CAPITOLUL 2

ISTORICUL MANAGEMENTULUI

2.1. Evoluia conceptului de management

Conceptul de management nu este att de recent, cum s-ar prea, datorit faptului
c n literatura de specialitate nu s-a ajuns nc la un punct de vedere unitar n ce privete
definirea lui.
nceputurile managementului dateaz de mii de ani atunci cnd au avut loc
primele aciuni umane de grup care s-au desfurat n mod coordonat. Rezultatele se vd
i astzi: marele zid chinezesc, piramidele egiptene, alte minuni ale lumii antice, structura
bisericii cretine stabilit n secolul 2 e.n. i rmas neschimbat n esen, i anume doar
5 nivele ierarhice: pap, cardinal, arhiepiscop, episcop, preot de parohie. O structur
simpl, de invidiat de marile corporaii ale prezentului, chiar dup ce acestea au suferit
mari schimbri n sensul reducerii considerabile a numrului de nivele ierarhice i
trecerea la structuri aplatizate, la sfritul sec. XX.
n secolul al XVIII-lea a avut loc revoluia industrial, proces de nlocuire radical
a produciei manuale cu producia de fabric, bazat pe folosirea n mas a mainilor. n
lucrarea sa Bogia naiunilor, aprut n anul 1776, Adam Smith a demonstrat n
mod strlucit care sunt avantajele economice ale diviziunii muncii pentru organizaii i
societate. El a concluzionat c diviziunea muncii determin creterea productivitii
muncii ntruct determin creterea calificrii i dexteritii muncitorilor, i n acelai
timp, determin reducerea timpului necesar schimbrii sarcinii.
Revoluia industrial din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care
a influenat managementul. ncepnd din secolul al XVIII-lea, sub influena revoluiei
industriale nceput n Marea Britanie, extins n Frana, apoi peste oceanul Atlantic n
Statele Unite ale Americii, dup 1865, au nceput s apar mari organizaii economice,
ntreprinderi. Acestea erau bazate pe fora mainii care nlocuia treptat fora fizic a
omului n procesul de producie al bunurilor materiale i serviciilor.
Pe aceste baze a aprut i s-a dezvoltat tiina managementului. Momentul oficial
al naterii ei este anul 1911 cnd a fost publicat cartea lui Frederick Winslow Taylor
intitulat Principiile managementului tiinific. Coninutul ei a devenit acceptat de
majoritatea managerilor din ntreaga lume. Cartea descria teoria managementului
tiinific, adic folosirea metodei tiinifice pentru a identifica i defini cea mai bun
unic modalitate de a executa o anumit sarcin.
Concluzionm c, datorit evoluiei lente a conceptului de management tiinific,
de la apariia primei lucrri de specialitate a lui Adam Smith pn la sfritul secolului
XIX, muli specialiti consider c tiina managementului este o realizare a secolului
XX. La nceput, managementul era practicat doar n ntreprinderile productive, ulterior,
treptat el s-a extins i la instituii publice i organizaii considerate neproductive. i astfel,
de-a lungul unui proces de durat, coninutul conceptului de management sa mbogit.

2.1.1. coli i abordri despre managementul organizaiilor

Secolul XX se caracterizeaz printr-o mare varietate n gndirea managerial. Cu
toate acestea, au putut fi identificate unele coli de gndire bazate pe puncte de pornire i
unghiuri de abordare comune ale problematicii complexe a managementului
organizaiilor. Acestea sunt:
 a) coala clasic cu dou mari curente: managementul tiinific (F. W. Taylor),
respectiv teoria administraiei generale (H. Fayol);
b) coala relaiilor umane, denumit i comportamentalist (behaviorist), sau
relaionist;
c) coala cantitativ;
d) coala sistemic.
La acestea se adaug o serie de abordri mai recente, nc insuficient dezvoltate,
dar aflate n dezvoltare i sistematizare pe baza cercetrilor. Dintre acestea enumerm:
- abordarea procesual
- abordarea situaional (contingency)
- abordarea centrat pe calitate (Managementul Total al Calitii)
- abordarea cultural
- altele.

2.1.1.1. coala clasic ( a universalitilor)

