Leadership educational vs Management educational

Managementul educaional, formarea, leadership-ul, sunt concepte de actualitate, fiind

vorba pn la urm de excelen i scop n sine, ct i de o rspundere fa de nite norme de
baz, dar mai ales fa de nite nevoi i ateptri ale organizaiei. Punctele de vedere ale
dezvoltrii unei uniti colare se schimb, atat din prisma descentralizrii ct i a nevoilor i
competenelor societii secolului XXI. Faptul c o organizaie educaional funcioneaz nu
nseamn neaprat c este una de succes. Esenial este modul n care este condus unitatea de
nvmnt, principiile i valorile care se reflect n practic. Noua viziune a strategiei de
abordare a leadership-ului se concentreaz pe resursa uman i nu pe orientare pe sarcin[1].
Dificultatea principal n ceea ce privete conducerea unei coli este complexitatea
variabilelor care intervin: elevi, profesori, programe de studiu, tehnologie educaional,
relaiile parteneriale cu alte instituii de stat sau private, etc.
Conducerea bazat pe principii este un model de management care ofer soluii la
unele din dilemele celor care conduc destinele unei organizaii: Cum se poate pstra
echilibrul ntre munc i familie, ambiii profesionale i personale? Cum se poate pstra
direcia cea bun, n condiiile n care apar tot mai multe schimbri cu efecte tot mai variate?
Cum se poate crea o echip de lucru ai cror membri se completeaz unul pe altul? Cum se
poate ncuraja dorina de schimbare i de modernizare fr a aduce mai multe pagube dect
avantaje?
Transformarea unui manager n lider, n
conformitate cu Leithwood, este "uniform pozitiv", iar efectele, rezultate n urma studiilor
sale asupra unor uniti colare, arat c practicile de leadership au
o influen considerabilasupra colaborrii liderului cu profesorii, precum i ntre aspectele
legate deleadership i rapoartele schimbrii profesorilor att n atitudinea fa
demodernizarea colii, ct i a comportamentul acestora legat de dezvoltarea profesional[3].
Facilitarea creeaz un mediu colaborativ, orientat spre schimbare, n
care profesorii pot dezvolta abiliti de leadership prin urmrirea unor obiective comune, care
produce un loc de munc democratic, colegial. Cu toate acestea, strategiile de
facilitare pot crea ambiguitate i disconfort, estomparea responsabilitilor i forarea angajai
lor s adopte noi roluri irelaii. Acestea nasc emoii i ateptri mari, care duc
la declanarea mai multor iniiative, care in de resurse materiale i umane, precum i
fragmentarea viziunii colective (Conley i Goldman).
Alegerile strategice aplicate de lideri, preluate din literatura de specialitate, au la baz
urmtoarele:
1. liderii trebui s utilizeze strategii flexibile
2. liderii trebuie s echilibreze nevoile pe termen scurt i cele pe termen lung, ale
organizaiei
3. opiunile strategice trebuie s serveasc valorilor instituionale
4. aceeai aciune poate servii mai multor strategii de implementare a unei viziuni
Liderul este cel care are viziune asupra dezvoltrii organizaiei, dar tot el e cel care
rezolv problemele din punct de vedere etic. Un lider poate s rezolve o problem din punct
de vedere etic astfel: liderii trebuie s aib i s
fie dispui s acioneze pe un sens definit de standarde etice. Unul dintre standardele
etice este s anticipeze consecinele fiecrei alegeri i s ncerce s
identifice care vor fi afectele i n ce fel influeneaz acestea organizaia.Liderul poate s
reevalueze problema etic, s dezvolte obiceiul de reflecie contient, s examineze problema
din perspective diferite, fiind pe deplin informat din punct de vedere al justiiei, moralitii,
criticii. O alt abordarefolosete norme morale, presupunnd c lumea ar fi un loc mai
bun dacoamenii ar urma ntotdeauna anumite standarde acceptate pe scar larg (cum ar fi
spunearea adevrul). O a treia perspectiv subliniaz atenia acordat oamenilor din jurul
lui, care este similar cu Regula de Aur: Cum ne-am doris fim tratai n condiii similare?.
Blach C., Boothe D. i Pickett W.(2006), specialiti americani n educaie, au
identificat 15 categorii de greeli frecvente la managerii de unitii de nvmnt, cele mai
frecvente sunt: aptitudini slabe n relaiile umane, slabe abiliti
de comunicare interpersonal, lipsa de viziune, eecul de a conduce, evitarea unui
conflict, lips de cunotine
despreinstruire/curriculum, orientare spre control, lips de etic sau de caracter, uitnd ceea
ce se vrea a fi un profesor, inconsecven, arat favoritism, nerespectarea hotrrilor, etc[5].
Greelile care pot fi incluse n categoria de competene slabe n materiede
relaii umane sunt cele mai frecvente. Lipsa de ncredere i o atitudinenepstoare au fost cele
dou comportamente cel mai frecvent asociate
cuaceast categorie de greeli. Aceste dou comportamente tind s meargmpreun.
Alte greeli sunt legate de omisiunea de a da ncurajri angajailor, de a delega,
precum i lipsa complimentelor.
Toate aceste statistici ne demonstreaz concentrarea orientrii managerului pe sarcini
i nu pe resursa uman, fiind una din caracteristicile care difereniaz un lider de un manager.