Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Sorin Cristea Managementul Organizatiei Scolare PDF
Sorin Cristea Managementul Organizatiei Scolare PDF
CONTEXT DESCENTRALIZAT
Unitatea 1:
1. Management
Delimitri general i management educaional
conceptuale
2. Principiile managementului educaional
3. Funciile managementului educaional
4. Sistemul instituional al conducerii nvmntului
5. Procese n cadrul organizaiei de tip educaional: planificarea, organizare, control,
evaluare
6. Schimbarea n educaie
Unitatea 5:
1. Managementul
Conintul procesului comunicrii n organizaia
de ocmunicare., colar
factori implicai
2. Principalele cauze ale procesului de comunicare;
3. Comunicare formal i informal.
4. Comunicarea scris i verbal / nonverbalp
Formare de consilieri i asisteni sup
ort p entru imp lementarea S trategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social Eu ropean prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
5. Organizarea edinelor.
Bibliografie selectiv:
Managementul educaional:
Arta i tiina de a pregti resurse umane, de a forma personaliti potrivit unor finaliti
acceptate de individ i de societate.
Studiaz procesele i relaiile ce se manifest n cadrul instituiilor de nvmnt
Are caracter interdisciplinar
managementul sistemului de nvmnt
managementul organizaiilor colare
managementul clasei de elevi
2. Principiile m anagementului educaional
a. principii generale:
eficacitate i eficien;
participare;
corelaia resurse nevoi;
b. principii comune
subordonarea resurselor fa de obiective;
unitatea dintre decizie i aciunea practic;
ntrebri
Ce trebuie?
PLANI- Cu ce?
FICARE Cum trebuie?
Prognoze (previziune) Cine?
Planuri n ce fel
Programe (cum)?
ORGANIZARE
Relaia ntre
decizii i Organizare
aciunile - de ansamblu
unitilor COORDONARE Preventiv (structura i
funcionale FUNCII De ndrumare funciile
(n vederea Curent sistemului)
realizrii Coercitiv Periodic - unitilor
obiectivelor) Simplu funcionale
Complex (catedre, comisii,
compartimente )
MOTIVARE CONTROLI
EVALUARE Cum a fost?
Din de cauz?
Pozitiv
Negativ
cauze perturbatoare
De ce? Cum? cuantificarea acestora
Pentru ce? Gradual n ce fel?
difereniat comparare cu obiectivele
standard.
La nivel naional:
Parlamentul, cu cele dou camere ale sale Camera Deputailor i Senatul , n cadrul crora
sunt constituite comisii permanente pentru nvmnt. n sarcina lui cade adoptarea legilor
care orienteaz i reglementeaz activitatea n domeniul nvmntului, fie el civil, militar, sau
al cultelor, public sau privat, precolar, primar, secundar, profesional sau superior. Din aceast
categorie fac parte: Legea nvmntului, Legea privind statutul personalului didactic (ca legi
specifice), dar i alte legi (generale) care i gsesc aplicabilitatea n nvmnt, cum ar fi, de
exemplu, Legea finanelor.
Guvernul i diverse organisme guvernamentale cu atribuii n domeniul nvmntului. La
acest nivel, se aprob organigrama Ministerului Educaiei i atribuiile acestuia, n conformitate
Formare de consilieri i asisteni sup
ort p entru imp lementarea S trategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social Eu ropean prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
cu prevederile legii, structura bugetului de venituri i cheltuieli, reeaua colar i cifrele de
colarizare, planul de relaii cu strintatea .a.
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului , structurile sale de experi i organismele
consultative, la nivel naional.
Atribuiile Ministerului Educaiei sunt stabilite prin Legea Educaiei Naionale (Legea nr. 1
din 2011) i prin Hotrrea Guvernului privind organizarea i funcionarea acestui minister.
Potrivit legii, Ministerul Educaiei conduce sistemul naional de nvmnt, asigurnd
coordonarea, controlul i evaluarea acestuia i innd seam de autonomia universitar.
La nivelul activitii didactice, rolul conductor la nivelul formaiei de lucru (clasa sau
grupa de elevi, grupa de studeni sau anul de studiu) l are personalul didactic, mai exact,
fiecare profesor pentru obiectul su de studiu i dirigintele n cazul elevilor din nvmntul
gimnazial, liceal, profesional i postliceal.
La nvmntul militar, acestora li se adaug i comandanii de subuniti (elevi sau
studeni ) care conduc nemijlocit activiti cu specific militar.
NIVELE DE PLANIFICARE:
1. PLANIFICAREA STRATEGIC
- stabilete direcia de aciune i strategia de ansamblu pe perioade de la 5 la 10 ani
- trebuie s in cont de punctele tari i slabe ale organizaiei i de factorii externi
2. PLANIFICAREA OPERAIONAL
- stabilete activitatea unei subuniti (departament, grup de lucru) pe o perioad mai
scurt (pn la 2 ani)
- ine cont de planul strategic i de planul general al organizaiei
3. PLANIFICAREA LA NIVEL DE PROIECT
- se refer, n general, la planificarea activitilor ce duc la ndeplinirea unui obiectiv clar
definit, care nu este un obiectiv de rutin. Atunci cnd activitile sunt de rutin sau
repetitive, nu putem vorbi despre un proiect.
- proiectul este, de multe ori, parte a planului strategic
4. PLANIFICAREA LA NIVEL DE SARCIN
- sarcina este o parte a proiectului, putnd fi numit chiar i mini-proiect
- sarcinile nu presupun, n general, o planificare temporal, fiind de ajuns i o simpl list
de activiti
-5.fiind
PLANIFICAREA
un tip specialSERVICIILOR
de sarcin, serviciile beneficiaz de unele tehnici specializate: orar de
desfurare a activitilor, necesar de materiale, asigurarea calitii etc.
