CUPRINDE:

Referat: ,,Mecanismul managementului i mecanismul leadershipului

Plan de carier
Exerciii

Prof. NDAN LIDIA

COALA GIMNAZIAL BEICA DE JOS
JUDEUL MURE
 Managementul a aprut pentru c era necesar o nou abordare a activitii de
conducere n vederea asigurrii unui caracter raional al conducerii i pentru obinerea
de performane superioare.
Dei a trecut destul timp de cnd tiina managementului se aplic i la noi, mai
sunt cadre didactice care consider c, ntr-o coal, singura persoan care desfoar
activitatea managerial este directorul.
Treptat lucrurile au nceput s se lmureasc. S-a ajuns la concluzia c unele
decizii pot fi coborte la nivelul directorului de coal, care i alege singur cadrele
didactice cu care trebuie s obin rezultate, i proiecteaz bugetul i rspunde de
execuia lui.
De asemenea, inspectorii colari i cadrele didcatice contientizeaz c
desfoar o activitate managerial, deci conduc grupuri de oameni cu care trebuie s
obin rezultate. Pentru coal, rezultatele nseamn, n primul rnd un nivel ridicat
de pregtire al elevilor. Cnd toi oamenii colii vor fi contieni de acest lucru,
nseamn c managerii vor lua n calcul numai valoarea, atunci cnd angajeaz
personalul didactic i nedidactic al colii, vor studia cu atenie ateptrile comunitii
i direciile ei de dezvoltare, n funcie de care vor orienta dezvoltarea colii pe
termen scurt, mediu i lung i vor ntocmi un buget pentru acest scop. De asemenea,
activitatea cadrelor didactice trebuie orientat ctre realizarea ateptrilor membrilor
comunitii.
Fiecare cadru didactic trebuie s contientizeze ce nseamn activitatea
managerial la diferite niveluri i sub diferite aspecte, ca s fie capabil s
ndeplineasc funcia de manager de coal, de grup, de clas, etc.s tei cum s ajute
managerul n exercitarea funciei, avnd aceleai responsabiliti pentru obinerea
rezultatelor.
n literatura de specialitate, conceptul de management are adesea, nelesuri
diferite.
Cel mai apropiat sens de cel folosit acum vine din englezescul ,,to manage,
care se traduce n limba romn n ,,a conduce, a rezolva, a dirija, a stpni, etc.
De la acest cuvnt a aprut n limba englez ,,management care nseamn
,,conducere, tiina organizrii conducerii, etc. i ,,manager, cel care conduce sau
,,conductor, director, administrator, etc.
n timp s-a demonstrat c managementul este un proces deosebit de complex,
cu finaliti clare pe baza crora se poate evalua eficiena activitii. Acest proces
acioneaz asupra funciilor din fiecare sistem de activitate, funcii care trebuie
orientate spre obinerea de performane.
n unele lucrri de specialitate romneti, managementul educaional este
prezentat ca tiin a conducerii. Este considerat tiin pentru c are: ,,domeniu
propriu, metode de cercetare, legi i principii, limbaj i specialiti n domeniu.
 De la managementul economic care a pus bazele managementului, la cel social,
politic, cultural, educaional, la domenii din ce n ce mai neconformiste cum ar fi
managementul nvrii, al comunicrii, al rezolvrii conflictelor, al spaiului,
timpului, al prezentului i viitorului, al propriei persoane. Managementul educaional
i cel subsumat, al clasei de elevi, dei a aprut mai trziu dect managementul
economic i defineste treptat conturul unei tiinte interdisciplinare la interaciunea
dintre psihologie, pedagogie, sociologie, filozofie, economie, tiinele comunicrii,
tiinele rezolvrii conflictelor, etc.
Managementul clasei de elevi are funcii similare cu cele ale managementului
educaional : de proiectare, organizare, coordonare, consiliere, conducere,evaluare a
activitii educaionale i a factorilor educaionali la nivelul clasei de elevi, fiind o
reflectare a managementului educaional la specificitatea clasei de elevi.
De la a aciona cu mna pna la a pilota, de la a face fa pn la a stpni, de
la strunirea cailor pn la adaptarea soluiilor optime drumul managementului a durat
19 secole. Pe acest parcurs cele mai frecvente semnificaii etimologice ale termenului
au fost cele de conducere, organizare, reuit. Implicarea minii, a abilitii, a
priceperii face trimitere la arta manageriala mult mai veche dect tiina
managementului.
n sistemul educaional se practic activitate managerial la toate nivelurile
sistemului i ale procesului de predare-nvare.
Elena Joia deosebete managementul educaional de cel colar prin faptul c
primul se ocup de proiectarea, realizarea i evaluarea ntregului sistem de educaie,
la nivel social, pe cnd cel de-al doilea are n vedere aplicarea principiilor
managementului educaional la nivelul colii, ca unitate care realizeaz obiectivele
prin procesul de predare nvare.
Activitatea managerial presupune:
Planificare-stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi ntreprinse i a aciunilor spacifice
pentru realizarea acestora.
Organizare-asigurarea climatului corespunztor, motivarea membrilor grupului,
stabilirea sarcinilor pentru fiecare.
Conducere sau dirijare-urmrirea derulrii activitilor.
ndrumare consiliere-asigurare de consultan pentru membrii grupului sau pe
parcursul activitilor.
Control-pentru cunoaterea stadiului n care se afl fiecare activitate.
Evaluare- msurarea stadiului realizrii obiectivelor, analiza rezultatelor i raportarea
lor la un ansamblu de criterii, luarea deciziilor.
Managementul educaional acioneaz pe mai multe niveluri:
a. La nivel central/al Ministerului Educaiei i Cercetrii (ministru, secretar de stat,
director general, director, ef de serviciu).
b. La nivel judeean/ al inspectoratelor colare sau al direciilor de nvmnt.
(inspectorul colar general, inspectorul colar general adjunct, etc.)
c. La nivelul unitii de nvmnt ( directorul, dirigintele, profesorul consilier, etc.)
Leadershipul const, dup prerea unor specialiti americani constituii n Par
Group,n priceperea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor
personane n implementarea unui anumit curs de aciune.
O abordare, n parte diferit, are specialistul Michael Frank care definete
leadershipul ca fiind un process de grup ce implica interaciunea a cel puin dou
persoane n vederea realizrii unui scop.
n accepiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o
persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i
determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea
realizrii lor.
La baza leadershipului se afl spiritul de echip definit ca fiind starea ce reflect
dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui
scop comun.
Spiritul de echip presupune urmtoarele:
- construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
- stabilirea unor misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor
comune.
Realizarea unui leadership competent presupune pe lng anumite caliti
native i o pregtire adecvat n domeniul managementului.
Dup cum afirm profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de
Leadership din California de Sud, leaderii se fac, nu se nasc.
Cu privire la raportul management-leadership i respectiv leader-manager
prerile specialitilor sunt mprite. Pe ct vreme unii consider c exist o
delimitare clar ntre management i leadership, alii consider c datorit unor
raiuni pragmatice nu se recomand diferenierea managementului de leadership.
Managementul are o sfer de aciune mai larg dect leadershipul. Relaiile
prin care leadershipul managerial se concretizeaz sunt n acelai timp relaii
manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercit n cadrul responsabilitilor i
competenelor manageriale implicate.
Se poate deci concluziona c nu exist un leadership abstract, ci numai
leadership concret care se manifest n cadrul unei anumite structuri de relaii umane.
Relaia management-leadership poate fi reprezentat grafic astfel:

MANAGEMENTUL
LEADERSHIP
 Ioan Jinga asociaz managementul educaional cu conducerea nvmntului.
Autorul afirm c aceasta ,,dateaz nc de la nceputul societii omeneti, motiv
pentru care istoricii domeniului o consider o art foarte veche.
Institutul de tiine ale Educaiei prezint n una dintre lucrri viziunea
autorilor Henri Fayol i James D. Moonz, care poate fi pus n schem astfel:

n centru se afl funciile, iar n exterior, ce implic activitatea

managerial.

Autoritatea managerului Diviziunea muncii,

i responsabilitatea accentuarea specializrii
individual a angajailor individuale

Stabilitatea personalului
Disciplin i
ordine
A prevedea A comanda

Echitate
Unitate a
A fi manager
comenzii nseamn

A planifica A controla
Iniiativ
Unitate a
direciei A coordona

Interesul individual Sistem de salarizare cu

subordonat celui rol de motivare
general individual
 n concluzie, prin leadership se nelege capacitatea unui leader, a unui cadru
de conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acesta n
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.
Pentru a nelege mecanismele leadershipului trebuie pornit de la axioma
urmtoare:
nu exist leaderi buni fr personal de bun calitate care s-i urmeze.
n esen, mecanismul leadershipului se rezum la umtoarele etape:
pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al
stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al
disponibilitii volitive i afective pentru derularea ansamblului de aciuni
necesare, folosind un comportament specific;
manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i concomitent de a
declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului
urmrit;
unirea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile
celorlali;
determinarea persoanelor de a crede, simi i de a se comporta la un nivel
apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale leaderului;
realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate
apropiate de obiectivele stabilite.

