Zig Ziglar Motivatia O Cale Spre Performante Deosebite PDF

- - ------ I N T E R N A T I O N A L
CALE SPRE
PERFORMANE
DEOSEBITE
i.
Autori: ZIG ZIGLAR i Jim Sa

CUM SA TE MOTIVEZI PE TINE NSUTI
I S I STIMULEZI PE CEILALI
SA OBIN PERFORMANTE DEOSEBITE
tiai c 85% dintre motivele siguranei la locul de munc, pentru a obine realizri
i promovri sunt determinate de ct de bine tii s lucrezi cu oamenii? n cartea
Motivaia o cale spre performane deosebite

Zig Ziglar v ofer un ghid plin de resurse pentru a mri la maximum
aptitudinile de lider i talentele de manager. Principiile sale dinamice i
procedeele eficiente pot fi aplicate la birou, acas, n sport, la biseric
i n alte domenii. Cu o inteligen ascuit i ptrunztoare, Zig se
apleac asupra acestor domenii cheie:
Arta obinerii performanelor deosebite - idei i principii ale
conducerii eficiente a oamenilor.
tiina obinerii performanelor deosebite - tehnici i procedee
pentru rezolvarea problemelor.
Motivarea celui ce obine performane deosebite - punerea n
aplicare a talentelor de manager.
Indiferent dac stilul dumneavoastr de conducere are nevoie s fie pus

la punct sau s fie revizuit, sfatul lui Zig Ziglar v va ajuta s obinei
rezultate excelente.
Iat ce sp u n m em brii personalului de conducere

i liderii din lum ea afacerilor despre Zig Ziglar i cartea
Motivaia - o cale spre perform ane deosebite:
"Dac v-ai dorit vreodat un plan detaliat pentru dobndirea
succesului i a aptitudinilor de conductor, va trebui s citii cartea
Motivaia - o cale spre performane deosebite".
Dave Liniger, funcionar superior, RE/MAX internaional, Inc.
"A spune p re a p u in dac l-a n um i pe Z ig Z ig la r

supervnztor
Richard M. DeVos, preedinte, Amway Corporation
"Dac doresc s fie competitivi, managerii i medicii care lucreaz

n domeniul serviciilor de ngrijire a sntii - i n orice alt domeniu -
ar face bine s citeasc Motivaia - o cale spre performane deosebite...
nu, vreau s spun c ar face mai bine s nvee s triasc obinnd
performane deosebite."
David M. Hunter, vicepreedinte executiv, M. Bostin Associates
MOTIVAIIA
O CaLe SpRE
PERioRMANTE 9
DEOSEbiTE
C um s objiNEii, tu CEiUlji,
rezu Itate exce Iente
y n c ? p
* J i. v (
de ZIG ZI(LAK si Jim Savage
BUSINESSTECH INTERNATIONAL PRESS

BtfcLIOTECA
PAMAIT IS TR A TI
BRILA
CUM S OBINEI, TU l CEILALI,
REZULTATE EXCELENTE
Cercetrile au dovedit, n mod convingtor, c aptitudinile tehnice,

instruirea profesional i cunotinele nu reprezint dect 15% din
motivele pentru care obii un post i ai succes n activitate. 85% dintre
motivele pentru care primeti un post, l pstrezi i avansezi la locul
de munc depinde de abilitatea de a te purta n mod eficient cu
oamenii.
n cartea Motivaia - o cale spre performane deosebite, Zig Ziglar
i spune cum s obii ce este mai bun n tine i n ceilali dezvoltnd
aptitudinile de conductor ale oamenilor ti. Ea te nva care sunt
calitile unui bun conductor - tiind cum s canalizezi energiile
oamenilor i s stimulezi dorina lor de a excela. Cartea Motivaia -
o cale spre performane deosebite este bogat n exemple inspirate
din realitate, iar autorul, un specialist n domeniu, te nva ce s faci
pentru a-i mbunti relaiile cu superiorii, colegii de serviciu i su
bordonaii.
n primul rnd, Zig identific factorii cheie ai conducerii eficiente a
oamenilor. Apoi, ofer soluii concrete pentru a nvinge i a corecta
practicile nepotrivite din activitatea unui manager. n cele din urm,
Zig ne mprtete aplicaii - probate i adevrate - ale principiilor
conducerii oamenilor. El ne nva aceste principii cu cldur i inte
ligen i le susine cu linii directoare solide pentru punerea lor n apli
care. Indiferent care este profesia pe care ai ales-o, cartea
MOTIVAIA
O Ca I e SpRE pERORMANJE dEOStbTE
v va ajuta s obinei cele mai bune performane la locul de munc.
Aceast traducere este publicat
cu acordul ASE World Enterprises
Hartford, CT, USA.
TOATE DREPTURILE SUNT REZERVATE.

Nici o parte a acestei cri nu poate fi reprodus sau utilizat
n orice form sau scop, prin metode electronice sau meca
nice, inclusiv fotocopiere, nregistrare sau orice alt mijloc de
nm agazinare a in fo rm a ie i fr perm isiunea scris a
editorului BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS S.R.L.
Copyright decembrie 1998

ISBN: 973-98309-3-5
TOP PERFORMANCE
How to develop excellence in yourself and others
ZIG ZIGLAR & Jim Savage
Publicat n Romnia de
Business Tech International Press S.R.L.
Director general Romnia: luliana Enache
Traducere i stilizare:
Lia Decei
Pentru comenzi v rugm s contactai:
BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS S .R .L.

Bd Unirii nr. 27, bl. 15, sc. 1, ap. 23, sector 5, Bucureti
Telefon / fax: (01) 335 33 81
I Tj Printed in Romania
qP qrupu dracpprn
fed print sa O societate Butan Gas
B-dul Tudor Vladimirescu. nr. 31, sector 5. Bucureti, R O M N IA
Telefon: 335.93.18: 335.97.47
Fax: 337.33.77
L u i P .C. M E R R E L L ,
u n u l d in tr e c e i c e o b in
p e r fo r m a n e d e o s e b ite ,
c a re a c o n d u s p r in p u te r e a e x e m p lu lu i
i a c r u i a c tiv it a t e a in f lu e n a t
r e a liz r ile m e le d e o v ia .
521567
M uLumr
Din multe puncte de vedere, aceasta este cea mai neobinuit i

mai palpitant carte pe care am scris-o vreodat. Neobinuit deoa
rece, pentru prima dat, am scris-o mpreun cu altcineva. De fapt,
fr contribuia i ajutorul lui Jim Savage. vicepreedintele depar
tamentului Instruire al corporaiei noastre, aceast carte nu ar fi fost
scris niciodat. Palpitant deoarece aceast carte a transformat n
instrumente practice principiile motivatjonale n care am crezut timp
de mai muli ani i pe care Jim le-a testat i pus n practic n cariera
sa. El este cu adevrat exemplul clasic al axiomei Dac faci mai mult
dect eti pltit s faci, n cele din urm vei primi mai mult pentru
ceea ce faci. El exemplific, pe viu, principiile promovate n cartea
Motivaia - o cale spre performane deosebite.
Angajarea lui Jim Savage la firma noastr, n ianuarie 1981, a

marcat sfritul celor trei ani n care a cutat o ocazie de a lucra la
noi. Iniial, deoarece nu aveam ^ alternativ, l-am angajat ntr-un
post care era cu mult sub niveiul experienei i posibilitilor sale.
Fusese profesor i antrenor, timp de unsprezece ani, la Washington
et&LIOTECA
9 PANAIT #ST*ATI
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite
Redskins i cadru de conducere ntr-o alt companie de dezvoltare

a resurselor umane.
Iniial, Jim a cltorit alturi de mine i rspundea de diverse acti
viti, printre care i vnzarea produselor noastre cu ocazia
conferinelor mele inute n toat ara. Jim i ducea la bun sfrit sar
cinile cu mult devotament i cu mare entuziasm. Era ct se poate de
evident pentru noi c trebuia s i folosim talentele i energia n alte
domenii. n ultimii cinci ani, printre altele, Jim a fost autorul unor
materiale de instruire i al unor manuale dedicate mbuntirii pro
duselor noastre i a pus la punct i a implementat un program clar
de recunoatere i stimulare a personalului corporaiei noastre. n
plus, talentele sale de orator i consultant au avut drept rezultat mai
bine de trei sute de conferine i edine de instruire inute n cor
poraii de toate nivelurile n ultimii trei ani. Mulumesc, Jim, pentru tot
ceea ce ai fcut.
Ca ntotdeauna, Laurie Magers, asistenta mea devotat i de
ncreaere, i-a ndeplinit minunat sarcina; cnd am avut nevoie de ea,
Kay Lynn Westervelt, care colaboreaz strns cu Laurie, a fcut i
ea lucruri minunate. Datorez cu deosebire recunotin prietenului
meu Fred Smith, pentru care am o mare consideraie, pentru
bunvoina cu care a contribuit, cu gnduri i idei, de-a lungul timpu
lui n care a fost scris cartea. Adresez mulumiri cu totul speciale lui
Leo Presley, director adjunct la Business and Industry Services,
Oklahoma State Department of Vocational Education, care ne-a
ncurajat i ne-a ndrumat n implicarea pe o scar mai larg n
corporaiile americane. Leo este unul dintre cei mai strlucii tineri pe
care i-am ntlnit vreodat.
De asemenea, i mulumesc preedintelui Corporaiei Zig Ziglar,
Ron Ezinga, ale crui ajutor constant i ndrumare ncurajatoare ne-
au pstrat, cel puin parial, pe drumul cel bun n gsirea reperelor.
Apoi, desigur, i mulumesc soiei mele, Rocata, a crei ngduin
fa de unele pretenii intolerabile n timpul petrecut mpreun,
combinat cu sprijinul ei plin de iubire, a fcut ca aceast carte s
fie o experien nu numai posibil, ci i palpitant. Le mulumesc i
celorlali membri ai personalului i num eroilor autori care au
contribuit prin intermediul articolelor lor.
CupRNS
Cuvnt nainte 13
Introducere 16
P A R TE A I
A rta o b in e rii p e rfo rm a n e lo r d e o se b ite
1 Opiunea ta: s obii performane deosebite 19

2 Cum s i determini pe ceilali
s doreasc s i conduci 32
3 Caut binele 45
4 Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun 67
5 Ateapt-m, sunt liderul tu! 88
6 Oamenilor pur i simplu nu le pas... 108
MO'
Rec P A R TEA A ll-A

a re tiina obinerii performanelor deosebite
In
vit
con 7 Dar credeam c ai spus... 114
c 'ni Un capitol special, ca bonus,
ev'( despre comunicare 131
dor 8 Continu lupta pn ce
ma starea de spirit se va mbunti 139
du5 9 Rolul recunoaterii, al recompensrii i
de al modelului n obinerea
Plu performanelor deosebite 157
b in 10 S ajung s te cunosc...
P01 i pe mine, de asemenea! 180
ce' 11 Comorile managementului 196
nc
Ka PARTEA A III-A
0 3
M o tiva re a ce lu i ce o b in e p e rfo rm a n e d e o se b ite
bu
l01 12 O formul pentru motivare 202
Q| 13 -De ce conduci... de ce te urmeaz 219
14 Educaia poate nvinge
paralizarea managementului 230
15 Secretul motivaiei managementului 245
16 Este nevoie de timp 259
R
cil
^ Epilog: O ocazie unic 280
Despre autor 285
fu
C(
cc
12
C uvnt nante
15% din motivele pentru care obii un post, l pstrezi i promovezi

n acel post sunt determinate de aptitudinile i cunotinele taie tehnice
- indiferent de profesie! Asta susine specialistul Cavett Roberts. Dar
celelalte 85%? Cavett citeaz studiile fcute de Stanford Research
Institute, de Universitatea Harvard i de Carnegie Foundation (care a
cheltuit un milion de dolari i a fcut cercetri timp de cinci ani), care
au dovedit c 85% dintre motivele pentru care obii un post, l vei
pstra i vei promova n acel post au de-a face cu aptitudinile i cu
notinele referitoare la oameni!
Sunt ntru totul convins c are dreptate. Cltorind n toat ara,
mprtind ideile despre dezvoltarea personal, instruirea n dome
niul vnzrilor, ca i conceptele referitoare la corporaii pe care le
predm la Corporaia Zig Ziglar, am devenit tot mai contient de
nevoia serioas de instruire specializat n legtur cu modul n
care ne putem conduce pe sine i pe ceilali pentru a obine efici
en maxim. Pe msur ce am ntlnit profesioniti de la toate nive
lurile, am vzut probleme comune n multe situaii diferite - dac nu
n toate - cu care se confrunt brbaii i femeile... iar numitorul
13
comun al acestor probleme este ntotdeauna acelai: oamenii.

Evident, conducerea oamenilor (ncepnd cu tine nsui) devine
o prioritate important dac dorim s avem succes. n aceast carte
ne-am propus trei scopuri principale legate de nelegerea aptitu
dinilor de conducere a oamenilor:
1. Vom identifica factorii cheie n conducerea oamenilor, inclusiv

a-i ajuta pe manageri s identifice sursele poteniale de conflict.
2. Vom oferi soluii care s ajute la depirea acestor poteniale
surse de conflict.
3. V vom mprti cum s punei n aplicare principiile i ideile
pe care ali manageri le-au folosit cu succes, astfel vom scoate
aceast carte din sfera teoriei i o vom pune n practic n
lumea real .
John Naisbitt, autorul crii Megatrends esle de prere c: Pentru cor

poraia reinventat a erei informaiilor din anul 1985 i dup, provo
carea este s reinstruiasc managerii, nu s reinstruiasc muncitorii '.
Avnd n vedere cele de mai sus, scopul final al crii Motivaia - o cale
spre peilorm ane deosebite este s dezvolte la manageri dorina de
a excela i s ofere proceduri de nvare i inspiraie pentru a dez
volta i utiliza n mod eficace membrii unei echipe.
D ETE R M IN -i S D O R EASC S l C O N DU C I
Baza dezvoltrii tale i a celorlali este coninut n acest principiu:
Poi avea tot ce doreti n via

dac i ajui suficient de mult pe
ceilali oameni s obin ceea ce vor!
Am folosit aceast afirmaie timp de aproape treizeci de ani ca un

adevr fundamental i nu exist concept mai potrivit ca acesta atunci
cnd te conduci pe tine i pe ceilali. Totui, este important pentru tine
s nelegi c vorbesc despre un principiui nu de o tactic. In czui
14
Cuvnt nainte
tacticii, cuvintele vor fi nepotrivite i ineficiente. n cazul principiului,

conceptul d roade deoarece i face pe ceilali s doreasc s i
conduci.
Marii manageri din toate domeniile tiu c atunci cnd pun oamenii
pe primul plan, eficacitatea i eficiena lor se mbuntesc. Zoltan
Merszel, care a plecat de la Dow Chemical pentru a deveni
preedintele lui Occidental Petroleum, spunea: Filozofia mea este
urmtoarea: oamenii sunt elementul esenial al unei firme; tehnologia
se afl pe locul al doilea, mult n urm.
FO LO SETE-I N TR E A G A FO R
Probabil c suntei de acord c una dintre definiiile de baz ale

managementului este: a obine ceva prin intermediul oamenilor. Se
povestete c un biat ncerca, vitejete, dar fr nici un rezultat, s
mute o buturug grea pentru a cura crarea ctre ascunztoarea lui
preferat. Tatl lui se uita el i n cele din urm l-a ntrebat de ce nu
i folosea ntreaga for. Biatul l-a asigurat pe tatl su c se ncorda
cu toat puterea. Tatl i-a spus linitit c nu i folosea ntreaga for,
pentru c nu l rugase pe el (tatl su) s l ajute. Managerii care au
succes i folosesc ntreaga for, recunoscnd, dezvoltnd i utiliznd
talentele fizice, mintale i spirituale ale subordonailor lor. Ei nva ce
i face pe oameni s funcioneze i transfer propriile sentimente de
emoie i entuziasm la cei pe care i conduc.
Aceast ultim propoziie este adevrat fie c eti director care
se ocup de vnzri, supraveghetor, instructor, cadru de conducere
ntr-o corporaie, printe al unui copil, doctor, profesor, antrenor sau
ai orice alt profesie n dezvoltare! Dac nu te descurci nc bine
n cariera pe care i-ai ales-o, i se ofer ansa de a avea mai mult
succes. Indiferent de profesia pe care i-ai ales-o n via, cartea
Motivaia - o cale spre performane deosebite. Cum s obinei, tu i
ceilali, rezultate excelente a fost scris special pentru tine!
. De acum ar trebui s fii gata s porneti la drum, aa c ine-te bine
^ji ia-i un creion colorat, deoarece tu i cu mine vom parcurge cartea
rCea mai plin de aciune - i informaii - la care ai lucrat vreodat!
i.
15
Introducere
presionat de ceea ce vzuse i l-a gsit pe soul ei, care cnta

aceeai not la contrabas.
Cunoscndu-I bine i nedorind s l supere, i-a spus cu blndee:
Dragul meu, pot s te ntreb ceva?. Desigur, i-a rspuns acesta,
fr s se opreasc din cntat. Soia a continuat: La concert, am
observat c instrumentistul i mica mna stng n sus i n jos i
de la dreapta la stnga, n timp ce mna dreapt se mica mai
llNTROdlJCERE repede sau mai ncet, atingnd mai multe puncte. M ntreb de ce i
tot mica minile i arcuul n att de multe moduri i n puncte
diferite, n timp ce tu i ii ambele mini i arcuul n acelai punct.
Omul nostru nu i-a ieit din ritm; continund s cnte, a spus:
Rspunsul este simplu. Tipul la nc i mai caut locul, eu l-am
gsit pe al meu!.
Dragi prieteni, bineneles c toate cele de mai sus nu s-au petrecut
n realitate, dar tare mi-e team c se ntmpl destul de des, n via
i n lumea afacerilor, ca muli oameni s i gseasc locul i s
nu doreasc s iac nici o schimbare. Eu tiu c nu aceasta este
atitudinea dumneavoastr n via; n caz contrar, nu ai citi aceast
Acum civa ani, o persoan a ctigat la tombol un contrabas. carte! V-am spus povestea pentru c vei avea de-a face cu oameni
L-a primit cu instruciunile de folosire, dar, din nefericire, toate pagi care au acest gen de atitudine. Din fericire, sugestiile pe care vi le
nile - cu excepia primei pagini - erau rupte. Rmsese un singur de vom oferi v vor ajuta n carier i n acelai timp v vom da cteva
sen, care prezenta mna stng la captul contrabasului i cealal repere care i vor ajuta pe ceilali s neleag c trebuie s i
t mn cu arcuul peste corzi, undeva la mijlocul contrabasului. dezvolte i s i foloseasc talentele.
Omul a crezut c aceasta era poziia n care poi cnta la contrabas,
aa c a notat cu atenie poziia fiecrei mini i a nceput s mite
arcuul nainte i napoi. Evident, cnta o singur not. Mica arcuul
nainte i napoi, i a reuit s obin un sunet ngrozitor. Omul era
silitor i a continuat s cnte n fiecare zi.
Nu mai este nevoie s o spun, nu peste mult vreme, soia sa a a-

juns la exasperare. Apoi, ntr-o bun zi, s-a dus la un concert i din
ntmplare a avut loc lng orchestr, la civa pai de contrabasist.
Ea a fost intrigat de modul n care acesta i mica mna stng n
sus i n jos pe corzi, n timp ce deplasa i arcuul. Instrumentistul
fcea micri rapide sau lente i mica arcuul peste corzile contra
basului. Muzica era minunat, aa c soia s-a ntors acas foarte im-
P artea I
ARTA OBINERII
PERFORMANELOR
DEOSEBITE
S c o p u l a r te i e s te de a c r is t a liz a e m o iile n
g n d u ri i a p o i de a le d a o fo rm .
Delsarte
OpTUNEA TA: S obii
PERORMANTE dEOSEbTE
Suntem liberi pn Tn punctul n care trebuie s
alegem, apoi aceast alegere l controleaz pe
cel ce a optat.
Mary Crowley
Succesul nostru n via este determinat de opiunile noas
t
tre. Vei reui s faci alegeri care te vor face s ai succes pe
msur ce nvei s te conduci pe tine i pe alii. Pentru a
fi eficient i a face alegerile potrivite, trebuie s nelegi
deosebirea dintre a reaciona i a rspunde, f l y
La 23 ianuarie 1981, m aflam n Kansas City, Missouri. Fusese o
sptmn grea. Aa cum se spune pe la noi, Am tras din greu!.
Nu eram numai obosit, eram sfrit! Sesizai diferena. n acea
diminea avusesem o edin lung de nregistrare - patru ore pline.
Atunci cnd nregistrez, trebuie s mi impun un anumit volum i un
anumit ritm. Singurul mijloc de comunicare pe care l am la dispoziie
atunci cnd fac o nregistrare este vocea, deci trebuie s o utilizez
din plin; n caz contrar, oamenii care ascult nregistrarea s-ar putea
s nu fie ateni i s piard mesajul.
J n acea diminea, timp de patru ore pline, edina s-a desfurat
fr ntrerupere. (Vorbesc aproximativ 280 de cuvinte pe minut, cu
..rafale de pn la 450 de cuvinte.) Am terminat la unu fix i pentru
c trebuia s plecm la Dallas la ora trei, trebuia s ne grbim.
19
Compania aerian ne spusese s fim la aeroport cu cel puin o or

mai devreme pentru a fi siguri c echipamentul de nregistrare, greu
i voluminos, va fi mbarcat. Ginerele meu, Chad Witmeyer, care este
director general la At the Top, corporaia ce se ocup de nregistrarea
i duplicai ea casetelor, a mpachetat aparatele ct a putut de repede
i amndoi am pornit ntr-o curs nebun ctre aeroport, care se afla
la treizeci de minute de centrul oraului Kansas.
Am ptruns n aeroport la ora dou fix. Erau dou cozi mari i am
ales-o pe cea mai scurt din ele. Am observat aproape imediat c
una dintre controloarele de bilete s-a deplasat n spatele unui ghieu
ce avea o tbli pe care scria n c h i s . Experiena mi-a spus c
funcionara va nlocui tblia NCHIS cu una pe care scria DESCHIS,
aa c, mintal i fizic, m-am pregtit s fac o micare rapid ctre
ghieul respectiv atunci cnd funcionara va forma un nou rnd. n
cteva minute, a ajuns la tblia pe care scria NCHIS, a schimbat-o
cu cea pe care scria DESCHIS i, zmbind, a anunat: Cei care au
bilete la cursa de la ora trei ctre Dallas s vin aici.
SU RPR IZ!
Repede ca vntul, am alergat ctre ghieu i am fost primul la rnd.