n cadrul acestei coli, pot fi identificate dou curente, i anume: curentul
managementului tiinific, iar al doilea, curentul teoriei administraiei generale a
organizailor. Principalii reprezentani ai fiecrui curent sunt urmtorii:
a) curentul managementului tiinific: F. W. Taylor, Frank i Lilian Gilbreth,
Morris Cooke, L.Gulick, L. Allen George Barth, Henry L. Gantt, Al. Koontz, O. Gelinier
.a. ;
b) curentul teoriei administraiei generale a organizaiilor: Henri Fayol, Max
Weber, Alfred P. Sloan, L. Urwick, Herbert Simon.
Frederick Wynslow Taylor (18561917) este considerat fondatorul teoriei
managementului tiinific. El a recomandat folosirea metodelor tiinifice pentru
identificarea celei mai bune modaliti, a celei care este singura cale posibil, cea mai
eficient procedur, n orice situaie, de a executa o anumit sarcin, operaie, precum i a
timpului necesar pentru execuia ei.
Taylor afirma: Obiectivul principal al managementului trebuie s fie asigurarea
maximei prosperiti pentru patron, mpreun cu maxim prosperitate pentru salariat.
Taylor a enunat patru principii fundamentale ale managementului tiinific:
a) dezvoltarea unei tiine pentru fiecare element al unei munci individuale
care include reguli de micare, elemente standardizate ale muncii, condiii adecvate de
munc.
b) selectarea tiinific a muncitorilor posednd abilitile necesare executrii
sarcinii, urmat de formarea, nvarea i dezvoltarea muncitorului.
c) cooperarea cuprinztoare i mutual cu muncitorii, inclusiv folosirea celor
mai adecvate stimulente n acest scop, pentru a determina ca ntreaga munc s fie
executat n conformitate cu principiile tiinei dezvoltat pentru fiecare sarcin.
d) diviziunea muncii i a responsabilitii ntre muncitori i management.
Managerii preiau de la muncitori toat munca pentru care sunt mai potrivii dect
muncitorii. n acest mod, managerii sprijin munca muncitorilor. Taylor a fost primul
care a fcut o separare net ntre muncitorii direct productivi, executnd operaii aferente
procesului de transformare a materiilor prime n produse finite, i muncitorii implicai n
activiti indirect productive: repararea mainilor, aprovizionarea locului de munc cu
piese i materii prime, .a. n plus au fost eliminate orice micri inutile, cele pe care
specialistul le aprecia ca nefiind necesare. Principiul specializrii a fost aplicat cu
rigurozitate.
Multe dintre ideile i propunerile lui Taylor, cum ar fi: constituirea unor
compartimente specializate, folosirea unor metode tiinifice de organizare a produciei i
a muncii umane, selecia tiinific a personalului, ridicarea calificrii acestuia, i menin
valabilitatea i astzi, ele fiind dezvoltate i aprofundate.
Cel de al doilea curent, teoria administraiei generale a ntreprinderii, are ca
reprezentant de seam pe francezul Henri Fayol (1841-1925). Acesta a publicat n 1916
o carte intitulat Administrarea industrial i general (Administration
Industrielle et Generale), n care i-a prezentat opiniile personale cu privire la
managementul adecvat al organizaiilor i al oamenilor din cadrul acestora. Acestea se
bazau pe cariera sa de 50 de ani ntr-o mare ntreprindere minier francez, n care a
ocupat inclusiv postul de manager general.
Fayol este primul care a introdus concepte de baz ale managementului, i
anume: conceptul de funciune a ntreprinderii, conceptul de funcie a managementului, i
a formulat 14 principii care s ghideze aciunea managerilor. Din aceste motive, el este
considerat adevratul fondator al managementului organizaiilor.
Fayol menioneaz c toate activitile ce se desfoar n ntreprinderile
industriale pot fi mprite n ase grupe de activiti: tehnice, comerciale, financiare, de
securitate, contabile, manageriale, n acest fel preciznd funciunile unei ntreprinderi.
Esena contribuiei sale este definirea managementului ca un tot care cuprinde
cinci tipuri de activiti, pe care le-a denumit funcii ale managementului:
1. Prevedere: Examinarea viitorului i ntocmirea planului de aciune;
2. Organizare: Crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii;
3. Comanda: Meninerea activitii n rndul personalului;
4. Coordonare: Corelarea, unificarea i armonizarea tuturor activitilor i
eforturilor ;
5. Control: Supraveghere, astfel nct s se desfoare n conformitate cu
regulile stabilite i ordinele transmise.
H. Fayol concentreaz aspectele nvate din propria experien ntr-un numr de
14 principii generale ale managementului, considerate propriile sale reguli, neavnd
pretenia de a fi aplicate universal. Cu toate acestea, majoritatea acestora fac astzi parte
dintr-un know-how managerial. Principiile formulate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith. Specializarea
determin creterea rezultatelor organizaiei ntruct face munca angajailor mai eficient.
2. Autoritatea. Managerii trebuie s fie capabili s dea ordine. Autoritatea este
cea care le d acest drept. ntruct posed autoritate, managerii poart i rspunderea.
n orice situaie i loc n care se exercit autoritatea, apare i rspunderea pentru
rezultatele organizaiei, compartimentului pe care l conduc.
3. Disciplina. Angajaii trebuie s se supun i s respecte regulile care
guverneaz organizaia. O disciplin adecvat este rezultatul unui conduceri eficace, a
unei nelegeri clare ntre manageri i executani cu privire la regulile n vigoare n cadrul
organizaiei i utilizrii judicioase a pedepselor, penalizrilor pentru orice nclcare a
regulilor.
4. Unitatea de comand. Fiecare angajat trebuie s primeasc ordine, dispoziii
de la un singur superior (manager).
 5. Unitatea de direcie. Orice grupare de activiti organizaionale, respectiv grup
de angajai care au acelai obiectiv comun trebuie s fie condus de ctre un singur
manager pe baza unui singur plan.
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele oricrui
angajat sau oricrui grup de angajai nu ar trebui s primeze asupra intereselor
organizaiei ca un ntreg.
7. Remunerarea. Angajaii trebuie s primeasc un salariu corect pentru
serviciile pe care le aduc firmei.
8. Centralizarea. Centralizarea se refer la gradul n care subordonaii sunt
implicai n procesul de luare a deciziei. Problema este de a gsi gradul optim de
centralizare n orice situaie, respectiv dac decizia trebuia luat centralizat (la nivelul
managerilor de vrf) sau descentralizat (la nivelul subordonailor).
9. Filiera ierarhic. Aceasta este reprezentat de linia de autoritate ierarhic de la
managementul de vrf al organizaiei pn la managerii aflai la nivelul de baz al
organizaiei. Comunicaiile ar trebui s parcurg aceast filier, n ambele sensuri: de sus
n jos, i respectiv de jos n sus. Totui, n situaiile n care respectarea filierei ierarhice
duce la apariia de ntrzieri, pot fi permise comunicaii directe cu orice nivel cu condiia
ca toi cei implicai s fie de acord i iar efii ierarhici s fie inui la zi cu informaiile
respective.
10. Ordinea. Oamenii i materialele, inclusiv banii i informaiile, respectiv
resursele organizaiei, trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul potrivit, atunci
cnd este nevoie de ele.
11. Echitatea. Managerii ar trebui s fie amabili i coreci cu subordonaii lor,
pentru a obine supunere i loialitate.
12. Stabilitatea personalului. Rata nalt a plecrilor personalului este
ineficient. Managerii ar trebui s planifice personalul n mod ordonat i s se asigure c
exist nlocuitori disponibili pentru a ocupa posturile vacante.
13. Iniiativa. Angajaii crora li se permite s iniieze anumite planuri i s le
duc la bun sfrit vor depune un efort considerabil mai mare. De aceea, iniiativa trebuie
tolerat, ncurajat i rspltit.
14. Spiritul de apartenen la organizaie (Esprit de corps). Promovarea de
ctre manageri a spiritului de apartenen la organizaia respectiv duce la crearea i
dezvoltarea armoniei i unitii n cadrul organizaiei.
Multe dintre aceste principii propuse de Fayol sunt utilizate pe larg n
organizaiile contemporane. Dintre ele amintim: filiera ierarhic, unitatea de comand,
unitatea de direcie, autoritatea, disciplina. Altele au devenit deosebit de actuale cptnd
i un coninut nou, adecvat perioadei actuale: echitatea, spiritul de apartenen la
organizaie i iniiativa prin conceptul de cultur organizaional performant a lui
Peters i Waterman; ordinea, aflat la baza metodei japoneze de management a produciei
denumit Exact la timp.
Max Weber, sociolog german, a introdus conceptul de birocraie. Prin
birocraie se nelege o form de organizare ideal, voit raional i foarte eficient
bazat pe principiile logicii, ordinii i autoritii legitime (Schermerhorn, 1997).
Birocraia este un sistem caracterizat prin diviziunea muncii, ierarhie clar definit, reguli
i reglementri detaliate i relaii impersonale ntre oameni. Weber a propus o separare
ntre proprietari i manageri, legitimiznd managerii profesioniti i cariera managerial
ca statut social specific. Birocraia exist n orice organizaie chiar i n zilele noastre.
Max Weber definete autoritatea legitim ca fiind cea bazat pe acceptarea
regulilor de ctre cei asupra crora se exercit conducerea. n concepia sa, ea este
diferit de autoritatea dat de putere, respectiv cea bazat pe forarea unei persoane de
ctre o alt persoan de a se comporta ntr-un anume fel prin utilizarea forei coercitive
(biciul, sanciunea), a rsplatei de orice fel (morcovul, recompensa).
Exist trei tipuri de autoritate legitim:
-autoritatea tradiional, acceptarea celor cu autoritate provine din tradiie i
obiceiuri;
-autoritatea carismatic, sursa ei este ncrederea n calitile personale ale
conductorul organizaiei i loialitatea fa de acesta;
-autoritatea raional-legal, sursa acceptrii ei este poziia, locul ocupat de ctre
persoana cu autoritate n cadrul organizaiei, aa cum este el demarcat de regulile i
procedurile organizaiei.
Weber propune urmtoarele caracteristici ale birocraiei ideale:
1. Este o organizaie permanent delimitat de reguli, care sunt aplicate impersonal
i n mod uniform, nimeni nu este tratat preferenial.
2. Sferele i zonele de competen sunt clar specificate, prin specializarea muncii,
alocarea unui anumit grad de autoritate i responsabilitate, prin regulile care guverneaz
exercitarea autoritii.
3. O structur ierarhizat de posturi i compartimente, n care fiecare nivel de
posturi este controlat direct de ctre nivelul imediat superior.
4. Repartizarea personalului pe compartimente este fcut pe baza competenei
profesionale a acestuia. Promovarea muncitorilor i managerilor se face pe baza
abilitilor i performane personale.
5. Managerii firmei sunt separai de proprietarii firmei.
6. Poziiile manageriale exist independent de managerii ca persoane care le
ocup.
7. Regulile, procedurile, deciziile, aciunile sunt formulate i nregistrate n scris.
Birocraia are mai multe slbiciuni, dintre care amintim urmtoarele:
a) regulile devin importante n sine i nu pentru a se ndeplini scopul primar al
organizaiei;
b) deciziile sunt programate, ceea ce descurajeaz inovaia i creativitatea;
c) regulile duc la comportamente rigide ceea ce afecteaz motivaia i performan
personalului;
d) schimbarea i adaptarea firmei la modificrile mediului este dificil i lent.
Astzi, birocraia este nc cea mai rspndit form de organizare. Afirmaia
este argumentat de Charles Handy (1993), guru al managementului britanic, prin (1)
faptul c birocraia se bazeaz pe logic i raionalitate, larg apreciate de ctre manageri
i executani, precum i (2) pentru c ofer securitate i predictibilitate angajailor.
Nevoia de siguran, de reducere a incertitudinii asociate viitorului este comun tuturor
oamenilor, n proporii diferite.
Concluziile referitoare la coala clasic a managementului sunt:
-au pus bazele tiinei managementului;
 -au implementat maniera de abordare economic n management, n strns
concordan i dependen cu finalitatea economic. Studiile elaborate de acetia
abordeaz ntr-o manier analitic, principalele concepte i instrumente ale economiei
ntreprinderii, cum ar fi: profitul, rata rentabilitii, cheltuielile, investiiile .a.;
-s-au focalizat mai ales pe procesul de producie i procesul de munc, respectiv
pe managementul funciunii de producie a unei organizaii;
- principalul obiectiv l-a constituit structura organizatoric i n mod deosebit
stabilirea unor principii de organizare i management, care s permit nlturarea
greutilor ntmpinate de conductori n activitatea lor practic;
-au stabilit un numr mare de principii, uneori contradictorii, menite s stea la
baza unei conduceri eficace i eficiente;
- au considerat aceste principii ca fiind universal valabile att n problemele de
organizare ct i n cele de management.
Limitele colii clasice sunt:
- organizarea este exclusiv formal, conceput i proiectat de specialiti;
- structura i procesul de funcionare a organizrii era conceput i neleas n
mod mecanicist;
- nu iau n considerare factorul uman sau l privesc la fel ca pe un mecanism;
- ntreprinderea era conceput i privit ca un sistem nchis, lipsit de orice
legturi cu mediul exterior.
coala clasic a avut o contribuie important n perfecionarea managementului
ca activitate practic i consolidarea tiinei managementului. Ea a jucat un rol important
n raionalizarea i organizarea produciei, contribuind n mare msur la ntemeierea
managementului tiinific i dezvoltarea sa ulterioar.
2.1.1.2. coala relaiilor umane (comportamentalist sau behaviorist)
S-a dezvoltat n anii 1920 punnd accentul pe factorul uman: individ, grupuri i
pe comportamentul la locul de munc, n organizaii. Principalele caracteristici ale
acestei coli manageriale sunt urmtoarele:
a) convingerea c oamenii sunt fiine sociale care doresc s se autoperfecioneze;
b) convingerea c oamenii la locul de munc caut s i satisfac nevoia de relaii
sociale, s rspund la presiunea grupului din care fac parte i c doresc s se realizeze
personal;
c) oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante n cadrul acesteia.
Scopul a fost descrierea ct mai corect a comportamentului uman n organizaii,
a motivaiei n munc (caracterul descriptiv-explicativ), i anticiparea comportamentului
i motivaiei (caracterul predictiv).
Utiliznd concepte, metode i tehnici din tiinele umaniste: sociologie, psihologie,
reprezentanii acestei coli au studiat cu precdere activitile manageriale de antrenare,
motivare, evaluare, control. Ei au stabilit o serie de reguli i principii care urmresc s
asigure pe de o parte, evaluarea ct mai corect a resurselor umane ale organizaiei, iar pe
de alt parte, utilizarea acestora ntr-o manier ct mai eficace i mai eficient. Prin
aceasta ei au pus bazele managementului de personal, ulterior a managementului
resurselor umane.
Reprezentanii cei mai de seam ai acestei coli, Elton Mayo, Mary Parker
Follet, F.I.Rotlisberger, Douglas Mc.Gregor, H.J.Leavitt, Rensis Lickert, Chris
Argyris, Frederic Herzberg, .a., sunt de profesie psihologi, sociologi, juriti i altele
nrudite. Ei au elaborat o serie de principii, reguli, metode care s asigure punerea n
valoare, la un nivel superior, a potenialului uman n organizaii. Acetia acord
importan individului, grupurilor de lucru, comportamentului acestora.
Dezvoltnd ideea central a necesitii siturii pe primul plan n procesul
managerial a resurselor umane ale ntreprinderii, reprezentanii colii relaiilor umane
subliniaz faptul c omul ar putea fi determinat s munceasc mai eficient dac i s-ar
satisface anumite necesiti psihologice i sociale. Elton Mayo (1880-1949) este
considerat adesea fondatorul Micrii pentru Relaii Umane, precum i al sociologiei
industriale.
Studiul principal care a condus la cteva concluzii relevante pentru teoria
managementului i care a stat la baza unor cercetri ulterioare, a fost investigaia
Hawthorne, desfurat ntre 1927 i 1933.
Concluziile au fost c ceea ce a determinat creterea productivitii a fost noul
sistem social creat pentru muncitorii implicai n studiul respectiv. Doi factori au fost
evideniai ca fiind cei mai importani:
1. atmosfera grupului, muncitorii mprteau n comun relaii plcute de munc
i doreau s fac o treab bun, comunicarea era direct;
2. supravegherea muncii lor era mult mai participativ, muncitorii au fost
fcui s se simt importani, au primit numeroase informaii, erau frecvent ntrebai
despre opiniile lor, primeau feed-back despre performana lor. Aceste aspecte nu se
ntmplau la locurile lor obinuite de munc din fabric.
Mary Parker Follet este primul specialist n management care a enunat, n anii
1920, necesitatea ca managerii s se preocupe de: relaiile orizontale n cadrul
organizaiei, autonomia individului, aspectele cooperative ale sistemelor manageriale: de
decizie, de control, de planificare, de recompensare; pericolele excesului de ierarhie;
importana viziunii pentru liderii organizaiei.
Abraham Maslow a enunat teoria ierarhiei necesitilor umane care a avut un
impact formidabil asupra managerilor americani i din restul lumii la vremea apaariiei, i
nu numai.
Un aport deosebit n cadrul colii relaiilor umane l-a avut americanul Douglas
McGregor (1906-1964) care a formulat Teoria X i Y.
D. McGregor examineaz ipotezele privind comportamentul uman, care stau la
baza activitii manageriale. Concepia tradiional despre administraie (exemplificat de
Fayol) este bazat pe direcionarea i controlul managerial ale ntreprinderii i membrilor
ei. Aceasta implic unele aspecte de baz privind motivaia uman, definite de D.
McGregor ca Teoria X. Astfel, Teoria X are la baz urmtoarele aspecte:
- omul obinuit detest n mod inerent munca i ar evita-o dac ar putea. Ca
urmare, managementul trebuie s pun accent pe productivitate, stimulare, corectitudine;
- din cauza acestei caracteristici umane de refuz al muncii, majoritatea oamenilor
trebuie controlai, condui i obligai (prin metode coercitive) s depun efortul necesar
atingerii obiectivelor organizaiei;
- omul mediu prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, are ambiii relativ
mici, dorete n primul rnd securitate.
Teoria X a rezistat mult timp, dei nu a fost expus n mod direct. Teoria oferea o
explicaie pentru unele comportamente umane din diferite organizaii. Dar sunt, totui,
multe alte aspecte uor de observat precum i o serie ntreag de concluzii tiinifice, care
nu pot fi explicate pornind de la aceste permise. McGregor propune o alt alternativ,
Teoria Y, n care principiul de baz al integrrii ia locul dirijrii i al controlului.
Punctele de vedere despre motivaia uman ale Teoriei Y sunt:
- efortul fizic i mental sunt la fel de naturale ca i jocul sau odihna. O persoan
obinuit nu respinge inerent munca: n funcie de condiii, munca poate fi surs de
satisfacii sau pedeaps;
- controlul extern nu este singura metod de a determina depunerea efortului.
Oamenii pot exercita autoconducere i autocontrol n atingerea obiectivelor;
- cea mai semnificativ recompens care poate fi oferit n vederea stimulrii
angajrii umane este satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare;
- omul mediu nva, n condiii propice, nu numai s accepte, dar i s caute
rspunderea;
- tot mai muli oameni sunt capabili s contribuie creativ la soluionarea
problemelor organizaionale;
- potenialul omului nu este folosit n ntregime.n organizaiile actuale (Hickson
i Pugh, 1994)
McGregor face o analiz a rezultatelor acceptrii Teoriei Y ca baz pentru
conducerea organizaiilor. El urmrete, n mod special, efectele din sfera evalurii
performanelor, a salariilor, a promovrii, a participrii i a relaiilor dintre conducere i
personal. n cadrul Teoriei Y personalul este privit ca avnd rolul de a oferi sprijin
profesional la toate nivelurile managementului. Pornind de la Teoriile X i Y, Octave
Gelinier a elaborat Teoria Z, ca o combinaie a celor dou.
Frederick Herzberg a formulat teoria factorilor motivatori i de igien,
potrivit creia factorii de igien sau de meninere au rolul de a preveni apariia
insatisfaciei n munc, iar factorii motivatori au rolul de a motiva oamenii n realizarea
unei performane superioare.
Rensis Likert (1903-1981), a continuat munca lui F. Roethlisberger privind
psiho-sociologia colectiv, n special micro-grupurile de munc i nevoile sociale ale
omului. Likert a avut o contribuie important la dezvoltarea managementului prin
concluziile elaborate n domeniul metodelor manageriale, al folosirii forelor
motivaionale i n procesul de comunicare managerial. El a creat modelul denumit
Sistemul 4 al stilurilor manageriale.
Chris Argyris s-a remarcat prin studiile sale efectuate despre personalitate i
organizaie, despre nvarea organizaional cu bucl simpl i bucl dubl. Astfel, el
este cunoscut pentru completrile aduse teoriei X I Y, introducnd conceptual de
comportament asociat celor dou seturi de atitudini, presupuneri care reprezint Teoria X
, respective Teoria Y.
Chester Barnard a introdus ideea c organizaiile sunt formate din oameni care
au relaii de interaciune social ntre ei. De aceea, succesul oricrei organizaii depinde
n mare parte de gradul n care managerii obin cooperarea personalului. Rolurile lor
majore sunt cel de a comunica i de a stimula subordonaii s depun eforturi mari n
munc. O alt idee introdus de Barnard este c managerii trebuie s urmreasc i s
analizeze mediul nconjurtor i apoi s acioneze pentru a ajusta organizaia n vederea
meninerii ei ntr-o stare de echilibru. Pentru aceast idee, expus n cartea sa The
Functions of the Executive, publicat n 1938, Barnard poate fi considerat precursorul
colii sistemice n management.
 2.1.1.3. coala cantitativ
Esena acestei coli const n prezumia c tehnicile matematice i statistice pot fi
folosite pentru a mbunti activitatea managerial de luare a deciziilor i de rezolvare a
problemelor. n consecin, reprezentanii acestei coli de management adapteaz
instrumentul matematico-statistic la cerinele practicii manageriale n organizaii.
Dintre reprezentanii de seam ai aceste coli menionm pe A. Kaufmann, J.
Kornay, O. von Neumann, Morgenstern, J. Starr.
Modelele i metodele propuse se utilizeaz n principal n tratarea funciilor
manageriale de decizie, planificare i organizare. Iniial, studiile efectuate au fost axate
pe abordarea activitilor de producie. n prezent, centrul de greutate al reprezentanilor
colii cantitative s-a deplasat spre problemele din domeniul funciunii comerciale i al
cercetrii.-dezvoltrii.
Abordarea tipic folosit de reprezentanii acestei coli cuprinde patru faze:
1. organizaia se confrunt cu o problem;
2. aceasta este identificat i analizat sistematic;
3. se aplic modelele matematice i de calcul adecvate;
4. se identific soluia optim.
Caracteristicile principale ale reprezentanilor acestei coli sunt:
- concentrarea asupra lurii deciziilor;
- folosirea criteriilor decizionale de natur economic: costuri, venituri, profit, rata
de profitabilitate a investiiei;
- folosirea modelelor matematice, coninnd reguli i formule sofisticate;
- folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapid a datelor.
Subliniem c soluiile matematice ale problemelor trebuiesc dublate de o
judecat managerial corect i considerate ca fiind influenate de ctre factorul uman.
Cteva dintre exemplele de aplicaii manageriale ale modelelor matematice propuse de
coala cantitativ sunt: previziunea matematic, ordonanarea produciei, modelarea
stocurilor, programarea liniar, modele ale firului de ateptare, modele de programare n
reele, simularea diferitelor probleme.
Principalele merite ale colii cantitative sunt asigurarea unei fundamentri
superioare a deciziilor i aciunilor manageriale, precum i o substanial contribuie la
accentuarea caracterului tiinific al managementului organizaiilor. Meritul lor cel mai
mare a fost c au preluat din instrumentarul matematic elemente i teorii pe care le-au
adaptat la necesitile managerilor pentru optimizarea deciziilor cantitative.
Limita cea mai important este determinat de faptul c focalizarea pe aspectele
de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a elementelor calitative, ceea ce a
dus la o abordare insuficient a tuturor funciilor managementului. Desigur, cel mai greu
de modelat cantitativ sunt oamenii organizaiei, datorit faptului c, dei sunt un grup
aparte, avnd o cultur organizaional comun, fiecare dintre ei este un unicat. Ca atare,
funcionarea modelelor este limitat de intervenia uman.

