident si un stil managerial contextual, adecvat situaiei.

Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere n toate situaiile; toate cele trei stiluri

sunt folosite ntr-un context situational dat.

Variabilele situationale prezentate n tabelul de la pag. 281 pot servi la alegerea stilului adecvat,

care s conduc la atingerea n condiii de eficient a obiectivelor comune grupului si organizaiei n

ansamblu. Maturitatea subordonailor, meninut la punctul 3 n tabelul prezentat, exprim

capacitatea acestora de a participa calificat la luarea deciziilor, capacitate asigurat de

experiena lor profesional si de lucru n mediul organizational, ct si de disponibilitatea de a

pune interesele grupului si ale organizaiei naintea celor personale.

91. Stiluri de conducere necorespunztoare

286
 n ultimele decenii scderea productivitii muncii si calitatea nesatisfctoare a

produselor au determinat conductorii de ntreprinderi si specialitii n management s analizeze mai

atent locul de munc. La sfritul anilor 1960 cercetrile s-au concetrat asupra salariatului

nemulumit, despre care se credea c sufer de mai multe maladii care au dat natere unor simptome

cum sunt melancolia muncitorului" si temerile funcionarului". Cauzele eseniale ale acestor

simptome au fost atribuite n principal condiiilor nesatisfctoare legate de natura muncii lor;

sarcinile de lucru rutiniere si activitile repetitive au fost identificate ca fiind doi dintre cei mai

importani factori care deterioreaz climatul de munc.

Dar cercetrile au dovedit c principalul vinovat n-a fost ntotdeauna plictiseala cauz de o

munc anost, ci mai curnd tratamentul la care au fost supui salariaii din partea conducerii

ntreprinderilor, ca urmare a practicrii unor stiluri de conducere necorespunztoare, prezentate n

continuare.

- Stilul abraziv

Argos si certre, este adeptul confruntrilor verbale. El este narmat cu o tioas rezistent

verbal fat de orice si de oricine, n mod constant, deterioreaz moralul colectivului; subalternii

lui se nfrunt adesea ntre ei cu nverunare. Dezbinarea constituie trstura dominant care macin

treptat nervii. Tranchilizantele au o pia bun printre subalternii si.

- Stilul arogant

Este trufa, vizibil nfumurat, cu aere de stpn. Este bine informat, are aliai pe scara ierarhic si

face cunoscut acest lucru. Amintete permanent c el este eful si menine o disciplin de tip militar.

287
Provoac team printre subalterni, iar cei care lucreaz sub biciul lui devin foarte prudeni. Acetia

ajung s fie specialiti n demolarea sistemului, sabotndu-si permanent eful; lipsa de siguran,

alimentat de atitudinea efului, conduce la forme de sabotaj ingenioase, greu de depistat, care pot

produce daune incalculabile ntreprinderii.

Stilul exploziv

ntotdeauna plictisit si foarte uor iritabil, el este gata oricnd s izbucneasc.

Subalternii si nu-1 contrazic niciodat si adopt o atitudine mpciuitoare.

Cnd apar probleme sau lucrurile nu merg bine, subalternii nu-si informeaz eful,

deoarece tiu c dac ar face-o s-ar expune unei explozii de mnie ptima, criticilor aspre si

sanciunilor.

Motto-ul salariailor care au un asemenea ef este: nu-i cere nimic efului; gndete-te cum

s te descurci singur. F tot ce-i st n putin pentru a-ti face treaba. Ascunde cu grij neregulile i

lipsurile i nu f nimic ce ar putea s-l deranjeze pe ef".

Stilul neimplicat

Sindromul nu-mi pas" nu afecteaz numai executanii, aa cum se presupune de obicei;

uneori si cadrele manageriale sufer de pe urma lui.

Acest tip de ef nu are nici un respect pentru subalterni si pentru firma la care lucreaz. Lipsa de

preocupare pentru ceea ce se ntmpl n jurul lui este bine cunoscut.

Nevrnd s-si asume rspunderea pentru nimic, este mulumit dac un subaltern i preia

sarcinile si le duce la bun sfrit. Nu te poi atepta de la el s dea vreo indicaie si nici s manifeste

vreo opoziie.

Misterul rezid n faptul c nimeni nu tie cum i menine postul un asemenea ef. Subalternii

lui nu-si pot nchipui c cei din ealoanele ierarhice superioare nu observ o asemenea incompetent.

288
Pn la urm, majoritatea salariailor ncep s cread c superiorii efului sunt de aceeai spe, fapt ce

ar explica totul.

Stilul temtor - oscilant

Cndva, se poate ca el s fi fost un ef energic, dar fie c trecerea timpului si-a spus cuvntul, fie

c nu este potrivit pentru postul pe care-1 ocup, el este anxios si nehotrt. Se poate ca acest

comportament temtor s fie rezultatul unor antipatii personale sau nenelegeri cu superiorii si.

El nu nelege pe deplin sarcinile ce-i revin; responsabilitile par deseori s-l depeasc.

Deoarece nu tie cum s procedeze, se descurajeaz cu uurin. Temndu-se ntotdeauna c greete,

el se specializeaz n tergiversare.

Orice nou dispoziie primit i sporete ngrijorarea. Lipsa de curaj l face s oscileze i s

pun sub semnul ntrebrii orice aciune. Ordinele pe care le d sunt fr for, ntruct i lipsete

autoritatea; el invoc n sprijinul su ordinele superiorilor.

Mirarea este c asemenea incompeteni, cu asemenea deficiente crase pot s ocupe astfel de

posturi de conducere i s le menin. Un argument banal, frecvent ntlnit este acela c aceti

efi au fost cndva buni executani (tehnicieni, ingineri, economiti etc.) i datorit rezultatelor

bune n munc au fost promovai n poziii ierarhice superioare; astfel, executanii buni de ieri au

devenit conductorii slabi de astzi.

Trebuie tiut c managerii competitivi nu apar din senin. Ei se formeaz numai cu condiia

mbuntirii continue a palierului organizatoric al ntreprinderii. Aceasta trebuie s ofere un

sprijin la nivel individual pentru a transforma oamenii din buni lucrtori n buni conductori.

289