Sunteți pe pagina 1din 118

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE TIINE POLITICE, ADMINISTRATIVE I ALE COMUNICRII


SPECIALIZAREA: ADMINISTRAIE PUBLIC

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

ASIST. UNIV. DRD. CIPRIAN TRIPON


ASIST. UNIV. DRD. MARIUS DODU

Anul III

SEMESTRUL I

Cluj-Napoca

Anul universitar 2012-2013


CUPRINS

Cap. 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ (Tripon; Dodu) ................................................. p. 3

Cap. 2. FUNCIILE DE BAZ, VALORILE I SISTEMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

N DOMENIUL PUBLIC (Dodu) ................................................................................................................................ p. 8

Cap. 3. CULTURA ORGANIZAIONAL (Tripon).............................................................................................. p. 12

Cap. 4. LEADERSHIP-UL ACTIVITATE(A) DE CONDUCERE (Dodu) ........................................................p. 17

Cap. 5. PLANIFICAREA PERSONALULUI (Tripon)............................................................................................ p. 34

Cap. 6. FIA I ANALIZA POSTULUI (Tripon)..................................................................................................... p. 38

Cap. 7. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI (Tripon).............................................................. p. 43

Cap. 8. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE (Dodu) ............................. p. 53

Cap. 9. INSTRUIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL. COACHING-UL I MENTORING-UL (Dodu)

.................................................................................................................................................................................. ..... p. 78

Cap. 10. MOTIVAREA PERSONALULUI (Dodu) ................................................................................................ p. 98

Cap. 11. COMUNICAREA INTRAORGANIZAIONAL (Dodu; Tripon) ...................................................... p. 108

BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................................p. 117

2
Cap. 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ

Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie. Dintre cele pe care
le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici dorim s introducem o difereniere: vorbim despre
resursa uman i nu despre personal. Cele dou expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la
personal considerm angajaii organizaiei noastre drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare
are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice individ,
dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o
investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile
necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele
condiii care s permit angajailor s produc mai mult. Cu alte cuvinte, MRU ncearc s creeze spaiul
organizaional n care angajaii s i poat atinge maximul de potenial.
Tabelul 1 arat diferenele existente ntre diferite ri i evoluia n timp a preocuprilor legate de domeniul
resurselor umane.
TARA IN TRECUT ASTAZI
S.U.A Management de personal Managementul resurselor umane
Anglia Management de personal Managementul resurselor umane
Germania Conducere de personal Management de personal
Economie de personal
Austria Conducere de personal Management de personal
Economie de personal
Elveia Conducere de personal Management de personal
Economie de personal

Tabelul 1. Cadrul conceptual al evoluiei managementului resurselor umane (cf. Moldovan-Scholtz, 2000,
p. 20)
Tot pentru a lmuri mai bine perspectiva modern asupra a ceea ce numim resurs uman, s ne aplecm i
asupra ntrebrii fundamentale: Ce elemente caracteristice resursei umane sunt importante pentru activitatea
profesional desfurat de ctre aceasta? Rspunsul devine deosebit de dificil dac ncercm s l dm pentru
fiecare specializare ntlnit ntr-o organizaie, fie ea public sau privat. Mai uor este s dm un rspuns mai simplu i
cu un grad mai mare de generalitate i anume: competena i performana sunt cele 2 caracteristici general relevante
pentru resursa uman existent n cadrul unei organizaii sau necesar acesteia.
Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenei resursei umane este urmtoarea:
COMPETENA = CUNOTINE + APTITUDINI + DEPRINDERI
Cunotinele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaional de care beneficiaz un individ, uneori restrngndu-
se la aspecte de tipul pregtirii profesionale ntr-un anumit domeniu particular. Totui, acest bagaj de cunotine
teoretice nu poate fi restrns abuziv doar la o anumit specialitate, ntruct situaiile concrete ntlnite la locul de munc
cer uneori i utilizarea unor cunotine cu caracter general obinute la nivelul nvmntului nespecializat
(preuniversitar).
Aptitudinile sunt calitile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau dezvoltate, uneori unele
dintre ele fiind ntr-o stare latent, inactiv, pn n momentul solicitrii lor.

3
Deprinderile sau abilitile sunt rezultatul punerii n practic a cunotinelor teoretice, bineneles cu contribuia
aptitudinilor. De obicei se face referire indirect la ele, vorbindu-se mai mult de experiena profesional la modul
general sau specializat pe un anumit domeniu de activitate profesional. La rndul ei, experiena este direct legat de
noiunea de vechime n munc, a crei importan se reflect la nivelul remuneraiei de care beneficiaz un angajat.
Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu i este suficient numai competena. Mai are
nevoie de ceva care s conduc la performan, lucru reflectat ntr-o a doua formul:
PERFORMANA = COMPETEN + ATITUDINE
Dac am lmurit pn aici c competena este rezultatul nsumrii a trei tipuri de caliti specifice resursei
umane i c performana este, evident, rezultatul profesional din punctul de vedere al managementului resurselor
umane, ne mai rmne s clarificm ce reprezint termenul de legtur dintre acestea, i anume atitudinea.
Atitudinea (profesional) reprezint intenia unui angajat de a munci, de a se face ct mai util la locul de
munc, de a-i fructifica ntreaga competen profesional. Atitudinea este strns legat de problema motivaiei, care
ine pe de o parte din caracteristicile strict personale ale unui angajat, cum ar fi contiinciozitatea sau contiina faptului
c trebuie s dea ceva n schimbul recompenselor diverse pe care i le ofer organizaia n care activeaz, dar pe de alta
ine ntr-o msur poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au ns o influen major asupra
acestuia, cum ar fi stilul de conducere al efului direct dar i al celor de la nivele superioare, relaia cu colegii de echip,
beneficierea de resurse i autoritate adecvate specificului muncii sale, cultura i climatul organizaional etc.
Odat lmurite aceste dou probleme ale resursei umane, ele pot deveni apoi puncte de reper foarte utile n
desfurarea unor activiti de importan major n managementul resurselor umane, prima formul fiind foarte util n
cazul activitilor de recrutare, selectare i promovare iar cea de a doua mai ales n cazul evalurii performanelor
profesionale individuale i cel al motivrii angajailor.
i-acum, dup ce am lmurit n linii mari problema caracteristicilor relevante ale resursei umane, s vedem
cum putem s fructificm acest ctig la nivelul practicilor manageriale.

Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai
eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale, de grup i individuale.

Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ i urmtoarele:
Analiza i proiectarea fielor de post
Planificarea personalului
Recrutarea, selectarea i orientarea personalului
Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale
Evaluarea performanelor
Compensaii i avantaje specifice locului de munc
Sntate i siguran
Relaii la locul de munc
Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului etc.
Evident, aceast list nu este exhaustiv dar amintete majoritatea aciunilor importante de care se ocup
MRU.
Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde MRU atunci trebuie s trecem n revist trei caracteristici
importante ale acestei activiti.

4
1. MRU este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. MRU subliniaz
i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a
facilita dezvoltarea i satisfacia individual.
2. MRU este orientat spre individ. De cte ori este posibil, MRU trateaz fiecare angajat ca pe un individ
distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale.
3. MRU este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor
viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.

MRU poate ajuta i de cele mai multe ori o face la eficientizarea activitii unei organizaii. S analizm un
exemplu (cf. Buchanan, Huczynki, 1986): avem dou echipe de constructori, A i B. Cel dou echipe sunt egale din
toate punctele de vedere: echipament, numr de oameni, pregtire, etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare
unul. Echipa A termin n 12 luni, exact n perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, in 10
luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit
de ani i nu de luni).Care dintre cele dou echipe vi se pare mai eficient?
Acum s mergem mai departe cu exemplul: dup terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. Dar
echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i datorit ritmului drcesc toi membrii si
i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe este mai eficient?
Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n nelegerea modului n care
MRU poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient ns echipa A este eficace. Diferena dintre eficien i
eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc. Totui, considerm c este o diferen important. Eficiena
poate, ntr-un sens, s fie echivalat cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea
nseamn productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Este evident c, n
cazul organizaiilor de administraie public, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baz n obinerea
satisfaciei la locul de munc este MRU. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper
planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte.

Obiectivele urmrite de MRU n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele:
1. S ajute organizaia s i ating scopurile
2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc
3. S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai
4. S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc
5. S dezvolte i menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o
organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare
6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor
7. S ajute la meninerea eticii profesionale
8. S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public.

Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de MRU poate fi
considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc.
n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n MRU. Din pcate, nu avem date
valabile pentru Romnia, aa c va trebui s recurgem la comparaii. n anul 1981, n SUA existau 250.000 persoane
angajate n domeniul MRU. Dintre acestea, 60% erau din sectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10% din
alte domenii (sntate, educaie, biblioteci, organizaii non-guvernamentale, etc.). Rata de cretere a volumului
personalului despre care vorbim este de 5% pe an. S ne concentrm asupra sectorului public.
5
Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n domeniul
administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i regulamente care mai degrab pun
accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional, rolul departamentului de personal punea accentul pe dou
funcii: procesarea rutinier a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea
respectrii unui crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea activitii
de MRU. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu i propunea
s le ndeplineasc). Aceast problem era ntlnit nu doar la noi ci cam peste tot, n orice sistem administrativ.
Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul n care administraia public trecea printr-un proces general de
reform ce avea drept scop umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care s aduc
reforma i n domeniul MRU.
Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaz asupra modului n care
departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c departamentul va ndeplini aceleai funcii ca
i pn acum dar o va face mai bine i mai rapid, contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt
clienii departamentului i se va comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model se focalizeaz pe ceea ce face
departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui s i asume noi
funcii n interiorul organizaiei, devenind nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori
mai include i sugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale departamentului
de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaz asupra poziiei
departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul politicilor organizaionale. Modelul
susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a echipei de management, fcnd legtura dintre resursa
uman i scopurile i politicile organizaiei.
Acest material nu i propune s fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele MRU deci, de cele
mai multe ori va prezenta informaii fr a se altura unui punct de vedere sau altuia.
Acum am dori s prezentm alte cteva elemente principale ale MRU. Mai sus am prezentat cteva dintre
obiectivele activitii MRU. n continuare vom spune cteva cuvinte despre modalitile n care aceste obiective pot fi
ndeplinite. Mai nti, trebuie observat faptul c toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. S lum, de
exemplu s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum operaionalizm acest
obiectiv? Mai nti, trebuie s vedem care sunt factorii care genereaz satisfacie la locul de munc n organizaia
noastr. Apoi, putem organiza o anchet n care s aflm dac i ct de satisfcui sunt angajaii notri. Dup ce avem
factorii i tim cum stm n acest domeniu, trebuie s vedem ce putem face pentru a mbunti situaia deci crem un
plan. Pentru aceasta avem nevoie de politici i de proceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artat n figura
1.
Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt elaborate pentru domenii
i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care se prevd probleme pentru viitor. Pentru c
aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au de fcut n cutare sau cutare situaie. Asigur o oarecare
consisten comportamentului i permit managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul
lor de expertiz. Repetm, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui s acionm i ce ar
trebui s facem n anumite domenii.

6
OBIECTIVE

POLITICI
Ghid pentru adoptarea deciziilor

PROCEDURI/REGULI
Directive specifice pentru adoptarea i implementarea deciziilor

Figura 1. Relaia obiective-politici-proceduri

ns se pare c nc avem o problem: nu am scpat de generalitate. Plonjonul n concret este realizat de


proceduri sau reguli. Acestea reprezint direcii specifice pentru aciune. Ele ne spun cum anume s ntreprindem o
anumit activitate. n organizaiile mari, procedurile sunt colectate i adunate n manuale. De exemplu, McDonalds are
un manual de 365 de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie s tie un angajat: ct de plin s fie paharul de suc, cnd se
face aprovizionarea cu cartofi, ci cartofi prjii se produc cu un litru de ulei etc. n administraia public nu s-a ajuns la
acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este puin diferit de cea dintr-un fast-food (). Aici am
atins un punct nevralgic: cu ct activitatea unei organizaii este mai complex, cu att este mai greu s ntocmeti un
manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situaie. Avnd n vedere gradul extrem al complexitii activitii
administraiei publice, putem spune c este virtual imposibil alctuirea unui asemenea manual pentru ntreaga activitate.
Pentru unele departamente i pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu.

7
Cap. 2. FUNCIILE DE BAZ, VALORILE I SISTEMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE N DOMENIUL PUBLIC

Dac n partea introductiv aminteam principalele activiti de care se ocup managementul resurselor umane,
fie c este vorba de domeniul public, fie c este vorba de domeniul privat (diferenele le subliniem atunci cnd exist i
atunci cnd este cazul), s vedem n continuare cum putem da un mai mare grad de coeren strategiilor referitoare la
politicile de personal, identificnd un numr ct mai mic, ntr-un model ct mai sintetic, de funcii de baz care s
grupeze ntr-o form ct mai logic i mai articulat toate activitile cu obiective specifice acestui domeniu de
activitate. Mai simplu i mai pe scurt spus, cum s nu ne complicm prea mult activitatea cnd vrem s punem la punct
o strategie eficient de management al resurselor umane.
Pe baza modelului sintetic conceput de Donald Klingner i John Nalbandian n lucrarea Public Personnel
Management (Klinger & Nalbandian, 1993, pp. 2-20), n care acetia reuesc performana de a grupa multitudinea de
activiti specifice managementului resurselor umane n 4 mari categorii corespunztoare la 4 funcii (de baz le-am
numit noi), v propunem urmtoarea schem:
Funcia de baz a managementului Activitile corespunztoare
resurselor umane
I. Planificare - bugetarea resursei umane
- managementul posturilor
- planificarea propriu-zis a resursei umane
II. Achiziie - recrutare
- selectare
- promovare (parial)
III. Dezvoltare - evaluarea performanelor profesionale
- pregtire profesional
- dezvoltare profesional
- motivare
- promovare
IV. Disciplinare - negocierea contractului colectiv de munc
(Sancionare n original)

Nici una dintre listele de activiti corespunztoare uneia dintre funciile de baz ale managementului
resurselor umane nu pretinde a fi exhaustiv, ci ncearc s surprind elementele cele mai importante i mai evidente.
Totui, credem c un minim de explicitare este binevenit, cel puin n cazul unora dintre funcii sau activiti.
n cazul planificrii, activitatea de management al posturilor (sau management al poziiilor dac ar fi s
respectm termenul original de position management) se bazeaz pe alte 3 activiti complementare, i anume
analiza, descrierea i evaluarea posturilor, n vederea organizrii ierarhice a posturilor n funcie de gradul de
importan i complexitate al acestora. Rezultatul final l constituie structura articulat a organizaiei (n ansamblul ei),
reprezentat prin organigram.
Funcia de achiziie este suficient de clar din punct de vedere al activitilor corespunztoare.Totui, un punct
de vedere particular ne permite s nglobm aici, chiar cu titlul de parialitate, promovarea, ce poate fi considerat ca
fiind o form de achiziie din surse interne a unui angajat ce ocupa o poziie inferioar pentru ocuparea unei poziii
superioare devenite vacante sau nou nfiinate.

8
Funcia de dezvoltare este cea care presupune numrul cel mai mare de activiti corespunztoare, marea
majoritate constituindu-se ca i consecine alternative dar complementare ale evalurii performanelor profesionale
individuale.
Disciplinarea (numit n modelul original Sanction-Sancionare) are, n concepia iniial a lui Klingner
i Nalbandian, scopul de a stabili i respecta ateptrile i obligaiile pe care angajaii i angajatorii i le asum unii
fa de ceilali (Klingner & Nalbandian, 1993, p. 2). n consecin, principala activitate care i corespund se impune
ntr-un mod evident, dei ea se ndeprteaz foarte mult de la concepia tradiionalist, larg rspndit, referitoare la
cine i cum controleaz i ndeplinete aceast funcie .
Dup cum remarcm, aceste 4 funcii de baz le putem regsi i n domeniul privat. Diferena dintre acesta din
urm i cel public apare prin modul n care funciile sunt ndeplinite i prin prioritile care li se acord. De asemenea,
o diferen important constatm i la nivelul gradului de libertate de opiune ntre una sau alta dintre metodele oferite
de managementul resurselor umane, grad de libertate apreciabil mai restrns n domeniul public, n special din
considerente de ordin juridic i bugetar, dar nu numai.
Asupra modului n care aceste funcii i activitile corespunztoare lor sunt asumate n domeniul public i
pune amprenta felul n care cele 4 sisteme publice de personal identificate de Kligner i Nalbandian reuesc s
colaboreze pe baza unui compromis.
Conform specialitilor americani, managementul public de personal poate fi vzut ca o interaciune
permanent ntre patru valori societale fundamentale aflate adesea n conflict.
Responsivitatea este prima valoare fundamental i, conform lui Klingner i Nalbandian, se refer la
convingerea c guvernmntul (neles att ca activitate administrativ public central ct i local, n.n.) trebuie s
dea curs voinei cetenilor exprimat prin oficialii alei. Adic instituiile din domeniul public s sprijine ct mai
bine posibil pe conductorii lor, care, fie alei direct de ctre ceteni, fie numii de ctre ali alei ai cetenilor, sunt cei
mai n msur s neleag i s reprezinte interesele majoritii membrilor societii la acel moment. Aceast prim
valoare genereaz n jurul ei un sistem specific de management al resurselor umane care poart denumirea de sistem
politic de personal. Acest prim sistem este un sistem impus i susinut de ctre oficialii alei sau numii care au
anumite prioriti de ordin politic pe care le urmresc i pe care trebuie s le ndeplineasc. De aceea, sistemului politic
de personal putem s spunem c i este caracteristic un anumit set de indicatori de merit, primul fiind cel de loialitate
personal sau politic a majoritii angajailor fa de conducerea superioar. n completarea acestui prim indicator,
loialitatea, sunt agreai i cei de foarte bun pregtire profesional n specialitate i o experien ct mai bogat n
domeniu, caliti care n opinia susintorilor acestui tip de sistem, contureaz un corp de funcionari publici deosebit de
prestigioi i care mresc apreciabil ansele unui demnitar de a-i ndeplini promisiunile fcute n campania electoral.
n continuare v vom prezenta un exemplu al modului n care funcioneaz acest sistem la noi n ar la nivelul
cel mai nalt al administraiei centrale i intervenind radical inclusiv n prevederile legislative:

Este vorba n primul rnd despre schimbrile la Preedinia Romniei. []


Preedintele Ion Iliescu (n funcie n anul 2001, n. n.) afirma n discursul de investitur c debirocratizarea,
depolitizarea i profesionalizarea funciilor publice snt condiii eseniale pentru reuita procesului de reformare a
statului. Din pcate, semnalul practic dat de preedintele statului a fost contrar acestor intenii.
Conform declaraiilor celor vizai, procesul de nlocuire a nceput imediat, vechilor funcionari punndu-li-se
neoficial n vedere c vor fi disponibilizai. Este de precizat c din cei aproximativ 180 de funcionari care lucraser la
Cotroceni n timpul mandatului lui Emil Constantinescu, circa 100 plecaser deja din instituie la acea dat, rmnnd n
special funcionarii de rang inferior.
Pentru c aceste persoane erau protejate de legea 188, s-a recurs la o schem legislativ oarecum ciudat. A
fost emis Ordonana de Urgen nr. 1 din 4 ianuarie 2001 pentru modificarea i completarea Legii nr. 47/1994 privind
9
organizarea Preediniei Romniei. n acest fel se schimb denumirea instituiei din Preedinia Romniei n
Administraia Prezidenial. Cea mai interesant prevedere a acestei ordonane este cea care precizeaz c personalul
noii instituii poate fi ncadrat numai pe baza ncrederii acordate de Preedintele Romniei i cu condiia semnrii unui
angajament de loialitate. Este greu de explicat cum se va aplica principiul ncrederii acordate de preedinte n practica
juridic. Se poate spune c prin aceast prevedere, instituia a fost total scoas n afara sistemului de funcii publice
bazate pe carier i pe continuitate. n plus, aceste prevederi se aplic i personalului de ordine i paz afectat
Administraiei Prezideniale. Astfel, se creeaz nu numai o nou specie de funcionar public, dar chiar i personalul
militar de paz trebuie s obin ncrederea preedintelui.
n articolul 2 al acestei ordonane se spune c prevederile articolului descris mai sus se aplic personalului
existent la Administraia Prezidenial n termen de 15 zile de la data intrrii n vigoare a prezentei ordonane, pe baza
unui examen de atestare pe post. Acest gen de prevedere este comun tuturor actelor care se circumscriu modelului
descris de noi. Dup schimbarea unei instituii, noul act normativ de nfiinare prevede preluarea n urma unei forme de
selecie, i nu preluarea automat a personalului.
Nu putem dect s ne mirm de graba cu care s-a ncercat evacuarea vechilor angajai ai Preediniei. S nu
uitm c posturile de la Cotroceni aduc cu ele un prestigiu i avantaje deosebite, de aceea clientela politic s-a orientat
imediat spre aceste funcii. Dar o alt cauz a acestei grabe este dorina de a secretiza informaiile politice i de alt gen
care circul n aceast instituie. (Ghinea, 2002, pp. 165-166)

A doua valoare fundamental este cea de eficien i reprezint tendina de maximizare a raportului dintre
rezultate i investiii ale oricrei activiti manageriale. Sistemul generat n jurul eficienei poart denumirea consacrat
de sistem al serviciilor civile (sau publice, n.n.) i urmrete dou obiective majore: mbuntirea eficienei
administrative i respectarea drepturilor angajailor. Acest sistem nlocuiete indicatorul de merit de loialitate cu cei
de competen i mai ales de performan. Cei care l susin, att din interiorul instituiilor publice ct i din exterior,
din sfera public, se lupt pentru ndeprtarea politicului din practicile managementului resurselor umane n domeniul
public, considernd c administraia public ar trebui s funcioneze pe baza unor principii asemntoare celor din
domeniul privat, din mediul de afaceri, care se dovedete mult mai flexibil, mai dinamic i mai eficace.
A treia valoare fundamental o constituie drepturile individuale ale cetenilor n general i ale angajailor
instituiilor din administraia public n special, de a fi aprai n faa aciunilor incorecte ale demnitarilor care ocup
funcii de conducere superioar n acest domeniu. Aici, un rol deosebit de important l are cadrul legislativ care trebuie
s conin precizri referitoare la modul n care funcionarii publici de carier pot s se apere de tendinele de abuz de
autoritate (pe linie ierarhic) sau de presiunile de natur politic la care pot fi supui de superiorii lor. n completarea
susinerii pe linie juridic/legislativ, se nscrie sistemul public de personal centrat pe drepturile individuale care poart
denumirea de sistem al negocierii colective ntruct se bazeaz pe dreptul funcionarilor publici de carier de a
organiza i de a se nscrie n sindicate care s le reprezinte mai bine interesele i s le apere drepturile, n primul rnd
prin negocieri cu reprezentanii conducerii, dar i prin alte tipuri de activiti.
Cea de-a patra i ultima valoare societal fundamental ce are relevan n domeniul practicilor
managementului resurselor umane n domeniul public este echitatea social care este preocupat de asigurarea
corectitudinii fa de anumite categorii sociale (de ex. anumite minoriti etnice, persoane cu handicap etc.) care tind s
fie dezavantajate i/sau s fie discriminate n special la angajare i/sau promovare.
Ca i drepturile individuale, i echitatea social este preocupat de corectitudine, dar spre deosebire de cea de
a treia valoare fundamental, ea este orientat spre grup sau categorie social.
Sistemul conturat n jurul echitii sociale poart denumirea de sistem al aciunii afirmative (al reducerii
discriminrii) i este promovat att din interiorul instituiilor publice ct i din rndurile societii de indivizi care susin

10
principiul conform cruia eficacitatea unei democraii reprezentative depinde de existena unei birocraii
reprezentative.
Asemenea celor 4 valori n jurul crora s-au format, cele 4 sisteme publice de personal se afl ntr-o
permanent relaie competiional pentru supremaie, adesea cu accente conflictuale.
n acest punct se ridic problema identificrii celui mai bun dintre ele, problem tratat de ctre Donald
Klingner i John Nalbandian sub aspectul completitudinii i anume comparndu-le dup modul n care acord prioritate
celor 4 funcii de baz ale managementului resurselor umane (Klingner & Nalbandian, 1993, p. 27).

Sist. MRU S. politic S. serviciilor civile S. negocierii colective S. aciunii afirmative


Fc. de baz Accentul pus pe funcie
I. Planificare
II. Achiziie
III. Dezvoltare
IV. Disciplinare

Tabelul de mai sus ilustreaz concluziile specialitilor americani care consider c, n general, sistemele
publice de personal pun accentul pe 2 din cele 4 funcii de baz, cu excepia unuia singur, i anume sistemul serviciilor
civile, care acord prioritate i importan tuturor funciilor, n consecin fiind singurul sistem complet. n acelai timp
ns se subliniaz faptul c complexitatea situaiilor reale ntlnite n activitatea administraiei publice i a serviciilor
publice cere mai degrab o combinare a tuturor celor patru sisteme ntr-o relaie simbiotic (de completare reciproc),
lucru ce se i ntlnete n practic, ns insuficient de bine articulat. n sistemul american cel puin, sistemele
incomplete funcioneaz de multe ori ca i subsisteme ale sistemului complet, mai ales sistemul negocierii colective i
cel al aciunii afirmative.
Desigur, nu ne ateptm ca sistemul nostru autohton s verifice n totalitate tabloul schiat pentru caracterizarea
sistemului american. Dar considerm c valorile sistemelor i problemele ridicate de acestea n domeniul
managementului public al resurselor umane prezentate n acest capitol se regsesc n orice regim politic, chiar dac cu
relevan i pondere simitor diferite, deci luarea lor n considerare i pentru situaia din Romnia constituie un ctig
evident.

11
Cap. 3. CULTURA ORGANIZAIONAL

Pentru a nelege conceptul de cultur organizaional, vom ncepe prin a ne defini termenii. Un pas important
n nelegerea culturii l reprezint abilitatea de a o identifica la nivelul organizaiei i de a-i detalia componentele
majore. Cultura organizaional are o serie de dimensiuni i atribute n funcie de care este structurat: mediul extern,
misiunea, strategia i scopurile la nivel strategic. Schimbarea culturii unei organizaii este o modalitate eficient de a
aplica termenii pui n discuie n definirea sa.
Exist mai multe modaliti de a defini cultura organizaional i, cu excepia contribuiei lui Edgar Schein, nu
exist nici o definiie definitiv. Una dintre problemele principale este c poate fi definit n termeni de cauze la fel de
uor cum poate fi definit n termeni de efecte. Cele mai comune modaliti de a o defini sunt:
1. Ca rezultate- cultura este un model manifest de comportament: cum facem treaba pe-aici, anume definirea
modalitii consistente n care oamenii efectueaz sarcini, rezolv probleme, conflicte i-i trateaz angajaii i
clienii.
2. Ca proces- cultura conine un set de mecanisme care creeaz o consisten care depete comportamentul
individual, compus din valori interne, norme i credine care controleaz interaciunile membrilor unei
organizaii ntre ei i cu exteriorul (Killman, Saxton, Serpa, 1986, p. 87).
Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie coerent, cultura
organizaional este modelul de ateptri de baz pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul
procesului de nvare a rezolvrii problemelor de adaptare extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de
bine pentru a fi considerat valid i, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a nelege, gndi i simi
n relaie cu respectivele probleme (Schein, 1992, p. 373-374).
Definiia de mai sus este compus din mai multe elemente. Pentru a o clarifica, vom ncerca s o
descompunem n elementele sale constitutive. Astfel, cultura se refer la acel set de valori, credine i modaliti de
nelegere care sunt comune membrilor unui grup. Acestea sunt comunicate noilor membri ai organizaiei, acestora
artndu-li-se cum se face treaba pe-aici- anume partea nescris, simitoare a organizaiei (Schein, 1992)
Pentru ca o organizaie s funcioneze, cultura organizaional trebuie transmis cu convingere la noii membri
i acetia trebuie s o perceap ca valid. Dac fiecare generaie care intr n organizaie ar aduce valori i percepii noi
cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru organizaie. Acest proces de transmitere a culturii organizaionale la noii
membri permite testarea, ratificarea i validarea acesteia.
Suma filozofiilor, valorilor, ateptrilor, atitudinilor i normelor este liantul organizaiei. Cultura
organizaional poate fi, aadar, privit ca modul n care organizaia rezolv probleme pentru a-i atinge nite scopuri
specifice i a supravieui pe termen lung. Este un organism holistic, determinat istoric, construit social i dificil de
schimbat (Hofstede, 1990, p. 77) dup cum se va vedea mai jos.
Cultura organizaional mbuntete stabilitatea organizaiei i ofer membrilor acesteia acea nelegere de
care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor i activitilor care au loc n organizaie (n cadrul activitilor
de fiecare zi). Astfel, Hofstede, Neuijen, Ohayo i Sanders au artat c esena culturii organizaiei pare s se afle mai
mult n practicile cotidiene dect n valorile mprtite. Aceast concluzie a fost obinut n urma unui studiu a
douzeci de organizaii din Danemarca i Olanda, care a relevat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de
caracteristici demografice, cum ar fi naionalitate, vrst sau educaie, dect n funcie de organizaie.
Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o organizaie- aa numita
diversitate cultural. Aceste tipuri clasific cultura n funcie de locul pe care se plaseaz pe cinci continuumuri:
1. Individualism versus colectivism

12
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectiv) sau titlu, simboluri ale
statutului i atribuirea recunoaterii (individual)
2. Distana fa de putere
Msura n care prile mai puin puternice accept distribuia existent a puterii i gradele la care se pstreaz
adeziunea la canalele formale; gradul de deferen la autoritate, rigiditatea nivelurilor de comand i formalitatea
interaciunilor ntre membri organizaiei
3. Gradul de acceptare al incertitudinii
Gradul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativ a regulilor, angajrii pe termen lung
i promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru acetia din urm
4. Orientarea valorilor dominante: masculin/feminin
Natura valorilor dominante- eg. auto-promovarea, fixaia pe bani, roluri bine definite ale celor dou sexe, structur
formal- contra interesului pentru ceilali, fixaia pe calitatea relaiilor, satisfacie cu funcia i flexibilitate (asemeni
orientrii individuale-colective)
5. Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lung
Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la tendina ctre consum i meninerea imaginii prin meninerea
performanei) contra celei pe termen lung (se refer la meninerea relaiilor bazate pe statut, acumulare material,
amnarea gratificrii)

O alt dimensiune a definiiei lui Schein este continuitatea procesului de formare i schimbare al culturii
organizaionale (Schein, 1992). Cultura nu este static, nu se formeaz dintr-o dat pentru a rmne imuabil i a
determina toate activitile dintr-o organizaie. Dimpotriv, toate acele aspecte ale funcionrii organizaiei i a
membrilor acestora influeneaz cultura organizaional, deoarece aceasta trebuie s le includ n mod continuu.
Dup cum s-a menionat n definiie, cultura organizaional este centrat n jurul noiunilor de adaptare
extern i integrare intern. Ca n cazul oricrui alt organism, cultura trebuie adaptat la mediul n care organizaia
exist pentru a putea supravieui i a avea succes. Integrarea intern, pe de alt parte, se refer la existena, ntr-o
singur organizaie, a mai multor seturi de sub-culturi, care se integreaz n cultura dominant, faa prezentat de
organizaia respectiv lumii. Aceste sub-culturi se pot agrega n jurul specializrilor ocupaionale, subunitilor,
nivelelor ierarhice, sindicatelor sau grupurilor rebele. n mod evident diferenele mari existente ntre culturi i subculturi
pot da natere unor complicaii majore n ceea ce privete obinerea consensului i stabilirea prioritilor organizaiei. O
alt surs de diversitate este reprezentat de rolul i influena societilor n cadrul crora funcioneaz organizaia; chiar
dac nu exist foarte multe date concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi manageriale (precum
cea japonez) ne indic existena unor relaii semnificative ntre cei doi factori.
O alt modalitate de definire a culturii unei organizaii se bazeaz pe nelegerea conceptului de climat
organizaional, care precede existena culturii
unui grup (Schein, 1992). Pe scurt, climatul se refer la mediul psihologic n care apare comportamentul individual
(Trice i Beyer, 1993, p. 19); o percepie a mediului de lucru al organizaiei care este descriptiv, mai degrab dect
evaluativ (Joyce i Slocum, 1984, p. 21) i mediul intern al organizaiei care a) este simit de membrii acesteia, b) le
influeneaz comportamentul, c) poate fi descris n termen de valori a unui anumit set de caracteristici (sau atribute) ale
organizaiei (Tagiuri, 1968, p. 27). Nu exist o definiie definitiv, deoarece vorbim despre o convenie social care
odat creat [] i dobndete propria putere i acioneaz ca element puternic restrictiv al comportamentului
individual (Fink i Chen, 1995, p. 29).
Spre deosebire de climat, cultura este o parte integrant a organizaiei, dificil de manipulat, un amalgam de
convingeri, valori, tradiii profesionale, norme, modaliti de gndire, precum i un anumit limbaj sau jargon pe care l
mprtesc membri unei organizaii. Asemeni climatului, cultura este o convenie social, ceea ce, printre altele, a
13
determinat punctele diverse de vedere asupra definirii ei. Singurele puncte asupra crora majoritatea autorilor sunt de
acord se pot grupa conform lui Ott:
Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepiile, normele de comportament,
dovezile materiale i modelele de comportament;
Cultura care exist ntr-o organizaie, similar celei care exist ntr-o societate dar la scar organizaional;
O for construit social, nevzut i de neobservat care se gsete n spatele activitilor organizaionale;
O energie social care conduce la aciune;
O tem unificatoare care ofer neles, direcie i mobilizare membrilor organizaiei;
Un mecanism de control organizaional, care aprob sau inhib comportamente n mod neoficial.
Toate acestea (ritualuri, fore, climatul, valorile i modelele de comportament) sunt legate mpreun ntr-un
tot coerent- tocmai acest proces de modelare i integrare fiind esena a ceea ce nelegem prin cultur (cf. Schein,
1992).

O alt faet necesar de menionat a culturii organizaionale este reprezentat de modalitatea sa de formare. La
baza formrii unei culturi st viziunea i filozofia fondatorului organizaiei- numai pe baza valorilor sale se poate
organiza organismul ca ntreg. Acestea trec ns prin nite criterii de apreciere i selectare a validitii lor- adaptabilitate
la mediu, orientare a culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de transformare i nglobare a elementelor noi- pn
ce fondatorul le transmite managementului superior, care particip la selectarea acelor elemente ale culturii care au
sens, anume pot forma un ntreg n situaia dat. Muli teoreticieni ai organizaiilor au vzut ca rol cheie al liderilor
formarea, meninerea i schimbarea culturilor organizaionale. De exemplu, studierea culturii organizaionale este
capabil de a oferi o percepie mult mai corect a realitilor dect multe alte tehnici de analiz (Ott, 1989). Cu toate
acestea, modalitile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor i credinelor comune la nivelul
ntregii organizaii au rolul crucial n formarea culturii organizaionale.
ntrebarea pertinent n acest moment este: cum anume se nva sau se transmite cultura organizaional?
Exist diferite forme i modaliti de transmitere a informaiilor referitoare la valorile i convingerile fundamentale:
- personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri care concentreaz informaii
referitoare la istoria i valorile dominante ale organizaiei
- practici i evenimente- practicile i evenimentele speciale (ritualuri i ceremonii, de la ceremonii de
absolvire la banchete anuale) pot transmite i evidenia valori ale organizaiei
- simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice, etc); uniformele, steagurile, imnurile,
aranjamente ale mobilierului- toate acestea i multe alte elemente sunt capabile a provoca efecte
semnificative
- limbajul- jargonul, glumele, cntecele, etc pot deveni mesageri ai culturii organizaionale. (Schein, 1992)
Cele mai importante funcii care se realizeaz prin transmiterea corect a culturii, n aa fel nct aceasta s
funcioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceast ordine:
1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaia s funcioneze ca un ntreg, nu ca suma a mai multe
pri);
2. ncurajarea stabilitii (necesar pentru formularea unei viziuni i strategii coerente);
3. existena unei surse a identitii (care s ntreasc sentimentul de apartenen la organizaie i scopurile
acesteia, surs a loialitii angajailor) (Killman, Saxton, i Serpa, 1986, p. 87).
n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea funcionrii sntoase a
organizaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii culturii. O cultur care a devenit o barier n calea schimbrii
sau a mbuntirii (tocmai prin cultivarea acelei stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea tare
accentul pe identitatea membrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o barier n calea cooperrii ntre departamente i
14
niveluri ale organizaiei a devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea organizaia are o singur
posibilitate: schimbarea, pe care o vom discuta mai jos.
Am vzut deja importana transmiterii coerente i corecte a culturii n interiorul organizaiilor. n funcie de
reuita sau eecul comunicrii, putem discuta despre culturi puternice i culturi slabe, ceea ce nu este, n fapt, o
clasificare a culturii organizaionale, ci o msur a reuitei comunicrii n interiorul organizaiei.
n organizaiile cu culturi puternice, valorile centrale ale organizaiei sunt n acelai timp intens simite i
mprtite la nivel larg. Acestea au o influen puternic asupra comportamentului membrilor organizaiei tocmai
pentru c nivelul mare al intensitii i faptul c sunt mprtite larg creeaz un nivel mare de control al
comportamentului. Dup cum ne putem atepta, acest fapt reprezint o for pozitiv atunci cnd e folosit pentru a
susine strategia organizaiei (alinierea dintre cultur i strategie fiind una din sarcinile conductorului organizaiei), dar
devine negativ atunci cnd organizaia trece printr-o traum sau o schimbare (cum am artat mai sus). Exemple de
culturi puternice care pot trece prin situaiile descrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele foarte rigid
structurate, cu un nivel ridicat de control al comportamentului. O cultur organizaional puternic nu se poate dezvolta
fr un grup care s o construiasc. Grupurile stabile, cu o istorie lung, variat i intens vor avea o cultur puternic i
foarte difereniat. Organizaiile cu o cultur puternic, n care exist o coaliie dominant sau a cror conducere este
stabil, vor supravieui oricrei crize, deoarece membri noi pot fi socializai rapid n organizaie.
Spre deosebire de organizaiile descrise mai sus, cele cu o cultur organizaional slab pun accent pe
produsele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror activitate face ca aceste produse s fie realizate. Grupurile
a cror membrii se schimb la intervale scurte de timp sau sunt la nceput de drum (abia formate) i nu au trecut nc
prin nici o perioad sau situaie dificil au, prin definiie, o cultur organizaional slab.