2.1.1. 4. coala sistemic (sistemelor sociale) sistematitii

coala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o urmare a creterii
complexitii organizaiilor, n contextul descoperirilor lui Norbert Wiener din domeniul
ciberneticii i a apariiei i dezvoltrii teoriei sistemelor, cuprinse n cartea sa
Cybernetics, publicat n 1948. Trebuie amintit aici c unul dintre fondatorii concepiei
sistemice este romnul tefan Odobleja, autorul crii Psihologia consonantist,
aprut n anul 1939, cu nou ani naintea crii lui Wiener. Abordarea sistemic a
organizaiilor este capabil s le surprind n dinamismul lor, ceea ce este un element nou
n teoria i practica managementului.
coala sistemic este reprezentat n principal de: Chester I.Barnard, Herbert
A.Simon, I.G.March, P.Selznick, E. Etzioni, E. Katz, P. Kahn, P. Drucker, guru al
managementului modern, Michael Porter guru al managementului strategic, Charles
Handy, guru al managementului britanic.
coala sistemic reprezint o sintez a colilor clasice i a relaiilor umane,
fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ.
Studiile manageriale efectuate de ctre reprezentanii colii sistemice se
caracterizeaz prin anumite trsturi. n primul rnd, sistematitii au folosit o gam
ampl de concepte, metode i instrumente care provin din alte tiine ca: analiz
economic, sociologie, psihologie, finane, statistic, matematic, drept, informatic,
logic i altele.
n al doilea rnd, ei au folosit aceste mprumuturi de natur conceptual i
metodologic pentru a aborda de o manier complex i echilibrat relaiile dintre cele
cinci funcii ale managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea i
controlul. n ntreg procesul de abordare, analiz i sintez a celor cinci funcii ale
managementului, procesul managerial este tratat n ansamblul su, n unitatea sa.
Organizaia este studiat i tratat ca un sistem, considernd cele cinci
funciuni ale acesteia ca subsisteme. Organizaia este abordat ca un sistem organizatoric
complex, format din subsisteme cum sunt: structura formal i structura informal,
individul, statutele, actele normative, mediul fizic nconjurtor etc. Funcionarea
sistemului se bazeaz pe interaciunea subsistemelor, comunicaiile fiind considerate
drept configuraia organizaiei. Echilibrul sistemului, adaptarea la schimbrile mediului
exterior se realizeaz prin deciziile conducerii. Acest mod de abordare asigur realism i
dinamism analizelor i recomandrilor elaborate.
Trstura esenial a acestei coli este folosirea unor concepte i metode extrem
de diverse provenite din diverse domenii (sociologie, cultur, matematic, psihologie,
drept, .a.) i integrarea lor ntr-o concepie unitar bazat pe considerarea organizaiei ca
fiind un sistem.
Ideea iniial a fost c organizaiile pot fi analizate din punct de vedere al teoriei
sistemelor. Aplicarea conceptului sistemic n management presupune utilizarea a trei
noiuni de baz: conceptul de sistem, conceptul de flux i interdisciplinaritatea.
Un sistem este definit ca fiind un set de pri legate ntre ele i aflate n relaie
de interdependen organizate astfel nct s constituie un ntreg unificat, orientat spre o
finalitate precis.
Reprezentanii colii sistemice au cutat diferite modaliti de cretere a
performanei organizaiilor. Dintre soluiile recomandate enumerm:
-meninerea i dezvoltarea capacitii organizaiei de a se adapta la cerinele
diferitelor componente ale mediului ambiant n care i desfoar activitatea.
-concentrarea ateniei managementului pe relaiile dintre elementele de baz ale
sistemului pentru a obine un plus de eficien, efect cunoscut sub denumirea de efect de
sinergie. Acest plus apare datorit faptului c n sistemele socio-tehnice create i
dezvoltate de oameni ntregul este mai mare dect suma prilor componente ale
sistemului respectiv. Diferena dintre ntreg i suma prilor este reprezentat de relaiile
dintre elementele componente ale sistemului.
- folosirea rolului structurii sistemului. Anumite organizaii mai bine structurate,
avnd structuri adecvate unui set de factori de situaie interni i din mediul ambiant, obin
rezultate superioare comparativ cu alte organizaii mai puin bine structurate.
Aceast coal reuete s fac o simbioz ntre teoria clasic a organizrii
conducerii i cea a relaiilor umane. Ea reprezint de mai mult timp curentul
dominant n teoria american a managementului, tezele sale fiind tot mai mult adoptate
i n rile europene i de pe alte continente.

