DIAGNOZA SI PLANIFICAREA SCHIMBARII ORGANIZATIONALE

Mihaela Petre Nike*

Societatea moderna se afla ntr-un permanent proces de schimbare si dezvoltare.

Economia de piata actuala se caracterizeaza, n principal, prin tendinta de globalizare
a competitiei, prin schimbari majore si rapide ale tehnologiilor si fortei de munca.

Aceste caracteristici sunt forte ce obliga organizatiile la eforturi sporite si permanente

n realizarea schimbarilor necesare supravietuirii si eficientei. De aceea, orice
schimbare ntr-o organizatie este considerata ca o functie, att a mediului extern
(social, economic si politic), ct si a relatiilor dintre membrii, grupurile sau
subgrupurile din cadrul organizatiilor.

Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii ci pentru ca fac parte dintr-un proces

de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la
restrictiile, cerintele si ocaziile care apar n acest domeniu ( Bogathy, 2002). La
rndul lor, n procesul de adaptare la schimbarea organizationala, oamenii trebuie sa
se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa abordeze sarcini noi, sa-si
mbunatateasca gradul de competenta si, foarte adesea, sa-si schimbe obiceiurile de
munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea
valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala
fara o schimbare de atitudine ( Ilin,2001).

Schimbarea poate fi definita ca " transformarea, observabila n timp, care afecteaza

ntr-o maniera ce nu poate sa fie provizorie sau efemera structura si functionarea
organizarii sociale a unei colectivitati date si care modifica ntregul curs al istoriei
sale" ( Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002 ).

Nu ar mai fi nevoie de o analiza a procesului de schimbare daca si faptic totul ar fi att

de simplu precum pare pe hrtie; organizatiile au nsa dificultati de adaptare si
reactie la schimbarile sociale.

Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai nalt nivel ierarhic. Se pare ca este
natural sa existe o relatie invers proportionala ntre interesul middle-managerilor
pentru schimbare si nevoia de aceasta. Ca sa administrezi sau sa accepti un proces de
schimbare, trebuie sa fii constient de implicatiile sale si sa ai curajul de a-ti asuma
riscurile. Consecintele te pot afecta direct, iar daca acum este bine, se poate sa vina
timpuri att de dure nct sa regreti ca nu ai facut-o la timp. De aceea, motivele
pentru care companiile cu experienta aleg sa faca schimbarea sunt legate de reusita
procesului de schimbare. Schimbarile nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul n care
sunt implementate si conduse este crucial pentru membrii organizatiei.

n rezolvarea acestei probleme managementul trebuie sa elaboreze un set de strategii

rationale folosindu-se de resurse si respectnd constrngerile dictate de contextul n
care si desfasoara activitatea. n cazul n care contextul se modifica ei recurg la
alte strategii rationale pentru a se adapta la noul context. Doar ntelegnd modul n
care functioneaza acest sistem se pot identifica sursele de rezistenta la procesul de
schimbare si metodele de rezolvare a acestora.

Trebuie sa se renunte la a comunica angajatilor cum ar trebui sa fie facute lucrurile si

sa se caute a se modifica contextul n care acestia si desfasoara activitatea, astfel
nct propriile strategii rationale sa i determine sa faca lucrurile asa cum sunt de
dorit.

Tipologii ale schimbarii

Schimbarile se situeaza, pe o scala a complexitatii, de
la incrementale la transformationale.

Cele incrementale au loc n cadrul unui departament de birou, iar cele

transformationale au implicatii majore n viata unei organizatii. Cresterea
performantei unui departament prin folosirea mai buna a timpului de lucru e o
schimbare incrementala, introducerea unui produs nou n vnzare sau n fabricatie
la fel. De asemenea, nsusirea unor tehnici permanente de lucru de catre manageri
este un alt exemplu de schimbare incrementala.
Schimbarile transformationale sunt acelea care se refera la a cere angajatilor alte
lucruri dect obisnuiau sa faca: dintr-o organizatie de cercetare, o firma se transforma
ntr-o organizatie de vnzari. Unui expert din domeniul ingineriei, medicinei sau IT i
se cere sa se ocupe de vnzari sau de administratie-ca sa o poata face, trebuie sa aiba
cunostinte noi, pentru care trebuie investite resurse. Schimbarile transformationale se
refera la o evolutie catre o stare viitoare, care a fost definita n termenii viziunii si ai
sferei de aplicare strategice, acoperind scopul si misiunea organizatiei, precum si
filozofia acesteia n privinta unor chestiuni cum ar fi dezvoltarea, inovarea si valorile
referitoare la oameni, la tehnologiile folosite.

O astfel de schimbare are loc n contextul mediului extern concurential, economic si

social si n contextul intern al resurselor, culturii, sistemelor organizatiei.
Generatorii de schimbare si factorii ce influenteaza strategia
Discutiile teoretice n problema generatorilor de schimbare se grupeaza n jurul a
doua aspecte.
Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea n care organizatia ajunge sa
nteleaga ca schimbarea e necesara. Este vorba aici de schimbarile transformationale,
de crize.
Al doilea aspect e cel care se refera la definirea clara a termenului "generator de
schimbare", de explicare a schimbarilor din mediul extern ce atrag dupa sine schimbari
organizationale.
Acesti generatori pot lua forma unor:
Barometre ale eficacitatii
Organizatiile obisnuiesc sa-si monitorizeze activitatile, angajatii (prin testarea acestora
din punct de vedere motivational, profesional), costurile.
Crize
Uneori schimbarile organizationale sunt generate de o criza care face imposibila
mentinerea status-quo-ului.
Scopuri personale
Deseori, scopurile si obiectivele organizatiilor, deciziile luate reflecta preferintele celor
aflati n pozitii influente n organizatii. Liderii, grupurile de influenta au propriile lor
interese si obiective ce se reflecta n scopurile organizatiei.
n general, nu putem vorbi de o strategie a schimbarii singulara. Desigur, o strategie globala e de preferat, dar
tinnd cont de particularitatile care intervin pentru fiecare caz n parte e de preferat un mixt.
nsa, indiferent de modalitatea pentru care se opteaza, trebuie avuti n vedere factorii care pot influenta la un
moment dat strategia (strategiile) pentru care s-a optat:
Gradul de rezistenta-trebuie luate n calcul argumente care sa permita consolidarea unei strategii bine
fundamentate, adaptata mediului.
Publicul-tinta - cu ct e mai numeros, cu att trebuie avut n vedere un mixt de strategii.
Obiectiile-cu ct obiectiile sunt mai puternice, cu att e mai greu sa schimbi ceea ce ai proiectat deja. De aceea, e
bine ca din start sa se anticipeze anumite obiectii care pot aparea pe parcurs.
Timpul-care trebuie flexat n functie de strategia avuta n vedere.
Expertiza-daca este adecvata permite modificarea directiilor strategice stabilite initial.
Dependenta-poate fi o sabie cu doua taisuri. Daca o organizatie manifesta o anumita dependenta fata de anumite
persoane din cadrul organizatiei, managementul are automat capacitati limitate n a le cere sau a le ordona ceva.
La fel de nociva e dependenta pe care personalul o poate manifesta fata de organizatia lui.
Desi multe organizatii sunt amenintate de fortele schimbarii, e important sa recunoastem ca fortele oponente
pastreaza organizatia ntr-o stare de echilibru. Aceste forte sprijina stabilitatea si status-quo-ul.