Ct privete clasificarea propriu-zis a culturii organizaionale, exist multe variaiuni ca denumire a tipului de
cultur, dar cea mai cuprinztoare clasificare aparine autorilor Deal i Kennedy. Acetia propun patru tipuri de cultur
organizaional, n funcie de doi factori: gradul de risc asociat procesului decizional din organizaie i viteza cu care
organizaia obine feedback n privina succesului deciziilor luate.
Cultura antreprenorial, a celor puternici (tough-guy) este creat de antreprenori care i asum riscuri
mari i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de cultur conduce la mbogiri rapide i cderi la fel de rapide i
spectaculoase. Este caracteristic organizaiilor din domeniul reclamei, consultanei, construcii sau divertismentului.
Ritualurile sunt adesea legate de superstiii, iar punctul slab l constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenia
de la investiiile pe termen lung.
Cultura muncii intense i a influenei are nevoie de un feedback rapid, de tip da sau nu. Caracteristica de
baz este absena riscului pentru angajai i activitatea intens. Acest tip de cultur organizaional este ntlnit n
domeniul vnzrilor, ageniilor imobiliare sau n producia de echipamente.
Cultura pariului pe propria companie este caracteristic organizaiilor din domeniul petrolier, de transport
aerian sau arhitectur. Acest tip de cultur implic asumarea unor riscuri mari, iar feedback-ul apare dup o lung
perioad de ateptare, ceea ce implic frustrri sau vulnerabilitate datorat fluctuaiilor economice n perioada de
ateptare a rezultatelor.
Organizaiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristic cultura de proces. Aceasta ofer
feedback dar nu implic riscuri. Se pune accent pe proceduri i elaborarea de documente scrise care s ofere protecie n
cazul eecurilor. n aceast cultur, care are ca punct slab birocraia, titlurile i poziia n organizaii sunt foarte
importante.
Observarea organizaiilor care acioneaz n acest moment arat c exist cazuri n care aceste tipuri de culturi
organizaionale sunt amestecate n interiorul unei organizaii. Astfel, culturile prezentate pot fi caracteristice unor

15
departamente diferite i intr n competiie. Liderii acestor organizaii trebuie s fie contieni de aceste circumstane
pentru a putea controla modificrile climatului intern.
O alt clasificare, folosind denumiri din viaa de zi cu zi, aparine lui Jeffrey Sonnenfeld. La fel ca autorii
precedeni, Sonnenfeld recunoate patru tipuri de cultur organizaional.
Cultura de academie exist acolo unde angajaii sunt foarte specializai i au tendina de a nu-i schimba locul
de munc. Organizaia ofer un mediu stabil, n care angajaii pot dezvolta i exercita ceea ce au nvat. Exemple de
astfel de culturi organizaionale se pot regsi n universiti, spitale, corporaii mari, etc.
Cultura de echip de baseball se ntlnete atunci cnd angajaii sunt ageni liberi cu abiliti foarte
preuite n interiorul organizaiei. Datorit abilitilor deosebite, angajaii pot uor s-i gseasc loc de munc n alt
parte i primesc, n fapt, numeroase oferte de serviciu. Acest tip de cultur poate fi ntlnit n organizaii cu mediu
dinamic i care i asum riscuri foarte des, cum sunt bncile de investiii, firmele de advertising, etc.
Cultura de club aparine organizaiilor unde cea mai important cerin pentru angajai este s se integreze n
interiorul grupului. De obicei, se fac angajri din exterior pentru posturile de la nivelele ierarhice joase, iar angajaii
rmn i urc pe scara ierarhic a organizaiei, promovarea efectundu-se numai din interior. Una din valorile principale
pentru acest tip de organizaie este vechimea angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai etc.
n final, cultura de fortrea face ca angajaii s nu tie niciodat dac vor fi concediai sau nu. Organizaiile
cu cultur de fortrea sunt adesea supuse reorganizrilor masive i exist multe oportuniti pentru cei care posed
acele abiliti specializate cerute de momentul istoric (eg. abiliti din domeniul informatic n ara noastr n momentul
de fa). Astfel de cultur au bncile de economii i mprumuturi, marii fabricani de maini, etc. (Sonnenfeld, 1999).
Dup cum s-a observat, cultura organizaional are rolul unui liant organizaional, asigur coerena intern a
organizaiei. In al doilea rnd, este i parte din procesul de nvare organizaional, prin transmiterea de la o
generaie de angajai la alta a pattern-urilor de comportament organizaional de succes. In sfrit, este parte a
procesului managerial, influenand practicile de conducere i filosofia managerilor.

16
Cap. 4. LEADERSHIP-UL ACTIVITATE(A) DE CONDUCERE

Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de ilustrative ale conducerii aparine lui
Gerald A. Cole i este expus n lucrarea "Management. Theory and Practice", aprut la Editura tiina n anul 2004.
Cole vede conducerea ca fiind un "proces dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s
contribuie voluntar la ndeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat" (Cole, 2004, p. 51).
Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care ocup funcii de conducere, cele mai
importante se pot grupa dup urmtoarele criterii de clasificare:

I. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici


Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes, care au ncercat s
identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de studii realizate pn n anul 1950, s-au
identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i caracteristici comune, care ns reprezentau doar 5% din totalul
calitilor identificate. S-a ajuns la concluzia c nu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes
pentru a se realiza un model ideal de conductor. Totui, au fost identificate cteva trsturi cu o frecven i o
reprezentativitate mai mare i anume: inteligen, energie i resurse multiple.
O prim clasificare mai relevant a tipurilor de conductori ar fi urmtoarea:
Tipul: Bazat pe: Caracteristici:
Carismatic Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill, Hitler) - caliti nnscute
- numr mic de indivizi care s
ntruneasc toate calitile excepionale
necesare
- calitile necesare nu pot fi obinute
prin instruire; ele pot fi doar modificate
Tradiional Succesiune (ex.: motenirea coroanei regale, a poziiei - specific micilor afaceri familiale
de ef de trib) - nu prea exist alte oportuniti pentru
acest tip
Situaional La locul i momentul potrivit - prea de scurt durat pentru a putea fi
(Conjunctural) valabil n afaceri
Numit (pe/n Autoritate birocratic (marea majoritate a managerilor i - puterea i autoritatea legitimate de
funcie) supervizorilor) natura i scopul poziiei n cadrul
ierarhiei organizaionale
- puterea poziiei este bine determinat,
dar este limitat dac deintorul poziiei
nu are calitile necesare pentru a o
implementa
Funcional Comportament de conductor/lider - i asigur poziia de conducere mai
degrab prin ceea ce face dect prin ceea
ce este
- i adapteaz comportamentul pentru a
veni n ntmpinarea nevoilor
competitive ale situaiei

17
O alt clasificare interesant, ce poate intra i ea n categoria teoriilor bazate pe trsturi sau caracteristici, este cea
a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului n cauz) fa de responsabilitate, aa cum ne este
prezentat ntr-o lucrare antedecembrist a unor autori romni (Ursu, Stegroiu & Rus, 1978, pp. 141-142):
a. tipul repulsiv
- n general, prezint complexe de inferioritate;
- refuz promovarea n funcii de conducere;
- ia decizii puin eficiente n situaii deosebite;
- evit responsabilitatea;
- adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generat de starea de nesiguran a fazei antedecizionale;
- manifest respect exagerat fa de independena celorlali.
b. tipul dominant
- e caracteristic persoanelor dinamice, active;
- are un comportament orientat spre dobndirea puterii;
- e eficient n situaiile extreme;
- manifest mare ncredere n sine; are convingerea c postul de conducere i revine pe drept; tinde s-i impun propria
prere;
- este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse;
- genereaz climat tensionat, conflictual;
- n caz de eec, evit s-i recunoasc propria responsabilitate;
- nu poate nva din propriile greeli.
c. tipul indiferent
- manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie;
- este ef bun:
- ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative;
- consider pe ceilali pe poziii de egalitate;
- realist, contiincios.
Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa ntr-o funcie de conducere, din perspectiva
strict a responsabilitii, ca atitudine generat de o serie de trsturi fundamentale ale personalitii sale. Dei autorii
care au invocat aceast clasificare au ncadrat-o mai degrab n urmtoarea categorie de teorii ale conducerii, ne-am
permis s prezentm cele 3 stiluri mai degrab ca fiind tipuri de personaliti datorit distingerii lor fcute preponderent
pe baza trsturilor de caracter. Deci putem, la limit, s considerm c aceast clasificare este tranzitorie ntre teoriile
bazate pe trsturi i cele bazate pe stilurile (practicate efectiv) de conducere.

II. Teorii ale stilurilor de conducere

Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului factorului uman n
procesul muncii i n relaiile de munc.

II.1. Teoriile X i Y ale lui McGregor


Reprezint un cuplu de seturi de asumpii diametral opuse referitoare la angajai, din punctul de vedere al
conducerii (Cole, 1993, pp. 58-59; Prodan, 1997, pp. 42-43).

18
Teoria X Teoria Y
- oamenilor nu le place munca i trebuie sancionai - oamenii muncesc cu plcere
pentru a o face - oamenilor nu le place s fie controlai i
- trebuie utilizat constrngerea pentru atingerea supravegheai
obiectivelor organizaionale - oamenii nu resping responsabilitile
- oamenilor le place s fie condui i s nu aib - oamenii doresc securitate dar au i alte nevoi, de
responsabiliti autoactualizare i stim
- oamenii doresc securitate n munca lor

II.2. Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)


Esena ei este definit de 3 aspecte importante:
- structura de baz n firm o reprezint grupul, punndu-se accentul pe crearea unui spirit de familie;
- angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual;
- deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza concepiei c schimbarea i ideile noi trebuie
s vin mai ales din partea de jos a piramidei organizaionale .
Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare a se afla la ora actual ntr-o serioas
criz, fiind concurat n special de modelul american care este, n primul rnd, mult mai dinamic dar i mai tranant.

II.3. Studiile (Universitii) Michigan


Rensis Likert i colegii si au analizat modul n care comportamentul unor efi de echipe influeneaz
productivitatea acestora. Astfel, s-a constatat c efii echipelor cu productivitate nalt aveau un stil orientat spre
subordonai, acordnd o mai mare importan i atenie relaiei cu acetia i punnd mai puin accentul pe
supravegherea lor strict. Prin contrast, efii echipelor cu productivitate sczut practicau un stil de conducere mult mai
strict i mai riguros din punct de vedere al controlului, preocupndu-se mai mult de problemele legate de sarcinile de
lucru dect de subordonai. n opinia celor care au realizat acest studiu, cele dou stiluri de conducere identificate se
constituiau ca dou alternative situate pe aceeai ax, necombinndu-se pentru a contura stiluri de conducere mai
complexe.

Echipe cu nalt productivitate Echipe cu productivitate sczut

Conducere orientat spre subordonai Conducere orientat spre sarcin

Evident, concluzia a fost c, raportnd problema la productivitatea obinut, echipele care au fcut obiectul
studiului preferau s lucreze sub conducerea unui lider orientat spre subordonai (Cole, 1993, pp. 56-57).

II.4. Studiile (din statul) Ohio


La baza acestora a stat un chestionar pentru definirea comportamentului de lider, cu ajutorul cruia au fost
identificate dou modele distincte de comportament, unul orientat spre relaia cu angajaii, pe care cercettorii l-au
numit generic Consideraie, iar cellalt orientat spre modul de structurare a sarcinii, numit n mod sintetic
Structurare. Pasul nainte fcut fa de studiul din Michigan const n faptul c cele dou modele identificate nu mai
reprezint dou poziii diferite pe aceeai ax, ci constituie dou dimensiuni distincte care caracterizeaz simultan stilul
de conducere al unui lider. Astfel, prin combinarea celor 2 dimensiuni s-au identificat 4 stiluri de conducere diferite, aa
cum arat graficul urmtor.

19
nalt Structurare sczut/ Structurare nalt/Consideraie nalt
Consideraie nalt

Consideraie

Structurare sczut/ Structurare nalt/Consideraie sczut


Consideraie sczut
Sczut

Sczut nalt
Structurare

Concluzia cercettorilor a fost c punctajul mare pe axa Consideraie al unui lider era n direct
proporionalitate cu gradul de satisfacie al subordonailor acestuia (Cole, 1993, pp. 57-58).

II.5. Modelul stilurilor de conducere al lui Kurt Lewin


Kurt Lewin mpreun cu ali colegi ai si de la Universitatea din Iowa au identificat prin studiile realizate 3
stiluri distincte de comportament de lider:
1. Stilul autocratic - tinde s centralizeze autoritatea
- dicteaz metodele de lucru
- ia n mod unilateral deciziile, limitnd participarea angajailor
2. Stilul democratic - tinde s implice angajaii n luarea deciziilor
- deleag autoritatea
- ncurajeaz participarea
- utilizeaz feedback-ul n folosul subordonailor
La acest stil 2 se face o distincie ntre 2 subcategorii:
2.1 Stilul democratic-consultativ: este deschis contribuiei, problemelor i preocuprilor angajailor, dar cel
care l practic i rezerv dreptul de a lua decizia final.
2.2 Stilul democratic-participativ: permite adesea subordonailor s-i exprime punctul de vedere fa de
deciziile ce trebuie luate iar cel care l practic activeaz ca un simplu membru al grupului, aducndu-i
contribuia alturi de ceilali la pachetul de sugestii privind rezolvarea problemelor.
3. Stilul laissez-faire:
- asigur mijloacele de desfurare a muncii i rspunde la ntrebri;
- d subordonailor o libertate absolut n ceea ce privete modul de lucru.
Concluziile cele mai clare ale studiului au fost urmtoarele:
a) stilul cel mai puin eficient dup toate criteriile este laissez-faire;
b) nivelul de satisfacie al membrilor echipelor a fost mai mare n cazul n care au beneficiat de o conducere
democratic;
c) stilul democratic contribuie semnificativ la cantitatea i nalta calitate a muncii prestate de grup sau echip (dar
aceast ultim concluzie a devenit controversat n urma unor studii efectuate ulterior de ali specialiti, care au
artat c uneori stilul autocratic poate obine rezultate la fel de bune sau chiar mai bune).

II.6. Teoria lui Rensis Likert


Conform lui Cole (1993, pp. 59-60), Likert prezint 4 stiluri manageriale dominante pe care le numete sisteme i
sunt caracterizate n mod sintetic astfel:
Sistemul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici:
20
- conductorul nu are ncredere n subordonai;
- aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei;
- motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni;
- comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos.
Sistemul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele:
- controlul este strict meninut n minile conducerii superioare
- se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii
- managerii trateaz paternalist subordonaii
- permite ceva mai mult comunicare de jos n sus
Sistemul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici:
- ncredere parial n subordonai
- se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre conducerea superioar
- unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice
- comunicarea se realizeaz n ambele sensuri
Sistemul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici:
- ncredere deplin n subordonai
- se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea n grup la acest proces
- comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n grad
- participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i obiectivele organizaiei.
Toate cele 4 sisteme manageriale reprezint variaii ale abordrii problemei din perspectiva studiilor Michigan i
Ohio.

II.7. Grila managerial Robert Blake Jane Mouton


Folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru identificarea direciilor de
dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou dimensiuni:
- pe axa vertical, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontal, preocuparea pentru producie (sau sarcin).

Nivel nalt 1,9 9,9

Preocupare

pentru 5,5
oameni

Nivel sczut 1,1 9,1


Nivel sczut Preocupare Nivel nalt
pentru producie

Producia "nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeaz personal" deci putem ncadra aici
i organizaiile prestatoare de servicii, fie private fie publice.
21
Blake i Mouton identific 5 stiluri manageriale:
Stilul 1, 1 - Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i producie;
Stilul 9, 1 - Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere): accentul pe producie - regim intens de
munc;
Stilul 9, 9 - Management de tipul muncii n echip: "interes comun", relaii de respect i ncredere reciproce -
oamenii se simt motivai - performane sporite;
Stilul 1, 9 - Management de tip "country club": accentul pe problemele personalului; ritm confortabil de munc;
aproape indiferent fa de realizarea obiectivelor organizaiei;
Stilul 5, 5 - Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare, moral rezonabil.
Stilul 9, 9 este considerat ca fiind cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru oameni ct i la
preocuparea pentru producie (Cole, 1993, pp. 428-429).

II.8. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt


Tannembaum i Schmidt au constatat tendina de trecere de la concepia acceptat pn la un moment dat pe
parcursul secolului 20 conforma creia oamenii gndeau lumea ca fiind mprit n leaderi i followeri (1973, p.
27) la cea de dinamic a grupului care se focalizeaz mai degrab pe membrii grupului dect exclusiv pe leader.
Cei 2 teroreticieni au pus problema dilemei pe care o poate avea un manager referitor la cum ar putea fi democratic
n relaia cu subordonaii si n acel;ai timp cu a-i pstra autoritatea i controlul n cadrul organizaiei.
Tannenbaum i Schmidt (1973, pp. 26-40) au propus un model teoretic care s abordeze aceast dilem
managerial pornind de la identificarea stilurilor/tipurilor de leadership pe care le poate alege pentru utilizare un
manager n relaia sa cu subordonaii, referitor la participarea n procesul de luare a deciziilor.

AUTORITAR DEMOCRATIC

Utilizarea autoritii de ctre manager

Aria libertii subordonailor

1 2 3 4 5 6 7
n continuumul reprezentat mai sus sunt identificate 7 tipuri de comportament de lider (leader n englez)
disponibile spre utilizare pentru un manager, stiluri ce relaioneaz gradul de autoritate utilizat de acest manager cu
gradul de libertate disponibil pentru subordonai de a contribui la luarea deciziilor.
Descrise n detaliu, acestea sunt prezentate n felul urmtor:
1. Managerul ia (singur, n. n.) decizia i o anun.
n acest caz, el este cel care identific problema, ia n calcul soluiile alternative de rezolvare a ei, alege una dintre
ele i aduce decizia la cunotina subordonailor pentru ca acetia s o implementeze. S-ar putea s l intereseze sau s-ar
putea s nu l intereseze ce gndesc sau ce impresie au subordonaii si referitor la acea decizie, dar, cu siguran, nu le
22
ofer oportunitatea de a participa la procesul de luare a deciziei. Constrngerea ar putea fi implicat n acest caz, dar nu
este obligatorie.
2. Managerul i vinde propria decizie (subordonailor, n. n.).
Ca i n situaia anterioar, managerul i asum reponsabilitatea identificrii problemei i lurii unei decizii. Cu
toate acestea, n loc s o anune doar, face un efort n plus convingndu-i subordonaii s o accepte. Procednd astfel,
accept prin aceasta c s-ar putea s ntmpine o anumit rezisten din partea celor care se vor confrunta cu decizia sa
i va cuta s reduc aceast rezisten, indicnd, de exemplu, ce au de ctigat subordonaii din aceast decizie.
3. Managerul i prezint ideile i solicit ntrebri (din partea subordonailor, n. n.).
n acest caz, dup ce a luat o decizie i s-a strduit ca ea s fie acceptat, managerul ofer subordonailor si ansa
de a primi explicaii ct mai clare i mai complete referitoare la ce a gndit i ce intenioneaz el s se realizeze. n
consecin, solicit ntrebri care s le permit lui i subordonailor lui s obin o imagine ct mai complet a
implicaiilor acestei decizii.
4. Managerul prezint o decizie-tentativ ca subiect al schimbrilor.
Iniiativa de identificare i diagnosticare a problemei este a managerului care, nainte de a se ntlni cu echipa sa, a
ajuns la o anumit decizie care nu e definitiv, fiind mai degrab o tentativ sau o ncercare. Mesajul managerului
pentru subordonai este unul de genul: A dori s aud ce avei de spus despre acest plan pe care l-am dezvoltat eu.
Reaciile voastre sincere sunt binevenite dar mi rezerv dreptul deciziei finale (Tannenbaum i Schmidt, 1973).
5. Managerul prezint problema, primete sugestii i apoi ia decizia (final, n.n.).
Pn aici managerul s-a prezentat n faa echipei cu propria sa soluie dar, din acest punct ncolo, acest lucru nu se
mai ntmpl. Rolul iniial al managerului este s identifice problema iar subordonaii au, pentru prima dat, ocazia s
propun soluii.
Din lista extins de soluii alternative concepute de efi i subordonai, managerul selecteaz soluia pe care o
consider mai potrivit.
6. Managerul definete limitele i solicit grupul s ia o decizie.
n acest caz, managerul transfer grupului dreptul de a lua deciziile, existnd posibilitatea ca i el s se includ
printre membrii acestuia. ns nainte de a face acest lucru, definete problema ce trebuie rezolvat i stabilete limitele
ntre care este necesar s se ncadreze decizia ce trebuie luat.
7. Managerul permite grupului s ia decizii ntre limitele prescrise (de conducerea superioar, n.n.).
Acest stil presupune gradul maxim de libertate decizional al grupului, ntlnit doar ocazional n organizaiile
formale, mai ales n echipele de cercetare. ntreaga echip particip la identificarea i diagnosticarea problemei, la
dezvoltarea soluiilor alternative de rezolvare a ei i la alegerea uneia sau a mai multor soluii finale. Dac particip,
managerul grupului sau echipei face acest lucru neavnd o autoritate mai mare dect nici unul dintre ceilali membri.
Singurele limite impuse grupului de organizaie sunt cele care au fost precizate de ctre superiorul conductorului
grupului.

Dei nu multe lucrri n domeniul resurselor umane menioneaz acest lucru, Tannenbaum i Schmidt i-au pus n
continuare problema factorilor pe care un manager ar trebui s i ia n considerare pentru a alege cum s conduc o
echip, grupndu-i n 3 mari categorii:
I. Fore manageriale;
II. Fore ale subordonailor;
III Fore situaionale.

I. Forele manageriale
Comportamentul managerului este puternic influenat de fore ce provin din propria sa personalitate, iar problemele
23
le percepe prin prisma cunotinelor sale de specialitate i a experienei sale profesionale, printre cele mai importante
fore care l influeneaz numrndu-se urmtoarele:
I.1. Sistemul su de valori. Puterea convingerilor sale legate de responsabilitatea managerial n asumarea lurii
deciziilor i importana pe care o d unor factori precum eficiena organizaional i dezvoltarea personal a
subordonailor determin tendina sa de a se ndrepta spre una dintre cele dou limite ale continuumului anterior descris.
I.2. ncrederea n subordonaii si. Managerii difer mult din punctul de vedere al gradului de ncredere pe care l
au n angajaii pe care i conduc la un moment dat. De aceea, rspunsul la o ntrebare de genul: Cine este cel mai
calificat s se ocupe de aceast problem? i poate determina, justificat sau nu, s aib mai mare ncredere n
competenele lor dect n cele ale subordonailor lor.
I.3. Propriile nclinaii n practicarea leadership-ului. Unii manageri se simt mai confortabil rezolvnd singuri
probleme i dnd ordine n timp ce alii se simt mai n largul lor asumnd un rol n echip, mprindu-i n permanen
funciile i atribuiile cu subordonaii.
I.4. Sentimentul de siguran n situaiile de incertitudine. Managerul care cedeaz controlul asupra procesului de
luare a deciziilor reduce, n consecin, predictibilitatea rezultatelor. Managerii difer n funcie de nevoile de
predictibilitate i de stabilitate ale mediului n care activeaz. Tolerana fa de ambiguitate este vzut din ce n ce mai
mult de ctre psihologi ca fiind o variabil cheie a manierei n care oamenii abordeaz problemele.

II. Forele subordonailor


nainte de a se decide cum s conduc un grup sau o echip, un manager trebuie s ia n calcul forele ce afecteaz
comportamentele subordonailor si, ncepnd cu variabilele legate de personalitate i ncheind cu ateptrile acestora
fa de modul n care superiorul lor lucreaz cu ei.
Cu ct un manager nelege mai bine aceti factori, cu att poate determina mai precis ce fel de comportament al
su le permite subordonailor s fie mai eficace n activitate.
Iat civa factori (numii aici fore) n funcie de care un manager poate regla gradul de libertate decizional al
subordonailor si:
II.1. Nevoia de independen a acestora;
II.2. Pregtirea (readiness n original, a nu se confunda cu training, formation sau instruction, n.n.)
pentru asumarea responsabilitii lurii deciziilor;
II.3. Tolerana fa de ambiguitate;
II.4. Interesul fa de problema n cauz i importana acordat acesteia;
II.5. nelegerea scopurilor organizaionale i identificarea cu acestea;
II.6. Deinerea de cunotine de specialitate i de experien profesional necesare rezolvrii problemei;
II.7. Nivelul lor de ateptare fa de implicarea n procesul de luare a deciziilor;
II.8. ncrederea i respectul acordate superiorului direct.
O valoare ridicat a ultimului factor permite managerului o mai mare flexibilitate comportamental, fr s rite ca
n anumite situaii n care ia deciziile de unul singur, n mod restrictiv, s fie criticat ca fiind prea autoritar.

III. Forele situaionale (contextuale)


n plus fa de forele corespunztoare celor dou tipuri de resurse umane (manageri i subordonai), anumite

24
caracteristici ale situaiei generale i pun amprenta asupra comportamentului managerial.
Dup cei doi autori, cele mai importante ar fi:
III.1. Tipul de organizaie. Asemntor indivizilor, i organizaiile au valori i tradiii ce influeneaz
comportamentul oamenilor care lucreaz n interiorul lor, elemente ce sunt comunicate prin multiple ci cum ar fi
descrierea posturilor, politici organizaionale i declaraii publice fcute de conducerea superioar.
n ceea ce privete posturile de conducere, unele organizaii consider c o persoan ce ocup o asemenea poziie
trebuie s fie dinamic, imaginativ, hotrt i persuasiv, n timp ce alte organizaii pun mai mult accentul pe
aptitudinile sale legate de relaiile umane, de eficacitatea cu care lucreaz cu oamenii.
Indiferent ce profil mbrieaz, faptul c managementul de vrf al unei organizaii agreeaz i promoveaz un
anumit model de conductor i va determina pe managerii din cadrul organizaiei respective s se orienteze spre stilurile
comportamentale dintr-o anumit parte a continuumului Tannenbaum-Schmidt i mai puin spre celelalte.
n plus, participarea angajailor n procesul de luare a deciziilor este determinat de variabile precum mrimea
unitilor de lucru, dispersia sau distribuia lor geografic i nevoia de securitate intra i inter-organizaional necesar
atingerii scopurilor organizaiei. De exemplu, o mare dispersie geografic a unei organizaii poate fi o piedic n
aplicarea unui sistem participativ de luare a deciziilor chiar dac acesta este necesar. Similar, mrimea unitilor de
lucru i nevoia pstrrii unui regim de confidenialitate pot solicita unui manager un control mai mare, restrngndu-i
posibilitile de a aciona cu flexibilitatea maxim pe care i-o ofer continuumul din acest model teoretic.
III.2. Eficacitatea grupului/echipei. Managerul care intenioneaz s-i implice echipa din subordine n luarea
deciziilor trebuie s ia n primul rnd n considerare factori de tipul celor care urmeaz:
III.2.1. Experiena (membrilor) grupului de a lucra mpreun;
III.2.2. Compatibilitatea pregtirii i experienei profesionale i a intereselor membrilor grupului/echipei;
III.2.3. Gradul de ncredere al membrilor grupului/echipei n capacitatea lor de a rezolva problemele profesionale.
n plus, variabile precum coeziunea, permisivitatea, nelegerea mutual ntre membri i existena unor scopuri
comune vor exercita o influen major asupra funcionalitii grupului/echipei.
III.3. Problema n sine. Din moment ce probleme din zone de activitate aflate n plin dezvoltare sau care sunt
deja puternic dezvoltate solicit cunotine de specialitate n multiple domenii, am putea crede c, cu ct e mai
complex problema, cu att ar trebui ca managerul s fie mai doritor de susinere sau ajutor n rezolvarea ei. Totui, sunt
situaii n care complexitatea problemei solicit doar o singur persoan pentru rezolvare, de exemplu dac managerul
are profilul cel mai adecvat i deine cea mai consistent informaie relevant, acestuia i va fi mai uor s se descurce
singur dect s consume timp cu informare adecvat a echipei sale pentru a o putea implica n continuare. Chiar i ntr-
un asemenea caz, managerului i rmne ndatorirea de a-i pune o ultim ntrebare de genul: Oare am auzit ideile
tuturor care au competena necesar pentru a contribui semnificativ la rezolvarea acestei probleme?.
III.4. Presiunea timpului. Este cel mai clar perceput tip de presiune pe care l resimte un manager (n ciuda
faptului c uneori este pur imaginar/fictiv). Cu ct acesta simte mai puternic nevoia unei decizii imediate, cu att este
mai dificil s implice alte persoane n acest proces. n organizaiile ce se afl ntr-o permanent stare de criz, e mai
probabil s fie ntlnii manageri ce folosesc un nalt grad de autoritate i un grad sczut de delegare a acesteia ctre
subordonai. ns, aceeai manageri din aceeai organizaii ar trebui s se strduiasc s implice n procesul de luare a
deciziei pe cei cu funcii de execuie cnd presiunea situaional este mai puin intens.
n concluzie, Tannenbaum i Schmidt subliniaz cele 2 implicaii ale modelului lor teoretic:

25
1. Un lider de succes este unul capabil s fie contient de forele/factorii ce sunt cele mai relevante/ cei mai
relevani pentru comportamentul su la un moment dat. Este capabil s se neleag clar pe sine i s neleag indivizii
i grupul/echipa cu care are de-a face, organizaia i mediul social extins n care acioneaz.
2. Un lider de succes nu este nici autoritar i nici permisiv, ci flexibil n funcie de forele menionate mai sus, pe
care trebuie s le evalueze corect n fiecare situaie particular cu care se confrunt.
Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt ncadrate n categoria de teorii ale stilurilor de
conducere care, n general, identific, dup unul sau mai multe criterii, stiluri alternative de leadership/conducere sau
management i promoveaz, dintre acestea, pe unul singur ca fiind cel mai eficient/eficace, acest model care st la baza
abordrii contingente a leadershipului/conducerii susine o idee complet nou i anume c nu exist un singur stil de
conducere cruia s-i poat fi atribuit calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile identificate pot fi foarte bune dar
n contexte diferite. De aceea, un lider/conductor/manager, pentru a fi eficient, nu trebuie s practice cu consecven un
singur stil, ci trebuie s-i dezvolte capacitatea de a trece de la un stil la altul (de unde i ideea de continuum de stiluri i
nu o list de stiluri izolate) n funcie de caracteristicile situaiilor concrete care pot fi foarte diferite unele fa de altele.

III. Teorii contingente ale conducerii/leadershipului


III.1. Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune
Concept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform cruia conducerea se bazeaz mai degrab
pe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi la locul i momentul potrivit. Acest model
funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizi i preocuparea pentru grup(uri) i subliniaz faptul c o
conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor,
nevoilor de meninere a grupului i nevoilor indivizilor.
Elementele-cheie ale modelului funcional sunt urmtoarele:
a. Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ activiti de stabilire a obiectivelor, de
planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitilor i de stabilire a unui standard adecvat de performan;
b. Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activiti precum construirea spiritului de
echip i motivaia, comunicarea, disciplina;
c. Funciile de meninere/susinere/dezvoltare a individului, orientate spre nevoile indivizilor, includ activiti precum
instruirea, consilierea, motivarea i dezvoltarea profesional;
d. Un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie de circumstane (conducere total).
Modelul lui Adair reprezint o teorie a contingenei subliniind c, fiind legat de situaia general, conducerea
trebuie s fie adaptativ (s identifice pentru fiecare situaie particular ntlnit, care este ordinea de prioriti n
ndeplinirea acestor 3 tipuri de funcii).

Funciile de
sarcin

Funciile de Funciile de
meninere a meninere a
grupului individului

26
Conform schemei de mai sus, observm ceea ce susine John Adair n lucrarea sa Arta de a conduce (Adair,
2006, p. 24) i anume c cele trei domenii de nevoi se suprapun i se influeneaz reciproc. Acest lucru nseamn c o
conducere funcional trebuie s in cont ntotdeauna de toate cele 3 funcii corespunztoare celor 3 tipuri de nevoi
pentru c, dac un lider ar neglija ntr-o anumit situaie particular una dintre funcii, acest fapt ar afecta automat
ndeplinirea celorlalte dou, lucru uor de sesizat i n reprezentarea grafic a a modelului prin 3 cercuri care se
suprapun parial.

III.2. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler


Fred E. Fiedler, conform lui Cole (1993, pp. 61-62), este primul teoretician care folosete explicit noiunea de
contingen. n modelul su, eficiena unui conductor depinde de rezultatul interaciunii dintre 2 factori, i anume stilul
su de conducere i caracteristicile mediului n care acesta i desfoar activitatea.
Conform lui Fiedler, stilul de conducere al unui individ depinde de personalitatea sa i deci tinde s fie
constant. Pentru a identifica acest stil specific fiecruia n parte, el a conceput o metod consacrat sub denumirea de
metoda, scala sau modelul LPC (Least Preferred Co-worker = Cel Mai Antipatic sau Nedorit Coleg), care cuprinde
urmtorii pai:
i) solicit un lider s se gndeasc la toi indivizii cu care a lucrat sau lucreaz n prezent
ii) liderul trebuie s identifice individul cu care a colaborat sau colaboreaz n modul cel mai nesatisfctor
iii) liderul trebuie s descrie individul n cauz folosind un set de aproximativ 16 scale bipolare precum cele din
exemplul de mai jos, pe fiecare scal trebuind s se situeze valoric n funcie de caracteristica la care aceasta face
referire.

Neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 Prietenos
Necooperant 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperant
Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer
Ineficient 1 2 3 4 5 6 7 8 Eficient
Necomunicativ 1 2 3 4 5 6 7 8 Comunicativ

iv) rspunsurile la aceste scale se nsumeaz, dup care se realizeaz o medie aritmetic
v) se interpreteaz rezultatul obinut prin media aritmetic:
- dac se obine o valoare mare (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n sus), liderul este orientat
spre relaia cu subordonatul
- dac se obine o valoare mic (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n jos), liderul este orientat
spre sarcinile de serviciu.
Odat stabilit stilul de conducere caracteristic unui individ, intr n joc cel de-al doilea factor al teoriei lui
Fiedler, care reprezint gradul n care o situaie i este sau nu favorabil unui lider, n funcie de urmtoarele 3 variabile:
a. Relaia lider-subordonai: gradul n care membrii grupului manifest simpatie fa de conductor i ncredere n
acesta astfel nct s-l urmeze n aciunile sale;
b. Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite;
c. Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia conductorului n organizaie.
Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile.

27
Relaia lider- Bun Proast
subalterni

Structura Bine structurate Nestructurate Bine structurate Nestructurate


sarcinilor de
serviciu

Puterea Semnific Slab Semnific Slab Semnific Slab Semnific Slab


exercitat din ativ ativ ativ ativ
poziia de lider

Situaia cea mai favorabil pentru lider:


1. beneficiaz de relaii bune cu membrii grupului;
2. sarcina e foarte bine structurat;
3. are o poziie puternic, semnificativ.
Situaia cea mai defavorabil pentru lider:
1. nu este agreat de membrii grupului;
2. sarcina este (relativ) nestructurat;
3. puterea exercitat ca lider este slab.
Concluziile lui Fiedler:
a. conducerea centrat pe sarcin este cea mai eficient att n situaii foarte favorabile, ct i n cele total
nefavorabile;
b. conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n situaiile intermediare.

III.3. Modelul Leadership-ului Situaional (Hersey-Blanchard)


Acesta a fost conceput de Paul Hersey si Kenneth H. Blanchard n cadrul Centrului de Studii privind
Leadership-ul, spre sfritul anilor 60. Iniial a fost propus n 1969, n publicaia Training Development Journal, ca
fiind Teoria Ciclului Vieii Leadership-ului.
Leadership-ul Situaional se bazeaz pe interaciunea a 3 factori majori:
(1) cantitatea de ndrumare i de direcionare pe care o ofer liderul;
(2) cantitatea de susinerea emoional pe care o asigur liderul;
(3) nivelul/gradul de pregtire al unei persoane pentru a realiza o anumit sarcin (readiness n original, nu
face referire (doar) la pregtirea profesional, termenul pregtire avnd aici un neles particular, mai
complex).
n modelul Leadership-ului Situaional, stilurile de leadership sunt clasificate cu ajutorul a 2 largi categorii
comportamentale:
A) Comportamentul (legat) de sarcin (Task behavior, n original) este definit ca fiind gradul n care un lider
se angajeaz n a prezenta (explicit/verbal) responsabilitile i ndatoririle unui individ sau ale unui grup.
Acest gen de comportament presupune a determina ce trebuie fcut, cum trebuie fcut, cnd trebuie fcut,
unde trebuie fcut i de ctre cine trebuie fcut un anumit lucru.
B) Comportamentul relaional (Relational behavior, n original) este definit ca fiind gradul n care un lider se
angajeaz ntr-o comunicare bi-direcional sau multi-direcional. Acest gen de comportament presupune a
asculta, a facilita i a susine.
28
Cele 2 tipuri de comportamente sunt vzute ca fiind distincte i reprezentate pe 2 axe separate ale unui grafic
bididimensional n care se disting 4 cadrane cu ajutorul crora pot fi descrise 4 stiluri fundamentale de leadership.
Autorii precizeaz c, dei nici un stil nu este eficace n toate situaiile posibil de ntlnit, fiecare stil n parte poate fi
eficace ntr-o situaie particular.
Situaia n care se desfoar leadership-ul situaional (conducerea situaional) depinde de mai muli factori.
Totui, relaia dintre lideri i cei-care-i-urmeaz reprezint cea mai important variabil. Dac cei din urm menionai
se decid s nu i urmeze pe primii, nu conteaz ce gndesc liderii sau ce solicitri legate de munc exist. Nu exist
leadership dect dac cineva urmeaz pe altcineva (n desfurarea unor aciuni/activiti).
Pregtirea n leadership-ul situaional reprezint n ce msur cel-care-urmeaz-liderul i demonstreaz
capabilitatea (ability, n original) i disponibilitatea/intenia/voina/dorina (willingness, n original) de a ndeplini o
anumit sarcin.
Utiliznd n sens metaforic limbajul matematic, am avea urmtoarele formule:
Pregtirea = Capabilitatea + Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina
pentru a face ceva anume de a face ceva anume de a face ceva anume
(pentru a ndeplini o sarcin) (pentru a ndeplini o sarcin) (pentru a ndeplini o sarcin)

Capabilitatea = Cunoaterea + Experiena + Aptitudinea


de a ndeplini o sarcin sarcinii legat de sarcin legat de sarcin

n expresia originar n limba englez, capabilitatea este exprimat prin termenul ability, care ns primete
aici un neles diferit i mai amplu dect n formula competenei. n plus, nu mai este asociat direct, ci doar indirect, cu
experiena.
Cea mai puin evident/clar component a capabilitii este aptitudinea (skill, n original), care e echivalat cu
performana de a fi ndeplinit cu succes sarcini similare cu sarcina n cauz.
n concluzie, dei presupun strict formal (terminologic) aceleai concepte, capabilitatea i competena difer
prin coninutul i nelesul componentelor lor i prin modul n care le raporteaz pe unele la altele/se raporteaz la unele
dintre ele.
Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina (willingness) este o funcie determinat de 3 factori, relaie ce ar putea
fi exprimat astfel:
Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina = ncredere + Angajament + Motivaie
ncrederea este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Pot s fac (un anume lucru).
Angajamentul este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Voi face (un anume lucru).
Motivaia este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Vreau s fac (un anume lucru).
Uneori nu se pune problema c oamenii nu sunt dispui s fac ceva ci, pur i simplu, c ei n-au ndeplinit pn
atunci o sarcin de un anumit tip, fiind absolut nou pentru ei. n consecin, se simt nesiguri i ncearc un sentiment
de team. Nedisponibil sau lipsit de intenie/voin/dorin este un termen asociat cu faptul c indivizii au comis greeli
sau c i-au pierdut angajamentul i motivaia.
Dei conceptele de capabilitate i disponibilitate/intenie/voin/dorin sunt diferite, e important s reinem
faptul c ele fac parte dintr-un ntreg sistemic de influen reciproc n care o schimbare major a uneia dintre pri va
afecta ntregul (i, implicit, cealalt parte a ntregului).
Nivelurile pregtirii reprezint combinaii diferite de capabilitate i
disponibilitate/intenie/voin/dorin/dispoziie.
Nivelul 1 de pregtire (P1): Incapabil i ne-disponibil, lipsit de intenie
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea, angajamentul i motivaia)
sau
Incapabil i nesigur
29
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea i ncrederea) ;
Nivelul 2 de pregtire (P2): Incapabil dar disponibil
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este motivat i depune eforturi/se
strduiete)
sau
Incapabil dar ncreztor
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este ncreztor atta timp ct liderul i asigur ndrumarea) ;
Nivelul 3 de pregtire (P3): Capabil dar ne-disponibil, lipsit de intenie/voin
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu este dispus s i
foloseasc acea capabilitate)
sau
Capabil dar nesigur
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu e sigur c o va putea face singur) ;
Nivelul 4 de pregtire (P4): Capabil i disponibil/dispus
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i d dovad de angajament)
sau
Capabil i ncreztor
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i este ncreztor n ndeplinirea ei).