2.2. Abordri n domeniul managementului

2.2.1. Abordarea procesual
Abordarea procesual a fost dezvoltat de Harold Koontz n 1962, pe baza
ideilor lui Fayol. Ea consider c managementul este un proces prin care lucrurile sunt
realizate prin i cu oameni care acioneaz n grupuri organizate. Mangerii exercit
funciile managementului. Koontz vede afirm c cele patru funcii ale managementului,
planificarea (planning), organizarea (organising), conducerea (leading), controlul
(controlling) sunt legate ntr-un proces circular, continuu, prezentat n figura 2.1.
Astzi, abordarea procesual este larg utilizat n manualele de management
ntruct ea reprezint o concepie integrativ viabil.

Planificare Organizare Conducere

Control

Figura 2.1 Procesul managerial propus de H. Koontz

Un alt ciclu al procesului managerial cuprinde urmtoarele activiti:

planificare-decizie-organizare-decizie-antrenare-decizie-control-evaluare-decizie-
planificare. Meritul major al abordrii procesuale este c subliniaz caracterul de
proces al managmentului, succesiunea n timp i spaiu a activitilor derulate de
manageri, caracterul iterativ al procesului managerial, precum i ciclicitatea sa.
Abordarea pe baza funciilor de management, propus de coala clasic prin Fayol, este
static, n timp ce abordarea procesual arat caracterul dinamic al maangementului.

2.2.2. Abordarea situaional (contextual-contingency)

Reprezentanii acestei abordri consider c managerii trebuie s ncerce s
potriveasc rspunsurile manageriale cele mai potrivite la problemele i ocaziile unice
fiecrei situaii. Acestea sunt determinate de obicei de diferenele existente la nivelul
individual i la nivelul mediului nconjurtor al firmei. De aceea, este necesar s fie
identificate variabilele interne i externe, inclusiv strile lor, care au un impact asupra
aciunilor managerilor i a performanelor organizaiei.
Esena acestei abordri const n aceea c managerii trebuie s neleag c nu
exist doar cel mai bun unic drum pentru a conduce n orice situaie. Se consider c
nu exist o singur modalitate de a conduce, care este i cea mai bun n toate situaiile.
 Realitatea demonstreaz c viaa nu este format pe baza unor principii simple.
Regula fundamental a sistemelor vii este simplificarea complexitii.
Cu toate acestea, cea mai mare parte a teoriilor managementului se bazeaz pe
aplicarea unui set de principii considerate universale, care trebuie aplicate indiferent de
situaie. Ele se bazeaz pe urmtoarea afirmaie: Dac fac X, atunci rezult Y. Dac
managerii doresc o productivitate mai mare (Y) atunci ei trebuie s introduc i s
adnceasc diviziunea muncii (X) conform principiului propus de F. Taylor. Dac vrei
ca muncitorii s fie mai productivi (Y), atunci f-i s fie mai mulumii (X), conform
principiului propus de Elton Mayo i colegii lui. Totui, practica demonstreaz c aceste
principii nu funcioneaz identic n orice situaie. Adncirea diviziunii muncii determin
sporirea productivitii angajailor doar pn la un numit nivel. Dincolo de acel nivel se
constat c productivitatea se plafoneaz i apoi se reduce, datorit oboselii i plictiselii
generate de caracterul repetitiv al muncii. Identic, nu n toate situaiile, dac muncitorii
sunt mai mulumii, ei vor munci mai productiv.
Adepii abordrii situaionale ncearc s integreze conceptele managementului
ntr-un anumit cadru pornind de la afirmaia : Dac X, atunci Y, dar doar n anumite
condiii identificate n Z. Z este variabila situaional, denumit i determinantul
situaional. Afirmaia devine : Dac X, atunci Y, depinznd de Z
Managerii acioneaz ntr-o manier specific, cea mai potrivit pentru situaia
respectiv, nelegnd c ntotdeauna exist diferene situaionale care trebuie luate n
considerare.
Principiul fundamental al adepilor acestei abordri este urmtorul: Ceea ce
este cel mai bine pentru o organizaie depinde n orice situaie dat de natura situaiei
respective.
Este foarte simplu, ntruct este logic, s afirmi cele de mai sus. Mai greu este s
ari concret care sunt factorii de care depinde aplicarea unui principiu ntr-o anumit
situaie dat. Cercettorii n management au identificat pn n prezent cel puin 100 de
variabile situaionale diferite. Patru dintre cele mai des ntlnite sunt: a) mrimea
organizaiei; b) diferenele individuale, c) incertitudinea mediului, d) gradul de rutin al
tehnologiei.
O prim variabil situaional este mrimea organizaiei, exprimat prin
numrul de angajai. Numrul de oameni implicai n activitatea unei organizaii are o
influen deosebit de mare asupra a ceea ce fac managerii. Pe msur ce dimensiunea
crete, cresc corespunztor i problemele de organizare i antrenare. De exemplu, tipul de
structur organizatoric potrivit pentru o organizaie avnd 30,000 de angajai este puin
probabil s fie potrivit, respectiv s fie eficient i eficace, pentru o organizaie avnd 30
de angajai.
A doua variabil situaional se refer la diferenele individuale. Indivizii sunt
diferii unul fa de ceilali prin dorina de realizare, toleran fa de situaii ambigue,
autonomie, ateptri, i altele. Aceste diferene devin deosebit de importante atunci cnd
managerii aleg tehnici i metode de motivare, aleg stilul managerial, efectueaz
descrierea posturilor.
O alt variabil situaional este incertitudinea mediului. Gradul de
incertitudine determinat de schimbrile politice, economice, sociale, culturale,
tehnologice, legale influeneaz procesul managerial. Ceea ce funcioneaz eficient i
eficace ntr-un mediu stabil i predictibil poate deveni total nepotrivit ntr-un mediu aflat
n schimbare rapid i impredictibil, cum este n prezent.
A patra variabil situaional exemplificat este gradul de rutin al tehnologiei.
Orice organizaie folosete tehnologia pentru a-i atinge scopul ei fundamental, raiunea
ei de existen, misiunea ei. Tehnologia este cea care asigur transformarea resurselor
(elemente de intrare) n produse, servicii, informaii, deeuri (elemente de ieire).
Tehnologiile cu grad nalt de repetitivitate (procese de mas, serie mare, mijlocie),
grad de rutin mare, impun structuri organizatorice, stiluri manageriale i sisteme de
control diferite de cele impuse de tehnologiile cu grad mic de repetitivitate (procese de
serie mic, unicate), grad de rutin redus.
Meritul cel mai mare const n formularea unor concluzii extrem de valoroase
pentru oricine este implicat n activitatea organizaiilor, manageri, executani, cadre
universitare, consultani.
Prima concluzie este c nu exist o soluie unic, universal, cea mai bun
pentru fiecare problem managerial. A doua este c exist n fiecare situaie cea mai
bun soluie funcie de mai muli factori de influen (Z).
A treia este c o soluie potrivit pentru o anumit firm ar putea s nu fie
potrivit pentru o alt firm. De aceea, copierea la indigo de ctre o firm a soluiei
adoptate de ctre o firm nu este recomandabil. A patra concluzie este c i n cazul
aceleiai firme soluia care a fost potrivit la un anumit moment ar putea s nu mai fie
potrivit n viitor atunci cnd condiiile definitorii ale situaiei se modific.

2.2.3. Abordarea cultural

Reprezentanii acestei coli consider c managementul organizaiilor este
influenat n mod decisiv de variabila cultur (naional, organizaional). Cultura
este definit ca fiind programarea mental colectiv, ceea ce i face pe membrii unui
grup s considere c aparin acelui grup i n acelai timp i difereniaz de membrii altor
grupuri. Reprezentani de seam sunt urmtorii: Gert Hofstede, Fons Trompenaars,
William Ouchi, Tom Peters i Robert Waterman, R. Hall, Andre Laurent, Richard Farmer,
Nancy Adler.
Deosebirile culturale dintre ri genereaz deosebiri n managementul
organizaiilor active n anumite ri fa de cele din alte ri, n timp ce apartenena la
aceeai cultur genereaz asemnri ntre organizaiile care acioneaz n aceeai ar.
Aceast abordare a cunoscut o dezvoltare deosebit n ultimele dou decenii ale secolului
XX, putnd fi considerat o adevrat coal de management.