Controloarea s-a uitat la mine, a zmbit i a spus: Cursa de la ora
trei ctre Dallas a fost anulat. La asta am rspuns plin de entu
ziasm: Fantastic!. Cnd am pronunat acest cuvnt, controloarea
m-a ntrebat, privindu-m cu o expresie nedumerit: De ce oare
spunei Fantastic cnd tocmai am anunat c zborul de la ora trei
ctre Dallas a fost anulat?, l-am zmbit i i-am spus: Doamn,
exist doar trei motive pentru care cineva anuleaz o curs ctre
Dallas, Texas. Unu: probabil c ceva nu este n regul cu avionul
respectiv; doi: probabil c ceva nu este n regul cu persoana care
urmeaz s piloteze avionul; trei: probabil c ceva nu este n regul
cu vremea. Aa c, doamn, dac este vorba de una dintre aceste
trei situaii, nu vreau s m aflu acolo sus. Vreau s fiu aici, pe
pmnt! Fantastic!.
20
Obiunea ta: s obii performne deosebite
AM C TEVA VETI PR O A STE PENTRU TINE!
Ai observat ct de mult par s se bucure unii la primirea vetilor

proaste? E ca i cum abia ateapt s te anune c viaa este grea
i tu trieti momente dificile. La cele spuse de mine, funcionara de
la ghieu i-a pus minile n olduri ca i cum ar fi vrut s spun: Nu
am terminat nc cu tine, i a zis: Da, dar urmtoarea curs pleac
abia la ora 6:05. Eu am replicat: Fantastic!.
Deja oamenii de la celelalte cozi se uitau la mine i, fr ndoial,
se ntrebau: Cine este nebunul la care spune c totul este
fantastic?. Doamna respectiv s-a uitat la mine complet ocat i a
spus: Acum chiar sunt nedumerit. De ce oare spunei Fantastic
cnd tocm ai v-am com unicat c avei de ateptat patru ore n
aeroportul din Kansas City?. Am rspuns zmbind: Doamn, este
foarte simplu. Am cincizeci i patru de ani i nu am mai avut niciodat
ansa de a petrece patru ore n aeroportul din Kansas City, Missouri.
Realizai oare, am spus, c n acest moment exist pur i simplu
zeci de milioane de oameni pe Pmnt crora nu numai c le este
frig, dar crora le este i foame? Aici m simt bine i, chiar dac este
frig afar, nuntru este confortabil. La captul coridorului se afl o
cafenea drgu. M voi duce acolo, m voi relaxa timp de cteva
minute i voi bea o cafea. Am de lucru - ceva foarte important - i
iat-m ntr-una din cele mai frumoase cldiri din toat zona. Este cu
siguran cel mai mare i cel mai confortabil birou pe care l-am
avut vreodat la dispoziie, fr s pltesc chirie. Fantastic!.
E CAM PREA DE TO T -
C H IA R l PENTRU CEI CE G N D ES C PO ZITIV
Sunt contient c probabil v spunei n sinea dumneavoastr:

Ziglar, am avut de-a face cu o grmad de optimiti dintr-tia,
persoane care gndesc pozitiv, dar, omule, asta e cam prea de
tot!. S-ar putea chiar s v spunei n sinea dumneavoastr: M
ntreb dac ntr-adevr a spus asta. Aa cum se zice pe la noi: Pe
cuvnt de onoare, chiar asta am spus.
Acum s-ar putea s gndii: n regul, Ziglar, ai spus-o. Dar acum

spune-mi - intr-adevr gndeti aa?. La asta rspund: Bineneles
c nu! . Cel puin la nceput nu am gndit aa. Ca majoritatea
cltorilor care au avut o sptmn grea pe drum, a fi preferat s
m aflu n drum spre cas, dar n urmtoarele patru ore nu aveam de
ales. Cu toate acestea, aveam de ales ntre dou opiuni. A fi putut
s aleg s rspund- ceea ce este ceva pozitiv - sau a fi putut s aleg
s reacionez - ceea ce este negativ. Am ales s rspund.
Dac a reaciona i a rspundei se par a fi acelai lucru, las-m
s i explic deosebirea. Mergi la doctor, care i d un tratament i
i spune s revii a doua zi. n ziua urmtoare, dac se uit cu
ngrijorare i i spune c trebuie s schimbe tratamentul deoarece
corpul tu reacioneaz la medicament, probabil c te vei ngrijora.
Pe de alt parte, dac i spune c organismul tu rspunde la
medicament, vei ncepe s zmbeti, pentru c tii c te afli pe cale
s te vindeci. Deci a reaciona este ceva negativ, iar a rspunde este
pozitiv - tu alegi! Nu poi croi pe msur situaiile din via, dar poi
croi p e msur atitudinile care s se potriveasc acestor situaii
nainte ca acestea s apar.
Atunci cnd funcionara mi-a spus c zborul meu fusese anulat, a
fi putut reaciona sarcastic spunnd: Grozav! Nemaipomenit! Am
rezervat bilete la aceast curs n urm cu mai bine de o lun i am
biletul de dou sptmni. Am fcut tot ce mi-ai spus s fac i aproa
pe era s-mi rup gtul pentru a ajunge aici cu o or mai devreme. Nu
am nevoie dect de biletul de mbarcare i de tichetul cu locul, dar fr
nici o explicaie i fr nici o scuz mi spunei c un tmpit a anulat
cursa! Ei bine, vreau s tiu de ce a fost anulat cursa! n main, n
drum spre aeroport, am vzut cteva avioane stnd pe pist. De ce
nu trimitei unul din ele ctre Dallas, aa cum ar trebui s facei? Ce
fac acolo, de fapt? Cine a luat decizia idioat de a anula cursa mea
ctre Dallas, Texas?. A fi putut reaciona n acest mod sarcastic. Iar
urmtoarea curs tot la 6:05 an fi plecat!
Obiunea ta: s obii performane deosebite
R SPU N D E - PENTRU CA MINE

S FIE MAI BINE
Prietene cititor, iat cteva lucruri pe care pur i simplu nu le vei

schimba. Dac te-ai nscut cu pielea alb, vei rmne alb. Dac te-ai
nscut cu pielea neagr, vei rmne negru. Indiferent ct de mult te-
ai gndit la asta, nu vei reui s adaugi nici mcar un singur centimetru
la nlimea pe care o ai. Nu vei reui s ji schimbi locul i data
naterii, mprejurrile n care te-ai nscut i nici cine i-au fost prinii.
De fapt, nu vei reui s schimbi nici mcar o singur oapt din zilele
de ieri ale vieii tale.
Mine este altceva. Indiferent de ceea ce ai fcut n trecut, viitorul
tu este o tbli curat. Poi alege ce vrei s scrii pe aceast tbli.
Poi face aceast alegere de fiecare dat cnd te hotrti s rs
punzi sau s reacionezi la evenimentele neplcute. Ca manager,
atunci cnd angajaii ti acioneaz ntr-un mod primitiv, nesocotit i
imprudent, i este imposibil s te nelegi cu ei, te rog s nelegi c
nc mai poi alege ntre a rspunde sau a reaciona. Alegerea ta va
juca un rol im portant n relaia cu angajatul. Evident, asta nu
nseamn c pentru a-i conduce pe alii, tu, managerul, trebuie s fii
perfect i s nu i pierzi niciodat sngele rece. Acest lucru nu este
numai nerealist, este imposibil - i poate chiar de nedorit. La urma
urmei, managerii sunt i ei oameni i au sentimente. Totui, trebuie
s fim ateni i s alegem s rspundem mult mai des dect
reacionm i atunci cnd reacionm s o facem n mod controlat
i mpotriva a ceea ce face persoana respectiv, nu mpotriva anga
jatului personal.
Prietenul meu Fred Smith, unul dintre consultanii cu adevrat
remarcabili i unul dintre experii n management din Statele Unite ale
Americii, ne-a dat un sfat util n aceast problem n excelenta sa
carte You and Your Network. Fred afirm c atunci cnd ceilali ne
trateaz ntr-un mod dogmatic sau chiar rutcios i greit, asta nu
nseamn n mod necesar c doresc s ne rneasc. A r putea
nsemna, i n general asta nseamn, c acioneaz aa deoarece
e/sunt rn:i.
23
Dac i vei aminti c
fiecare fapt neplcut este un strigt de ajutor,
vei nelege multe. Dac recunoatem i acceptm acest fapt, ne

este mult mai uor s abordm cu mai mult calm i mai echilibrat ce
avem de fcut ca manageri i ca oameni.
D EPIN DE DE TIN E
n via, totul se rezum la o serie de alegeri i ce alegi s dai vieii

zi va determina ceea ce viaa i va da mine. Poi alege s te mbei
n seara asta, dar cnd o faci, ai ales s te simi mizerabil mine. Poi
alege s i aprinzi o igar astzi, dar atunci cnd o faci, ai ales s
mori cu paisprezece minute mai devreme. Poi alege s mnnci ce
trebuie astzi i atunci cnd o faci, ai ales s fii mai sntos mine.
Poi alege s fii gras sau poi alege s ai greutatea potrivit. Poi alege
s fii fericit sau poi alege s fii trist. Poi chiar s alegi, cu argumente,
s fii nebun - i unii oameni pot face'cgasf'alegere pentru a scpa
de responsabilitatea de a-i asuma zilnic greutile vieii, oty
Timp de douzeci i patru de ani din viaa mea, am ales s cn
tresc peste 90 de kilograme. Spun asta pentru c n viaa mea (cel
puin din copilrie) nu am mncat accidental nimic, niciodat! Fiecare
nghiitur a fost planificat cu grij i luat n mod deliberat. M
aezam chiar la mas cel puin de trei ori n fiecare zi i m concen
tram exclusiv pe acele nghiituri. Atunci cnd am ales s mnnc
prea mult astzi, am ales s cntresaprea mult mine. n 1972, am
ales s nu mai depesc o anumit greutate i am luat msurile
potrivite pentru a ajunge i a m menine la greutatea potrivit. A fost
una dintre cele mai bune alegeri ale mele.
Nu voi uita niciodat noaptea n care soia mea (creia i spun cu
afeciune Rocata) i cu mine ne aflam n cofetria noastr preferat
cnd un tnr i prietena lui au intrat acolo. El prea s aib douzeci
i trei sau douzeci i patru de ani. Am atins-o uor cu cotul pe Rocat
i i-am artat cuplul respectiv, dup care am purtat urmtorul dialog.
24
Zig: Vezi perechea aceea?. Rocata: Da, o vd. Zig: M ntreb ce

s-a ntmplat cu el. Rocata: Ce vrei s spui?. Zig: Ei bine, uit-te la
el! A avut probabil un accident. Este rnit!. Rocata: Vai, dragul meu,
nu este rnit! A fost la frizer . Zig: Vrei s spui c a dat bani ca s arate
aa?. (n viaa mea nu am vzut niciodat un om att de mutilat de la
urechi n sus!) Rocata: Desigur, dragul meu! ncearc s fie diferit i
original, aa c a ales s imite vreun star rock.
Nu m nelegei greit, unul dintre lucrurile care mi plac cel mai
mult n legtur cu ara mea este faptul c suntem liberi i putem
alege s artm aa cum vrem. Ceea ce vreau s subliniez este c
atunci cnd acel tnr a ales s arate aa, el a ales de asemenea
s elimine 98% din toate ocaziile de a gsi de lucru. De exemplu, noi
nici nu ne-am gndi s l angajm la compania noastr. Ar putea s
fie un motiv de distragere a ateniei i ar trebui s petrecem jumtate
din timp ncercnd s explicm de ce arat aa.
Atunci cnd un tnr alege s rmn treaz noaptea urmrind
programele TV sau ntlnindu-se cu alte persoane, a ales s moie n
clas n ziua urmtoare i, n consecin, s rein mai puine informaii
de care are nevoie pentru a avea succes n lumea competitiv n care
triete. Atunci cnd alegem s fim meschini, dezagreabili i josnici cu
ceilali, am ales s fim tratai ntr-o manier meschin, dezagreabil i
josnic de ceilali. n aceeai ordine de idei, atunci cnd alegem s fim
nelegtori i s le artm consideraie celorlali, am ales s fim tratai
ntr-o manier nelegtoare i plin de consideraie. Lista este fr
sfrit, dar mesajul este ntotdeauna acelai: Eti liber s alegi, dar
alegerile pe care le faci astzi vor determina ceea ce vei avea, vei fi i
vei face n zilele urmtoare ale vieii tale.
Poi alege s parcurgi etapele necesare pentru a avea succes ca
manager sau poi alege s ignori experiena unor manageri de
succes i s supori consecinele pentru tine i angajaii ti. Trebuie
s i nvm pe angajaii notri c sunt responsabili de aciunile lor
i pentru comportamentul lor i c, n via,
fiecare alegere pe care o facem,

fie c este bun sau rea, are anumite consecine!
25
O dat ce aceste consecine sunt nelese, este mai uor s faci

alegerile potrivite. Aa cum afirm Mary Crowley, o distins femeie de
afaceri i autoare de cri: Suntem liberi pn n punctul n care trebuie
s alegem, apoi aceast alegere l controleaz pe cel ce a optat.
N A P O I LA A E R O P O R T
La ghieul de la aeroport a fi putut opta i pentru altceva. A fi

putut s fac scandal, s m agit i s ridic vocea sau s m art
dispreuitor i s urlu. A fi putut s m fac de rs i s i pun ntr-o
situaie neplcut pe toi cei din jurul meu, ca i pe mine, de altfel,
strignd: Este o nebunie! Este o idioenie! M-am sturat! Am lipsit
de acas toat sptmna! Familia mea vrea s m vad i eu
vreau s i vd pe ai mei! Cine a luat aceast hotrre, la urma
urmei? Cine conduce andramaua asta?. Da, a fi putut alege s m
port aa. Iar urmtoarea curs tot la 6:05 ar fi plecat!
26
A L E G E R E A ESTE A TA
ales s rspund aa cum am fcut-o, dintr-un singur motiv,

destul de simplu. Nu sunt bolnav, nu am nevoie i nici nu vreau s m
mbolnvesc de ulcer, s mi creasc tensiunea sau s am probleme
cu inima i nici s suport vreuna din consecinele legate de acest mod
de a reaciona. Am ales s rspund la situaiile negative din via, n
loc s reacionez la aceste situaii. Chiar dac nu aduce beneficii
nimnui altcuiva, sunt convins c acesta este cel mai bun lucru pe
care l pot face pentru mine. Atunci cnd este cel mai bun lucru pe
care l pot face pentru mine, este evident c aceasta m plaseaz de
departe n cea mai bun poziie de a-mi desfura activitatea, ceea
ce de fapt nseamn c i pot ajuta pe ceilali. Aceastar-pnetefie,
este exact aceeaLpoziie4n care te afli i tu. Atunci cnd rspunzi,
faci progrese reale pe calea unei viei mai sntoase i mai fericite.
Vei reui s i motivezi angajaii pentru a deveni mai eficieni, mai
eficace i mai fericii.
Trebuie s spun c nu cunosc pe nici unul dintre cei ce lucreaz n
acea monstruoas companie aerian. De la preedintele consiliului
de conducere la oamenii care se ocup de bagaje, nu v pot da
numele nici unuia dintre ei. Totui, este compania lor aerian i dac
aleg s procedeze aa, ei pot anula cursa cu care urma s zbor. Dar
ei nu mi pot anula ziua! Este a mea. Dumnezeu nsui mi-a dat-o cu
instruciuni scrise n legtur cu modul n care urmeaz s o folosesc.
El mi-a spus ,.s m bucur de ea.
Problema n legtur cu a le permite celorlali s i anuleze ziua
este c s-ar putea s doreasc s i anuleze o a doua sau chiar o
a treia zi (tii cum sunt oamenii!). Apoi, s-ar putea s doreasc s i
anuleze ntreaga sptmn sau chiar o lun. Unii oameni le-au
permis altora s le anuleze toat viaa. Pe msur ce vom parcurge
cartea Motivaia - o cale spre perform ane deosebite, vom afla
etapele specifice i formulele folositoare care te vor ajuta s iei deci
ziile potrivite n timp ce i ajui pe cei fa de care ai anumite respon
sabiliti s fac i ei alegerile potrivite!
27
N E V IN O V A T SAU VIN O V A T?
ntrebare: i s-a ntmplat s te ndrepi spre serviciu, singur la

volanul automobilului, vzndu-i de treab, fr s te gndeti la
nimic, i deodat cineva s i taie calea? Reueti s l evii, frnnd
cu putere, n timp ce l claxonezi, i ari pumnul neisprvitului i ipi:
Tmpitule! Uit-te pe unde mergi! A fi putut s mor, i tu la fel!. i
s-a ntmplat s te superi pentru un incident ca acesta i apoi s fii
furios la serviciu, n timp ce le povesteti tuturor, strignd, despre
idiotul acela care a aprut brusc n faa ta i care aproape te-a omort?
Te-ai ntrebat cu voce tare de ce li se permite unor asemenea oameni
s obin permis de conducere? Cum poate cineva s fac o
asemenea greeal idioat? i continui, descriindu-l pe idiotul care
aproape te-a omort. ndrznesc s le permit unor oameni ca el s
umble pe strad!, declari, cu ndreptit indignare.
ntre timp, omul care a comis acea fapt mieleasc merge mai
departe cu maina, uitnd cu totul de faptul c tu exiti mcar sau c
s-a petrecut ceva neobinuit. i totui, el i controleaz cu totul viaa,
i controleaz mintea i emoiile. i afecteaz productivitatea, relaiile
cu ceilali, chiar viitorul i (nc o dat) nici mcar nu tie c exiti! Unul
dintre cele mai mari haruri ale noastre este abilitatea de a alege
modul n care gndim, acionm sau simim, iar renunarea absolut
este atunci cnd i permitem unei persoane ca acel conductor auto
menionat mai nainte s ne controleze viaa i atitudinile.
Gndii o dat cu mine pentru un moment. Dac eti aa cum eti
pentru c atunci cnd mama ta era gravid cu tine s-a speriat de un
cal i n consecin de atunci te sperie animalele mari, de culoare
nchis.... Dac eti aa cum eti pentru c ai fost smuls din lumea
copilriei prea devreme.... Dac eti aa cum eti din cauza altcuiva,
atunci iat ce trebuie s faci: duci persoana care este responsabil
de ceea ce eti la psiholog, psihologul o va trata, iar tu te vei simi mai
bine! Sesizezi nebunia situaiei? Dac tu cazi i i rupi mna, nu trimii
un prieten la doctor pentru ca acesta s i pun mna n ghips. Nu l
trimii nici mcar pe cel care te-a mpins! Te duci tu nsui - i asumi
personal rspunderea! Este acelai lucru i cu sntatea ta mintal
i emoional. Trebuie s accepi s i asumi personal rspunderea.
Da, tiu c trecutul tu este important, dar aa important cum este,

dup prerea dr. Tony Campolo, nu este nici pe departe la fel de
important pentru prezentul tu ca modul n care i vezi viitorul. Raiph
Waldo Emerson avea dreptate cnd spunea c ceea ce se afl n
urma ta i ceea ce se afl naintea ta plesc ca semnificaie n com
paraie cu ceea ce se afl n interiorul tu. Acest lucru este adevrat
mai ales atunci cnd nvei s rspunzi i nu s reacionezi la
provocrile de zi cu zi ale vieii.
S-a mai spus i se va mai spune: Nu poi schimba trecutul, dar
viitorul tu este neptat. Poi s scrii n el ce vrei. Pentru a face asta,
totui, trebuie s nvei s rspunzi la situaiile pozitive i la cele
negative. Din fericire, ai mult mai m ult control dect crezi. De
exemplu, cu toii ne-am fcut vinovai de a fi spus o dat: El/ea m
enerveaz att de tare!. Pur i simplu nu este aa. Aa cum spunea
un nelept, nu poi mnca supa dect dac ai sup n farfurie. Nimeni
nu te poate face s acionezi cu furie dect dac eti deja furios.
Reaciile furioase sunt comportamente nvate i n consecin te
poi dezva de ele.
Poi urmri o persoan desfurndu-i activitile zilnice timp de
mai multe zile sau sptmni i poi afla multe lucruri despre ea. Cu
toate acestea, poi urmri o persoan n mprejurri adverse timp de
cinci minute i poi vedea dac a nvat s rspund sau s
reacioneze. De fapt, poi afla mai multe despre acea persoan n
cteva minute, n condiii deosebite, dect n zilele n care o urmreti
desfurndu-i activitile obinuite.
Rspunsul - sau reacia - la situaiile negative relev ceea ce se afl
n interiorul tu. i d n vileag inima i arat ce gen de persoan eti
cu adevrat. Problema este c majoritatea oamenilor au tendina s
reacioneze n loc s rspund. Au tendina de a blama totul i pe
toat lumea pentru dificultile i rsturnrile de situaii din via.
A N C E P U T N C DE LA ADAM l EVA
Modul de a reaciona - tendina de a blama pe altcineva pentru

greutile cu care te confruni - nu este ceva nou. A nceput n grdina
Raiului. Fr ndoial v amintii povestea. Dumnezeu i-a dus pe
29
Adam i Eva n grdina Raiului; le-a dat tot ce i-ar fi putut dori sau
mcar imagina o fiin uman. Aveau de toate, inclusiv drepturi
asupra lumii minerale (o adevrat afacere imobiliar - ce minune!).
Cu toate acestea, El le-a interzis n mod categoric s mnnce fructul
unui anumit pom. Dar tii ce s-a ntmplat: au mncat fructul oprit.
Atunci cnd Dumnezeu a venit s se plimbe prin grdin n seara
aceea, El a strigat: ,Adam, unde eti?. (Nu v redau chiar textual.)
Adam a rspuns: Aici, Doamne, iar Dumnezeu l-a ntrebat pe Adam:
Ai mncat din fructul oprit?. O simpl ntrebare. Tot ceea ce dorea
Dumnezeu era un da sau nici un rspuns. Dar rspunsul lui Adam a
creat precedentul de a arta cu degetul i a blama pe altcineva
pentru propriile dificulti, lucru pe care lumea l-a fcut mereu de
atunci ncoace. El a spus: Doamne, las-m s i vorbesc despre
femeia pe care mi-ai dat-o!. Dumnezeu a ntrebat-o apoi pe Eva dac
a mncat din fructul oprit, iar Eva a spus: Doamne, Jas-m s i vor
besc despre arpe!. (i, bineneles, arpele nu avea nici o justifica
re!) Poate c nu am cu totul dreptate din punct de vedere teologic
cnd fac acest ultim observaie, dar am dreptate cnd afirm c tu
nu ai nici o justificare atunci cnd i blamezi pe ceilali pentru dificul
tile tale. Deci: nu pierde timpul blamndu-i pe alii. Determin cauza!
N T R E B A R E : R SPU N ZI SAU R E A C IO N E ZI?
Am destul experien n domeniu, dar nu arareori am auzit pe

cineva care s i blameze pe alii pentru succesul su. Nimeni nu
spune: Este n ntregime vina managerului meu. El a petrecut o
mulime de timp cu mine i m-a fcut s studiez, s m instruiesc i
s m pregtesc. El este motivul pentru care am astzi succes. Cea
mai mare parte a timpului nici mcar nu spunem: De vin au fost
soia sau prinii. Au avut grij de mine zi i noapte pn ce am fcut
ce trebuia i acesta este motivul pentru care am avut succes. Nu,
cei mai muli dintre noi avem tendina de a blama pe altcineva pentru
dificultile noastre, dar ne pstrm onoarea pentru succesul obinut
numai pentru noi nine. Dar tu? Rspunzi la situaiile negative i le
faci s fie mai bune sau reacionezi la situaiile negative i le faci s
fie mai rele?
30
Pentru a fi unul dintre cei ce obin performane deosebite, trebuie

s faci alegerile potrivite. Acum, dac nu ai fost instruit niciodat CUM
s rspunzi pozitiv sau CE fac cei ce au performane deosebite
pentru a le obine, probabil c ai o scuz subiectiv. Dar ai puin
rbdare! mpreun, vom trece n revist CUM, CE, CINE, DE CE, CND
i UNDE trebuie s faci alegerile potrivite n aa fel nct s obii ce
este mai bun de la tine i de la ceilali!
PERFORMANEI
1. Indiferent de trecutul tu, ziua de mine este ca

o tbli curat.
2. Fiecare fapt neplcut este un strigt de ajutor.
3. Nu pierde timpul blainndu-i pe alii; determin
cauza!
4. Alegerile pe care le faci astzi vor determ ina
ceea ce vei avea, vei fi i vei face n zilele de mine
ale vieii tale.
5. Cei ce obin performane deosebite sunt n m
sur s fac alegerile potrivite.
C um S ! dETERMNi
PE CEIaL SA dOREASC
S ti CONdud
Conducerea: arta de a determina pe altul s
fac ce doreti tu, dar din proprie iniiativ.
Dwight D. Eisenhower
n iulie 1984, m aflam ntr-un turneu prin ar pentru a face
2
promovare crii mele Secrets o f Closing the Sale. S-a n
tmplat c m-am simit cu adevrat bine n aceast perioad
a vieii mele. Programul era n general groaznic, dar de-a
lungul anilor, mass-media, cu puine excepii, au fost extrem
de binevoitoare cu mine. Librriile erau ncntate s sponsorizeze
petrecerile cu ocazia oferirii de autografe, deoarece, n general, n
aceste situaii vnd o mulime de cri, i vnzarea de cri este motivul
pentru care fac afaceri. Cu aceast ocazie, am ajuns, n cele din urm,
la ora 2:30 A.M., ntr-un minunat hotel din Houston, Texas. Eram cu
adevrat emoionat, deoarece petrecusem o zi incredibil, n care totul
fusese nemaipomenit de bine. Interviuri minunate, oameni prietenoi,
o mulime de cri vndute i primul meu interviu din ziua urmtoare era
fixat abia la ora 11:00 A.M.
Cum s Ii determini pe ceilali s doreasc s i conduci
S IM U L U M O R U LU I TE VA A JU TA
n timp ce m apropiam de biroul de la recepie pentru a m

nregistra, m-am uitat la funcionara de la recepie i mi-am dat seama
c lucrurile nu stau tocmai bine n ceea ce o privete. Expresia feei
sale mi indica faptul c nu numai c i pierduse ultimul prieten, ci i
c tocmai i se topiser nite bomboane M & M n mn i c poate
primise o scrisoare neplcut cu ultima pot. n ciuda nfirii ei
melancolice, m-am apropiat cu entuziasm de biroul de la recepie,
unde a avut loc urmtorul schimb de replici.
Zig: Bun dimineaa, ce mai facei?. Funcionara din schimbul de
noapte: O, s zicem c m descurc. Zig: Pariez nu numai c v
descurcai, pariez c suntei pe punctul de a ctiga! . Funcionara din
schimbul de noapte: Ei bine, cu siguran c v simii bine, cu toate
c este aa de trziu!. Zig: Da, aa este. Atunci cnd m-am trezit azi-
diminea, am tiut c sunt ctigtor, pentru c unii oameni nu s-au
trezit n dimir leaa asta. (Aproape c a zmbit la asta.) Funcionara din
schimbul de noapte: Ei bine, presupun c este cel mai bun mod de a
privi lucrurile. Zig: Cu siguran aa este. Funcionara din schimbul
de noapte: Presupun, dar trebuie s v rog s completai rubrica din
registru. Cnd i napoiam registrul, a spus: Acum trebuie s mi dai
o carte de credit. Din fericire, i puteam ndeplini dorina, aa c i-am
nmnat cartea de credit de mai jos.
MAJOR CREDIT CARD

Bun pentru a-i tace s rd o dat cu entuziasm pe
oamenii foarte inteligeni, cu un ascuit sim al umorului i
o real sete de via! (sau o mic ncreire a frunii din
partea adevrailor morocnoi ai lumii).
semntur
______ The Zig Ziglar Corporation_______