FORELE SCHIMBRII FORELE DE MENINERE A

 STATUS-QUO-ULUI

Noua tehnologie Standardele de performan

Materia prim mai bun Etic

Competiia cu alte grupuri Mulumirea de sine a oamenilor

Presiunea supervizerilor Abiliti

Performanta actuala Performanta de

nivel nalt

Alegerea momentului potrivit pentru luarea deciziei de schimbare este esentiala si

poate avea loc n oricare din fazele de mai sus, curenta sau anticipata. Daca
hotarrea este luata prea devreme, nu se va bucura de sprijin, daca e luata prea
trziu, nu mai are oricum importanta.
Nivelul 7,5 reprezinta momentul cnd o schimbare merita facuta.
Problematica conducerii schimbarii a constituit subiect de analiza pentru multi
specialisti n domeniul managementului.

Abordarea lui Kurt Lewin

Acesta a explicat problematica schimbarii prin analiza cmpului de forte.
Modelul sau a fost preluat n 1980 de E. Schein si a convertit pentru realitatea
organizationala.
Lewin considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forte care, pe de o parte,
fac presiuni asupra schimbarii, iar, pe de alta parte, determina o rezistenta la
schimbare.
Lewin a reprezentat echilibrului fortelor schimbarii prin urmatoarea schema:

"Dezghetarea" reprezinta starea actuala de echilibru, care sustine comportamentele si

atitudinile existente. Acest proces trebuie sa tina cont de amenintarile pe care le ridica
schimbarea n fata oamenilor, precum si de necesitatea de a-i motiva pe cei afectati
sa ajunga, prin acceptarea schimbarii, la starea naturala de echilibru. Poate fi realizata
de manageri prin introducerea unor informatii care sa permita o comparare ntre
situatia dorita ce determina schimbarea si cea efectiva.
Schimbarea se refera la crearea unor reactii noi, pe baza noilor informatii,
transformarea ce permite trecerea la situatia dorita.

"Renghetarea" reprezinta stabilizarea schimbarii prin introducerea noilor reactii n

personalitatea celor implicati.
Elementele ce determina schimbarea, Lewin le-a prezentat ca fiind:
+ schimbarile tehnologice;
+ exploziile epistemiologice;
+ nvechirea produselor;
+ mbunatatirea conditiilor de munca;
+ schimbarea structurii fortei de munca.
Elementele ce frneaza schimbarea pot fi grupate n :
+ mentalitati nvechite;
+ blocajele mentale;
+ dezinteresul;
+ frica fata de nou;
+ teama de esec;
+ gradul redus de profesionalism.

Un alt specialist, J. Beckhard, (1969) a considerat ca un proces de schimbare trebuie

sa includa urmatoarele activitati:
o stabilirea unor obiective si definirea starii viitoare;
o diagnosticarea situatiei din prezent, n legatura cu aceste obiective;
o definirea actiunilor care sa fie ntreprinse pe parcursul tranzitiei si a angajamentelor
si deciziilor necesare pentru a ajunge n starea viitoare;
o elaborarea unor strategii si planuri de actiune pentru managementul tranzitiei, n
lumina analizei factorilor susceptibili sa afecteze introducerea schimbarii.

Modelul Chin si Benne (1976 Acest model raspunde la ntrebarea "Cum

implementam schimbarea?"
Raspunsul la aceasta ntrebare poate fi:
- empiric-rational - angajatii accepta schimbarea daca li se demonstreaza ca e spre
folosul lor, li se expune att scopul schimbarii, ct si planul interventiei
organizationale si mecanismele folosite;
- normativ-reeducativ - schimbarea e implementata gradual, n timp, fara atragerea
indivizilor, dar prin nlocuirea treptata a normelor vechi cu norme noi, pentru a nu
genera rezistenta;
- coercitiv - schimbarea e impusa de management n virtutea puterii pe care o detine.
Angajatii sunt neglijati, nonconformismul atrage sanctiuni.
Referintele critice la adresa acestui model se refera la translatarea unor stiluri de
conducere la realitatea schimbarii.

Modelul lui Thurley (1979)

Thurley a descris urmatoarele 5 abordari ale gestionarii schimbarii:
- Abordarea directiva - se impune n situatii de criza. Acest lucru se face prin
exercitarea puterii manageriale, fara consultare.
- Abordarea negociata - puterea este mpartita ntre angajato si cei angajati, iar
schimbarea se impune prin negociere, compromis si acord;
- Abordarea "trup si suflet" - urmareste asumarea angajamentului si viziunea comuna,
dar nu e neaparat nevoie sa se recurga la implicare sau participare.
- Abordarea bazata pe actiune - ncepe cu o convingere generala ca exista un fel de
problema. Identificarea solutiilor prin ncercari succesive conduce la clarificarea
problemei si la ntelegerea acesteia.
Modelul lui Bandura (1986)
Bandura a descris modurile n care actioneaza angajatii n cadrul schimbarii:
Optiunile angajatilor cu privire la comportamentele lor sunt constiente;
Ei folosesc informatiile provenite din mediul n care traiesc pentru a-si stabili
optiunile;
Optiunile se bazeaza pe:
+ lucrurile care sunt importante pentru ei;
+ parerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta ntr-un anumit
mod;
+ consecintele pe care considera ca le va avea n timp comportamentul pe care au
decis sa-l adopte.
Altfel spus, pentru a schimba comportamentul angajatilor trebuie sa schimbam mediul
n care si desfasoara activitatea si sa-i convingem ca noul comportament e un lucru
pe care pot sa-l realizeze. De asemenea, trebuie sa-i convingem ca noul comportament
va conduce la un rezultat de valoare pentru ei.