6. PLANIFICAREA OPERAIUNILOR ALTERNATIVE
- nu difer de alte nivele de planificare, dar presupune existena unor blocuri de decizie
.
- este foarte des folosit atunci cnd strategia este orientat spre aciune (vznd i
fcnd)
II.2. ORGANIZAREA asigur aplicarea planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite configuraii a
unei organizaii (ORGANIGRAMA), prin utilizarea optim a personalului, a resurselor materiale,
financiare i informaionale.
Analiza postului
Procedura folosit pentru obinerea informaiilor aferente
postului
Descrierea postului
Informaii care se refer la Specificaiile postului (cerinele postului)
Numele postului Informaii referitoare la caracteristicile personale
ndatoriri necesare ndeplinirii sarcinilor aferente postului
Echipamente Educaie
Materiale Experien
Supraveghere Viziune
Condiii de munc Abiliti fizice
Riscuri Abiliti de comunicare
Relaia cu alte posturi Capacitatea de a lucra cu alte persoane
ROLUL controlului:
-se constat dac activitatea se desfoar n conformitate cu reglementrile n vigoare
-se constat dac rezultatele inale
f sunt la nivelul standardelor stabilite
FUNCIILE CONTROLULUI
TIPURI DE CONTROL
1. Controlul frontal (sau general)
- se verific, analizeaz i apreciaz toate domeniile i compartimentele dintr-o instituie
de nvmnt
- se efectueaz, de regul, de ctre ealoanele superioare la intervale stabilite prin planul
de control
- are drept SCOP evaluarea global i optimizarea activitii de ansamblu a instituiei
2. Controlul tematic
- se verific numai una sau cteva laturi ale activitii
- se realizeaz de ctre manageri de la diverse niveluri, n funcie de domeniul, sfera de
competen i responsabilitatea fiecruia
Initierea
- Identitatea -
proiectarea, difuzarea/
fenomenul
diseminarea, planificarea
schimbat Modificri comportamentale
persuasiune/recompense/ conducerii
- Durata sanciuni
persistena schimbrilor
introduse
Manipulri organizatorice
- Direcia
sensul evolutiv / involutiv Implementarea
Schimbarea culturii elaborarea standardelor (directive/
- Magnitudinea organizaionale norme), distribuirea resurselor,
profunzimea / supervizarea implementrii
superficialitatea
Introducerea inovaiilor
- Rata tehnologice
rapiditatea producerii
1. DEZGHEAREA
- reducerea forelor care conserv comportamentul actual,
- recunoaterea nevoii de mbuntire i de schimbare.
2. SCHIMBAREA
- dezvoltarea necesitilor, atitudinilor i comportamentelor noi,
- implementarea schimbrii.
3. RENGHEAREA
- stabilizarea situaiei obinute n urma schimbrii prin intervenia mecanismelor de sprijin:
politici,
norme.
REZISTENA LA SCHIMBARE
La nivel organizaional
La nivel individual
-meninerea unei aparente stabilitii,
-percepia selectiv
-necesitatea investiiei n resurse,
-obinuina
-contracte n derulare,
-reducerea libertii
-scderea nivelului de influen i de putere.
-conservatorism
-teama de necunoscut
Ce presupune o organizaie?
Activitate social uman;
Prezena scopurilor explicit formulate;
Asociere a unui numr mare de indivizi;
Mare grad de organizare si instituionalizare;
Diviziune a muncii; cooperare social;
Reglementare social; statuturi si roluri bine definite;
Control (formal sau informal) al aplicrii regulilor;
Standarde de performanta (stabilite de organizaie).
2. Tipuri de organizaii
Scaderea
(decizii moralului
arbitrare, personalului
ngrdirea libertii (inerie, Inadaptabilitate
conservatorism,absena
de aciune portofoliului cu soluii alternative)
Formalizarea
Complexitatea
Centralizarea
Intensitatea administrativ
Mrimea organizaiei
- se refer la numrul membrilor,
- este considerat o variabil important a structurii organizaionale deoarece
influeneaz toate celelalte elemente ale structurii i, prin aceasta, nsi forma de organizare.
Centralizarea:
- se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr -o anumit parte a
organizaiei.
Formalizarea:
- sesirefer
membrilor la sistem
printr-un gradul de
n reguli
care organizaia specific
i de reglementri normele
formale. de comportament
Totodat, ale
ea are n vedere
gradul de constrngere al regulilor.
Intensitatea administrativ
numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic
Complexitatea:
- numrul de niveluri ierarhice (difereniere vertical);
- numrul de departamente sau de uniti funcionale difereniere
( orizontal);
- numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea).
Diferenierea funcional
form
activitii - defrecvent
exemplu,utilizat,
toate activitile activitile
n care din sunt grupate
sfera contabilitate pe baza
sunt grupate specificului
pentru a forma o
singur funcie care preia toate sarcinile cerute de funcia respectiv.
Diferenierea geografic
- structur de organizare bazat pe localizarea geografic; presupune gruparea n funcie de
acest criteriu
TIPURI DE DECIZII
2. Dup nivelul de elaborare i adoptare a deciziillor, coninutul acestora i orizontul de timp la
care se refer:
a. decizii strategice pe temen lung
- are caracter orientativ i se adopt colectiv Parlament, Guvern, Ministerul Educaiei).
- la nivelul organizaiei universitare se pot adopta decizii de ctre Senatul universitar, pe
baza politicilor i a studiilor de prognoz din domeniu.
b. decizii tactice
- scop - concretizarea deciziei strategice ntr- o etap determinat de regul un an
c. decizii operative
- soluionarea problemelor curente, avnd adesea un caracter repetitiv.