3330 Earhart, Suite 204 Carrollton, Texas 75006 (214) 233-9191
li suntem recunosctori lui Phil Steffen, CP.A.E din Atlanta, Georgia,

pentru c ne-a permis s folosim conceptul MAJOR CREDIT CARD".
Cnd a vzut cartea de credit, a izbucnit n rs i s-a artat i oa

recum entuziasmat spunnd: tii, sunt ncntat c ai venit. Cu
siguran m simt mai bine - dar am nevoie de o alt form de
identificare. Pe fondul acestui comentariu, am ntors cartea de credit
i cnd a vzut ceea ce vedei i dumneavoastr acum, aproape c
s-a rostogolit pe jos de rs, cum se spune: *
O ALTA FORMA DE IDENTIFICARE

Prezenta certific faptul c purttorul este o persoan
onest, sincer, devotat, muncitoare, c i pltete
facturile, un adevrat patriot Este un individ cu frica lui
Dumnezeu, care i iubete familia, pe care nu ezit s vi-l
recomand pentru cumprturi cash nelimitate!
ntrebare: Credei c funcionara s-a simit mai bine tot restul turei?
Rspund eu n locul dumneavoastr. Bineneles! ntrebare: De ce?
Rspuns: O schimbare de atitudine.
Am povestit acest scurt episod deoarece cred c n lumea noastr,
n care se triete cu maxim intensitate, simul umorului poate juca
un rol major n sntatea noastr fizic i psihic. Umorul ne ajut s
relaionm cu ceilali i ne va ajuta s i facem s doreasc s ne cu
noasc, s ne plac i s doreasc s ne urmeze pe noi, conductorii.
Robert DeBruyn a scris o carte excelent, denumit Causing Others
to Want Your Leadership. Dei aceast carte le este dedicat n
special educatorilor, o recomand cu mult cldur. n cartea aceas
ta exist multe concepte practice care pot fi folosite nct merit din
plin s fie citit de toi cei ce doresc s obin performane deosebite.
La urma urmei, una dintre funciile majore ale managerului este s
i nvee pe alii.
* Dac dorii una dintre aceste cri de credit, trimitei un plic timbrat, cu adresa
dumneavoastr, la
The Zig Ziglar Corporation
3330 Earhart
Carrollton, Texas 75006
34
Cum s i determini pe ceilali s doreasc s i conduci
^ D e fapt, eu cred c managementul se afl pe locul doi, dup

abilitatea de a conduce, pentru c managementul este acea form
special de conducere n care scopurile firmei trebuie s fie combi
nate cu scopurile individului, pentru binele amndurora. Dac scopu
rile individului sunt mult mai importante dect scopurile firmei sau se
afl n conflict cu scopurile firmei, firma va suferi. n mod similar, dac
scopurile firmei umbresc scopurile individului, persoana respectiv
va avea de suferit. Managerii exceleni i motiveaz pe ceilali oameni
s vrea ca ei s le canalizeze energiile n beneficiul maxim al
amndurora.
Acest lucru se aplic evident atunci cnd vorbim despre un birou,
o echip sportiv, o biseric, o cas sau orice alt situaie n care doi
sau mai muli oameni au un potenial interes comun. Obiectivul
nostru trebuie s fie ncurajarea acestui interes comun i s ne
asigurm c scopurile individului i cele ale ntreprinderii se
completeaz unele pe altele ct mai mult posibil.
LIDERII M ERIT - l OBIN - C O O PER A RE
Nu are importan ct de strlucitor sau ct de capabil din punct

de vedere tehnic eti, nu vei fi eficient ca lider dac nu ctigi
cooperarea binevoitoare a celorlali. De exemplu, s ne gndim
mpreun la numrul de oameni pe care i poi obliga de fapt s
coopereze. Elimin eful, deoarece se afl deasupra ta. Nu i poi
obliga pe cei de la nivelul tu pentru c i sunt egali ca autoritate. Nu
l poi obliga nici pe cel care i este subordonat s te asculte fr ca
acesta s nu se plng, s demisioneze sau s i poarte pic, ceea
ce va influena, direct sau indirect, randamentul. Realist, dac ai un
subordonat care este ntotdeauna de acord, ai grij! Probabil c
este aa pentru c ii lipsesc acele caliti de a se descurca singur,
abilitatea de a gndi singur sau ambele. Cooperarea nu nseamn
s l determini pe cellalt s fac ce vrei tu. Mai degrab nseamn
s l determini s doreasc s fac ceea ce vrei tu. i acest singur
cuvnt - vrei - nseamn foarte mult.
Adevrata cooperare depinde, n general, de anumite sentimente
care au fost stabilite mai de mult. Este responsabilitatea - i
35
oportunitatea - liderului de a nelege i a dezvolta aceste sentimente

profunde i apoi de a lucra cu ele, n loc de a lucra mpotriva lor. S
analizm acum cteva reguli de baz i reflecii pentru a obine
cooperarea.
1. Liderul sensibil, eficient tie c, pentru a obine o adevrat

cooperare, trebuie s neleag c probabil nu deine toate fap
tele sau sentimentele referitoare la ceva anume.
2. Liderii dinamici neleg c oricine poate s se neleag sau s
lucreze cu cei care sunt de acord cu ei. Conducerea adevrat
implic s te nelegi, s lucrezi i s obii maximum de produc
tivitate de la cei cu care nu eti de acord.
3. Liderii eficieni dezvolt abilitatea de a vedea lucrurile din per
spectiva celuilalt. Ei vndavantajele cooperrii n loc s le cear.
4. Liderii organizai planific atent proiectele i aleg momentul i
locul n care, dup toate probabilitile, va fi posibil ca ideile lor
s fie acceptate i apoi prezint aceste idei ntr-o manier clar,
concis.
5. Liderul de succes ncepe cu premisa de baz c probabil cellalt
are dreptate, cel puin parial, i, n consecin, nu las ca pro
priile su prejudeci s stea n calea acceptrii unor contrapro
puneri sau idei valide. El tie c ideilor nu le pas cine le deine
sau le folosete, deci ajunge ia cooperare cu o minte deschis.
DE CE AR TR EB UI CA T O A T LUM EA
S D O R EASC S TE U R M E ZE?
Sper ca, dup ce ai trecut de aceast important etap de atrage

re a ateniei asupra problemei, s poi s i ndrepi interesul i atenia
ctre urmtorul punct: Ai fcut un inventar personal al trsturilor
forte pe care le ai ca manager? S fim serioi, trebuie s existe un
motiv pentru care ocupi poziia respectiv. Nu este momentul pentru
fals modestie. ncearc s i reaminteti acele declaraii pozitive pe
care le-ai auzit de la ceilali. Faptul c ne amintim cu greu aprecierile
este o caren grav a societii noastre i ar trebui s nelegem
fiecare dintre noi importana evidenierii sincere a lucrurilor bune pe
36
Cum s ii determini pe ceilali s doreasc s i conduci
care le vedem la ceilali. Cu toate acestea, acum este momentul s

privim drept n fa, cu onestitate, unele fapte referitoare la tine i la
viitorul tu ca manager. Privete cu atenie domenii precum
Planificarea, Organizarea, Comunicarea, Ascultarea, Luarea deciziilor,
Delegarea sarcinilor i Motivarea. nainte de a merge mai departe, aici
i acum, pune pe hrtie cel puin zece dintre trsturile forte pe care
le ai ca manager.
Motivele semnificative pentru care ceilali ar dori s m urmeze:

1. ;____________________________________________
2 .
3 .
4 .
5 .
6 . __ _____________________
7 . ________________________________________
8 .
. 9 . ___________________________________________________
10.___________________________________________________
Indiferent de numrul sau de importana motivelor de pe lista pe care

ai fcut-o, poi deveni i mai eficient ca manager. John D. Rockefeller
declara: Am s pltesc mai mult pentru talentul de a interaciona cu
oamenii dect pentru orice alt talent din lume. Pentru a-i determina pe
ceilali s doreasc s i conducem trebuie s devenim experi n
genul de talente ale oamenilor la care se referea dl Rockefeller. Dup
prerea lui Emerson, cel pe care ni-l dorim ca ef este o persoan care
ne va inspira s fim ceea ce tim c am putea s fim. Dan Rather,
comentatorul de la CBS News, a dus ideea lui Emerson un pas mai
departe atunci cnd a spus: Visul ncepe cu un profesor care crede
n tine, care te trage dup el, te mpinge i te conduce la urmtorul nivel,
uneori nepndu-te cu un b ascuit, numit adevr. Ca manager,
trebuie s ntruchipezi toate lucrurile despre care vorbesc aceti

oameni i mai mult de att. Dei sun ca o sarcin copleitoare, nu este
aa. De fapt, poate fi foarte simplu s devii un expert n relaiile cu
oamenii. Nu am spus uor... nimic n via nu este uor, dar a
conduce ali oameni nu ar trebui - nu trebuie - s fie ceva complicat.
ntrebare: Dac eti manager, i dac cineva cu urmtoarele caliti
i solicit o slujb, vei gsi un loc n compania ta sau n depar
tamentul tu pentru acesta? Acest individ arat i i poate demonstra
c este onest, entuziast, inteligent, disciplinat, c te poi baza pe el,
c este atent, c tie multe lucruri, c este modest, c muncete din
greu, c este perseverent, loial, organizat, motivat, devotat, rbdtor,
am biios, energic, prietenos, c i cunoate scopurile, c are
personalitate, c este responsabil, iubitor i de ncredere. i nu
numai att, ci n plus acest individ are o mentalitate pozitiv, este
nelept, are ncredere, este un bun asculttor, are un minunat sim
al umorului, un caracter deosebit i este integru.
ntreoare: Crezi c aceast persoan are anse de succes s lu
creze n compania ta? Dou lucruri: Mai nti, amndoi tim c
aceast persoan ar putea reui lucrnd n compania ta sau, cu o
pregtire potrivit, n aproape orice alt slujb sau profesie pe care
o alege. n al doilea rnd, sunt multe anse s crezi c o asemenea
persoan nu exist - dar te rog, dac te-ai gndit la asta, mai gn-
dete-te o dat.
De fapt, persoana cu toate aceste caracteristici de ctigtor eti
tu. Acum, nainte s protestezi prea tare, te provoc s parcurgi lista
trstur cu trstur. Gndete-te la asta. Ai ceva onestitate, ceva
entuziasm, ceva inteligen i aa mai departe. Ai cu adevrat cte
ceva din fiecare dintre aceste caliti. Eti cu adevrat o persoan
rem arcabil - i aa sunt i oam en ii'din com pania ta sau din
departamentul tu. Provocarea i responsabilitatea ta este s i
dezvoli n continuare i s i foloseti calitile i s i motivezi i pe
oamenii ti s fac acelai lucru deoarece i ei au aceste caliti.
Urmtoarea istorioar scoate n eviden ce i trebuie pentru a
dezvolta n viitor aceste caliti la oamenii ti.
Cu ani n urm, ntr-un ndeprtat sat de eschimoi, luptele de cini
erau singura distracie i singurul sport. Un eschimos btrn avea
38
doi cini foarte puternici i ri, care luptau unul mpotriva celuilalt n
fiecare smbt. Un cine ctiga ntr-o sptmn, ns invariabil
cellalt cine ctiga n sptmna urmtoare. Destul de interesant,
proprietarul cinilor paria ntotdeauna pe cinele ctigtor. Dup ce
cinii au mbtrnit i nu au mai putut s lupte, au fost scoi la pen
sie. Cineva l-a ntrebat pe eschimos cum de alegea ntotdeauna ci
nele ctigtor. Cu o scnteiere n priviri, btrnul eschimos a
rspuns c n fiecare sptmn hrnea doar un singur cine i e
n acea sptmn paria pe cel pe care l hrnise. Interesant, nu-i
aa? Ca manager, i pot spune ceva i mai interesant. Pentru a-i
dezvolta abilitile i n continuare cariera, trebuie s i hrneti
mintea n mod regulat cu informaii bune, curate, pure, puternice.
Nu este i mai interesant s iei aceste caliti extrem de bune, c
tigtoare, pe care le avei tu i oamenii ti (dup cum se tie, n cazul
unora dintre ele, inventarul tu s-ar putea s fie foarte limitat, dar a-
mintete-i c puternicul stejar crete dintr-o ghind), i s i hrneti
zilnic mintea, prin intermediul unor cri bune, al seminariilor i al
nregistrrilor pe casete, cu informaiile i inspiraia necesare pentru a
face ca ghindele calitilor i trsturilor pozitive s creasc i s se
transforme n stejari puternici care te vor purta ctre obiectivele tale?
O su ge stie p uternic, p u te rn ic : Scrie lista cu caliti i carac
teristici identificate mai sus pe o bucat de hrtie i citete-le, la
persoana nti, timpul prezent, n fiecare zi. Va fi foarte eficient dac
o faci n faa unei oglinzi, n timp ce te priveti drept n ochi. Fii
entuziast i convingtor. F acest lucru nainte de a te duce la
culcare n aa fel nct subcontientul tu s lucreze toat noaptea.
39
TE G R B E T I S l JU D E C I PE A LII?
Un consilier familial spunea o dat c majoritatea soiilor doresc un

brbat pe care s l admire, dar care s nu le dispreuiasc. Membrii
unei echipe a unui manager sau lider doresc exact acelai lucru. Ci
neva pe care s l admire cu adevrat - ns pe care s nu i dispre
uiasc. Acesta este scopul pe care ar trebui s l urmreasc fiecare
manager atunci cnd interacioneaz cu oamenii si. Pagina urm
toare din cartea vieii mele scoate foarte bine n eviden acest lucru.
Acum civa ani, n timp ce m ndreptam ctre un orel din Ohio
pentru a ine o conferin, a trebuit s m opresc la Pittsburgh pentru
a schimba trenul. Aveam ceva mai mult de o or la dispoziie, aa
c nu m grbeam deloc n timp ce m ndreptam ctre cellalt
peron. ntr-o prvlioar, doi tineri se ocupau cu lustruitul pantofilor.
Unul dintre ei era Dl Personalitate - deschis, jovial, plcut -, genul
de tip care poate nveseli orice petrecere. Cellalt era exact opusul
acestuia - sobru, tcut, absolut inexpresiv. Era pur i simplu acolo.
A fi vrut ca Dl Personalitate s mi lustruiasc pantofii, dar nc nu
terminase cu clientul su atunci cnd am ajuns acolo, iar tnrul tcut
era liber, aa c nu am avut de ales.
n timp ce m urcam pe scaun, l-am salutat, vesel, pe tnr cu un
Ce mai faci? . S-a uitat la mine ca i cum nici nu a fi existat i nu
a spus absolut nimic. Nu am putut s nu m gndesc c aceast
atitudine era cu siguran stranie pentru cineva care lucra cu publicul
i care depindea, n foarte mare msur, de baciuri. Cu toate
acestea, deoarece sunt un optimist incurabil, am nceput s m
gndesc c, dup toate probabilitile, m aflam pe mna unei
persoane care era cea mai bun n ceea ce m interesa - i anume,
lustruitul pantofilor.
Tnrul a nceput s mi curee pantofii i am observat imediat c
era foarte meticulos - extrem de atent s nu mi murdreasc
osetele sau maneta pantalonilor - i asta mi-a fcut plcere. Pe
cnd mi cura de praf pantofii, am observat din nou ct de
extraordinar de atent era i ct de eficient muncea. Cnd a ajuns s
mi dea cu crem pantofii, eram convins c fusesem inspirat s m
dau pe mna lui. Era foarte scrupulos i atent. De fapt, este singurul
Cum s Ii determini pe ceilali s doreasc s i conduci
lustragiu care s-a uitat n partea din spate a pantofilor pentru a se

asigura c dduse cu crem peste tot.
Cnd a nceput s dea cu peria, a fost evident c era un adevrat
artist. Era foarte bun i eram din ce n ce mai entuziasmat. Cnd a
ters pielea cu crpa, a trebuit s apese ceva mai tare pentru a obine
lustrul pe care l dorea. Abia n acest moment m-am uitat cu adevrat
la acel tnr. Deoarece tnrul plin de entuziasm de la scaunul
cellalt i terminase treaba, nu mai era nimeni aezat n acel scaun
i era linite, i pentru prima dat am auzit un aproape imperceptibil
uh-uh-uh. n acest moment, am realizat c tnrul era serios
handicapat.
Dup cum bine v imaginai, m-am simit de dou parale. Eu, cu
modul meu de a judeca gen mare-i-tare, hotrsem c l voi onora
pe acest tnr permindu-i s mi lustruiasc pantofii! n mintea
mea, mersesem chiar pn acolo nct s fiu mrinimos i s-i dau
un baci frumos - dac ar fi fost plcut, amabil, graios, deschis i
dac mi-ar fi lustruit pantofii cum trebuie!
Nu mai este nevoie s o spun, a fost o experien umilitoare i de
asemenea nu mai este nevoie s o spun, acest tnr a cptat cel
mai mare baci pe care l-am dat vreodat unui lustragiu.
M-am gndit adesea la prinii tnrului i la lucrul extraordinar pe
care l realizaser crescndu-l. Era foarte ngrijit i curat i i folosea
un mare procentaj din abiliti. Pe scurt, prinii si, sau cei ce l cres
cuser, erau nite oameni excepionali i nite manageri deosebii.
Ca manageri, sarcina noastr este s promovm abilitile pe care
le au oamenii notri i apoi s i conducem ctre a utiliza n mod
productiv aceste abiliti. Aa cum spune prietenul meu Fred Smith:
un manager nu este cel care poate munci mai bine dect oamenii
si, ci este cel care i poate determina pe oamenii si s munceasc
mai bine dect el. n multe cazuri, angajaii notri au mult mai mult
talent dect realizm noi c au. Este de asemenea adevrat c unii
oameni sunt ceva mai ncei dect alii n dezvoltarea i manifestarea
abilitilor lor. M gndesc la oameni precum Grandma Moses, care
a nceput att de trziu n via; la Albert Einstein, care a mers i a
vorbit cu o ntrziere de patru ani; la Thomas Edison, care era con
siderat ncet i cam prostu; la George Westinghouse, care fusese
41
etichetat ca lipsit de sim practic i greu de cap i cruia i s-a cerut

s prseasc colegiul pentru c profesorii si nu credeau c poate
reui s l absolve - i totui a primit un brevet de invenie pentru
motorul rotativ cu abur nainte de a mplini douzeci de ani!
Ceea ce vreau s spun cu toate astea este - sau ar trebui s fie -
evident. Cea mai mare parte a oamenilor au abiliti considerabile,
adesea nedezvoltate, care nu sunt imediat observabile. Muli alii, ca
tnrul lustragiu, reuesc s foloseasc ceea ce au pentru a realiza
ceva minunat. Ca manageri, trebuie s fim mereu n alert pentru a
descoperi i a dezvolta orice talent aflat n compania sau departa
mentul nostru.
O FO R M U L PENTRU O B IN E R E A S U C C ESU LU I
Cred c vei fi de acord c elul echipei pe care o conduci - fie c es

te vorba de tine i o alt persoan sau de tine i o sut de alte persoane
- este s funcioneze mpreun pentru o cauz sau un scop comun.
Fr ndoial, Olimpiada din 1984 care a avut loc la Los Angeles a fost
un mare triumf. Unul dintre motivele principale a fost Peter Ueberroth,
cel care s-a ocupat de toate, MANAGERUL. Dl Ueberroth a avut succes,
dup prerea multor dintre cei care au lucrat cu el, deoarece i-a fcut
pe toi s cread c erau implicai ntr-o cauz care era mai important
dect individul. Modul n care i-a implicat pe toi n cauza lui (i a lor)
a fost de a folosi TALENTELE o a m e n i l o r . El a dezvoltat un spirit de
echip i i-a fcut pe toi s munceasc mpreun pentru acelai
rezultat final. Poi face acelai lucru cu colective mai mici sau mai
mari nelegnd o simpl formul pentru succes.
S-au scris i s-au spus foarte multe despre efortul depus n echip.
Este important ntr-o familie, ntr-o echip sportiv i la locul de
munc. Recent, un prieten de-al meu vorbea despre echipa de bas
chet n care juca fiul su. Echipa funcionase destul de bine la nce
putul sezonului. Nu erau superstaruri printre ei, dar nvaser s
fie foarte disciplinai i o serie de pase care le permiteau s bat
echipe care aveau mari talente individuale. Erau bine cotai. Apoi doi
tipi care nu fuseser admii la nceput au fost primii i s-au alturat
echipei ntre semestre. Ca indivizi, aceti doi tipi erau mari, puternici,
42
rapizi i trgeau foarte bine la co, dar din nefericire, nu erau dis
ciplinai, nici nu cunoteau pasele. Rezultatul a fost c, dei aveau
talent, de fapt au reprezentat mai degrab un minus dect un plus
pentru echip. Un punct de vedere important: Au reprezentat un
m inus deoarece antrenorul nu a avut curajul s i pstreze pe
banca rezervelor suficient timp pentru a nva pasele i a fi destul
de disciplinai pentru a funciona ca membri ai unei echipe i nu ca
talente individuale. Acest antrenor (manager) s-a dezamgit pe sine
i i-a dezamgit echipa, suporterii i pe cei doi indivizi.
Ca manageri, ne aflm adesea n situaii similare, n care un individ
d dovad de un mare talent, dar din cauza unor anumite trsturi de
personalitate, a unor obiceiuri suprtoare sau pentru c refuz s
funcioneze ca parte a echipei, devine un minus n loc de plus. Cea
mai important funcie pe care o are un manager este de a-i aduna
pe indivizi ntr-o echip - cu alte cuvinte, de a-i transforma n GEL*.
n sport, i auzim adesea pe antrenori vorbind de spiritul de echip.
Ei i conving echipele de importana de a juca mpreun pentru o
cauz comun: S c t ig e ! Unul dintre cuvintele pe care antrenorii
le folosesc pentru a descrie colectivul este gel. Ei vor spune c
atacul tocmai ncepe s ajung la o form stabil (to get)\ sau c,
pentru a avea succes, aprarea trebuie s ajung la o form stabil
(to gel). Bineneles, se refer la a juca mpreun i nu individual;
punnd obiectivele colectivului naintea ctigului personal, n aa fel
nct atunci cnd colectivul ctig, acesta va fi un ctig important
pentru fiecare membru al echipei.
Unii reporteri scriu gel cu j, fiind influenai de reclamele TV
referitoare le Jell-O, dar de fapt gel (o form prescurtat a cuvntului
GELATIN) nseamn a nchega, a uni. Pentru scopurile noastre, s
lum aceste trei litere i s le folosim ca un acrostih care s ne
ream inteasc cum s fim experi n afacerea reprezentat de
conducerea oamenilor.
Urmtoarele trei capitole vor lua fiecare dintre aceste trei litere n
parte i vor oferi instruciuni concrete n legtur cu modul n care
putem folosi aceast formul pentru a obine performane deosebite.
* n engleza american, to gel = a ajunge la o form/structur stabil i util.
43
AXIOMELE PERFORMANEI
1. Simul umorului este vital pentru un bun con

ductor.
2. Scopurile com une plus o cauz com un egal m a
re succes.
3. Cooperarea trebuie s fie ctigat, nu cerut.
4. C onfrunt-te cu trsturile tale forte, ca i cu
punctele tale slabe.
5. Ai unele dintre calitile necesare pentru ob
inerea succesului.
6. Nu toate resursele sunt evidente; marii manageri
descoper i dezvolt talentele de care dispun.
44
C aut I mneLe
Ct de departe ajungi n via depinde de
cteva lucruri: s fii blajin cu tinerii, milos cu
cei n vrst, nelegtor cu cei ce se strduiesc
i tolerant cu cel slab i cu cel puternic. Pentru
c ntr-o zi, n viaa ta, vei fi fost toate acestea.
George Washington Carver
Gsitorii binelui
Exigena ta: ateapt-te la ce este mai bun
Loialitatea
G din ceea ce am numit formula GEL vine de la Gsitorii
3
b in e lu i-ce i care sunt specialiti n obinerea performanelor
deosebite nva s caute binele n fiecare persoan pe care
o conduc. Andrew Carnegie spunea: Nimeni nu se poate
mbogi fr a-i mbogi (i) pe ceilalii. El a trit conform
acestei filozofii de via, aa cum arat cei 43 de milionari care
lucreaz pentru el. Un reporter care l intervieva pe dl Carnegie l-a
ntrebat cum anume a putut s angajeze att de muli milionari. Dl
Carnegie i-a explicat cu rbdare c oamenii nu erau milionari atunci
cnd au nceput s lucreze pentru el, dar au devenit milionari lucrnd
pentru el. Atunci cnd reporterul l-a ntrebat cum anume a reuit s i
ndrume pe aceti oameni pn ce au ctigat toi acei bani, dl
Carnegie a spus: A lucra cu oamenii seamn foarte mult cu a cuta
M O TIV A IA - O C ale S pre P erformane D eosebite _________________
aur... atunci cnd caui aur, trebuie s scoi literalmente tone de

pmnt pentru a gsi o singur uncie de aur. Cu toate acestea, nu
caui pmnt - caui aur!.
Atunci cnd vrei s i determini pe oameni s dea tot ce pot, se
ntmpl acelai lucru. Trebuie s caui aurul (binele) i atunci cnd
l gseti, l hrneti i l faci s dea roade. Un alt om nelept a
exprimat acest lucru n felul urmtor: Cel mai mare bine pe care l
putem face celorlali nu este s ne mprim cu ei averile, ci s le
artm care sunt avuiile lor.
Bill Hewlett, unul dintre fondatorii firmei Hewlett-Packard, spunea:
Politica noastr i are sursa n credina c oamenii doresc s i fac
treaba ct mai bine, s fie creatori i, dac li se ofer mediul potrivit,
chiar aa vor face. De vreme ce oamenii doresc s i fac bine
treaba, de ce nu am evidenia succesul obinut atunci cnd este cazul?
Urmtorul exemplu, din copilria mea, ne vorbete despre o meto
d eficient de a lucra cu oamenii atunci cnd nu i fac datoria, att
de eficient sau profesionist pe ct ar putea i ar trebui. Pe msur ce
citeti acestea, te rog s i aminteti cuvintele nelepte ale dr. Norman
Vincent Peale: Problema celor mai muli dintre noi este aceea c am
prefera s fim distrui de laude n loc s fim salvai de critici.
C R ITIC A C TIV ITA TE A - NU PE CEL