Modul concret de desfurare a acestor etape depinde n mare parte de

disponibilitatea persoanelor avute n vedere de leader. Din acest punct de vedere, n
literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:
a) care nu pot i nu doresc s se implice
b) nu pot, dar doresc s se implice
c) pot, dar nu doresc s se implice
d) pot i doresc s se implice
n funcie de categoria de persoane ntlnit, leaderul folosete diferite tipuri de
putere.
Astfel, dup P. Hershy i K. Blanchard, pentru persoanele din prima categorie
se recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef, iar pentru
persoanele din ultima categorie, apte i doritoare s se implice, leaderul recurge la
puterea sa de expert.
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii
organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a nelege i a le lua n
considerare.
Stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se
suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n acelai timp prezint i
anumite elemente specifice. O prim clasificare delimiteaz n funcie de
caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate patru stiluri de leadership:
a) autocratic caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de
ctre ef, fluxuri informaionale, direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de
team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control;
 b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n
scris, care pune accent pe documente i semnturi ca mijloace principale de realizare
i control a activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i
afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor;
c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite
de managementul superior se d libertate de aciune foarte mare subordonailor,
controlul fiind aproape nul; se folosete cu precdere n ntreprinderi mici n faza de
nceput i n ntreprinderile axate pe tehnici de vrf care utilizeaz specialiti de nalt
calificare pasionai de munca lor;
d) democratic, ale crui principale demersuri sunt sociabilitatea, flexibilitatea,
cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de
deschidere i atmosfera prieteneasc din ntreprindere.
O lucrare mai recent a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, clasific
stilurile de leadership n autocratic, participativ, simbiotic.
Elementul de noutate n aceast clasificare l reprezint leadershipul simbiotic.

Leaderul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii

de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai, a
remedierii de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i promovrii unui
nou tip de spirit de echip denumit simbiotic.
Realizarea stilului de management simbiotic considerat ca fiind al viitorului
presupune:
- examinarea de ctre echip a criteriilor de performan bazate pe o abordare
participativ, astfel nct s se asigure o distribuie echitabil a recompenselor
organizaionale cu privire la prime, pregtire i promovare;
- construirea de sisteme de motivare i comunicaii perfecionate, bazate pe
ncredere reciproc, recunoscute ca atare de toi componenii organizaiei;
- realizarea de echipe simbiotice n care schimbrile n sistemul de motivare
amplific contribuia grupelor respective, performanele individuale, precum i
convingerea c cei ce vor avea cele mai mari contribuii vor fi recompensai pentru
aceasta.
In fine, o ultim clasificare a leadershipului este n funcie de sfera de
cuprindere a personalului n cadrul organizaiei.
Din acest punct de vedere se ntlnete leadershipul interpersonal i
leadershipul organizaional.
Leadershipul interpersonal are ca sfer de cuprindere relaiile dintre
conductorul formaiei de munc echip, birou, serviciu, etc i personalul care-i
este subordonat.
Leadershipul interpersonal se realizeaz prin urmare pe baz de raporturi
directe, nemijlocite, ale efului cu subordonaii.
In al doilea caz, leadershipul organizaional se refer fie la organizaie n
ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia. Leadershipul organizaional
vizeaz salariaii situai pe cel puin dou niveluri ierarhice succesive.
 PROF. NDAN LIDIA

COALA GIMNAZIAL BEICA DE JOS

JUDEUL MURE
,,Viaa ta va arde oricum, lsnd cenu n urm. Caut mcar de nclzete ct
mai muli pe lng tine. (Nicolae Iorga)
,,Nu pot s nv pe nimeni nimic. Pot doar s fac oamenii s gndeasc.
(Socrate)
,, Trebuie s ncerci necontenit s urci foarte sus, dac vrei s poi s vezi
foarte departe (Constantin Brncui)
,,Dorete-i succesul i nu perfeciunea. Nu renuna niciodat la dreptul tu de a
grei, pentru c atunci i vei pierde abilitatea de a nva lucruri noi i de a
nainta n via. (David Burns)
,,Cei mai mare secret al vieii este c nu exist secret. Orice i-ai propus, l poi
obine dac eti dispus s lucrezi pentru asta. (Oprah Winfrey)