- preferabil experimentrii
n unele situaii, pecare
problemele viu; apar sunt bine definite (dei pot fi complexe) n timp
ce altele sunt definite incomplet sau imprecis;
Procesul d eciz ional ca procesul prin care un agent / sistem inteligent recunoate
oportunitatea i stabilete pertinena unei schimbri n comportamentul su, elaboreaz
alternative posibile de aciune n acest sens, selecionnd apoi pe cea preferat, aciunea
ndreptat contient ctre atingerea scopului propus.
2. Adoptarea deciziei
Alegerea celei mai potrivite decizii ine de mai muli factori:
- pregtirea managerial i experiena decidentului
- intuiia i capacitatea de previziune
Formare de consilieri i asisteni sup
ort p entru imp lementarea S trategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social Eu ropean prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
- climatul din organizaie
- resursele umane, materiale i financiare disponibile
- cadrul legislativ-normativ
2. Obiectivele descentralizrii:
Descentralizarea este un mijloc prin care pot fi atinseobiective de natur:
1) politic - democratizarea sistemului de invmnt, creterea participrii la deciziile privind
educaia diverilor actori sociali;
2) economico-financiar alocarea mai eficient a resurselor, creterea eficienei economice,
atragerea de noi resurse materiale i financiare;
3) pedagogic creterea calitii nvmntului prin promovarea inovaiei n nvmnt,
motivarea prin participare a tuturor factorilor cuprini n procesul instructiv-educativ;
4) organizatorico-administrativ creterea eficacitii conducerii i a administrrii
nvmntului etc.
- educaionale;
dezvoltarea comunitii prin transformarea colii n centru de informare i dezvoltare pentru
comunitate;
c) la nivelul societii:
- corelarea mai bun dintre oferta i cererea pe piaa muncii;
Formare de consilieri i asisteni sup
ort p entru imp lementarea S trategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social Eu ropean prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
- integrarea social prin difereniere a absolvenilor, n funcie de competene i opiuni;
- promovarea valorilor autentice i a tradiiilor specifice.
Resursa uman este mai bine neleas i exercit un rol major n funcionalitatea i
evoluia organizaional, n special atunci cnd managerii contientizeaz rolul pe care ea l are
n organizaia colar, nu numai la nivel formal ci i informal i, n consecin, sunt dispui s
afecteze o parte apreciabil din timpul lor pentru comunicarea i pregtirea salariailor n ceea
ce privete filosofia managerial i setul de valori de baz ale organizaiei.
Prin planificarea resurselor umane nelegem ansamblul de procese prin care se
stabilete, din punct de vedere cantitativ i calitativ, necesarul de personal pentru
realizarea obiectivelor organizaiei.
Determinarea necesarului de personal va avea n vedere urmtoarele elemente:
strategia organizaiei
personalul existent
cererea de for de munc
tehnologia actual sau viitoare din organizaie
oferta de for de munc
Recrutarea personalului
Recrutarea este activitatea ce urmeaz imediat planificrii necesarului de resurse umane.
Recrutarea i selecia sunt activitile prin care organizaia intr n contact direct cu mediul su
de afaceri, n dorina de a-i satisface cerinele pentru anumite categorii de per sonal.
Recrutarea reprezint ansamblul de procese prin care se caut i se atrage un
public int din cadrul cruia s poat fi selectat i angajat personalul ce ntrunete
calitile i potenialul necesar realizrii obiectivelor organizaiei.
Procesul de recrutare este important pentru managementul resurselor umane, deoarece,
n funcie de succesul acestei activiti, se poate alege personalul care s posede
caracteristicile solicitate de etapa n care se afl organizaia i de perspectivele sale.
O recrutare necorespunztoare se poate materializa n urmtoarele situaii:
numr insuficient de candidai
numr mare de candidai, dar necorespunztor din punct de vedere calitativ
candidai cu ateptri necorespunztoare fa de posturile oferite
Selecia personalului
Selecia personalului reprezint etapa prin care una sau mai multe persoane sunt alese
pentru ocuparea unui post vacant, n considerarea faptului c ele prezint calitile
(caracteristicile) necesare pentru satisfacerea cerinelor postului i ale organizaiei.
Selecia este ultima parte a procesului prin care o persoan din exteriorul organizaiei este
acceptat s devin membru al acesteia. Succesul procesului de selecie este deosebit de
important, avnd n vedere cel puin patru aspecte :
nevoile organizaiei, deoarece organizaia a demarat procedurile de identificare a
unor candidai viabili ca urmare a existenei unor zone neacoperite n cadrul su
resursele consumate (timp, bani etc.) pe parcursul desfurrii campaniei de
recrutare, selecie, angajare i integrare a salariatului
Formare de consilieri i asisteni sup
ort p entru imp lementarea S trategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social Eu ropean prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
apariia unui nou membru n organizaie ce poate influena pozitiv sau negativ
comunicarea
atragerea debun pe piaa
personal forei de munc
corespunztor ca anumr
locurilor
i disponibile
calitate prin procesul de
recrutare
Evaluarea personalului
Evaluarea personalului
i a potenialului reprezint
acestuia raportat apreciereaiperformanelor
la standardele obinute de un salariat
obiectivele organizaiei.
Un proces de evaluare normal va fi transparent, pe tot parcursul acestuia, ct i la
finalizare existnd o comunicare ridicat cu cei supui evalurii. Obiectivele evalurii se mpart
n trei mari categorii:
identificarea nivelului de performan al salariailor
identificarea potenialului prezentat de salariai
gradul de congruen ntre calitile, potenialul salariailor i nevoile, obiectivele
organizaiei
Performana personalului reprezint gradul n care acesta i-a realizat obiectivele ce-i
reveneau, n concordan cu competena i responsabilitatea aferent. Capacitatea salariailor
de a face performan este esenial pentru asigurarea unei evoluii viabile a unei organizaii.