CE A FCUT LU C RU L R ESPEC TIV
Unii dintre dumneavoastr vor recunoate urmtoarea istorie pe

care am relatat-o n cartea mea Raising Positive Kids in a Negative
World, dar ea scoate att de bine n eviden ceea ce vreau s spun
nct doresc s o repet aici. Pe cnd eram un bieel din Yazoo City,
Mississippi, o duceam destul de greu n timpul crizei economice i
toat lumea trebuia s munceasc mai mult i mai inteligent. Ca lider
i ca manager, cred cu sinceritate c mama mea, n ciuda faptului c
absolvise numai cinci clase, ar fi ajuns la performane deosebite.
Tata a murit cnd aveam cinci ani i acas eram ase prea tineri
pentru a putea munci. Amintii-v c ne aflam n plin criz economic,
i era greu pentru toat lumea. Am supravieuit pentru c aveam o
grdin mare i cinci vaci de lapte. Mulgeam vacile i lucram n grdin
46
Caut binele
la vrsta de opt ani l, pentru c merit, lsai-m s fac observaia c

vacile nu dau lapte - trebuie s lupi pentru fiecare strop!
Dou lucruri erau tiute ntotdeauna cnd mama ne ncredina o
sarcin. Unu, tiam ce atepta de la noi (tot ce avem mai bun). Doi, tiam
c ne va controla, pentru a se asigura c va obine ceea ce atepta.
Nu voi uita niciodat prima sarcin individual n grdin. n acea
zi, pentru c mama era i o bun profesoar, mi-a artat exact ce
trebuia s fac pentru a pri bine fasolea. Cnd i-a terminat lecia,
mi-a artat trei rnduri lungi de fasole - care aveau cam trei kilometri
i jumtate (ei bine, putei crede c erau trei?). Dar pentru mine, un
bieel de opt ani, preau mai mult de zece! Oricum, mama m-a
instruit ca atunci cnd voi termina s o chem pentru a controla ce am
fcut. Atunci cnd am terminat, n fine, am chemat-o s vad ce
fcusem. Pe cnd verifica, a fcut ceea ce fcea de obicei cnd nu
era mulumit de ceva. i-a pus minile la spate, i-a nclinat capul,
aplecndu-l uor spre dreapta, i a nceput acea micare de la
stnga la dreapta pe care o tim cu toii foarte bine. Pe cnd fcea
asta, am ntrebat-o care era problema. A zmbit i a spus: Ei bine,
fiule, arat ca i cum ai fcut ceva de mntuial.
Acum, n lumea corporaiilor, expresia folosit de mama ar prea
ceva ciudat, dar n lumea rural din statul Mississippi, asta nsemna
pur i simplu c ceea ce fcusem nu era satisfctor. Evident, tiam
ce spunea, dar - spernd c voi avea scpare - am zmbit i am spus:
Mam, nu am dat rasol - am prit fasolea!. Mama a chicotit i a
spus: Ei bine, fiule, iat ce vreau s spun: pentru majoritatea bieilor,
ar putea fi foarte bine. Dar tu nu eti majoritatea bieilor. Tu eti
biatul meu, iar biatul meu poate face lucruri mai bune dect acesta.
Ceea ce a fcut mama a fost foarte nelept. Ea a criticat ceea ce
fcusem, deoarece era necesar s fiu criticat, dar l-a ludat pe cel
ce fcuse treaba respectiv, deoarece avea nevoie de laude.
Managementul eficient fie c este vorba de sport, educaie, familie sau
afaceri, este msurat prin eficiena n conducerea personalului pentru
a obine maximum de productivitate i beneficii pentru toi. Pentru a
realiza acest obiectiv, marii manageri fac ntotdeauna dou lucruri. Unu,
ei se ateapt ntotdeauna de la fiecare membru al echipei ca el s dea
ce are mai bun; i doi, controleaz ntotdeauna pentru a se asigura c
47
obin ceea ce au ateptat s obin. (Nu exist aproape nimic mai

descurajant pentru un subordonat dect s realizeze un proiect ignorat
sau neverificat dup ce i-a pus tot sufletul n acel proiect.)
ntrebare: S presupunem c verificarea ta relev c proiectul
este fie nesatisfctor, fie nu se afl la standardele pe care simi c
individul este capabil s le ating. l lauzi sau l ceri? Rspuns:
Nici una, nici alta. A luda un proiect care reprezint mai puin dect
capacitatea persoanei respective nseamn s ncurajezi medio
critatea, iar lumea corporaiilor este deja suprasaturat de mediocri,
i datorezi acelei persoane mai mult de att. Dac i faci scandal sau
eti extrem de critic, poi distruge ncrederea subordonatului i i
nbui iniiativa pentru proiectele viitoare. i datorezi acelei persoane
i companiei tale mai mult dect att. Deci ce vei face? Rspuns:
Folosete o pagin din carnetul de nsemnri al mamei mele. Critic
fapta... nu pe cel ce a fcut-o!
Conducerea efectiv cere acest gen de abordare. ntinde o mn
ncurajatoare persoanei respective, n timp ce i spui clar c te atepi -
i chiar ceri - ca ea s i foloseasc abilitatea pentru a obine rezultate
maxime. Pe scurt, f ca acea persoan s obin mai mult, dar f-o fr
a provoca sau a pune sub semnul ntrebrii valoarea sa ca individ.
Asigur-I c i respeci i apreciezi cu adevrat posibilitile - i de aceea
munca ce nu este consecvent cu acele posibiliti este de neacceptat.
A B C -U L M A N A G E M E N TU LU I
Ken Blanchard a lucrat cu civa autori deosebii pentru a compila mai

multe cri din seria One Minute. Aceste cri sunt uor de citit i au
la baz cteva concepte simple. Dr. Blanchard a lucrat cu dr. Robert
Lorber la o carte numit Putting the One Minute Manager to Work. n
aceast carte deosebit, autorii identific ABC-ul managementului i
relev cteva fapte uimitoare.
A = Activatori ... ceea ce face un manager nainte de realizarea propriu-zis
B = Buna comportare ... realizarea propriu-zis, ceea ce face sau spune cineva
C = Consecine... ceea ce face un manager dup obinerea realizrii propriu-zise.
De exemplu, dup prerea lui Blanchard i Lorber, Majoritatea
oamenilor cred c activatorii au o mai mare influen asupra realizrii
48
Caut binele
dect consecinele. i totui, numai 15 - 25% din ceea ce influeneaz

realizarea provin de la activatori, cum ar fi fixarea scopurilor, n timp
ce 75 - 85% (buna comportare) provin din consecine, precum laude
i pedepse. Ce se ntmpl dup ce o persoan face ceva are mai
mare impact dect ceea ce se ntmpl nainte! Aa cum spune o alt
fraz gen One minute: Surprinde-i fcnd ceva cum trebuie!. Dac
poi s i surprinzi pe oameni fcnd ceva bine, indiferent ct de
nensemnat pare a fi, i i ncurajezi pentru c fac acel lucru, ei vor
continua s se dezvolte ntr-o direcie pozitiv.
Oare asta nseamn c trebuie s ignorm greelile celor de care
suntem responsabili? Bineneles c nu, dar exist un mod corect de
a trata aceste erori sau persoana ale crei realizri sunt nesatisf
ctoare sau ncep s i scape printre degete. Voi trata aceste pro
bleme mai trziu n acest capitol. Deocamdat, totui, permitei-mi s
spun pur i simplu: cei m ai buni m anageri fac o prioritate din
descoperirea binelui n ceilali. Prea muli manageri fac exact opusul.
ACIUNEA PRECEDE ADESEA SENTIMENTUL
Cea mai mare parte dintre noi, n timp ce ne ndeplinim sarcinile

manageriale zilnice, nu ne simim ca nite Gsitori ai binelui. De fapt,
adesea devenim exact opusul i funcionm ntr-un rol similar cu
profesorii ce caut s menin disciplina sau cu ofierii de poliie.
Den Roossien, vicepreedinte executiv al Corporaiei Zig Ziglar,
folosete o tehnic uor diferit, pe care a vrea s v-o recomand i
dumneavoastr. Den este responsabil de operaiile economice zilnice
ale companiile noastre i este eful biroului nostru financiar. A fost
nainte contabil. Den este primul care v poate spune c nimeni nu
s-a nscut contabil, dar c trebuie s studiezi i s lucrezi n acest
domeniu, iar el chiar asta a fcut pentru a deveni acum specialist. V
pot spune cu mndrie c Den Roossien a devenit (prin munca sa
grea, prin studiile fcute i prin devotam entul su) un manager
deosebit i o persoan care tie s comunice cu oamenii.
O tehnic pe care o folosete Den, pe care cred c o vei considera
de mare ajutor, este pstrarea unei liste la zi cu succesele, ce par une
ori insignifiante, ale oamenilor de care este responsabil. Aceast list
49
poate cuprinde lucruri cum ar fi a sta pn trziu pentru a vedea c un

pachet urgent iese din depozit sau a veni mai devreme pentru a aranja
scaunele pentru edina de luni dimineaa - lucrurile nensemnate care
au totui importana lor. El va evidenia verbal faptul c apreciaz
efortul - ct mai repede posibil dup ce a observat comportamentul
respectiv. Urmeaz astfel una dintre cele mai importante reguli ale
sprijinului pozitiv: trebuie s fie imediat. n plus, el noteaz compor
tamentul ntr-un carnet n aa fel nct, la sfritul anului, sau la trecerile
n revist trimestriale, s mprteasc Echipei de formare a oamenilor
o serie de comportamente, aparent fr importan, care mpreun au
avut un impact important asupra profiturilor companiei noastre.
Timpul pe care l dedic acestor lucruri merit cu adevrat os
teneala atunci cnd se iau n considerare beneficiile bunvoinei i ale
sprijinului pozitiv. Desigur, este nevoie de disciplin pentru a-i
reaminti i a urmri totul, dar Den este adeptul unei abordri
disciplinate atunci cnd este vorba de factori i proceduri care au un
impact pozitiv asupra companiei noastre. Este nevoie, de asemenea,
de disciplin i organizare i, din fericire, Den i-a dezvoltat ambele
caracteristici muncind din greu
A s/V77//fntotdeauna c trebuie s fac aa? Cu siguran c nu, dar
aciunea precede adesea sentimentul. Atunci cnd este nevoie s
oferim feedback pozitiv, uneori s-ar putea s nu fim nclinai s facem
asta; iat de ce este chiar mai important s o facem imediat. Dac a
fi descurajat i a te plnge pot deveni un obicei, de ce nu ar putea
deveni un obicei gsirea binelui? Un motiv este c nu am fost instruii
s cutm binele. Un alt motiv evident este c nu nelegem n
totalitate impactul motivaional pe care l poate avea un cuvnt de
ncurajare asupra unui angajat sau coleg de munc.
S D ESC O PER I G R E E A LA
CA l CUM Al FI R E C O M P E N S A T PE N TR U ASTA
Jim Savage, bunul meu prieten, ef al departamentului cercetare i

coautor al acestei cri, ne spune o poveste fascinant despre un
profesor pensionar de la Louisiana State University din Baton Rouge.
50
Caut binele
Acesta fusese profesor de psihologie i dei era chinez de origine,

vorbea o englez foarte frumoas - cu excepia cazului n care dorea s
glumeasc puin la ore. Atunci l imita foarte bine pe Charlie Chan. La
nceputul unui semestru, un student a primit napoi teza care arta ca
aceea din ilustraia de mai jos - avea un semn n fiecare col al paginii.
Nemulumit c teza lui nu fusese notat corespunztor (aa cum
fuseser toate celelalte), studentul s-a gndit s cear o explicaie.
Psihologie 1
Dr. Yang
I., ut.foc4j*d?j<i;ptve
2. t,}/q tv U ic u A ifitii (Si
3. fofctvf.tffftttytttbut
4 .(tifeiei.fQAjt}
5. ftA&eUz/.t4i.dfoAci/:0}Oiet/
6. cOMu-fr
7. ijo o f. '7 6 . .A* ~)Ucl2.e
8. UdjiMtstt
9. witM*oeni
10.
Observaii: eU6AuveU6i.focfo.i4a4.
tvo "Ai.-UjtiMt.. y
Domnule, nu neleg! Toate tezele sunt notate aa cum trebuie, cu

excepia tezei mele - acest test are un semn la fiecare din cele patru
coluri! Ce nseamn asta? . Profesorul a zmbit cu gura pn la
urechi, ceea ce nsemna c urmeaz s l imite pe Charlie Chan, a
fcut o pauz pentru efectul dramatic, s-a uitat la sala de clas n care
se aflau trei sute de studeni i a spus: Zero aa de mare c nu intra
pe pagin!. Dup ce m-am gndit la aceast poveste, am neles c
noi, managerii, jucm adesea jocuri similare. Dei profesorul a fcut o
glum, aceasta a avut un impact asupra acelui student nemulumit. O
parte a motivului pentru care suntem tentai s fim uneori sarcastici este
pentru c am fost instruii sau condiionai s o facem. Amintii-v de
vremea n care erai elevi. Primeai lucrarea napoi i chiar dac
obineai note bune, ea era plin de nsemnri cu creionul rou nct
arta de parc ar fi fost rnit de moarte i se afla pe punctul de a
deceda. V amintii? Semnele strigau: Aici ai totui o greeal!.
51
Cred c dumneavoastr i cu mine semnm cel puin ntr-o privin.

Dac reuim s ne facem corect datoria n proporie de 85-90%, vom
dori s existe cineva care s scoat n eviden i ceva din partea bun,
i nu numai prile n care nu ne-am atins scopul.
Atunci cand lucrez cu profesori, le spun adesea c i voi cere direc
torului s le ia toate creioanele roii i s le nlocuiasc cu creioane
albastre i s i instruiasc s marcheze rspunsurile corecte la toate
examenele. Eu neleg c un test este nu numai un instrument de eva
luare, ci i un instrument de renvare. i neleg c atunci cnd co
rectm pe cineva cu care lucrm aceasta este o evaluare i este
desemnat s nvee acea persoan. Dar mai neleg, la fel ca i tine,
c recunoaterea este unul dintre cele mai importante instrumente cu
care poi nva i motiva n orice activitate. Trebuie s scoatem n
eviden lucrurile bune, ca i lucrurile rele pe care le face acea
persoan. n loc s facem asta, mult prea des suntem implicai n jocul
teribil al rnirii. i ndeplineti corect 99% din sarcini i s-ar putea s
fii complet invizibil, dar f o mic greeal i vei fi plesnit. Managerul
sare la angajat. O mic greeal i Pac!. Acest lucru este lipsit de
nelepciune, nedrept i are un efect devastator asupra productivitii.
UN IN S TR U M E N T PENTRU
A N V A l A M O TIVA
Unul dintre cele mai eficiente instrumente pe care le poi folosi

pentru a nva i a motiva este un compliment sincer- cu accentul pe
sincer. Cu ct este mai sincer complimentul, cu att va fi mai eficient.
Din nefericire, prea muli dintre noi facem asemenea complimente ca
i cum am smulge o parte din fiina noastr sau ca i cum am avea o
cantitate limitat i facem economie. n afaceri, n viaa personal
sau cea de familie, continum s jucm jocul rnirii. Ajungi acas
la sfritul zilei, mndru, cu haina i cravata cea nou, iar soia
iubitoare te ntmpin la u. Cu ochii mari, se uit la tine, ca i cum
i-ar admira inuta, i i spune: Dragul meu, mi plac haina i cravata
ta... (p a uz )... - am auzit c sunt din nou la mod. Te-a plesnit!
Dar ai tot timpul s i-o plteti iubitoarei tale soii. Te aezi la mas,
te uii la carnea pe care s-a strduit s o gteasc pentru tine i anuni
Caut binele
n faa ntregii familii: Ce carne minunat! Mncarea asta este bun

pentru un rege... (pauz)... vino ncoace, King (rege n limba englez),
cuu, cuu!. Ai rnit-o!
Nu v lsai pclii de umorul acestei ilustraii deoarece exact aa

se petrec lucrurile n viaa de zi cu zi. Facem un compliment i cu
umor tragem covorul de sub victima noastr creznd c nu facem
nici un ru. Faptele arat c o mic ran provocat cu rutate poate
face mult ru, iar un ir de asemenea mici ruti pot face mult ru
i pot afecta n mod ireparabil un ntreg departament.
O parte din ezitarea noastr de a face complimente vine din teama
de a fi prost nelei. Dac un brbat o gratuleaz pe o doamn
atrgtoare ntr-o ntrunire de afaceri sau la o petrecere, de exemplu,
cu: Avei o rochie frumoas, s-ar putea ca aceasta s se ntrebe de
ce a fcut-o. Dac l complimentezi pe un brbat cu: Avei un ceas
foarte frumos, s-ar putea foarte bine s cread c te pregteti s i ceri
o favoare sau chiar un mic mprumut. Aa c, dei ambele complimente
s-ar putea s fi fost sincere, adesea nu le facem, de TEAM s nu fim
prost nelei. Drept rezultat, dou persoane pierd pentru c nu poi primi
un compliment sincer dac nu te simi bine... i, la fel de important, nu
poi face un compliment sincer fr s te simi bine tu nsui! A te
bucura de un compliment are drept rezultat un dublu ctig!
53
M O D U L PO TR IVIT - l M O D U L N E P O TR IV IT
Ca Gsitor al binelui cu muli ani de experien, sunt convins de un

lucru: cu devotament i perseveren, poi gsi ceva bun n orice
persoan, fapt sau situaie. La urma urmei, chiar un ceas care st
arat ora exact de dou ori n fiecare zi! Pentru a ilustra acest
punct de vedere, s analizm modul potrivit i modul nepotrivit de a
te descurca ntr-o situaie de antrenare a unei echipe. Exemplul este
unul din sport, dar ar putea foarte bine s fi fost din afaceri, coal,
familie sau biseric.
Antrenorul liniei ofensive a unei echipe de fotbal american are un
juctor care se descurc foarte bine n atac, dar nu la fel de bine n
aprare, aa c antrenorul - cu un ton plin de repro - i spune: Ton-
tule, mic-i fundul!. Cnd spune tontule, juctorul i pierde cum
ptul. Nu vrea s mai aud nimic din ce ar avea de spus acest antrenor
neinspirat. Era ntr-o echip de mna a patra, tia c era ntr-o echip
de mna a patra, dar mmica i tticul lui tiau c ar fi trebuit s fac
parte dintr-o echip de prim mn. Prietena lui i-a spus c ar trebui
s fac parte dintr-o echip de prima mn i el tia foarte bine c
dac nu ar fi avut un antrenor idiot ar fi fost deja ntr-o asemenea
echip. Dup ce antrenorul i-a spus tontule, nu mai vrea s mai aud
nimic din ce ar avea de spus acest om.
Pe de alt parte, s presupunem c antrenorul i-ar fi spus: Tinere,
te-ai descurcat grozav n atac (amintii-v, chiar se descurca foarte
bine n atac), dar dac te-ai mica mai bine n aprare, am putea
ctiga meciul!. Atunci cnd antrenorul a spus grozav i ctiga,
juctorul a nceput s strluceasc perceptibil, s zmbeasc cu
gura pn la urechi. Dorea s aud tot ce avea de spus antrenorul
su - evident, o combinaie de Vince Lombardi, Tom Landry i Don
Shula la un loc! Iar antrenorul putea s nceap s l corecteze
rapid, fr durere i mult mai eficient deoarece juctorul l va asculta
mai atent pe antrenor, un observator suficient de bun pentru a vedea
modul grozav n care trece el la atac.
Aici exist dou lucruri pe care trebuie s i le aminteti dac
doreti s foloseti aceast tehnic. Unu: Complimentul trebuie s
fie sincer. Dac nu este, oamenii cu care lucrezi vor afla mai repede
54
Caut binele
dect tine i i vei pierde toat credibilitatea. Doi: Nu poi s aplici o

pedeaps dup fiecare compliment. Atunci cnd se petrece acest
lucru, tehnica este perceput ca manipulatoare, deoarece aa este.
Aceasta are drept rezultat o pierdere dubl pe termen lung.
Cum te simi cnd primeti o not sau un telefon, iar eful i spune:
Vreau s te vd, chiar a c u m H Nouzeci i cinci din o sut de
oameni simt nodul acela n stomac i le trece prin minte acel Oare
ce o fi descoperit? Am fost educai s ne ateptm la ce este mai ru
n acest gen de situaie. Cu toate acestea, imagineaz-i c eful este
genul de manager care caut binele i n mod normal te compli-
menteaz. Atunci cnd primeti telefonul, de fapt abia atepi s l
vezi - este o atitudine mintal cu totul nou. Adevrata ntrebare este:
Cum anume dorii s se simt lucrtorii, prietenii, soia, copiii i alii
atunci cnd primesc telefonul n care le spunei c vrei s i vedei?
UN IN S TR U M E N T PENTRU FEED B A C K -U L* SC RIS
Unor oameni le este cu adevrat greu s verbalizeze feedback-ul, dar

nu te teme, deoarece aceasta este o aptitudine dobndit sau nvat.
Cu toate acestea, pn s nvei aptitudinea respectiv, ai nevoie de
un instrument practic pentru feedback. lat unul grozav pentru tine,
indiferent c ai excelente aptitudini verbale sau tocmai le capei. n
seminariile organizate de Corporaia Zig Ziglar, folosim un instrument
sau un concept denumit carnetul MI PLACE... PENTRU C. Fiecare
participant primete un carnet ca acela prezentat n ilustraia de la
pagina 56 i i se cere s noteze, pe durata seminarului, lucruri care i
plac sau le apreciaz la colegii de clas. Aceasta este o idee origina
l, pe care am preluat-o de la Liceul din Bay City, Texas. Ea a avut un
mare impact asupra participanilor la seminar, ca i asupra a numeroa
se familii i firme din Statele Unite ale Americii n care a fost folosit.
Carnetul MI PLACE... PENTRU C ne nva s cutm binele i ne
determin s punctm lucrurile pozitive pe care le vedem la ceilali.
Comentariile pot fi idei simple, cum ar fi complimentarea modului n
* Feedback - reacie invers; un proces n care factorii ce produc un anumit

rezultat sun ei nii modificai, corectai, ntrii de acest rezultat.
care zmbete o persoan, dar i mai complexe, care arat niveluri

mai profunde de apreciere.
Atunci cnd am introdus pentru prima dat conceptul n seminarul
NSCUT PENTRU A NVINGE, inut la Dallas, cu o durat de trei zile, un
singur participant folosea lim bajul corpului pentru a-i exprima
dezaprobarea evident. El se foia, se ntorcea, i ncrucia minile
i picioarele i spunea n general: Nu am de gnd s scriu asemenea
prostii!. Ei bine, cei ce se ocupau de seminar au urmrit comentariile
acestui brbat cu atenie n tim p ce distribuiau filele de carnet
participanilor. Primele comentarii aveau rareori mai mult de cteva
cuvinte. n a doua zi, comentariile au devenit, gradat, mai lungi, iar n
ziua a treia umplea i pe fa i pe verso foile de hrtie. La sfritul
orelor, s-a ridicat i a spus: Atunci cnd au fost introduse aceste
carnete gen MI PLACE... PENTRU C, am crezut c era ideea cea mai
proast de care auzisem vreodat, dar este uimitor ct de mult v-ai
schimbat n ultimele trei zile!. Evident, oamenii se schimbaser
deoarece NSCUT PENTRU A n v in g e este cu adevrat o experien
n urma creia i schimbi viaa, dar i mai evident, acest brbat se
schimbase i el deoarece a nvat s caute binele n ceilali.
mi place__________________________________
pentru c___________________________________
Eti un nvingtor!!!
Avem un seminar de dou zile denumit COMUNICRI EFICIENTE N