30
Ridicat

PARTICIPARE/ VNZARE/
SUSINERE ANTRENARE
COMPORTAMENT RELAIONAL
(Comportament Susintor)

S3 S2

DELEGARE/ COMUNICARE/
MPUTERNICIRE DIRECIONARE

S4 S1

Sczut

Sczut Ridicat
COMPORTAMENT (LEGAT) DE SARCIN
(Comportament Directiv)

CAPABIL I CAPABIL DAR INCAPABIL INCAPABIL I


ANGAJAT SAU NEANGAJAT DAR ANGAJAT NEANGAJAT
NCREZTOR SAU SAU SAU
NENCREZTOR NCREZTOR NENCREZTOR
Ridicat

Sczut

P4 P3 P2 P1

ORIENTARE SPRE ORIENTARE SPRE


CEL-CARE-URMEAZ-LIDERUL LIDER

PREGTIREA CELUI-CARE-
URMEAZ LIDERUL (READINESS
OF THE FOLLOWER, n original)
31
Linia curb ce parcurge cele 4 stiluri de leadership (aa cum e reprezentat n schem) reprezint combinaiile
cu cel mai nalt nivel de probabilitate dintre comportamentul (legat) de sarcin i cel relaional. Aceste combinaii
corespund nivelurilor de pregtire (readiness) ce se situeaz grafic sub ele. Pentru a utiliza modelul, se identific
punctul din continuumul pregtirii ce reprezint nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul referitor la
ndeplinirea unei anumite sarcini, punct din care se traseaz o linie perpendicular pn n punctul de intersecie cu linia
curb ce reprezint comportamentul liderului. Acest punct indic cel mai adecvat comportament (legat) de sarcin i
comportament relaional pentru situaia n cauz.

Utilizarea leadership-ului situaional


Presupune 5 pai bine definii i corelai referitori la decizii-cheie ce trebuie luate:
1. Ce obiectiv vrem s atingem?
n primul rnd, liderul trebuie s determine ce rezultate specifice anumitor sarcini trebuie s obin cel-care-l-
urmeaz (follower, n original). Fr s creeze o imagine clar a rezultatelor dorite, liderul nu va putea determina nici
nivelul de pregtire al celui-care-l-urmeaz i nici stilul comportamental corespunztor pe care ar trebui s-l practice.
2. Care este nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul n aceast situaie?
Odat ce obiectivul a fost creat, liderul trebuie s stabileasc/diagnosticheze pregtirea celui-care-l-urmeaz.
Dac acesta are un nalt nivel de pregtire pentru a ndeplini sarcina primit, atunci va fi necesar doar o intervenie de
nivel sczut a leadership-ului. Dac, dimpotriv, nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul este sczut, atunci e
necesar o intervenie mult mai structurat, mai consistent.
3. Ce fel de aciune de tip leadership trebuie practicat/realizat?
Urmtorul pas este cel de a decide care este cel mai adecvat stil de leadership ntr-o anume situaie.
S presupunem c liderul a identificat c cel-care-l-urmeaz (follower, n original) are un nivel nalt de
pregtire pentru a ndeplini o anumit sarcin sau a atinge un anumit obiectiv. Astfel, cel-care-urmeaz-liderul e capabil
(are un nivel nalt de cunotine, aptitudini, experien i resurse) i e dispus (nivel nalt de ncredere, angajament i
motivare). Stilul corespunztor de leadership ar fi cel de delegare (S4). n cazul n care capabilitatea i disponibilitatea
celui-care-urmeaz-liderul ar fi avut niveluri sczute, atunci ar fi fost adecvat un stil de leadership cu un pronunat
caracter directiv.
4. Care a fost rezultatul interveniei prin leadership?
Acest pas presupune evaluarea gradului n care rezultatele se potrivesc cu ateptrile. Oamenii nva pas cu
pas (prin metoda pailor mici). n acest caz dezvoltarea lor presupune furnizarea pozitiv a unor aproximri succesive
pe msur ce individul n cauz se apropie de nivelul dorit de performan. De aceea, dup intervenii prin leadership,
liderul trebuie s evaleze rezultatele prin re-verificarea obiectivelor, re-diagnosticarea pregtirii (readiness, n original)
i constatarea faptului c mai este sau nu mai este necesar o schimbare ulterioar de stil de leadership.
5. Sunt necesare aciuni ulterioare i de ce natur sunt ele?
Dac exist o diferen (semnificativ) ntre performanele obinute i cele dorite, atunci sunt necesare aciuni
ulterioare iar ciclul coninnd paii anteriori rencepe.

Leadership-ul situaional funcioneaz cel mai bine atunci cnd att liderii ct i cei-care-i-urmeaz neleg
modelul.
Pe scurt, acest model i determin pe lideri s se focalizeze pe o sarcin specific i pe pregtirea individual a
celui-care-urmeaz-liderul pentru ndeplinirea acelei sarcini. Astfel, liderul nu mai acioneaz cu ajutorul unui stil de
leadership prestabilit, ci l alege ulterior pe cel mai adecvat nivelului de pregtire pentru ndeplinirea sarcinii nregistrat
de cel-care-urmeaz-liderul n raport cu sarcina n cauz.

32
Hersey i Johnson susin n materialul publicat n volumul colectiv The Organization of the Future (San
Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1997, pp. 272-273) c acest model de leadership situaional este foarte util mai ales
organizaiilor multiculturale, ntruct evit problema utilizrii unui stil de leadership strin (de import) n cadrul unui
context local diferit din punct de vedere cultural. Acest lucru a fost demonstrat prin utilizarea modelului pe o durat
de peste 3 decenii n peste 128 de ri.
Avnd n vedere procesul de globalizare aflat n plin expansiune (nsoit de fenomenul migraiei constante a
forei de munc), ne dm seama uor de importana crescut a multiculturalismului, lucru care accentueaz o dat n
plus valoarea acestui model. n managementul resurselor umane din domeniul public, sistemul aciunii afirmative, care
impune reprezentarea direct a diversitii unei comuniti n componena personalului instituiilor publice care i
furnizeaz diverse servicii, subliniaz o dat n plus (dac mai este necesar) utilitatea leadership-ului situaional propus
de Hersey i Blanchard.
O dificultate terminologic n prezentarea acestui model este aceea de a rezista tentaiei traducerii termenului
sintetic originar follower prin subordonat i de a accepta compromisul nu tocmai confortabil de a-l traduce printr-o
perifraz (cel-care-urmeaz-liderul), demers care se justific prin faptul c aceast opiune nu diminueaz potenialul
modelului de a avea o sfer ct mai larg de valabilitate, cuprinznd i dimensiunea leadership-ului informal de
care ns domeniile disciplinare manageriale se ocup mai puin.
O alt contribuie major a modelului Hersey-Blanchard este c se ocup n ceva mai mare detaliu de profilul
follower-ului (celui-care-urmeaz-liderul), lucru pe care alte modele nu-l fac direct, Fiedler menionnd n modelul
su doar c subordonaii pot sau nu s-i susin liderul (neexplicnd n detaliu i de ce se ntmpl acest lucru), iar
teoriile X i Y ale lui McGregor conturnd doar dou seturi de asumpii opuse referitoare la cum ar putea crede liderii
c se manifest oamenii n relaie cu munca pe care trebuie s o presteze, asumpii legate mai degrab de o impresie
general a acestor lideri (un mod general de gndire) dect de situaiile particulare n care ei trebuie s-i exercite
influena.
Din pcate, dificultilor generale de traducere a conceptelor modelului originar (followship, follower,
readiness, ability, willingness etc.) s-au adugat i cele de reinterpretare i de adaptare terminologic a modelului
Hersey-Blanchard, ajungndu-se la forme simplificate sau hibride n care, de exemplu, conceptul originar de ability
(capabilitate n traducerea noastr a acestui model teoretic, pstrnd o semnificaie diferit a termenului fa de cea
primit n cadrul formulei competenei resursei umane, unde a fost tradus forma sa de plural prin abiliti sau
deprinderi) este echivalat cu competence (dei noi am subliniat o anumit diferen datorat raportului de tip parte-
ntreg dintre abiliti i competen) iar conceptul originar de willingness (indiferent sub ce form ar fi tradus el) e
redus la i echivalat cu cel de commitment. n pofida acestor dificulti terminologice, modelul de leadership situaional
Hersey-Blanchard merit reinut n esena lui ntruct aduce n prim plan o foarte interesant relaie ntre sarcini,
followeri i lideri, n contextul activitii de conducere, ridicnd foarte mult exigenele de flexibilitate i adaptabilitate.

Acestea sunt numai cteva dintre modelele de identificare i teoriile referitoare la conducere care s-au conturat i
consacrat de-a lungul timpului. Cu ajutorul lor ncercm s punem n eviden preocuprile managementului resurselor
umane fa de acest subiect din punct de vedere al calitilor necesare unei persoane pentru a ocupa o funcie de
conducere i din punctul de vedere al modului de lucru al unui conductor cu subordonaii si, i mai puin din punctul
de vedere al aspectelor operaionale ale problemei care sunt studiate i analizate de disciplinele de tipul
managementului general.

33
Cap. 5. PLANIFICAREA PERSONALULUI

Planificarea personalului este procesul care ajut la structurarea adecvat a resurselor umane. Managementul
examineaz mediul n care evolueaz organizaia, analizeaz avantajele strategice ale organizaiei i stabilete obiective
pentru perioada imediat urmtoare. Apoi, se iau deciziile strategice i de operare necesare la ndeplinirea obiectivelor
respective. Dup stabilirea unei strategii, n cadrul creia se analizeaz capacitile de personal i resurse umane ale
organizaiei, aciunile se iau n comun urmrindu-se scopurile strategice ale organizaiei. Aciunile care trebuie luate pot
fi legate de nevoia de angajai, surplusul de angajai sau realocarea angajailor n interiorul organizaiei.
Planificarea personalului presupune:
o identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei;
o compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc;
o determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la un moment dat.
Cu alte cuvinte, planificarea personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs
pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evalurii situaiei prezente a resursei umane, a
evoluiei sale viitoare i a scopurilor organizaiei.
Toate organizaiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal. Modalitatea formal,
explicit, este mai rar ntlnit i, de obicei, are mai multe erori. Capitolul de fa dorete s prezinte cteva metode de
planificare formal a personalului.
Principalele motive pentru care practicm planificarea personalului sunt:
Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s precead toate activitile
managementului resurselor umane. De exemplu, cum poi selecta i recruta dac nu tii de ci oameni ai nevoie?
Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedete faptul c eficiena i eficacitatea lor
depinde de o planificare atent a personalului.
Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii care lucreaz pentru organizaii n care se practic
planificarea formal au alte anse de carier dect cei care lucreaz n organizaii unde planificarea nu este o prioritate.
Mai nti, avansarea este un proces constant i rapid: dac managerul, la sfatul departamentului de management al
resurselor umane, are grij s menin suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizaiei are
ansa de a promova. De asemenea, programele de instruire, care fac i ele parte din planificarea personalului, asigur
anse n plus angajailor. Este evident c perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are un efect benefic asupra
motivaiei angajailor.
O bun planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor
umane i conducerea organizaiei. De aceea, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie s fie contiente de
avantajele oferite de planificarea personalului i s o includ printre prioritile organizaiei. Altfel, planificarea rmne la
nivel informal.
Dac planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane nu se regsete printre scopurile majore ale
organizaiei, formalizarea sa nu va fi posibil. n mod similar, o organizaie axat pe cretere stabil, planificarea
personalului scade n importan, n favoarea altor operaiuni.
Un alt factor important este reprezentat de politicile guvernamentale. Un exemplu: modificarea vrstei de
pensionare poate afecta structura resursei umane a unei organizaii.
Caracteristicile pieei forei de munc reprezint un alt factor cu influen considerabil asupra procesului de
planificare a personalului. De exemplu, cu ct rata omajului este mai mare, cu att procesul de recrutare este mai uor,
iar selectarea mai flexibil. De asemenea, nivelul de educaie al forei de munc are un impact destul de mare asupra
planificrii viitorului resursei umane pentru o anumit organizaie.
Planificarea mai este afectat i de tipul de posturi care se doresc a fi scoase la concurs. Posturile care nu
necesit o pregtire deosebit nu pun probleme. ns posturile care pretind o nalt calificare, studii superioare i
presupun o activitate complex, cu accente de management, au nevoie de o mai mare atenie.
Activitile cele mai des efectuate n cadrul planificrii personalului se pot vedea mai jos:
1. Decizii de management strategic
2. Stabilirea cererii viitoare
3. Analiza postului
34
4. Analiza ofertei de angajai
5. Decizii de organizare a sarcinilor
6. Decizii de aciune pentru:
analiza compoziiei forei de munc;
remedierea numrului insuficient de angajai;
remedierea surplusului de angajai, etc.

Tehnici de planificare a personalului

Estimarea produs de un expert. Este cea mai simpl tehnic i se bazeaz pe opinia unui expert. Acesta, pe
baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer o soluie.
Este destul de informal i subiectiv. ns procesul poate fi mbuntit prin folosirea metodei Delphi.
Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi. De fapt, metoda const n
supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, folosind mai multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare.
Pe tot parcursul aplicrii chestionarelor experii nu trebuie s se ntlneasc unii cu alii.
O persoan cu rol de intermediar trimite chestionarele experilor i le cere, de exemplu, estimri legate de
necesarul de angajri pe anul urmtor. Acelai intermediar pregtete un rezumat al rspunsurilor, calculeaz o medie i
ia n considerare i rspunsurile extreme. Experii trebuie apoi s estimeze numrul nc o dat. Se obine astfel un
interval de variaie i o valoare cu probabilitate maxim.
Folosirea unui singur expert este adesea utilizat de ctre organizaiile mici, care activeaz ntr-un mediu
stabil. Pentru organizaii mari, cu muli angajai, este recomandabil metoda Delphi.
Tehnica de proiectare a tendinei. A doua metod se refer la elaborarea unei prognoze bazate pe relaia,
observat n trecut, dintre un factor legat de procesul de angajare i acest proces n sine. De exemplu, n cazul ratei
omajului se poate elabora un grafic care s arate relaia existent ntre fluctuaia ratei omajului i procesul de angajare.
Apoi, pe baza observaiilor fcute, se poate ti cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei.
Problema, mai ales n domeniul administraiei publice, este gsirea celui mai relevant factor. Majoritatea
studiilor consider c acest factor ar trebui s fie de sorginte financiar (legat de bugetul pe care organizaia l are la
dispoziie).
Tehnica de modelare. Aceast metod este una dintre cele mai sofisticate. Dac tehnica precedent se baza pe
un singur factor i analiza relaia sa cu procesul de angajare, tehnica modelrii ia n considerare mai muli factori i
analizeaz relaia lor cu respectivul proces.
O alt abordare este de a produce un model matematic al organizaiei i apoi de a folosi simulri, prin metode
ca modelele Markov sau formatele analitice. Trebuie amintit c toate acestea cost destul de mult, modelarea fiind cea
mai scump tehnic de planificare a personalului.
Analiza Markov presupune elaborarea unei matrici care ne va arta probabilitatea trecerii unui angajat de la o
poziie la alta sau de a prsi organizaia.
Exemplu: ntr-o firm de contabilitate s-a folosit analiza Markov pentru a calcula intervalul de timp pe care o
persoan l va petrece ocupnd o anumit poziie, lundu-se n considerare mai multe puncte de intrare (mai multe
poziii de pornire) ale persoanei respective. Concluzia: dac persoana este angajat n organizaie pe un post inferior
(junior) ea va petrece 2,4 ani pe acel post, apoi va avansa pe un post superior (senior) unde va sta 1,4 ani, apoi 1,3 ani ca
manager i 1,3 ani ca partener al firmei. Datele au fost apoi folosite pentru a realiza planuri de recrutare i selecie.
Exemplul este din domeniul privat pentru c, din diferite motive, analiza Markov este foarte puin aplicat n
domeniul administraiei publice.
Tehnica planificrii de jos n sus. Diferena fundamental fa de metodele descrise anterior este faptul c
metoda de fa presupune i se bazeaz pe activitatea unitilor organizaionale (departamente, echipe de lucru, birouri,
etc.). Aceste uniti i formuleaz propriile predicii asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate,
obinndu-se astfel un plan pentru ntreaga organizaie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organizaii.
Aceast tehnic pune un mare accent pe managerul unitii organizaionale. El este cel care face evaluarea
situaiei prezente, ia n considerare posibilele modificri sau pierderi (datorit pensionrii sau promovrii, de exemplu),
estimeaz creterea ateptat pentru perioada urmtoare i, n sfrit, formuleaz planul de personal.

35
Tot acest proces se bazeaz pe presupunerea c, n anul urmtor serviciile unitii vor avea acelai nivel de
cerere din partea pieei. Evident, aceast presupunere se poate dovedi fals i atunci unitatea va avea probleme. De
aceea este bine s se foloseasc, n acest domeniu, tehnica de proiectare a tendinei: se observ tendina pieei pe ultimii
5 ani i, pe aceast baz, se formuleaz predicia pentru anul urmtor.

Obinerea informaiilor despre cerinele postului

Pentru a se obine informaii reale despre fiecare slujb i pentru a se uura munca de potrivire a serviciului cu
angajatul, exist mai multe metode pe care aici le vom aminti doar. Analiza postului, descrierea postului i specificaiile
postului pot fi toate folosite n acest scop.
Pe scurt, analiza postului descrie durata de timp pe care o necesit anumite sarcini, tipul de sarcini grupat ca un
singur post, structurarea sa pentru a se mbunti performana angajatului i tipul de persoan cel mai potrivit (ca
trsturi i experien) pentru postul respectiv.
n urma efecturii analizei, se obine, printre altele, descrierea postului care este, n fapt, descrierea a ceea ce
cuprinde postul i cerinele sale majore.
Din descrierea postului se pot obine specificaiile postului, acestea fiind acele trsturi i experiena care sunt
necesare efecturii sarcinilor cuprinse n descrierea postului respectiv.

Analiza angajailor actuali

Urmtorul pas n procesul de planificare este determinarea capacitii organizaiei de a folosi angajaii actuali
n cazul unor poteniale posturi libere.
Dup stabilirea necesarului de angajri a unei organizaii, se determin potenialului celor care sunt deja
angajai. Pe baza deciziilor de management strategic, se poate face o comparaie ntre necesarul de personal n scopul
atingerii obiectivelor organizaiei i angajaii actuali pentru a se determina dac este nevoie s se efectueze angajri,
concedieri, promovri sau cursuri de instruire. Procedeele computerizate sunt cele mai des folosite n acest scop.
Prin acest proces, organizaia poate determina rapid abilitile specifice ale angajailor. De asemenea, analiza
angajailor actuali se poate folosi n planificare cursurilor de instruire, transferurilor, promovrilor i a altor activiti de
personal.
Facilitatea procesului este dat i de mrimea organizaiei. Cu ct organizaia este mai mare, cu att
dificultatea de a face planuri bazate pe actualul potenial al angajailor este mai mare.

Luarea deciziilor n planificarea personalului

Dup ce se efectueaz una sau mai multe din analizele menionate mai sus, precum i analiza personalului
existent, exist mai multe decizii manageriale care trebuie luate.
Una din posibiliti este ca planificarea anterioar s fi fost un succes complet: anume, cererea i oferta sunt
potrivite exact. Acesta este cazul n care planificarea personalului i atinge scopul deplin- organizaia i-a atins
obiectivele. Cu toate acestea, o potrivire exact este rar, mai dese fiind cazurile n care oferta de personal total este
corect, dar exist variaii importante n cadrul sub-grupurilor.
Atunci cnd oferta de angajai este mai mic dect cererea, exist mai multe posibiliti care pot fi speculate
de organizaie. Dac diferena este relativ mic i se pot face compromisuri (de exemplu, angajaii sunt dispui s
lucreze ore suplimentare), situaia se rezolv folosind angajaii actuali. n cazul particular n care oferta mai mic
privete angajaii specializai, una dintre posibilitile de rezolvare a problemei ar fi instruirea i promovarea angajailor
existeni. Folosirea altor organizaii similare ca parteneriat sau angajai, precum i angajri limitate a unor persoane
specializate sunt alternative care pot fi folosite.
n cazul n care oferta este mai mare dect cererea, soluiile alternative ar putea cuprinde pensionri la vrste
mai mici, concedieri sau terminri de contract. Scderea n funcie este o alt posibilitate. Dup cum se poate vedea,
deciziile luate n caz de surplus al ofertei sunt cele mai dificile pentru un manager, deoarece resursele umane care ajung
s fie considerate surplus nu sunt aproape niciodat direct responsabile de condiiile care au condus la situaia de

36
surplus de ofert. De aceea, organizaiile evit metode de tipul concedierilor i a pensionrilor rapide- prefernd, de
exemplu, ca n caz de criz, s nu nlocuiasc poziiile celor care i-au dat demisia sau au ieit la pensie. Delegarea de
sarcini este o alt opiune atunci cnd angajaii respectivi sunt importani pentru organizaie.
n concluzie, planificarea personalului este punctul de nceput al managementului resurselor umane. Pe baza
planurilor formulate pentru viitor (cel mai frecvent pe o perioad de un an) se desfoar ntreaga activitate de
management a resursei umane.

37
Cap. 6. FIA I ANALIZA POSTULUI

Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre importana acestui
subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli autori consider fia i analiza postului drept tematica
central a managementului resurselor umane datorit tipului de informaii oferite.
Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post,
informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi.
McCormick (Ivanchevich, Glueck, 1983) amintete cteva tipuri de informaie care pot fi obinute prin acest
proces:
1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii:
a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul activitii pentru
postul respectiv);
b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i cerinele
personale ale individului care ocup postul respectiv).
2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii;
3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse sau servicii oferite);
4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i intervalul de timp necesar
pentru a ndeplini sarcinile aferente postului);
5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional);
6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien necesar,
aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate).
Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii. Problema const n alegerea acelor informaii
care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna i, n sfrit, n organizarea lor de o manier semnificativ.
Mai mult dect att, analiza postului este un proces care trebuie s se bazeze pe o planificare serioas, din cel puin dou
motive: a. cantitatea de date care trebuie acumulat este foarte mare iar datele sunt extrem de diverse; b. pe baza
informaiilor dobndite prina analiza postului se construiete fia postului care este un document extrem de important
pentru funcionarea organizaiei deci trebuie acordat o atenie deosebit veridicitii datelor culese ca i potenialului
acestora de a provoca nenelegeri dac nu sunt corecte.
Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a postului include i este mai larg dect operaiunea de
elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui proces; informaiile oferite de analiza
postului ajut n procesul de recrutare i selectare a personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului
pentru postul respectiv, la retehnologizare etc.
n continuare, vom prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului. Relaia lor cu procesul de
analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile obinute prin respectivul proces.
Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu analiza postului. O fi a
postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. Analiza
postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt
sumar al rezultatelor, mai largi, obinute printr-o analiz a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun
c, pentru c au o fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului
cuprinde (Foster, 1998):
1. Denumirea postului;
2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;

38
3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n care postul presupune o
activitate de conducere; de asemenea, o scurt (dar clar) descriere a abilitilor necesare pentru ndeplinirea
atribuiilor specifice postului
4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic;
5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru
ndeplinirea activitilor specifice postului.
Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. n
anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat.
Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate,
aproape toate fiele de post respect i conin aceste 5 categorii de informaii.
Exist cteva greeli n procesul de realizare a fiei postului. Cele mai rspndite sunt urmtoarele:
a. Supradimensionarea fiei postului; dac o fi a postului cuprinde prea multe informaii ea necteaz s mai fie
util. Spre exemplu, dac sunt incluse pagini ntregi de atribuii i activiti ale postului este extrem de dificil
pentru ocupantul postului s le ndeplineasc.
b. Subdimensionarea fiei postului. Este o greeal care reprezint o imagine n oglinda a celei de
supradimensionare. O fi a postului ce cuprinde prea puine informaii cu suguran nu ajut la nimic.
c. Erori legate de informaia coninut n fia postului. Sursa acestor erori poate fi fie analiza postului (ofer
informaii eronate) fie activitatea de sintez/triere a informaiilor care se realizeaz cnd se alctuiete o fi a
postului. Exist mai multe tipuri de erori de acest gen ns cele mai rspndite sunt:1. informaiile sunt
nvechite; 2. informaiile nu sunt corecte, nu sunt n concordan cu realitatea postului; 3. informaiile nu sunt
clare, sunt prezenate de o manier ambigu, incert (s nu uitm c fia postului st la baza evalurii
performanelor cum se pote evalua corect ceva dac sistemul de referin folosit nu este clar? Tot n acest
mod se poate deschide ua abuzurilor).
n continuare vom discuta cteva concepte/noiuni care sunt legate de fia postului. Evaluarea postului i
clasificarea postului reprezint dou activiti distincte, care ajut la circumscrierea postului n contextul organizaional
i sunt, la fel ca i fia postului, bazate pe informaiile obinute prin analiza postului. Eficiena, evaluarea
performanelor, instruirea/pregtirea profesional, selectarea i promovarea personalului ct i msurile disciplinare
reprezint activiti ale MRU bazate pe informaiile coninute de fia postului. Nu am inclus aici
salarizarea/recompensarea angajailor pentru c acest subiect este discutat ntr-un capitol separat.
Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili salariul ce corespunde
postului respectiv, este de preferat s avem ct mai multe informaii despre el. De aceea, este bine ca evaluarea postului
(n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se fac dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe
baza informaiilor pe care le avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare, din alte
organizaii, i s stabilim salariul.
Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini, cunotine, abiliti i
deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea, complexitatea i responsabilitile presupuse de post.
Aceste informaii ajut la stabilirea similaritii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau
nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.
Eficiena. Analiza postului poate determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod, mai eficient. De cele
mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc, despre interfaa tehnologie/factor uman. n
administraia public aceast activitate poate include o mai bun folosire a spaiului n birourile unde se desfoar
activitatea, introducerea computerizrii muncii, anumite modificri n circulaia i stocarea actelor, etc.
Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care sunt utilizate informaiile obinute prin analiza postului este
cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu ct acestea sunt mai specifice i mai apropiate de
39
ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu att este mai mare precizia lor. De asemenea, dac aceste instrumente
sunt orientate de realitile postului, este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. In sfrit,
calificativele dobndite de angajai depind n bun msur de fia postului. De fapt, ce se evalueaz este msura i
modul n care ocupantul postului ndeplinete cerinele prevzute n fia postului.
Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca programele de instruire s fie
puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie
identificate zonele, domeniile n care este cel mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor
informaii precum cele oferite de analiza postului.
Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post (cunotine, aptitudini,
deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare a personalului. De multe ori coninutul
instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea
candidatului cu valorile organizaiei, motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtire i
cunotine etc.; i aceste lucruri sunt importante, dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii
candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n absena informaiilor oferite de
analiza postului.

Surse i metode pentru culegerea informaiilor specifice analizei postului


Dorim s facem o precizare. Metodele prezentate n rndurile urmtoare nu pot fi utilizate eficient dect combinat,
dou-trei (sau chiar mai multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de ct timp i ci bani sunt disponibili.
Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente, a fielor de post realizate pe
baza lor, a evalurilor din anii precedeni; pe scurt, studierea oricrui document care are vreo legtur cu analiza
prezent. Aceste informaii "de arhiv" reprezint baza, fundaia viitoarei analize.
Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaie pasiv. Pe scurt, acest lucru nseamn c
analistul se deplaseaz la locul de munc i observ activitatea persoanei care ocup postul analizat. Exist cteva
probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge n cazul posturilor noi, care urmeaz a fi create; 2. Informaiile pot fi
eronate - se observ modul n care actualul ocupant al postului i desfoar activitatea, fapt subiectiv i personal.
ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se numr faptul c, prin
observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe care l analizeaz, vede "pe viu" cum se
desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate c ar fi scpat analizei. Trebuie precizat c observaia
funcioneaz cel mai bine cnd este nsoit de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.
Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai nti, intervievatorul trebuie s stabileasc ce
form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este s existe cteva ntrebri
stabilite de la nceput i apoi s se elaboreze n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s se
obin ct mai multe detalii n cursul interviului.
n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul
individual, dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i
cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai
nti cteva interviuri individuale i apoi un interviu de grup.
Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific ("Ct de des ndeplinii activitatea X?") pn
la foarte generale ("Suntei mulumit de activitatea dvs.? "). Nu consum la fel de mult timp ca i interviurile i sunt din
ce n ce mai mult folosite. Un alt avantaj este c permit, datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferite
tipuri de posturi n diferite organizaii.
Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s se nregistreze pri din activitatea specific unui anumit post.
Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit, dar prezint cteva aspecte interesante. Pe scurt, este vorba despre
40
jurnalele angajailor care ocup postul respectiv. Bineneles, nu este vorba despre un jurnal intim; ce apare n el sunt
activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o
lun.
Sursele clasice de obinere a informaiilor n cazul unui proces de analiz a postului sunt urmtoarele:
1. ocupantul postului analizat
2. ocupanii unor posturi identice/similare
3. eful ierarhic direct
4. eful ierarhic al biroului/departamentului/diviziei
5. colegii, persoanele cu care intr postul n contact pe orizontal
6. subordonaii (evident, doar pentru posturi de conducere)
7. clienii (dac postul presupune munc cu publicul)
Metode de desfurare a analizei postului
Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, vom prezenta doar cteva dintre ele,
alegerea lor fiind fcut pe baza importanei fiecreia i a rspndirii lor n practica de specialitate.
Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori:
a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al postului;
b. Cost;
c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile obinute;
d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai complexe, mai noi sau
mai nvechite;
e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz alegerea metodei.
Metoda pragului. A aprut n anii 70. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de funcii i caracteristici
personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor funcii. O funcie a postului este o parte a ntregii activiti
presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix Lopez (Foster, 1998), funcia este alctuit din dou elemente
separate: sarcina i cererea. Sarcina este o activitatea distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de
angajat; ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se adapteze; ex.:
stres. Metoda pragului definete o caracteristic drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta.
Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate n 5 categorii:
fizice, mentale, nvate, motivaionale i sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for,
rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici corespund fiecrei
funcii i supervizorii, n colaborare cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o list de caracteristici
i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul respectiv
Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la caracteristicile angajatului
(numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode), caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes
activitatea presupus de postul respectiv. Aceste elemente iau forma cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i a altor
caracteristici. Procesul cere ntlnirea unui grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar i
50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l. Importana elementului n separarea
angajailor cu performane superioare de cei cu performane medii; 2. Msura n care slabii performeri posed elementul
respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat n considerare; 4. Practicalitatea cererii ca
aplicanii pentru postul respectiv s posede respectivul element. Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate
pentru a obine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element pentru diferite
activiti de management al resurselor umane: angajare, instruire etc.
Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat, supraveghetor i
analist (Ivanchevich i Glueck, 1983). Listele detaliaz activitatea presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie astfel
41
formulat nct s rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte?
Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale
de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii :l. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau
fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu
aparate, instrumente i echipament divers. n continuare vom prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei
categorii:

Date
1. Prin sintez
2. Prin coordonare
3. Prin analiz
4. Prin compilare
5. Prin calculare
6. Prin copiere
7. Prin comparaie
Oameni
1. Mentor
2. Negociere
3. Instruire
4. Supervizare
5. Persuasiune
6. Discuii/semnalare
7. Servire
8. Ascultarea de instruciuni
9. Ajutare
Lucruri
1. Munc de precizie
2. Asamblare
3. Operare/control
4. Conducere
5. Manipulare manual
6. ntreinere
7. Mnuire
n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul, mpreun cu angajatul, trebuie s
determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specific unui post. Totalul celor trei
procentaje este 100. De exemplu, munca unui asistent social este 35% date, 60% oameni i 5% lucruri. Nivelul de
complexitate i procentajele ofer o descriere global a postului.
Exist o mulime de alte metode, pe care nu le vom prezenta aici. Oricum, cele trei metode din materialul de
fa au doar scop ilustrativ i doresc s sublinieze c analiza postului este un proces complex i cuprinztor, al crui
scop este oferirea de informaii ct mai complete despre postul n cauz, informaii care apoi sunt folosite de alte
elemente i procese ale managementului resurselor umane, fia postului fiind doar unul dintre acestea.

42
Cap. 7. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI

Recrutarea i selectarea au o mare pondere n activitile managementului resurselor umane. Deoarece de


rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei organizaii, cunoaterea i aplicarea lor corect este
esenial pentru buna funcionare (funcionare eficient) a organizaiei respective.
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a atrage candidai
pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile i deprinderile necesare pentru a contribui la
ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai, persoana sau
persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite i lund n considerare
condiiile de mediu.
Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie:
- existena unei fore de munc competente sau educabile;
- o reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai;
- un mediu organizaional atractiv;
- o imagine clar a prioritilor organizaiei;
- mijloace / instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai.
Evident, lista ar putea continua. Este necesar o precizare: n domeniul seleciei i recrutrii diferena dintre
organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare. Organizaiile de administraie public nu sunt n topul celor
mai atractive locuri de munc, nici la noi n ar i nici n Occident. Salariul nu este impresionant, birocraia
atotprezent face ca mediul organizaional s nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura ans este reformarea
sa; la aceast concluzie americanii au ajuns prin 1960 iar francezii prin 1975. De atunci ncoace, toate sistemele de
administraie public occidentale au traversat o perioad de reform. Aceast reform atinge i procesele de selectare i
recrutare a personalului. E firesc: degeaba reformezi dac nu tii cum s atragi oamenii necesari pentru a susine
reforma. De asemenea, dac ai angajai calificai organizaia este mai eficient, ceea ce mbuntete imaginea ei n
ochii publicului, ceea ce nseamn c posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor candidai, ceea
ce nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor angajai.

PROCESUL DE RECRUTARE
Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de candidai care s garanteze
faptul c se vor gsi oameni care posed calitile dorite de ctre organizaie. n pofida acestui fapt, organi-zaiile de
administraie public nu acord o atenie deosebit acestui proces. Tendina (cf. Igraham, 1990) este de a angaja primii
candidai care nde-plinesc cerinele minime ale postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici
(n cazul fericit n care exist ... ).
Pe lng aceste probleme, mai exist i ceea ce am putea denumi lipsa de atractivitate a administraiei publice
ca posibil loc de munc, aspect discutat anterior.

Consideraii preliminare
Totui, exist cteva lucruri care pot fi fcute. n primul rnd, un bun proces de recrutare nu se poate face sub
presiunea timpului; deci o bun planificare a resurselor umane este indispensabil: nu trebuie s ajungem n situaia n
care s apar, peste noapte, posturi libere care trebuie ocupate urgent pentru c altfel organizaia ar avea de suferit.
Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru avantajul organizaiei.
Dup cum am vzut n capitolul despre fia i analiza postului, definirea activitii presupuse de un post este un element
important. Dac un post rmne liber, este bine s se reevalueze fia postului i s se execute o analiz a postului pentru

43
a vedea dac nu se poate mbunti ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele
de a angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari.
n sfrit, trebuie amintit faptul c nu exist o form optim de recrutare. Totul depinde de variabile
contextuale: de tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau de execuie, necesit studii
superioare sau nu, este nevoie de o pregtire special pentru a ndeplini activitiel specifice poziiei respective), de
politica de personal a organizaiei (dac pentru posturile mai nalte sunt preferai angajai ai organizaiei sau nu, dac
organizaia urmrete sporirea moralului angajailor, etc.), de tipul de organizaie i de etapa de dezvoltare n care se
gsete aceasta (dac organizaia este cunoscut, are un nume i o imagine bine stabilit sau este o instituie, dac
organizaia se afl la nceput sau este n faza de maturitate sau de declin, dac organizaia se extinde sau se restrnge,
etc.), de tipul de management folosit de ctre conducerea otganizaiei, de contextul legislativ, etc. In funcie de toate
aceste variabile (s nu uitm variabila de baz: fondurile disponibile pentru procesul de recrutare...) se alege recrutarea
intern sau extern, intensiv sau continu i se stabilesc i sursele de recrutare precum i metodele folosite pentru a le
exploata.
n continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricrui proces de recrutare, noiuni care definesc i

structureaz orice tip de efort destinat stragerii unor candidai corespunztori postului scos la concurs.

1. Fora de munc. Acest concept se refer la totalitatea indivizilor care sunt disponibili pentru selecie dac ar fi
folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru care ne creaz o imagine despre populaia candidailor la
modul ideal.
2. Populaia candidailor. Termenul se refer la un segment al forei de munc ce este atins efectiv prin folosirea
unei anumite abordri/strategii de recrutare.
Exist mai multe elemente care afecteaz structura i mrimea populaiei candidailor:
a) Metodele de recrutare (mediul n care se face publicitatea, folosirea anumitor agenii de publicitate)
b) Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini, anse i modul n care
este prezentat aceast informaie)
c) Calificrile cerute candidatului (nivelul de educaie, experiena, etc.)
d) Procedurile administrative (perioada din an n care are loc recrutarea, folosirea dosarelor de la recrutrile
anterioare, etc.)
3. Sub-populaia candidailor alei pentru selecie. Acest concept se refer la grupul alctuit din persoanele care
rspund de facto la eforturile de recrutare ale organizaiei noastre.
Un exemplu cred c ar fi binevenit. In cazul unui examen de admitere pentru o universitate fora de munc
reprezint totalitate indivizilor care se pot nscrie la concurs, anume toi cei care au bacalaureatul. Populaia candidailor
este reprezentat de cei care au fost atini de mesajul nostru de recrutare, care au auzit de caocurs i de univesitatea care
l organizeaz i care tiu detaliile referitare la acest proces (coninutul mesajului, cnd are loc, unde, ce se cere, etc.). In
sfrit, sub-populaia candidailor este alctuit din persoanele care s-au nscris la concursul de admitere.
In cazul n care vrem s obinem rezulate maxime de pe urma procesului de recrutare trebuie s lum n
considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-populaie a candidailor ct mai potrivit postului n discuie.

Recrutare intensiv sau extensiv?


Aceast distincie se refer la perioada, la intervalul de timp pe care se ntind eforturile de recrutare. Se poate folosi
un efort concentrat de atragere a candidailor, care acoper o perioad relativ mic de timp (2 luni, cteva sptamni) i
atunci vorbim despre recrutarea intensiv.
Acest model se poate folosi n cazul n care organizaia este bine cunoscut pe pia/societate, cnd avem o
imagine atractiv i stabil. Este vorba de organizaiile cu tradiie, care au o istorie cunoscut i, ca atare, prezint

44
stabilitate. De exemplu, o universitate de prestigiu. De asemeea, recrutarea intensiv se poate folosi n cazurile n care
pentru evenimente care sunt stabilite n timp, fac parte din istoria organizaiei respective i au loc, ntotdeauna, n
aceeai perioad. De exemplu, examenele de admitere la universitate.
Recrutarea continu se refer la prezena permanent a efortului de atragere a candidailor. Nu mai vorbim
despre o perioad scurt i aglomerat ci despre un proces care are loc n timp i este planificat din timp. Un posibil
exemplu ar fi reprezentat de meninerea din partea organizaiei a unui contact stabil, constant cu sursele sale de
recrutare (coli, universiti, agenii de munc, etc.). Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei pagini
web, cu informaii despre organizaie i despre viitoarele angajri, informii care ar reprezenta un contact permanent cu
bazinele de recrutare. Bineneles, informaiile din respectiva pagin trebuie s fie corecte, la zi i utile.
Ambele fome de recrutare au avantaje i dezavantaje. Recrutarea intensiv poate fi mai ieftin, presupune
costuri (umane, de timp i financiare) mai mici dar i rezultatele pot fi mai slabe. Recrutarea continu asigur calitate
(dac este bine executat) i respect cerinle planificrii personalului dar presupune costuri mai mari.