Integrarea personalului
Procesul de integrare al noilor salariai este considerat o activitate important a
compartimentului de resurse umane, cu impact major asupra funcionalitii i
performanelor organizaiei.
Succesul procesului de integrare al noilor salariai, va nsemna o valorificare
corespunztoare a potenialului acestora, n condiiile alinierii lor la valorile, simbolurile i
comportamentele admise de organizaia respectiv.
n continuare, prezentm o serie de forme de integrare utilizate n integrarea salariailor1:
Stabilirea unui mentor acesta este o persoan cu vechime i experien n organizaie
i care are o responsabilitate moral pentru noii angajai ce i sunt ncredinai spre ghidare.
Mentorul are n vedere att rezultatele profesionale ale noilor salariai, ct i modul de integrare
la locul de munc i de ncadrare n normele grupului.
Desfurarea unor activiti comune Salariaii ce au fost recent angajai particip la
cursuri speciale de pregtire organizate de organizaie i n care le sunt prezentate aspecte
profesionale, dar i elemente legate de cultura organizaional, de tradiia, de valorile i
simbolurile organizaiei.
Participarea la tabere de pregtire Acestea sunt activiti ce se desfoar, de regul,
n zone izolate, de munte, i unde noii salariai stau pe o perioad de 1- 2 sptmni. n
aceast perioad ei se gospodresc singuri, i mpart sarcinile i ajung s se cunoasc foarte
bine.
Alte modaliti sunt reprezentate de: manualul angajatului, rotaia pe posturi etc.
3. Managementul carierei
EDUCAIONAL
- asigura nivelul de calitate corespunztor procesului didactic;
- asigur necesarul de resurse umane pentru desfurarea procesului didactic i
administrativ;
- asigur participarea i buna desfurare a tuturor competiiilor pe plan educaional;
- reprezint unitatea colar la toate nivelurile de colaborare i parteneriat inclusiv cu instituii
din domeniul educaiei.
- coreleaz oferta educaional cu cerinele pieei forei de munc pe plam local i regional
etc.
SOCIAL ECONOMIC
- asigur consiliere privind orientarea - gestioneaz resursele financiare;
profesional; - atrage noi resurse finaciare din surse
- atragerea i implicarea elevilor n extrabugetare;
programe de sprijin social; - iniiaz parteneriate pentru dezvoltar ea
- ocuparea forei de munc pe plan diferitelor activiti;
local (angajator); - cerceteaz piaa privind oportunitile de
- stimularea i atragerea elevilor pentru corelare a ofertei educaionale cu cerinele
programele educaionale etc. pieei forei de munc sau ale mediului
economic
colarenpresupune
acest sens, atingerea
de fapt iniiereaunor standardeunor
i stimularea ridicate n contiente
aciuni planul performanelor unitilor
pentru eficientizarea
activitii i pentru dezvoltarea unor soluii integrate, care s valorifice n comun, pe de o parte
competenele unitii colare cu cele ale partenerilor locali. Condiiile preliminare ale unui
demers de acest tip au n vedere dezvoltarea i parcurgerea un traseu de formare si dezvoltare
Formare de consilieri i asisteni sup
ort p entru imp lementarea S trategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social Eu ropean prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
managerial, n baza cruia s se acumuleze o serie de competene care s -i permit atingerea
standardelor profesionale prin ndeplinirea n condiii optime a actuluimanagerial.
Ansamblul acestor cerine este iniiat i susinut i de procesul de descentralizare a
sistemului educaional de nvmnt, care pe de o parte ofer managerului colar o serie de
avantaje dar i provocri, a cror valorificare corespunztoare este condiionat de coninutul,
calitatea i coerena actului managerial.
Status-ul este poziia ocupat de o persoan sau grup n societate. n cazul nostru,
status-ul managerului colar se refer la poziia lui n cadrul sistemului (subsistemului) de
nvmnt sau al organizaiei colare (grdini, coal primar, coal profesional, liceu,
facultate etc.). El definete natura relaiilor managerului colar n cadrul organizaiei sau n
sistem (subsistem), relaii care pot fi de colaborare (cu egalii) sau de subordonare (ierarhice).
Prin rol nelegem un model de comportare asociat unei poziii sociale sau unui status,
punerea n activitate a drepturilor i datoriilor prevzute de statusurile ind ivizilor sau grupurilor
ntr-un sistem social. n cazul managerilor colari, rolul acestora reprezint ateptrile celorlali
membri ai organizaiei (sistemului sau subsistemului de nvmnt) fa de ei. Aceste ateptri
se refer, n special, la gradul de concordan dintre activitatea managerilor colari i atribuiile
lor funcionale stipulate prin acte normative, ntre rezultatele obinute de organizaii i cele
proiectate.
n exercitarea funciilor sale, managerul colar ndeplinete un set de roluri, ntre care
menionm:
- reprezentant al statului (n cazul colilor publice), situaie n care el este mandatat s
aplice legile rii i alte reglementri referitoare la politica colar, n spaiul instituiei pe care o
conduce. El are
trebui s in aceast
seam responsabilitate
i de i n cazul
cerinele organizaiei saunvmntului
instituiei careprivat, numai c,
organizeaz n plus, va
i finaneaz
coala respectiv.
- reprezentant al comunitii educative din instituia de nvmnt pecare o conduce,
n relaiile cu mediul exterior acestuia (autoritile locale i cele colare ierarhice, alte instituii i
persoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.).
- preedinte al Consiliului Profesoral i al Consiliului de Administraie al instituiei de
nvmnt.