AFACERI, n care ndrumm oamenii s i dezvolte aptitudinile de
comunicare. n cele dou zile, oamenii sunt nregistrai pe casete vi
deo de zece ori i sunt ndrumai n particular, prin feedback, n legtu
r cu felul n care i pot mbunti aptitudinile de comunicare. Pe
lng American Airlines, DuPont i alii, faimosul magazin universal
Neiman-Marcus a apelat la oamenii notri, care au fost chemai la faa
locului pentru a instrui unii dintre membrii personalului cheie. Le-a
plcut conceptul MI PLACE, l-au adaptat i au tiprit pe carnetele lor
ETI PERSOANA DATORIT CREIA SUNTEM RENUMII! Sub acest antet
grozav, ei scriu comentariile pozitive despre semenii lor.
56
Caut binele
MAI FO LO S E TE CINEVA
CU A D E V R A T A C E S TE LUCRURI?
Laurie Magers este asistenta mea n probleme administrative i una

dintre cele mai eficiente persoane pe care o cunosc. n cei peste nou
ani de cnd lucrm mpreun, cred c a fcut trei greeli (i dou din
ele au fost din cauza mea!). Greeala pentru care s-a simit probabil
cel mai prost a fost s uite s mi spun (din nou) despre un interviu
TV. V putei imagina ct de prost s-a simit i, n ciuda faptului c am
subliniat c nu a fost o catastrof de mari proporii i c aveam i eu
partea mea de vin cel puin n proporie de 50%, s-a simit deprimat
cea mai mare parte a zilei respective.
n ziua urmtoare cnd Laurie a venit la lucru, erau peste treizeci i
cinci de note MI PLACE... PENTRU C atrnate deasupra biroului ei. Unii
dintre prietenii ei de la birou au observat c era deprimat, au aflat de
ce i au hotrt s fac ceva pentru a o nveseli. Cineva scrisese mi
place Laurie pentru c poate sri peste o cldire nalt cu maina
de scris sub bra! i altcineva scrisese: mi place Laurie pentru
c bate la main cu viteza lum inii!. i mai erau altele care
spuneau: mi place Laurie pentru c este ntotdeauna gata s as
culte!, sau: mi place Laurie pentru c este cea mai contiincioa
s persoan din Corporaia Zig Ziglar!. Laurie a fost literalmente
micat pn la lacrimi de preocuparea i ncurajarea colegilor ei - ce
s mai vorbim despre faptul c a fost motivat - i ar fi trebuit s ve
dei ct de performant a fost! S-a ntors la normalitate n cteva mi
nute. Preocuparea celorlali, faptul c ceilali au dorit s caute binele
i apoi l-au evideniat au ajutat-o pe Laurie ntr-un moment dificil.
Dac ai probleme cu acest concept, probabil c asta nseamn c
te concentrezi pe cuvntul nepotrivit. Cuvntul cheie de pe pagin nu
este MI PLACE. Dac acest cuvnt te deranjeaz, taie-l pur i simplu
i nlocuiete-l cu apreciez sau respect. Cuvntul cheie este PENTRU
C! Acest cuvnt scoate conceptul din superficial i general i l
introduce n sincer i concret.
Astzi toate crile despre managementul eficient ne ncurajeaz
s oferim feedback angajailor. A oferi cu succes feedback nseamn
a scoate n eviden comportamentul specific i obsen/abil. mi
M O T IV A IA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e
place John pentru c el a realizat acest proiect la timp i sub

limitele impuse de buget!. Nu mi place John pentru c este un
angajat bun. mi place Jane pentru c a lucrat peste orele de
program timp de trei zile pentru a termina un proiect
important!. Nu mi place Jane pentru c muncete din greu.
A m intete-i: S urprinde-i fcnd ceva bine! Atunci cnd o faci,
construiete pe ceea ce este bine, i nu pe ce este ru.
Dac nu ai scris sau nu ai primit o not MI PLACE... PENTRU C, nu
poi nelege cu adevrat impactul pe care l poate avea aceast
idee simpl. D-mi voie s te provoc chiar acum: Vreau s te gndeti
la cineva cruia trebuie s i spui c l apreciezi, l placi (l iubeti)
i/sau l respeci. Te rog, gndete-te la acea persoan i ntrerupe
pentru un moment lectura acestei cri i trimite-i, verbal sau n scris,
imediat, o not MI PLACE.
Cursul pe care l inem n coli se numete cursul POT 3 O FAC.
Dezvoltat de dna Mamie McCullough, el se bazeaz pe principiile din
See You at the Top. Una din temele pe care le dm elevilor este s se
duc acas i s le spun prinilor c i iubesc. Vei fi ocai, dar i
inima dumneavoastr va avea de suferit dac ai putea citi unele dintre
scrisori sau ai auzi unele telefoane pe care le primim de la prinii
emoionai pn la lacrimi pentru c, pentru prima dat n viaa lor, un
copil de doisprezece sau paisprezece ani le-a spus c i iubete. n viaa
ta exist cineva cruia trebuie s i spui c l apreciezi. Ai nevoie cu
adevrat s i promii ie nsui s o faci chiar azi! F-o. Prima dat este
de departe lucrul cel mai greu sau penibil. n scurt timp, datorit
minunatului feedback, va fi amuzant i extrem de recompensant.
M R F U R I N E O B I N U ITE
Dragostea i respectul sunt, probabil, cele mai neobinuite mr

furi din societatea noastr de azi. Din nefericire, sunt i cele mai rare.
Motivul pentru care sunt neobinuite este acela c singurul mod n
care le putem obine este druindu-le. Dac nu eti la fel de iubit sau
de respectat ct i-ar plcea s fii, ar trebui s te verifici cu curaj i
s vezi dac oferi vreunul dintre aceste lucruri. Un important fapt de
care trebuie s i aminteti este acesta:
58
Caut binele
Nu poi drui ceva ce nu ai!

\
Cu alte cuvinte, dragostea i respectul pe care ar trebui s le
druieti celorlali sunt lucruri pe care ar trebui s le ai tu nsui!
n viaa noastr exist lucruri nsemnate, a scris George Matthew
Adams, i cea mai mare parte a lor se datoreaz ncurajrii primite
din partea altcuiva. Nu conteaz ct de mare, ct de renumit sau ct
de plin de succes poate fi un brbat sau o femeie, cu toii sunt setoi
de aplauze. Dac tocmai ai realizat ct de bine ie simi dup ce ai
ncurajat pe cineva, nu mai ai nevoie de alt sugestie pentru a te
convinge s te foloseti de orice ocazie pentru a-i ncuraja pe ceilali,
ncurajarea este ca oxigenul pentru suflet. Arareori o persoan
muncete cu adevrat grozav fr a fi ncurajat. Nimeni nu a trit
vreodat mult, fericit sau productiv fr a fi ncurajat.
Alturi de aceste rnduri, un articol din superbul buletin informativ
Management al dr. Mortimer Feinberg scoate n eviden acest
punct de vedere:
William James, cunoscutul psiholog i filozof, spunea fr rezerve:
Cel mai profund principiu al naturii umane este dorina fierbinte
de a fi apreciat" Ajutnd la pstrarea respectului de sine al rivalului,
liderul eficient l aduce mai aproape de alian demonstrnd c
mprtete un interes ntr-o zon major a valorilor personale.
Aceast abordare este oportun n interrelaionarea cu adversarii
i este vital n interrelaionarea cu subordonaii. Obiectivul cons
tant al cadrelor de conducere de la nivelurile nalte trebuie s fie nt
rirea competenei i devotamentului acelora care, n ultim instan
, sunt responsabili de implementarea obiectivelor ntreprinderii.
Aa cum scria dr. Alan C. Filley n importanta sa carte Interpersonal
Conflict Resolution, portretul pe care ni-l facem nou nine are o
importan determinant n modul de a ne comporta:
Diferite studii indic faptul c cei care se situeaz pe o poziie
inferioar n ceea ce privete respectul de sine (I) este mai
probabil s se simt ameninai ntr-o anumit situaie, (2) sunt
mai vulnerabili i dependeni ntr-o situaie puternic stresant,
(3) au o mai mare nevoie de structur, (4) sunt inhibai de agre-
59
siune, (5) sunt uor de convins i (6) cedeaz mai mult la pre
siunea grupului dect cei ce se situeaz pe o poziie superioar
n ceea ce privete respectul de sine.
Nu trebuie ignorat importana ncurajrii membrilor echipei de a
se respecta unul pe altul. Recunoaterea realizrilor individuale ar
trebui s se fac n moduri care ntresc nu numai relaiile dintre
superior i subordonat, ci i relaiile dintre subordonai. Laudele
adresate unei persoane nu ar trebui niciodat s fie fcute n ter
meni care s critice pe ceilali membri ai grupului. Iar atunci cnd
realizarea a fost de fapt obinut cu ajutorul celorlali, i contribuia
acestora ar trebui fcut cunoscut. Orice alt abordare va duce,
probabil, la tensiuni n grup i nu la mrirea cooperrii,
n mod esenial, principiul cheie este importana mprtirii ncrederii,
att cu, ct i n rndul subordonailor. ntr-un rar moment de revelare
de sine, Casey Stengel spunea o dat, dnd ca exemplu jocul de
baseball: Abilitatea este arta de a obine laude pentru toate loviturile
reuite, chiar dac punctele respective au fost nscrise de altcineva ,
ns cel mai sigur mod de a mpiedica echipa s marcheze puncte este
s primeti tu nsui laudele, fr a le mprti colegilor de echip, i
s nu salui niciodat oamenii de pe margine, care te-au ncurajat.
DAR NU EXIST OARE UN MOMENT N CARE TREBUIE

S NE COBORM LA NIVELUL CELORLALI?
Ba da. Bineneles, nu ntregul feedback va fi pozitiv. Unii dintre

dumneavoastr gndii c am exagerat importana conceptului de
gsire a binelui - i avei, parial, dreptate. De fapt, nu poi spune
prea mult sau nu poi descoperi prea mult bine n ceilali att timp ct
fiecare observaie este sincer. Motivul pentru care am dedicat att
de mult timp discuiei despre scoaterea n eviden a binelui este
acela c noi (ca de altfel societatea, n general) neglijm att de mult
s o facem. Acum, c punctul acesta de vedere a fost scos n eviden
, n ce msur trebuie s le permitem celorlali s afle c nu suntem
mulumii de rezultatele activitii lor?
Rspuns: S ncepem prin a nelege cu adevrat ceea ce voia s
spun Jean Paul Richter cnd afirma: Un om accept contrazicerea
60
Caut binele
i sfatul mult mai uor dect s-ar putea crede, dar nu va suporta ca
acestea s i fie administrate n mod violent, chiar dac sunt
fundamentate. Inimile sunt ca florile; ele rmn deschise picturilor
delicate de rou, dar se nchid sub aversa violent de ploaie.
Bryan Flanagan, un vorbitor remarcabil i director de vnzri al
departamentului instruire din corporaia noastr, se bucur de cinstea
de a fi recunoscut de personalul nostru drept cel mai distins scriitor
de note mi plac e ... pentru C din biroul nostru. Toat lumea ateapt
s obin feedback de la Bryan deoarece este foarte bun i foarte
concret. El cntrete cu grij fiecare compliment pe care l face. De
multe ori, el ofer verbal feedback pentru a sprijini notele scrise i face
acest lucru n faa superiorilor celor pe care i complimenteaz -
ntotdeauna cu sinceritate.
Bryan folosete, de asemenea, instrumentele i tehnicile potrivite
atunci cnd trebuie s ofere feedback instructiv celor de care rs
punde. O dat, Jim Savage, vechiul prieten al lui Bryan i superiorul
acestuia, a vzut o angajat care nu era foarte motivat ieind din
biroul lui Bryan. Natural, s-a interesat n legtur cu ceea ce se
petrecuse. Bryan i-a spus lui Jim:
tii, Jim, tnra aceasta este una dintre cele mai bune funcionare pe
care o avem n departamentul nostru. Vine la timp la serviciu n
fiecare zi i este gata s rmn peste program atunci cnd este
necesar. Face cu plcere aproape orice lucru ce este n beneficiul
firmei noastre, lat de ce, luna trecut, i-am cerut s se ocupe de un
proiect care depea oarecum domeniul ei de specialitate i de
interes; nu numai c s-a ocupat de acest proiect, dar l-a realizat
extrem de bine. Cu toate acestea, de fapt acest proiect a fcut-o s
nu mai fie motivat. Proiectul pe care i l-am ncredinat a scos-o de
pe traiectoria ndatoririlor ei normale i de cnd a revenit la ele este
mai puin eficient dect nainte de a se ocupa de proiect. Am subli
niat pur i simplu c productivitatea ei nu este la nivelul standardelor
sale obinuite i am ntrebat de ce... i apoi am ascultat Mi-a mprt
it necazurile ei i n timpul conversaiei am reuit s determinm
comportamentele concrete i factorii care duceau la scderea
productivitii ei. Avnd la dispoziie aceste informaii, am reuit s
punem la punct un plan de aciune, cu care a fost de acord, pentru
61
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ___________________
creterea productivitii, l-am reamintit c nu este numai o angajat

valoroas, ci i o persoan valoroas. Am stabilit de asemenea o dat
la care ne vom ntlni din nou i vom revedea programul planului
nostru de aciune. De fapt, a fost o alinare pentru ea s discute
nemulumirile pe care le aveam amndoi i, dei era puin ngrijorat
n legtur cu ntlnirea noastr, a realizat c avea nevoie de
ndrumare i a fost bucuroas c i-am acordat suficient atenie,
ascultnd-o i ndrumnd-o.
Rolul jucat de Bryan Flanagan n acest scenariu particular este un
model de excelen. tiu c ai observat punctele cheie pe msur
ce v prezentam istoria, dar haidei s ne ntoarcem mpreun i s
ne asigurm c am analizat cu atenie.
1. Feedback-ul a fost oferit n particular. Nimic nu poate fi mai de
vastator dect critica n public. Unii manageri sunt predispui s fa
c observaii unui angajat n faa celorlali ca mod de a sugera c sunt
nemulumii. Toate acestea distrug seminele ncrederii ntre oame
nii implicai. Feedback-ul instructiv sau critic trebuie oferit n particular.
2. Feedback-ul se referea la un comportament concret, observabil.
Nu a fost niciodat atacat persoana individului implicat. Dac trebu
ie s apelai la critic, aceasta trebuie s se refere la activitate, nicio
dat la cel ce a prestat acea activitate.
3. Feedback-ul a fost imediat. Imediat ce a depistat problema,
Bryan a nfruntat situaia respectiv.
4. Bryan a pus ntrebri i a ascultat rspunsurile. n loc s se
grbeasc s judece, a pus ntrebri la care, n majoritate, avea deja
rspunsuri. Nu cuta rspunsuri, ci mai degrab perspectiva anga
jatei asupra rspunsurilor. Ca un bonus, ncearc s pui capt urm
toarei edine instructive de feedback cu aceast ntrebare: Ce
crezi c gndesc eu n legtur cu aceast ntlnire?. Dup ce ai ob
inut rspunsul, ntreab: Ce crezi tu n legtur cu aceast ntl
nire?. Rspunsurile te vor surprinde adesea i i vor oferi, n gene
ral, o nelegere grozav a ceea ce s-a ntmplat n timpul ntlnirii.
5. A fost pus la punct un plan de aciune cooperant. Bryan nu a
ordonat ce anume trebuia fcut pentru a corecta situaia; n schimb,
cele dou persoane implicate au discutat un plan favorabil ambelor
pri. Angajata a contribuit, devenind coproprietar a planului.
62
Caut binele
6. A fost stabilit o dat pentru o edin de urmrire pentru a se

verifica dac Bryan va obine ceea ce dorea. Prea multe planuri de
aciune excelente cad victim tiraniei urgenei. Cu toate bunele
intenii, ncercm s ne ntoarcem la angajat, dar apar alte lucruri
i uitm s o facem. Stabilirea unei date concrete i a unei ntlniri
ajut la prevenirea eecului, ca i a rnirii celuilalt prin neglijare.
7. n timpul edinei, a fost folosit lauda. Se discut mult despre
inserarea criticii ntre laude. Unii manageri cred c trebuie s nceap
sau s termine fiecare edin cu o laud. Te las s hotrti singur cnd
anume s foloseti laudele. Totui, pentru a evalua succesul, trebuie s
poi s rspunzi afirmativ la aceast ntrebare: Persoana respectiv a
plecat simindu-se bine?. Nimeni nu ar trebui s plece de la o ntlnire
cu un manager ndoindu-se de sine sau de valoarea sa personal!
Pentru a fi Gsitori al binelui, adesea trebuie s i nvm pe cei de
care suntem responsabili s fac un lucru bun. Acesta este obiectivul
edinei instructive de feedback. Marii manageri le dau celorlali in
struciuni referitoare la cum s obin mai mult succes - indicnd ntot
deauna direcia n limitele nivelului de aptitudini al angajatului. Managerul
remarcabil nu ignor greelile. Permisivitatea nseamn neglijarea
datoriei, lat ce afirm dr. Michael Mescon, decan la College of Business
Administration, Georgia State University: Atunci cnd un vnztor
dintr-un magazin este nepoliticos, nu blamai vnztorul, blamai
managerul. Managerul este, n cele din urm, cel ce rspunde i cruia
trebuie s i se cear socoteal de aciunile subordonailor. Dac vei
cuta binele, scoate-l n eviden verbal i n scris, ofer feedback
instructiv n maniera subliniat i accept responsabilitatea pentru cei
din subordine, i eti pe cale de a deveni un excelent conductor!
Marshall Field, un lider din lumea afacerilor din Statele Unite ale
Americii i un mare filantrop, spunea: Cei care intr n magazin s
cumpere m susin. Cei ce vin s m flateze mi fac plcere. Cei care
se plng m nva cum a putea s le fac plcere celorlali n aa
fel nct s mai vin i alii, mai muli. Numai cei care sunt nemulu
mii, dar nu se plng mi fac ru. Ei refuz s mi permit s mi corec
tez erorile i deci s mi mbuntesc serviciile.
Ca lideri, trebuie s ncercm s facem din mers ceea ce Marshall
Field numete metoda de mbuntire a performanelor i de acorda
63
M O T IV A IA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e
re de ajutor n dezvoltarea personal a oamenilor notri. Amintii-v,

dac nu facem dect s i flatm pe oameni, le facem plcere. Dac
doar cutm s le facem plcere, participm la o conspiraie: mpie
dicm dezvoltarea lor viitoare i ocaziile favorabile ce s-ar putea ivi, i,
n aceeai msur, i mpiedicm s serveasc ct mai bine compania.
UN M E M E N TO PO ZITIV
Unul dintre cele mai importante aspecte ale motivrii unei fore se
refer la laude i recunoatere. Acesta este motivul pentru care
abordarea gen MI PLACE... PENTRU C este att de eficient. nainte de
a nchide acest capitol referitor la decoperirea binelui, permitei-mi s
v prezint o ultim poveste care are o alt particularitate.
O companie a trimis patru cupluri la unul dintre ultimele noastre
seminarii NSCUT PENTRU A CTIGA. La sfritul primei zile erau
foarte motivai i emoionai de ideeaMl PLACE... PENTRU C. n acea
sear au cinat trziu la unul dintre cele mai bune restaurante din
Dallas. Era un local de succes. Mncarea a fost excepional, iar
serviciul superb. Chelnerul era un profesionist cu douzeci i cinci de
ani de experien i peste douzeci din ei i petrecuse n acest
restaurant. Se afla unde era nevoie, dar nu s-a alturat petrecerii. A
servit efectiv i eficient, dar nu i-a sufocat cu prea mult atenie.
Cunotea foarte bine meniul i a putut s rspund la ntrebrile lor
i s le ofere informaii concise n legtur cu specialitile zilei. Aprea
n mod miraculos n secunda n care aveau nevoie de el i apoi
disprea pentru a nu deranja petrecerea. Era prietenos, dar nu familiar.
Pe scurt, dei m repet, era un profesionist.
Cele patru perechi erau foarte prietenoase i nu peste mult vreme
se tutuiau cu chelnerul. Mncarea a fost cu adevrat delicioas i
pus n eviden de serviciul graios i eficient al chelnerului. Mesenii
i-au lsat un baci de 25%, care, la un restaurant scump, este sub
stanial. Toi mesenii i-au lsat i o not MI PLACE... PENTRU C n care
menionau, n detaliu, de ce l plcuser. Dup ce au ieit i se aflau
la aproximativ 100 de metri de ua principal, l-au auzit strignd s
atepte un minut.
Chelnerul s-a ndreptat ctre ei, avnd n mn cele opt bucele
de hrtie; pentru un moment nu a putut spune nimic, apoi a nceput
64
Caut binele
s vorbeasc, cu glasul frnt de emoie. Cnd a reuit, n fine, s i

revin, le-a spus celor patru cupluri c acesta a fost cel mai semni
ficativ lucru care i se ntmplase n cei douzeci i cinci de ani de
cnd era chelner. Imaginai-v!
Acel chelner a fost dovada vie a ceea ce mi-a spus prietenul i
colegul meu Cavett Robert: Trei miliarde de oameni de pe faa
Pmntului se duc la culcare flmnzi n fiecare noapte, dar patru
miliarde de oameni se duc la culcare n fiecare noapte flmnzi de
un simplu cuvnt de ncurajare i recunoatere.
Credei c dup acest gen de ncurajare acest chelner deja eficient
va fi mai contiincios? Credei c a beneficiat de aceast experien?
Nu v-ar fi fcut plcere s fi stat la masa de alturi i s fii servii de
el? i mai important, cine credei c au fost marii ctigtori? A fost
chelnerul, care a primit notele MI PLACE... PENTRU C, sau cele opt
persoane care au scris aceste note? Nu este nevoie de prea mult
imaginaie pentru a rspunde la aceast ntrebare, nu-i aa? Sunt si
gur c suntei de acord c cei care au scris notele au fost marii
ctigtori.
Aceasta este sem nificaia conceptului respectiv. A dori s
subliniez faptul c vorbim despre un principiu i nu despre o tactic.
Chiar n Biblie se afirm: D i i se va da. Cu toate acestea, dac
le oferim sau facem ceva pentru alii ateptnd ca ei s fac ceva
pentru noi, aciunea noastr este o tactic i sigur nu va avea
rezultatul scontat sau va deveni n ntregime ineficient. Totui, dac
mprteti conceptul c poi avea tot ce vrei n via ajutndu-i pur
i simplu pe ceilali s obin ceea ce vor i pe oamenii ti s devin
mai eficieni i mai productivi ludndu-i n mod onest, sincer, nu
numai c acetia vor profita, ci i tu i firma ta vei profita extraordinar
de mult. Ideea magic este aceasta:
Dac este vorba despre un principiu, vei ctiga;

dac este vorba despre o tactic, vei fi nvins.
Nu uita c William James de la Harvard spunea c una dintre

trebuinele cele mai profunde ale naturii umane este dorina de a fi
65
apreciat. Atunci cnd tu, managerul, ndeplineti aceast trebuin,

faci un pas uria pe calea de a deveni un manager i mai eficient.
Amintete-i: G-ul din formula noastr

vine de la Gsitorii binelui.
1. Caut binele n ceilali.