Alti specialisti americani, Joseph L. Massie, John Douglas (1987) explica cele 5
categorii de schimbari posibile:
+ schimbarea n cunostinte si tehnici;
+ schimbarea n obiectivele conducerii;
+ schimbarea n problemele cu care se confrunta managerii;
+ schimbarea n mediul organizational;
+ schimbarea n rata schimbarii.
n ceea ce priveste abordarea problematicii managementului schimbarii, cei doi
specialisti analizeaza, pe de o parte, procesul de planificare a schimbarii care rezulta
n urma unor reevaluari permanente ale sistemului de obiective ale organizatiei, si pe
de alta parte, procesul de implementare a lor, preciznd n acest sens urmatoarele
domenii:
+ schimbarea n structura organizationala;
+ schimbari n tehnologia existenta;
+ schimbarea n metodele si tehnicile de fundamentare a deciziilor;
+ schimbari n dinamica grupului organizational;
+ schimbari n comportamentul membrilor organizatiei.

Modelul complementar al lui R. A. Weber (1989)

Weber n lucrarea sa "Management: Basic Elements of Managing Organizations"
considera ca exista o dihotomie a schimbarii: schimbam oamenii sau situatia. Problema
este, de fapt, nu care forma de schimbare o aplica, ci doar n ce ordine.

Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson (1989)

Acestia considera managementul schimbarii ca un proces sistematic ce poate fi
mpartit n mai multe subprocese si n acest sens propun urmatoarele metodologii
de parcurs:
+ identificarea factorilor ce determina schimbarea;
+ recunoasterea nevoii de schimbare;
+ diagnosticarea problemei;
+ identificarea metodelor si alternativelor prin care se va efectua schimbare;
+ prezentarea conditiilor existente;
+ selectarea metodelor;
+ nvingerea rezistentei la schimbare;
+ implementarea si coordonarea schimbarii.

Modelul Beer si colaboratorii sai (1990)

Michael Beer a publicat un articol "De ce programele de schimbare nu produc
schimbarea" aparut n revista "Harward Business Review" n care sustinea ca pentru
a schimba comportamentul angajatilor trebuie sa-i punem ntr-un context
organizational, care sa le impuna roluri, responsabilitati si relatii noi.
Beer si colegii sai recomanda 6 etape n directia schimbarii eficace:
- mobilizarea angajamentului fata de schimbare, prin analiza n comun a problemelor;
- crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare si conducere pentru
atingerea unor obiective;
- stimularea consensului pentru noua viziune, a competentei necesare pentru
materializarea ei si a coeziunii necesare pentru a se putea merge nainte;
- raspndirea revitalizarii n toate departamentele;
- institutionalizarea revitalizarii prin politici, sisteme si structuri formale,
- monitorizarea si ajustarea strategiilor n functie de problemele aparute n procesul
de revitalizare.

Modelul managerial al lui G. Cole (1996)

Modelul propus e un amalgam de teorii ale schimbarii si mecanisme de nvingere a
rezistentei la schimbare.
Analizarea situatilor de mediu (intern si extern) duce la identificarea generatorilor de
schimbare, care au un rol definitoriu n luarea deciziilor pentru atingerea schimbarilor
necesare. Odata luate deciziile, se aloca resursele si responsabilitatile de catre
manageri. Acestia i vor implica pe angajati n proces prin negociere si traininguri si
vor fixa obiectivele si termenele de implementare ale schimbarii. Odata implementata
schimbarea se va analiza progresul nregistrat si se vor lua masurile corective, acolo
unde este necesar.

Modelul lui C. Florescu si N. Popescu (1998)

n conceptia lor schimbarea e o categorie mai larga ce cuprinde si noutatea aplicata,
orice nlocuire, modificarile, prefacerile n forma si/sau n continutul unui obiect,
produs, lucrare, activitate sau organizatie.
Schimbarea n domeniul managementului e explicata ca o modificare n procedeele
de management ce se desfasoara n organizatii prin care se adauga noi elemente
componente si relatii corespunzatoare ntre elementele existente si cele noi sau se
elimina elementele nvechite, retrograde mpreuna cu relatiile create de aceste
elemente.
Cei doi specialisti prezinta mecanismul schimbarii prin explicarea factorilor de putere ai
schimbarii, rezistenta la schimbare, contradictiile schimbarii (dintre unitatea de proces
si diviziunea factorilor de schimbare, dintre sistemul de interese, urgenta cerintelor
curente si perioada de aparitie a efectelor schimbarii).