Din interiorul sau exteriorul organizaiei?


O alt problem critic este cea a domeniului din care provin candidaii. Cu alte cuvinte, ce trebuie s fac
organizaia: s prefere candidaii interni, s caute - intenionat - pe cineva din exteriorul organizaiei sau s acorde o
ans egal candidailor de oriunde? Bineneles, acest aspect depinde de post i este structurat de contextul legal.
Nu exist un rspuns optim i general la aceast problem. Fiecare variant de rspuns are plusurile i minusurile
ei. ns aceast dilem este temperat de cerina, prezent n multe sisteme de merit, de a acorda aceeai ans tuturor
candidailor (cum este situaia n Romnia). n fapt ns, problema rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai
din exterior practic transformi sistemul deschis ntr-unul ce favorizeaz candi-daii din interior. Acest lucru este vizibil
mai ales la posturile avansate (deci care nu se afl n partea inferioar a ierarhiei organizaionale). Mai mult, de multe
ori selecia este fcut nainte chiar de anunarea public a postului, spre iritarea candidailor din exterior (Hays, 1999).
Exist o serie de avantaje i dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, dup cum ne putem atepta. Acestea
sunt prezentate n cele ce urmeaz:
Recrutare intern
Avantaje Dezavantaje
Creterea moralului angajailor Reproducia organizaiei
Evaluarea mai bun a abilitilor Scade moralul celor nepromovai
Motivarea performanei Genereaz o lupt politic intern pentru
prmovare
Se creeaz lanuri de promovri Necesit un program de dezvoltare managerial
foarte bine pus la punct
Angajarea din exterior se face numai la nivelul de
jos- de intrare
Recrutare extern
Avantaje Dezavantaje
Organizaia primete noi perspective Posibilitatea ca selecia s nu fie potrivit
Opiune mai ieftin dect pregtirea unui Scade moralul candidailor interni
profesionist
Nu este ncurajat crearea de grupuri politice n Necesitatea unei perioade de ajustare/orientare
interiorul organizaiei pentru noul angajat

45
Dilema poate fi rezolvat tot prin planificarea resursei umane: dac este identificat nevoia de personal nou (n
cazul n care resursa uman a organizaiei este mbtrnit sau sub-calificat) atunci se recurge la recrutarea din
exterior. Dac se consider c postul respectiv presupune, n mare parte, cunoaterea intim a organizaiei, atunci se
recruteaz din interior. Din nou, totul este o problem de planificare.

Publicitatea realizat posturilor vacante


n funcie de modul n care problemele preliminare sunt rezolvate, urmtorul pas este de a face public concursul
pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitar a crei pies de rezisten este
descrierea postului.
Anunurile privitoare la acest aspect includ, de obicei, o descriere a principalelor obligaii i responsabiliti, o list
a cerinelor pe care candi-datul trebuie s le satisfac pentru a ocupa postul i alte informaii rele-vante, cum ar fi o
descriere general a organizaiei.
Dup cum am afirmat i mai sus, acest moment este ideal pentru re-definirea postului, n funcie de nevoile
organizaiei i de experiena avut cu precedentul ocupant.
Ceea ce am prezentat nu este posibil de realizat n prezent datorit costului ridicat al publicitii. n general, se
recurge la o publicitate telegrafic; pentru informaii suplimentare, candidaii se pot adresa organizaiei.

Atragerea candidailor
n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearc s imite ceea ce se face de mult vreme n sectorul
privat. Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin care depar-tamentul de management al
resurselor umane modeleaz diferite campanii de recrutare pentru a atinge populaii de candidai specifice.
Se folosesc diferite mijloace i instrumente. De la distribuirea de brouri ce cuprind o descriere a organizaiei i a
posturilor scoase la concurs i pn la spoturi publicitare TV, toate mijloacele unei campanii publicitare sunt /pot fi
folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea unor candidai cu studii superioare, instituiile de nvmnt vizate
vor fi contactate direct, studenii absolveni sau din ultimul an vor fi informai despre posi-bilitatea unui concurs n
organizaia respectiv etc.
Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig din ce n ce mai mult teren. Multe
organizaii de administraie public dispun de reele de calculatoare. De asemenea, populaia are acces, din ce n ce mai
mare, la Internet. Soluia se impune de la sine: afiare pe Internet.
In cazul n care se recurge la mass media este foarte important cum se elaboreaz anunul/mesajul de recruitare.
Exist cteva ntrebri cheie la care trebuie s rspundem pentru a avea un mesaj bine ntocmit i eficient: 1. Ce vrem s
obinem? 2. Care sunt oamenii la care vrem s ajungem? 3. Ce trebuie s transmit mesajul nostru pentru a ne aduce cea
mai bun sub-populaie a candidailor? 4. Cum trebuie s prezentm mesajul? 5. In ce mediu trebuie s circule mesajul
nostru pentru o eficien maxim?
Din pcate, administraia public i asum un rol pasiv n ceea ce privete recrutarea candidailor, ceea ce duce, de
multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit.

Surse i metode de recrutare


n funcie de tipul de recrutare folosit exist diferite surse de candidai care pot fi contactate i se pot folosi
diferite metode. n cele ce urmeaz, am ales s urmrim aceast problem din perspectiva dihotomiei recrutare intern-
recrutare extern.
Pentru recrutarea intern se pot folosi mai multe procedee (sursa este aceeai: personalul organizaiei):
a. Afiarea posturilor vacante n interiorul organizaiei, la un afiier, sau folosirea newsletter, mesaje pe e-mail,
etc.
46
b. Baza de date intern ce cuprinde informaii despre abilitile i deprinderile fiecrui angajat, de la datele
personale pn la rezultatele sale la diferitele evaluri la care a fost supus.
c. Recrutarea prin angajai. Fiecare membru al organizaiei face parte dintr-un anumit mediu social i poate
atrage persoanele din respectiva zon a societii. Bineneles, triscul principal al acestei metode este subiectivitatea.
d. Transferul i promovarea reprezint metode evidente ce pot fi folosite n cadrul recrutrii din interiorul unei
organizaii
e. Recrutarea fotilor angajai i candidai poate fi folosit mai ales n cazul n care a aprut o urgen, avem un
post liber neplanificat.
Sursele cele mai folosite n cazul recrutrii externe sunt:
a. colile. Se recomand folosirea recrutrii continue n acest caz, urmrindu-se rezultate pe termen lung.
b. Universitile. Observaia de mai sus rmne valabil i mai apar i alte cteva probleme: pentru postul X
care este scos la concurs avem ntr-adevr nevoie de un absolvent cu studii superioare? Ce alegem, un student cu not
mare sau pe cineva care, academic vorbind, este n urma sa dar are exact calitile dorite de ctre noi i necesare acestui
post?
c. Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de posturi.
d. Asociaii profesionale
e. Organizaiile concurente organizaiei noastre
f. Ageniile de munc.
Tehnica cea mai folosit n cadrul recrutrii externe este recursul la mass-media, anunuri n ziare, la radio sau
TV, etc. Bineneles, se pot folosi i mijloacele electronice ns doar ca i o modalitate complementar de recrutare, mai
ales n ri cum este i a noastr n care accesul la internet nu este generalizat.
n continuare, vom ncerca s sintetizm modul n care variabilele organizaionale de care am amintit mai sus
se coreleaz cu diferitele tehnici de recrutare i afecteaz instituia/organizaia ca ntreg. Precizm c tabelul de mai jos
se refer la procesul de recrutare extern.

47
Condiiile de angajare Importana imaginii Metode de recrutare
afectez recrutarea
Tipul de Mult Puin Crucial Nu foarte Ageniile de Anunuri n Anunuri Anagajii Evenimente Recrutri n
organizaie important fore de ziare radio actuali speciale universiti
munc
1.Mrime mare,
complexitate
mic, stabilitate
mare
2.Mrime medie,
complexitate
mic, stabilitate
mare
3.Mrime mic,
complexitate
moderat,
stabilitate
moderat
4.Mrime medie,
complexitate
moderat,
stabilitate
moderat
5.Mrime mare,
complexitate
mare, stabilitate
mic
6.Mrime medie,
complexitate
mare, stabilitate
mic
7. Mrime mic,
complextitate
mare, stabilitate
mic
Recomandri pentru practicile de recrutare pentru organizaii (cf. Ivanichevich, John M, Glueck, William F., Foundations of Personnel/ Human Resource
Management, Business Publications Inc, 1983, p. 179).

48
PROCESUL DE SELECIE
Cea dinti observaie vis-a-vis de selecia personalului este c nu vorbim despre un proces simplu, uni-
dimensional ci de un sistem de selecie, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri de teste i examene, aidoma
unui set de filtre, din ce n ce mai fine.
Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului (Ursu, Ileana,
Stegroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de conducere n Economia i
organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Institutul de Economie Agrar, Bucureti, 1980). Acetia sunt:
1. Poziia ierarhic a posturilor. Aici lum n considerare sfera de influen, responsabilitile aferente
postului, atribuiile, etc.
2. Frecvena apariiei posturilor vacante sau a posturilor noi.
3. Vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii postului)
4. Numrul candidailor
5. Descrierea i evaluarea posturilor
6. Etapa de dezvoltare organizaional n care se afl instituia noastr.
n funcie de aceti factori (completai cu alii care sunt considerai relevani pentru postul respectiv) se
elaboreaz un sistem de selectare a personalului. Literatura de specialitate consider c principala problem n
cadrul seleciei este reprezentat de gradul de obiectivitate al sistemului folosit, de capacitatea sa de a testa cu
adevrat i corect calitile pe care le dorim n viitorul ocupant/ocupant a postului scos la concurs. Erorile pot
merge fie n direcia unei exagerri a nivelului de exigen fie n cea a elaborrii unui sistem de selectare prea lejer,
prin urmare nediscriminatoriu. Din nou este necesar aceeai observaie care a deschis i discuia despre recrutare:
nu exist un sistem ideal de selectare a personalului. Totul depinde de contextul postului, de elementele amintite mai
sus.
Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop clar definit.
Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale care s stea la baza ntregului proces de selecie. Tabelul
urmtor prezint patru criterii, considerate drept fundamentale. Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem
de selecie a personalului, din orice domeniu organizaional. Ca i n cazul metodelor de selecie se recomand o
abordare multicriterial.

Criterii Definiia competenelor Limite n aplicare


presupuse de criteriu
Loialitate Capacitatea de a arta ataament Poate fi uor simulat
fa de organizaie sau fa de o
anumit concepie
Rezultate ndeplinirea sau depirea normelor Msurarea i evaluarea rezultatelor
este uneori dificil sau chiar
imposibil
Vechime n munc Capacitatea de a nu schimba Nu orice trecere a anilor nseamn
profesia pe o perioad ct mai experien ctigat
lung
Pregtirea profesional Parcurgerea baremelurilor de studii Obinerea unei diplome nu este
specifice postului echivalent cu competena

Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare i promovare a
personalului (cf. Ursu, Ileana; Stegroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de
conducere n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Institutul de Economie Agrar, Bucureti,
1980, p. 61).

Metode de selecie
Tendina actual este de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin examen scris. n prezent
se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de examinare a candidailor. n continuare vom
prezenta cele mai rspndite metode de testare.

Examen de dosar
Este poate cea mai rspndit form de examinare n administraia public. Folosind formularul de concurs sau
curri-culum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unei set de criterii. De obicei, se iau n
considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena. De exemplu, se poate acorda cte un punct
pentru fiecare an de experien general, 3 puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus
de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel
mai mare scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi inter-vievai pentru a se lua decizia final.
Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv i
susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie s ia multe decizii bazate doar pe
opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din
vedere factorii calitativi care pot fi mai importani pentru performana la locul de munc. De fapt, acest tip de
examinare pune un accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe
educaie i experien nefiind o garanie a performanei viitorului angajat.
Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale sectorului privat i
"mprumutat" de unele organizaii din administraia public. n cadrul acestui model, candidailor le sunt puse
anumite ntrebri care in de istoria lor personal. De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-
au avut cnd erau copii sau cnd au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente,
rspunsurile sunt interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat dar, n pofida criticilor si,
d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la
concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al candidatului este: Ai construit
vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?.

Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de selecie include un
interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a vedea candidaii n aciune, de a
aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau
nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial (numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare:
Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm, relaxat;
Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior;
Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie bine pregtit pentru
interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului.
Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe care l vom folosi.
Exist trei tipuri de interviu:
1. Interviul nestructurat - Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul formuleaz

50
ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la un candidat la altul;
2. Interviul structurat - Are ghid de interviu i ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii;
3. Interviu n condiii de stres - Intervievatorul creeaz, deliberat, o situaie stresant i apoi observ cum se
comport candidatul.
n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit interviul struc-turat, tocmai datorit faptului c permite
comparaia ntre candidai, ntre-brile i modurile de evaluare a rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie s se evite
ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia n discuie i s nu ating probleme de apartenen etnic,
politic, religioas, sexual, statut familial etc.

Teste de performan
Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul
vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost gsite ca fiind importante pentru
poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil se testeaz abilitile matematice, pentru o secretar - dactilografia i
steno-grafia, un electrician trebuie s citeasc o schem electric etc.
Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n cadrul ierarhiei
organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se schimb dac ne referim la posturi
ce au o component de management sau la posturi ce necesit o pregtire special sau superioar. Nu exist teste de
performan care s msoare calitile cerute aici.

Centrele de evaluare
Anumite caliti, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine n situaii confuze, nu sunt uor
de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca
urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n care diferite modaliti de testare sunt integrate n scopul
obinerii unei imagini globale i obiective a aptitudinilor candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior,
aceast metod se folosete doar pentru pos-turile de conducere sau care cer expertiz specializat.
Centrele de evaluare presupun n acelai timp un proces i un loc n care aceasta se desfoar. Procesul este cel
de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice spaiu propice tes-trii, n cazul n
care specialitii care aplic testele se deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu alte
cuvinte, este vorba de un organism specializat n selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti
capabili s le aplice. Metodele folosite variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise,
discuii de grup, situaii experimentale etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor final. Apoi
departamentul de resurse umane al organizaiei, care face angajarea i care a solicitat serviciile centrului de evaluare,
adopt hot-rrea final.
Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care exist un numr mare de
posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune.

Testarea computerizat adaptativ (TCA)


Sistemul este folosit n SUA, dar poate fi adaptat i pentru alte ri. n principal, const dintr-o serie de
ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine,
se trece la ntrebri mai dificile i tot aa. Dac nu a rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la
care nu mai poate rspunde la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul
candidatului.
51
Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt standardizarea i mai ales
flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de candidai ntr-un interval mic de timp i cu
costuri sczute.

Consideraii post-examinare
Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai, procesul de selectare continu. n primul rnd, trebuie
verificate datele oferite de candidai.
De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a observa elementele
pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de personal.
n sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se informeze i candidaii
respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la imaginea organizaiei i chiar i poate
determina pe unii dintre cei care nu au reuit atunci s revin n viitor.
n ncheierea discuiei despre selecia personalului vom ncerca s prezentm un model complet de selecie, cu
toate etapele pe care literatura de specialitate le consider necesare.
Etapa 1. Primirea candidailor. Acest pas, dei la prima vedere poate prea trivial, este deosebit de important
pentru imaginea organizaiei.
Etapa 2. Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularul-cerere de nscriere la
concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul su fiind formarea unei imagini iniiale i generale asupra candidatului.
Interviul iniial conine ntrebri legate de interesul fa de activitatea presupus de post, ateptrile salariale,
disponibilitatea pentru activiti peste program, caliti speciale presupuse de post (de exemplu, carnet de
conducere)etc.
Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri:
a. Reprezint o nregistrare a dorinei candidatului de a obine postul
b. Ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului, n mai multe domenii dect interviul
iniial
c. Este nceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaii organizaiei
d. Poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie
Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de cererea de angajare. Deoarece
includ informaii pe care candidatul vrea s le prezinte se completeaz bine cu cererea de angajare ce conine
informaii pe care candidatul trebuie s le prezinte.
Etapa 5. Testele de selecie. In general se folosesc teste care vizeaz abilitile, aptitudinile sau personalitatea
candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu cele care apreciaz calitile de leader ale candidailor,
dac este vorba de un post de conducere.
Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentat mai sus. De reinut faptul c este recomandabil ca interviul s fie
realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De asemenea, acesta trebuie planificat din timp i cu grij pentru a
testa cu adevrat ceea ce angajatorul dorete (la planificare intr inclusiv locul i intervalul de timp).

n concluzie, subliniem faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese strns legate i
deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice, mai ales n cazul n care aceasta
trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul administraiei publice din Romnia) importana lor
este sporit.

52
Cap. 8. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

n efortul de definire a evalurii performanelor, literatura de specialitate reflect o unitate de opinie


referitoare la obiectivul sau scopul ei, i anume de a determina gradul n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile
sau responsabilitile care le revin (Ivancevich i Glueck, 1986, p. 277, apud Vrzaru, 2005, p. 191), ns, referitor
la complexitatea i amplitudinea ei, unitatea de opinie a specialitilor nu mai este att de puternic, evaluarea fiind
considerat de unii autori un simplu act prin care un responsabil ierarhic efectueaz o apreciere formalizat a
subordonailor si (Vrzaru, 2005, p. 191), operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de
colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor
(LeMatre, 1983, p.67, apud Mathis i Nica, 1997, p. 160), o judecat a activitilor desfurate de ctre un angajat
ntr-o organizaie pe o perioad de timp determinat, bazat la modul ideal pe criterii explicite i norme stabilite de
asemenea manier nct evaluatorul s poat formula o opinie global i obiectiv asupra peformanelor evaluatului
(Sekiou et al., 1998, p. 326), n timp ce pentru ali autori evaluarea ajunge s constituie un veritabil sistem de
management formal (Grote, 2002, p. 1), ce implic chiar i n versiunea de proces un numr considerabil de
evenimente predictibile i secveniale, unul ncheindu-se nainte ca urmtorul s nceap (Grote, 1996, p. 17), un
ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici i practici ale managementului resurselor umane menite s msoare
i s aprecieze contribuia individual i/sau de grup la performana global a organizaiei (Lukcs, 2002, p. 41).
Autorii de provenien francez tind s utilizeze conceptul global de evaluare a resurselor umane, ns chiar
unii dintre ei recunosc c, privind astfel lucrurile, problema este foarte variat i complex (Batal, 2000, p. 61)
ntruct se emit judeci de valoare att asupra performanelor trecute i actuale, ct i asupra potenialului viitor al
unui subordonat referitor la mediul su de munc (Vrzaru, 2005, p. 191). De aceea, atunci cnd se vorbete despre
conceptul compozit de evaluare a performanelor, unii autori susin ideea focalizrii pe rezultate, pe produsul
activitii concrete a angajailor (Batal, 2000, p. 63), dei se recunoate c, n practic, se ntmpl adesea ca
anumite aspecte ale performanei poteniale s fie integrate n evaluarea performanei actuale (Sekiou et al., 1998, p.
326).

8. 1. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR


Pentru problematizarea obiectivelor am invocat dou surse complementare, una pentru caracterul deosebit
de sintetic dar n acelai timp cvasi-exhaustiv al abordrii iar cealalt pentru c aduce n discuie o perspectiv
atipic, ce reuete s opun imaginea principial, ideal, asupra problemei n cauz unei imagini ascunse, mai
pragmatice i mai apropiate de realitate n multe situaii concrete, compunnd n final o imagine complex i
complet prin mbinarea teoreticului cu practicul.

Sinteza obiectivelor evalurii performanelor propus de Cristina Manole evideniaz existena unei
condiionri reciproce a intereselor organizaionale i a celor individuale n raport cu rezultatele ce pot fi obinute
prin aceast activitate (Manole, 2006, pp. 235-237). Remarcm c anumite obiective au potenial de a aduce
beneficii mai ales la nivelul cel mai nalt, al organizaiei luat ca ntreg sau la nivelul domeniului general al
managementului resurselor umane practicat n acea organizaie (de exemplu primul i al optulea obiectiv din aceast
clasificare), altele se focalizeaz pe beneficiile la nivelul individual al fiecrui angajat n parte (de exemplu al
patrulea i al aptelea obiectiv) iar o a treia categorie pune accentul pe beneficiile diadei superior-subordonat (de
exemplu al noulea i al zecelea obiectiv).

53
Obiective Faciliti
Realizarea adecvat a unor activiti din domeniul - elaborarea de decizii manageriale raionale n legtur cu: angajri,
resurselor umane promovri, transferri, retrogradri etc.;
- concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea
i obiectivele organizaionale;
- observarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane.
Recompensarea echitabil a personalului - realizarea unei concordane nrte oameni i funciile existente n
structura organizatoric;
- recunoaterea corect i echitabil a eforturilor depuse.
Sporirea motivaiei angajailor - ncurajeaz iniiativa;
- dezvolt simul responsabilitii;
- percepe poziia n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul
pentru performane.
Asigurarea de informaii utile angajailor n vederea - d posibilitate fiecrui salariat de a ti care sunt ansele de evoluie
propriilor dezvoltri, dndu-le ncredere n propriile n raport cu performanele proprii i ale obiectivelor organizaiei;
fore - cunoaterea de ctre fiecare angajat a contribuiei sale la realizarea
obiectivelor organizaiei;
- identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a
peformanelor.
Validarea programelor de selecie - identificarea salariailor cu rezultate necorespunztoare;
- asigurarea calitii sistemului de selecie prin datele i informaiile
oferite de programele de evaluare a performanelor.
Depistarea nevoilor de pregtire i dezvoltare - permite stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii
individual a personalului, precum i evaluarea diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan;
efectelor obinute pe baza programelor de pregtire i - semnaleaz unele deficiene n pregtirea personalului;
dezvoltare a acestora - poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau
potenialul angajailor ce urmeaz s beneficieze de perfecionarea
pregtirii profesionale;
- determin necesitile individuale ale angajailor.
Discutarea planurilor pe termen mediu i lung ale - ansa dialogului;
angajailor, ca i a obiectivelor carierei acestora - posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n
funcie de performanele proprii [i] de obiectivele organizaiei;
- asigur posibilitatea de mbuntire a performanei n vederea
realizrii obiectivelor carierei sale.
Integrarea planificrii resurselor umane n cadrul - ofer date i informaii pentru inventarele de aptitudini;
celorlalte activiti de personal - creeaz o baz necesar pentru un sistem integrat al resurselor
umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al
acestora.
mbuntirea relaiei manager-subordonat - asigur observarea comportamentului subordonailor n vederea

54
sprijinirii angajailor prin consiliere.
mbuntirea comunicrii i colaborrii ntre - d posibilitatea cunoaterii mai bine a prilor menionate.
manageri sau superiori i subordonai
Aplicarea principiului oportunitilor egale - permite elaborarea deciziilor din domeniul resurselor umane astfel
nct s se evite tendina pentru prtinire sau apreciere
necorespunztoare.

Tabelul 1. Obiectivele evalurii performanelor (Manole, 2006, pp. 236-237)

Pentru a nu crea impresia c lucrurile sunt att de simple, clare i c exist ntotdeauna un consens
confortabil referitor la obiectivele evalurii performanelor, Edit Lukcs propune o clasificare a acestora dup
criteriul caracterului lor declarat sau nedeclarat, preluat de la John Storey:

OBIECTIVE DECLARATE PUBLIC OBIECTIVE NEDECLARATE


E * mbuntirea performanei * Consolidarea poziiei de conducere
V * Identificarea potenialului * A trece de interviul de evaluare fr deteriorarea
A * Evaluarea formrii profesionale anterioare relaiilor
L * Analiza nevoilor de formare * Disciplinarea comportamentului deviant de la norme
U * Controlul descrierii posturilor * Consolidarea comportamentelor necesare n
A * Conectarea obiectivelor organizaionale cu cele organizaie
T individuale * Obinerea de informaii despre probleme bnuite
O * Luarea deciziilor de recompensare * Reducerea tensiunii
R * Facilitarea nelegerii reciproce
* Estimarea nevoilor de schimbare organizaional
E * Obinerea de informaii despre eficiena personal * Constituirea unor relaii bune cu superiorul
V * Posibilitile de viitor n organizaie * ntrirea acceptrii de ctre manager
A * Rezolvarea problemelor de formare * Minimizarea stresului
L * Evidenierea nevoilor de formare * Demonstrarea egalitii cu superiorul
U * Comunicare cu managerul * Obinerea de tratament i recompense speciale
A * Revizia proceselor
T
M * Analiza nevoilor de formare i dezvoltare * Sprijinirea recrutrii
R * Planificarea resurselor umane * Validarea normelor i valorilor personale
U * Decizii de recompensare * Documentarea deciziilor de eliberare
* Verificarea eficienei sistemului de evaluare * Consolidarea puterii proprii

Tabelul 2. Obiective declarate i nedeclarate ale evalurii performanelor (Storey, 1995, apud Lukcs,
2002, p. 51)

Pentru ca un sistem de evaluare a performanelor s fie construit ct mai uor, situaia ideal ar fi ca ntre
obiectivele declarate i cele nedeclarate s nu existe neconcordane. De multe ori ns cele neoficiale sau private
sunt cele ce domin desfurarea evalurii ntruct pun accentul pe un element prioritar pentru cei implicai direct n
55
aceast activitate, i anume relaia dintre ei. Dominarea evalurii, mai mult sau mai puin contient, de aceste tipuri
de prioriti are potenialul de a produce erori i chiar i conflicte. De altfel, Lukcs (2002, pp. 51-52) ne atrage
atenia asupra faptului c pot aprea conflicte att ntre obiectivele declarate i cele nedeclarate (pe orizontal n
clasificarea lui Storey) ct i ntre diferitele obiective declarate (adic de aceeai natur).

8. 2. ELEMENTE STRUCTURALE ALE STRATEGIEI I ALE PROCESULUI DE EVALUARE

ntruct aceast activitate are un impact deosebit asupra multor probleme vizate de managementul
resurselor umane, este bine s-i acordm o atenie deosebit, gndindu-ne chiar la un plan general de organizare i
desfurare. Christian Batal ne sugereaz n volumul al doilea al lucrrii sale La gestion des ressources humaines
dans le secteur public ideea realizrii unei scheme logice generale a evalurii, pornind de la un set de ntrebri
fundamentale la care s rspundem referitor la aceast activitate (Batal, 2000, p. 84). Pornind de la schema lui
Christian Batal n care am operat unele modificri pe care le-am considerat necesare, v propunem urmtoarea
structur logic:

DE CE CE EVALUM ? N RAPORT CU
EVALUM ? - performanele PE CINE
EVALUM ? CE EVALUM ?
(finalitatea) profesionale
- competenele - subordonaii (BAZA DE
- scopul - potenialul - superiorii REFERIN)
- obiectivele - implicarea n - colegii de - standardele
- motivaia munc (motivaia) acelai nivel corespunztoare
fiei postului

EXPLOATAREA
REZULTATELOR
EVALURII

CUM EVALUM ?
CINE EVALUEAZ ? - metode
EVALUAREA - tehnici
- superiorii - instrumente (fia de evaluare)
PROPRIU-ZIS - subordonaii
- colegii de acelai nivel
- specialiti - interni CND EVALUM ?
- externi - periodic (formal)
- ocazional (informal)
------------------------------
UNDE EVALUM ?
- locaia (ambientul)
------------------------------
CT TIMP EVALUM ?
- durata medie

Figura 1. Schema logic a strategiei de evaluare a resurselor umane (Adaptare dup Batal, 2000, p. 84)

Precizm c ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigid i c acestea pot
ocupa i alte poziii n schem. De asemenea, fuzionrile unor module nu sunt obligatorii, ele fiind mai degrab
fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic.

56
Gerald Cole ne propune ns o alt schem, mult mai simpl, pe care v-o prezentm mai jos (Cole, 1993, p.
329):

Planul de mbuntire
a muncii

Completarea fiei Realizarea Cderea de acord


de evaluare interviului de asupra consecinelor Promovare sau
evaluare evalurii transfer

Revizuirea salariului

Figura 2. Schema logic a procesului de evaluare a performanelor (Cole, 1993, p. 329)

De remarcat c Gerald Cole nu se oprete n reprezentarea sa grafic dect asupra etapelor principale i
secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine ct mai clar i complet asupra
problemei, am putea realiza o combinaie a celor dou scheme nglobnd primele trei etape principale ale evalurii
identificate de Cole (primele trei casete din schema sa, prezentate pe orizontal) n modulul Evaluarea propriu-
zis al lui Batal, etapele secundare menionate de Cole (ultimele trei casete din schem, prezentate n paralel pe
vertical) putnd fi identificate cu seciunea Exploatarea rezultatelor evalurii care asigur feedback-ul n
schema general a specialistului francez.
Un ultim lucru de reinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limiteaz doar la evaluarea
performanelor profesionale ci poate fi aplicat i referitor la alte aspecte legate de resursa uman, dup cum
sugereaz coninutul modulului referitor la ntrebarea Ce evalum?.
n ciuda caracterului complex i sofisticat al activitii, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie
s precizm c exist dou tipuri de evaluri, difereniate dup gradul lor de formalizare (Cole, 1993, pp. 329-330):
(i) informale (neoficiale):
- realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a rezultatelor;
- reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat.
(ii) formale (oficiale):
- activiti elaborate, realizate n mod planificat i sistematic (n conformitate cu prevederile legii).
Este evident faptul c etapele cuprinse n schemele furnizate de Christian Batal i Gerald Cole se refer la
evalurile formale, cele informale fiind mult mai succinte i mai puin structurate.

8. 3. PRINCIPALELE PROBLEME ALE EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE

Cole identific trei mari surse de probleme pentru desfurarea acestei activiti (Cole, 1993, p. 331):
a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr, uor de
neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori);
57
b. felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile
implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate);
c. cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie n
concordan ntreaga strategie a evalurii).
Elementele menionate mai sus pot fi considerate ca definitorii pentru trei dimensiuni problematice ale
evalurii performanelor profesionale, i anume dimensiunea metodologic (punctul a), dimensiunea procesual,
acional sau de interaciune psiho-socio-profesional a evaluatorului/evaluatorilor cu evaluatul (punctul b) i
dimensiunea culturii organizaionale (punctul c).
Dimensiunea cultural fiind una la un nivel mult mai nalt, le influeneaz (pozitiv sau negativ, de la caz la
caz) semnificativ pe celelalte dou, dimensiunile metodologic i procesual influenndu-se reciproc.
Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizaionale trebuie s se regseasc i o anumit
valorizare i preocupare pentru performan i pentru evaluarea ei, nu numai la nivelul micro al fiecrui angajat n
parte ci i la cel intermediar al echipelor sau grupurilor de munc i la cel macro al organizaiei luate ca un ntreg.

8. 4. ASPECTE METODOLOGICE ALE EVALURII PERFORMANELOR

Conform punctului de vedere susinut de Robert Mathis i Panaite Nica n volumul colectiv
Managementul resurselor umane (Mathis i Nica, 1997, pp. 159-181), indiferent despre ce metod utilizat ar fi
vorba, corectitudinea evalurii depinde de:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
- fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat);
- echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
- omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic
acelai rezultat);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci).
Tot referitor la dimensiunea metodologic a evalurii personalului, autorii mai sus menionai subliniaz n
aceeai lucrare importana criteriilor de evaluare i a relaiei lor cu standardele de performan.
Criteriile de performan (sau de evaluare) vizeaz fie rezultate obinute anterior evalurii sau
evenimente petrecute ntr-o anumit perioad de timp, fie potenialul pentru viitor al resursei umane evaluate.
Mathis i Nica fac referire la anumite condiii eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc aceste criterii
pentru ca procesul de evaluare s conduc la rezultate ct mai relevante:
- s fie precis formulate, s nu presupun generaliti (altfel criteriile s-ar suprapune parial sau unele
foarte generale le-ar include total pe altele);
- s fie limitate ca numr (altfel un numr prea mare de criterii ar duce la apariia fenomenului de nivelare
a rezultatelor);
- s fie clar enunate pentru a putea fi nelese att de evaluatori ct i de evaluai;
- s fie msurabile (pentru a nu aprea diferene discutabile ntre percepia evaluailor i a evaluatorilor sau
a evaluatorilor ntre ei);
- s fie aplicabile tuturor evaluailor care dein funcii/posturi identice sau similare i i desfoar munca
n condiii comparabile.
Exist o gam foarte larg de criterii ce pot fi identificate n funcie de mai multe elemente, cum ar fi:
obiectivele ce trebuie ndeplinite, activitile corespunztoare obiectivelor, structura posturilor, planurile strategice
58
ale organizaiei etc. Dintre cele mai importante i mai relevante criterii, cei doi autori mai sus menionai ne propun:
- caracteristici personale (aptitudini, comportamente i personalitate);
- competena;
- [alte] caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
- interesul pentru sursele alocate postului;
- orientarea spre excelen;
- preocuparea pentru interesul general al firmei (sau al organizaiei n general, n.n.);
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echip;
- delegarea responsabilitilor i antrenarea personalui (relevant mai ales pentru posturile de conducere,
n.n.);
- comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Criteriile se compar cu standardele de performan ce precizeaz ce trebuie s fac un angajat i ct de
bine (cum trebuie s i ndeplineasc sarcinile). Standardele trebuie stabilite anterior evalurii i sunt asociate de
obicei activitii de descriere a posturilor. Pentru a fi mai clare i mai uor de neles, de aplicat i de respectat, ele
sunt deifinite adesea cu ajutorul unor indicatori de performan, dintre cei mai utilizai reinnd:
- cantitatea (ct de mult sau ct de multe);
- calitatea (ct de bine sau ct de complet);
- costul (cheltuieli implicate n desfurarea activitilor);
- timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv termen-limit sau deadline);
- utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente i materiale vor fi utilizate i cum se va face acest
lucru);
- mod de realizare (organizarea activitilor ce urmeaz a fi efectuate).
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evalurii care sunt stabilite sunt calificativele, de cele mai multe
ori n numr de patru sau cinci, ncepnd cu Nesatisfctor (NS) sau Foarte Slab (FS) i ncheind (ntr-o evoluie
progresiv) cu Foarte Bine (FB) sau Excelent / Excepional.

Responsabilitatea evalurii performanelor


Conform acelorai autori mai sus menionai (Mathis i Nica, 1997, pp. 170-181), avem urmtoarele
scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activitii de evaluare i ce roluri joac ei, unii n raport cu ceilali:
a. managerii i evalueaz subordonaii:
- este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional;
- completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini relevante ale
subordonailor genereaz un important avantaj.
b. subordonaii i evalueaz superiorii:
- evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea
performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni;
- poate genera o atitudine "amabil" a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul
preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora;
- datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze n mod
59
obiectiv superiorii.
c. angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei:
- modalitate destul de rar ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar);
- este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd posibil
identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.
d. autoevaluarea:
- aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic;
- aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a.;
- permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei.
e. evaluarea de ctre evaluatori externi:
- n general foarte eficient, cnd e realizat de specialiti;
- prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste pe cale
ierarhic;
- principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii.

8. 5. ABORDRI METODOLOGICE ALTERNATIVE I COMPLEMENTARE ALE EVALURII


PERFORMANELOR

Dick Grote propune ntr-una din lucrrile sale patru abordri sau perspective alternative asupra evalurii
(Grote, 1996, pp. 36-80). El pornete de la urmtorul model de performan n munc:

practic
Un performer aflat ntr-o ce conduc la diverse
anumite
situaie dat rezultate.
comportamente

Figura 3. Diagrama celor patru componente ale performanei n munc (Grote, 1996, p. 37)

Prin acest model, Grote ne sugerereaz c evaluarea poate s vizeze pe fiecare din cele patru elemente dar c
situaia nu a constituit aproape niciodat o prioritate n coninutul formularului, fiei sau raportului de evaluare,
acest document focalizndu-se cel mai des pe unul din ceilali trei factori: performerul, comportamentul sau
rezultatele. Singurul tip de caz n care situaia este luat n calcul n procesul de evaluare formal este atunci cnd
elementele situaionale sunt att de deosebite i de importante nct este absolut obligatoriu s se in cont de ele
pentru a nelege i a nota performana individual. Grote insist asupra lurii n calcul a situaiei n orice evaluare
efectuat, chiar dac acest lucru nu se realizeaz ntr-o manier formal prin menionarea n formularul utilizat.

I. Evalurile focalizate pe performer

Aceast perspectiv clasic este caracterizat prin utilizarea scalei sau scalelor de trsturi. Dup cel de-Al
Doilea Rzboi Mondial, multe organizaii au nceput practicarea rutinier a evalurii angajailor dup trsturi
considerate a fi necesare pentru ndeplinirea sarcinilor. Astfel sunt produse liste de trsturi (de exemplu: loialitate,
60
hotrre, automotivaie, adaptabilitate, cooperare) pe care evaluatorii urmeaz s bifeze n casetele alturate fiecrei
trsturi n parte, semnalnd n acest mod dac evaluatul n cauz deine sau nu acea calitate. Uneori sistemul de
scale permite evaluatorului s indice i gradul n care este identificat acea trstur la un evaluat iar cel mai
complex sistem de acest fel permite chiar evaluarea gradului de importan ce poate s difere de la o trstur la alta
ntr-o situaie profesional particular.
Scalele de evaluare a trsturilor reprezint sisteme de evaluare nesofisticate dar care continu s fie utilizate,
ns, n prezent, sunt combinate n mod frecvent cu msurarea aptitudinilor sau abilitilor i a comportamentului n
munc, aa cum ilustreaz exemplul urmtor:

ATITUDINE/PROFESIONALISM

Evaluare general NS S FB E

Sentimentele fa de locul de munc i fa de organizaie _________________________________


________________________________________________________________________________

Interaciunea cu coechipierii i supervizorul _____________________________________________


________________________________________________________________________________

Coopereaz i accept fr ezitare schimbrile de sarcini i proceduri ________________________


________________________________________________________________________________
Figura 5.4. Fragment de scal de evaluare a trsturilor dintr-un formular de evaluare a performanelor n

Figura 4. Fragment de scal de evaluare a trsturilor dintr-un formular de evaluare a performanelor n


care s-a utilizat combinarea cu aprecierea comportamentului n munc (Grote, 1996, p. 42)

Pentru a portretiza ct mai sugestiv acest tip de perspectiv, Grote utilizeaz un set de afirmaii foarte
simple, clare i tranante, n spatele crora am putea s intuim chiar o und de ironie: Uitai de ce face el; ignorai
rezultatele pe care le produce. Punei-v doar ntrebarea: ce fel de om este? Aceasta este problema pe care o vizeaz
formularul de evaluare focalizat pe performer. (Grote, 1996, p. 39).