2. Surprinde-i fcnd ceva potrivit.
3. Am intete-i c aciunea precede adesea senti
mentul.
4. Nu rata ocazia de a face un com plim ent sincer.
5. Laud n public, critic n particular.
66
ExiqENTA TA: ATEApT'TE
Ia c e este mai buN
D ac vrei s obii ce e ste mai bun de la c in ev a ,
tre b u ie s caui ce este mai bun n el.
Bernard H aldane
Gsitorii binelui
Loialitatea
E-ul din formula GEL vine de la Exigen (Ateapt-te la ce
4
este mai bun). mprteam unele dintre ideile pe care vi le-
am explicat ntr-un seminar inut mai de mult i unul dintre
participani a venit la mine n pauz i mi-a spus: Aceste
informaii sunt fantastice. A vrea ca unii dintre imbecilii ia
de la birou s fie aici!. ntrebarea mea este urmtoarea: Credei c
nu a neles ceva important? Acum s v explic. Ce fel de colegi de
serviciu avei? Ce fel de angajai? Ce fel de copii? Ce fel de so/soie?
De att de multe ori obinem de la ceilali EXACT CEEA CE ATEPTM!
Pe scurt - modul n care i vedem afecteaz modul n care i tratm
i modul n care i tratm afecteaz modul n care realizeaz ceva.
n urm cu civa ani, Rom J. Markin i Charles M. Lillis au publicat
un articol n Business Horizons care se intitula Managerii care se
67
ocup de vnzri primesc ceea ce ateapt. Probabil c acest articol

rezum precis i concis Efectul Pygmalion (numit uneori efectul de
ecou sau efectul de oglind), aa cum am citit. Permitei-mi s
subliniez cteva dintre ideile principale ale acestui excelent articol.
Ateptrile pot influena comportamentul: prin urmare, un manager

s-ar putea s obin realizri mai bune ale personalului dac se
ateapt la realizri mai bune. Acest fenomen comportamental este
denumit Efectul Pygmalion... n mitologia greac, Pygmalion era
sculptor i regele Ciprului; el s-a ndrgostit de una dintre creaiile
sale. Statuia de filde fusese creat conform propriilor ateptri. La
rugile repetate ale lui Pygmalion, zeia Afrodita a dat via statuii...
conceptul se bazeaz pe premisa c ceea ce vedem reflectat n multe
obiecte, situaii sau persoane este ceea ce plasm n ele prin propriile
noastre sperane. Crem imagini despre cum ar trebui s fie lucrurile
i dac aceste imagini sunt credibile, ele devin profeii ce se mplinesc...
Dovada
Sentimentele i tonurile care ne nconjoar pot fi schimbate dac ne
strduim s le schimbm emind genul de semnal pe care l dorim
reflectat sau repetat ca un ecou. Dup ce ai nceput s rzi, explic
un regizor, este uor s continui, pentru c aciunea i errjpia se
stimuleaz una pe alta.... Avem cu toii un public format din indivizi
i colegi a cror zi, inclusiv strile lor de spirit, sentimentele lor i
dispoziiile lor, va fi influenat de modul n care o ncepem. n
consecin, managerii ce se ocup cu vnzrile sunt poate cei mai
importani generatori de semnale pentru vnztorii* obinuii, iar
ateptrile managerului vor afecta profund realizrile vnztorilor pe
care i conduce i i supervizeaz.
tiin vs. folclor

Efectul Pygmalion a fost testat tiinific i prin urmare valoarea
teoriei s-a nscut att n termenii utilitii, ct i ai exactitii... o
serie de studii, validate tiinific, reflect semnificaia lor:
* Termenul de vnztor este folosit de autorii crii ntr-o accepie mai larg; el
nu se refer numai la cel care vinde ntr-un magazin
Un studiu a artat c experimentatorii pot mri rezultatele IQ ale

copiilor, mai ales la subteste verbale i de informaii, doar atep-
tndu-se ca ei s se descurce bine...
Un studiu a artat c experimentatorii pot mbunti rezultatele

subiecilor crora le cer s arunce ct mai multe bile posibil prin
unul dintre orificiile din tblia unei mese ateptndu-se ca ei s se
descurce bine...
Un studiu a artat c rezultatele unui muncitor au crescut

semnificativ atunci cnd supraveghetorului acestuia i s-a spus c
grupul su a prezentat un potenial special pentru sarcina pe care
o aveau de ndeplinit.
Cum funcioneaz?
ntrebarea de prim importan este: cum anume pot managerii s
implementeze tehnica i s i mbunteasc propriile rezultata,
mbuntind, n acelai timp, rezultatele obinute de ceilali?
William James, printele psihologiei americane, a tras concluzia c

ne formm n funcie de modul n care acionm... deci dac dorim
s nvingem tendinele emoionale indezirabile din noi, trebuie s ne
nsuim gesturile exterioare ale genului de tendine pe care dorim
s le cultivm. Alfred Adler, un alt bine cunoscut psiholog, a reafirmat
mai trziu aceast noiune dovedind c dac ne prefacem c zmbim,
ne vom simi ca i cum am zmbi de fapt., pe scurt, strile noastre
de spirit se potrivesc cu postura i, mai important, oamenii din
jurul nostru au tendina de a simi ce simim noi. Starea de spirit este
contagioas.
B.F. Skinner, cel mai important discipol al colii behavioriste, afirm

c propriul nostru comportament opereaz asupra mediului, iar
comportamentul este modelat de consecine. Atunci cnd un mana
ger ce se ocup de vnzri, de exemplu, trimite semnale ctre
membrii personalului, prin care sugereaz c i consider foarte
competenit, eficieni, capabili i maturi, i c munca depus de el
i de ei este plin de neles, semnificativ i merit osteneala,
personalul care se ocup de vnzri i care primete semnalele

managerului rspunde de cele mai multe ori muncind mal competent
i mai eficient.
Ei rspund n continuare percepnd munca depus ca fiind mai re-
compensant, gratificant i plin de mpliniri. Imaginea de sine este
cheia comportamentului uman. Schimb aceast imagine i vei
schimba comportamentul. Chiar mai mult, imaginea de sine stabile
te graniele realizrii personale. Ea definete ceea ce poate i ceea
ce nu poate face cineva. Extinde aceast imagine i vei extinde ar'i^
posibilului.
Prin intermediul forei reprezentate de ateptare, un manager ce se
ocup de vnzri (sau oricare alt manager) poate dezvolta o ima
gine de sine adecvat, realist n rndul membrilor personalului
care i va impregna cu noi posibiliti i noi talente i va transforma
literalmente eecul n succes.
VAI! NU SUNT SIGUR C DOREAM S TIU

CHIAR ATT DE MULTE DESPRE ASTA!
Dau att de multe detalii n legtur cu profeia mplinirii de sine

pentru c muli oameni recunosc de form conceptul, dar n realitate
nu dau un ban pe faptele dovedite. Dac un om a presupus c
Efectul Pygmalion d de fapt rezultate, iar tiina a dovedit c d
rezultate, atunci de ce nu dorim s profitm de beneficiile evidente
ale punerii lui n practic?
Cei ce obin performane deosebite

accept i apoi pun n-practic principiile!
Dac Efectul Pygmalion d rezultatele n cazul tu, va trebui s i

ajui pe ceilali n felul urmtor:
A. S ncurajezi realizrile oferind, n mod constant, feedback po
zitiv (care creeaz, de asemenea, un climat pozitiv).
B. S iei n considerare oportunitile de nvare i de dezvoltare
ce se ofer oamenilor de la care te atepi s obin performane
deosebite.
70
C. S oferi activiti i informaii care s i ajute pe oameni s

neleag c eforturile pe care le depun sunt semnificative i
productive.
D. S generezi rezultate dezirabile i recompensante pentru ceilali
(amintete-i c 75-85% din comportament este determinat de
rezultate).
A. Un feedback pozitiv
Am petrecut deja destul de mult timp i energie vorbind despre
importana feedback-ului pozitiv i cred c ai neles importana
acestui domeniu vital. Amintete-i: Trebuie s fii un gsitor al binelui!
B. Oportunitile de nvare i de dezvoltare
Instruirea este foarte important. Dup prerea lui Tom Peters,

coautorul crii In Search of Excellence, una dintre companiile pe care
le-a studiat petrece patru zile instruind un angajat adolescent care,
dup ateptri, va petrece doar cinci sptmni la locul de munc!
Compania este Disneyland. Locul de munc: parcarea. Cel ce se
ocup de parcare este adesea prima persoan cu care se ntlnesc
vizitatorii, deci aceti adolesceni dau tonul vizitei.
IBM are nevoie de patruzeci de ore de instruire pe an pentru
personalul ce se ocup de management - o ntreag sptmn din
anul de munc este petrecut cu instruirea!
Compania Arthur Andersen din Dallas, Texas, cheltuiete 10% din
veniturile brute pentru instruire.
Adesea, n situaii critice, cheltuielile pentru programele de instruire
sunt primele reduse. Acest lucru este exact opusul a ceea ce ar
trebui s se ntmple. n vremuri de dificulti financiare, bugetele de
instruire ar trebui s fie mrite semnificativ.
l citm pe Tom Peters: Companiile excelente consider instruirea
extensiv i pragmatic o necesitate, nu o pretenie excesiv a
timpurilor de dezvoltare... trebuie s ai ncredere n ei i s extragi
luminile vii din ei. Atunci cnd a fost ntrebat cum justific sumele mari
de bani destinai instruirii, Peters a rspuns: Managementul
compani" r excelente nu i pune o asemenea ntrebare!.
71
C. Activitile i informaiile care dovedesc

c eforturile sunt semnificative, productive i apreciate
De obicei fac mari eforturi pentru a evita cuvinte absolute precum nici
odat sau ntotdeauna, dar n acest caz voi face o excepie. Niciodat,
n nici o mprejurare i n nici un moment, nu subestima rolul unui Pro
gram de recunoatere n firma ta, acas, la biseric sau n orice alt zon
de interes. n Partea a ll-a, tiina obinerii performanelor deosebite,
vom intra n amnuntele dezvoltrii unui Program de recunoatere. Cu
toate acestea, dai-mi voie s scot n eviden aici i acum c nu trebuie
s treci niciodat cu vederea importana acestei zone vitale.
Atunci cnd analizm activitile i informaiile care dovedesc c
eforturile noastre sunt semnificative i productive, analizm o zon
foarte important pentru cei ce obin performane deosebite. Aceasta
este zona n care managerul trebuie s ncheie una dintre cele mai
importante vnzri fcute vreodat. Alii trebuie s aib un concept
sau o viziune - o idee a ceea ce nseamn ntregul tablou - care este
locul lor n tablou i care este contribuia lor. Managerii buni au o
imagine de ansamblu foarte clar i tiu ce se petrece n momentul de
fa i ce se va ntmpla n lunile viitoare.
Acest lucru este important pentru c una dintre cele mai mari
probleme cu care se confrunt societatea astzi este problema
ateptrilor nerealiste . n afaceri, stabilim scopuri nerealiste sau ne
ateptm ca firma s progreseze mult prea rapid. n relaiile cu ceilali,
ne ateptm ca acetia s fac anumite lucruri pentru noi sau s
acioneze ntr-un anumit mod i dac nu o fac, suntem distrui. Acum,
nainte s spunei: .Ateapt puin, Ziglar - cu un minut mai nainte
spuneai c dac ne ateptm la ce este mai bun, am putea obine ce
este mai bun... i acum spui c ateptrile nerealiste sunt o
problem!, lsai-m s termin.
De fapt, aceast aparent discrepan este principala cauz a pro
blemei. Vom rezolva dilema n aceast parte a crii, ce poart titlul
Activitile i informaiile care dovedesc c eforturile noastre sunt
semnificative i productive.
Se pare c nici o carte (care se respect) despre management nu
poate fi publicat fr s trateze conceptele Teoriei X i Teoriei Y ale
72
Exigena ta: ateapt-te ta ce este mai bun
lui Douglas McGregor. Acesta este locul potrivit pentru a analiza

aceste coli de gndire. n cartea sa The Human Side of Enterprise,
McGregor a dezvoltat dou viziuni opuse asupra atitudinilor muncito
rului, bazate pe concepii diferite ale naturii umane:
Supoziie Teoriei X
* Munca este inerent neplcut
* Oamenii prefer supravegherea atent
* Cea mai mare parte a oameilor sunt lenei i munca lor
trebuie s fie structurat cu atenie
* Principalul stimulent al muncitorului este banul
* Muncitorii tipici nu sunt creatori
* Muncitorii au nevoie s fie constrni sau corupi
Supoziiile Teoriei Y
* Munca este la fel de natural ca jocul
* Oamenilor le place s munceasc
* Autocontrolul este adesea esenial
* Muncitorii de la toate nivelurile sunt creatori
* Muncitorii reacioneaz favorabil la tratamentul matur, favorabil
* Recunoaterea i mplinirea de sine sunt la fel de importante
ca i motivaia i banii
Conform Efectului Pygmalion, dac ne ateptm ca presupunerile

Teoriei Y s se adevereasc, de foarte multe ori ele se vor adeveri.
Efectul Pygmalion mai spune i c dac ne ateptm ca presupunerile
Teoriei X s devin adevrate, de foarte multe ori ele vor fi. Dilema
provine din punctul de vedere al ateptrilor muncitorului! Datorit
ateptrilor care au fost puse pe seama muncitorilor n trecut, muli
dintre acetia acioneaz sub un set de consecine sau n interiorul
unui mediu (climat) care este mai mult de acord cu Teoria X. Cum s
depim eficient acest trecut ce condiioneaz? Oferind activiti i
informaii care dovedesc c eforturile muncitorului (sau eforturile
soiei, copiilor etc.) sunt semnificative.
Din nefericire, astzi prea puini muncitori realizeaz cnd au
succes n ceea ce fac. Ei au norme de lucru i dispoziii stricte n
73
legtur cu activitile lor, dar cum s tie cnd au succes?

i ce se poate spune despre manager? Dac ni se cere s oferim
regulat feedback oamenilor notri, i s i informm n legtur cu
ceea ce fac, i s realizm marele tablou pentru ei, cum anume
putem stabili ce informaii s le dm?
PACHETUL REALIZRILOR DE VALOARE
Cred c rspunsul se gsete n Pachetul realizrilor de valoare.

Pasul nr. 1 este Realizarea-fundaie. Acesta este nivelul de perfor
man pe care o persoan trebuie s l ating pentru a continua's
munceasc pentru firm (sau, n cazul copiilor, pentru a evita pedep
sirea). L-am numit Realizarea-fundaie i nu Standardul minim deoa
rece a vrea ca oamenii nici mcar s nu se gndeasc la minimum,
cu att mai puin s munceasc pentru a atinge un minim. Gndind
n termenii Realizrii-fundaie, nu numai c oamenii i menin poziiile,
ci i construiesc o fundaie pe care vor putea s construiasc
succesele viitoare. Vom discuta ce nseamn fiecare pas din Pachetul
realizrilor de valoare n tiina obinerii performanelor deosebite,
dar deocamdat s spunem pur i simplu c Realizarea-fundaie
este determ inat de nelegerea reciproc manager-angajat.
Angajatul este i el proprietar al ideilor i nu se simte tras pe sfoar,
iar managerul l poate conduce pe angajat s neleag mai bine
imaginea de ansamblu \n timpul discuiei. Dac nu ai folosit niciodat
aceast tehnic sau una similar, vei fi surprins c n loc s trebuiasc
s i ncurajezi pe angajai s ating obiectivele sau standardele, cel
mai adesea va trebui s te strduieti s i determini s fie realiti i
conservatori n legtur cu Realizarea-fundaie.
Pasul nr. 2 n Pachetul realizrilor de valoare este Realizarea
ncununat de succes. Realizarea ncununat de succes este nivelul
de performan care ar putea fi ateptat n mod rezonabil i realist att
de ctre manager, ct i de ctre angajat. Din nou, managerul i
angajatul determin acest nivel al performanei muncind mpreun i
analiznd trecutul i toate datele aflate la dispoziie referitoare la
post. Muncind mpreun i prin intermediul discuiilor, att managerul,
ct i angajatul capt o nelegere rezonabil a ceea ce nelege
74
fiecare prin Realizarea ncununat de succes. Din nou, permitei-m

s v reamintesc c vom discuta n amnunt n capitolul 8 din tiina
obinerii performanelor deosebite.
Pasul nr. 3 din Pachetul realizrilor de valoare este Realizarea de
valoare. Realizarea de valoare este nivelul de performan care poate
fi ateptat dac totul se desfoar conform planului, iar angajatul
exceleaz n toate domeniile. Acest nivel ofer o int celor ce obin
performane deosebite. Din nou, Realizarea de valoare este stabilit
prin intermediul participrii i discuiei. Managerul trebuie s fie sigur
c obiectivele Realizrii de valoare l determin pe individ s se
strduiasc cu adevrat. Dup ce a stabilit nivelurile Realizarea-
fundaie i Realizarea ncununat de succes, managerul va reui s
l direcioneze, cu succes, pe angajat ctre Realizarea de valoare.
Avantajele acestui sistem cu trei niveluri sunt numeroase:
1. Managerul i petrece intenionat timpul cu discuii concrete despre

performana legat de activitatea desfurat la locul de munc.
2. Managerul i angajatul ajung s se cunoasc unul pe altul i
identific nivelurile ateptrii prin intermediul discuiilor.
3. Managerul poate identifica nivelul performanei pe care dorete
s l ating angajatul. Prea des facem greeala de a-i clasifica pe
angajai: acest sistem le permite angajailor s se clasifice ei
nii, iar managerului s i ajute s se deplaseze la toate nivelurile
pentru a extinde sentimentul de confort i dorina.
4. Plafoanele realizrii se deplaseaz. Pe msur ce imaginea de sine
se dezvolt, angajaii au nevoie, de asemenea, de mai mult loc
pentru a se dezvolta.
5. Se stabilete un nivel de baz, n aa fel nct nici angajatul, nici
compania s nu se afle n pericol.
6. Folosind n mod potrivit acest sistem, managerul aproape c nu
va trebui niciodat s concedieze un angajat - unii iau singuri
decizia s plece, dar managerul se afl rareori n aceast poziie
neplcut j incomod.
Exist anse foarte mari s ridicai din sprncene la punctul 6. Unul

dintre cele mai dificile lucruri pe care le are de fcut ntotdeauna un
75
manager este s concedieze un angajat i este cu adevrat plcut

s te gndeti c aceasta se va petrece foarte rar, dac nu niciodat.
Dac vei combina Pachetul realizrilor de valoare cu ceea ce eu
numesc Procesul datoriei, concedierile vor deveni de domeniul
trecutului. Procesul datoriei are drept rezultat:
D. Genereaz consecine dezirabile i recompensante

pentru ceilali (amintete-i c 75 - 85% din comportament
este determinat de consecine)
Ceea ce neleg eu prin Procesul datoriei le va prea unora dintre

dumneavoastr simplist, dar un sistem nu trebuie s aib 16 grafice
i 189 de pagini pline de documente pentru a da rezultate. Pentru
mine, Procesul datoriei nseamn trei greeli i eti dat afar. Atunci
cnd un angajat face o greeal, ar trebui s fim de fapt mulumii! De
ce? Pur i simplu pentru c nvm mult mai mult din greelile pe
care le facem dect din victorii. Ar trebui s facem tot ce putem
pentru a le mulumi oamenilor atunci cnd fac o greeal... ar trebui
s fim ncntai (ei bine, aproape) de noi nine atunci cnd facem o
greeal. Dup ce am trecut de aceast euforie iniial, trebuie s
analizm de ce a fost fcut greeala i ce putem face pentru ca
aceasta s nu mai apar.
Atunci cnd facem aceeai greeal a doua oar, trebuie s ne
confruntm cu aceast eroare avnd o atitudine uor diferit.
Procesul analizrii este acelai, ntrebnd de ce i ce se poate face.
Dac, dup analiz, decidem c nivelul determinat al performanei
este corect pentru toate prile implicate i dac putem s controlm
reapariia acestei erori, ntocmim un plan de aciune pentru a face
acest lucru. Totui, toat lumea trebuie s neleag c aceeai
greeal fcut a treia oar va avea drept rezultat concedierea.
Persoana ce repet greelile face o afirmaie n legtur cu senti
mentele sale i nivelul su de abilitate. Ea afirm dou lucruri: (1) Ce
se ntmpl la locul de munc nu este de fapt o prioritate de nalt nivel
n viaa mea. Entuziasmului i devotamentul meu nu sunt nici ele la cote
prea nalte; (2) Nu am abilitatea necesar pentru a m descurca n
aceast poziie. Responsabilitatea noastr n ceea ce privete ajutorul

acordat nou nine i celorlali pentru a obine performane deosebite
este de a descoperi care dintre aceste dou afirmaii a fost fcut i s
acionm n consecin. n cazul afirmaiei nr. 1, aciunea potrivit
pentru angajat i pentru firm este de a-l ajuta pe individ s i gseasc
un alt loc. Dac acest lucru este posibil n cadrul firmei, este foarte bine.
Dac se poate face prin mutarea lui la o alt firm, atunci este cel mai
bine pentru toate prile implicate. Dac i ceri unui om s continue s
ndeplineasc sarcini care nu i fac plcere, crora nu le este devotat
i pe care nu le ndeplinete n mod satisfctor, l condamni pe indi
vidul respectiv la nefericire i la scderea productivitii. Adesea lucrul
cel mai util pe care l putem face pentru cineva este s l ajutm s
descopere c s-ar putea s se realizeze ntr-o alt slujb sau ntr-un alt
domeniu. S-ar putea s fie o decizie dur, cum spune consultantul n
management Fred Smith, dar cu ct este luat mai repede aceast
decizie, cu att sunt mai mici pierderile.
Dac este cazul celei de-a aoua afirmaii, atunci responsabilitatea
noastr este de a ajuta persoana respectiv s primeasc instruirea
necesar pentru a se descurca n postul respectiv. Dac nivelul
aptitudinilor cerute este sub capacitatea angajatului, nu ai un angajat
problem, ai o problem de proceduri de angajare. l poi ajuta cel mai
bine pe angajat ajutndu-l s gseasc un post n care s poat folosi
talentele i aptitudinile pe care le posed deja - sau s fie instruit s
dezvolte mai mult aceste talente n aa fel nct s aib succes.
PENTRU A OBINE CE DORETI,

ADAUG PACHETUL REALIZRILOR DE VALOARE
Atunci cnd stabilim c Procesul datoriei, aa cum am subliniat,

este procedura standard de operare, nu trebuie dect s adugm
conceptul Pachetului realizrilor de valoare pentru a avea un sistem
sigur, ce nu va da gre, care i va permite s conduci eficient, efica
ce, cu empatie i cu rezultate care s le fac plcere att angajailor,
ct i firmei. Nivelul Realizarea-fundaie este cheia important.
Amintete-i: Tu i angajatul ai fost de acord c nivelul Realizarea-
fundaie este nivelul minim acceptabil pentru a continua activitatea...

i dac acesta este stabilit n mod potrivit (cu participarea angajatu
lui), tu i angajatul avei o baz pe care putei s construii. n Proce
sul datoriei, dac nu sunt ndeplinite standardele Realizrii-fundaie,
managerul i angajatul se ntorc i analizeaz, ntrebnd de ce i
determinnd ce se poate face pentru a se asigura c vor fi ndeplinite
n viitor acele niveluri ale Realizrii-fundaie. Atunci cnd aceste
niveluri nu se ntlnesc a doua oar, iar managerul este sigur c
esena problemei responsabilitii ine de angajat, atunci trebuie s '
fie stabilit o perioad de prob. Durata acestei perioade de prob
poate fi ntre dou sptmni i ase luni, n funcie de planul de
aciune referitor la corectarea greelilor i de postul angajatului. Unii
angajai de la linia de asamblare pot dovedi c i-au mbuntit
activitatea (sau nu) n cteva sptmni, n timp ce unele cadre de
conducere s-ar putea s aib nevoie de doi ani de prob.
Atunci cnd nivelul Realizrii-fundaie nu este atins ntr-o perioad
rezonabil de timp (la care managerul i angajatul ajung mpreun),
angajatul a semnalat c actualul post pe care l deine nu este postul
n care ar trebui s se afle. Dac procesul este condus aa cum tre
buie de tine, angajatul nesituat acolo unde trebuie va pleca singur
sau cel puin va fi de acord cu tine c un alt post va fi n interesul
ambelor pri.
SE OBIN, DE FAPT, REZULTATE?
S trecem n revist un incident concret n care a fost aplicat acest

concept. Recent, colegul meu Jim Savage a vorbit n faa unui grup
format din stomatologi, soiile lor i n faa membrilor personalului
acestora i ei i-au spus c sistemul d de fapt rezultate. Dup prerea
lui Jim, erau un grup cu care era o plcere s lucrezi - profesioniti,
foarte receptivi i dornici s gseasc idei care s i ajute s obin
mai multe succese n profesiile pe care i le aleseser. Dup program,
s-au dus la restaurant mpreun i Jim a stat la masa doctorilor, o
mas mare, rotund, i a participat la o conversaie foarte interesant.
Un dentist a spus: Nu o pot face pe funcionara de la recepie s
dea telefoane tensionate. A continuat, explicnd c telefoanele
78
tensionate erau telefoanele zilnice date pentru a confirma pro

gramrile i/sau a reaminti oamenilor c este timpul s i curee dinii
de tartru. Jim a ntrebat, cu inocen: i atunci de ce mai lucreaz
pentru dumneavoastr?. Evident, Jim atinsese un punct sensibil
deoarece stomatologul a rspuns cam enervat: Ei bine, nu este aa
de uor s gseti funcionari buni! .
Apoi Jim a ntrebat: C t de bun este funcionara dum nea
voastr?. Dup cteva minute de gndire i justificare, stomatologul
s-a oprit n mijlocul propoziiei i a spus: Sunt un prost... este cu ade
vrat bun, dar nu i-am indicat direcia potrivit. Jim spunea c a fost
foarte interesant s l vezi ajungnd singur la aceast concluzie.
Dac Jim ar fi spus: Mi se pare c nu o direcionezi suficient de
bine, doctorul ar fi putut deveni cu adevrat (i pe bun dreptate) de
fensiv. Rspunznd la ntrebri, acest om a reuit s descopere c:
1. Trebuie s stabileasc i s vnd conceptul importanei

acestor telefoane.
2. Trebuie s instruiasc oamenii pentru a-i ndeplini ateptrile.
3. Trebuie s controleze pentru a se asigura c obine lucrurile la
care se ateapt.
Doctorul s-a ntors la cabinet i i-a convocat pe director i pe

funcionara de la recepie. A nceput ntlnirea spunnd: Scopul meu
este s v dau tuturor mai muli bani! V intereseaz s discutm cum
anume voi face asta?. Bineneles c s-au artat interesai! Dup
aprobarea lor plin de entuziasm, a continuat: Aa cum tii amndoi,
cabinetul nostru acoper 60 pn la 75% din capacitatea noastr
(ore din zi i poteniali clieni) n fiecare lun. Pentru ca amndoi s
primii o mrire substanial a salariului, avem nevoie de mai muli
clieni. Un mod foarte bun de gsire de noi clieni este confirmarea
programrii, care va reduce amnrile i neprezentrile. Un alt mod
este reprezentat de telefoanele de edificare a afacerii (aceasta este
o denumire mult mai bun). Pn acum aceste telefoane se numeau
tensionate pentru c aa le considera cel ce telefona. De acum
nainte sunt telefoane de edificare a afacerii sau de ajutorare
deoarece ne vom concentra pe persoana pe care o sunm. Noi oferim
79
I M O T IV A IA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e ___________________
servicii de care aceste persoane au foarte mare nevoie i avem

responsabilitatea de a le ajuta, ntiinndu-le cnd sunt programate
la cabinetul nostru . Apoi a continuat: Eu tiu c sunt telefoane foarte
solicitante i nu vreau s avei aceste convorbiri toat ziua, aa c s
ncepem prin a vedea de cte telefoane de ajutorare este nevoie
pentru a ncuraja un client s ne viziteze cabinetul .
Conversaia a continuat i dup ce att directorul, ct i funcionara
de la recepie au fost fcui s-i prezinte ideile (prin ntrebri), iat 1
ce a rezultat:
1. Funcionara de la recepie se va asigura c 100% din toate
programrile vor fi confirmate, cu apte zile nainte, prin telefon.
Va telefona dimineaa, dup-amiaza i chiar cte un telefon de
acas, seara, dac va fi necesar. Ea a pus la punct un sistem de
urmrire postvnzare care i-a permis s i organizeze timpul n
aa fel nct aceste telefoane s fie date n perioadele mai puin
aglomerate ale zilei. n acest caz, 100% din persoanele cu pro
gramri contactarea, reprezentat nivelul ei de Realizare-fundaie,
nivelul Realizare ncununat de succes i nivelul Realizare de
valoare.
2. Directorul i funcionara de la recepie au mprit telefoanele
de edificare a afacerii sau de ajutorare n dou pri egale.
Cinci telefoane n fiecare zi reprezentau Realizarea-fundaie;
opt telefoane n fiecare zi reprezentau Realizarea ncununat de
succes: zece telefoane n fiecare zi reprezentau nivelul Realizare
de valoare. (Amintete-i c toate cele trei niveluri nsemnau
acelai lucru, deoarece 100% dintre persoanele care au fcut
programri trebuie s fie contactate cu apte zile naintea
programrii.)
3. Directorul a pus la punct un raport de o singur pagin care a
permis tuturor celor implicai s adune i s prelucreze infor
maiile de care aveau nevoie pentru a vedea cum funcioneaz
programul. Raportul era naintat sptmnal stomatologului.
4. n numai aizeci de zile, persoanele care se programaser, dar
nu se prezentau au fost eliminate aproape n ntregime (un
beneficiu secundar a fost crearea unor excelente relaii cu
publicul): cabinetul opera la o capacitate de 85 - 90%, iar direc-
80
torul i funcionara de la recepie au primit mririle de salariu.