- ordonator de credite i gestionar al avuiei unitii.
- decident.
- organizator al spaiului de nvmnt, al personalului i activitii colare.
- mediator ntre membrii comunitii educative i sftuitor al acestora.
- evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute de elevi (studeni ,
cursani).
- membru al comunitii educative i locale.
- cetean.
Corespunztor acestor roluri, managerului colar i sunt necesare anumitecompetene,
crora le corespund
decizional anumite
(echivalnd capaciti
cu puterea . n cazulde
managerului deafa, putem
hotr, vorbi de
n limitele o competen
stabilite prin acte
normative sau prin hotrri ale organelor colective de conducere), precum i de o competen
profesional cu referire la cunotinele i deprinderile cerute de exercitarea anumitor funcii de
conducere.
Formare de consilieri i asisteni sup
ort p entru imp lementarea S trategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social Eu ropean prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
n timp ce competena decizional este reglementat strict, prin acte normative (n care,
uneori se precizeaz i ce anume poate delega un managerunor manageri din subordinea sa),
competena profesional este abordat mai ales n tratate i manuale de profil i numai rareori
n regulamente.
Un manager colar trebuie s aib, dup opinia noastr, urmtoarelecompetene i
capaciti:
Competen juridic, ce presupune capacitatea de cunoatere, interpretare i aplicare a
legislaiei generale i specifice la situaiile particulare ale activitii cotidiene.
Competen psihopedagogic i sociologic, constnd n:
- capacitatea de a cunoate i a lua n considerare particularitile de vrst i individuale
ale membrilor comunitii educative;
- capacitatea de a orienta, ndruma, controla i evalua procesul de nvmnt;
capacitatea de a crea i menine un climat adecvat.
Competen economico-financiar i administrativ-gospodreasc, viznd:
- capacitatea de a gestiona fondurile materiale i bneti ale instituiei;
- capacitatea de administrare i gospodrire a spaiilor, terenurilor, mobilierului i
echipamentelor etc.
Competen managerial (general i educaional), care presupune:
- capacitatea de a stabili scopuri i obiective pertinente i de a stabili strategii adecvate
ndeplinirii lor;
- capacitatea de a planifica i programa;
- capacitatea de a-i asuma rspunderi;
- capacitatea de a (se) informa;
- capacitatea de a comunica i negocia;
- capacitatea de a soluiona conflictele;
-- capacitatea de aa evalua.
capacitatea de decide i de a rezolva probleme;
Competen cultural, concretizat n capacitatea de a-i lrgi permanent orizontul de
cultur i cunoatere, de a folosi, n exercitarea atribuiilor sale manageriale, cunotine
acumulate din domeniul culturii generale, ca o premis pentru creterea eficienei actelor de
conducere.
Competen social-moral care const n capacitatea de integrare a comunitii educative
n societate, ca i n capacitatea sa de a fi un model comportamental ireproabil.
Atribuiile managerului colar
Fiecare manager colar, n funcie de poziia pe care o are n ierarhia nvmntului,
ndeplinete anumite atribuii, prin care i se delimiteaz sfera de competene, de autoritate n
organizaia colar respectiv sau n sistemul de ndrumare i control.
Aceste atribuii sunt stabilite prin diverse acte normative, dup cum urmeaz:
- Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului (ministru,
secretari de stat, directori generali, directori i adjuncii acestora, efi de servicii, oficii i birouri),
prin hotrrea Guvernului Romniei privind organizarea i funcionarea ministerului i prin fia
postului.
-prin
Pentru inspectoratele colare , prin regulament, aprobat prin ordin al ministrului Educaiei i
fia postului.
- Pentru instituiile de nvmnt superior, prin carta universitar i prin fia postului.
- Pentru grdinie, coli i licee , prin regulamente specifice, prin norme metodologice (cum ar
fi, de exemplu, normele de organizare i desfurare a concursurilor de admitere, a examenului
Formare de consilieri i asisteni sup
ort p entru imp lementarea S trategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social Eu ropean prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte normative (care reglementeaz activitatea n
domeniul administrativ-gospodresc, economico-financiar, de protecia muncii, de prevenire i
stingere a incendiilor etc.) i prin fia postului.
SCOALA CA ORGANIZATIE
ORGANIZATIA
EDUCATIONALA
INTRARI 1. Scopuri IESIRI
FLUXURI : 2. Structur organizaional
3. Resurse 1.Rezultate colare: servicii
-de informaii 4. Procese: de realizare a de formare iniial,
(documente, sarcinilor, de profesionalizare specializare,
legi, idei noi, comunicare, Influen, recalificare, perfecionare.
directive politice decizionale, de 2. Rezultate sociale :
etc.) schimbare, afectiv- integrare social, profesional
apreciative. a absolvenilor, procentaj de
-de persoane 5. Cultur i climat reuita la admiteri;
(elevi, personal organizaional etos 2. Rezultate de cercetare
didactic) 6. Comportament 3. Materiale curriculare,
organizaional mijloace de nvmnt
-de materiale 4. Programe de educa ie
social
MEDIUL (complexitate,
Imediat Secundar
Consiliul Scolii Tehnologia
Comitetul de prini Micri sociale
Sindicatele profesorilor
Grupuri de presiune Politicul-
Valori economicul
culturale i
comunitare ideologie
Reglementri Schimbri de populaie
guvernamentale
CICLUL DE FEEDBACK
NIVELUL SUPERFICIAL
Simboluri si sloganuri (ex.nainte, mpreuna!)
Ritualuri si ceremonii
1. de trecere (Ex. Srbtorirea nou veniilor);
2. de ntrire ( Ex. Ceremonii de premiere);
3. de integrare (Ex. serbri de 8 Martie, Crciun);
4. de rennoire (Ex. perfecionri comune)
Mituri si eroi (Ex.profesorul-erou, mitul noilor tehnologii, mitul modelelor occidentale etc.)