Deficienele sistemelor de evaluare bazate pe trsturi

Dick Grote susine c printre puinele beneficii ale abordrii focalizate pe trsturile performerilor ar fi
uurina construirii instrumentelor, aplicabilitatea universal i acurateea, n timp ce principalele scopuri ale
evalurii performanelor ar fi asigurarea furnizrii de feedback i de asisten n stabilirea obiectivelor (Grote, 1996,
p. 42). Comparnd aceste dou seturi de elemente, el ajunge la concluzia c beneficiile invocate sunt iluzorii i i
argumenteaz concluzia n felul urmtor:

61
- aplicabilitatea universal a scalelor focalizate pe trsturi le face s se potriveasc puin tuturor situaiilor
posibile, dar nici uneia suficient de bine luat separat. Astfel c este imposibil s demonstrezi relevana acestora fa
de un post anume, mai ales cnd sunt construite i folosite pentru o varietate foarte mare de categorii de posturi;
- chiar n cazul n care ar beneficia de acuratee (dei exist dovezi suficiente care s infirme acest lucru),
evalurile nu ar fi utile n primul rnd din cauza lipsei capacitii predictive, ntruct existena sau inexistena unei
trsturi spune foarte puin despre ct de bine i-a fcut o persoan treaba. n al doilea rnd, nici nu ar fi stimulative
pentru c dac un manager i-ar spune unui angajat c i lipsesc trsturi ce reflect caliti personale vitale precum
maturitatea, creativitatea sau integritatea, chiar dac aceast evaluare ar fi exact, nu ar produce efecte favorabile
ideii de schimbare.
Din pcate, concluzioneaz Grote, acest tip de sistem l oblig pe manager s evalueze cum este un angajat
i nu ce face sau ce realizeaz.
ntr-una dintre lucrrile sale cele mai importante, Peter Drucker trateaz, la rndul su, problema n termeni
foarte simpli i tranani: Un angajator nu are nici o treab cu personalitatea unui om. Angajarea reprezint un tip
de contract specific ce solicit o performan specific i nimic altceva. Orice ncercare a unui angajator de a trece
dincolo de acest lucru este un gest uzurpator. Este un abuz de putere. Un angajat nu datoreaz nici loialitate, nu
datoreaz nici iubire i nici un fel de atitudini el datoreaz performan i nimic altceva. (Drucker, 1973, p.
424, apud Grote, 1996, p. 43).

II. Evalurile bazate pe comportament

Cel mai des utilizat concept n cadrul acestei perspective sau abordri a evalurii este cel de factori de
performan ca denumire comun pentru diverse caracteristici ale unui individ - cum ar fi cunotinele, aptitudinile,
deprinderile, abilitile, atitudinile etc. - ce au relevan pentru rezultalele profesionale ateptate i care trebuie
abordate n procesul de evaluare (Lukcs, 2002, p. 97).
Grote susine c majoritatea organizaiilor au, n linii mari, dou tendine alternative n utilizarea factorilor
de performan:
a. realizarea listei cu aceti factori ce trebuie luai n calcul i solicitarea adresat evaluatorilor de a aprecia
performana angajailor n domeniile acestora i de a redacta rezultatul ntr-o form sintetic;
b. identificarea factorilor relevani, asocierea acestora cu o definiie dat lor sau cu o scurt descriere i
ataarea unei scale care s permit evaluatorilor realizarea unei evaluri ct mai eficiente (Grote, 1996, p.
44).

Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)

Reprezint metoda cu nivelul cel mai nalt de complexitate ce se ncadreaz n aceast categorie care, spre
deosebire alte metode ce pot fi folosite cu uurin n cazul unei diversiti mai mari de posturi, este conceput
pentru evaluarea activitii pe un singur tip de post. Aceasta pare a fi, n acelai timp i n mod paradoxal, cea mai
mare calitate dar i cea mai mare limitare (Grote, 1996, p. 48).
Dezvoltat n 1963 de Patricia Smith i Lorne Kendall, scala presupune contribuia mai multor categorii de
persoane i parcurgerea urmtoarelor patru etape:

62
1. Se organizeaz ntlnirea tuturor celor care cunosc caracteristicile postului pentru care urmeaz s se
realizeze scala de evaluare cu ancore comportamentale i li se solicit s alctuiasc o list cu cele mai importante
dimensiuni ale muncii specifice acelui post.
2. Odat ce grupul a czut de acord asupra acestor dimensiuni ce reprezint sarcinile cheie corespunztoare
postului, facilitatorul solicit n continuare descrieri foarte sintetice i lipsite de judeci de valoare ale
comportamentelor de nivel nalt, mediu i sczut specifice unei persoane ce deine un asemenea post (avnd n
vedere c membrii grupului fie chiar exercit aceast profesie, fie au o legtur profesional direct cu ea de ex.
sunt superiori ai celor care lucreaz n acest domeniu).
3. Urmtoarea etap const n conectarea diverselor comportamente identificate, la dimensiunile specifice
postului ce le corespund. Acest lucru este fcut de o alt echip i se va ncheia prin eliminarea acelor
comportamente ce au o coresponden slab cu dimensiunile corespunztoare astfel nct nu mai rmn dect
elementele ntre care s-a stabilit o conexiune clar.
4. Ultima etap o reprezint scalarea. Fiecare exemplu comportamental din cele corespunztoare unei
dimensiuni a muncii presupuse de un post este ancorat pe o scal vertical n funcie de superioritatea sau
inferioritatea lui, de ex. valoarea 5 putnd indica cel mai nalt nivel de performan iar 1 cel mai slab nivel. La fel se
procedeaz cu toate celelalte comportamente i dimensiuni corespunztoare postului respectiv, pentru a avea o
obine o imagine complet asupra lui.
n consecin, evaluatorul unui angajat primete un formular n care sunt cuprinse, pentru toate
dimensiunile locului respectiv de munc i a activitii corespunztoare, scale de evaluare grafic. Evaluatorul este
obligat s citeasc toate tipurile de comportamente ce reprezint nivele diferite de performan, s-i reaminteasc
comportamentele remarcate la anagajat pe perioada pe care se efectueaz evaluarea i s-l selecteze pe cel mai
apropriat de comportamentul efectiv observat.

1. CALITATEA MUNCII
Acurateea, ndemnarea, temeinicia i caracterul ordonat i ngrijit n realizarea atribuiilor
corespunztoare postului. Grija pentru materiale, ntreinerea echipamentului i respectarea
procedurilor.

Nu demonstreaz suficient preocupare pentru calitatea muncii sale. Irosete frecvent materialele;

produce numeroase greeli; necesit mbuntire imediat.

ntmpin anumite dificulti n realizarea unei munci de calitate acceptabil. Trebuie s refac

adesea activiti deja efectuate. Rezultatele muncii trebuie verificate n permanen. Uneori
deterioreaz echipamentul sau irosete materialele de lucru.

Produce munc satisfctoare. n general precis, ordonat i ngrijit. Munca executat



demonstreaz o pregtire atent. Are grij de echipament. Irosire accidental de materiale.
Urmeaz procedurile stabilite.

Munc n general de nalt calitate; i verific i corecteaz singur activitatea. Manifest mndrie

fa de ceea ce face. Refacerea foarte rar a unor activiti. Are grij mare fa de echipament. Nu
irosete materialele. Caut modaliti de mbuntire a procedurilor.

Obine rezultate deosebit de bune ntr-o gam foarte larg i variat de condiii de munc. Foarte

precis i cugetat. Manifest grij deosebit pentru echipament i materiale. Caut i sugereaz
proceduri mbuntite de execuie.

63
Figura 5. Adaptare dup o SEAC pentru muncitori n regim de plata cu ora (Grote, 1996, p. 55)

Puncte tari i puncte slabe ale scalelor de evaluare cu ancore comportamentale

Procedurile bazate pe SEAC prezint cteva beneficii semnificative:


1. Au un mare grad de acceptabilitate, fiind considerate ca fiind corecte. Procesul este strns legat de
specificul postului iar persoanele interesate de rezultatul obinut sunt implicate n crearea instrumentului.
2. Prezint un nalt nivel de certitudine i validitate. Msoar exact ceea ce sunt menite s msoare, astfel
nct evaluatori diferii ce observ aceeai performan vor produce evaluri similare.
3. Produc discuii pozitive/constructive. Din moment ce evaluarea este mai puin focalizat pe justificrile
evaluatorului pentru judecile sale subiective i mai mult pe descrierea i analizarea exemplelor de comportamente,
conversaiile tind s fie mai puin defensive i au anse mai mari s provoace schimbri comportamentale.
4. Au tendina s produc mbuntiri imediate ale performanei ntruct acest lucru este mai uor dac
oamenilor li se precizeaz care sunt dimensiunile eseniale ale muncii lor adugndu-se i exemple concrete de
comportamente ce conduc, n viziunea organizaiei, la performane deosebite.
Metoda SEAC prezint ns i probleme dintre care le reinem pe urmtoarele identificate de Grote (1996,
pp. 52-54):
1. Dei crearea ancorelor comportamentale pentru extremele (negative i pozitive ale) scalei este relativ
uoar, acest lucru devine dificil i, uneori, chiar imposibil pentru poziiile de mijloc sau intermediare i pentru
simplul fapt c oamenii cad mai greu de acord asupra modului n care poate fi exemplificat o performan care nu
este nici foarte bun i nici foarte slab.
2. Este dificil dezvoltarea de dimensiuni ale muncii care s fie complete dar s nu se suprapun, adic s
fie complet independente. Condiia de independen este important pentru a nu rsplti sau sanciona acelai
comportament mai mult dect o singur dat.
3. Evaluatorilor le este adesea dificil s asocieze performana efectiv a evaluailor cu unul din cele cinci
sau apte exemple de comportamente specifice utilizate ca i ancore n cadrul formularului, dilem similar cu
situaia n care, n loc de descrieri comportamentale, s-ar folosi explicaii sau definiii ale comportamentelor.
4. Dei completarea unui formular de tip SEAC este relativ uoar, procedura solicit evaluatorul n a
completa un jurnal al comportamentului evaluatului pe toat perioada evaluat. Puini manageri au ns timp
suficient, nclinaie sau disciplina necesar de a face aa ceva.
5. Crearea unui sistem de evaluare de tip SEAC este foarte costisitoare ntruct trebuie conceput un
formular pentru fiecare post specific i pentru c presupune implicarea consistent att a angajailor pe posturi ct i
a superiorilor lor, aceast sarcin neputnd fi lsat doar n responsabilitatea unui specialist sau consultant pe
domeniul resurselor umane.
6. Sistemul/Metoda SEAC solicit o consistent instruire a evaluatorilor, la fel ca i aproape toate celelalte
tipuri de abordri alternative existente sau disponibile.
7. Abordarea de tip SEAC este adecvat posturilor pentru care comportamentul este mai important dect
rezultatele obinute. Pentru posturile corespunztoare unor profesii precum asistent medical, recepioner sau
nsoitor de bord este mai adecvat s ne concentrm exclusiv pe ce face persoana dect pe ce obine n final. ns
exist foarte puine tipuri de posturi pentru care comportamentele sunt mai importante dect rezultatele muncii.

64
8. Nu exist dovezi convingtoare c metoda SEAC are un grad mai mare de validitate i de acuratee dect
alte metode mai simple, concluzia studiilor fiind c simpla implicare a evaluatorilor i evaluailor n conceperea
formularelor este, n cazul acesta, mai important dect tipul de sistem dezvoltat.
Referitor la ultima limit menionat de Grote, ea reflect o concluzie la care s-a ajuns prin compararea
metodei SEAC cu cea care utilizeaz scalele de evaluare grafice, pe care nu le-am prezentat pn aici dintr-un motiv
anume. Dei sunt prezentate ca fiind printre cele mai simple i mai rspndite metode utilizate, fiind ncadrate la
categoria metodelor de evaluare bazate pe trsturile evaluatului, ele au fost supuse unor cercetri care au relevat
dou importante neajunsuri: evalurile rezultate sunt subiective, observndu-se c dac mai muli evaluatori
apreciaz aceeai persoan cu ajutorul aceleiai scale grafice, rezultatele sunt diferite i c, reinnd acest aspect ca
fiind o caracteristic fundamental, se pune accent mai mare pe factorii de personalitate dect pe aspectele de munc
relevante pentru performan (Lukcs, 2002, p. 94). Odat n plus, Lukcs precizeaz c scalele de evaluare a
trsturilor, precum i aceste scale grafice de evaluare larg rspndite, sunt folosite n prezent n combinaie cu
metodele de apreciere a comportamentelor sau a competenelor (Lukcs, 2002, p. 89). Grote confirm aceast
tendin actual prin invocarea oportunitii de combinare a metodei SEAC cu scalele grafice de evaluare, astfel
evitndu-se etichetarea angajatului pe baza alegerii unei singure ancore comportamentale pentru o anumit
dimensiune a muncii prin nlocuirea acestei proceduri cu cea a stabilirii frecvenei cu care se practic un anumit tip
de comportament asociat cu o anumit dimensiune, astfel rezultnd ceea ce se numete o scal de frecven
comportamental (Grote, 1996, pp. 54-60).

11. Adaptabilitate Reacioneaz obiectiv i pozitiv la critic. i gestioneaz furia, frustrarea i


dezamgirea ntr-o manier matur. Se adapteaz repede i eficace la schimbare. Pstreaz
obiectivitatea n situaiile conflictuale. Caut soluii acceptabile pentru toat lumea.

RAR OCAZIONAL FRECVENT NTOTDEAUNA

COMENTARII/EXEMPLE ___________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Figura 6. Fragment de scal de frecven comportamental pentru un productor de echipamente de


precizie n msurarea greutii (Grote, 1996, p. 60)

III. Tehnicile de evaluare focalizate pe rezultate

Cea mai des ntlnit abordare bazat pe rezultate a procesului de evaluare a performanelor este
managementul prin obiective (MPO), atribuit lui Peter Drucker, care a propus n cartea sa The Practice of
Management un principiu managerial de armonizare a scopurilor organizaionale cu facilitarea obinerii rezultatelor
individuale ale muncii (Drucker, 1954, apud Grote, 1996, p. 61).
65
MPO este mai mult dect un simplu sistem de evaluare a performanelor, fiind n primul rnd o filosofie de
management ale crei elemente-nucleu sunt urmtoarele (Grote, 1996, p. 61):
- formarea unei comunicri deschise i bazate pe ncredere n ntreaga organizaie;
- rezolvarea mutual a problemelor i negocierea pentru stabilirea obiectivelor;
- crearea unor relaii de tip ctig-ctig;
- recompensarea i penalizarea organizaional bazat pe realizrile i performanele asociate cu postul
ocupat;
- utilizarea minim a jocurilor politice, a forei i a fricii;
- dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv, practic i stimulativ.

Procesul MPO

Este descris de cei mai muli autori i practicat de organizaiile care l-au adoptat ca fiind un proces ce
implic parcurgerea urmtorilor pai (Grote, 1996, pp. 62-66):
1. Formularea scopurilor pe termen lung i a planurilor strategice;
2. Dezvoltarea obiectivelor generale ale organizaiei;
3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru principalele uniti operative;
4. Stabilirea de obiective i standarde de performan realiste i provocatoare pentru membrii organizaiei;
5. Formularea planurilor de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite;
6. Implementarea planului de aciune i efectuarea, n caz de nevoie, a aciunilor corective pentru a asigura
ndeplinirea obiectivelor;
7. Revizuirea periodic a performanei n raport cu scopurile i obiectivele stabilite;
8. Evaluarea performanei generale, ntrirea comportamentului i a motivaiei. Reluarea ciclului.

Pasul 1. Formularea scopurilor pe termen lung i a planurilor strategice.


Acesta presupune declararea misiunii organizaiei prin dezvoltarea de scopuri i planuri care s rezulte din
realizarea unei analize SWOT ca parte a procesului de planificare strategic, ce trebuie s pun i s rspund la
ntrebri fundamentale precum: Cine suntem?, De ce existm?, Unde vrem s ajungem?, Ce fel de
organizaie ncercm s devenim?. De obicei misiunea organizaiei stabilit n acest prim stadiu este foarte general
i abstract i se schimb foarte puin sau chiar deloc de la an la an.
Pasul 2. Dezvoltarea obiectivelor generale ale organizaiei.
Acest pas solicit dezvoltarea obiectivelor n domeniile cheie ale afacerii: profitabilitate, productivitate,
cota de pia etc. Bazate pe rezultatele planificrii strategice sau pe procesul de dezvoltare a misiunii, aceste
obiective care precizeaz cum va fi ndeplinit misiunea sunt de obicei precise i cuantificabile i pot fi revizuite n
timp.
Pasul 3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru principalele uniti operative.
Bazndu-se pe obiectivele organizaionale ce tocmai au fost dezvoltate, fiecare subunitate organizaional
i creeaz propriile obiective, specificnd cum va contribui la ndeplinirea obiectivelor generale. La acest nivel,
procesul presupune recunoaterea faptului c factorii de risc i incertitudine sunt implicai n crearea obiectivelor.
Pasul 4. Stabilirea de obiective i standarde de performan realiste i provocatoare pentru membrii
organizaiei.

66
n acest moment, fiecare individ - ca membru al organizaiei - ajunge s fie implicat n procesul de stabilire
a obiectivelor, revenindu-i sarcina de a determina, pe baza misiunii i obiectivelor generale organizaionale ce sunt
deja susinute prin obiectivele specifice ale subunitilor, ariile cheie ale rezultatelor i s dezvolte obiective
personale ce-l vor ajuta n ndeplinirea scopurilor departamentale i organizaionale.
Obiectivele furnizeaz standarde n raport cu care va fi evaluat performana. Participanii n procesul MPO
vor elabora att obiective nchise cu rezultate precise i msurabile (de ex.: Meninerea cheltuielilor publicitare la
nivelul anului trecut.) ct i obiective deschise (de ex.: Pregtirea i recomandarea unui sistem de recompensare
stimulativ pentru managerii regionali.).
Subordonatul i supervizorul vor colabora pentru a stabili o serie de obiective pe care primul menionat se
va strdui s le ndeplineasc pe parcursul unui an. La modul ideal, cei doi ar trebui s cad de acord asupra a trei
aspecte:
1. Obiectivele pe care subordonatul se va strdui s le ndeplineasc ntr-o anumit perioad de timp;
2. Aciunile generale ce trebuie ntreprinse sau tacticile ce trebuie utilizate de subordonat pentru
ndeplinirea obiectivelor;
3. Modul n care va fi msurat progresul spre atingerea obiectivelor i datele specifice ale acestor msurri.
Pasul 5. Formularea planurilor de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Dac n pasul anterior fiecare individ determina ce avea de fcut printr-o negociere mutual cu
supervizorul, acum interesul se focalizeaz pe modalitile de obinere a rezultatelor.
Principalele activiti necesare planificrii aciunii sunt urmtoarele:
1. Se specific ce trebuie realizat;
2. Se determin principalele activiti ce trebuie desfurate pentru a ndeplini obiectivele;
3. Se clarific rolurile i responsabilitile i se desemneaz responsabilitatea primar pentru fiecare
activitate principal;
4. Se identific resursele (timp, bani, tehnologie, resurse umane etc.) necesare pentru desfurarea fiecrei
activiti;
5. Se estimeaz necesarul de timp pentru fiecare activitate;
6. Se creeaz punctele de control i termenele-limit de realizare.
Pasul 6. Implementarea planului de aciune i efectuarea, n caz de nevoie, a aciunilor corective
pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor.
Presupune cantitatea cea mai mare de timp implicat n derularea procesului MPO pentru desfurarea
muncii efective a organizaiei i a tuturor membrilor ei pentru ndeplinirea scopurilor propuse i stabilite prin
executarea planurilor de aciune predeterminate. Planurile tactice sunt transpuse n aciuni cotidiene. Odat ce sunt
stabilite misiunea i planul strategic al organizaiei, mai sunt necesare cteva sptmni de atenie concentrat pentru
dezvoltarea tuturor obiectivelor i planurilor de aciune descrise n paii de la numrul 2 pn la numrul 5. Din
momentul n care scopurile i planurile sunt revizuite i aprobate, organizaia se concentreaz pe ndeplinirea celor
propuse. n aceast perioad scopurile pot fi negociate i planurile de aciune revizuite dac anumii factori de
presiune (de ex. concurena sau piaa) fac necesar schimbarea.
n aceast etap a procesului MPO pot aprea cele mai mari beneficii ale sistemului dac managerii au
ncredere n subordonai i le asigur libertatea necesar ndeplinirii sarcinilor, acionnd mai puin ca i controlori i
mai mult ca i consilieri i antrenori (coach-i) pentru subordonai n caz de nevoie. La rndul lor, angajaii trebuie s
se simt liberi n a discuta problemele cu supervizorii lor i cu oricine altcineva i-ar putea ajuta.
Pasul 7. Revizuirea periodic a performanei n raport cu scopurile i obiectivele stabilite.
67
O mare problem a majoritii sistemelor de evaluare o constituie faptul c evaluarea performanelor este
vzut ca un eveniment anual i nu ca o parte a unui proces. n MPO, aa cum este el descris i nu neaprat practicat
ntotdeauna, un element fundamental l reprezint revizuirea performanei n raport cu scopurile i re-negocierea
obiectivelor i planurilor de aciune.
Revizuirile periodice sunt fcute n mod regulat i asigur feedback relevant att pentru performer ct i
pentru supervizor i pentru organizaie.
Acestea sunt funciile eseniale pe care le ndeplinete revizuirea periodic, spre deosebire de evaluarea
anual:
- ndeprtarea obstacolelor: managerul care face revizuirea are responsabilitatea de a ndeprta obstacolele
neanticipate din calea subordonailor, pentru ca acetia s poat ndeplini scopurile.
- identificarea i rezolvarea problemelor: managerul poate s nu identifice cauza unei probleme
ntmpinate, dar cu ajutorul competenelor efului su poate s ajung s recunoasc anumite obstacole i s fac
distincie ntre simptome i cauze. Uneori revizuirea i poate indica chiar c e mai bine s nu rezolve o problem
pentru c e prea costisitor, c e greu de urmrit sau pentru c e mai uor pentru el dac o tolereaz.
- planificarea i realizarea aciunilor corective: dac obiectivele n-au fost atinse, s-ar putea ca deficiena s
fie n planul iniial care va fi necesar s fie schimbat.
- revizuirea obiectivelor existente: pe baza unor noi informaii privind schimbarea unor condiii, s-ar putea
s fie necesar s abandonm unele obiective iniiale. Similar, s-ar putea s trebuiasc s consolidm unele obiective
dac noi informaii relev faptul c scopurile iniiale au devenit inadecvate.
- stabilirea de obiective noi: un mare beneficiu al MPO const n faptul c revizuirea periodic a scopurilor
poate accelera dezvoltarea de noi obiective i nu amn acest lucru pn la sfritul unui an de activitate aa cum o
face evaluarea tradiional a performanelor.
- revizuirea performanelor: revizuirea continu a performanelor n cadrul MPO poate asigura feedback i
consiliere, ce pot preveni surprizele neplcute de la sfritul ntregii perioade de activitate i pot transmite
membrilor organizaiei c sunt pe calea cea bun.
Pasul 8. Evaluarea performanei generale, ntrirea comportamentului i a motivaiei. Reluarea
ciclului.
La sfritul anului, performana fiecrui angajat este evaluat n raport cu succesul persoanei n cauz n
efortul su de a ndeplini obiectivele stabilite la nceputul perioadei. La fel ca i n cazul oricrui alt tip de abordare a
evalurii, pot fi luate n discuie probleme importante de genul modificrii remuneraiei, a dezvoltrii profesionale i
a planificrii carierei.
Dar MPO se distinge de sistemele de evaluare bazate pe trsturile i pe comportamentele performerului
prin faptul c asigur reluarea procesului de elaborare, negociere i acceptare a noilor obiective i planuri de aciune
pentru o nou perioad de timp. n esen, MPO nu este un eveniment sau o procedur, ci este un ciclu.

Formularul de evaluare al MPO

n general, marea majoritate a formularelor de tip MPO sunt caracterizate de simplitate, coninnd pur i
simplu spaii libere n care s fie menionate la nceput de ciclu obiectivele i la sfritul lui analiza performanei.
Dick Grote prezint un asemenea formular utilizat de o companie internaional de bunuri de larg consum,
formular ce conine patru pagini: prima pagin conine instruciuni, a doua i a treia conin fiecare spaiu pentru
dou obiective, pentru a fi menionate i evaluate, i o ultim pagin ce conine sinteza narativ a performanei
68
generale a individului, un spaiu pentru calificativul final, cteva linii pentru aprobri i spaiu pentru luarea la
cunotin de ctre evaluat (Grote, 1996, p. 67).
ns alte modele de tip MPO reprezint simplitatea ntruchipat, aa cum o demonstreaz i exemplul din
figura urmtoare:

Nume __________________________________________ Prenume ____________________________________________


Titlul postului _________________________________________________________________________________________
Departamentul
________________________________________________________________________________________
Data evalurii
_________________________________________________________________________________________
Perioada de activitate evaluat: De la __________________________ pn la: ____________________________________
Numele supervizorului _________________________________________________________________________________

Rezultate obinute Enumerai obiectivele sau sarcinile stabilite la nceputul perioadei de evaluare i indicai rezultatele
obinute.

Obiective (Sarcini)___________________________ Rezultate _______________________________


____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________

Figura 7. Formular de evaluare MPO (Lukcs, 2002, p. 117)

Avantajele i dezavantajele evalurilor bazate pe rezultate

Acest tip de sistem ofer organizaiei urmtoarele beneficii:


1. Produce planificri mbuntite pe termen scurt i pe termen lung. n cazul MPO, procesul ncepe de la
cel mai nalt nivel organizaional, prin stabilirea misiunii, viziunii i a valorilor i determinarea unor obiective
generale i continu printr-o serie de cascade de stabiliri de obiective n ntreaga organizaie, ncheindu-se n
momentul n care fiecare angajat a ajuns s-i identifice, s-i dezvolte i s-i ndeplineasc propriile scopuri ce
susin misiunea asumat de organizaie.
2. Focalizarea pe rezultate transmite un mesaj privind importana obinerii unor rezultate msurabile de
ctre toi membrii organizaiei.
3. Sistemul ncurajeaz o performan mai eficace (performana este neleas aici ca act, ca activitate i nu
ca rezultat, n.n.). Clarific pentru toi membrii organizaiei ce dorete aceasta i reduce astfel probabilitatea ca
timpul i alte resurse s fie utilizate pentru obinerea unor rezultate neprioritare sau lipsite de importan.
4. Att evaluatorii ct i evaluaii accept acest gen de abordare ca fiind corect, pentru c este greu s opui
rezisten unui sistem bazat pe rezultate prin care organizaia transmite n mod clar un mesaj referitor la ct este
dispus s plteasc n raport cu ceea ce dorete s primeasc n schimb.
5. Produce un nalt nivel de angajament fa de organizaie ntruct angajailor, fiind implicai direct n
procesul MPO, le crete motivaia i loialitatea.
69
6. Abordrile bazate pe rezultate conduc la o mai bun clarificare a rolurilor i prioritilor fiecrui
membru al organizaiei luat n parte.
7. Sistemele bazate pe rezultate sunt uor de aprat ntruct presupun participarea direct a subordonailor
n dezvoltarea scopurilor i obiectivelor, mai ales n cazul MPO.
Cu toate acestea, sistemele bazate pe rezultate prezint i limitri i probleme poteniale:
1. Pot fi orientate n mod excesiv spre rezultate. Dac se induce ideea c doar rezultatele conteaz i c
mijloacele nu sunt relevante, se poate obine o tendin general a angajailor de a pune accentul pe rezultatele pe
termen scurt n detrimentul beneficiilor pe termen lung. Un angajat ntr-un serviciu de ntreinere care nelege c se
apreciaz foarte mult reducerea cheltuielilor s-ar putea s refuze realizarea unor reparaii care, n timp, s-ar putea s
conduc la apariia unor probleme i mai mari.
2. Pot fi inflexibile. Mai ales n MPO, se investete att de mult timp i att de mult energie n dezvoltarea
i negocierea obiectivelor iniiale nct, de multe ori, sugestiile clare c noi condiii aprute cer schimbarea lor se
lovesc de lipsa de disponibilitate de a face acest lucru n folosul celor implicai.
3. Nu este uoar nici crearea i nici utilizarea lor. Este necesar un nalt nivel de angajament i de instruire
a angajailor iar organizaia trebuie s utilizeze controlul pentru a se asigura c toi paii specifici au fost parcuri n
conformitate cu proiectarea i ordonarea lor.
4. S-ar putea ca aceast abordare s nu produc suficiente stimulente individuale pentru mbuntirea
performanelor. Se pune prea mult accentul pe beneficiile organizaiei i prea puin pe dezvoltarea individual a
celor implicai.
5. S-ar putea ca nu toate aspectele muncii corespunztoare unui post s poat fi integrate. Nu toate
aspectele importante legate de un loc de munc pot fi cuantificate i msurate n mod obiectiv.

MPO este vzut de foarte muli ca fiind un panaceu organizaional. Grote contracareaz aceast impresie
argumentnd n primul rnd prin faptul c acest tip de sistem ofer prea puine informaii referitoare la modul n care
este realizat activitatea profesional, astfel neputnd furniza suficiente argumente cu privire la decizii referitoare la
remunerarea, promovarea, instruirea i dezvoltarea individual (Grote, 1996, p. 77).
n practic s-a mai constatat c dei, prin definiie, MPO presupune participarea larg a angajailor, deseori
devine un proces tradiional de sus n jos, dominat de manageri n detrimentul subordonailor, situaie ce afecteaz
considerabil dialogul i colaborarea dintre acetia (Lukcs, 2002, p. 118).

IV. Evaluarea performanei globale

Exist un tip de formular al evalurii performanelor ce nu se focalizeaz pe nimic n mod particular. Eseul
narativ reprezint poate cel mai simplu sistem de evaluare, prin care i se cere evaluatorului s descrie n form scris
punctele tari i punctele slabe, realizrile, potenialul i nevoile de dezvoltare ale evaluatului. Asumpia ce st la
baza acestei abordri este c declaraiile sincere fcute de ctre evaluator, ce deine informaii despre performanele
unui evaluat, sunt la fel de valide ca i informaiile furnizate prin metode de evaluare mai complicate i mai
formalizate. (Cascio, 1990, apud Grote, 1996, p. 79).
Dac este realizat bine, eseul narativ poate furniza cel mai detaliat feedback pe care-l poate primi un
angajat de la eful su, ntruct lipsa oricrei structuri predeterminate i permite evaluatorului s decid singur ce s
evidenieze i ce s ignore.
ns evalurile realizate pe baza eseului narativ au cteva limitri serioase ce nu pot fi ignorate:
70
1. Solicit evaluatorului s dein dou tipuri de abiliti, diferite ca natur. n primul rnd trebuie s fie
instruit n probleme de observare a comportamentului, de evaluare a lui i de comunicare eficient cu evaluatul. n al
doilea rnd trebuie s aib caliti deosebite de eseist astfel nct s poat reda n propoziii i fraze bine construite
exact ceea ce intenioneaz s i comunice evaluatului i acesta s-l neleag ct mai bine.
2. Evalurile pe baz de eseu sunt complet lipsite de validitate i exactitate. Nu vor exista niciodat doi
evaluatori care s conceap la fel dou rapoarte narative cu privire la performana unui individ; cei doi nici mcar nu
ar selecta aceleai comportamente i rezultate pe care s le ia n discuie.
3. nregistreaz gradul cel mai mare de erori produse de ctre evaluator dintre toate sistemele alternative
existente.
4. Un eseu bine construit este de o valoare deosebit doar pentru evaluat i pentru nimeni altcineva,
nepermind compararea necesar n luarea unor decizii de genul modificrii remuneraiei.
5. Eseul se focalizeaz pe aspectele calitative ale performanei individuale, nesolicitndu-i-se elemente
cantitative. ns pentru unele decizii privind resursele umane sau compararea angajailor dup performane,
cuantificarea sub forma unor calificative este esenial.
n consecin, nu este o surpriz faptul c acest tip de evaluare este utilizat de sine stttor foarte rar, el
fiind ntlnit mai des ca i component final, concluziv, a formularelor corespunztoare unuia dintre celelalte trei
sisteme alternative de evaluare a performanelor, focalizate pe trsturi, comportamente i rezultate ale angajatului.

n aceast seciune, care se ncheie aici, am problematizat perspectivele metodologice asupra evalurii
performanelor profesionale propuse de Dick Grote, ns, pentru fiecare n parte, n-am fcut dect s prezentm cel
puin cte un exemplu de formular specific, alegndu-l dup criteriul frecvenei invocrii n teorie sau utilizrii n
practic, al claritii i accesibilitii, al complexitii sau al reprezentativitii. n plus, ne-am focalizat atenia
asupra instrumentelor de evaluare a performanelor individuale, dei am evideniat i potenialul lor comparativ
atunci cnd a fost cazul.

8. 6. INTERVIUL DE EVALUARE

Reprezint ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt discutate informaiile din fia de
evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire (Cole,
1993, p. 337).
Interviul de evaluare are urmtoarele obiective (Cole, 1993, pp. 337-338):
- s evalueze performanele recente ale subordonatului;
- s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii;
- s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc;
- s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai;
- s asigure feedback-ul performanei n munc pentru angajat;
- s asigure o revizuire adecvat a salarizrii;
- s identifice posibilitile de promovare sau transfer;
- s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional.
Referitor la evaluare, s-a mai observat c evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor de evaluare,
gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare, iar n ceea ce privete echipa

71
managerial, s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de exemplu n sensul realizrii unor transferuri,
creteri salariale etc.
Exist dou stiluri extreme de efectuare a interviului:
a. se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului stil deviaionist;
b. supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii superioare, comunicnd doar
sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului - stil autoritar-dictatorial.
Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare al lui Norman R. F. Maier ne arat cum evolueaz modul
de desfurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre cel democratic, mprtit
cu subordonatul (Maier, 1958, apud Cole, 1993, pp. 338-339):

Interviu dominat de manager

Interviu mprtit de manager i subordonat

1 2 3 4

Figura 8. Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare (Maier, 1958, apud Cole, 1993, p. 339)

1. Stilul "COMUNIC" (TELLING, n original):


- laudele au un efect slab asupra evaluailor;
- critica are, ns, efecte negative asupra realizrilor ulterioare;
- asigur evaluatului o imagine minimal asupra progreselor sale.
2. Stilul "COMUNIC i VINDE" (TELLING/SELLING, n original):
- dac managerul nu este foarte convingtor, exist puine anse ca evaluatul s accepte ce i se sugereaz s
fac pe viitor.
3. Stilul "COMUNIC i ASCULT" (TELLING/LISTENING, n original):
- informeaz angajatul asupra progreselor sale;
- implic, n mod activ, angajatul n procesul de luare a deciziilor;
- obine un rspuns pozitiv din partea evaluatului.
4. Stilul "MPRTETE" (SHARING, n original):
- abordare bazat pe rezolvarea problemelor;
- managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai puin egale;
- cel mai apropiat stil de ceea ce se practic astzi ca activitate de coaching;
- obine cele mai bune rezultate.
72
Douglas McGregor, renumit teoretician n domeniul managementului i al leadership-ului, abordeaz n cea
mai important lucrare a sa, The Human Side of Enterprise, i problema evalurii performanelor resursei umane.
Dup o foarte scurt trecere n revist a principalelor etape ale procesului n sine i a varietii procedurilor la care
poate recurge o organizaie, McGregor identific i supune unei abordri critice trei scopuri ale evalurii despre
care, n mod normal, ar fi trebuit s discutm n asociere cu problema obiectivelor evalurii dar, prin modul n care
le prezint i le trateaz, autorul dezbate cel mai mult interaciunea i intercondiionarea dintre manager i
subordonat n cadrul interviului de evaluare (McGregor, 2006, pp. 107-119):
I. Scopul administrativ
Rezultatele evalurii sunt utilizate n acest caz pentru administrarea salariilor, pentru promovare, pentru
transfer, pentru retrogradare i pentru concediere.
De la bun nceput, McGregor se situeaz pe o poziie deosebit de critic, identificnd dou probleme
majore pe care le asociaz cu acest prim scop.
Prima problem este cea a variaiei standardelor aplicate de diferii evaluatori i a prejudecilor practicate
de acetia, problem nerezolvat complet, n ciuda metodelor alternative avute la dispoziie i a instruirii
utilizatorilor lor, ceea ce l conduce pe McGregor la concluzia c rspunsul obinut cu ajutorul unui formular de
evaluare la ntrebarea referitoare la cum a muncit un angajat este mai degrab rezultatul unor aspecte psihologice ce
in de superior dect de performana efectiv a subordonatului (McGregor, 2006, p. 112).
O a doua problem a utilizrii evalurii performanelor n scopuri administrative este legat de faptul c
performana unui angajat este, ntr-o msur destul de mare, dependent de modul n care el este condus. De
exemplu, un individ care lucreaz mai bine n condiii de libertate ar putea ajunge sub conducerea unui superior care
practic o supervizare foarte strict, condiii n care chiar i cea mai obiectiv msurare a performanelor ar furniza
mai degrab informaii evaluative fa de conductor dect fa de executantul cu un cmp de aciune foarte restrns
(n acest caz).
II. Scopul informativ
Acesta este asociat cu o caracteristic fundamental a fiinei umane, i anume aceea a dificultii de a
asculta i a accepta critici.
n momentul desfurrii interviului de evaluare, superiorul se afl n faa unei situaii dilematice. Dac
realizeaz critica sub forma unei exprimri abstracte i generale, probabil c i se va solicita s fie mai concret, s
ilustreze ceea ce afirm, ntruct subordonatul va susine c i este greu s-i mbunteasc comportamentul dup
astfel de observaii. Dar dac superiorul ncearc s comunice ntr-o manier ilustrativ, cu ajutorul unor elemente
mult mai concrete, subordonatul va ncerca s evidenieze circumstanele extreme referitoare la cazul ilustrativ pe
care superiorul su tocmai l-a invocat.
ncercarea unui superior de a comunica n mod critic cu un subordonat conduce de obicei la concluzia c
eficacitatea comunicrii este invers proporional cu nevoia subordonatului de a o auzi. Cu ct este critica mai
consistent, cu att este subordonatul mai puin dispus s o accepte. Dac evaluatorul insist n efortul su, acest
lucru l poate conduce la concluzia c procednd astfel i-a deteriorat relaia cu subordonatul.
Interviul de evaluare este o ocazie important pe care superiorii ncearc s o fructifice pentru realizarea
unei evaluri complete, ns aceasta accentueaz sentimentul de dependen a evaluatului i i poate declana
anxieti latente i chiar atitudini ostile. Critica adus n cazul evalurii formale, realizat de obicei la sfritul unui
ntreg an, are un impact amenintor mult mai mare asupra persoanei dect judecile critice emise n relaiile de zi
cu zi, ultimele fiind mai uor de suportat i de acceptat.
73
Dei majoritatea subordonailor declar c doresc s tie care este situaia lor n termeni de performan, n
spatele acestei atitudini deschise, ce poate fi pus sub semnul ntrebrii, se pot ascunde motivaii diverse, cu un
spectru foarte larg, de la cei care tiu c nu i ndeplinesc bine sarcinile dar ateapt o confirmare a speranei c efii
lor nu i dau seama de acest lucru la cei care au impresia c lucreaz foarte bine i ateapt o confirmare din partea
efilor sub forma unei evaluri laudative.
Toate aceste atitudini alternative sunt consecinele directe ale situaiilor n care responsabilitatea evalurii
este a superiorului i nu a subordonatului. Dac strategia managerial accentueaz o dependen infantil, de tipul
colarului fa de nota primit de la profesor, nu trebuie s surprind pe nimeni c o evaluare obiectiv poate
produce uneori reacii imature.
O alt problem identificat de McGregor legat de scopul informativ al evalurii este incompatibilitatea
dintre cele dou roluri pe care este ncurajat s le asume superiorul cnd i evalueaz subordonatul, unul de
judector i al doilea de consilier.
Rolul de consilier deriv din faptul c majoritatea sistemelor de evaluare aduc n discuie, pe lng
performana n sine, i atitudinile i anumite trsturi ale individului n cauz, ceea ce conduce la invadarea spaiului
intim al personalitii celui evaluat. n consecin, managementul superior al organizaiei tinde s ncurajeze
evaluatorii s-i asume rolul de consilieri n interviurile de evaluare, atta doar c acetia nu au competene necesare
n acest domeniu i c un consilier autentic se situeaz de fapt pe o poziie neutr din care nici nu critic, nici nu
laud, singura sa preocupare fiind sntatea i bunstarea clientului. Superiorul, n calitate de evaluator, trebuie s
emit judeci de valoare, sugestii de mbuntire a activitii i un semnal clar c dac nu vor aprea schimbri
pozitive va recurge la dreptul su legitim de a aplica sanciuni. Astfel avem de-a face cu un caz clasic de conflict de
roluri.
III. Scopul motivaional
Simul comun ar spune c dac unui individ i se transmite c nu se ridic la nivelul ateptrilor, acest lucru
va avea un efect motivator i l va determina s se schimbe. ns argumentele prezentate n cazul celorlalte dou
scopuri sugereaz c acest lucru este puin probabil. Comparnd o situaie n care un angajat i evalueaz propria
performan n raport cu intele pe care tot el i le-a stabilit cu cteva luni nainte cu una n care i se aduce la
cunotin evaluarea care i-a fost fcut dup standardele i obiectivele stabilite de superiorul su, reaciile din a
doua situaie vor avea un caracter defensiv i vor fi orientate spre tendina de a atribui evaluatorului caracterul de
incorect i subiectiv, imagine ce nu conduce la ideea de efect motivator.
Feedback-ul ca i rezultat al evalurii performanelor are potenialul de a-i determina pe oameni s nvee i
s se schimbe. McGregor este chiar de prere c reprezint singura cale prin care ei nva (McGregor, 2006, p.
117). ns pentru a obine acest efect, feedback-ul trebuie s ndeplineasc anumite condiii printre care se
evideniaz aceea de a fi asigurat la timpul potrivit, atunci cnd dovezile unui incident, ale unei greeli, sunt nc
disponibile i recente. Condiie pe care evaluarea formal a performanelor realizat bianual sau anual nu o asigur.
O ultim problem a relaiei dintre evaluare i motivaie se refer chiar la managerii care nu se simt
confortabil n postura de evaluatori, astfel nct exist puine anse ca acest proces particular s aib un efect
motivator asupra subiecilor atta timp ct chiar iniiatorii lui sunt dominai de disconfort i scepticism referitor la
ntreaga procedur i transmit un asemenea semnal n interaciunea cu subordonaii lor.
Dei tonul lui McGregor este dominat de scepticism referitor la o activitate privit n general ca fiind de
baz n managementul resurselor umane, sintetica sa trecere n revist a celor trei scopuri ale evalurii
performanelor a produs idei reformatoare pe care vor fi construite noi perspective asupra acestui proces managerial,
ce va fi vzut mai degrab ca fiind continuu n viaa membrilor unei organizaii i nu un eveniment periodic i
74
punctual, integrndu-se n prezent ntr-o construcie mai larg i mai complex consacrat sub denumirea de
management al performanei, ce transgreseaz limitele domeniului resurselor umane, stabilindu-se ca element al
interseciei cu alte domenii manageriale, cum ar fi cel strategic, aa cum subliniaz Cutcher-Gershenfeld (n
adnotrile sale) c ar fi observat i autorul teoriilor X i Y (McGregor, 2006, p. 105).