Not: dentistul a obinut ceea ce dorea (mai muli clieni) deoa
rece i-a ajutat pe asistenii si s obin ceea ce doreau (o cre
tere de salariu). Asistenii au obinut ceea ce doreau (o cretere
de salariu) deoarece i-au ajutat pe clieni s obin ceea ce
doreau (dini mai frumoi i mai sntoi).
Instrumentul principal utilizat n acest exemplu este ceea ce mi
place s denumesc urmrirea vnatului. Atunci cnd se dedic
sportului su favorit, vntorul i urmrete prada... ceea ce nseamn
c i mparte activitile care l vor conduce la succes n pri mai mici
i foarte mici. Vntorul determin: regulile jocului, aria geografic,
data, armele, momentul din zi, modul de transport etc. Atunci cnd
vnm performanele deosebite, trebuie s facem acelai lucru.
Trebuie s urmrim activitile de succes care s ne duc la scopul
nostru - SUCCESUL! Cnd mprim scopurile n pri foarte mici i
stabilim nivelurile Realizrii-fundaie, nivelurile Realizrii ncununate de
succes i nivelurile Realizrii de valoare, tim cnd vom avea succes
i cum s atingem nivelul performanei deosebite. Un excelent
manager spunea: Dac nu 1poi msura, nu l poi conduce.
Evident, nu toate programele din cadrul Pachetului realizrilor de va
loare vor avea rezultatele pozitive pe care le-a avut acesta. n firma
noastr, avem un reprezentant cu vnzrile prin telemarketing care nu
avea rezultate bune. El i eful su au fost de acord c zilnic trebuia
s fac, n medie, 80 de ncercri (numere de telefon formate), 20 de
convorbiri complete i vnzri n valoare de 600 $ ca nivel al Realizrii-
fundaie; 90 de ncercri, 25 de convorbiri complete i vnzri n va
loare de 800 $ au fost determinate pentru nivelul Realizrii ncununate
de succes i 100 de ncercri, 30 de convorbiri complete i vnzri n
valoare de 1 200 $ trebuiau s reprezinte nivelul Realizrii de valoare.
Dup treizeci de zile, agentul avea, n medie, 60 de ncercri de a da
telefon, 12 convorbiri complete i vnzri n valoare de 200 $. Atunci
cnd a fost chemat de eful su, agentul comercial nu a putut s mo
tiveze prea bine lipsa realizrilor. ntr-o lung edin de planificare, au
fost de acord c nivelul Realizrii-fundaie ar putea fi schimbat la 60
de ncercri de a da telefon, 15 convorbiri complete i vnzri n va
loare de 500 $ pentru urmtoarea sptmn. La sfritul perioadei a-
81
supra creia czuser de acord, rezultatele au fost 58 de ncercri de

a da telefon, 10 convorbiri complete i vnzri n valoare de 180 $.
lat care au fost ntrebrile pe care le-a pus directorul de vnzri
la urmtoarea lor ntlnire:
1. Crezi c nivelul Realizrii-fundaie, cu care am fost de acord n
ultima noastr ntlnire, este corect? (Da. )
2. Pot face ceva pentru a te ajuta s atingi acest nivel? (Nu.)
3. nelegi c dac nu construieti acel nivel de fundaie solid
pentru aceast slujb, s-ar putea s fii mai potrivit n alt parte?
(Da. )
4. nelegi c dac nu respeci aceste standarde minime, nu vom
avea alt opiune n afara celei de a pleca de aici i a gsi ceva
mai bun pentru tine? (Da.)
5. apte zile i se par o perioad rezonabil de timp pentru a
respecta aceste standarde? (Da. )
6. Care crezi c sunt sentimentele mele n legtur cu aceast
ntlnire? (Pari preocupat de succesul meu.)
7. Cum te simi tu n legtur cu aceast ntlnire? (M simt
bine... i informat.)
Dou zile mai trziu, agentul comercial i-a cerut transferul n alt
sector al companiei noastre.
Perioadele de timp i cifrele pot fi schimbate, dar procesul nu!
Permitei-mi s mi subliniez punctul de vedere cu un ultim exemplu.
DETEST CEEA CE FA C
ntr-o zi, chiar nainte de a ine o conferin la Birmingham, Alabama,

o doamn a venit n culise. Era mbrcat foarte frumos, dar uitase cu
totul s i ia zmbetul de acas. A intrat i a nceput s vorbeasc -
evident, repetase nainte ce avea de spus. O, domnule Ziglar, sunt aa
de bucuroas c v vd! Dac nu m ajut cineva, nu tiu ce voi face!
Detest ceea ce fac la serviciu! eful meu nu mi spune niciodat nici
un cuvnt de ncurajare. Nimeni din companie nu m place i nici eu
nu i plac. Este foarte, foarte ru i vreau s plec de acolo!. Era genul
de femeie care ar fi putut lumina o ntreag ncpere - prsind-o, dac
tii ce vreau s spun!
82
Cavett Robert ar spune: Arta precum cpitanul Titaniculuif.

Nu peste mult vreme am avut puternicul sentiment c era vorba
de un mic speech pe care l mai inuse de aproximativ unsprezece
mii de ori n faa tuturor prietenilor si, a rudelor, vecinilor i a unor
strini. Prea s aib mult experien n aruncarea de lturi asupra
oricui ar fi stat pe loc. Am avut impresia c se atepta ca eu s stau
pe loc i s atept s arunce lturile peste mine. Am simit chiar c
i nchipuia c atunci cnd va termina, eu voi spune: O, este teribil!
Vai, este ngrozitor! Dar, draga mea, trebuie s fii curajoas. Exist
oameni al cror destin este s poarte povara lumii n locul celorlali.
Este doar o cruce pe care va trebui s o pori i trebuie s o duci cu
curaj i de bun voie i, cu timpul, totul va fi bine.
M-a strfulgerat chiar ideea c, n mintea ei, se atepta s plece de
la ntlnirea noastr tergndu-i colurile ochilor cu o batistu i
spunnd: O, m-ai ajutat att de mult! Sunt att de bucuroas c ai
avut timp s mi mprtii toate astea!. Dar dac a fi acionat n
acest fel, a fi trdat toate lucrurile n care cred. Ultimul lucru de care
avea nevoie era simpatia. i petrecuse ntreaga via plngndu-i de
mil i, cum ar fi spus dna Mamie McCullough, Doamna POT S O FAC:
prezentnd propria petrecere privat cu tema s-i plngi de mil
Avea nevoie de empatie, nu de simpatie. Avea nevoie de cineva care
s nu fie o parte a problemei, dar care ar fi putut s o ajute s gseas
c o soluie.
DIN NEFERICIRE, VA FI MAI RU
Cnd, n fine, a fcut o pauz pentru a-i trage sufletul, ca s pot

strecura i eu o vorb, m-am uitat la ea i am spus (cu fermitate, dar
fr a fi nepoliticos): Da, situaia dumneavoastr nu pare a fi foarte
bun i, din nefericire, probabil se va nruti!. Nu ar fi fost mai sur
prins nici dac i-a fi aruncat n fa o gleat de ap rece.
Evident, se atepta ca acel drgu domn Ziglar s fie complet dife
rit. tiu asta pentru c a reacionat srind napoi i ntrebnd: Ce vrei
s spunei cu asta?. Zig: Este foarte simplu. Situaia dumneavoastr
va deveni din ce n ce mai rea pentru c exist ansa s pierdei
aceast slujb, iar locurile de munc, chiar i cele rele, nu sunt prea uor
83
de gsit. Doamna: Ce tot spunei acolo?. Zig: Doamn, nu exist

nicieri o companie care s accepte att de mult negativism concentrat
ntr-un singur punct i s supravieuiasc. i-a stors cteva lacrimi i
m-a ntrebat: Ei bine, ce pot s fac?. Zig: Am o idee, dac suntei cu
adevrat interesat de rezolvarea problemei. Doamna: V rog,
spunei-mi despre ce este vorba pentru c sunt cu adevrat interesat.
Dup prerea mea, este extrem de important s determini dac'o
persoan este sau nu cu adevrat interesat de rezolvarea proble
mei. Muli oameni par s caute ajutor, dar n realitate nu vor dect un
public care s i asculte i pe cineva care s fie de acord cu ceea ce
spun i fac. Nu aveam timp s ascult pur i simplu. Eu trebuie s am
sentimentul c timpul meu va fi utilizat pentru rezolvarea problemei
i nu pentru dezbaterea problemei pn la ngroparea acesteia.
Femeia m-a asigurat c era cu adevrat interesat de rezolvarea
problemei, aa c am fost de acord s i mprtesc cteva idei care
credeam c o pot ajuta.
NCEPE S CAUI BINELE
Zig: Primul lucru pe care vreau s l facei ast sear, o dat ajun
s acas, este s luai o foaie de hrtie i s scriei tot ce v place la
slujba i la compania dumneavoastr. Doamna: Va fi uor, deoarece
nu mi place nimic!. Zig: Avei puin rbdare i permitei-mi s v
pun o ntrebare. Doamna: Bine. Zig: Din ntmplare suntei pltit
pentru munca pe care o facei sau lucrai acolo benevol?. Doamna:
Bineneles c sunt pltit pentru ceea ce fac!. Zig: Nu v place
asta? . Doamna: Bineneles c mi place asta!. Zig: Ei bine, lucrul
numrul unu care v place n legtur cu slujba dumneavoastr este
deci faptul c suntei pltit pentru ea, aa c dai-i drumul i scriei
lucrul acesta. Vom ncepe lista noastr chiar acum.
Numrul doi, v pltesc sub medie, la acelai nivel cu media sau
peste medie pentru ceea ce facei?. Doamna: Trebuie s mrturi
sesc c sunt pltit peste medie. Zig: V place asta?. Doamna:
Bineneles c mi place asta!. Zig: Foarte bine, al doilea lucru care
v place n legtur cu slujba dumneavoastr este c suntei pltit
peste medie, aa c scriei asta .
Numrul trei, v putei lua concediu?. Doamna: De ce, bineneles

c mi iau concediu!. Zig: V place asta?. Doamna: Bineneles c
mi place asta!. Zig: Foarte bine, v luai concediu, v place asta,
aa c scriei.
Numrul patru, avei un program de pensionare? Doamna: Toat
lumea are un program de pensionare, inclusiv firma noastr!. Zig:
V place asta?. Doamna: Bineneles c mi place asta!. Zig:
Foarte bine, avei un program de pensionare i v place asta, deci
scriei.
Am continuat i, pe msura desfurrii procesului, a descoperit
o mulime de lucruri care i plceau n legtur cu slujba ei (spita
lizarea i asigurarea pe via, cinci zile pe an concediu de boal, toa
te srbtorile legale, un plan de participare la profit pn la pensio
nare, doar zece minute de mers cu maina de acas pn la birou,
o or liber la prnz, participare n relaiile angajat/patron, o cldire
frumoas n care lucra, cu spaii private i pzite de parcare etc.).
De fapt, erau douzeci i dou de lucruri care i plceau la slujba
pe care o detesta i la care nu i plcea nimic doar cu cteva minute
mai devreme.
AMINTETE-I: N VIA GSETI CEEA CE CAUI
A fi putut s m duc la Mobile, Alabama, Albany, New York, sau

Fresno, California, i s gsesc droguri, crim, prostituate i, n gene
ral, cei mai negativi i mai antipatici oameni din lume. Sau a fi putut
s m duc la Mobile, Alabama, Albany, New York, sau Fresno,
California, cum am fcut de fapt n trecut, i s gsesc unii dintre cei
mai frumoi, drgstoi, ateni, devotai, cu frica lui Dumnezeu, iubitori
de familie oameni din lume. Vei gsi ceea ce caui.
Poi lua cel mai deosebit brbat sau cea mai deosebit femeie, s
acorzi atenie unor lucruri fr importan i s faci n aa fel nct
s le gseti nod n papur. Sau poi lua un brbat obinuit sau o
femeie obinuit i s ncepi s le caui calitile i vei descoperi o
mulime. Depinde de ceea ce caui.
Soule, dac i tratezi soia ca pe un pur snge, nu vei sfri nici
odat prin a avea alturi o mroag. Soie, dac i vei trata soul ca
85
pe un campion, nu vei sfri niciodat prin a avea alturi un tmpit.

n postul pe care l ocupi sau n compania ta poi descoperi multe
lucruri bune, care i plac, sau un numr de lucruri care nu i plac.
Depinde de ceea ce vrei de la via, deoarece vei descoperi ceea ce
caui. n mod semnificativ, cu ct descoperi mai mult bine sau mai mult
ru n tine nsui, n so/soie, n locul de munc, n copiii ti, n ara
ta sau n viitorul tu, cu att mai mult bine sau mai mult ru vei gsi.
Mesaj: Caut ceea ce vrei - nu ceea ce nu vrei.
PUNE ACCENTUL PE LUCRURILE POZITIVE
Am ncurajat-o pe doamna aceea s ia lista cu cele douzeci i

dou de lucruri pozitive n legtur cu slujba ei i, nainte de a se
duce la culcare, s se aeze n faa oglinzii i ncet, cu fermitate, s
citeasc lista cu voce tare. Aceasta va planta gnduri pozitive n sub
contient nainte de a adormi. n dimineaa urmtoare va citi din nou
lista nainte de a se duce la serviciu.
Va lua lista cu ea deoarece n urmtoarele douzeci i patru de ore
va aduga i alte lucruri pe list, pentru c a nceput s se condi
ioneze s caute lucrurile pozitive n legtur cu slujba sa. n timpul
acelei zile i n zilele urmtoare, trebuia s adauge lucruri pozitive pe
aceast list. Am ncurajat-o s urmeze acest proces timp de mini
mum douzeci i una de zile, deoarece de attea este nevoie pentru
a substitui un obicei prost (gsirea de greeli) cu un obicei bun
(gsirea lucrurilor pozitive).
Dup aproximativ treizeci i cinci de minute, aceast doamn i
schimbase cu totul modul de a gndi. Cnd a plecat, umbla cu pai
mari! Nu a ieit din ncpere ca o persoan btut i nvins. Nu m
nelegei greit. Nu insinuez c n treizeci i cinci de minute am
reuit s depim o via ntreag-depunnd un cont exagerat la
banca atitudinii mintale potrivite. Totui, i ddusem ceva speran i
un plan i acestea sunt dou ingrediente puternice. De fapt, managerii
ctigtori nu fac niciodat promisiuni oamenilor lor, cu excepia
cazului n care le ofer un plan ce face ca promisiunile s fie posibile.
i atunci cnd managerii cer ceva, ei se consult n legtur cu

aceasta i obin un plan de la acea persoan pentru a putea s reali
zeze realist o anumit cerin.
ase sptmni mai trziu, eram din nou la Birmingham, cu ocazia
unei alte conferine. Femeia sttea chiar n primul rnd, zmbind. Am
schimbat cteva cuvinte i am ntrebat-o ce mai face. A rspuns: Ei
bine, ca s v spun adevrul, nc nu sunt bine, dar ai fi uimit ct
de mult s-au schimbat compania i oamenii care lucreaz acolo!.
Lumea ei se schimbase deoarece atitudinea ei se schimbase. i
lumea ta se va schimba.
Ateapt-te la ce este mai bun de

la tine i de la ceilali!
AXIOMELE PERFORMANTEI
1. n general obinem de la alii ceea ce ne ateptm

s obinem.
*3 2. Deosebirea dintre companile bune i cele exce- J= r-
lente este instruirea.
3. Gseti ceea ce caui n via... i n carier.
4. S nu faci niciodat o prom isiune fr a avea un
plan.
87
ATEApT'M,
SUNT LdERul TU'
Un dram de lo ia lita te v alo re az ct o grm ad
de in telig en .
E lbert H ubbard
Gsitorii binelui
Exigenja ta: ateapt-te la ce este mai bun
Loialitatea
L-ul din formula GEL vine de la Loialitate. Loialitatea, foarte
5
simplu, este dorina de a-i ajuta pe ceilali oameni s aib
succes. Grant Teaff este antrenor de fotbal la Baylor Uni-
versity din Waco, Texas. Este un om deosebit i un cti
gtor ca antrenor de fotbal. O dt l-am auzit relatnd o po
veste care spune destul de mult despre loialitate.
Baylor University a ctigat primul campionat n cincizeci de ani n
timpul celui de-al treilea an de activitate a antrenorului Teaff. n primii
doi ani, s-au luptat s stabileasc o fundaie solid i nu au avut
succesul pe care ar fi vrut s l aib. Chiar nainte de a ncepe al treilea
sezon, coordonatorul ofensivei de la Baylor University a venit la
antrenorul Teaff i l-a rugat s mearg la vntoare mpreun cu el.
Un fermier din vestul Texasului i invitase s vneze pe proprietatea
A$teapt-m, sunt liderul tu!
lui. Profitnd de ocazie, ntr-una din ultimele pauze nainte de

nceperea unui lung sezon de fotbal (paisprezece pn la aisprezece
ore de munc zilnic), i-au pus armele n camionet i au plecat.
Ajuni la destinaie, antrenorul Teaff l-a rugat pe asistentul su s a
tepte n main n timp ce el l va anuna pe fermier c erau acolo i
se duc s vneze. n timp ce btea la u, antrenorul habar n-avea ce
primire entuziast l atepta! Antrenorul Teaff? Dumnezeule, ce bine
mi pare c v vd! Facei treab bun cu echipa Baylor Bears! tiu c
nu ai ctigat cte meciuri ai fi vrut n aceste dou sezoane, dar cred
c suntei pregtit pentru un sezon de ctigare a campionatului!.
Antrenorul a fost att ncntat, ct i umilit de spusele fermierului.
Mulumesc mult, a replicat el, i dac putem face ceva pentru
dumneavoastr, nu trebuie dect s mi spunei.
De fapt, a spus fermierul, am nevoie de ajutorul dumneavoastr!
Dac observai, la aproximativ cincizeci de metri de locul n care ai
parcat camioneta se afl un catr btrn. Avem acest catr de
aproape douzeci de ani i, sincer, domnule antrenor Teaff, este ca
un membru al familiei noastre. Nu de mult, s-a mbolnvit i sufer
mult i trebuie s l scpm de durere. Nu pot s fac eu nsumi asta,
iar soia mea nu a tras niciodat cu arma i nu are de gnd s o fac
acum. Dac tot avei armele la dumneavoastr, nu vrei s punei
capt suferinei catrului?
Ei bine, se pare c mcar atta lucru pot s fac, avnd n vedere
c ai fost aa de drgu i ne-ai permis s vnm pe proprietatea
dumneavoastr, a spus antrenorul.
Mulumesc, a spus fermierul, vom ndeprta cadavrul i cnd ter
minai partida de vntoare, v putei ntoarce aici s luai masa cu
noi.
Antrenorul Teaff s-a ndeptat ctre camion i pe drum i-a venit o
idee, care, cum spune el, poate fi ceva periculos pentru un antrenor
de fotbal. S-a ncruntat la fa i i-a mucat limba pn ce i-au dat
lacrimile. Asistentul l-a vzut i l-a ntrebat: Ce s-a ntmplat?.
O, fermierul la btrn m-a scos din srite!, a rspuns antrenorul
Teaff. Poi s crezi c a spus c Baylor nu va ctiga niciodat un
meci n timp ce tu i cu mine suntem antrenori ai echipei de acolo?
Ce? a fost replica sceptic.
89
Nu numai asta, ci a spus c suntem probabil cei mai proti antre

nori din istoria fotbalului!
Dar vom vna pe proprietatea lui.
Nu numai c mi-a spus s plecm de pe proprietatea lui imediat,
dar i c va chema oamenii legii s ne alunge!
Nu pot s cred, a spus asistentul.
Da, m-a nfuriat att de tare nct cred c am s i mpuc catrul!
O, nu! Vrei s avem probleme cu oamenii legii? Vom avea cu
adevrat probleme dac i mputi catrul!
Probleme sau nu, m-am sturat de cei care vorbesc de ru Univer
sitatea Baylor... asta e!
ncercnd din greu s nu pufneasc n rs, antrenorul Teaff i-a luat
arma, a ochit bietul catr btrn, pentru a-i face o favoare, i a apsat
pe trgaci. Bang! a rsunat mpuctura. Pe cnd se ntorcea s vad
reacia asistentului, Bang! Bang!, alte dou mpucturi s-au auzit din
cealalt parte a camionetei, iar asistentul a strigat: Am mpucat dou
vaci, acum s o tergem de aici!.
Evident, asta nseamn s mergi cu loialitatea prea departe, dar
dac ai de gnd s devii unul dintre cei ce obin perform ane
deosebite, nu exist nici o ndoial n legtur cu loialitatea n trei
domenii. Trebuie s fii loial fa de tine nsui, fa de cei alturi de
care trieti i munceti i fa de firma ta.
FII LOIAL FA DE TINE NSUI
Pentru a fi loial fa de tine nsui, trebuie s munceti pentru a

menine o imagine de sine sntoas. Nu este vorba de un ego su
pradimensionat sau de genul de ncredere n sine despre care ne
leptul spune c apare n general nainte s nelegem cu adevrat
situaia. Loialitatea fa de tine nsui nseamn s caui dovada care
s susin de ce ar trebui s crezi n tine nsui.
n cartea See You at the Top, am scris: Nu poi obine n mod
consecvent realizri ntr-o manier care nu este consecvent cu mo
dul n care te vezi pe tine nsui. Nu pot sublinia ndeajuns importana
de a te vedea pe tine ndeplinindu-i cu succes sarcinile zilnice. Crezi
c un campion al lumii la categoria grea intr n ring punndu-i
90
A$teapt-m, sunt liderul tu!
ntrebri n legtur cu abilitatea sa? Cu siguran, nu! Campionul

pete n ring creznd ]n sine nsui i n abilitatea sa de a ctiga!
Credei c un juctor al echipei Super Bowl, campioan a lumii la
baseball, nu intr pe teren, ci cere, timid, sfatul colegilor de echip?
Chris Evert Lloyd se ateapt s ctige majoritatea meciurilor ei de
tenis, Nancy Lopez se ateapt s se afle printre ctigtoarele celor
mai mari sume de bani din Asociaia Juctoarelor Profesioniste de
Golf. Johnny Carson s-a aflat n fruntea multor oameni, mai des
dect oricine altcineva din industria spectacolului, totui ntr-un interviu
a afirmat c nc mai are trac nainte de a intra n scen. ncrederea
n tine nsui i loialitatea fa de tine nsui te vor ajuta mult s devii
unul dintre cei ce obin performane deosebite.
Un sondaj Gallup a revelat c stima de sine a muncitorilor i
managerilor joac un rol substanial n productivitatea economic. Dr.
Robert Schuller, pastor al celor peste zece mii de enoriai ce
frecventeaz Catedrala de Cristal din Garden Grove, California, a
realizat un studiu, pltit de un sponsor anonim. Iniial, dr. Schuller nu
a fost interesat de productivitate, ci de importana pe care o acord
americanii, n general, stimei de sine. Cu toate acestea, rspunsurile
date de o mie cinci sute de persoane intervievate l-au convins c
relaia dintre stima de sine i productivitate este de mare importan
pentru afaceri i pentru guvern.
Studiul a artat:
Persoanele cu un nivel ridicat al stimei de sine se simt productive.