Modele comportamentale
NIVELUL PROFUND
Presupoziiile de baz
1. Filosofia cu privire la rolul universitii, al dasclului, concepia despre drepturile
studenilor etc.
2. Credinele despre membrii organizaiei (responsabilitate, autocontrol, motivaie, autonomie)
Valorile:
1. Aspectele considerate dezirabile pentru organizaie (aciunea / expectativa; inovaia/
conservarea; calitatea / formalismul; interese generale/ personale, etc.
2. Etosul profesional: respect fata de instituie, ataamentul profesional, excelena
academica, spirit deschis, liber s.a.
Normele:
1. Formale - produse de manageri
2. Informale - produse de membri
SUBCULTURI:
Subculturile managerilor
Subculturile cadrelor didactice : vrstnicilor/tinerilor; feminina/masculina; profesori/personal
auxiliar;
Subculturile studenilor : mod, gusturi, preferine, strategii (de negociere, supunere aparent,
rezisten, anticipare a cerinelor s.a.).
MODALITATI DE SCHIMBARE
selecia, socializarea, noi criterii de promovare, recompensare, schimbarea ritualurilor si
ceremoniilor
Leadership-ul este o tiin i art, pe care fiecare dintre noi le putem stapani, le putem
dezvolta i aplica. Leadership-ul este legat de personalitatea liderului, dar i de cea a celor din
jurul su, deoarece ei alctuiesc un tot armonios i care, ntr-o anumit conjuctur, ntr-o
anumit formul, se dovedete a fi combinaia ctigtoare.
Este drept c lucrul acesta presupune un drum nu foarte uor, nseamn stabilirea foarte
clar a unor valori i principii de aciune, nseamn mult efort din partea tuturor celor implicai.
In prezent, lumea se caracterizeaz printr-o dinamic foarte mare. Factori interni i externi
organizaiilor creeaz presiuni uriae asupra acestora obligndu-le la reacii rapide. Unele
schimbri sunt complexe, altele de mai mici dimensiuni. Pentru nici una dintre ele nu exist ns
reete verificate de succes. Exist ns un determinant major al succesului sau eecului
acestora : OAMENII !
Pentru ca schimbrile s se bucure de succesul scontat, pentru ca implicarea oamenilor
s corespund nevoilor reale ale organizaiei colare este crucial s avem oamenii capabili s
declaneze energiile creative din organizaii, s coaguleze masa critic pentru ca eforturile
depuse s genereze efectele previzionate.
Una dintre capacitile cele mai importante ale unui lider este aceea de a oferi o viziune
atractiv, o viziune care s se dovedeasc a fi sursa major de inspiraie pentru ceilali membri
ai organizaiei.
Viziunea organizaional se poate dovedi a fi un combustibil extrem de puternic n
modelarea comportamentelor personalului i a construirii unui climat de munc stimulativ.
O viziune slab, nerealist, va conduce ns la subminarea ncrederii salariailor n
capacitatea conductoare a liderilor, a directorilor i va eroda constant ncrederea n propriile
fore i a imaginii despre cum poate arta viitorul organizaiei colare.
Studiile colare
organizaiilor diferiilor specialiti modul
l reprezint au evideniat ca o al
de manifestare problem major modalitile
leadership-ului, n funcionalitatea
n care
conductorii diferitelor grupuri acioneaz n interiorul i exteriorul organizaiei.
S-a ajuns la concluzia c, un determinant major n viabilitatea i dezvoltarea competitiv a
unei organizaii colare, o reprezint leadership-ul i capacitatea liderilor de a construi o cultur
organizaional puternic, bazat pe valori clare i care s fie orientat ctre performan.
Este bine s avem n vedere mutaiile majore pe care le nregistrm cu privire la resursa
uman :
Creterea rapid a nivelului de pregtire a personalului
Creterea gradului de intelectualizare a muncii
Mobilitatea geografic mare
Reducerea sptmnii de lucru i a programului zilnic de lucru
Amplificarea utilizrii tehnologiei informaionale n realizarea sarcinilor
Programele de lucru flexibile i lucrul la distan
Cristalizarea organizaiei i managementului bazate pe cunotine.
n toate aceste situaii apar procese de munc ce impun abordri noi, bazate pe o
abordare complex a tuturor categoriilor de resurse de care dispune o organizaie colar i de
abordarea corelativ a mediului intern cu cel extern organizaiei.
n acest context dinamic, cu numeroase schimbri de paradigme, se vor manifesta liderii
moderni. Liderii de la care ateptm o valorificare intens a potenialului uman, al potenialului
de care dispun organizaiile colare, astfel nct s asistm la o cretere economic i social,
Formare de consilieri i asisteni sup
ort p entru imp lementarea S trategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social Eu ropean prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
la o dezvoltare a tehnologiilor i satisfacerii cerinelor beneficiarilor, la o dezvoltare i integrare
cultural major.
n acelai timp, ele genereaz i o anumit izolare, o anumit distanare a salariailor prin
faptul c ei acord atenie doar rolului personal pe care trebuie s-l interpreteze, de multe ori
acionnd ca soliti care lucreaz independeni.
Intr-o organizaie colar, managerii sunt preocupai de construirea unor sisteme, de
proiectarea i utilizarea unor prghii, n cea mai mare parte formale, de natur s-i sprijine n
creterea productivitii, a obinerii de performane.
Performanele sunt stabilite i ele prin elemente de natur formal, plecnd de la
strategiile elaborate i continund cu diferitele documente organizatorice (ROF, regulamente de
ordine interioar, fie de post etc.) i n care sunt precizate limitele decizionale i acionale
pentru fiecare membru al organizaiei.