8. 7. SURSE GENERATOARE DE ERORI N PROCESUL DE EVALUARE

Mathis i Nica atrag atenia att asupra erorilor ce pot aprea n procesul de evaluare a performanelor
profesionale ct i asupra modului n care poate fi comunicat rezultatul final al acestei activiti celor evaluai
(Mathis i Nica, 1997, pp. 192-197).
Dintre cele mai frecvente surse de erori sau erori propriu-zise, cei doi autori ne prezint urmtoarele:
1. Standarde variabile de la un salariat la altul:
- determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare.
2. Evaluarea de moment:
- de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare
dect evenimentele mai vechi; de aceea angajaii ncearc s fie mai contiincioi dect de obicei n apropierea
perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii
sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu relevan maxim) legate de persoana ce
urmeaz s fie evaluat.
3. Subiectivismul evaluatorului:
- este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente
arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul, vechimea;
- este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv.
4. Severitatea evaluatorului:
- ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau
"eroarea de mediocrizare" sau "evaluarea de mijloc/centru".
Cauze ale supraevalurii
- dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor;
- incompetena [n special ca evaluator a] managerului;
- teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena managerului;
- frica de conflicte i represalii;
- lipsa de interes fa de performana subordonailor.
Cauze ale subevalurii
- dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor;
- dorina de a fi "bine vzut" de efii ierarhici;
- teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea;
- spirit critic excesiv;
- tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic siei, n calitate
de ef.
Cauze ale "evalurii de mijloc/de centru" sau ale "erorii de mediocrizare "
- nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii;
- dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea global a
75
subordonailor, ca o mas amorf;
- superficialitatea abordrii procesului de evaluare;
- acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari pentru a
genera conflicte.
5. Efectul de halou:
- managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i
ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit: aprecierea general a angajatului dup punctualitatea sosirii
i plecrii de la serviciu).
6. Eroarea de contrast:
- rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de performan.

8. 8. PROBLEMA COMUNICRII REZULTATELOR EVALURII PERFORMANELOR

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai poate conine i
alte mesaje secundare, de exemplu (Mathis i Nica, 1997, p. 196):
- aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele subordonatului: "Ai
obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine ";
- remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: "Ai obinut un rezultat foarte bun. M bucur c ai reuit
acest lucru ";
- manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind
mediocru sau slab: "Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut niciodat c poi fi n stare de aa ceva.".

Corect Incorect
- realizarea unei pregtiri prealabile - a se face moral persoanelor evaluate
- punerea accentului pe performan i dezvoltarea viitoare - concentrarea asupra aspectelor negative
- evidenierea msurilor concrete de mbuntire a - a se face comparaii cu ali angajai
performanelor - a fi prea critic
- precizarea rolului managerului n performanele prezente
i viitoare ale subordonailor

Tabelul 3. Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor (Mathis i Nica, 1997, p. 197)

De asemenea, este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de ncheierea cu
succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii s rmn
confideniale, pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea s fie fcute publice. De aceea, responsabilii cu
realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor
finale.

8. 9. IMPORTANA EVALURII PERFORMANELOR

Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organizaional ntruct influeneaz i

76
afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele activiti de baz:
1. Recrutarea, selectarea i promovarea
Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri inadecvate de indivizi.
Poate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile acestor angajri sunt deficiente.
2. Instruirea i perfecionarea profesional
Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este necesar instruire
suplimentar.
3. Planificarea
Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un deficit iar altele au
un exces de personal. n plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea
concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul c
vor fi necesare i solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate.
4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei
Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie create noi
standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri.
5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor
Evaluarea performanei este deseori strns legat de deciziile conform crora un individ trebuie avansat sau
retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul.
6. Administrarea bugetului
Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus, acest lucru este n
strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele umane.
7. Factorii motivaionali
Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra atitudinii
angajailor fa de organizaie.
Exist puine activiti ntr-o organizaie ce pot avea un impact la fel de puternic ca i evaluarea
performanelor unui angajat.

77
Cap. 9. INSTRUIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL. COACHING-UL I MENTORING-UL

Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie. De aceea are
nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei
maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume
instruirea i dezvoltarea profesional.
nainte de a intra n miezul problemei se cuvine s facem cteva precizri terminologice. Legat de aceste
dou activiti mai mult sau mai puin nelese, apreciate i practicate n distincia lor, n literatura de specialitate dar
i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional, instruirea i chiar i neologismul
training n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional, dezvoltarea carierei sau
dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate. Dac ntre pregtire profesional, instruire i
training se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema
celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera profesional sunt destul de apropiate din punctul de vedere al
perspectivei, prima referindu-se la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea
viitoare (Voicu i Rusu, 1997, p. 123) iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a
prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil (Voicu i Rusu, 1997, p. 135).
Dezvoltarea profesional reflect o abordare a problemei din perspectiva individului n timp ce noiunea de
dezvoltare a personalului reflect o abordare din perspectiv organizaional.
Dezvoltarea personalului urmrete s mbunteasc cunotinele, aptitudinile i deprinderile angajailor
pentru a mbogi baza de cunotine generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n care oamenii s gndeasc
strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele lor posturi. Dar ntruct cele dou noiuni n
discuie sunt suficient de complexe, nu putem susine c exist definiii unanim acceptate.
Perry Moore face n felul urmtor distincia ntre cele dou concepte: "Instruirea se refer la predarea unui
material relativ restrns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se refer la intenia
de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relaiile interpersonale, auto-cunoaterea
i motivarea angajailor." (Moore, 1987, p. 182), dup care citeaz i precizrile lui Malcolm W. Warren:
"Participanii sunt alei pentru instruire profesional din cauza lipsei aptitudinilor, cunotinelor i deprinderilor
necesare satisfacerii cerinelor postului; pentru dezvoltare managerial, ei sunt alei datorit performanelor lor ce
demonstreaz existena unui potenial util pentru responsabiliti viitoare." (Warren, 1979, p. 6, apud Moore, 1987,
p. 182)
La rndul su, Gerald Cole ofer urmtoarele definiii (Cole, 1993, p. 362):
"Prin instruire (pregtire sau training, n. n.) vom nelege orice fel de activitate orientat spre achiziia de
cunotine i aptitudini specifice scopurilor unei ocupaii sau unei sarcini. n centrul de atenie al instruirii
profesionale se afl postul sau sarcina."
"Dezvoltarea va fi vzut ca fiind orice fel de activitate de nvare ce este orientat mai degrab spre
nevoile viitoare dect spre cele ale prezentului i este mai degrab preocupat de dezvoltarea carierei dect de
performanele imediate."
n ceea ce privete coninutul pregtirii profesionale sau al instruirii, inem s facem o ultim precizare legat
de faptul c aceasta are, dup o parte din literatura de specialitate, dou elemente componente: formarea i
perfecionarea profesional. Unii autori consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii, pe cnd alii se
strduiesc s le pun n eviden deosebirile, dup cum au fcut unii dintre autorii volumului "Managementul
resurselor umane ", coordonat de Mathis, Nica i Rusu n tabelul pe care vi-l reproducem n continuare (Voicu i

78
Rusu, 1997, p. 124):

Formarea profesional Perfecionarea profesional

- calificare iniial - nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit


- nsuirea unei noi meserii domeniu a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de
munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei
- policalificare
- recalificare

Tabelul 1. Diferena dintre formare i perfecionare profesional (Voicu i Rusu, 1997, p. 124)

n ciuda punctului de vedere interesant exprimat de Voicu i Rusu, dac ne uitm cu atenie la activitile
subsumate formrii i respectiv perfecionrii constatm c exist cteva suprapuneri derutante care pun sub semnul
ntrebrii consistena distinciei, de exemplu policalificarea presupune nsuirea unei noi meserii, recalificarea
presupune o nou calificare iniial . a. m. d. astfel nct diferenele invocate ncep s-i piard parial din relevan,
situaie n care noi vom evita s mai insistm pe aceast direcie, rmnnd doar la cei doi termeni iniial definii, i
anume instruire i dezvoltare.

n continuare vom aborda problemele de instruire i dezvoltare profesional mpreun ntruct principala lor
distincie st doar n faptul c prima instruiete pentru poziia prezent n organizaie pe cnd cea de-a doua
pregtete pentru viitoarele posibile oportuniti.

CICLUL INSTRUIRII
Conform lui Gerald Cole, o abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele ase etape
(Cole, 1993, p. 363):

1. Stabilirea unei politici de instruire profesional;

2. Stabilirea organizaiilor care s efectueze instruirea profesional;

3. Identificarea nevoilor de instruire profesional;

4. Planificarea instruirii profesionale;

5. Derularea instruirii profesionale;

6. Evaluarea instruirii profesionale.

79
Politica de instruire

Stabilirea organizaiilor care s efectueze


instruirea

Identificarea nevoilor de
instruire

Evaluarea instruirii

Planificarea instruirii

Derularea instruirii

Figura 1. Structura unui ciclu de instruire profesional (Cole, 2000, p. 363)

Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o "bucl" ce se nchide la nivelul
etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de instruire profesional care se repet cel mai des (aa cum se vede n
schema de mai sus). Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu
nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la nivelul lor atunci cnd este cazul. n plus, aceste dou etape sunt mai
puternic marcate de cultura organizaional, de o anumit tradiie ce manifest, evident, i anumite tendine
conservatoare. De altfel, multe lucrri de specialitate nu cuprind n ciclul pregtirii aceste prime dou etape,
ncepnd direct cu activitatea de identificare a nevoilor de instruire, astfel rezumndu-i modelul la doar patru etape
(Martin i Jackson, 2008, p. 201). ns modelul propus de Cole, dincolo de superioritatea numrului de etape
identificate care nu constituie o valoare n sine, merit reinut pentru c, prin etapa 1, face legtura dintre instruire i
prioritatea care trebuie s i se acorde la nivelele cele mai nalte ale managementului general i strategic al
organizaiei iar etapa 2 acioneaz oarecum ca un filtru de opiuni n privina unei ntrebri generice de genul n
grija cui lsm instruirea angajailor?. De aceea, n continuare vom subscrie la modelul lui Gerald Cole i vom
prezenta pe scurt n ce constau elementele sale componente.

nainte de a realiza o scurt descriere a fiecrei etape, credem c este ilustrativ i binevenit o trecere n
revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe baza abordrii sistematice a instruirii
profesionale (Cole, 1993, pp. 363-364).

Beneficiile organizaiei:
- dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i deprinderi la nivelul
angajailor;
- valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de instruire i
dezvoltare profesional la locul de munc;
- obinerea unor performane mbuntite n activitate;
- mbuntirea serviciilor prestate;
80
- creterea motivaiei angajailor.

Beneficiile individului:
- diversificarea gamei de deprinderi deinute;
- creterea satisfaciei n munc;
- creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;
- creterea anselor de promovare.

1. POLITICA DE INSTRUIRE
Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe care aceasta i le
propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve i nu n ultimul rnd de
politica specific cu privire la resursele umane. n aceast prim etap, de obicei se face o declaraie de principiu n
care se precizeaz, ntr-o form mai sintetic sau ntr-una mai elaborat, ce anume este dispus organizaia s fac n
legtur cu pregtirea anagajailor (Cole, 2000, p. 364).

2. STABILIREA ORGANIZAIILOR CARE S EFECTUEZE INSTRUIREA


Punerea n practic a politicii organizaiei poate fi realizat n mai multe moduri i pe mai multe ci. Unele
organizaii au o bun i veche tradiie n a-i "crete" proprii manageri i specialiti prin asigurarea unei organizri
pe plan intern a instruirii profesionale care s vin n ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare
parte a acestor programe este asigurat cu resurse interne i doar cu un minim aport exterior. Alte organizaii cred de
cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele de
consultan sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaii adopt ns calea de mijloc, asigurnd pentru
personalul ce ocup posturi de execuie instruirea profesional la locul de munc dar lsnd pe seama colaboratorilor
externi instruirea supervizorilor i a managerilor.

3. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE INSTRUIRE PROFESIONAL


Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea ce privete cunotinele,
nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile angajatului raportate la cerinele postului ocupat i la schimbrile
organizaionale. Din aceast perspectiv, a angajatului, diagrama nevoilor de instruire arat n felul urmtor:

Exigenele postului:
- Cunotine
- Pricepere Nivelul cunotinelor, al priceperii etc.
- Aptitudini: de care dispune angajatul.
manuale, Nevoile de instruire
minus egal
sociale,
Gradul n care angajatul este dispus
intelectuale.
s se adapteze.
- Atitudini
Exigenele privind
schimbarea n cadrul
organizaiei.

Figura 2. Ecuaia nevoilor de instruire (Cole, 1993, p. 373)

81
Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de instruire, trebuie s abordeze problema din mai multe
perspective (Cole, 1993, p. 372):
1. perspectiva organizaiei;
2. perspectiva departamentului sau funciunii;
3. perspectiva postului sau a grupului ocupaional;
4. perspectiva individual a angajatului.
Perspectiva aleas depinde de circumstane. Dac o schimbare din mediul exterior exercit presiuni pentru
internalizarea ei atunci trebuie adoptat o perspectiv organizaional, ct mai larg. Dac ns problema const n
mbuntirea calitilor unei anumite categorii de angajai atunci eforturilor vor trebui s se focalizeze pe grupul
ocupaional.
Unii autori reduc problema perspectivelor asupra nevoilor de instruire la doar trei niveluri (Martin i
Jackson, 2008, pp. 207-208):
Nivelul organizaiei
Decizia de schimbare a imaginii organizaiei n raport cu clienii ei impune focalizarea atenie fa de
instruire la acest nivel.
Nivelul postului sau ocupaiei
Un exemplu oferit pentru acest nivel se refer la utilizarea echipamentului electronic de ctre toi angajaii
pe un anumit tip de post.
Nivelul angajatului individual
La acest ultim nivel exist dou tipuri de situaii, una n care un individ are nevoie de o anumit instruire
particular iar cealalt n care organizaia i impune unui angajat s fie instruit ntr-un domeniu anume. De exemplu,
un specialist angajat n domeniul resurselor umane ar putea avea nevoie de frecventarea unui curs de legislaia
muncii.
Turrell susine c, indiferent de tipul organizaiei avute n vedere, exist trei surse de nevoi de instruire
(Turrell, 1980, apud Cole, 2000, p. 375):
1. cele cauzate de schimbrile n domeniile tehnologiei, pieelor, legislaiei i n structura forei de munc;
2. cele derivate din probleme de munc, cum ar fi utilizarea forei de munc, utilizarea mainilor, litigiile,
protecia muncii i calitatea;
3. cele rezultate din pierderile de personal asociate cu activiti de slab calitate n domeniile recrutrii,
integrrii, instruirii i altele asemntoare.
Cole propune cteva etape principale ce trebuie avute n vedere n analiza sistematic a nevoilor de instruire
profesional (Cole, 2000, pp. 375-376):
1. Etapa pregtitoare ce presupune precizarea ariei de acoperire a studiului (ntreaga organizaie sau o
singur subunitate a ei), aprobarea obiectivelor studiului (de exemplu mbuntirea capacitilor de negocire ale
managerilor), a graficului de derulare, a bugetului etc.
2. Colectare datelor de la nivel de organizaie, de grup profesional, de post i de performan individual.
3. Interpretarea datelor referitoare la tipul de nevoi de instruire identificate, a amplorii lor a altor
eventuale nevoi despitate.
4. Recomandri privind programul desintruire propus, resursele necesare, durata, procedurile de evaluare,
estimrile costurilor.
5. Planul de aciune ce cuprinde activitile de identificare a persoanelor repsonsabile i realizarea
graficului de derulare n timp.
82
Dup stabilirea obiectivelor i termenelor de timp, urmeaz colectarea de informaii relevante ale cror
principale i mai frecvent utilizate surse sunt (Cole, 2000, pp. 377-378):
a. Evidene scrise:
- statisticile de personal;
- fiele de post;
- fiele de evaluare;
- datele din analiza metodelor i timpilor de lucru;
- rapoartele de instruire;
- fiele de producie (acolo unde este cazul, n. n.);
- statisticile de marketing.
b. Interviuri:
- cu angajaii n cauz;
- cu managerii lor;
- cu personal de specialitate relevant.
c. Chestionare:
- pentru angajaii n cauz;
- pentru managerii lor.
d. Observaii:
- fcute de personalul de specialitate n studiul muncii sau n organizare i conducere;
- fcute de managerii angajailor n cauz;
- fcute de instructori sau de ali specialiti.
e. Teste de aptitudini:
- pentru grupurile de munc relevante;
- pentru membrii grupurilor de munc poteniale.
f. Discuii colective:
- prin intermediul Cercurilor Calitii;
- prin intermediul sesiunilor de brainstorming;
- prin intermediul altor grupuri de munc.
Fiecare din aceste tipuri de surse furnizeaz informaii diferite, ele aflndu-se ntr-un regim de
complementaritate. De aceea se recomand utilizarea ct mai multor din aceste tipuri, chiar dac unele au
consisten mai mare dect altele i am fi tentai s ne rezumm doar la ele (cum ar putea fi cazul evidenelor scrise).

4. PLANIFICAREA INSTRUIRII PROFESIONALE


Odat bine stabilite nevoile de instruire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activiti pot
trece la selectarea i stabilirea prioritilor de instruire, la schiarea unor proiecte i calcularea costurilor acestora i
apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii superioare. Aceste proiecte pun n eviden problemele-
cheie ale instruirii, numrul i categoriile de angajai vizai, metodele de instruire propuse, planificarea prealabil a
programelor i costurile estimate.
Planul de instruire este documentul prin care se enun sistematizat dezideratele n materie de instruire i
mijloacele prin care se intenioneaz realizarea i evaluarea acestora (Cole, 2000, p. 380). Tot conform aceluiai
autor, dei se poate referi la organizaia luat ca ntreg sau doar la o parte mai restrns a ei, planul trebuie s
conin, de obicei, urmtoarele tipuri de date:
83
Obiectivele programului o declaraie cu caracter general sau de principiu referitoare la inteniile urmrite
prin instruire.
Grupurile int identificarea crora le este destinat aceast instruire.
Aici se mai poate meniona i problema numrului celor vizai s participe (Cole, 1993, p. 379).
Coninutul programului - detalii privind tematicile ce urmeaz s fie acoperite, obiectivele de nvare ce
trebuie atinse, activitile ce vor fi utilizate i metodele propuse.
Tot aici, Cole propunea ntr-una din ediiile mai vechi ale lucrrii sale etapa de evaluare a programului ce
se refer la propunerile de estimare a succesului relativ al instruirii att n termeni de obiective ndeplinite ct i de
impact asupra activitilor organizaiei.
Administrare i costuri detalii privind graficul de derulare n timp a programului, locaia de desfurare
a activitilor, eliberarea temporar a angajailor implicai de sarcinile care le revin n mod normal, cheltuieli i
costuri.
Personalul responsabil cu instruirea identificarea personalului ce urmeaz a fi utilizat, att instructori
specializai ct i personal de lini sau departamental, n funcie de cerine; poate fi angajai n cadrul programului i
lectori externi.
Unii autori consider problema stabilirii obiectivelor instruirii att de important i de distinct nct au
separat-o n structura ciclului pregtirii profesionale de etapa de planificare i au transformat-o ntr-o etap de sine
stttoare ce o precede pe aceasta (Currie, 2009, p. 206). Mai mult dect att, se propune un instrument de ajutor
pentru cei care stabilesc n mod regulat obiective pentru alii, un indiciu mnemonic sub forma acronimului SMART
ce nseamn c obiectivele trebuie s fie Specifice, Msurabile, Accesibile, Realiste i cu Timp precizat (Currie,
2009, pp. 208-209).
Specificitatea obiectivului trebuie s asigure precizia i claritatea cunoaterii sau aptitudinii profesionale pe
care un angajat trebuie s o dein i s poat s o pun n aplicare dup ncheierea instruirii.
Msurabilitatea se refer la faptul c noul standard de performan al angajatului, dup instruire, poate fi
msurat n termeni calitativi i cantitativi.
Accesibilitatea nseamn c este posibil realizarea obiectivului n cauz, innd cont de situaia respectiv
i anumite caracteristici ale angajatului, cum ar fi inteligena i motivaia.
Realismul semnific faptul c obiectivul respectiv trebuie s fie n mod evident util i clar corelat cu natura
muncii desfurate de angajatul n cauz.
Timpul precizat nseamn c angajatul, n calitate de participant ca i cursant n cadrul unui program de
instruire profesional, trebuie s-i dezvolte nelegerea, s asimileze concepte i s demonstreze deprinderea unor
aptitudini n limita unei perioade de timp dinainte specificate.
n opinia noastr, dup obiectivele instruirii, urmtoarea problem important i consistent specific
acestei etape de planificare o reprezint metodele alternative ce pot fi utilizate. Referitor la acest subiect sunt
practicate mai multe cupluri de concepte sau de termeni, literatura de specialitate anglo-american oferind
conceptele-cuplu de on-site i off-site training (Palo, 2004, p. 126) i de on-job i off-job training (Graham i
Bennett, 1998, pp. 286-288) iar literatura de specialitate francez sau francofon oferind variantele formation
interne i formation externe (Sekiou et al., 1998, pp. 389-397), acestea din urm fiind mai uor de tradus n limba
romn datorit compatibilitii lingvistice i, n consecin, de utilizat n tratarea problemei n lucrrile de
specialitate autohtone bazate pe surse bibliografice provenind preponderent din aceast zon cultural.
Termenii autohtoni de instruire la locul de munc i de instruire n afara locului de munc par a fi cei mai
adecvai pentru a traduce termenii originari de on-site training i off-site training (Palo, 2004, pp. 126-130) iar cei
84
de formare intern i formare extern (Roca, 2005, pp. 310-311) sunt cvasi-identici cu cei originari din limba
francez. n ceea ce privete termenii on the job (training) i off the job (training) (Martin i Jackson, 2002, pp. 159-
160), traducerea cea mai exact ar fi fost instruire pe post i instruire n afara postului, ns primul termen s-a
preferat a fi tradus prin instruire la locul de munc (Martin i Jackson, 2008, pp. 218-219), n cazul editrii unei alte
lucrri de provenien britanic preferndu-se alt traducere, de data aceasta pentru al doilea termen din cuplul
terminologic originar mai sus amintit i anume instruire n afara locului de munc (Currie, 2009, p. 209), opiuni
lingvistice care, dei au justificrile lor din anumite perspective, pot crea confuzii din cauza faptului c locul de
munc poate fi neles n dou moduri, n sens restrns referindu-se doar la postul ocupat iar n sens larg referindu-se
la ntreaga organizaie angajatoare. n cazul sensului mai restrns, instruirea n afara locului de munc poate fi sub
forma instruirii externe, ca de exemplu atunci cnd angajatul sau un mic grup de angajai sunt trimii la un colegiu
local sau la un centru de instruire sau la o instituie de nvmnt postliceal sau universitar, pentru obinerea unui
certificat sau a unei diplome de calificare profesional. Instruirea n afara locului de munc poate avea loc i sub
forma instruirii interne, ca de exemplu atunci cnd angajatul urmeaz un curs scurt sau execut un proiect de studiu
sub supravegherea unui manager. (Currie, 2009, p. 209).
Ali autori de provenien britanic ofer urmtoarele definiii ale celor dou tipuri de metode de instruire
(Graham i Bennett, 1998, p. 286):
(a) Instruirea pe post este oferit n condiiile normale de munc, instruitul utiliznd instrumentele,
echipamentul, documentele sau materialele pe care le va folosi i dup ncheierea instruirii, astfel el fiind vzut sau
considerat ca un angajat parial productiv din momentul nceperii instruirii.
(b) Instruirea n afara postului are loc separat de condiiile normale n care i desfoar activitatea
profesional angajatul respectiv, n acest caz el utiliznd instrumente i echipamente simplificate. ntruct activitatea
sa iniial const n exerciii, instruitul nu este considerat la nceputul programului de pregtire ca fiind un angajat
productiv. Acest tip de instruire poate fi desfurat n cadrul organizaiei angajatoare, n cadrul unui centru de
instruire unde se reunesc angajai provenind de la mai muli angajatori sau n cadrul unui colegiu sau al unei
faculti.
Aceeai autori identific i principalele avantaje i dezavantaje ale celor dou tipuri de instruire, lucru foarte
util mai ales n situaiile n care exist posibilitatea iniial de a alege din mai multe variante (Graham i Bennett,
1998, pp. 286-287):

Avantajele i dezavantajele instruirii pe post


(a) Avantaje:
(i) Este mai puin costisitoare dect instruirea n afara postului pentru c presupune utilizarea
echipamentelor normale n cadrul cotidian de munc al instruitului.
(ii) nvarea se realizeaz cu ajutorul echipamentului cu care va lucra cursantul dup ncheierea
programului de instruire, neaprnd astfel probleme de transfer de informaii i de nvare.
(iii) Instruitul se afl de la bun nceput n mediul su de lucru, ne mai trebuind s se adapteze lui la
revenirea din contextul condiiile mai degrab protecioniste ale instrurii n afara postului.
(b) Dezavantaje:
(i) Instructorul, care este de obicei un supervizor sau un coleg de munc, poate fi un slab profesor i s-ar
putea s nu aib suficient timp pentru a asigura o instruire adecvat.
(ii) n cazul aplicrii unei scheme de tipul plat-dup-rezultate (payment-by-results), specificul acesteia ar
putea descuraja instructorul n desfurarea activitii sale specifice i pe cursant n procesul de nvare.
85
(iii) Cursantul ar putea s beneficieze de metode greite pe care s i le nsueasc n locul altora mai bune.
(iv) Ar putea rezulta o cantitate apreciabil de munc i de materiale irosite.
(v) Ar putea fi deteriorate echipamente valoroase i costisitoare.
(vi) Instruirea are loc n condiii stresante (de ex. zgomot, aglomerare, confuzie i expunere a instruitului la
comentariile celorlali angajai de la faa locului), fapt ce inhib, de obicei, nvarea.
(vii) Unele forme de instruire nu pot fi practicate dect pe post, cum ar fi coaching-ul i chiar i rotaia pe
posturi (job rotation)(ntruct ea presupune familiarizarea angajatului cu noul post ocupat prin rotaie) iar unele
aptitudini sau abiliti ce trebuie dezvoltate sunt att de atipice nct nu li se pot asigura condiii corespunztoare n
afara postului persoanei instruite. Diametral opus, instruirea teoretic nu prea poate fi realizat pe post, fiind necesar
ca instruitul s frecventeze un colegiu sau o facultate, ceea ce nseamn instruire n afara postului i chiar i a
organizaiei angajatoare.

Avantajele i dezavantajele instruirii n afara postului


(a) Avantaje:
(i) Instruirea poate fi de o calitate superioar fiind realizat de instructori specializai.
(ii) Pot fi utilizate echipamente speciale, chiar dac ntr-o configuraie simplificat.
(iii) Instruitul poate nva munca pe care trebuie s-o realizeze n etape planificate, utiliznd exerciii ce-l
pot ajuta s fac fa unor aspecte particulare dificile ale activitii.
(iv) Pe termen lung, instruirea n afara postului poate fi mai puin costisitoare ntruct i ajut pe angajai s
ating viteze mari de execuie i s obin o calitate superioar n activitate.
(v) Este independent de schemele de tipul plat-pentru-rezultate i este protejat de zgomot/bruiaj i de
expunerea instruitului la pericolul dezvluirilor referitoare la performana sa.
(vi) Instruitul va nva metode corecte de la bun nceput.
(vii) Instruitul nu va deteriora echipamente valoroase i nici nu va irosi munc i resurse.
(viii) Este mai uor s calculezi costurile instruirii n afara postului datorit caracterului de sine stttor
(spre deosebire de instruirea pe post).
(b) Dezavantaje:
(i) Costurile ridicate generate de imobile, echipamente i instructori pot fi justificate doar dac exist o
atragere/captare mare de cursani (dei acest inconvenient poate fi depit prin utilizarea la scheme de instruire de
grup, caz n care pot coopera mai muli angajatori).
(ii) Uneori apar dificulti n transferul celor nvate cu ajutorul echipamentelor de instruire la utilizarea
echipamentelor de lucru i/sau la transferul din mediul de instruire n cel de producie.
(iii) Nici o instruire nu poate fi realizat integral n afara postului ntruct intervin anumite aspecte legate de
sarcini ce nu pot fi nvate dect ndeplinindu-le efectiv n cadrul normal de munc, ce implic metode proprii i
utilizarea reelei de relaii interpersonale. Ca exemplu, conducerea unui vehicul poate fi nvat la nivele foarte
nalte circulnd pe un drum special alocat acestei activiti ns statutul de expert n aceast activitate nu poate fi
dobndit dect n momentul desfurrii ei pe drumuri publice, acesta fiind singurul mediu n care persoana instruit
nva s reacioneze la comportamentelor celorlai oferi aflai n trafic.
(iv) Unele metode de instruire ce au devenit importante n ultimul timp nu pot fi practicate dect n afara
postului, cum ar fi nvarea asistat pe calculator, analiza aptitudinilor sau metoda descoperirii (euristica) ns chiar
i n cazul acestora stadiile finale ale instruirii trebuie relaizate pe post.

86
Dei exist o gam foarte larg i variat de clasificri ale metodelor de instruire, am optat pentru versiunea
oferit de Donald Currie ce ne propune o prezentare foarte sintetic a celor mai frecvent utilizate metode de
instruire:

Metoda Utilizarea
Expunere Prezentarea de informaii, mai ales n faa unui numr mare de oameni.

Seminar Ideal pentru discutarea unui subiect sau a unui concept. Instructorul poate s prezinte pe scurt
subiectul, dup care s medieze o discuie n grup despre el. Cursanii pot s-i exprime opiniile
asupra subiectului, pe care instructorul poate s le comenteze.

Studiu de caz Unele studii de caz pot s descrie situaii ipotetice, n timp ce altele se bazeaz pe realitate. Ele sunt
o modalitate util de a-i expune pe cursani la situaii organizaionale care sunt relevante pentru ceea
ce dorete instructorul s comunice.

Psihodrame Aici este vorba de un studiu de caz, n cadrul cruia cursanii joac rolurile personajelor implicate n
situaie. De obicei, este o situaie de rezolvare a unei probleme legate de subiectul cursului. Ideale
pentru exersarea aptitudinilor interpersonale. Acolo unde este cazul, instructorul intervine cu
ndrumri.

Activiti pe subgrupe n mod normal, este vorba de o sesiune de rezolvare a problemelor, n care cursanilor li se d o
problem de rezolvat pe baza unei situaii organizaionale. Cursanii sunt mprii pe subgrupe de
cteva persoane i trimii n alte ncperi (dac exist), unde au de gsit mpreun soluia la
problem. Dup ce subgrupele revin n sala de curs, fiecare i prezint concluziile n plen.

Exerciii Acestea sunt potrivite pentru nvarea i exersarea de ctre cursani a unor aptitudini cu care iau
prima dat contact.

Tabelul 2. Metode de instruire profesional (Currie, 2009, pp. 214-215)

Dei metodele de mai sus par a avea un pronunat caracter didactic/pedagogic i specific sistemului
educaional formal, se pare c ele rmn n continuare nucleul activitilor de instruire i dup nceperea carierei
profesionale a beneficiarilor. Probabil particularizarea n funcie de domeniul de specialitate/activitate reuete s le
distaneze de caracterul preponderent teoretic al nvmntului tradiional, dndu-le posibilitatea s ctige, mcar
parial, la capitolul atractivitate.
Urmtoarea categorie de elemente specifice instruirii, ce succed imediat metodele, o reprezint mijloacele
de instruire, Currie oferindu-ne din nou o sintez a principalelor tipuri de materiale ajuttoare de tip vizual utilizate
frecvent n aceast activitate:

87
Mijlocul Utilizarea
PowerPoint Tot materialul se pregtete pe calculator. Softul instalat conine de obicei instruciuni pentru
utilizarea lui. Se obinuiete ca slide-urile din PowerPoint s fie i printate pe hrtie i nmnate
cursanilor, pentru consultare ulterioar. Cu acest mijloc de instruire putei folosi culori i animaie.

Retroproiector Recomandabil pentru prezentarea materialului de studiu pe poriuni, explicnd i discutnd tematicile
pe rnd, n timp ce parcurgei materialul.

Tabl alb i flipchartul Ideale pentru rezumarea concluziilor din activitile pe subgrupe, a rspunsurilor date de cursani
ntrebrilor dumneavoastr i a ideilor principale din cadrul unei prezentri verbale.

DVD, nregistrrile video Exist o gam infinit de oferte. Unele sunt special create n scopuri de instruire, actorii jucnd roluri
i filmele n studii de caz i n situaii de rezolvare a problemelor. Altele sunt filme artistice bine-cunoscute, n
care exist subiecte legate de conducere i motivaie.

Tabelul 3. Mijloace ajuttoare de tip vizual utilizate frecvent n instruire (Currie, 2009, p. 215)

Luate separat, aceste mijloace de instruire pot prea banale i nu mai produc revelaii omului nceputului de
secol XXI, obinuit cu implicarea tehnologiei n viaa sa de zi cu zi, ns unele detalii tehnice referitoare la utilizarea
acestora, corelarea specificului lor cu problema costurilor i mai ales descoperirea corespondenei optime dintre
metode i mijloace poate ridica probleme i genera provocri chiar i pentru o persoan cu studii superioare foarte
consistente ns cu o experien mai restrns n acest domeniu de activitate.

5. DERULAREA INSTRUIRII
Reprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n etapa anterioar a planificrii.

6. EVALUAREA INSTRUIRII PROFESIONALE


Evaluarea face parte din procesul de control al instruirii. Metodele ei urmresc s obin feedback-ul legat
de rezultatele obinute i s stabileasc cu ajutorul acestuia valoarea instruirii, n vederea unei eventuale
mbuntiri, n cazul n care aceasta este necesar.
Evaluarea instruirii profesionale poate fi conceput i ca un proces n care se pot msura urmtoarele
aspecte (Voicu i Rusu, 1997, p. 134):
- reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului de instruire;
- cunotinele acumulate n procesul de instruire;
- modificarea comportamentului celor instruii;
- rezultatele ce se obin ca urmare a instruirii.
Tot conform celor doi autori menionai mai sus, problema evalurii se poate pune relativ simplu
comparndu-se dou elemente eseniale ale procesului: costurile i beneficiile.
Costuri:
- salariile instructorilor i alte cheltuieli legate de acetia (transport, cazare, mas etc.);
- cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i realizarea procesului de instruire
profesional (achiziionare de hrtie, instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane, multiplicarea diverselor
88
materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.);
- salariile celor care se instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este cazul (transport, cazare, diurn
etc.);
- eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de instruire (ntrzierea unor
proiecte, anularea sau amnarea unor activiti planificate cu mai mult timp n urm etc.).
Beneficii:
- creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor i
deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite;
- reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul desfurrii
activitii profesionale;
- reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de organizare;
- reducerea caracterului birocratic al activitii;
- mbuntirea climatului organizaional.

COACHING I MENTORING

Richard Luecke afirm n introducerea volumului Harvard Business Essentials: Coaching and
Mentoring c organizaiile cu un bun management sunt preocupate de dezvoltarea resurselor umane, aceast
preocupare fiind integrat ntr-un sistem mai larg de management al performanei ce include evaluarea
performanelor, instruirea formal i recompensarea dar c, pe lng aceste activiti formale tradiionale, mai exist
i este la fel de important interaciunea de zi cu zi la locul de munc a managerilor cu subordonaii, interaciune ce
poate fortifica aptitudini, extinde cunoaterea i induce valori profesionale dezirabile (Luecke, 2009, p. xi). Tocmai
de aceast oportunitate se ocup coaching-ul i mentoring-ul.
Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucreaz cu subordonaii la dezvoltarea aptitudinilor lor,
mprtesc cunosine de specialitate i induc valori i tipuri de comportamente care i ajut pe angajai s ating
scopurile organizaionale i i pregtesc pentru sarcini mai provocatoare. Dei este vzut ca un produs secundar la
evalurii performanelor, coaching-ul poate avea loc pe parcursul oricrei zile de lucru deci nu este vzut ca o
activitate cu o planificare exact a perioadei i duratei de desfurare , n funcie de cum sesizeaz managerul o
oportunitate de a-i ajuta subordonaii s lucreze mai bine.
Mentoring-ul este, la fel ca i coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane dar pune accentul
pe orientarea oamenilor n eforturile lor de cretere valoric general cu ajutorul nvrii. Mentorul acioneaz ca
i un ghid de ncredere, oferindu-i consultana cnd i este solicitat i deschiznd ui pentru oportunitile de
instruire/formare cnd este posibil. Spre deosebire de coaching, iniiativa n mentoring o are cel care dorete s se
dezvolte, asumndu-i responsabilitatea pentru acest lucru.