Operationalizarea variabilelor schimbarii organizationale

Topica de analiza a schimbarii este extrem de variata. Putem vorbi de schimbari

neplanificate(cele datorate unor schimbari naturale, evolutive, ca mbatrnirea
echipamentelor si a oamenilor, ori cele cauzate de faptul ca organizatia nu a vazut
necesitatea lor dect atunci cnd a fost prea trziu ) sau de schimbari planificate
( cele care permit organizatiei sa creeze viitorul, prin progresul tehnologic ori prin
lansarea de produse si servicii noi, ajutnd organizatia sa se pregateasca, n mod
adecvat, pentru unele schimbari. Putem discuta despre schimbari impuse ( cea mai
mare parte a schimbarilor n cadrul organizatiei impuse de catre conducere genereaza
frecvent nemultumire si resentiment) sau de schimbari participative ( situatia n care
oamenii sunt informati ce schimbari se pregatesc si participa la analiza, decizia si
implementarea schimbarilor necesare ).
n functie de dominantele culturii organizationale, organizatiile opteaza pentru
strategii diferite de reactie n fata unei eventuale schimbari, existnd cteva strategii
de baza:
+ strategiile conservatoare sunt cele n care orice schimbare este perceputa n
primul rnd ca riscanta, organizatia reproducnd, la infinit, aceleasi comportamente,
aceleasi practici. O asemenea strategie o au organizatiile de cultura narcisista ( cu
mentalitate marcata de refuzul de a pune n discutie situatia existenta n interiorul
lor, cu un interes slab pentru lucrurile si evenimentele din exteriorul lor, cu un interes
mare fata de ceea ce reprezinta "propria lor viziune despre lume").
+ strategiile "rationaliste" vizeaza schimbarea prin activarea n special a valorilor
legate de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile rationaliste se
ntlnesc n primul rnd n organizatiile cu o cultura defensiva. Functionarea
acestora este bazata pe masurarea, codificarea comportamentelor si dezvoltarea
organizarii formale ( de tip birocratic sau centrate pe profit maxim ). Organizatiile
defensive, din pacate, nu sunt mult mai deschise dect cele narcisiste. Acest tip de
cultura este caracteristica n special organizatiilor traditionaliste.
+ strategiile "personaliste", ca si strategiile rationaliste, doresc schimbarea situatiei
prin privilegierea doar a uneia dintre cele doua valori. Ele pun accentul pe valorile
umane, ncercnd sa realizeze schimbarea prin interventia asupra sistemului social, a
conditiilor de lucru, a gradului de satisfactie a personalului. Acest tip de strategie nu
corespunde unei culturi de tip "clan" ( Cameron, Quinn, 1999 ).
+ strategiile decizionale sunt cele care vizeaza ameliorarea simultana a
randamentului / productivitatii si a sistemului social ( valorilor umane ), tinznd sa
optimizeze att sistemul economic, ct si sistemul uman. Ele permit aparitia unor
practici inovatoare si ofensive. Se ntlnesc n special n organizatii avnd o
cultura de tip adaptativ si vizionar. Acest tip de cultura este caracterizata prin
deschiderea spre evolutie continua si prin capacitatea de a sesiza oportunitatile si de a-
si adapta structurile n functie de aceste oportunitati. Acest tip de cultura este
caracteristica organizatiilor descentralizate, care beneficiaza de o tehnologie de vrf
sau de mici firme de servicii.
Identificarea atitudinii fata de schimbare, a directiei schimbarii sau a problemelor vizate de schimbare nu reprezinta
dect primul pas ntr-un demers real de diagnoza si planificare a schimbarii organizationale. Procesul de
interventie pentru schimbare are 5 mari faze: a) o faza pregatitoare; b) o faza de diagnostic; c) o faza de
planificare; d) o faza de punere n practica; e) o faza de evaluare a efectelor.

Faza pregatitoare a procesului de schimbare presupune identificarea problemei si a conditiilor de realizare a

schimbarii.
Flamholtz si Randle n cartea lor "Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionallz
Managed Firm" prezinta un instrument de masurare n vederea identificarii crizei de dezvoltare asociate la care se
afla o organizatie la un moment dat n activitatea sa. Raspunsurile la chestionar sunt standard, posibil de a fi
nscrise pe o scala de la 1 la 5, n care 1 reprezinta "n cele mai multe cazuri" si 5 "n cele mai putine
cazuri/niciodata"
Chestionarul Crizelor de dezvoltare n organizatie este un instrument folosit pentru identificarea timpurie a
debutului unei crize n organizatie. Este de dorit ca acest chestionar sa se aplice preventiv n organizatii pentru a
identifica acele aspecte care ncep sa se degradeze pentru a se actiona din timp asupra lor.
Chestionarul crizelor de dezvoltare n organizatie

Criza de dezvoltare A B C D E
1. Angajaii au sentimentul c nu
au suficiente ore n zi pentru a-i
termina treaba
2. Angajaii i petrec prea mult
timp rezolvnd conflicte/incidente
3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup
colegii lor
4. Angajatii nu neleg direcia
spre care se ndreapt unitatea
5..Sunt prea puini comandani
buni
6. Angajaii simt c dac doresc
ca un lucru s fie fcut bine, trebuie
s l fac ei nii
7. Cei mai muli dintre angajai
consider c ntlnirile sunt
pierdere de vreme
8. Cand se fac planuri, de foarte
puine ori este urmrit desf urarea
acestora aa nct s se asigure c
 sunt duse la ndeplinire n maniera
dorit
9. Unii angajai simt c locul lor de
munc este nesigur
10.Unitatea a crescut din punct de
vedere al misiunilor dar nu i din
punct de vedere al rezultatelor
11. Adunarea numrului
rspunsurilor de pe fiecare coloan

12. Rezultatul multiplicrii liniei 11

cu 12
13.

A: ntr-o foarte mare masura

B: ntr-o mare masura
C: n anumite momente(uneori)
D : ntr-o mica masura
E : ntr-o extrem de mica masura

Scorare :
- Adunati numarul raspunsurilor de pe fiecare coloana
- Inmultiti numerele de pe linia 11 cu numarul din linia 12 si nregistrati rezultatele n coloana 13
- Adunati numerele nscrise pe linia 13 n coloanele de la A E si aflati rezultatul

Scor culoare interpretare :

10 14 : VERDE : Organizatia functioneaza satisfacator
15 19 : GALBEN : Exista aspecte care trebuie investigate
20 29 : ORANGE : Exista arii de activitate care necesita atentie sporita
30 39 : ROsU : Exista o serie de probleme semnificative
40 50 : VIOLET : Exista o posibila criza n desfasurare
VERDE : organizatia este relativ sanatoasa ; totul functioneaza cel mai probabil ntr-o maniera satisfacatoare
pentru membrii acesteia
GALBEN : organizatia functioneaza, de principiu, bine dar exista si alte aspecte care ne-ar putea ngrijora
ORANGE : Exista o serie de probleme de ordin organizational care necesita atentie ; acestea pot sa nu fie extrem de
grave n aceasta etapa dar trebuie adoptate masuri corective preventiv, nainte ca problemele sa degenereze n
probleme dificil de remediat
ROsU : activitati corective trebuie aplicate pentru a rezolva o situatie existenta : un scor marcat cu rosu atrage
imediat un semn de exclamare si anunta faptul ca problemele sunt urgente
VIOLET : organizatia este n criza, poate chiar n pragul colaps-ului ; s-ar putea sa fie prea trziu pentru a fi
salvata.
Exemplu de aplicatie - Chestionarul crizelor de dezvoltare n organizatie
Organizatia: unitate militara din cadrul M.A:I:

Criza de dezvoltare A B C D E
1.Angajaii au sentimentul c nu
au suficiente ore n zi pentru a-i x
termina treaba
2.Angajaii i petrec prea mult timp
x
rezolvnd conflicte/incidente
3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup
x
colegii lor
4. Angajatii nu neleg direcia
x
spre care se ndreapt unitatea
5..Sunt prea puini comandani
x
buni
6.Angajaii simt c dac doresc
ca un lucru s fie fcut bine, trebuie x
s l fac ei nii
7.Cei mai muli dintre angajai
consider c ntlnirile sunt x
pierdere de vreme
8.Cand se fac planuri, de foarte x
puine ori este urmrit desfurarea
acestora aa nct s se asigure c
sunt duse la ndeplinire n maniera
 dorit
9. Unii angajai simt c locul lor de
x
munc este nesigur
10.Unitatea a crescut din punct de
vedere al misiunilor dar nu i din x
punct de vedere al rezultatelor
11. Adunarea numrului
0 1 2 3 4
rspunsurilor de pe fiecare coloan
5 4 3 2 1
Rezultatul multiplicrii liniei 11 cu 12 0 4 6 6 4
20

A: ntr-o foarte mare masura

B: ntr-o mare masura
C: n anumite momente(uneori)
D : ntr-o mica masura
E : ntr-o extrem de mica masura
Scorul obtinut are valoarea 20 (orange) si este probabil ca este necesara o analiza mai
atenta asupra anumitor probleme cu care organizatia se confrunta si ulterior sa se
adopte solutii pentru a se asigura faptul ca dezvoltarile ulterioare sunt sanogene.

Organizatia analizata este o institutie militara, o organizatie nalt formalizata, cu

norme si reguli foarte clar delimitate dar si cu frustrari si probleme specifice.
Raportndu-ne la problematica actuala a restructurarii si optimizarii activitatii
institutiei, este unanim recunoscut ca patrunderea n viata si activitatea unei
colectivitati relativ omogene a unor proiecte si idei - orict de legitime, argumentate si
firesti ar fi ele - ntmpina mari dificultati si rezistente, adesea perfect justificate,
acolo unde intervin blocaje datorate faptului ca persoanele implicate n schimbare au
reprezentari sociale neadecvate sau care contrazic schimbarea propusa. Obiectul
reformei institutionale face trimitere, n mod esential, la analiza si evaluarea starii
prezente si a posibilitatilor ori capacitatii de realizare a schimbarii. n mod implicit,
pentru nlaturarea piedicilor si identificarea inadvertentelor ori redundantelor - ca o
conditie esentiala pentru trecerea la o stare calitativ superioara-este necesara o
radiografie n profunzime a complexului socio-cauzal ce da nastere diversitatii de
atitudini,opinii si comportamente specifice angajatilor att la nivel managerial ct si la
nivel operational, de executie, att n interiorul institutiei ct si n relatia cu
beneficiarii serviciilor specializate furnizate, cu societatea civila n ansamblul sau.
Studiile de diagnoza organizationala, desi nu sunt nca suficient exploatate,aduc
informatii semnificative n acest sens.

Alegerile itemilor din chestionar (avnd criteriu frecventa raspunsurilor):

1. Angajatii au sentimentul ca nu au suficiente ore n zi pentru a-si termina treaba -
n anumite momente - fiind o unitate operativa, exista posibilitatea aparitiei unor
misiuni importante din punctul de vedere al duratei de executie, depasind orele
programului obisnuit de 8 ore.
2. Angajatii si petrec prea mult timp rezolvnd conflicte/incidente "ntr-o mica
masura"-unitatea este operativa ,programul este ncarcat,solicitant, angajatii nu au
timp pentru micile conflicte/incidente. Inerentele conflicte sunt abordate n mod direct
si constructiv, rezolvarea acestora survenind n momentul n care se produc,
nepermitndu-se perpetuarea tensiunilor ori a resentimentelor;
3. Angajatii nu stiu cu ce se ocupa colegii lor "n extrem de mica masura"- acest
lucru ar fi aproape imposibil, munca n echipa facnd posibila existenta acestor
unitati de interventie.
4. Angajatii nu nteleg directia spre care se ndreapta unitatea n extrem de mica
masura"- este o unitate cu misiuni clare,precise,formalizata, membrii acesteia stiu
foarte clar specificul si solicitarile specifice ce decurg din misiunile ce trebuie executate.
5. Sunt prea putini comandanti buni intr-o mica masura - unitatile operative au
personal atent selectionat, promovarile sunt facute pe criterii clare,precise, avndu-se
in vedere analiza muncii si avnd prioritate pentru functiile de conducere in special
personalul ce a executat misiuni internationale
6. Angajatii simt ca daca doresc ca un lucru sa fie facut bine, trebuie sa l faca ei
nsisi - "ntr-o mare masura"- se puncteaza nca o data utilitatea muncii n
echipa.
7. Cei mai multi dintre angajati considera ca ntlnirile sunt pierdere de vreme
intr-o mica masura .Angajatii lucreaza n echipa,nevoia de contacte umane,de
suport afectiv,de respect si consideratie,de sprijin este esentiala pentru fiecare dintre
membrii unui grupului de munca, acesta putnd fi o conditie stimulativa sau
inhibitoare a muncii.. Grupul este fi mediul care determina, formeaza sau modifica
unele dintre caracteristicile personalitatii individuale. mpletirea vietii sociale cu cea
personala este permanenta,coerenta si armonica.
8. Cnd se fac planuri, de foarte putine ori este urmarita desfasurarea acestora asa
nct sa se asigure ca sunt duse la ndeplinire n maniera dorita - n mica
masura - deloc nesemnificativa, ponderea celor care acorda o importanta deosebita
faptului de a vedea finalitatea activitatilor desfasurate, de a putea avea o viziune
globala asupra a ceea ce fac se impune si ea atentiei decidentilor masurilor
optimizatoare ("posibilitatea de a vedea finalitatea propriilor actiuni");
9. Unii angajati simt ca locul lor de munca este nesigur - n extrem de mica masura
- n aprecierea sigurantei actualului loc de munca transpare un semnificativ
sentiment de optimism, majoritatea angajatilor opinnd ca acesta este "destul de
sigur" si "foarte sigur".
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor dar nu si din punct de vedere
al rezultatelor -n anumite momente"- dorinta personalului este de a fi recunoscut
pentru activitatea desfasurata, de a exercita responsabilitati si de a primi din partea
mediului profesional (colegi, sefi) semnale gratifiante care sa permita o mai buna
determinare a valorii muncii proprii ("recunoastere" , rezultate).