2.2.4. Abordarea numit Dezvoltare Organizaional (DO)

Aceast abordare este o abordare planificat, pe termen lung, de tip strategic,
pentru a nelege, schimba i dezvolta fora de munc dintr-o organizaie n vederea
creterii performanei organizaiei respective. Strategia DO concur la dezvoltarea
organizaiei prin activiti planificate, pe termen lung, care au ca scop cultura sa intern i
procesele umane si sociale. Ea se bazeaz pe modele teoretice provenind din tiine1e
aplicate ale comportamentului uman (French/Bell, 1990). Astfel au definit fondatorii DO
acest domeniu n anii 1950 i aceast definiie rmne i astzi valabil.
Valorile i anumite postulate ocup un loc important n teoria i practica DO.
Aceste postulate, credine i va1ori la care ne-am referit adesea provin din curentul i
coala relaiilor umane, cercetrile lui Kurt Lewin i ale colii sale, ca i ale
teoreticienilor organizaiilor din anii 60, ca de pild Douglas Mc Gregor i Rensis
Lickert. Acest ansamblu de postulate, credine i va1ori formeaz un sistem de gndire
coerent i servete drept fundament tuturor tehnologiilor i sistemelor de maangement
dezvoltate pornind de la DO. Profesorul american Noel Tichy a sintetizat principalele
postulate ce definesc sistemul de gndire de tip DO. E1 distinge trei grupuri de
postulate, prezentate n continuare.
Postulatele referitoare la activitatea persoanelor sunt urmtoarele:
a) ln societile moderne indivizii i afirm din ce n ce mai mult nevoile de
cretere i de dezvoltare personal. Aceste nevoi sunt cu adevrat satisfcute doar ntr-un
mediu de munc ce ofer provocri.
b) Majoritatea angajailor sunt utilizai sub capacitile pe care le au i ar putea fi
mai responsabili de activitatea lor, aducndu-i o mai mare contribuie n rea1izarea
scopurilor organizaiei. Conceperea sarcinilor, postulatele managementului de tip
mecanicist i alte elemente forma1e a1e organizaiilor demotiveaz frecvent indivizii.
Postulate referitoare la activitatea persoanelor n grupuri sunt urmtoarele:
a) Oamenii acord importan grupurilor n care exist interaciuni. Ei i satisfac
mai multe categorii de nevoi n interiorul unor asemenea grupuri, n special n cadrul
echipei lor de lucru.
b) O echip de lucru este neutr n sine. Dup caz, ea poate folosi sau dimpotriv
duna organizaiei.
c) Membrii echipelor de lucru pot s-i satisfac mai bine nevoile personale i
exigenele aciunii lucrnd n colaborare.Dac vrea s-i amelioreze randamentul,
managerul formal nu poate s-i exercite toate atribuiile de lider n interiorul grupului
absolut tot timpul i n orice mprejurare. Membrii grupului, inclusiv managerul su,
devin mai eficieni dac se asist reciproc.
Postulatele referitoare la activitatea persoanelor n organizaii sunt urmtoarele:
a) Organizaia, find un sistem, schimbrile ntr-unul dintre subsistemele sale
(social, tehnologic, managerial etc.) infueneaz celelalte subsisteme.
b) Persoanele au emoii i sentimente care le modific comportamentele, iar
cultura organizaional are adesea tendina de a reprima aceste sentimente i atitudini,
ceea ce deterioreaz rezolvarea problemelor, satisfacia in munc i dezvoltarea
indivizilor.
c) In organizaii nivelul de ncredere, de cooperare i de susinere interpersonal
este n genere mult mai sczut dect este necesar i dezirabil.
d) Chiar dac strategiile ctigtor-perdant pot fi eficace n unele situaii, o
supraestimare a acestei abordri distruge att persoanele ct i organizaia. Doi manageri
n relaie ctigtor-perdant si determin subordonaii s utilizeze comportamente de
acelai gen : ascunderea informaiei sau tcerea - de teama de a nu fi percepui de
grupurile respective drept trdtori.
e) Numeroase conflicte de personalitate ntre indivizi i grupuri sunt determinate
mai degrab de organizarea structural i procesual a organizaiei dect de persoanele
implicate.
f) Cnd simmintelor angajailor le este acordat respectul cuvenit, vor aprea
numeroase ocazii de ameliorare a Ieadershipului, de comunicare, de stabilire de obiective,
de colaborare intergrupuri ca i de satisfacie n munc.
g) Deplasarea accentului de la rezolvarea conflictului prin manipulare i
temporizare la discuie i schimb de idei faciliteaz dezvoltarea persoanelor i realizarea
scopurilor intreprinderii.
h) Structura organizaiei i configuraia posturilor pot fi schimbate n aa fel nct
s satisfac att nevoile persoanelor ct i ale grupurilor i ale organizaiei.
La aceste trei categorii de postulate adugm a patra categorie, referitoare de
modul de nvare utilizat n DO. Acestea sunt urmtoarele:
a) Invarea bazat pe experien constituie o cale privilegiat de contientizare a
proceselor i fenomenelor legate de persoane, grupuri i organizaii. A nvta s nvei
pornind de la propria experien reprezint un scop pe termen lung a1 DO.
b) Utilizarea datelor culese despre organizaie pe baza cercetrii rmne
fundamentul aciunii. Astfel, vor fi utilizate toate formele de feed-back, inclusiv jocul de
roluri cnd este adecvat, pentru a explicita implicitul, aspectele informale a1e organizrii
care genereaz comportamente disfuncionale. Sunt mijloace care favorizeaz
contientizarea proceselor ca i schimbarea persoanelor, grupurilor, organizaiilor.
b) Utilizarea grupului este mai eficace i mai eficient comparativ cu nvarea
individual.
Specialitii DO utilizeaz modelul procesual de schimbare organizaional n
trei faze descris de Kurt Lewin i explicitat de Edgar Schein, i anume:

DECRISTALIZAREA SCHIMBAREA RECRISTALIZAREA

n concluzie, specialitii DO au tiut s acumuleze i s asimileze cunotine

coerente provenind din diferite domenii. Cele mai importante sunt modelul cercetare-
aciune (Action Research), abordarea sistemic a organizaiilor i strategia de
schimbare care se ap1ic culturii echipelor de lucru i organizaiei. Aceste trei elemente
formeaz baza actual a DO. Natura abordrii DO garanteaz flexibilitatea i
adaptabilitatea la orice situaie.

2.2.5. Concepte i tendine actuale

n managementul organizaiiilor se manifest i alte concepte i tendine, cele mai
rspndite fiind urmtoarele:
a) Managementul Calitii Totale, avnd ca reprezentai de seam pe Josef M.Juran
(romn de origine), Edward Deming, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby, Armand Feigenbaum,
Genichi Taguchi;
b) Lecii din managementul firmelor japoneze, sistemul toyotist sau sistemul
economicos de producie (William Ouchi, Richard Pascale i Anthony Athos, Woomack i Jones,
Kaizen formulat de Masaaki);
c) Excelena performanei. (Tom Peters, Robert Waterman);
d) Reinginerizarea proceselor afacerii (Business Process Reengineering, J. Champy
i Hammer);
e) Organizaii virtuale;
f) Firme de tip reea;
g) Fabricaia agil.

2.2.5.1. Managementul Calitii Totale (Total Quality Management-TQM)

Calitatea, ca msur a excelenei, este definit de obicei ca fiind abilitatea de
a satisface integral necesitile clienilor firmei 100% din timp.
TQM este definit ca fiind o continu mbuntire a calitii activitii
organizaiei care este condus de managerii de vrf ai organizaiei i sprijinit de toi
membrii acesteia. n pofida diferitelor abordri expuse de toi marii specialiti
recunoscui n domeniu, TQM poate fi exprimat prin acronimul ATTACK, unde:
A adoptarea calitii totale ca o strategie pentru realizarea satisfactiei;
T instruire i majorarea competenei profesionale i decizionale pentru ca
angajaii s-i mbunteasc munca;
T urmrirea i comunicarea costurilor noncalittii;
A analiza activitilor i a sistemului folosit pentru a vedea dac realizeaz
nevoile lienilor;
C corectarea i ajustarea activitilor i a sistemelor folosite;
K perseveren pentru ca drumul parcurs pentru calitate este fr sfrit.
TQM a nceput s fie aplicat n Japonia n anii 1960, iar n SUA n anii 1980.
premiul japonez pentru calitate este numit premiul Deming dup cel care, alturi de J.
Juran, au contribuit decisiv la introducerea principilor calitii totale n economia
japonez, n perioada anilor 1950. Premiul pentru calitate n SUA denumit Premiul
Malcolm Baldrige a avut un mare rol n acest sens, deoarece a stimulat companiile s-i
mbunteasc calitatea, a recunoscut i fcut publice realizrile obinute de companiile
americane i a stabilit criteriile care pot fi folosite pentru a evalua eforturile de
mbuntire.
Obiectivul primordial al TQM este s elimine toate tipurile de pierderi:
defecte, timp, efort, resurse materiale, umane, etc.
Elementele fundamentale ale TQM sunt urmtoarele: a) calitatea este definit
n accepiunea clientului; b) identificarea proceselor dintre compartimente; c) msurri
fcute pentru a asigura Controlul Statistic al Produciei (SPC); d) obiective pentru
mbunttirea continu; e) lucrul n echip i f) benchmarking.
Calitatea poate fi definit n moduri diverse, dar cea mai corect este cea
potrivit cruia un ansamblu de caracteristici care satisfac cumprtorul.
Procesele reprezint nceputul muncii n echip. Procesul ncepe cu dezvoltarea
cerinelor de baz pentru un produs.
Msurarea prin SPC este cea mai bun metod pentru a stabili creterea calittii.
mbuntirea continu include creteri mici dar dese ale calitii. Ea se bazeaz
pe mputernicirea cuprinztoare a angajailor.
Lucrul n echip este o cerint pentru TQM. Echipa trebuie ia toate deciziile pe
care le crede necesare. Ea trebuie s fie i s se simt autonom. Echipa poate lua diferite
forme: de munc, pentru revizia proiectului, comitet de conducere, cercurile calitii,
echipe inter-funcionale.
Aceste concepte se traduc la nivelul firmelor n activiti care schimb stilul de
management, sistemul de planificare strategic, coninutul relaiilor cu clienii i
furnizorii, structura organizaional, introduc lucrul n echip, motivarea, punerea
accentului pe leadership.
Se poate constata din cele prezentate c TQM se gsete la intersecia a trei
componente: clientul, salariaii proprii i procesul de producie. Pentru client este
necesar analiza i satisfacerea nevoilor sale, pentru salariai este nevoie de management,
conducere (leadership), mputernicire, delegare de competene (empowerment), iar
pentru proces este necesar reorganizarea radical (reengineering), mbuntirea
continu (Kaizen), realizarea eficienei la nivelul ntregii organizaii.
 2.2.5.2. Lecii din managementul firmelor japoneze
Ei au artat c exist o legtur ntre practicile manageriale specifice firmelor
japoneze i succesul lor. n esen, pricipalele caracteristici ale managementului firmelor
japoneze sunt: angajarea pe via, rotaia posturilor i experien profesional larg i
variat ; difuzarea larg a informaiei n cadrul organizaiei ; luarea deciziilor n colectiv
i prin consens; accentul pus pe calitate i pe mbuntirea continu.
Teoria Z a lui W. Ouchi a fost formulat pe baza practicii manageriale din
firmele japoneze active n SUA. Principiile unei organizaii de tip Z sunt:
- o filozofie a angajrii pe termen lung;
- promovare lent dar numeroase micri laterale, orizontale pe acelai nivel
ierarhic, dar n departamente diferite;
- luarea deciziilor prin consens;
- preocuparea manageriilor pentru implicarea angajailor n managementul firmei;
ncepnd de la nceputul anilor 1990, performana economiei japoneze s-a
diminuat. Japonia este n schimbare, managementul firmelor japoneze este n schimbare.

2.2.5.3. Excelena performanei.

Acest termen a fost introdus de Tom Peters i Robert Waterman n cartea lor In Search
of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Companies, aprut n 1982. Acetia au
identificat opt trsturi sau atribute ale excelenei unei firme:
1. O predispoziie spre aciune, manifestat prin luarea deciziilor i nfptuirea lor
concret;
2. Apropierea de clieni, identificarea i cunoaterea necesitilor acestora, dar i
realizarea unui nivel nalt de satisfacie a clienilor;
3. Autonomie i spirit antreprenorial, sprijinirea inovrii, cutarii noului, a
schimbrilor i asumrii riscului;
4. Productivitate prin oameni, respectiv considerarea resurselor umane ca fiind cheia
calitii i performanei;
5. Existena unui sens clar al scopului primar al organizaiei ;
6. Focalizarea pe ceea ce organizaia face cel mai bine ;
7. Form simpl i personal minim, prin minimizarea numrului de nivele manageriale
i a personalului funcional ;
8. Capacitatea de a fi simultan flexibile dar i de a pstra controlul..