COACHING-UL
Scurt istoric:
Dei controversat, se pare c, din punct de vedere etimologic, denumirea coach provine de la numele dat
unui tip de trsur de dimensiuni mai mari construit iniial pe la jumtatea secolului al XV-lea n localitatea Kocs
(ce se pronun n limba maghiar aproape ca i termenul coach n limba englez) din Ungaria, de unde s-a
rspndit n ntreaga Europ (Renton, 2009, p. 2). Renton speculeaz mai mult aceast legtur, sugernd c
89
coaching-ul poate fi considerat, n sens metaforic, un mijloc folosit de manageri de a-i ajuta pe angajai s se
deplaseze (n plan profesional) ct mai eficient din punctul A n punctul B, precum a fcut-o, geografic ns, i
mijlocul de transport mai sus amintit, ntr-o epoc n care rapiditatea i sigurana deplasrii nu erau garantate ca i
astzi.
Pe la jumtatea secolului al XIX-lea, coach era termenul de argou/jargon folosit la Universitatea Oxford
pentru cei care erau tutori adic ajutau studenii s treac un examen, practic foarte asemntoare cu activitatea
convenional a unui profesor competent dar foarte ndeprtat de semnificaia conceptului modern.
Primele referiri la coaching au aprut n revistele de specialitate n domeniul resurselor umane pe la
jumtatea anilor 30 ai secolului al XX-lea iar primul articol propriu-zis despre coaching a aprut n publicaia
serial Harvard Business Review n anul 1955, ns conceptul era utilizat n sinonimie cu ce se nelege prin
supervizare (Renton, 2009, pp. 2-5).
De-abia n anii 70 i 80 coaching-ul a nceput s aib un impact mai mare asupra vieii corporatiste, cu
dou decenii n urm acesta ducnd o lupt pentru supremaie cu consilierea psihologic.
n anii 90 coaching-ul a reuit s-i ctige statutul de disciplin distinct, consacrndu-se ca o important
metod de dezvoltare managerial mai ales n companiile multinaionale care au ntmpinat mari provocri n era
globalizrii (Renton, 2009, p. 8).

Definirea conceptului de coaching


Carol Ellis nelege prin coaching procesul de creare a mediului i de construire a relaiilor care s
intensifice dezvoltarea aptitudinilor i a performanei att ale subordonailor (direci) ct i ale managerului
(Ellis, 2005, p. 116).
Richard Luecke vede n coaching un proces interactiv prin care managerii i supervizorii urmresc s
rezolve probleme legate de performan sau s dezvolte capacitatea angajailor cu ajutorul colaborrii i pe baza a
3 componente: ajutor tehnic, susinere personal i provocare individual (Luecke, 2004, p. 2).
Jane Renton ne propune la rndul su n lucrarea Coaching and Mentoring un set de definiii ncepnd cu
una mai tehnic, mai abstract i, n consecin mai puin atractiv, continund cu dou cu o pronunat orientare
spre tiinele umaniste i ncheind tot cu definiie tehnic dar mult mai tranant i mai pragmatic, tocmai pentru a
demonstra dificultatea definirii care ea consider c se datoreaz complexitii dar i diversitii disciplinelor
profesionale, metodologiilor i teoriilor care au contribuit la conturarea ei, cum ar fi: filosofia, psihologia,
consultana, pedagogia, managementul, mentoring-ul, sportul, dezvoltarea orgnizaional, sociologia, dezvoltarea
carierei etc. (Renton, 2009, pp. 3-5).
Iat definiiile propuse de Renton:
Anthony Grant i Michael Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un proces sistematic orientat spre
scopuri i spre rezultate prin care o persoan faciliteaz o schimbare de durat la nivelul unui individ sau a unui
grup prin/stimularea nvrii auto-direcionate i a dezvoltrii personale a beneficiarului.
Sir John Whitmore consider c coaching-ul este deblocarea potenialului unei persoane pentru a
maximiza propria sa performan. nseamn mai degrab a ajuta pe cineva s nvee dect a-i preda sau a-l nva
n sensul tradiional al termenului.
Edgar Schein vede n coaching un subansamblu al consultanei constituit dintr-un set de comportamente
specifice coach-ului (consultantului) care l ajut pe client s-i dezvolte o nou modalitate de a vedea, a simi i de
a se comporta n situaii pe care el le definete ca fiind problematice.
Iar Donald L. Kirkpatrick definete coaching-ul ca fiind un proces iniiat de manager, realizat n mod
90
regulat, orientat spre post, fiind pozitiv i corectiv cu accentul pus pe a spune (a indica), a instrui de ctre manager
cu scopul de a mbunti performana profesional.

Un model structural de coaching


Dei Federaia Internaional de Coaching insist asupra faptului c coaching-ul nu consiliaz clienii i c
clienii dein rspunsurile la ntrebrile profesionale pe care tot ei le pun (Renton, 2009, p. 3), managerii care
intenioneaz s desfoare o asemenea activitate n ajutorul subordonailor lor trebuie s se pregteasc pentru
aceasta i trebuie s adopte un plan de aciune, drept pentru care v prezentm, ca exemplu, urmtorul model de
coaching.
Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care s fie precedate de activitatea de completare a
Formularului pentru planificarea coaching-ului ce furnizeaz structura necesar planificrii oricrui tip de
ntlnire pentru desfurarea coaching-ului, fie c e vorba de subordonai cu performane de excepie, fie c e vorba
de cei care trebuie s-i mbunteasc aptitudinile i comportamentul (Ellis, 2005, pp. 123-127).
Iat pe scurt structura acestui formular:

Numele angajatului _________________________ Data ntlnirii ________________________


Faza de instruire/nvare pentru aceast sarcin/situaie _______________________________
________________________________________________________________________________

Etapa 1. Stabilii cadrul situaional. Descriei n detaliu de ce are loc aceast ntlnire.

Etapa 2. Formulai o idee i focalizai-v pe ea. Ce abordare sugerai pentru mbuntirea performanei n aceast situaie
particular?

Etapa 3. Obinerea acordului. Cum vei obine de la subordonatul dumneavoastr direct acceptarea ideii c activitatea de
coaching va fi benefic pentru el?

Etapa 4. Generarea posibilelor soluii sau alternative. Cum v stimulai/ncurajai subordonatul s accepte un brainstorming
cu dumneavoastr?

Etapa 5. Stabilirea scopurilor i dezvoltarea planului de aciune. Stabilii mpreun cu subordonatul dumneavoastr un set
de planuri specifice care s includ aciuni, durata i consecine ale acestora dac e posibil.

Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat n continuare?

Figura 3. Formular pentru planificarea coaching-ului (Ellis, 2005, pp. 123-127)

Odat completat formularul de mai sus, acest lucru i permite unui manager s se menin pe o poziie
profesionist n ntlnirea pentru coaching cu subordonatul s, putnd s fac fa i posibilelor situaii nu tocmai
confortabile pe care le-ar putea ntmpina, fr s devieze de la subiect sau s se lase deviat de la el.

91
Modelul de coaching cu ase etape propus de Ellis sugereaz tehnici de comunicare managerial
corespunztoare fiecrei etape i subetape i este structurat n felul urmtor:

Aspecte (de luat n considerare) ale planificrii Tehnici de comunicare


Etapa 1: Stabilirea cadrului situaional
De ce se organizeaz aceast ntlnire? Claritate Precizie
Ce a generat-o/solicitat-o? Afirmaii clare referitoare la probleme de performan
Care este problema ce trebuie abordat? percepute fr utilizarea uni limbaj acuzator
Dorete managerul s ofere subordonatului oportunitatea Identificarea problemei
de a prelua noi responsabiliti? Creionarea/trasarea de noi responsabiliti
Poate se dorete o simpl verificare a obiectivelor anuale. Delimitarea problemei n cauz
Limitarea afirmaiilor la o singur problem sau la dou
aflate n strns legtur
Discutarea importanei apariiei unor schimbri
Orientarea spre viitor
Stabilirea schimbrii dorite; nesolicitarea de
explicaii/cauze/motive pentru eec
Etapa 2: Formularea problemelor i focalizarea pe ele
Ce se ntmpl? Promovarea auto-descoperirii
Ce ntrebri pot fi puse pentru a determina ce se ntmpl Punerea de ntrebri pentru a se de descoperi ce se
sau ce gndete subordonatul? ntmpl
Cum pot fi determinate cauzele problemelor aprute? Acordarea ateniei
Ascultarea activ; nu se practic ntreruperile
Aprobare
Oferirea de indicii verbale sau nonverbale care s confirme
implicarea n discuie/conversaie
Culegerea de informaii
Punerea de ntrebri, confirmarea implicrii/participrii,
testare, reflectare i realizare a unei sinteze/sumarizare
Etapa 3: Obinerea acordului
Cum se va ti c exist un acord pentru situaia n cauz? Confirmare
La ce trebuie s fie atent managerul-coach cnd pune n Ajungerea la o nelegere mutual privind problemele i
discuie o situaie? cauzele lor
Cum se va schimba un acord referitor la problem? Sugerarea respectului
Neutilizare a comportamentelor care ridiculizeaz,
generalizeaz sau judec
Comentare afirmativ
Punerea n discuie a punctelor tari ale subordonatului i ale
perspectivelor sale pozitive
Etapa 4: Generarea de posibile soluii sau alternative
Ce abordare trevuie utilizat care s vin n tmpinarea Practicarea brainstormingului

92
ovbiectivelor stabilite de manageri? Generarea a ct mai multe soluii alternative cu putin
Ce ar trebui s spun managerul pentru a-i ncuraja Evidenierea consecinelor
subordonatul s ofere soluii? Cntrirea plusurilor i minusurilor fiecrei alternative n
Ar putea fi sugerate de ctre manager programe de instruire parte
pentru mbuntirea sau extinderea cunotinelor de Luarea deciziei
specialitae sau parteneriate cu un alt subordonat n vederea Identificarea alternativei care se potrivete cel mai bine
dezvoltrii profesionale situaiei
Etapa 5: Stabilirea scopurilor i dezvoltarea unui plan de aciune
Care sunt aciunile ce trebuie ntreprinse i care sunt Planificare
consecinele lor? Construirea de strategii i cderea de accord asupra
Ce aciuni se ateapt managerul s ntreprind parcursului de urmat, incluznd puncte de reper i termene de
subordonatul n urma acestei ntlniri? realizare
Asigurarea includerii unor termene de realizare asociate Stabilirea strategiei
aciunilor Luarea n calcul a instruirii, mentoring-ului interpersonal, a
Stabilirea consecinelor, pozitive sau negative, care aprea coaching-ului i a resurselor corespunztoare
dac sugestiile sau preteniile managerului nu vor fi respectate Recapitulare
Exist o nou poziie n organizaie avut n vedere pentru Revizuirea punctelor cheie pentru consolidarea nelegerii
subordonat sau mai degrab este instruit pentru o promovare? reciproce a partenerilor
Etapa 6: Monitorizarea
Ce se va ntmpla n continuare? Parcursul de urmat
Urmeaz s fie realizate alte aciuni n continuare? Stabilirea parcursurilor de urmat, incluznd detalii
Va fi stabilit o alt ntlnire? procedurale de tipul cine, cnd i cum.

Tabelul 4. Model de coaching cu ase etape (Ellis, 2005, pp. 124-126)

Beneficii ale coaching-ului


Richard Luecke ne propune urmtorul set de beneficii generale pe care le poate oferi practicarea coaching-
ului (Luecke, 2004, pp. 2-5):
1. Depirea problemelor de performan;
2. Dezvoltarea aptitudinilor angajailor;
3. Creterea productivitii (a eficacitii acolo unde nu putem vorbi de activiti productive propriu-zise, n.
n.);
4. Crearea de subordonai promovabili;
5. mbuntirea reteniei de resurse umane;
6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.
ns Carol W. Ellis detaliaz problema, defalcnd pe trei nivele beneficiile coaching-ului (Ellis, 2005, pp.
120-121):
1. Beneficii ale organizaiei
1.1. Aduce o mbuntire marjei finale de profit datorit costurilor mai sczute de producie (un avantaj
mai greu de neles i de translatat n domeniul public, eventual dac se opereaz un artificiu de nlocuire a profitului
cu eficacitatea sau performana, n. n.)

93
1.2. Atrage pe cei care caut locuri de munc de nalt calitate pentru c oamenii doresc s lucreze pentru
organizaii care i dezvolt angajaii.
1.3. Fluctuaie redus de personal pentru c angajaii doresc s rmn n organizaie.
1.4. Acionarii (chiar i n sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca i acionari) sunt mulumii cu
mbuntirea situaiei financiare (n cazul contribuabililor, cu utilizarea banilor obinui din taxe i impozite, n. n.) .
2. Beneficii ale managerului
2.1. Munca realizat conform standardelor/cerinelor.
2.2. Deinerea de subordonai care doresc s lucreze cu el.
2.3. Posibilitatea de a-i aloca timpul pentru propria munc pentru c subordonaii sunt capabili s i-o
realizeze singuri pe a lor.
2.4. Deinerea unui plan de succesiune/succedare n cazul n care dorete s-i schimbe poziia n cadrul
organizaiei.
2.5. Obinerea unui rezultat al muncii mai bun datorit mai multor idei care conlucreaz.
2.6. Obinerea unui volum de munc mai mare pentru c subordonaii l pot furniza /asigura.
2.7. Scderea nivelului de stres personal.
2.8. Permiterea lurii unei pauze de la programul de lucru (de la banala i scurta pauz de mas la mai
generoase pauze pentru o scurt vacan).
3. Beneficii ale subordonailor
3.1. Sunt mai entuziati fa de munca lor.
3.2. Vor fi mai buni performeri i le vor crete ansele de obinere a unor beneficii suplimentare.
3.3. Le va plcea ceea ce fac pentru c vor face acele lucruri bine.
3.4. Creterea controlului asupra muncii prestate.
3.5. Convingerea c lucreaz pentru un manager cruia i pas de ei.
3.6. Sunt motivai s vin la serviciu.
Ellis consider c, atunci cnd sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uor ce situaii pot aprea
la locul de munc n cazul crora managerul ar avea nevoie s utilizeze coaching-ul pentru subordonaii si. Acestea
pot fi mprite n patru mari categorii i pot aprea destul de frecvent (Ellis, 2005, p.121):
1. Coaching pentru munc de calitate. Cnd comportamentele ce produc munc de calitate sunt apreciate,
ele se vor repeta. Un avantaj evident al acestor situaii este c coaching-ul poate fi aplicat pe loc, fr o planificare
prealabil a momentului i locaiei.
2. Coaching al oportunitilor de dezvoltare. Acest tip i poate ajuta pe angajai n legtur cu cariera lor i
poate ncepe prin practicarea delegrii de ctre manager.
3. Coaching pentru munc necorespunztoare. i lmurete pe angajai ce trebuie s altfel dect au fcut
pn n acel moment dar trebuie practicat n particular, cu mult tact, mult discreie i utiliznd o abordare pozitiv.
4. Coaching pentru obiceiuri personale necorespunztoare. Se utilizeaz pentru abordarea unor probleme
strict personale (de comportament, de atitudine sau chiar de igien) pentru a li se identifica cauzele i a se descoperi
soluii de remediere.

MENTORING-UL
Scurt istoric:
Denumirea acestei activiti de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele personajului Mentor din
epopeea greac atribuit lui Homer, Odiseea. Mentor era prietenul credincios al regelui Ulise care, plecnd la rzboi,
94
i l-a ncredinat pe fiul su, Telemah, pentru a-l pregti s devin viitorul conductor al regatului (Luecke, 2004, p.
76). ntr-un moment de cumpn, cnd Mentor se pare c n-a reuit s se descurce suficient de bine, Homer
relateaz c nsi zeia Atena a luat nfiarea acestuia i a srit n ajutorul tnrului.
Renton face trecerea istoric a conceptului de la originile sale antice (scufundate n legend) la
contemporaneitate, dnd exemple celebre de genul cardinalului Richelieu care a fost mentorul cardinalului Mazarin,
amndoi exercitnd o influen semnificativ asupra regelui Louis XIII i, respectiv, Louis XIV, influen care ns
nu i-a ajutat suficient pentru a ajunge la performanele predecesorului lor, Regele Soare.
Pentru a sublinia ideea conform creia cutarea de mentori reprezint un instinct ce se extinde la nivelul
tuturor raselor (Renton, 2009, p. 41) i c nii conductorii de state au avut i au tendina s apeleze la acest gen
de ajutor, cutndu-l de multe ori n apropiere, printre prini sau alte rude, Renton ne d exemplu pe John F.
Kennedy al crui mentor a fost tatl su, Joe Kennedy, care l-ar fi determinat s renune la jurnalism n favoarea
politicii.
Ultimul i cel mai recent exemplu este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o firm de tranzacii
imobiliare din Chicago, care, timp de 20 de ani, le-a fost mentor i protector lui Michelle i Barack Obama, drept
pentru care actualul preedinte al SUA i-a ncredinat o funcie de consilier superior la Casa Alb, apreciindu-i i
astzi valoarea i susinerea (Renton, 2009, p. 43).
Dei o principal diferen ntre mentoring i coaching se refer la caracterul informal al celui dinti, din
anii 60 ai secolului XX ncoace, mentoring-ul ncepe s se consacre n America i Marea Britanie ca activitate
planificat furnizat, mai ales n domeniul social, de ctre o reea formal de mentoring asociat unei instituii de
nvmnt sau locului de munc (Renton, 2009, pp. 38-39).

Definirea mentoring-ului:
Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezint oferirea de sfaturi nelepte i consistente, de
informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu experien, aptitudini i expertiz utile pentru dezvoltarea
profesional i personal a unui alt individ (Luecke, 2004, p. 76).
Mentoring-ul urmrete susinerea dezvoltrii individuale prin ndeplinirea a dou tipuri de funcii:
a. Funcii (legate) de carier consolideaz/mbuntesc nvarea regulilor de baz ale locului de munc
i pregtesc pentru avansarea n ierarhia organizaiei respective;
b. Funcii psihosociale mbuntesc sentimentul competenei, al claritii propriei identiti, al eficacitii
rolului profesional asumat, ajutnd fiecare persoan s-i construiasc un respect de sine att n cadrul organizaiei
ct i n afara ei.
Susinerea dezvoltrii individuale prin mentoring
Funcii (legate) de carier Funcii psihosociale
Sponsorizare mentorul deschide ui care altfel ar fi nchise Modelarea rolului mentorul demonstreaz tipurile de
pentru protejatul su. comportamente, atitudini i valori ce conduc la succes n
organizaie.
Coaching mentorul instruiete i asigur feedback. Consiliere mentorul i ajut protejatul n abordarea
dilemelor profesionale majore.
Protecie mentorul i susine protejatul i acioneaz ca un Acceptare i confirmare mentorul i susine protejatul i d
amortizor al efectelor aciunilor altor indivizi asupra acestuia. dovad de respect fa de acesta.
Provocare mentorul ncurajeaz nsuirea de noi modaliti Prietenie mentorul face dovada unei griji personale fa de

95
de gndire i aciune i l stimuleaz pe protejat s-i extind protejat, dincolo de cerinele formale ale relaiei de colaborare.
capacitile.
Expunere i vizibilitate mentorul stimuleaz protejatul s
se implice sau s asume anumite sarcini de serviciu care s-l
aduc, n mod favorabil, n atenia conducerii superioare.

Tabelul 5. Funciile (legate) de carier i psihosociale ale mentoring-ului (Kram, 1988, apud Luecke, 2004,
p. 77)

Richard Luecke susine ideea c scopul mentoring-ului este mult mai vast dect cel al coaching-ului, acesta
din urm fiind, de fapt, un subansamblu al celui dinti menionat (Luecke, 2004, p. 77).
Acelai autor prezint principale diferene dintre cele dou tipuri de activiti.
Diferene cheie ntre coaching i mentoring
Coaching Mentoring
Scopuri-cheie S corecteze comportamentele S susin i s orienteze dezvoltarea
inadecvate, s mbunteasc personal a protejatului.
performanele i s mprteasc
competene de care angajatul are nevoie
pentru a accepta noi responsabiliti.
Iniiativa de ndrumare Coach-ul orienteaz nvarea i Protejatul este responsabil de instruirea
instruirea. sa.
Voluntariat Dei este important ca subordonatul s Att mentorul ct i protejatul su
accepte coaching-ul, acest lucru nu se particip m mod voluntar.
obine neaprat n mod voluntar.
Focalizare Probleme immediate i oportuniti de Dezvoltarea carierei personale pe
nvare. termen lung.
Roluri Un puternic accent pus pe rolul coach- Un puternic accent pus pe ascultare,
ului de spune/indica (telling n original) furnizarea unui model de rol i oferirea
nsoit de un feedback adecvat. de sugestii i legturi/relaii
(socioprofesionale) de ctre mentor
pentru protejat.
Durat De obicei, concentrare pe nevoile Termen - lung.
imediate/pe termen scurt. Administrare
intermitent bazat pe principiul n caz
de nevoie.
Relaionare Coach-ul este eful ierarhic direct al Mentorul este rareori eful direct al
beneficiarului/clientului. protejatului. Majoritatea experilor insist
ca mentorul s nu fac parte din lanul
de conducere ierarhic ce-l are n
subordine pe protejat.

Tabelul 6. Diferene cheie ntre coaching i mentoring (Luecke, 2004, p. 79)


96
Diferena final dintre cele dou activiti ar putea fi sintetizat astfel: coaching-ul se refer la locul actual
de munc i la activitatea profesional actual pe cnd mentoring-ul se refer la carier n general (Luecke, 2004, p.
78).
Dac ne ntoarcem la nceputul acestui capitol, constatm c aceast ultim caracteristic de difereniere
aliniaz coaching-ul n dreptul activitii de instruire profesional iar mentoring-ul n dreptul celei de dezvoltare
profesional. Am putea spune c coaching-ul i mentoring-ul sunt forme avansate a celorlalte dou tipuri de
activiti pe care le-am putea considera tradiionale dintr-o perspectiv istoric a managementului resurselor umane.
ns, n ciuda superioritii pretinse i parial demonstrate de ctre unii autori a mentoring-ului fa de
coaching (aa cum reiese i din informaiile furnizate n paragrafele de mai sus), nu putem s nu remarcm i poziii
diametral opuse care nu ezit s aplice mentoring-ului titlul de sor mai umil i mai puin bine-remunerat sau de
sor mai srac a coaching-ului care a eclipsat-o (Renton, 2009, pp. vi-vii). De altfel, chiar Renton ne ofer cel
puin cinci argumente care ar putea explica acest raport dezechilibrat n favoarea coaching-ului.
n primul rnd Renton consider c Revoluia Industrial care a avut loc n Marea Britanie a secolului
XVIII a afectat puternic relaiile dintre categoriile profesionale, compromind n bun msur ucenicia care
predomina pn n acel moment n relaiile de munc i restrngnd-o foarte mult (Renton, 2009, pp. 45-46),
ucenicia fiind vzut aici ca fiind o relaie de mai lung durat i cu implicaii multiple pentru viaa persoanelor
implicate.
Un al doilea argument este de natur economic dar i cultural i se refer la faptul c, n general, cu foarte
puine excepii, mentoring-ul este voluntar i nepltit ceea ce nu prea este apreciat n societatea consumerist i
pragmatic modern, spre deosebire de practicile mutuale ale ghildelor negustoreti medievale i de nclinaiile
filantropice ale capitalitilor de la nceputulul Epocii Victoriene (Renton, 2009, p. 44).
Un al treilea argument este de natur exclusiv cultural i se refer la faptul c, ntruct mentorul este o
persoan cu experien profesional i general de succes dar i foarte bogat i consistent, acest rol revine de
obicei unei persoane n vrst a crui imagine nu mai constituie n zilele noastre un stereotip cultural pozitiv mai
ales n culturile vestice i, n special, n cele anglo-saxone unde btrneea este mai puin asociat cu nelepciunea i
mai mult cu decderea i degradarea (Renton, 2009, p. 34), mentalitate foarte plastic dar i foarte cinic surprins de
ctre un jurnalist n publicaia Sunday Times din martie 2009: Marea teroare a epocii noastre este vrsta. (...) E clar
c frica nu este de cei btrni: este legat de faptul c noi vom ajunge ca ei. Btrnii sunt zombii de la sfritul
propriilor noastre filme de groaz de acas. (Gill, 2009, apud Renton, pp. 33-34).
Un al patrulea argument vine tot din zona cultural dar n sensul mai larg al acesteia i se refer la
interaciunea dintre culturile organizaionale i cele naionale, problem studiat i apoi consacrat ntr-un model
teoretic de ctre cercettorul olandez Geert Hofstede. Din aceast perspectiv, distana fa de putere este criteriul de
difereniere cultural ce poate crea probleme mentoring-ului (dar i coaching-ul dar nu n aceeai msur) mai ales
n rile unde aceast distan este mare, cum ar fi rile din Europa de Sud i de Est dar i America corporatist
tradiionalist iar cnd este combinat cu un alt criteriu cum este cel al convingerilor religioase ce mparte o ar ca
Malaezia n dou pri, Malaezia islamic i Malaezia budist, efectul este i mai mare (Renton, 2009, p. 47). Cu ct
distana fa de putere este mai mare cu att mentorul ctig n statut i are tendine de a se impune n relaie
considernd c trebuie s furnizeze rspunsurile la probleme profesionale pe care ar trebui s-l ajute pe protejat s le
descopere singur, ajungndu-se i la situaii extreme n care mentorul manifest o atitudine intolerant i excesiv
autoritar fa de cel de a crui dezvoltare se ocup i care i-a solicitat n mod voluntar sprijinul.

97
Un ultim argument ce explic atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natur tehnic i se refer la o
contradicie identificat chiar n nucleul sau esena activitii de mentoring, ce provine din marea diferen de statut
ntre cele dou pri implicate i din marea diferen de putere care se poate manifesta n aceast relaie ce genereaz
un consens slab referitor la semnificaia i utilitatea mentoring-ului, neajuns alimentat i de lipsa unei baze teoretice
solide pe care s poat fi construit o metod practic sau o politic de implementare precis, neajuns ce nu i este
caracteristic i coaching-ului (Colley, 2003, apud Renton, 2009, p. 48).

98
Cap. 10. MOTIVAREA PERSONALULUI

Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel bugetar.
Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i
atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul:
"Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu?" sau "De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B
n aceleai condiii de via i munc?" (Prodan, 1997, pp. 35-36) se ajunge la concluzia c problema este destul de
complex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care
s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt
diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti
individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un
factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator
toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii i perfecioneaz
deprinderile ctigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Ca s nu mai
amintim de schimbrile provenite din viaa particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu
stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei
informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii organizaionale n care
ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd caracteristicile bine
definite. Cu toi aceti factori dinamici individuali i organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge
n pragul unei ntrebri retorice i pline de scepticism: "Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un
angajat s aib o anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munc"? Dar s nu disperm i s
purcedem la abordarea sistematic a problemei, ncepnd bineneles cu ncercarea de a defini ct mai simplu i mai
pe scurt noiunea de motivaie.
G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ncearc s ne dea o
mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil: "Motivaia este un proces n care oamenii
aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale" (Cole, 1993, p. 86). La
aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ conform creia "motivaia reprezint suma
energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va
determina satisfacerea unei necesiti (Prodan, 1997, pp. 34-35). Descifrnd pe ndelete aceste definiii
complementare, reuim s identificm principalele elemente componente ale procesului motivaional:
comportament, scop, satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste elemente ntr-o
ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile-stimuli conduc la un comportament
adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la
atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la
satisfacie. Simplu, nu-i aa? Ca s nu rmnem epuizai dup o descriere stufoas ca cea de mai sus, Gerald Cole ne
d o mn de ajutor, realiznd un model fundamental mult mai simplificat i mai schematic, reinnd doar cteva
elemente de baz:
stimuli comportament adecvat scopuri atinse sau rezultate dorite
Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un factor deosebit de
important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul care l genereaz. Pe lng motivaie
i mai fac simit influena i factori de natur biologic, psiho-social, organizaional i cultural.
Adriana Prodan susine c, n efortul lor de a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc prin
99
intermediul stimulrii activitii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse
motivaionale distincte i specifice (Prodan, 1997, pp. 36-37):
a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea inegal a muncii. Termenul
"inegal" are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor
firme i instituii a demonstrat c politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung,
principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai performante
au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs
un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n
funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o form
deosebit de eficient de motivare;
b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare. Exist numeroase studii
ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur
financiar, obinndu-se rezultate similare.
Emery i Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i coninutul democraiei industriale (Prodan, 1997,
p.37) cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje
materiale:
- nevoia de a nva prin munc;
- nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza;
- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
- nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
- nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a comunitii;
- nevoia siguranei viitorului.
n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei pe care o
genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate.

Una dintre cele mai moderne i utile clasificri a teoriilor motivaionale n domeniul managementului
resurselor umane distinge urmtoarele 3 categorii teoretice:

Categorii Caracteristici Teorii Exemple

Teorii de Vizeaz factorii care incit - Ierarhia nevoilor Motivatia prin bani,
coninut sau iniiaz comportamentul -X-Y statut social i realizri
motivat - Factori duali
- ERG
- Achiziia succeselor
Teorii de proces Vizeaz factorii care - Performane ateptate Motivaia prin
direcioneaz - Echitate pornirea interioar a
comportamentul individului pentru
munc, performan i
recunoatere

100
Teorii de ntrire Vizeaz factorii care - Condiionare operant Motivaia prin
determin repetarea unui recompensarea
comportament comportamentului

Sursa: Prodan, Adriana, Performanele individuale i satisfacia personalului n: Mathis, R., Nica, P. C. & Rusu,
C. coord., 1997. Managementul resurselor umane. - Bucureti: Editura Economic. Capitolul 2, p. 40.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow


Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, care a fost preluat
de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii
aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form
piramidal (vezi figura de mai jos), Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele
de la vrf. Respectnd i noi aceast ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i toate celelalte care
determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt asigurate la nivel organizaional printr-o
salarizare corespunztoare, condiii bune de munc, program de lucru rezonabil etc.;
2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a
muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri determinate de condiii speciale de lucru i
pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii profesionale;
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen sau asociere la un
grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul activitii profesionale, acestea se
manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de
munc etc.;
4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai mult dect un
simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n faa celorlali, care s-l
respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii
cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere,
ncredere n sine i prestigiu;
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt nivel ierarhic al
piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a capacitii creative i achiziiile deosebite n domeniul profesional,
nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potenial.
Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima dat nevoile de la
baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea, se
avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar
nevoile nesatisfcute servesc ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii
lor.

101
Nevoi de
autoactualizare

Nevoi de stim

Nevoi sociale

Nevoi de securitate fizic i social

Nevoi fiziologice

Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid. Principalele argumente ale
criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea prescris de Maslow, mai ales n ceea ce
privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se
ntreptrund, uneori chiar combinndu-se, stimulndu-l s ncerce s le satisfac simultan. Totui, teoria se bucur
de popularitate printre manageri ntruct se dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor lor n
funcie de poziia ocupat de acetia n ierarhia organizaional.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg


Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia c
exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa:
- factori motivatori (intrinseci sau de coninut);
- factori igienici (extrinseci sau de context).
Pentru a v putea imagina mai uor echivalena dintre elementele celor 2 teorii expuse pn aici, v rugm s
alturai, dac materialul v permite, schema de mai jos celei reprezentnd piramida nevoilor a lui Maslow.
Precizm c factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la
3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vrful piramidei:

102
Factori motivatori:
- Autoactualizare FACTORI CE CONDUC LA O
- Recunoatere SATISFACIE EXTREM
- Munca pentru sine
- Responsabilitate
- Avansare

Factori igienici:
- Relaii interpersonale FACTORI CE CONDUC LA O
- Politica firmei INSATISFACIE EXTREM
- Control
- Salarii
- Condiii de munc

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc
satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional (vezi figura de mai sus). Noutatea const n
faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care consider toi factorii ca putnd determina att satisfacii ct
i insatisfacii, Herzberg susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori, i anume
cei motivatori, iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori, numii igienici.
Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia mobilizrii oamenilor pentru a
lucra mai bine.
Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de condiiile n care aceasta este
prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel corespunztor, dau natere la nemulumiri.
Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult
de satisfacia n munc dect de comportamentul n procesul muncii.
Totui, modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales angajailor din categoria
specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri.

Teoria ERG a motivrii


Clayton Alderfer restrnge cele 5 categorii de nevoi identificate de Maslow la doar 3 categorii (Currie,
2009, p. 236) pe care le-a denumit nevoi legate de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (G de la cuvntul
growth din limba englez). Cele existeniale corespund primelor 2 niveluri de nevoi de la baza piramidei lui
Maslow, cele relaionale corespund nivelului de mijloc din piramid iar cele de dezvoltare corespund ultimelor 2
niveluri care se afl cel mai sus n aceeai ordine ierarhic (Schermerhorn, Jr., 1998, p. 289).
O alt diferen ntre teoria lui Alderfer i cea a lui Maslow const n faptul c prima susine c nevoile
oamenilor se manifest ntr-un singur plan i anume continuu, i nu sub forma unei ierarhii (Cole, 2000, p. 102) aa
cum sugereaz modelul piramidal caracteristic ultimei teorii menionate mai sus.
Teoria ERG nu susine ideea conform creia nevoile de ordin/nivel inferior trebuie satisfcute naintea
celor de ordin/nivel superior ci o susin pe cea conform creia dou sau chiar toate trei tipurile de nevoi pot influena
103
simultant comportamentul uman ntr-o anume situaie dat. Alderfer nu este adeptul ideii c nevoile satisfcute i
pierd impactul motivaional iar teoria sa conine un principiu al regresiei i frustrrii (sau frustraiei conform
terminologiei specifice psihologiei, n. n.) conform cruia o nevoie inferioar deja satisfcut poate fi reactivat,
influennd astfel comportamentul uman, cnd o nevoie de ordin superior nu poate fi satisfcut (Schermerhorn, Jr.,
1998, p. 286). Am putea spune c Alderfer identific, chiar dac nu o face explicit n teoria sa, un mecanism
compensatoriu al motivrii.

Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson


Conform acestei teorii, organizaia neleas ca loc de desfurare a activitii profesionale ofer satisfacerea a 3
tipuri de nevoi:
l. nevoia de putere;
2. nevoia de afiliere;
3. nevoia de realizare.
Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea n organizaie a unei poziii ct
mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre realizarea tuturor activitilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.
Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin faptul c munca le ofer contact
frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu aib locuri de munc izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici:
- manifest o nevoie de realizare constant;
- caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii;
- prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini pe care le pot stpni i ndeplini (nu-i
asum niciodat scopuri imposibil de atins);
- caut n permanen s cunoasc feedback-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor;
- sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere.
Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la ipoteza c fora
motivaional de producere a unui act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv
c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan sau ateptare) i valoarea stimulentului. Astfel
s-a obinut urmtoarea formul:

Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)

Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi
sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivai de realizare pot fi cei mai buni n cazul
posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer
capaciti puternice de conducere i supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat
de nevoia de a influena oameni i evenimente i nu de a ndeplini sarcini.

Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom)


Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii
organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.).
Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3 mrimi: F = A x I x V,
unde:
104
F - fora (motivaia);
A - ateptarea, ce se exprim prin raportul efort-performan sau act-rezultat;
I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan-recompens (relaie de tip rezultat-rezultat);
V - valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor, fie externe (salariu,
promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune etc.) ateptate de la
munca efectuat.
Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt:
1. supervizarea;
2. munca n grup/echip;
3. satisfacia muncii;
4. salariul/plata;
5. posibilitile de promovare;
6. programul de lucru.
n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i teoretic, au fost emise o serie
de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante cea care se refer la insuficienta claritate a conceptelor de
expectan sau ateptare (A) i instrumentalitate (I) i cea care se refer la faptul c nu se realizeaz o difereniere
ntre cele 3 dimensiuni A, I i V n funcie de apariia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a ateptrii,
instrumentalitii i valenei.
n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar trebui s ia n
considerare urmtoarele probleme:
- cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor;
- ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai;
- n ce fel pot fi recompensele legate de performane;
- cum pot fi fcute publice recompensele disponibile;
- cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de angajai.

Teoria echitii
Se refer la faptul c angajaii unei organizaii obinuiesc s evalueze modul n care au fost recompensai n
urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretri afectndu-le satisfacia i implicit motivaia, cu repercursiuni
asupra comportamentului lor socio-profesional (conform schemei de mai jos).

Perceperea
echitii
recompenselor

Performan Recompense Satisfacie

Mai mult dect att, ei obinuiesc s se compare cu colegii lor prin raportul dintre eforturile depuse prin
munc i recompensele obinute n urma desfurrii acesteia.

105
S lum cazul unui angajat care se compar cu un coleg de-al su.
Iat care sunt situaii posibile privind perceperea echitii recompensei (din perspectiva angajatului 1 n
raport cu angajatul 2):

A.
R1 R 2 - situaie echitabil
=
E1 E 2

B.
R1 R 2 - situaie inechitabil favorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2
>
E1 E 2

C.
R1 R 2 - situaie inechitabil defavorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2
<
E1 E 2
Situaia A nu are potenialul de a produce schimbri majore n comportamentul angajatului 1, fiind perceput ca
fiind normal i corect.
Situaia B este o situaie favorabil angajatului 1 i poate avea mai multe explicaii, mai mult sau mai puin
cunoscute acestuia. Angajatul 1 poate s reacioneze pe termen scurt n mod pozitiv, ncercnd s compenseze
avantajul obinut printr-un efort suplimentar, putndu-se gndi c recompensa suplimentar primit fa de colegul
su ar putea fi semnul identificrii unei potenial neexploatat pe care l-ar avea i ar putea constitui un stimul spre
fructificarea acestuia pe viitor. Pe termen lung ns, contientizarea beneficierii de un avantaj nejustificat fa de
munca depus poate avea efecte negative, determinndu-l s stagneze n eforturile sale profesionale i chiar s se
relaxeze n ceea ce privete interesul pentru obinerea unor performane mai bune, nemai indentificnd o legtur
direct ntre eforturi, performane i recompense.
Situaia C este o situaie defavorabil angajatului 1 i poate conduce la o gam foarte larg de modificri
comportamentale. Pe termen scurt, angajatul 1 poate s-i intensifice eforturile i s fie mai riguros n ceea ce
presupune activitatea sa profesional, gndindu-se c astfel ar putea atrage atenia conducerii asupra erorii comise n
ceea ce-l privete sau se poate gndi c ar putea exista anumite amnunte legate de munca sa pe care el le-a omis dar
care au fost importante pentru stabilirea recompenselor pe care le-a primit. Dar dac angajatul 1 este ferm convins
c a fost dezavantajat n mod deliberat sau constat c situaia care i este defavorabil se perpetueaz, poate recurge
la o gam foarte larg de soluii cu costuri nu tocmai plcute pentru echipa din care face parte sau pentru ntreaga
organizaie, ncepnd cu afiarea unei atitudini neprietenoase, necolegiale, continund cu refuzul de a ndeplini
anumite atribuii care i-au fost repartizate i sfrind cu manifestarea uneia dintre cele mai frecvente forme de
comportament disfuncional studiate de managementul resurselor umane, i anume absenteismul. O consecin
deosebit de grav a perceperii unui tratament discriminatoriu defavorabil n ceea ce privete recompensele acordate
unui angajat o constituie tentaia acestuia de a sustrage i a-i nsui anumite bunuri sau valori ale organizaiei, cu
scopul de a compensa dezavantajul perceput (care poate fi real dar poate fi i nchipuit, depinznd de subiectivismul
i maturitatea celui care face analiza).