Liderii aduc un nou suflu n organizaie. Implicarea lor poate fi definit oarecum ca fiind n
primul rnd spiritual. Ei transmit i insufl valori, apeleaz pe scar larg la simboluri pentru a-
i transmite mesajele.
Foarte important este viziunea pe care reuesc s o construiasc, viziune n care se
vor regsi cea mai mare parte dintre susintorii acestora. Gndirea i percepiile diferite ale
liderilor i va determina pe acetia s exploreze i s proiecteze modaliti noi de interaciune cu
susintorii lor. Capacitatea de empatie se dovedete a fi un lucru foarte important pentru
acetia. Abordarea predominant informal n relaiile cu stakeholderii are desigur i avantaje i
dezavantaje. Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme
formale, care sunt cunoscute i acceptate n mare parte, liderii sunt obligai s inoveze pentru a
ajunge la rezultatele dorite.
Eforturile pe care acetia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie s obin
recunoaterea necesar iar, n timp, vor trebui s fie capabili s o menin i chiar s o
dezvolte.Clarificarea valorilor este un pas impor tant n evoluia leadership-ului unei persoane.
Valorile liderilor vor intra n contact i vor cunoate o metamorfozare n timp, astfel nct, n final
s avem o combinaie a valorilor iniiale ale liderilor i cele ale colaboratorilor si.
Exist voci care spun c secolul trecut a fost al managementului i c acesta aparine de
departe leadership-ului. Se argumenteaz c, de multe ori, managementul este focalizat pe
stabilitate, pe a perpetua o anumit birocraie organizaional, n timp ce leadership-ul este
orientat mai mult ctre schimbare. Mai mult, managerii sunt adepii stabilitii, a schimbrilor
evoluioniste, treptate, n timp ce liderii se implic de multe ori n schimbri majore la nivelul
organizaiei
Managerii obin rezultate n perioade de niaritate li n care mecanismele birocratice
funcioneaz i organizaia nu se confrunt cu ocuri. Liderii intervin i i manifest clasa, n
perioade dificile pentru organizaie, n momente de cumpn, n care se face simit nevoia
unor decizii rapide i a construirii unei viziuni atractive cu privire la viitorul organizaiei
Alt diferen considerat major este aceea c managerii au o abordare mai mult de
detaliu, pe componente organizatorice, de procese etc. n timp ce liderii sunt focalizai pe
ansamblu. Viziunea reprezint o caracteristic major a liderilor autentici, cu toate elementele
defintorii
Celeale acesteia.
dou dimensiuni nu sunt antagoniste, nu se exclud reciproc. Chiar din contr, ar fi de
dorit ca ele s se regseasc la aceeai persoan, s se completeze.
Un lider autentic combin abordrile profesionale cu cele personale, construind mpreun
cu cei din jurul su, un mediu stimulativ pentru toi stakeholderii organizaiei. Dintre cele mai
Formare de consilieri i asisteni sup
ort p entru imp lementarea S trategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social Eu ropean prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
importante aspecte ce contribuie la atragerea personalului i la obinerea unor performane
ridicate, putem meniona urmtoarele:
a. Atractivitatea - Viziunea reprezint un atribut major al liderilor de succes. Ea se
dorete a fi o descriere atractiv a ceea ce organizaia va fi peste un anumit interval de timp i
modalitatea de urmat pentru a ajunge acolo.
Cu toate c viziunea liderului este foarte important, simpla ei prefigurare de ctre lider
nu este suficient pentru a se bucura de succesul dorit. Este nevoie de ceva mai mult.
Viziunea trebuie s fie comunicat, neleas i nsuit de ctre colaboratorii liderului!
O viziune ct de frumoas i de bun ca intenii se va confrunta cu mari probleme n
aplicare dac susintorii liderului nu o cunosc sau o cunosc insuficient. Este responsabilitatea
liderului de a identifica acele forme i canale de comunicare ce pot asigura o transmitere i
recepie ct mai aproape de dorinele i realitile din organizaia respectiv.
b. Respectul o organizaie n care numai managerii au idei, sau doar ei audeile i bune,
este puin probabil s asigure o satisfacie real personalului. Liderii solicit i ofer respect,
pentru ei i pentru ceilali din jur.
Preocuparea major pentru atingerea intelor propuse nu va mpiedica liderii s acorde
atenia necesar colaboratorilor si. Fr acetia, fr o implicare ridicat din partea acestora,
posibilitatea ca viziunea liderilor s ia i n realitate forma ateptat este foarte mic.
c. Conducerea prin exemplu Liderii autentici nu spun doar ce ar trebui s se fac, ci ei
sunt direct implicai n realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de a exemplifica personal,
de a transmite mesaje foarte puternice n organizaie la determinarea conductorului i la
ateptrile sale fa de atingerea anumitor obiective.
d. Implicarea Liderii i implic oamenii n schimbri. Ei ofer sprijin i libertate pentru
colaboratorii si n proiectarea i implementarea schimbrilor.
e. Acordarea ncrederii majoritatea persoanelor doresc s lucreze ntr -un mediu n
care
obineexist transparen,
implicarea maxim arespect, implicare. Oferind aceste lucruri exist posibilitatea de a
personalului.
f. Artarea aprecierii este nevoie s recunoatem rezultatele celorlali. De multe ori un
Mulumesc sau un Felicitri pot face minuni. Nu cost i nu submineaz autoritatea nimnui.
Transmite ns un mesaj foarte puternic de cunoatere a situaiei i de apreciere a implicrii i
performanelor obinute.
g. Distracia n organizaiile de succes, personalul lucreaz intens. n acelai timp, el
are posibilitatea de a se bucura de un climat destins, de a a se simi bine n procesul muncii.