2.2.5.4. Organizaia de tip reea

Este acea organizaie care subcontracteaz cteva sau mai multe activiti din
procesul su de producie sau din operaiile sale ctre alte firme i le coordoneaz prin
metode diferite pentru a-i realiza obiectivele proprii. Uneori, n cazul organizaiilor de
dimensiuni foarte mari i de o complexitate ridicat, aceste alte firme includ uniti
strategice de afaceri care sunt pri ale aceleiai organizaii.
Funciunile tradiionale de vnzare, contabilitate, chiar i fabricaie sunt
ndeplinite de organizaii separate sau de uniti proprii amplasate n locaii diferite,
uneori la distane de sute sau mii de kilometri una de cealalt. Acestea sunt conectate cu
locaia unde se afl cartierul general al organizaiei prin intermediul calculatoarelor i
reelelor informatice (Internet, intranet). Utilizarea pe scar larg a tehnologiei
informaionale i comunicaionale, permite managerilor organizaiilor de tip reea s
reueasc s coordoneze n timp real diferitele pri ale organizaiei cum ar fi furnizorii,
productorii, proiectanii, vnztorii, contabilii, i alii. Contactele i relaiile de munc
ntre indivizi i/sau compartimente, organizaii componente au loc att pe ci tradiionale:
comunicare direct prin contact personal fa n fa, comunicaii scrise pe hrtie,
telefonie, fax, ct i printr-o varietate de mijloace moderne de comunicaie electronic:e
mail, videoconferin, telefonie mobil, palmtop, laptop, organizaia lipsit de hrtie
bazat pe biroul lipsit de hrtie (paperless office) fiind deja n utilizare.
O organizaie de tip reea poate opera eficace i eficient doar atunci cnd oamenii
lor pot comunica rapid, precis i la mare distan. Atunci cnd acest sistem
informaional este operaional i capabil de aceste performane, sunt create condiiile
pentru ca managerii lor: a) s maximizeze utilizarea resurselor proprii sau ale altora; b)
s caute ocazii favorabile i resurse la nivelul economiei globale; c) s execute intern, n
cadrul propriei organizaii doar acele activiti pentru care dispune sau pentru care poate
dezvolta expertiza suficient i d) s subcontacteze n afara organizaiei acele activiti pe
care alte organizaii, sau persoane, pot s le execute mai bine i la costuri mai mici.
Acest concept de organizaie este deosebit de flexibil ntruct firmele sunt incluse
sau eliminate din reean funcie de utilitatea lor din punct de vedere al ndeplinirii
obiectivelor stabilite de organizaia de tip reea.
Aceste tip de organizaii este rspndit n industrii cum sunt: software, mod,
cinematografie, jucrii, ediorial. Numeroase firme de vnzare cu amnuntul, de tip
lanuri de magazine,din SUA: Walmart, Kmart, i din Europa: IKEA, Cora, Metro, au
subcontractat afar activitile de producie i parial pe cele de distribuie, focalizndu-
se pe vnzare i achiziii.
Una dintre cele mai cunoscute firme de tip reea este corporaia american NIKE
(adresa site-ului www.nike.com , conpetitor cheie n industria nclmintei atletice i a
echipamentului sportiv. Cartierul general al firmei se afl n Beaverton, Ohio, unde
lucreaz 1,500 de angajai. Performana firmei se bazeaz pe capabilitile ei de a
proiecta pantofi de sport, echipament de sport i alte accesorii pentru acestea, i pe
capabiliattea de a le aduce rapid pe pia. La cartierul general colective formate din
specialiti n cercetarea pieei i specialiti proiectani elaboreaz, dezvolt i introduc noi
modele n fabricaie. O mic fabric execut prototipurile care sunt testate prin purtare i
folosire de ctre sportivi i angajaii firmei. Proiectarea este ncheiat dup ce produsele
trec toate testele i probele de calitate i utilizare. Producia de mas este executat de
ctre furnizori aflai n regiunea din jurul Oceanului Pacific: Asia de Sud-Est, America
Central i de Sud, unde costul forei de munc este mult mai redus comparativ cu cel din
SUA i Canada. Nike distribuie produsele finite ctre firmele de vnzare cu amnuntul
din ntreaga lume de la depozitul central uria situat n oraul american Memphis,
Tennesse, unde se afl sediul corporaiei private americane de distribuie potal
FedEx.

2.2.5.5. Organizaia virtual (OV)

Organizaia virtual este acea organizaie care folosete anumite tipuri de
tehnologie informaional i comunicaional avansat pentru a-i integra angajaii,
echipele i compartimentele la nivel intern organizaiei, precum i pentru a-i integra
reeaua sa de subcontractori externi n vederea realizrii eficace i eficiente a
obiectivelor proprii prestabilite.
Considerm c OV este un caz aparte de organizaie de tip reea. Facem aceast
afirmaie ntruct ele se aseamn din punct de vedere al structurii lot organizaionale:
amndou se concentreaz pe stabilirea de parteneriate i aliane cu lte organizaii pentru
a pune la un loc i folosi n comun abilitile, tehnologiile i reduce costurile. Deosebirea
const n gradul diferit de interdependen al reciprocitii i secvenialitii.n
organizaia virtual acestea sunt mult mai puternice dect n cea de tip reea.
Interdependenele pentru angajaii, funciunile i organizaiile cuplate ntr-o singur
reea tind s fie instantane, oriunde i n orice moment. Limitele interne i externe ale
organizaiei virtuale sunt mult mai permeabile dect cele ale unei organizaii de tip reea
ntruct tehnologiil informatice avansate folosite i leag mpreun fr piedici pe toi
partenerii.
Organizaia virtual se bazeaz pe deschidere i comunicarea liber a
informaiilor ntre participani.de aceea, o condiie sine qua non este crearea i meninerea
unui nivel extrem de nalt de ncredere i coloborare ntre toi partenerii.
O alt condiie sine qua non este disponibilitatea i folosirea unor tehnologii
informaionale eficace, fiabile i sofisticate. n firmele virtuale se folosesc numeroase
tehnologii informaionale i informatice. Pe lng cele care au devenit banale: telefonul,
faxul, e-mailul, firmele virtuale folosesc tehnologii mult mai complexe cum sunt:
Internet; Sistemele interorganizaionale; Comerul electronic ; Extranet; Intranet;
GroupWare. Cteva cuvinte despre fiecare.
Internetul este o reea de tip pnz de paianjenslab configurat, format din
mii de reele de calculatoare electronice de natur economic, financiar, educaional,
de cercetare, administraie public, .a. de pe ntreaga planet. Deci, Internetul este o
reea de reele, denumit adesea ca autostrada informaional. Internetu este dispoinbil
pentru oricine deine un calculator, un modem i bani pentru a achita costul accesului la
reea. Accesul la Internet permite utilizarea a patru faciliti: prin intermediul
calculatoarelor i reelelor informatice (Internet, intranet),
1. pota electronic sau e-mailul;
2. telnet respectiv posibilitatea unui utilizator s acceseze un computer aflat la
mare distan i s interacioneze cu acel computer ca i cum ar fi conectat direct;
3. Protocolul de transfer al Fiierelor (File Tranfer Protocol-FTP) care permite
utilizatorilor s deplaseze fiiere i informaii de orice tip (revste, cri, software, muzic,
filme, grafic, documente, .a.) de la un computer la altul;
4. World Wide Web (pnza de paianjen larg ct lumea), alintat ca The
Web, care este un set de standarde i protocoale care permite utilizatorilor s acceseze
i s introduc texte,documente, imagini, video i sunete pe Internet. WWW nu este
structurat liniar, permind unui utilizizator s sar de la un subiect la altul, de la un sit la
altul, de la un document la altul. Webul impune folosirea unui browser, adic a unei
aplicaii care permite utilizatorilor s descarce documente de pe web pe computerul lor,
s le vad pe propriul ecran al monitorului i s le copieze, la nevoie. Principalele
browsere sunt Netscape Navigator, Microsoft Internet Explorer, AOL (America On
Line), Mosaic, Hotjava, iCab, Lynx. Primul web broser a aprut n 1993. Fiecare browser
este bazat pe un motor de cutare (search engine), respectiv un program care caut
printre milioanele de documente de pe Internet i localizeaz date i informaii specificate
anterior de ctre utilizator. Dintre cele mai folosite motoare de cutare amintim: Goggle,
Yahoo!, Netscape, MSN, Alatavista, Lycos/Hotbox, GO/Infoseek, Excite.
Este semnificativ un text al lui Tim Berner, inventatorul WWW, director al
WWW Consortium ( www.w3.org ) al Massachussetts Institute of Technology MIT,
faimoasa universitate american, text publicat de revista american Forbes n
decembrie 1997. Am dezvoltat Web-ul avnd n minte trei scopuri. Primul a fost s dau
oamenilor informaii de ultim or la distana vrfului degetelor dndu-le puterea
personal de folosire a hypertext-ului. (Hypertextul se refer n general la orice text care
conine legturi la alte documente cuvinte sau fraze, adesea ntr-o alt culoare- care
apoi pot fi selectate printr-un clic al oricelului (mouse click) ceea ce determin ca un
alt document s fie regsit i afiat pe ecranul monitorului.) Al doilea scop a fost crearea
unui spaiu informaional pe care s l poat folosi n comun orice persoan i la care s
contribuie cu propriile idei i soluii. Parte a treia a fost crearea de ageni care s
integreze informaia existent acolo cu viaa real. Cantiti enorme de informaii nu vor
mai fi pierdute de acum nainte.
Visurile ctorva inovatori a devenit realitate, iar realitatea a depit deja visele
cele mai ndrznee. Cele patru faciliti ale Internetului permit explozia aplicaiilor de
tehnologis informaiei, care pot fi folosite oriunde i oricnd, de ctre indivizi i
organizaii, n orice domeniu al vieii publice i private. n 2001 au fost inregistrai 400
de milioane de utilizatori individuali, comerul electronic a fost de 50 miliarde de dolari
n SUA n anul 2000, iar comerul ntre firme (Business to Business- B2B) prin Internet a
fost de 275 milioane dolari n anul 2000. (www.upsdell.com/browsernews/ October 18,
2000)
Extranet este un sistem informatic care permite acces limitat la sistemul unei
organizaii pentru grupuri sau organizaii externe. De exemplu,FedEx, i mai recent i
US Post Office, care permit clienilor lor s poat urmri prin calculator unde se afl
pachetul livrat ctre o anumit destinaie.Clientul acceseaz prin internet reeaua FedEx i
pe baza numrului alocat pachetului expediat poate afla unde se afl i cnd va ajunge la
destinaie. Dac el comunic destinatarului acest numr, destinatarul poate face acelai
lucru.Publicul larg nu are acees la extranet.
Intranetul este o reea bazat pe web, protejat de hardware i software de
securitate (firewall), care conecteaz angajaii unei organizaii prin interfee comune
la documente, sisteme de mesagerie i surse multimedia de informaii. Deci, intranetul
este o reea intern, privat sau semiprivat, care folosete infrastructura i standardele
Internetului i Webului. Intranetul permite comunicarea i difuzarea comun de
informaii n interiorul unei organizaii, indiferent de barierele interdepartamentale.
Angajaii pot accesa diferitele baze de date pentru care au primit acces prin acordarea
unui nume de utilizator sua numr de identificare i a unei parole. De obicei, intranetul
ofer acces angajailor la volumele de proceduri i politici organizaionale, buletinele
interne de tiri,diferite anunuri, informaii despre resurse umane, programe, stocuri de
produse, informaii de recrutare.
Accessul la informaii cu caracter mai confidenial, de exemplu salarii, evaluarea
performanei individuale, diferitele stimulente i beneficii, sunt de obicei restricionate
doar la anumii membrii ai organizaiei. n organizaiile moderne,care practic aa-
numitul management prin registre contabile deschise ( open book accounting), prin
intranet se pun la dispoziie informaii referitoare la situaia financiar-contabil a firmei.
O utilizare important o constituie prezentarea pe intranet a problemelor, preocuprilor
actuale i a diferitelor soluii pentru toi angajaii organizaiei. Acest sistem poate s
permit angajailor s ridice probleme care i preocup i s primeasc soluii, rspunsuri
sau sprijin n rezolvarea lor.
 Comerul electronic face posibil cumprarea i vnzarea produselor i
informaiilor prin intermediul liniilor telefonice, reelelelor de computere i alte
modaliti electronice. Internetul este reeaua preferat ntruct, fiind cea mai
cuprinztoare, permite reducerea costurilor, se adreseaz numrului maxim de cleini
poteniali, i asigur creterea vitezei efecturii tranzaciei de cumprare i de livrare a
serviciului, produsului.
Groupware se refer la integrarea prin software a muncii indivizilor organizai
n grupuri dispersate teritorial. El faciliteaz comunicarea i distribuia n comun a
ideilor, simplific procesele, i face posibil execuia n paralel a sarcinilor de munc de
ctre membrii unui grup de munc. Datorit Groupware grupurile de munc, denumite
uneori echipe, devin mai eficient i mai bine organizate n timp, ceea ce permite
reducerea duratei de execuie a sarcinilor echipei respective. Pe lang aceste avantaje,
Groupware permite membrilor echipei s nvee fiecare din expertiza celorlali membrii
ai echipei. Orice aplicaie de tip groupware permite coordonarea sarcinilor de munc ale
membrilor echipei n trei moduri: a) comunicare prin intermediul e-mailurilor., a
videoconferinelor i a panourilor de afisaj pentru tiri; b) face disponibil pentru toi
membrii echipei un volum de informaii comun, care poate fi accesat de oriunde; c)
urmrirea fluxului de munc astfel nct fiecare dintre mebrii echipei poate, inclusiv de la
distan, s colaboreze la documentele i la proiectele comune.
Combinarea tuturor acestor tehnologii, la care se pot aduga altele mai sofisticate
cum sunt: Sistemele de Sprijin a Deciziilor (Decision Support Systems), Sistemele
expert (Expert Systems) i Sistemele de Sprijin a deciziilor de Grup (Group Decision
Support Systems), creaz condiiile tehnologice pentru funcionarea unei organizaii
virtuale (Dnia D., 1998). Un exemplu de organizaie virtual este firma american
AeroTech Service Group, www.aerotechsg.com
Subliniem c este necesar luarea n considerare a celorlalte dou mari
componente ale sistemului organizaie, respectiv oameni i organizare,precum i a
relaiilor dintre toate cele trei componente atunci cnd analizm tipologia unei
organizaii. Este cert c att organizaiile de tip reea, ct i cele de tip virtual sunt doar la
nceputurile existenei lor, i, ca atare, soluiile manageriale sunt permanent mbuntite
de ctre practicieni i academicieni.
Subliniem de asemenea c apar diverse denumiri de tipuri de organizaii care se
nscriu n categoria conceptului de organizaie de tip reea. Una dintre cele mai
interesante este organizaia de tip chaordic, ilustrat de ctre organizaia VISA
International i fondatorul ei, miliardarul american Dee Hock. Denumirea provine de la
cuvintele chaos i order, respectiv haos i ordine. Informaii despre acest concept de
organizaie i istoricul ei pot fi gsite la adresa www.chaordic.org
Un alt tip de organizaie care cunoate o dezvoltare n ultima perioad este
organizaia de tip proiect (Bibu i Brnda, 2000). Acest tip de organizaie lucreaz
doar pe echipe de proiect, fiecare membru al organizaiei este alocat cel puin unei
echipe, iar de obicei, face parte din mai multe echipe simultan. Fiecare este alocat acelor
proiecte unde abilitile i cunotiinele sale sunt utile i pot fi folosite la ndeplinirea
obiectivelor proiectului respectiv. Acest tip este tot mai rspndit n ntreprinderile de
servicii, dar este experimentat i n ntreprinderile productive, inclusiv compartimentele
de fabricaie.
 La adresa www.mgeneral.com se afl un site extrem de bogat i util cu privire la
managementul general al organizaiilor, deschis tuturor celor interesai, i gratuit.
Persoana care l-a nfiinat i meninut n activitate este specialistul american n
managementul organizaiilor Tom Brown, autorul primei cri electronice despre
management scrise pe Internet i completat n mod interactiv de ctre numeroi cititori,
pe msur ce era scris i afiat pe site. Lucrarea se numete The Anatomy of Fire (
Anatomia focului ), fiind o lectur deosebit de interesant i o pledoarie riguros
documentat n favoarea unui nou stil de conducere (leadership) orientat spre participare,
de tip democratic.Site-ul are i o list impresionant de adrese Internet referitoare la
problematica managementului general al organizaiilor.
Alte site-uri interesante sunt cel al Centre for Creative Leadership avnd adresa
www.ccl.org , al Fundaiei Peter F. Drucker www.pfdf.org , al Societii pentru nvare
Organizaional www.sol.org , Academy of Management www.aom.pace.edu