Faza de diagnostic a procesului de schimbare presupune clarificarea urmatoarelor

ntrebari:
- ntrebari referitoare la climatul organizational ("Care este contextul general n care
este plasata organizatia?", "Care este starea relatiilor dintre diferite niveluri
ierarhice?");
- ntrebari referitoare la actorii implicati n schimbare ("Care sunt angajatii ce vor fi
afectati de schimbare?","Care vor fi departamentele implicate?");
- ntrebari referitoare la continutul schimbarii ("Care este situatia actuala si de ce este
ea nesatisfacatoare?", "Care este situatia dorita, n perceptia angajatilor si a
conducerii?", "Care sunt resursele disponibile pentru schimbare?")
Pentru etapa de diagnostic se recomanda att utilizarea unor instrumente
standardizate de culegere a opiniilor (chestionare de atitudini care pot viza definirea
sarcinilor, organizarea activitatii, relatiile interpersonale, sistemul de motivare), ct si
utilizarea unor probe nestandardizate (chestionare cu ntrebari deschise, interviuri
semistructurate, ntrebari care permit alegerea unei variante de raspuns dintr-o oferta
multipla, evaluari sau comparatii pe scale).
Important pentru reusita procesului de schimbare este faptul ca e necesara realizarea
unei "radiografii" a situatiei reale si o inventariere a factorilor favorabili si a factorilor
defavorabili schimbarii nainte de demararea efectiva a procesului de interventie.

Faza de planificare a procesului de schimbare consta n definirea cu precizie,

pornind de la diagnosticul situatiei, a actiunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la
schimbarea dorita.

Faza de planificare poate fi ghidata de raspunsurile la trei categorii de ntrebari:

- ntrebari referitoare la fezabilitatea proiectului ("Proiectul de interventie este
acceptat de toti cei implicati?", "n ce conditii?");
- ntrebari referitoare la alegerea strategiei de schimbare ("Care este strategia de
interventie?", "Care vor fi domeniile de interventie?", "Ce anume va viza procesul de
schimbare?");
- ntrebari referitoare la programarea interventiei ("Prin ce se va ncepe?", "Cine
sunt responsabilii si care sunt resursele necesare fiecarei actiuni?", "Care vor fi criteriile
de evaluare a rezultatelor si cum se va realiza evaluarea?").
Domeniile de interventie pot fi variate: performantele organizationale, mutatiile
tehnologice, stilul de conducere, gestiunea resurselor umane, conditiile de munca,
comunicare interna, etc.

Rezistenta la schimbare
Tot att de inevitabila ca tranzitia este si rezistenta la schimbare din partea
personalului organizatiei. Pentru a putea depasi rezistenta la schimbare este necesar sa
raspundem la cel putin doua ntrebari: "Care sunt cauzele rezistentei la schimbare?" si
"Cum putem actiona asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua
substantial?".
nainte de a ncerca sa raspundem la aceste ntrebari, este bine sa tinem cont de
opinia lui Rick Maurer, autorul lucrarii Beyond the Wall of Resistance". Potrivit
acestuia, la baza rezistentei se afla doua seturi de elemente ce reprezinta doua niveluri
distincte:
- nivelul 1, de natura informational-logica, vizibil, pe care angajatii nu-l ascund, relativ
mai usor de perceput si contracarat;
- nivelul 2, de natura personala si afectiva, pe care adesea angajatii nu-l etaleaza, care
trebuie descoperit si abordat cu mijloace specifice.
O abordare analitica, bazata pe consultarea a numeroase lucrari de specialitate, a
permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistentei la schimbare, care se
refera att la persoanele implicate n mod nemijlocit n schimbare, ct si la
contextul schimbarii.
Fara a insista n mod deosebit, n continuare am sa explic succint n ce consta
fiecare sursa potentiala de rezistenta la schimbare.

Comoditatea personala este un factor ce se ntlneste ntr-o anumita proportie la

fiecare persoana. La nivelul fiecaruia dintre noi se manifesta cu o anumita intensitate
tendinta de a economisi fortele de care dispunem, de a nu le folosi ntotdeauna pentru
ceva nou, multumindu-ne cu ceea ce avem, cu situatiile actuale, chiar daca nu sunt
cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrata a acestei situatii este
las-o ca merge si asa".

Obiceiurile individuale. n decursul timpului, fiecare persoana si-a format anumite

obiceiuri, rezultate din specificul personalitatii sale si din conditiile contextului implicat.
Exista tendinta de a nu renunta la aceste obiceiuri, iar schimbarile organizationale n
care suntem implicati afecteaza ntotdeauna unele dintre acestea.

Teama de necunoscut. Indiferent ct de puternica psihologic este o persoana, cta

ncredere are n sine si n cei din jurul sau, n schimbare si n promotorii sai,
ntotdeauna apare si un sentiment de neliniste, de teama. Cu ct acesta este mai
puternic, cu att rezistenta la schimbare este mai intensa.

Propriile interese economice. Uneori schimbarile preconizate pot determina o

diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice n cadrul organizatiei-salariu,
prime, bonusuri, acces la masini de serviciu, pensii suplimentare, etc. Asemenea
situatii reprezinta puternice motivatii pentru ca persoanele n cauza sa se opuna
schimbarii.

Absenta ncrederii n schimbare si/sau n cel care o

promoveaza. ntotdeauna cnd o persoana implicata n procesul de schimbare nu
are ncredere n cei ce o promoveaza sau nu crede n reusita sa, aceasta va
manifesta, constient sau inconstient, o anumita rezistenta. O buna pregatire a
schimbarii si promovarea de persoane cu prestigiu si care poseda capacitatea de a
schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator.

Riscurile implicate n schimbare. Atunci cnd o persoana asociaza schimbarii

preconizate si anumite riscuri personale, de grup sau organizationale, chiar daca are
ncredere n promotorii sai si n rezultatul final, persoana va manifesta o anumita
retinere sau chiar opozitie n a se implica n schimbare.

Pierderea puterii si/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivatie

pentru a rezista schimbarii se manifesta ndeosebi la manageri sau specialisti,
persoane la care puterea formala sau informala si prestigiul sunt componente intrinseci
ale muncii lor. n mod firesc, cnd vad ca schimbarea avuta n vedere le va diminua
puterea si prestigiul, acestia vor fi tentati sa blocheze schimbarea.

Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbarile organizationale determina

schimbari, n diferite proportii n sarcinile salariatilor si modul lor de realizare. n
situatiile n care salariatii nu poseda cunostintele necesare pentru a le putea realiza,
este foarte probabil ca sa caute sa evite respectivele schimbari sau sa le reduca ct
mai mult.