Distracia este un atribut al inovrii. i d posibilitatea s fii relaxat, s-i foloseti imaginaia n
multiple moduri.
h. Valorizarea liderilor le place s tie c sunt apreciai. Dar ei tiu c acelai lucru se
ntmpl i cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acioneaz pentru dezvoltarea unei culturi
organizaionale puternice, de recunoatere a performanelor, de ncredere reciproc n rndul
personalului organizaiei.
Dac liderul arat c apreciaz diversitatea, c sprijin manifestarea elementelor culturale
specifice unor persoane, grupuri, dar c toate acestea se desfoar ntr -o manier
integratoare prin care s se amplifice fora grupului, creativitatea acestuia, posibilitatea de
evoluie
mare de amembri.
sa, atunci aceste comportamente vor fi replicate i afiate de ctre un numr tot mai
Perturbaii
Feedback
6. Comunicarea informal
Relaiile informale ntre membrii echipei se bazeaz pe:
- prietenie;
- preocupri comune;
- statut social asemntor
i se datoreaz unor nevoi psihologice i sociale fireti.
Scopul acestor relaii: realizarea anumitor obiective personale i, mai rar, a unor obiective
organizaionale.
7. Comunicarea scris
Comunicarea scris include documentaii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori,
memo-uri, instruciuni, dispoziii, ordine de modificare etc.
Redactarea eficace a mesajului este condiionat de pregtirea adecvat a acestuia pe baza
selectrii, analizei i organizrii prealabile a ideilor care l compun.
Metode pentru structurarea mesajului:
- cronologic prezint evenimentele n ordinea producerii lor;
- narativ sub forma unei cltorii, a unei poveti;
- problem / soluie formuleaz nti problema i apoi rspunsulla acesta;
- cauz / efect explic mai nti cauzele i apoi arat efectele pe care acestea le produc;
- pe teme mparte tema general n cteva sub-teme;
- jurnalistic folosete cteva sau toate ntrebrile Cine?, Ce?, Cum?, De ce?, Cnd?
8. Comunicarea nonverbal
- Capacitatea de a recepiona i transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au
ca suport cuvintele, ci expresia facial, gesturile, tonul vocii, posturile corpului etc. constituie un
element important n comunicarea eficace;
- A spectele nonverbale ale comunicrii nu sunt controlate i calculate de ctre emitent i
de aceea ele constituie un indicator mai bun n legtur cu adevratele gnduri, intenii ale unei
persoane.
- Componenta nonverbal a comunicrii este critic n schimbarea de atitudini:
S-a constat c,
a. 7% din efecte s-au obinut datorit coninutului verbal al mesajului;
b. n timp ce 38 % s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) i
expresiei faciale;
c. 55 % limbajului trupului.
credibilitate ascult
congruen argumente
arat
onestitate respect arat
interes
integritate
COMUNICARE EFICACE
10 . Comunicarea verbal
Stilul de com unicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale
utilizate ntr-o situaie dat. Se pot ntlni ase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist,
struct urativ, din amic, de abandon i de evitare.
Stilul de Caracteristici
comunicare
- comunicarea este unidirecional
- managerii insist ca ideile lor s aib prioritate
DIRECTIV
- managerii i conving pe ceilali s acioneze aa cum doresc ei
- managerii i folosesc puterea i autoritatea pentru a se face ascultai.
- comunicarea e bidirecional
- managerii stimuleaz generarea de idei de ctre ceilali
EGALITARIST
- comunicarea este deschis i fluid
- comunicarea este prietenoas i cald, bazat pe nelegere reciproc
- comunicarea este orientat ctre sistematizarea mediului
- managerii i influeneaz pe ceilali prin citarea procedurilor, regulilor,
STRUCTURATI
standardelor;
- comunicarea este orientat spre clarificarea sau structurarea problemelor
Formare de consilieri i asisteni sup
ort p entru imp lementarea S trategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar
(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social Eu ropean prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti
- managerii se exprim scurt i la obiect
DINAMIC - managerii sunt sinceri i direci
- coninutul comunicrii este pragmatic i orientat spre aciune
- managerii se supun dorinelor celorlali
- managerii se arat de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilali
DE ABANDON - managerii sunt receptivi la ideile i contribuiile altor persoane
- managerii cedeaz responsabilitatea altor persoane, asumndu-i doar
un rol suportiv
- managerii evit procesul de comunicare
- nu se dorete exercitarea vreunei influene
DE EVITARE - deciziile sunt luate n general independent, nu interactiv
- managerii evit subiectul aflat n discuie vorbind despre altceva sau
atacndu-i verbal interlocutorul
timp fixat strict - fr posibiliti de alegere, n care sunt derulate, de regul, activitile
principale prevzute n fia postului i care nu pot fi mutate;
timp la dispoziie n situaiile n care exist posibilitatea de a alege cnd, cum i unde
angajatul realizeaz activitatea respectiv.
Categorii de activiti
URGENT Nu e urgent
Crize Planificare
Probleme presante Prevenire
IMPORTANT Proiecte cu termen fix Cultivarea relaiilor
Recunoaterea noilor oportuniti
I II
III IV
ntreruperi, apeluri Munc de rutin
Coresponden, rapoarte, ntlniri Coresponden
neimportant Activiti mrunte Conversaie la telefon
Timp irosit
Activiti plcute
Organizarea documentelor
documentele impor tante i pe care le folosii frecvent (zilnic sau aproape zilnic);
documentele care cuprind problemele urgente de rezolvat pe termen scurt;
documentele - importante sau mai puin importante - pe care le utilizai mai rar de o dat
pe sptmn;
documentele neimportante i neurgente.