2.3 Evoluia gndirii manageriale n Romnia

nceputurile culturii manageriale n Romnia se regsesc n ultimele decenii ale
secolului al XIX-lea sub dou forme :
1. Preluarea i prelucrarea concepiilor clasicilor economiei i managementului.
2. Elaborarea unor lucrri i studii economice originale.
D.P.Marian ( 1829-1865 ) , B.P.Hadeu ( 1838-1907 ) , Gh. Bariiu (1812-
1893), S.Aurelian (1833- 1909) , A.D.Xenopol (1847-1920) au studiat numeroase
probleme ale formrii i dezvoltrii complexului economic naional romnesc.Ei
consider este necesar ca fiecare ar s i fundamenteze tiina sa economic, aplicnd
teoria economic general la condiiile specifice rii noastre.
Istoria economiei naionale ne evideniaz faptul c, nainte chiar de apariia
crturarilor enunai mai sus, au existat ncercri destul de reuite i originale de
comportament managerial. Drept exemplu, lucrarea lui Emanoil Ion Nichifor, Pravila
Comerial aprut n 1837. n ea sunt tratate numeroase reguli de etic i conduit
managerial cu referire concret la unitile comerciale. Analizat n raport cu cerinele
epocii apariiei se poate conchide c lucrarea lui Nichifor, cunoscut ca Pravila lui
Nichifor, poate fi apreciat ca un manual de management preclasic.
n concepia economitilor romni din secolul XIX problemele manageriale erau
abordate n strns corelaie cu problematica cercetrii i dezvoltrii unei puternice
industrii i a verigii sale de baz ntreprinderea industrial. Astfel, D.P.Marian aeza
industria indigen la temelia economiei naionale, iar B.P.Hadeu considera c pentru
Romnia manufactura reprezenta o chestiune de via sau de moarte. La rndul su,
Mihail Koglniceanu insist cu struin s facem odat ca i n ara aceasta s se
nasc o industrie, fr de care agricultura noastr nu este de ajuns. Plednd n aceeai
direcie dar ntro manier i mai categoric, P.S.Aurelian nc n 1872 afirma Romnia
nu este colonia nimnui ca s i se impun cu sila ca s nui creeze nici o industrie, ea
este o ar autonom i n aceast calitate are dreptul i datoria ca s ncurajeze
industria naional. Urmndui pe naintai, A.D.Xenopol ndemna s punem umrul
la schimbarea strii economice a rii, i la aceasta nu se ajunge altfel, dect prin crearea
i ncurajarea industriei.
Economist, sociolog i om politic, Virgil Madgearu(1887-1940) abordeaz unele
componente manageriale n cadrul teoriei sale economice a specificului dezvoltrii rilor
agrare. Din numeroase puncte de vedere trateaz managementul ntreprinderii i ali
economiti : I.Evian, se refer la riscul n management, Gr. Mladenatz analizeaz legtura
dintre managementul factorilor economici i voina unitar a managementului, V Tara
trateaz probleme ale planificrii, rentabilitii, autonomiei patrimoniale etc.
Paul Negulescu a prefigurat bazele managementului administraiei publice,
insistnd n mod deosebit pe depolitizarea acestuia i pe asigurarea ordinii, armoniei i
echilibrului n administraia de stat, att n domeniul managementului resurselor umane,
ct i n acela al resurselor materiale i al managementului inovativ.Un alt merit al lui
Paul Negulescu const n aceea c n abordarea managementului, trateaz att aspectul
intelectual ct i cel voliional al participanilor la acest proces.
Dup 1966, sub presiunea necesitilor practicii i n contextul unei anumite
deschideri de scurt durat a Romniei spre Occident, se ntreprind mai multe aciuni pe
planul practicii, cercetrii tiinifice i nvmntului, n domeniul conducerii i
organizrii. Ele au culminat cu publicarea Enciclopediei conducerii, lucrare de mare
anvergur, publicat n Editura tiinific, n anul 1982.
Anul 1990 a marcat i n acest domeniu nceputul unor schimbri radicale. n anii
care au trecut, nvmntul i cercetarea tiinific de management sau eliberat de
malformaiile i limitele perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i
instrumentelor de management la nivel de form au fost reconsiderate prin prisma
factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti
n management i de adaptare a lor n condiiile actuale de tranziie spre o economie de
pia.
Transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale i regii autonome
nu a fost nsoit de schimbri fundamentale n managementul lor. Mentalitatea
personalului de conducere i de execuie s-a schimbat lent i nu cu profunzimea necesar.
Efortul de acumulare a elementelor de management a fost prezent la un nivel apreciabil
n majoritatea firmelor, mai ales la nivelul managementului executiv. Lipsa de autoritate
a proprietarului i de autoritate a managerului au reprezintat cauzele principale care au
generat progrese lente n practica managerial din fostele ntreprinderi de stat.
Procesul de privatizare, accelerat ncepnd din 1997, al societilor comerciale
cu capital de stat, a generat o schimbare radical i n managementul firmelor
romneti. Noii proprietari, care au achiziionat cu sume importante de bani aciunile
deinute de Fondul Proprietii de Stat, devenit dup alegerile parlamentare din anul
2000, Autoritatea pentru Privatizarea Activelor i Participaiilor Statului APAPS, au un
interes puternic de a redresa activitatea societilor comerciale respective n vederea
obinerii de profit i a recuperrii investiiilor de capital fcute.
Ceva mai bun este situaia managerial a firmelor mici i mijlocii private,
nfiinate de ntreprinztorii particulari. Motivaia puternic a acestora pentru aciune i
profit se reflect pozitiv n managementul lor. Cu toate acestea modul de folosire a
elementelor manageriale moderne n cadrul acestora este nc redus.
2.4. Caracteristici i orientri ale managementului modern
Managementul, domeniu de maxim interes i cu un rol de prim importan n
societatea modern, prezint o serie de trsturi definitorii i orientri de perspectiv,
detaliate n continuare.