Perturbarea sistemului relational al persoanei n cadrul organizatiei. Fiecare

salariat este integrat ntr-un microsistem social n cadrul organizatiei, fiind n
anumite raporturi de munca si persoanele cu alte persoane. Atunci cnd salariatul este
satisfacut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relational si pozitia sa n
cadrul sau, el va tinde sa nu se implice si sa nu favorizeze schimbarea respectiva.

Perceptii diferite asupra schimbarii. Prezentarea de catre manageri a schimbarii ce

urmeaza a se realiza nu este perceputa ntotdeauna n maniera preconizata de catre
ei. La salariatii la care apar perceptii diferite asupra obiectivelor, continutului,
implicatiilor si efectelor schimbarii, este probabil sa nu se genereze aceeasi motivatie
n favoarea schimbarii, uneori sa apara motivatii antischimbare, generatoare de
pasivitate sau chiar rezistenta la implementarea lor.

Personalitate conservatoare, obstructionista. O proportie a populatiei, n orice

tara, se caracterizeaza nativ prin tendinte de a evita noul, de a-l bloca, cantonndu-se
excesiv n trecut si prezent. Capacitatea de a-si asuma riscuri, toleranta la
ambiguitatea inerenta inovarii, rezistenta la stres sunt reduse. Salariatii care fac parte
din aceasta categorie-si acestia nu sunt putini-vor tinde ntotdeauna sa blocheze
schimbarile sau cel putin sa nu se implice n operationalizarea lor. Acestora trebuie sa
li se aplice un tratament special, mai ales n cazul schimbarilor strategice, de mare
anvergura.

Insuficienta fortelor schimbarii. n orice organizatie exista forte ce se opun

schimbarii generate de factorii precedenti. Contracararea lor la nivel organizational se
face prin generarea si ncurajarea de forte ce promoveaza schimbarea, superioare
primelor. Daca nu se realizeaza aceasta superioritate, perceputa de salariati, rezistenta
acestora la schimbare va fi mai intensa.

Absenta unui lider, unui catalizator eficace al schimbarii. Multiplele surse

interne, intrinseci ale rezistentei la schimbare, pot fi eliminate si/sau substantial
diminuate cnd asupra persoanelor respective si manifesta impactul un lider
puternic, influent, promotor consecvent al nnoirilor. Ori de cte ori un asemenea
lider nu exista, salariatii vor manifesta insuficienta receptivitate, pasivitate, si
rezistenta la schimbare. Liderul reprezinta o forta determinanta pentru succesul
schimbarii.

Cultura organizatiei implicate. Desi este un factor extern n raport cu persoanele

implicate n schimbare, cultura organizationala le influenteaza puternic atitudinea fata
de schimbare. Organizatiile ce poseda culturi centrate pe inovare, pe efort, spirit de
echipa, obtinerea de performante, vor induce angajatilor o atitudine favorabila
schimbarii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistentei explicite si implicite la
schimbare.
Fireste, factorii prezentati nu sunt exhaustivi, ci doar o selectie a celor mai intensi si
mai frecvent ntlniti n organizatii.

Mecanismele de aparare ale angajatilor

Cu ct procesul de schimbare este mai complex, cu att mai puternic este resimtit la
nivel individual: angajatii au reactii diverse atunci cnd se confrunta cu schimbari
majore la nivel organizational. Aceste reactii depind att de trasaturile angajatilor, ct
si de abilitatile managerilor de a concepe si derula eficient acest proces al schimbarii.
Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta inconstient anumite mecanisme de aparare,
care reprezinta strategii autoprotectoare pe care angajatul le construieste" atunci
cnd sesizeaza anumite amenintari generate de schimbare, anumite sentimente de
anxietate, frustare.

Mecanismele de aparare pe care angajatii le pot dezvolta pot fi adaptive sau

neadaptive, cu efecte pozitive sau cu influente negative asupra realizarii schimbarii.
Mecanismele de aparare adaptive sunt asociate cu o rezistenta mica fata de schimbare,
n timp ce mecanismele neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezistenta.
Dintre mecanismele adaptive mai frecvent ntlnite pot fi enumerate:

Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice chiar
n acele situatii dificile si n mijlocul incertitudinlor. Prin considerarea umorului ca
aliat, angajatul parcurge procesul schimbarii ntr-o maniera placuta si generatoare de
energie si i influenteaza pozitiv pe ceilalti angajati. Datorita prezentei sale tonice,
colegii i cauta compania si i solicita ajutorul.

Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul si imagineaza viitorul,

experimentnd propriile reactii emotionale si cautnd. Anticiparea evenimentelor
viitoare are la baza experienta anterioara, dar utilizeaza ntr-o mare masura si
intuitia. Pentru a fi nsa adaptiva, aceasta anticipare nu trebuie sa se transforme n
reverie, ci sa aiba un suport real.

Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derularii activitatii

angajatul si exprima n mod deschis opiniile, emotiile, sentimentele, reducnd
astfel gradul de anxietate referitor la schimbare si implicit, favoriznd o deschidere
mai mare catre procesul adaptarii la schimbari.

Mecanismele neadaptive vizeaza blocarea sentimentelor si genereaza un grad ridicat

de rezistenta la schimbare. De cele mai multe ori apar urmatoarele mecanisme
neadaptive:

Negarea, care poate fi ilustrata prin intermediul urmatorului exemplu: confruntat cu

un proces de reorganizare, un angajat evita sa nfrunte situatia n mod realist
afirmnd: Nu poate fi adevarat!" sau Nu sunt deloc nelinistit cu privire la aceasta
schimbare."

Proiectia. Aceasta poate fi frecvent asociata cu negarea si reprezinta o forma de

autoamagire prin care angajatul atribuie altei persoane propriile gnduri, dorinte care-i
produc o stare de disconfort. Acelasi angajat care afirma ca este nelinistit n privinta
reorganizarii va spune ca sefii lui sau ceilalti colegi sunt cei afectati, stresati de
schimbare.

Activismul reprezinta o alta modalitate de aparare la care pot recurge unii membrii ai
organizatiei atunci cnd percep schimbarea ca pe o amenintare. Pentru a evita
reflectia sau trairea directa a afectelor, ei se avnta" n munca ncrncenndu-se
sa desfasoare o activitate intensa.