1. PUNCTE TARI

Dorin de autoperfecionare;
Dorin de autodepire, rbdare, tenacitate n urmrirea
scopurilor propuse;
Capacitate de asimilare a informaiilor din domenii diferite;
Gndire divergent;
Capacitate de adaptare i flexibilitate n gndire;
Capacitate de analiz a situaiilor problematice, de
descompunere a problemelor complexe n probleme simple n
vederea rezolvrii i reasamblare ntr-o viziune integratoare;
atitudine pro-activ;
Cunotine IT (hardware i software) i de tehnoredactare
computerizat;
Capacitate de comunicare i relaionare;
Dispoziie de lucru la program prelungit;
Contacte n cadrul factorilor de decizie n cadrul administraiei
publice locale;
Capacitate empatic;
Experien la catedr de 18 ani;
Participarea permanent la cursuri de formare;
 2. PUNCTE SLABE

Implicarea simultan n activiti din domenii diferite;

Resurse financiare limitate;
Roluri asumate multiple;
Resurse de timp limitate comparativ cu volumul de achiziii
de informaii necesar;
Slab implicare n elaborarea de proiecte;
Lipsa unei echipe de lucru active n unitate;

3. OPORTUNITI

Cursuri de formare prin programe POSDRU;

Valorificarea experienei prin implicarea activ n proiecte coal-
comunitate;
Acces la informaii n domenii diverse, complementare;
Valorificarea cunotinelor/achiziiilor dobndite i comunicarea
prin intemediul internetului;
Predarea unor discipline opionale n cadrul C.D..

4. AMENINRI

Lipsa de motivaie de a elabora proiecte cu finanare att din partea

cadrelor didactice ct i a elevilor;
Predictibilitate sczut datorit schimbrilor legislative;
Expunere la radiaia electromagnetic (lucrul la calculator);
Diminuarea acuitii vizuale.
 Profesor nvmnt primar i precolar la coala Gimnazial Beica de Jos,
Jud. Mure;
Responsabil CEAC;
Coordonator de programe i proiecte extracurriculare;
Facilitator n relaiile cu autoritile locale;
Roluri asumate n cadrul familiei: soie, mam.

Urmresc n ntreaga activitate pe care o desfor pregtirea omului pentru

via, formarea capacitii de adaptare continu la o dinamic a pieei muncii n care
omul s i poat mbuntii calitatea vieii n armonie cu mediul natural care l
susine.
Totodat, ceea ce ne dorim cu toii, este s fim fericii i mplinii. Pentru cei
mai muli dintre noi acest lucru nseamn s facem ceea ce ne place, s avem o
carier de succes, s avem parte de relaii fericite cu familia, prietenii, s fim
sntoi, s avem suficieni bani pentru ceea ce ne dorim, s trim ntr/un spaiu
frumos, s ne simim bine n pielea noastr, avem ncredere n noi, s avem timp
pentru odihn i recreere.
Este de dorit s nelegem ct mai repede c: trebuie s dezvoltm mintea la
nivelul complexitii naturii, nu s simplificm natura la nivelul minii i
cunotinelor avute la un moment dat.

Nevoi personale Obiective Strategii i Timp Modaliti de

identificate mijloace de alocat evaluare a
nivelului de
realizare
realizare a
obiectivelor
1. Perfecionarea Valorificarea -cursuri de formare
cunotinelor n oportunitilor continu
domeniul resurselor de dezvoltare a *,,coala incluziv-
umane carierei CCD Neam 15 credite Obinerea
*,,Dezvoltarea certificatelor de
competenelor de Aprilie absolvire
leader n -
managementul iunie
educaional-CCD 2015
 Neam/25 credite
*,,Evaluarea
competenelor de
evaluare a comunicrii
scrise n ciclul
primar-UBB/Cluj-25
credite
2. Abordri multi i Valorificarea Propuneri n cadrul Aprobarea
trans disciplinare n competenelor C.D.. Februarie opionalelor
cadrul C.D.. prin propuneri 2015 propuse de ctre
de opionale n conducerea colii
cadrul unitii de
nvmnt.
3. Participarea la mbuntirea Participarea la proiecte Realizarea
viaa comunitii imaginii colii pe teme cu proiectului cu
prin implicarea aplicativitate social. Lunar finanare de la
n proiecte ,,Programul-coal 2015 bugetul local.
coal- dup coal
comunitate.
4. Comunicare n Extinderea Actualizarea unor Postri pe blog
mediul virtual comunicrii n bloguri periodic Comunicri
afara instituiei.
5. Informarea Lrgirea Lecturi, participri la
permanent i universului seminarii, urmrirea Documentarea
formarea viziunii de cunoaterii n programelor n permanent permanent,
ansamblu asupra domeniul tiinei domeniu Structurarea abordarea
evenimentelor complexitii, unor informaii la problemelor
globale istoriei nivelul de nelegere al actuale din
civilizaiilor, partenerilor de discuii. perspective
religii, multiple.
metafizic.