a. Viziunea global, integratoare, de abordare sistemic a problemelor

 Potrivit acestei viziuni, integrarea n rezolvarea problemelor organizaionale
trebuie realizat pe dou planuri profund ntreptrunse:
- intraorganizaie, adic ntre subsistemele acesteia, respectiv ntre activiti i
organizaie;
- ntre organizaie i mediul ei ambiant, mediu de existen i de aciune.

b. Adncirea interdisciplinaritii
Managementul integreaz concepte din antropologie, filozofie, tiinele politice,
psihologie, sociologie, tiina economic, dar mai recent, i din tehnologia
informaional, inteligena artificial, teoria comunicrii umane, lingvistic, fizic,
matematic, genetic.

c Accentuarea caracterului previzional i trecerea ctre o abordare proactiv

n evoluia oricrei organizaii un rol important este deinut de strategia
dezvoltrii prin care se definesc principalele obiective de atins i direciile de evoluie
viitoare. Strategia are implicaii asupra tuturor activitilor i sistemelor organizaiei.
Planificarea evoluiei, a creterii organizaionale se bazeaz pe modele de cretere,
majoritatea acestora rezultnd din analogii fcute cu modelul biologic al dezvoltrii
organismelor vii.

d. Creterea dinamismului managerial

Este determinat, n primul rnd de dinamismul tot mai accentuat al mediului de
existen i aciune al organizaiei, de creterea spectaculoas a frecvenei schimbrilor.
Acest mediu devine deosebit de complex, manifestndu-se att prin elementele de natur
diferit, politic, economic, social, cultural, psihologic, etc., ct i pe planuri de
cuprindere diferite, ca de exemplu, de ramur, zonal, naional, regional, continental,
mondial.

e. Accentuarea caracterului de finalitate al activitilor manageriale

Prin finalitate nelegem realizarea concret a unei aciuni, faptul c aciunea a
fost ndeplinit la anumii parametrii cantitativi i calitativi dorii. Toate demersurile
manageriale trebuie s aib o finalitate, respectiv s asigure direct sau indirect realizarea
obiectivelor generale ale organizaiei, eficient i eficace. Raionalitatea acestor
demersuri este apreciat n mod primordial n funcie de modul n care rspunde
cerinelor determinate de realizarea obiectivelor generale ale organizaiei.

f. Universalitatea managementului
ncepnd cu anii 1980 asistm la producerea unui transfer continuu i tot mai
accentuat de concepte, principii, metode, tehnici i instrumente manageriale din domeniul
activitii industriale, manufacturiere, n toate celelalte domenii ale vieii i activitii
umane. Se vorbete astzi curent de management public, n domeniul agroalimentar, n
construcii, n cel bancar i financiar, n domeniul asigurrilor, educaional, sntate,
cultur, art, sport, realizndu-se adaptrile necesare impuse de specificul fiecruia din
domeniile menionate.

g. Profesionalizarea funciei de management

 Profesionalizarea funciei de management se impune astzi ca un element de
referin primordial n evantaiul principalelor resorturi ale dezvoltrii economice i
sociale n ritmuri rapide la nivel naional i organizaional. Aceast idee este ntrit i
ilustrat pe plan practic prin existena a numeroase coli, instituii, firme, centre de
instruire a cadrelor manageriale rspndite n toat lumea. Totui ele se concentreaz mai
ales n rile dezvoltate care ofer acestor cadre elementele necesare unei atestri n
funcie i bazele indispensabile exercitrii acesteia cu profesionalism.
Sintetiznd caracteristicile actuale ale managementului, orientrile prezente i de
perspectiv care se fac simite n evoluia acestuia, putem afirma c:
A. tiina managementului se prezint astzi ca un sistem teoretic, nchegat,
susinut prin material faptic, ilustrativ i prin rezultate ale generalizrii materialului
faptic(legi, teorii), cu metodologii proprii de investigare, de evident factur tiinific,
creia i este proprie o concepie general asupra domeniului managementului;
B. Perfecionarea i diversificarea modalitilor de aplicare a ansamblului de
cunotine acumulate n acest domeniu, integrarea unor noi elemente preluate din alte
tiine, sunt procese care continu , asigurnd dezvoltarea i consolidarea tiinei
managementului.
C. Managementul este astzi prezent n aproape toate domeniile activitii
umane, n procesul extinderii treptate a sferei sale de cuprindere, cunoscnd deformri,
adaptri, contestri, dar impunndu se n acelai timp ca una din cele mai importante
activiti ale activitii contemporane.
D. Avnd implicaii pe toate planurile existenei i activitii umane,
managementul privete pe fiecare individ din societate i n consecin presupune
generalizri sensibil mai pretenioase i mai dificile dect alte tiine.
E. Managementul prezint un grad de complexitate extrem de ridicat, ntruct
implic un numr apreciabil de variabile decizionale.
F. Paralel cu dezvoltarea i consolidarea laturii tiinifice a managementului a
evoluat, perfecionat i rafinat continuu i latura sa pragmatic.
Condiia esenial actual i de perspectiv a managementului este sugestiv
definit prin ceea ce P.Drucker numete noile postulate ale managementului la
nivelul organizaiei, i anume:
1. Managementul este general, afirmnduse n toate organizaiile din toate
domeniile economice i sociale.
2. Stimularea i dezvoltarea spiritului de inovare constituie trstura esenial a
managementului modern.
3. Managementul este orientat spre sporirea permanent a productivitii muncii
intelectuale i fizice.
4. Managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei
ri, pe condiiile istorice de dezvoltare a acesteia, desfurndu-se n cadrul unei culturi
specifice rii sau unei anumite regiuni.
5. Managementul constituie principalul factor de sporire al eficienei i
eficacitii activitii desfurate.
6. Managementul constituie principalul animator al dezvoltrii economice.
Considerm c binomului experiena-intuiia i se adaug ntr-o msur tot mai
mare cuplul informaie-raionament Pentru a fi performant, managementul trebuie s
foloseasc instrumente i tehnici de investigaie, cum sunt:
 - sistemul informaional modern bazat pe tehnologia informaiei i comunicaiei;
- raionamentul tiinific, dezvoltat n cadrul cercetrii operaionale sau tiina
pregtirii deciziilor cum mai este denumit aceasta;
- simularea, ca instrument pentru rezolvarea sistemelor foarte complexe;
- modelarea, ca tehnic de analiz a modelului matematic n care se transpun
fenomenele reale etc.
Pentru a utiliza eficient acest set de instrumente tiinifice, tiina
managementului face apel la rezultatele cercetrilor din alte domenii ale tiinei, cu att
mai mult cu ct n ultimele decenii, de activitatea de management a ntreprinderii se
ocup numeroase discipline care se interesau mai puin de ea, cum sunt sociologia,
psihologia, comportament organizaional, tiinele tehnice, economia, statistica,
matematica, cibernetica, tehnologia informaiei, teoria comunicaiei umane.
Prelund anumite teorii i metode din domeniul altor tiine, tiina
managementului are un evident caracter interdisciplinar fr ns a se confunda cu
acestea, ea fiind singura care se ocup de ntregul sistem al managementului
ntreprinderii, celelalte tiine cercetnd numai unele probleme ale managementului i
doar din anumite unghiuri specifice tiinei respective.

Rezumat
Pentru nelegerea abordrilor actuale din domeniul managementului sunt
prezentate cele mai cunoscute coli de gndire precum i abordri moderne ale
managementului. Fiecare coal a aprut ntr-un anumit context, a avut contribuii
importante la dezvoltarea tiinei managementului dar i limite. coala clasic, cu
reprezentanii de seam F. W. Taylor i H. Fayol este considerat cea mai important.
Au fost definte conceptele de funcie a managementului, funcie a ntreprinderii,
birocraie, au fost formulate principiile managementului. coala relaiilor umane a pus
accentul pe angajaii firmei, pe factorul uman. coala cantitativ ofer tehnici matematice
i statistice pentru a mbunti activitatea managerial. Reprezentanii colii sistemice
abordeaz organizaia ca un sistem deschis spre mediul cu care interacioneaz. Cele mai
importante abordri din domeniul managementului prezentate sunt urmtoarele:
procesual, situaional, cultural. Alte concepte i tendine n domeniul managementului
sunt urmtoarele: managementul calitii totale, sistemul toyotist, teoria excelenei,
reengineering, organizaii virtuale, firme de tip reea. nceputurile culturii manageriale n
Romnia se regsesc n ultimele decenii ale secolului al XIX-lea sub dou forme:
preluarea i prelucrarea concepiilor clasicilor economiei i managementul; elaborarea
unor lucrri i studii economice originale.

ntrebri recapitulative
1. De ce este necesar studierea istoricului managementului?
2. Care a fost contextul apariiei scolii clasice?
3. Care este contribuia colii relaiilor umane la dezvoltarea tiinei
managementului?
4. Prin ce se remarc coala cantitativ?
5. Care sunt contribuiile colii sistemice?
6. Care sunt factorii care au contribuit la creterea complexitii activitii de
management?
 7. Ce abordri ale managementului cunoatei?
8. Cum a aprut i evoluat gndirea managerial n Romnia?
9. Care sunt caracteristicile i orientrile managementului modern?

Exerciii propuse
1. Alegei o organizaie cunoscut i explicai valabilitatea i aplicabilitatea
principiilor managementului tiinific formulate de F. Taylor i H. Fayol.
2. Identificai o societatea comercial care funcioneaz de mult timp. Cerei s vi
se prezinte istoricul societii. ncercai s vedei dac nelegei mai bine practicile
curente prin cunoaterea celor din trecut.
3. Comentai textul urmtor: Practicienii de azi din domeniul managementului
sunt prizonierii multor idei valabile sau nu ale unor teoreticieni disprui de mult dintre
noi. Managerii se confrunt zi de zi cu lumea real care valideaz sau nu teoriile
manageriale.