Directii de actiune n vederea diminuarii rezistentei la schimbare

n vederea derularii n conditii optime a schimbarii, este necesar ca la initierea

schimbarii sa se acorde atentie nu numai aspectelor tehnice, elementelor legate de
proiectii financiare, ci si celor care vizeaza factorului uman. n acest fel se realizeaza
un echilibru ntre nevoile organizatiei si cele ale angajatului, rezultnd angajamente
si eforturi comune, menite sa asigure succesul procesului de schimbare.
Pentru depasirea surselor de rezistenta J. Kotter si L. Schlesinger recomanda sapte
directii principale de actiune, asa cum rezulta din urmatoarea figura ("Choosing
strategies for change"):

Nr. Direcia Ce implic Cnd se Avantaje Dezavantaje

crt folosete
Educare Explicarea Cnd Odat Poate dura
nevoilor unei exist un convini mult, dac
i comunicare schimbri gol de angajaii vor sunt muli
logice la nivel informaii ajuta la angajai
de individ, grup sau implementarea implicai
sau chiar informaii schimbrii
ntregii neadecvate
organizaii
Participare i Cererea Iniiatorii Angajaii ce Poate dura
membrilor nu au toate particip vor fi mult dac
implicare organizaiei informaiile implicai total participanii
s ajute la pe care le n proiecteaz o
proiectarea doresc n implementarea schimbare
schimbrii proiectarea schimbrii i neadecvat
schimbrii orice
i alii au informaie
puterea relevant va fi
necesar folosit n
s se acest proiect
opun
acesteia
Faciliti Oferirea de Oamenii Nici o alt Consum
programe de rezist din variant nu a timp, e
i training, sprijin cauza funcionat la scump i
moral i problemelor fel de bine cu poate da gre
asisten nelegere de ajustare probleme de
angajailor ajustare
afectai de
schimbare
Negarea Negocierea cu Unele Uneori e cea Poate fi foarte
cei ce rezist, persoane mai simpl scump dac
solicitnd sau grupuri cale de a evita alterneaz cu
chiar dovezi de puternice schimbarea negocierile
nelegere din punct de pentru
vedere al ncheierea
rezistenei unor acorduri
la schimbare
se vor
 Nr. Direcia Ce implic Cnd se Avantaje Dezavantaje
crt folosete
pierde
Manipularea i Desemnarea Unele tactici Poate fi o Poate genera
coadaptarea persoanelor nu merg sau soluie ieftin probleme n
cheie n sunt prea i rapid viitor dac
proiectarea i scumpe contra angajaii se
implementarea rezistenei la simt
schimbrii schimbare manipulai
Coerciie Ameninnd Viteza e E rapid i Poate fi
implicit cu pierderea esenial poate depi riscant dac
slujbei transfer i orice fel de las
sau iniiatorii rezisten angajaii
nepromovare schimbrii furioi pe
posed iniiatori
putere mare

Trebuie totusi sa subliniem urmatoarele aspecte:cele sase directii de diminuare a

rezistentei la schimbare nu se exclud! Ele pot si trebuie sa fie combinate n anumite
proportii n functie de caracteristicile organizatiei, schimbarile preconizate si
persoanele implicate;tendinta din ce n ce mai puternica n ultimele decenii este de
focalizare si combinarea implicarii, educarii sprijinirii angajatilor n acest proces.

Concluzii

Toti avem nevoie de schimbare. si primii de pe lista si codasii. Primii pentru ca nu vor
sa fie ajunsi din urma, cei care sunt la mijloc au nevoie sa tina pasul, iar codasii pentru
a supravietui.
Aceste schimbari pot avea loc la nivelul structurii sistemului (climat organizational,
tehnologic, modalitati de practicare muncii), ct si la cel al membrilor organizatiei
(schimbari atitudinale, valorile, credintele, orientari, sentimente). Important este
momentul n care se realizeaza schimbarea si cine va participa la ea. Oamenii trebuie
angrenati n acest proces. Ei trebuie sa fie instruiti, nct sa-si nteleaga propriile
sentimente si trebuie sa fie nvatati sa nteleaga organizatia n relatie cu mediul sau
nconjurator. Acest lucru este facut de agentul de schimbare care de regula este
managerul de resurse umane.
Organizatia, pe de alta parte, trebuie sa constientizeze faptul ca fara o ntelegere
corespunzatoare a fenomenului de catre cei implicati, compania nu va ajunge la
rezultatele scontate. ntotdeauna vor exista angajati care se vor opune acestei
schimbari. n acest fel, organizatia se afla ntre doua forte-fortele externe ce obliga
la schimbare, si cele interne ce se opun schimbarii.
Echilibrul dintre aceste forte determina o anumita stare a organizatiei, caracterizata de
un anumit nivel de performanta. Producerea schimbarii necesita ruperea acestui
echilibru, iar pentru a realiza o schimbare buna trebuie sa se defineasca problemele,
obiectivele, sa se formuleze recomandarile si sa se implementeze solutiile.
Se spune ca n viitor ca n viitor singurul avantaj concurential va ramne abilitatea
de a nvata mai repede dect competitorii nostri. ntr-o lume n plina schimbare
avem nevoie de organizatii care se adapteaza din mers, care se rennoiesc continuu,
care se reinventeaza organizatii care nvata.

Bibliografie
1. Cole G. A.- Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000;
2. Chisu V.A.- Manualul Specialistului n Resurse Umane, Casa de editura Irecson,
Bucuresti, 2002;
3. Constantin Ticu Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom,Iasi, 2004;
4. Dupuy F.- The Chemistry of Change: Problems, Phases and Strategieis, Palgrave,
Houndmills, London, 2002;
5. Schnecker N., Cannula M.-Management of Change, Editura Fundatiei Management
Resurse Umane, Bucuresti, 2002;
6. Armstrong M.- Management Resurse Umane-Manual de Practica, Editura Codecs,
Bucuresti, 2003;
7. Connor D.- Change in Asction, Pilgrim, London, 2003;
8. Androniceanu M.- Creativitatea n Schimbare, Editura Economica, Bucuresti, 2001;
9. Nicolescu Ov.- Management, Editura Economica, Bucuresti, 2002;
10. Edgar Schein Frontiers in group Dinamics, Free Press, London, 1980;
11. Flamholty, E.G. , Randle, J. ( 2000 ) Growing Pains: Transitioning from an
Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm 3 rd Edition, Jossey-Bass
Publishers, San Francisco.