Teoria condiionrii operante


O succint prezentare a teoriei lui Burrhus Frederic Skinner este realizat n lucrarea Management a lui
John R. Schermerhorn, Jr. (Schermerhorn, Jr., 1998, pp. 293-295).

106
Premisele acestei teorii se bazeaz pe legea efectului a lui Edward Thorndike: este destul de probabil ca un
comportament ce are ca efect obinerea unui rezultat plcut/pozitiv s fie repetat precum i ca un comportament ce
duce la un rezultat neplcut/negativ s nu fie repetat.
B. F. Skinner a popularizat conceptul de condiionare operant ca reprezentnd un proces ce aplic legea
efectului mai sus menionat, pentru a controla comportamentul uman prin manipularea consecinelor sale. Scopul
acestuia este s utilizeze principiile ranforsrii (reinforcement n limba englez) pentru a ncuraja
comportamentele dorite i pentru a le descuraja pe cele nedorite.
Exist 4 strategii ale ranforsrii:
1. Ranforsarea pozitiv ntrete i intensific frevena de utilizare a unui comportament dezirabil
asociindu-l cu o consecin plcut. Exemplu: Un manager d din cap n semn de aprobare a unei persoane care face
nite comentarii n cadrul unei edine de lucru.
2. Ranforsarea negativ ntrete sau intensific frecvena de utilizare a unui comportament dorit asociind
cu aceasta evitarea unei consecine negative. Exemplu: Un manager care i pislogete/scie/ciclete
subordonatul pentru ntrzierea repetat la programul de lucru, nu-l mai pislogete/scie/ciclete n ziua n care
ajunge la timp la serviciu.
3. Pedepsirea scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament nedorit prin asocierea
lui cu o consecin neplcut. Exemplu: Un manager d o mustrare scris unui subordonat care a ntrziat ntr-o zi la
serviciu.
4. Extincia scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament nedorit prin
mpiedicarea apariiei unei consecine plcute a acestuia. Exemplu: Un manager observ c un angajat nedisciplinat
i obraznic cu superiorii si beneficiaz de susinerea social/simpatia colegilor si. n consecin, managerul i
consiliaz pe colegii acestuia n ideea de a nu-l mai susine i aprecia pentru aceast atitudine.
Aceste 4 strategii de ranforsare sunt aplicate n practicarea managementului calitii totale (TQM).
Ranforsarea pozitiv i negativ ntresc comportamentul dezirabil atunci cnd apare iar pedepsirea i extincia
slbesc sau elimin comportamentele nedorite.
Spre deosebire de majoritatea celorlalte teorii ale motivrii care ncearc s caute explicaia la nivelul
individual al celor care practic anumite comportamente specifice, teoria condiionrii operante se focalizeaz
asupra mediului extern i asupra consecinelor acestuia la nivelul fiecrui individ n parte.

Indiferent de ct de complete sau sofisticate sunt teoriile sau formulele utilizate n analiza i rezolvarea
problemei motivaionale, aceasta nu are anse de succes dect dac nu uitm c orice angajat, ca fiin uman cu un
set complex de nevoi, presupune luarea n calcul i a costurilor material-financiare dar i a celor de natur socio-
uman, care nu presupun bani dar care sunt de multe ori uitate sau ignorate, reducndu-li-se importana la minimum.

107
Cap. 11. COMUNICAREA INTRAORGANIZAIONAL

ntruct studii efectuate n Europa dar i n Statele Unite ale Americii arat c aproape 90% din activitile
corespunztoare sarcinilor de serviciu ale angajailor presupun cutarea i obinerea de informaii i c marea
majoritate a angajailor cu funcii de conducere i petrec ntre 80 i 90% din timpul de lucru comunicnd cu
membrii organizaiei din care fac parte dar i cu elemente exterioare acesteia (furnizori, clientel, concuren,
colaboratori etc.), aa cum ne arat Lakhdar Sekiou i colegii si n lucrarea Gestion des Ressources humaines
(Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998), putem considera ca justificat atenia acordat de
managementul resurselor umane comunicrii n general i celei intraorganizaionale n special.
Pe lng argumentul frecvenei foarte mari a utilizrii comunicrii n activitatea profesional, apare i
argumentul furnizat de caracterul natural al comunicrii, care st la baza tendinei fireti a oamenilor de a se integra
social n mediile pe care le frecventeaz. O asemenea tendin am putea spune c simplific mult problema
comunicrii i sistemelor informaionale din organizaii. i totui nu este aa, pentru c modul de comunicare n plan
social, extraprofesional, nu presupune attea rigori i responsabiliti precum cel din interiorul unei organizaii cu
obiective, structuri i reguli de colaborare mult mai bine definite. De aici i problema multor organizaii ajunse n
situaii de criz sau stagnare tocmai din cauza faptului c echipa managerial a considerat c informaia circul
destul de bine printre angajai i fr a se pune la punct o strategie coerent i corespunztoare caracteristicilor
structurale i de profil, bazndu-se aproape exclusiv pe aceast tendin natural.

Asemenea organizaiilor, i comunicarea intraorganizaional are un numr de obiective fundamentale care


este bine s fie contientizate i cuprinse n planul de organizare al unui sistem de comunicare. Iat cteva dintre
acestea:
1. mbuntirea productivitii i eficienei muncii accesul n mod satisfctor la informaie crete
motivaia angajailor care i mbuntesc performanele, lucru ce se reflect n rezultatele generale ale organizaiei
2. Efectuarea unor schimbri importante comunicarea contribuie la ndeprtarea fricii de nou, de
neprevzut, la diminuarea rezistenei la schimbare i la orientarea eforturilor celor implicai n direcia i sensul
schimbrii iniiate
3. Prevenirea i evitarea tensiunilor sociale n organizaie lipsa, insuficiena sau inexactitatea
informaiei produc relaii tensionate ntre angajai; dimpotriv, o informare suficient i corect reduce stresul
activitii profesionale, ntreinnd o atmosfer deschis, relaxat n organizaie
4. Identificarea i clarificarea poziiei i rolului fiecrui angajat n organizaie printr-o comunicare
adecvat, angajaii pot s cunoasc ce se ateapt de la ei, de exemplu fiind informai corect cu privire la criteriile
dup care vor fi evaluai i remunerai
5. Evitarea izolrii profesionale deteriorarea climatului social poate conduce la izolarea unor angajai
n cadrul organizaiei; o bun comunicare ndeprteaz barierele dintre indivizi sau categorii profesionale
6. Obinerea integrrii individului n grup i/sau organizaie comunicarea contribuie la crearea unei
armonii generale prin implicarea angajatului n viaa organizaional i intensificarea sentimentului de apartenen la
o comunitate socio-profesional i al celui de contribuie la un efort comun
7. Dezvoltarea deprinderii de a comunica i de a descifra cu rapiditate i uurin mesajele circulaia
intens i corect a informaiilor contribuie la ndeplinirea mai bun a atribuiilor fiecrui angajat n vederea
atingerii obiectivelor generale ale organizaiei.
Acestea sunt doar cteva dintre obiectivele ce stau la baza unei strategii comunicaionale necesare unei
organizaii pentru a-i spori randamentul i ansele de dezvoltare.
Pentru a nelege mecanismul intim, fundamental, al comunicrii putem s pornim de la o definiie suficient
de clar i de accesibil cum ar fi urmtoarea: comunicarea reprezint un schimb de informaii ntre dou sau mai
multe persoane care utilizeaz un cod format din cuvinte, expresii i gesturi care ncearc s fac mesajul
transmis ct mai bine neles de ctre receptor, adic persoana creia i este adresat.
108
Susinerea i reprezentarea acestei definiii se face prin utilizarea unei scheme minimale cum este cea pe
care v-o propunem mai jos:

EMITOR RECEPTOR

Canal de
Mesajul transmisie Mesajul

Codificare Decodificare

Informaia Informaia
Zgomot

Decodificare Codificare

Canal de
Mesajul transmisie Mesajul

RECEPTOR EMITOR

Aceast reprezentare nu foarte complicat ne va ajuta n continuare s nelegem i s ne apropiem cu mai


mult uurin de cteva probleme importante referitoare la comunicare, clarificnd ns n primul rnd principalele
sale elemente componente: variabilele i procesul.
Variabilele:
Emitorul este un individ sau un grup de indivizi care au o idee sau dein o informaie pe care doresc s-o
transmit mai departe altora. Receptorul este individul sau grupul de indivizi cruia i se adreseaz mesajul transmis
de ctre emitor. De remarcat aici posibilitatea apariiei caracterului interschimbabil al emitorului i receptorului
n funcie de natura procesului de comunicare.
Informaia poate fi de o mare varietate, putndu-se referi la o idee, o opinie, o intenie, un sentiment, un
stimul etc.
Codificarea reprezint transformarea informaiei n mesaj prin utilizarea unui limbaj ce poate presupune
semne, simboluri, cuvinte, gesturi etc. Decodificarea este reversul codificrii i este absolut necesar dup
receptarea mesajului de ctre cel cruia i-a fost adresat.
Mesajul reprezint nsui obiectul comunicrii i conine informaia ntr-o form codificat.
Procesul:
Comunicarea se realizeaz prin 2 etape fundamentale: emisia mesajului i receptarea acestuia. Ele sunt
simetrice, prima pornind de la informaie iar cea de-a doua ncheindu-se cu informaia. Un rol important n
realizarea acestui proces l au canalele de transmisie utilizate, care reprezint calea prin care mesajul ajunge de la
emitor la receptor. Putem distinge 2 categorii de canale de transmisie: a) canale naturale directe (conversaiile
ntre dou sau mai multe persoane, semnele pe care i le fac unii altora etc.) i b) canale artificiale care necesit
mijloace tehnice adecvate situaiilor i contextelor (interfon, telefon, fax, intranet, internet etc.).
Zgomotul reprezint totalitatea factorilor perturbatori ce afecteaz comunicarea. El poate fi de mai multe
feluri: fizic (de ex. glgia produs de utilaje sau chiar oameni care se afl ntr-o ncpere i care paraziteaz

109
comunicarea), informaional (referitor la practicarea defectuoas a proceselor de codificare i decodificare a
mesajelor) i social (de ex. zvonuri sau dezinformri).
Tot referitor la schema de baz a comunicrii, trebuie s reinem c acest proces poate fi de 2 tipuri:
1. Comunicare cu sens unic emitorul transmite un mesaj receptorului, excluznd orice posibilitate de
rspuns. Acest tip de comunicare este caracteristic sistemului militar dar se regsete i n domeniul civil, n
practicile unor manageri autoritari. Nu este recomandat spre utilizare dect n situaiile de criz cum sunt cele de
tipul conflictelor armate (specifice domeniului militar) sau n cazul incidentelor neprevzute care trebuie rezolvate
n regim de urgen i care presupun aplicarea unor soluii radicale (de ex. calamiti naturale, incendii etc.). n
condiii normale de desfurare a activitilor profesionale acest tip de comunicare conduce ns la deteriorarea
climatului organizaional, la demotivare, creterea stresului i apariia conflictelor.
2. Comunicare cu dublu sens reprezint forma cea mai des ntlnit i agreat. Ea presupune un rspuns din
partea celui care a primit mesajul. Acest rspuns poate fi i el de 2 tipuri: a) confirmare a receptrii mesajului (cea
mai simpl form de rspuns) i b) angajare ntr-un proces de comunicare complex (poate include confirmarea
mesajului iniial dar cu siguran coninutul rspunsului conine i alte elemente informative). De cele mai multe ori,
condiia de dublu sens a comunicrii este absolut necesar pentru stabilirea unei bune colaborri ntre membrii
organizaiei dar nu i suficient, n calcul intrnd i ali factori i alte aspecte referitoare la acest proces.
La nivel organizaional ntlnim mai multe tipuri de comunicare, pe care le putem identifica i distinge
dup urmtoarele criterii de clasificare:
1. Criteriul formalitii distinge:
1.1 Comunicarea formal se realizeaz respectnd structura organizaional reprezentat prin organigram ce
presupune poziionarea angajailor pe nivele ierarhice diferite, fapt ce condiioneaz modul de transmitere a
informaiilor.
Acestui criteriu i putem ataa subcriteriul de direcie de comunicare, cu ajutorul cruia identificm:
1.1.1 Comunicarea pe orizontal (sau lateral) ntre colegi ce ocup posturi pe acelai nivel ierarhic
1.1.2 Comunicarea pe vertical ntre angajai ce ocup posturi pe nivele ierarhice diferite (dar cel mai adesea
succesive).
Acestui ultim tip i se mai aplic i subcriteriul sensului comunicrii, care distinge urmtoarele tipuri:
1.1.2.1 Comunicarea vertical ntr-un singur sens, ce se manifest prin urmtoarele subtipuri:
1.1.2.1.1 Comunicarea (vertical) descendent, realizat dinspre superior nspre subordonat (manifestare specific
stilurilor de conducere autoritare, bazate pe comand)
1.1.2.1.2 Comunicarea (vertical) ascendent, realizat dinspre subordonat nspre superior (mai rar ntlnit i
utilizat n situaii speciale)
i
1.1.2.2 Comunicarea pe vertical n ambele sensuri, garantnd cea mai complet colaborare pe linie ierarhic n
ceea ce privete schimbul de informaii ntr-o organizaie cu o structur clasic, de tip piramidal.
1.2 Comunicarea informal nu pune problema direciei i sensului de realizare pentru c ea nu respect structura
organizaional oficial (reprezentat n organigram), realizndu-se dup diverse interese i ntre indivizi care nu
mai in cont de poziia lor ierarhic, comunicnd dup alte tipuri de criterii sau doar accidental.
Tendina organizaiilor cu un management matur, competent, este de a utiliza comunicarea formal, bazat
pe o anumit ordine, disciplin i planificare, care creeaz un anumit tip de comportament ce impune respect i o
imagine favorabil, ce ncurajeaz recunoaterea autoritii ierarhice. De asemenea, se creeaz i anumite reflexe la
nivelul angajailor care conduc la o transmitere corect i mai rapid a informaiilor mai ales n cazul activitilor
110
rutiniere. Membrii organizaiei tiu de la cine i ce fel de informaie trebuie s primeasc i cui i ce fel de informaii
trebuie s transmit la rndul lor. Toate aceste atuuri ne-ar ndrepti s considerm comunicarea formal ca fiind
cea mai rentabil i eficient form de transmitere a informaiilor, de coordonare a diverselor subuniti ale
organizaiei i de control a activitii cotidiene. Realitatea ne spune ns c uneori rigoarea i complexitatea unui
asemenea sistem conduc la rezultate complet opuse celor ateptate, aprnd riscul instaurrii unei birocraii
excesive. Mai mult dect att, pe termen lung s-a constatat diminuarea semnificativ a vitalitii organizaiei,
descurajnd fructificarea potenialului uman de la nivelele inferioare ale ierarhiei organizaionale.
Comunicarea informal se profileaz ca o soluie alternativ dar mai ales complementar celei formale,
ntruct ea este foarte agreat de majoritatea angajailor, bazndu-se pe una dintre nevoile fundamentale ce
caracterizeaz fiina uman, i anume aceea de a se integra n mediul social, inclusiv cel profesional, prin dialog.
Studiile au relevat c o discuie informal ntr-o pauz de cafea dintre un ef i subordonaii si poate furniza mult
mai multe informaii dect o serie nesfrit de edine plicticoase sau seci de cteva ore fiecare, n atmosfera crora
oamenii ezit s se exprime deschis i cu sinceritate.
Comunicarea informal o completeaz cu succes pe cea formal i n situaiile nu foarte rare n care un
angajat absent din diverse motive de la momentul trasrii unor noi sarcini de ctre superior este adus la zi cu
informaia prin bunvoina colegilor.
Prerile referitoare la acest tip de comunicare rmn ns mprite. Unele organizaii l ncurajeaz i l
practic, managerii testnd de multe ori cu ajutorul acestuia reaciile angajailor la perspectiva implementrii unor
schimbri radicale (de ex. obligativitatea nsuirii cunotinelor de operare cu calculatorul) sau nepopulare (de ex.
ncetarea suportrii de ctre organizaie a cheltuielilor cu abonamentele pentru transportul n comun ale angajailor),
dar alte organizaii l descurajeaz invocnd caracterul nesntos, subversiv al modului n care este transmis
informaia (de ex. crearea unor centre sau poli de putere diferii de cei oficiali) sau invocnd chiar coninutul
specific al informaiilor care circul n acest fel (de ex. nmulirea zvonurilor i a dezinformrilor care pot produce
panic sau crea conflicte false, deteriornd climatul social). Surprinztor este ns c studiile realizate n aceast
direcie relev faptul c ntre 75% i 95% din informaiile vehiculate pe ci informale sunt exacte.
2. Criteriul complexitii agenilor comunicatori distinge urmtoarele tipuri:
2.1 Comunicarea intrapersonal (autoreflexiv) este un tip de comunicare primar care nu se nscrie n tiparele
majoritii definiiilor comunicrii, ce presupun cel puin 2 pri distincte implicate n acest proces. Totui,
comunicarea cu sine este deosebit de important, realizndu-se sub forma unui dialog interior ce ne ajut s ne
clarificm anumite probleme, s ne stabilim prioritile, s ne cunoatem mai bine punctele slabe i punctele forte i
s fim contieni de ideile i inteniile noastre i mai ales de consecinele punerii lor n aplicare. Un exemplu tipic de
utilitate a acestui tip aparte de comunicare l reprezint situaia n care o persoan intrat n posesia unei informaii
sau a unui set de informaii nu le nelege semnificaia, utilizndu-le greit sau nefolosindu-le deloc, costurile
individuale, de grup sau chiar la nivel organizaional fiind uor de bnuit.
2.2 Comunicarea de la individ la individ este comunicarea interpersonal prin excelen, cel mai frecvent
utilizat, cea mai spontan i cea de care are cel mai mult nevoie o organizaie pentru a exista. ntruct se bazeaz de
cele mai multe ori pe dialogul ntre patru ochi, prezint avantajele discreiei, intimitii i anonimatului
informaiilor vehiculate, stimulnd atitudini i dezvluiri deosebit de relevante fa de anumite probleme
organizaionale.
2.3 Comunicarea individ - grup este cel mai adesea unilateral, individul jucnd rolul de emitor iar grupul cel
de receptor. Acest tip de comunicare este caracterizat printr-o transmitere a informaiilor ntr-un singur sens, cum ar
fi exemplul efului ierarhic ce d anumite dispoziii subordonailor, nepermind sau neateptnd nici un rspuns de
111
confirmare sau de interpelare din partea grupului. Foarte strict vorbind ns, nu exist o comunicare cu unic sens
absolut, ntruct ntotdeauna exist un minim de reacie din partea receptorului, doar i pentru simplul motiv de a
confirma printr-un simplu gest sau cuvnt primirea mesajului.
2.4 Comunicarea dintre dou grupuri se realizeaz cel mai frecvent ntr-o manier structurat, fiecare grup
desemnndu-i cte un purttor de cuvnt cu rol de intermediere n dialog. Este cazul multora dintre situaiile ce
apar n mediul intraorganizaional, ntre servicii sau departamente care au de reglat anumite diferende sau trebuie s-
i coreleze eforturile n vederea atingerii unor obiective comune. Am putea spune c delegarea unor reprezentani ar
putea reduce acest tip de comunicare la cel de tip interpersonal propriu-zis, ns de cele mai multe ori discuiile
reprezentanilor au loc n prezena grupurilor sau cel puin a unei tere pri, ce face s dispar caracterul intim, de
confidenialitate, fcndu-se simit prezena martorului care oblig prile la mai mult responsabilitate i precauie.
Pe lng tipurile de comunicare prezentate succint pn aici, mai putem vorbi i de forme distincte de
comunicare:
A. Comunicarea scris presupune utilizarea rapoartelor, notelor, ordinelor scrise, memoriilor, brourilor sau
buletinelor de informare etc. Prezint avantajul cert al exactitii n msura n care emitentul deine calitile minime
necesare redactrii unui asemenea document. Un alt avantaj al acestei forme de comunicare l reprezint faptul c
documentul emis i recepionat poate fi conservat i stocat, constituind o surs de referine pentru organizaie. n
rile n care predomin nc birocraia, cum este Frana, majoritatea comunicatelor se fac n scris, emitenii
asigurndu-i linitea c se conserv proba a ceea ce au comunicat (lucru deosebit de important i specific
domeniului administraiei i serviciilor publice, de ex.). n ciuda acestor avantaje, comunicarea scris nu este agreat
de muli manageri, fiind o mare consumatoare de timp, necesitnd un control riguros al arhivrii i lipsindu-i n
primul rnd caracterul interactiv care garanteaz un feedback rapid i imediat.
B. Comunicarea verbal este una dintre cele mai agreate forme la nivel organizaional ntruct presupune un
contact direct ntre subordonai i superiorii lor direci sau de la nivele mai nalte sau pur i simplu o interaciune
ntre angajai care fac parte din aceeai organizaie. Se manifest de multe ori spontan i obine o reacie imediat
din partea celor interpelai. Are un puternic rol de socializare (liant social), inducnd o stare general de satisfacie i
transparen relaional, ce pot entuziasma i mobiliza angajaii. Marile neajunsuri ale acestei forme de comunicare
sunt reprezentate de ambiguitatea transmisiei orale i de ansa ca informaiile furnizate s nu fie suficient de bine i
de mult timp reinute, simindu-i-se n asemenea cazuri lipsa formei scrise de comunicare. Soluia sugerat pentru
discuiile mai importante este ca acestea s fie nsoite de un rezumat care s fie notat i pus la dosar spre pstrare i
eventuale utilizri ulterioare.
C. Comunicarea non-verbal reprezint cel mai des o form suplimentar care poate s vin n sprijinul celei
verbale, uneori i celei scrise. Ea se bazeaz de cele mai multe ori pe limbajul corpului, ce include elemente precum
expresia feei, direcia privirii, micrile corpului (n special ale capului i minilor), distana fizic dintre persoane
etc. Acestor aspecte fizice ale comunicrii non-verbale li se asociaz altele de natur estetic, mbrcmintea fiind o
surs important de informaii (de ex. uniformele unor angajai ai domeniului public care sugereaz tradiie,
prestigiu i autoritate) i de natur simbolic i signalectic (de ex. utilizarea unor embleme, insigne, blazoane, sigle
i chiar localizarea unor birouri n incinta unei organizaii ce poate constitui simbolul puterii oficiale). Aurelia
Iftimescu face referire n volumul Managementul resurselor umane (Bucureti, Editura Economic, 1997, p. 366-
367) la un studiu realizat n Statele Unite ale Americii care susine c 55% din coninutul unei comunicri orale
directe este transmis prin expresie facial i prin poziia corpului, 38% din coninut deriv din tonul i inflexiunea
vocii, iar cuvintele propriu-zise contribuie cu numai 7%. Conform acestor concluzii, nseamn c trebuie s se
acorde o mult mai mare atenie acestor aspecte non-verbale ale comunicrii care, exploatate corect, pot s asigure
112
succesul unui dialog sau al unei negocieri sau care utilizate greit pot diminua considerabil ansele unei persoane de
a-i persuada interlocutorul sau de a-l face s priceap ntregul neles al mesajului pe care i-l transmite.

Pe lng tipurile i formele de comunicare, trebuie s lum n considerare i problema reelelor de


comunicare care caracterizeaz modul de transmitere a informaiilor ntr-o organizaie. Conform concepiei Sofiei
Chiric prezentat n lucrarea Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii o reea de
comunicare reprezint paternul comunicrii interpersonale dintre membrii grupului sau organizaiei (Chiric,
1996, p.261).
Cele mai frecvent ntlnite tipuri de reele de comunicare (distinse dup forma lor specific) sunt:
Reeaua de comunicare n form de lan (fig. a)
Reprezint tipul folosit cel mai adesea n organizaiile birocratice, care pun foarte mult accentul pe
comunicarea pe linie ierarhic i pe respectarea strict a diferenei de poziie pe nivele. Datorit formei sale liniare,
presupune transmiterea unui mesaj dinspre emitor nspre destinatar cu ajutorul unui numr mai mare sau mai mic
de intermediari care pot influena n mod hotrtor anumite aspecte ale procesului de comunicare (de ex. viteza de
transmisie, conservarea coninutului informaional al mesajului etc.).
Reeaua de comunicare n form de stea sau roat (fig. b)
Forma sa caracteristic permite identificarea unui potenial centru de putere informaional (identificat n
centrul reelei), datorat faptului c persoana situat n aceast poziie intermediaz i, n consecin, poate controla i
influena ntregul flux informaional al acestei structuri.
Reeaua de comunicare n form de cerc (fig. c)
Caracterizeaz de obicei grupurile constituite n vederea realizrii unor sarcini excepionale sau a unor
proiecte deosebite. Asemenea grupuri pot reuni angajai de pe poziii ierarhice diferite i chiar din compartimente
sau departamente diferite. Pentru atingerea ct mai rapid i mai satisfctoare a obiectivelor programului, membrii
grupului sunt pui n situaia de a face adesea abstracie de nivelele diferite de autoritate pe care le ocup n mod
normal n structura organizaional, toi situndu-se pe poziii relativ egale n ceea ce privete ansa lor de a acapara
puterea prin controlul fluxului informaional.
Reeaua de comunicare n form de cristal (comunicarea multipl) (fig. d)
Toi indivizii cuprini n acest tip de reea pot folosi toate canalele de comunicare logic posibile ntre ei, n
toate direciile i toate sensurile, fcnd practic imposibil conturarea unui punct de control (centru de putere) asupra
comunicrii.

Fig. a Fig. b Fig. c Fig. d

Dup cum se poate observa, nici una dintre formele acestor reele de comunicare nu coincide cu structura
unei organizaii luate n ansamblul ei, dar unele dintre tipurile de reele de comunicare, cum sunt cele n form de
lan i roat sau stea, pot s caracterizeze un segment al organizaiei, dublnd sau suprapunndu-se relaiilor de tip
formal din acel segment. n acest caz putem spune c avem de-a face cu o identificare a planului structural cu cel

113
funcional al organizaiei. Celelalte 2 tipuri de reele de comunicare (n form de cerc i de cristal) au mai puine
anse sau chiar deloc de a se suprapune perfect cu un segment al structurii organizaionale, putnd totui s-l
caracterizeze n plan social, referitor la modul n care angajaii interacioneaz i comunic dincolo de poziiile lor
formale din organizaie. Concluzia la care ne conduc aceste observaii este c unei anumite structuri organizaionale
i pot corespunde la un moment dat mai multe reele de comunicare i de mai multe tipuri, care s fie active simultan
dar pe segmente diferite ale acelei organizaii.

Descrierea succint a elementelor-cheie ale procesului de comunicare, ale principalelor tipuri, forme i
reele de comunicare ne apropie de problema barierelor informaionale care ar putea aprea i ne-ar putea crea
probleme, din a cror diversitate ncercm s identificm n continuare cteva mai importante fie prin consecinele
lor, fie prin frecvena mai mare a anselor de apariie:

A. Viteza mic de transmitere a mesajelor este greu de priceput ntr-o er a informaiei i cu mijloacele
tehnologice actuale, fcnd astfel s planeze o umbr de ndoial asupra bunelor intenii manageriale privind
comunicarea.
B. Dezinformarea implic disimularea surselor i scopurilor reale, intenia de a prejudicia printr-o prezentare
deformat sau printr-o interpretare tendenioas a realitii, ncadrndu-se n categoria aciunilor subversive.
C. Zvonurile sunt rezultatul comunicrii informale n sens negativ practicate de unii membrii ai organizaiei care
schimb informaii i impresii ce contureaz o imagine complet defavorabil a locului lor de munc. Propagndu-se
treptat, acest lucru poate conduce la instaurarea unui climat social nesntos, cu implicaii dezastruoase asupra
moralului, satisfaciei i motivaiei angajailor. O metod frecvent utilizat de combatere o reprezint dezminirea
dar este destul de riscant, ntruct exist pericolul ca zvonul s ajung la cunotina unor membri ai organizaiei
care nu aflaser de el pn n acel moment i care l rein doar prin coninut i nu prin acordarea valorii de fals sau
adevrat, conferindu-i caracterul de informaie oficial.
D. Influena mass-mediei poate fi capital n ceea ce privete amosfera ce se poate instaura ntr-o organizaie.
Fiind prezent n viaa de zi cu zi a tuturor angajailor prin formele ei de difuzare, poate influena foarte mult
impresia acestora fa de un membru al conducerii de ex., a crui via personal sau activitate profesional, social
sau politic a fcut obiectul unor tiri de maxim interes. Pericolul cel mai mare const n faptul c i dac tirile nu
sunt suficient de bine fondate, este foarte dificil dac nu chiar imposibil a le combate ulterior.
E. Puterea n interiorul organizaiei dorit de cineva cu orice pre poate conduce la tendina de retenie a
informaiei manifestat prin sub-informarea celor care depind de acesta i care sunt n general subordonai persoanei
n cauz (mai ales dac unul dintre acetia are potenialul de a-i deveni contracandidat pentru poziia actual sau una
viitoare). Chiar i n mediul tiinific i academic apar asemenea tendine care asigur statutul de expert pe un
anumit domeniu prin instituirea monopolului informaional. Retenia informaional ar mai avea nc o explicaie ce
nu e legat direct de ideea de putere i anume aceea a cazului n care un ef este pus n situaia de a comunica o tire
nepopular subordonailor si, cum ar fi scderea salariilor sau reducerea personalului, informaii ce ar putea afecta
negativ starea de spirit din echip i relaiile dintre colegi.
F. Bombardamentul informaional reprezint tocmai reversul reteniei, n acest caz fiind vorba de supra-
informare manifestat prin comunicare redundant, ale crei principale victime sunt n special noii angajai care nu
au apucat s-i conceap un sistem de filtrare care s i protejeze fa de excesul de zel i de amabilitate al unor
colegi cu vechime mai mare n organizaie sau al efilor ierarhici care au tendina s le transmit, fr rea intenie de

114
cele mai multe ori, un amalgam de informaii relevante i irelevante despre locul de munc i activitatea ce trebuie s-
o desfoare.
G. Credibilitatea emitorului n faa receptorului este deosebit de important. Dac cel care iniiaz comunicarea
s-a dovedit c a fcut o serie repetat de greeli pn n acel moment, are puine anse s fie considerat o surs
fiabil de informaii.
H. Subiectivismul receptorului referitor la emitor poate conduce la dou situaii opuse. Dac receptorul are
prejudeci negative fa de cel care transmite informaii, exist anse mari ca el s resping (chiar i incontient) tot
ce ncearc emitorul s comunice. Dimpotriv, dac receptorul are prejudeci pozitive, favorabile emitorului,
are tendina de a accepta orice fel de informaie i furnizeaz acesta, n acest caz manifestndu-se ceea ce se numete
n literatura de specialitate efectul de halou.
I. Neasumarea responsabilitii, fie pentru anumite greeli fcute, fie pentru repartizarea unor sarcini grele sau
ingrate (de ex. evacuarea unor persoane recalcitrante i agresive care au ocupat abuziv o cas nelocuit), poate
conduce la neacceptarea informaiei de ctre receptor sau interpretarea ei forat n favoarea sa, chiar dac aceasta a
fost transmis n mod adecvat de ctre emitor.
J. Lipsa aptitudinilor i deprinderilor de comunicare, fie ale emitorului, fie ale receptorului, fie ale ambelor
pri, poate face dificil comunicarea i o poate transforma ntr-o activitate neplcut, mare consumatoare de timp i
energie.
K. Incompatibilitatea profilului cultural al celor care comunic poate crea probleme de interpretare, codificare
sau decodificare a informaiei.
L. Limbajul inadecvat constituie alt problem a comunicrii ntre colegi, un caz tipic fiind cel al utilizrii de
ctre emitor a unor elemente de argou sau de jargon profesional care i sunt familiare acestuia ca sens i
semnificaie, dar care sunt complet strine, noi sau reprezint cu totul altceva pentru receptor.
M. Dimensiunile structurii organizaionale pot constitui o problem n calea comunicrii. Cu ct exist mai multe
nivele ierarhice, cu att crete ansa ca informaia s se blocheze ntr-o poziie intermediar, fie pentru c mesajul a
fost perceput greit n acel punct, fie pentru c a fost bine perceput dar n-a mai putut fi retransmis din diverse
motive.

Acestea sunt doar cteva dintre dificultile pe care le ntmpin procesul de comunicare la diferite nivele de
complexitate n cadrul unei organizaii. Totui, pentru a nu considera problema insurmontabil, e bine s ne gndim
c punerea n aplicare a urmtoarelor principii poate garanta realizarea unei bune comunicri
intraorganizaionale:

1. Manifestarea voinei de a comunica este pivotul schimbului de informaii practicat n toate direciile i toate
sensurile n structura organizaional i contribuie la asigurarea transmiterii informaiei n mod corect, ordonat i
sistematic, respectnd criteriile importanei i urgenei.
2. Respectarea calitii informaiei este garania perceperii cu uurin a mesajului de ctre receptor. Aceast
condiie este satisfcut prin utilizarea de ctre emitor a unor cuvinte simple i a frazelor scurte mai degrab dect
a unui vocabular vag sau abstract.
3. ncurajarea sinceritii i obiectivitii comunicrii i determin pe angajai s-i fac cunoscute propriile
nevoi i aspiraii, dnd posibilitatea orientrii comportamentului lor spre atingerea unui obiectiv comun.
4. Acordarea unei atenii deosebite receptrii informaiei poate conduce pe de o parte la acceptarea mai uoar a
mesajului pe care noi l transmitem n calitate de emiteni, iar pe de alt parte, n calitate de receptori, poate
115
reprezenta o atitudine de respect fa de cel care ne comunic ceva i o cretere considerabil a anselor de a nelege
semnificaia mesajului.
5. Satisfacerea nevoilor de informare ale fiecrui angajat se realizeaz mai degrab printr-un contact direct cu
eful su ierarhic dect prin intermediul unor documente, indiferent ct de clare i de bine redactate ar fi acestea.
6. Integrarea tuturor angajailor n circuitul informaional al organizaiei se poate obine prin transmiterea
direct a unor mesaje persoanelor vizate de coninutul acestora fr a mai utiliza intermediari (atunci cnd situaia o
cere).
7. Dezvoltarea spiritului comunicrii deschise conduce la crearea unei atmosfere de lucru agreabile, n care toi
angajaii se simt liberi s transmit orice fel de informaie pe care ei o consider esenial pentru buna desfurare a
activitii profesionale.

Acordarea unei atenii deosebite tuturor elementelor informaionale prezentate pn aici crete simitor ansele
impunerii unui sistem de comunicare intraorganizaional eficient care se reflect pozitiv n atingerea obiectivelor
i n instaurarea unui climat social sntos.

116
BIBLIOGRAFIE:

1. Adair, John. Arta de a conduce. Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006
2. Administraie public/Marius Dodu, Clin Ghiolan, Clin Hinea, Adrian Inceu, Veronica Junjan, Dan
Lazr, Cristina Mora, Ioana Pop, Liviu Radu, Sorin Dan andor, Ciprian Tripon.- Cluj-Napoca: Editura
Accent, 2000
3. Batal, Christian. La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Paris: ditions
dOrganisation, 2000
4. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii. Cluj-Napoca: SO Casa
de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996
5. Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000
6. Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993
7. Currie, Donald. Introducere n managementul resurselor umane. - Bucureti: CODECS, 2009
8. Ellis, Carol W. Management Skills for New Managers. New York; Atlanta; Brussels; Chicago; Mexico
City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association,
2005
9. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-Henri Besseyre
des Horts, Franoise Chevalier. Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998
10. Graham, H. T.; Bennett, Roger. Human Resources Management. - London; Hong Kong; Johannesburg;
Melbourne; Singapore; Washington DC: PITMAN Publishing, 1998
11. Grote, Dick. The Complete Guide to Performance Appraisal. - New York: American Management
Association, 1996
12. Grote, Dick. The Performance Appraisal Question and Answer Book. - New York: American
Management Association, 2002
13. * * *. Handbook of Human Resource Management in Government/ Stephen E. Condrey, (ed.).- San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998
14. Iftimescu, Aurel. Comunicare i sisteme informaionale n managementul resurselor umane n: Mathis,
Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coord.). Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic, 1997, Cap. 17, pp. 362-382
15. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business Publications Inc.,
1983
16. Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and Strategies.- New
Jersey: Prentice Hall, 1993
17. * * *. Leadership and Social Change/ William R. Lasse (ed.). Iowa City, Iowa: University Associates,
1973
18. Luecke, Richard. Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring. Boston, Massachusetts:
Harvard Business School Press, 2004
19. Lukacs, Edit. Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura Economic, 2002
20. * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu
(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998
21. * * *. Manual de psihologia muncii i organizaional/ Zoltn Bogthy (coordonator). - Iai: Editura
POLIROM, 2004
22. Manole, Cristina. Managementul resurselor umane n administraia public. - Bucureti: Editura ASE,
2006
23. Martin, Malcolm; Jackson, Tricia. Practica de personal. - Bucureti: Editura CODECS, 2008
24. Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C. Evaluarea performanelor resurselor umane, n: Mathis, Robert L.;
Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coord.). Managementul resurselor umane. - Bucureti: Editura
Economic, 1997, Cap. 9, pp. 156-201
25. McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise. Annotated Edition. Updated and with new
commentary by Joel Cutcher-Gershenfeld. - New York: McGraw-Hill, 2006
26. Moldovan-Scholtz, Maria. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 2000

117
27. Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach.- [s.l.]: Lexington Books, 1987
28. Palo, Ramona. Pregtirea profesional: formare i dezvoltare n: Bogthy, Zoltan (coord.). Manual de
psihologia muncii i organizaional. - Iai: Polirom, 2004, Cap. 6, pp. 113-134
29. Personnel Management in Government. Politics and Process/ Jay M. Shafritz, Norma M. Riccucci, David
H. Rosenblum, Albert C. Hyde. New York; Basel; Hong Kong: Marcel Dekker Inc., 1992
30. * * *. Politici publice. Teorie i practic /Alina Mungiu-Pippidi, Sorin Ioni (coordonatori). Iai:
Polirom, 2002
31. Pynes, Joan E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations.- San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997
32. Renton, Jane. Coaching and Mentoring. London: Profile Books Ltd., 2009
33. Roca, Doina. Punerea n practic i evaluarea formrii n: Roca, Constantin; Vrzaru, Mihai; Roca, Ion
Gh. (coord.). Resurse umane. Management i gestiune. - Bucureti: Editura Economic, 2005, Cap. X.3,
pp. 304-318
34. Schermerhorn, Jr., John R. Management. Sixth Edition. New York; Chichester; Weinheim; Brisbane;
Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998
35. * * *. Resurse umane. Management i gestiune/ Constantin Roca, Mihai Vrzaru i Ion Gh. Roca
(coordonatori). - Bucureti: Editura Economic, 2005
36. * * *. The Organization of the Future/Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard (eds.).
San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997
37. Ursu, Ileana; Stegroiu, Dan. Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de conducere
n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Institutul de Economie Agrar, Bucureti,
1980
38. Ursu, Ileana; Stegroiu, Dan; Rus, Ioan. Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
economice. Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978
39. Vrzaru, Mihai. Sistemul de evaluare i orientare a personalului, n: Roca, Constantin; Vrzaru, Mihai;
Roca, Ion Gh. (coord.). Resurse umane. Management i gestiune. - Bucureti: Editura Economic, 2005,
Cap. VII, pp. 189-228
40. Voicu, Monica; Rusu, Bogdan. Pregtirea Profesional i dezvoltarea carierei n: Mathis, Robert L.;
Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coord.). Managementul resurselor umane. - Bucureti: Editura
Economic, 1997, Cap. 7, pp. 121-144

118