Cei cu un nivel sczut al stimei de sine nu se simt productivi i
se pare c le lipsesc stimulentele productive.
Dr. Schuller a ajuns la concluzia c acelui capitalul uman instruit,

oamenilor care iau decizii i opereaz cu instrumentele societii
noastre tot mai industrializate li s-a permis s ocupe un loc inferior
mainilor i c aceasta afecteaz nefavorabil productivitatea. Studiul
a artat c 37% dintre ^mericani au o nalt stim de sine i 30% au
o foarte sczut stim de sine. n acest din urm grup, numai 17%
se consider foarte productivi i 20% spun c nu au fost deloc pro
ductivi. Din rezultatele studiului, dr. Schuller a ajuns la concluzia c
91
grupul de 30% cu o foarte sczut stim de sine este alctuit din

oameni care sunt o povar pentru ei nii, pentru angajaii lor i pen
tru societatea american, n general.
Economitii i guvernul federal au prevzut, n general, investiii de
capital i noi mecanisme ca soluie la problema productivitii statice
sau a celei n scdere, dar dr. Schuller afirm c se pare c mrirea
stimei de sine a oamenilor pare fi aproape la fel de important. Studiul
a artat c elementele care duc de obicei la o nalt stim de sine sunt
bunele relaii familiale, standardele morale bune, religia, prietenii
apropiai, bunstarea financiar, hobby-urile i statutul social.
Persoanele cstorite tind s aib mai mult stim de sine dect cele
divorate, vduve sau singure. Educaia contribuie i ea la o nalt
stim de sine. Persoanele cu o nalt stim de sine sunt nclinate s
vad succesul n termeni personali; cei cu o sczut stim de sine au
tendina de a cuta n succes o problem strict material. Una dintre
cele mai importante descoperiri a fost c persoanele cu o sczut
stim de sine au tendina de a fi mult stresate fizic i emoional i de
a avea coeficieni nali de absenteism la locul de munc, lucru care
diminueaz n mod cert productivitatea.
Evident, imaginea de sine va juca un rol major n ct de sus vei
ajunge n compania pentru care lucrezi, deoarece joac un rol major
n abilitatea ta de a dezvolta lideri care te vor urma n sus pe scara
succesului sau, n multe cazuri, te vor depi pe scara succesului.
Urmtorul articol; scris de James L. Hayes, fostul preedinte al
American Management Association, spune multe despre asta. Titlul
articolului este Arta promovrii de sine'1, care ar putea s schimbe
cu totul persoana cu stim de sine sczut sau pe cea care nu ne
lege ce nseamn stima de sine. ns articolul v va transforma cu
siguran i v va ajuta s v dezvoltai propriul potenial. Ultima fra
z a articolului rezum cu adevrat esena problemei:
Muli manageri competeni nu reuesc s avanseze n firmele lor

deoarece scap din vedere un lucru major pentru o carier -
nevoia de a se promova pe sine.
Conform unui sondaj recent organizat de Henchy & Co o firm

de plasare din New York, s-a descoperit c 83% dintre cadrele de
_____________________________ Ateapt-m, sunt liderul tu!
conducere concediate aveau o trstur comun - nu au atras

atenia asupra aptitudinilor i a realizrilor lor. Rezultatul final: au
fost percepui ca neavnd nici una.
Pe de alt parte, un al doilea studiu, realizat de o firm de cercetare

din Boston, a descoperit c managerii de succes tiu cum s i
mbunteasc imaginea prin intermediul promovrii de sine.
Din nefericire, multe cadre de conducere concep promovarea de
sine ca pe un simplu joc de inteligen i un exerciiu al egoului. n
eforturile lor contiente de a evita acest tip de imagine, merg prea
departe n cealalt extrem.
Cadrul de conducere care sufer de lipsa promovrii de sine s-ar

putea s nu aprobe comportamentul cadrului de conducere de
succes. Dar va recunoate, cu prere de ru, avantajele pe care le
aduce promovarea de sine de succes.
De vreme ce n orice firm exist oportuniti limitate, managerii

care se promoveaz pe sine au de obicei cele mai bune anse de a
avea ocazii favorabile n carier - ce duc la o avansare mai rapid,
la o munc mai interesant, la un salariu mai bun i la un acces mai
rapid la managementul de vrf.
Managerii care au talentul de a se promova pe sine tiu c aceasta

este o art delicat. Exist ntotdeauna riscul de a face prea mult
promovare. Cu toate acestea, exist anumite constante
promoionale ce pot fi aplicate, ntr-un anumit grad, oriunde i
oricnd. Aceste tehnici includ:
CompUmenteaz-i colegii. Poi demonstra ncredere i siguran

n propriile abiliti atrgnd atenia asupra realizrilor celorlali. O
asemenea subliniere te poate defini ca un individ foarte pozitiv
i aceast atitudine se va rsfrnge asupra ta.
* Laud-i subordonaii. Atunci cnd un subordonat face o treab

bun, spune-i. La urma urmei, succesul unui subordonat este i
93
succesul tu. Sublinierea pozitiv frecvent i va face pe subordonai

s munceasc mai bine. Ca rezultat, reputaia ta ca bun suprave
ghetor va crete.
ntocmete note. Dac descoperi informaii care i pot interesa

pe colegii ti, noteaz-le i las s circule nsemnrile tale. Eforturile
tale i consideraia artat vor fi apreciate.
Implementeaz inovaii creatoare. Dac descoperi un mod mai

bun de a face ceva, pune-l n practic. Eforturile tale de a mbunti
activitatea vor fi recunoscute i te vei bucura de consideraie.
Voluntariatul. Proiectele speciale sau comisiile i vor solicita

probabil mult timp. Dar participarea la asemenea activiti te va
identifica drept o persoan care urmrete i altceva dect banii de
pe statul de plat.
Vorbete. Uneori s-ar putea s deii informaii pe care ceilali nu

le cunosc atunci cnd trebuie s ia o decizie. Dac este aa,
vorbete. S-ar putea s complici lucrurile, dar dac ai dreptate, i
vor mulumi mai trziu.
ncearc s cunoti totul. Nu te mulumi s cunoti ceea ce este

de ateptat s tii. Descoper ct mai multe posibil despre firma ta.
Nu poi ti niciodat cnd vei avea nevoie de aceste informaii.
Observ i reacioneaz. ncearc s fii la curent cu tot ce se

petrece n jurul tu. Dac se ntmpl ceva, reacioneaz imediat.
Cu ct atepi mai mult, cu att vei avea mai puine anse de a-i
exercita controlul. Dac atepi prea mult, n unele cazuri situaia
i poate scpa de sub control.
Retiprit cu permisiunea editorului, din Management Review, American

Management Association, New York; toate drepturile rezervate.
94
Ateapt-m, sunt liderul tu!
Dup cum vedei, nici una dintre sugestiile de mai sus nu prescrie
promovare de sine cu voce tare, care s atrag atenia. Dimpotriv,
sunt tehnici sensibile pentru dezvoltarea unei imagini a unui om
competent i ntotdeauna echilibrat. Important nu este s fii perceput
drept cel mai vizibil, ci drept cel mai capabil.
PAII CE TREBUIE PARCURI PENTRU

OBINEREA UNEI IMAGINI DE SINE SNTOASE
Dac stima de sine este important pentru performanele deo

sebite, ce putem face pentru a ne mbunti propria imagine? n See
You at the Top, am prezentat cincisprezece pai ctre obinerea unei
imagini de sine sntoase... Pentru scopurile noastre de acum, a
dori s v sugerez trei pai pe care ar trebui s i fac un manager
pentru a-i mbunti stima fa de sine i fa de ceilali.
Pasul nr. 1: ntocm ete o list cu propriile victorii
Atunci cnd caui dovezi care s susin de ce ar trebui s crezi n

tine, ntocmete o list n care s notezi propriile victorii. n cele
nirate acolo nu trebuie s se afle lucruri precum: A descoperit
leacul cancerului. nir victoriile simple, de fiecare zi, cum ar fi
ajutarea unui cetean n vrst s traverseze o intersecie
aglomerat (presupunnd c vrea s traverseze acea intersecie!).
Din nefericire, natura uman este astfel creat nct dac i-a cere
s i aminteti cel mai neplcut incident din ultimele dou sptmni,
s-ar putea s nu tii ce incident s alegi. Totui, dac te-a ntreba
care a fost cea mai mare victorie din ultimele dou sptmni, s-ar
putea s i fie dificil s precizezi una. Aceasta este natura uman -
se aga de eecuri i uit victoriile. Pentru a combate aceast
tendin natural, trebuie s ntocmeti o list cu victoriile tale.
Aceast list nu este o list cu care s te fleti. De fapt, nu o va
mai vedea nimeni altcineva n afar de tine. Aceast list nu are ni
mic de-a face cu ngmfarea. Aa cum spun eu adesea: ngmfarea
este o maladie caraghioas, ce i mbolnvete pe toi, cu excepia
95
celui care o are!. Aceast list te va ajuta s i aminteti c eti o

persoan de valoare.
Nu este o list de comparaie. Nu te realizezi n comparaie cu alii,
ntotdeauna va exista cineva mai puternic, mai util, mai atrgtor...
mai puin puternic, mai egoist sau mai puin atrgtor dect tine.
Atunci cnd faci comparaii pozitive sau negative, te afli pe un teren
primejdios. Pentru a realiza o imagine de sine sntoas, poi face o
singur comparaie: Compar-i aciunile cu abilitatea. Dac vei face
aceast singur comparaie i vei realiza c i asta este cumva
necinstit, deoarece abilitile tale pot fi mrite prin instruire i
dezvoltare, vei fi fcut un pas imens ctre o imagine de sine
sntoas i ctre performanele deosebite.
Amintete-i, succesul nu se msoar prin modul cum realizezi tu
ceva, n comparaie cu modul cum realizeaz ceilali ceva. S-ar putea
s ai de dou ori talentul lor - sau pe jumtate. Succesul - adevratul
succes - se msoar prin modul cum realizezi tu ceva n comparaie
cu ceea ce ai fi putut s faci cu talentul cu care te-a nzestrat
Dumnezeu.
Ai putea de asemenea s ai o list cu victorii ale acelor oameni pe
care i conduci sau i supraveghezi. De ce s nu nregistrezi la zi
ocaziile n care i-ai surprins fcnd ceva bine? Dac o faci, att tu,
ct i angajaii ti vei avea numai de ctigat.
Pasul nr. 2: Hotrte-te s trieti pn la moarte
Will Rogers a fcut acest comentariu n ultimul discurs pe care l-a

inut: Doamne, las-m s triesc pn ce voi muri!. Desigur, se re
ferea la acei zombi umbltori care trec prin via nedorind niciodat
s fie ncurcai de fapte. i vei recunoate; s-au nscut n anii 1940 sau
1950, au murit n anii 1970 i vor fi ngropai n anii 1990! S-au
nepenit pe un fga, care este, dup cum tii, nimic altceva dect
o cript cu uile deschise. Putem iei (i rmne n afar) de pe
fga n urmtorul mod: nelegnd c oamenii fericii, de succes nu
i trec prin via, ei se dezvolt prin via.
Cnd m gndesc la dezvoltare, m gndesc la ce ne-a povestit
Robert Schuller n emisiunea de televiziune Hour of Power despre
96
Sir Edmund Hillary. V aducei aminte, Sir Edmund Hillary a fost

primul om care a escaladat Everestul, cel mai nalt munte din lume.
A euat n mai multe din primele sale ncercri i ntr-una din aceste
ocazii a pierdut cinci colegi, care au pierit pe coastele acelui munte.
Parlamentul a dorit s recunoasc public eforturile sale pline de curaj,
aa c l-a invitat pe Hillary la una din edinele sale. Au plasat chiar
o fotografie cu Muntele Everest pe peretele ncperii n care urma s
se desfoare ntrunirea. Cnd Sir Edmund Hillary a intrat n sal,
membrii Parlamentului s-au ridicat n picioare pentru a-l ovaiona i
atunci cnd i-a vzut pe toi acei legiuitori ridicai n picioare i aplau
dnd marea sa realizare, ochii i s-au umplut de lacrimi. Mai muli
membri ai Parlamentului au observat lacrimile i probabil c au gndit:
A, ia uite, lacrimi de fericire pentru c recunoatem public marea sa
realizare. Dar nu erau lacrimi de fericire i bucurie - erau lacrimi de
furie i frustrare! Pentru c Edmund Hillary nu i propusese s urce
muntele acela pentru o mare realizare i cu siguran nu i propu
sese s prseasc cinci colegi mori pe versantul acelui munte.
Pe cnd nainta n sala Parlamentului, Hillary a recunoscut ceva ce
muli dintre dumneavoastr ai recunoscut de asemenea, i anume:
da, fcuse un mare efort pentru a urca acel munte, dar
pentru a obine rezultate excelente nu trebuie

s te mulumeti doar cu o mare realizare!
Sir Edmund Hillary a ajuns pn n captul slii, a fcut literalmente

praf fotografia i a strigat la munte: M-ai nvins! Dar nu m vei mai
nvinge! Pentru c tu ai crescut att ct ai putut crete... dar eu nc
mai cresc!1'.
Vezi tu, prietene cititor, dac eti n cretere - indiferent de ceea ce
ai realizat deja sau nu ai realizat -, nc mai exist lucruri mree na
intea ta! Cu aceast ultim afirmaie, pozitiv i optimist, trebuie s
i reamintesc ce a spus Emerson: Ceea ce se afl n urma ta i
ceea ce se afl naintea ta plesc n comparaie cu ceea ce se afl
n interiorul tu. Bineneles c avea dreptate.
Atunci cnd angajaii ncep s joace rolul managerului, ei sim t
adesea c trebuie s cunoasc totul despre noua lor poziie. Aceasta
97
este o sarcin copleitoare, greu de purtat. Nu ai fost angajat s fii

o enciclopedie sau un computer... ai fost angajat s conduci. Ma
nagerii trebuie s tie unde s descopere informaiile, nu s i amin
teasc totul. Cei care pot gndi sunt mult mai importani dect cei
care pot regurgita fapte. Amintete-i: Este foarte dificil s fii super-
instruit! Aa c implic-te ntr-un proces de educare continuu, cu
seminarii, cri i casete. Setea ta de cunoatere i nelegere nu
trebuie s nceteze niciodat - dar nu este nevoie s memorezi ma
nualele cerute la fiecare seminar la care participi. Hotrte c vei
continua s te dezvoli i s nvei ca manager i i vei mbunti
considerabil propria imagine de sine.
Nu trebuie s uitm niciodat faptul c firma noastr poate cheltui
milioane i milioane de dolari pe cldiri, computere, aparatur elec
tronic, proprieti anexe, sisteme de comunicare i aa mai departe,
dar folosirea la maximum a acestor monumentale cheltuieli depinde
n ntregim e de dezvoltarea, instruirea, atitudinea i priceperea
oamenilor care lucreaz n acea companie. Responsabilitatea pentru
aceast dezvoltare, instruire, atitudine i pricepere se afl pe umerii
managementului.
Pasul nr. 3: Concentreaz-i atenia asupra celor

n faa crora eti responsabil i de care rspunzi
Unul dintre cele mai rapide moduri n care i poi mbunti propria
stim de sine este s i concentrezi atenia asupra celorlali. Adesea,
cu ct ne gndim mai mult la noi nine, cu att avem mai puin
ncredere n noi nine. Faptul c uitm de noi i devenim sincer
interesai de ei ne va conduce direct la un respect de sine sntos.
Atunci cnd le acorzi atenie, total i nedivizat, celorlali i te
concentrezi s i faci s se simt bine, devii mai puin contient de
tine nsui.
Dr. Alfred Adler spunea c putem s ne vindecm de depresie n
doar paisprezece zile dac n fiecare zi vom ncerca s ne gndim
la cum anume i-am putea ajuta pe ceilali. David Dunn a scris o carte
minunat, intitulat TryGiving Yourself Away, care ne ofer cteva
amnunte minunate, ca i civa pai simpli, practici, despre cum i
98
putem ncuraja i ajuta pe ceilali. Atunci cnd suntem cu sinceritate

interesai de ceilali, nu avem timp s ne privim negativ pe noi nine.
DOMNULE ZIGLAR, AM AUZIT CE AI SPUS

Acum civa ani, ntr-o smbt dup-amiaza, soia mea i cu mine
eram programai la ora unu s jucm golf pe un teren minunat din
Dallas. ns smbta terenul atrage muli localnici, ca i oameni din alte
orae, aa c am fost amnai cteva minute. Partida de patru de
dinaintea noastr era jucat de dou cupluri i unul dintre tinerii brbai
se pregtea s loveasc mingea. Soia mea i cu mine stteam n
main i nu m-am putut mpiedica s nu l observ pe tnr.
Avea aproximativ treizeci de ani, cam 1,90 m nlime i o greutate de
90 kg. Cu toate acestea, pe cnd sttea viznd mingea, mi s-a prut evi
dent c nu era juctor de golf. Arta ca i cum nu s-ar fi simit confor
tabil i viza mingea ntr-un mod neortodox. A ridicat crosa, a micat-o
ncoace i ncolo de cteva ori, apoi a cobort-o i a repetat operaia o
vreme ce mi s-a prut o eternitate. n cele din urm, am mormit n
barb c evident nu era un juctor de golf. Soia mea m-a ntrebat ncet
cum de tiam asta. Am rspuns c jucam de mult vreme i c pur i
simplu tiam c nu era juctor de golf. ntre timp, tnrul continua s
mite crosa, s o ridice i s o coboare. n cele din urm, i-a dat crosa
napoi i a lovit mingea, care a zburat cam la 220 m, chiar n mijloc. Cam
att despre priceperea mea n evaluarea juctorilor de golf!
Dup ce tnrul a lovit mingea, s-a dus la cart, i-a pus crosa n sac
i s-a ndreptat spre mine. Nu zmbea, nici nu era ncruntat, dar n timp
ce venea spre mine, a zis: Domnule Ziglar, am auzit ce ai spus....
(Acum, prietene cititor, vreau s te gndeti mpreun cu mine doar
un moment. Dac te-ai aflat n situaia mea, ce ai fi gndit - ce ai fi
fcut? Am simit o oarecare team i a fi vrut s m fac nevzut, dar
din fericire, tnrul a continuat.) ...cnd ai inut o conferin n
oraul meu, acum trei ani, i aceasta mi-a schimbat complet viaa.
Nu mai este nevoie s o spun, am rsuflat uurat, i-am mulumit cu
cldur tnrului i am fost recunosctor turnurii neateptate i minu
nate pe care o luaser lucrurile. n acea zi am luat, de asemenea, o
hotrre: s fiu mai atent n judecile pe care le fac n timp ce observ
sau am de-a face cu ali oameni.
M-am gndit adesea la ce tragedie ar fi putut fi dac tnrul brbat

ar fi auzit de fapt remarcile tioase, nedelicate i, aa cum s-a dovedit,
neadevrate pe care le fcusem. Fr ndoial, acestea l-ar fi afectat
n mod nefavorabil i cu siguran i-ar fi stricat prerea pe care o avea
despre mi,ie. Nu numai att, dar mi-ar fi fost virtual imposibil s l
influenez pozitiv n viitor dintr-un inspirat i instructiv punct de vedere.
Ca manageri i lideri, unul din lucrurile de care nu putem scpa este
faptul c atunci cnd oamenii ne urmresc, avem responsabilitatea de
a-i lsa s vad c meritm s ne aflm n acel post de conducere. Ei
ne evalueaz i reacioneaz n mare msur bazndu-se pe modul
n care i vedem, gndim despre ei /i tratm, lat de ce este att de
important pentru noi s cutm binele, s ne ateptm la ce este mai
bun i s ne reamintim ntotdeauna c suntem, ca manageri, modele
pentru muli dintre oamenii din grupul nostru sau din compania noastr.
Este cel puin rezonabil de important ca ei s ne plac. Este extrem de
important ca ei s ne respecte. Este dificil, dac nu imposibil, ca ei s
ne plac sau s ne respecte dac facem observaii false i/sau
neadevrate despre ei aa cum am fcut eu cu tnrul juctor de golf.
Nu m nelegei greit. Fiecare din noi - inclusiv acel tnr - este
responsabil de propriile aciuni i de propria purtare. Fr s fac un
efort de imaginaie, eu nu sunt responsabil pentru ceea ce face el.
Totui, sunt responsabil fa de el s fiu corect, onest, obiectiv i
exact ceea ce par a fi. Ca manageri, n firma dumneavoastr, nu sun
tei responsabil pentru ceea ce fac oamenii dumneavoastr, ci suntei
responsabil fa de oamenii dumneavoastr.
ONESTITATE + AMABILITATE = LOIALITATE
Cei ce obin performane deosebite le sunt loiali celor alturi de care

triesc i muncesc. Mamie McCullough, Doamna POT S O FAC, afirm
c ea vede Judecata de apoi n felul urmtor: Dumnezeu i va aeza Ia73nch
pe toi cei despre care am spus ceva urt i ne va face s repetm spusele
n faa lor. Este o idee neleapt i pariez c ne va face pe toi s ne gndim
de dou ori nainte de a spune ceva neplcut despre ceilali, nu-i aa?
Exist o afirmaie pe care ai auzit-o nc de cnd erai copil i care
nu este mai puin adevrat astzi dect atunci cnd i-a fost spus
_________________________________ Ateapt-m, sunt liderul tu!"
pentru prima dat: Dac nu ai ceva frumos de spus, nu spune nimic.

tiu c aceast pova a devenit un clieu i poate prea supra-
simplificat, rsuflat i uzat, dar nu ne-am simi mai bine dac am
fi ascultat acest sfat nelept?
Forum Corporation din Boston, Massaschusetts, a fcut un studiu
aprofundat asupra a 341 de ageni de vnzri din unsprezece companii
diferite i din cinci domenii diferite. n acest grup, 173 erau vnztori
cu rezultate foarte bune, iar 168 erau vnztori cu rezultate medii.
Deosebirea principal dintre cele dou grupuri nu consta n talent,
cunotine sau abilitate. Cei 173 supervnztori erau mai productivi
deoarece clienii lor aveau ncredere n ei, iar clienii, dup toate
probabilitile, i vor crede pe vnztorii oneti. Ei au descoperit c
oamenii nu cumpr bazndu-se pe ceea ce le spui sau pe ceea ce
le ari. Ei cumpr bazndu-se pe ceea ce le spui i le ari, fcndu-
i s cread. Acelai principiu se aplic i la direcionarea activitilor
celor aflai sub conducerea ta. Ei vor cumpra i vor aciona cu
entuziasm sub conducerea ta bazndu-se numai pe ceea ce le ari
i le spui, i atunci te cred. Dac nu le ari aceast ncredere, nu vei
obine sprijinul lor 100%.
n conducerea oamenilor, ncrederea i onestitatea sunt lucruri care
valoreaz oricnd bani grei. Cei ce obin performane deosebite n
management nva s ctige ncrederea celorlali fiind complet oneti
n tot ceea ce fac. O a doua caracteristic pe care o au din plin agenii
de vnzri ce obin supersuccese era, conform revistei Forum Report,
amabilitatea simpl, de mod veche. Acetia se poart la fel de drgu
i amabil cu telefonista i cu portarul, ca i cu managerul i contabilul
firmei. Se poart la fel de frumos cu funcionarul de la expediie i cu
personalul de serviciu, ca i cu preedintele companiei. Motivul este
unul simplu: ei neleg ct se poate de clar c procesul vnzrii nu este
complet - i viitoarele vnzri sunt n pericol - dect dup ce comenzile
curente au fost livrate, instalate, s-au executat serviciile i au fost
pltite. Pentru aceasta, ei tiu c au nevoie de cooperarea, eforturile
i bunvoina ntregii echipe a firmei.
n orice firm sau familie n care sunt implicai doi sau mai muli
oameni, vor fi ntotdeauna discuii i vor aprea conflicte n legtur cu
sarcinile fiecruia. Una dintre cele mai bune ocazii de a arta altora ce
101
MOTIVAIA - O C a le S p re P e rfo rm a n e D eosebite
nseamn ncredere i onestitate se prezint n zona responsabilitii

sau n aceea de a face ceea ce trebuie. Din nefericire, n cea mai mare
parte a firmelor i a familiilor, strigtul de lupt este: Nu e treaba
mea!. Cu toate acestea, cei ce obin performane deosebite le sunt
loiali celor alturi de care muncesc i triesc i arat aceast loialitate
fcnd ceea ce trebuie s fac, atunci cnd trebuie s o fac. Ei ofer \
un puternic suport verbal i nu spun niciodat lucruri negative sau
neplcute despre colegii lor. Ei neleg cu claritate c atunci cnd
arunci cu noroi nu faci altceva dect s pierzi pmntul de sub picioare.
Cei ce obin performane deosebite doresc de asemenea s fac mai
mult, s mearg mai departe, deoarece ei tiu, instinctiv, c cu ct are
mai mult succes compania sau departamentul lor, cu att este mai
probabil c i ei vor avansa n propria carier.
Burke Marketing Research, Inc., a ntrebat cadrele de conducere
ce lucrau ntr-una dintre cele o sut de mari companii din Statele
Unite ale Americii: Care dintre comportamentele unui angajat v
deranjeaz cel mai mult?. Rezultatul a fost o niruire de lucruri
inacceptabile pentru un ef, genul de comportament care i d dureri
de cap, spunea Marc Silbert, a crui agenie a realizat sondajul. Ei
i pot face pe patroni s nu vad calitile angajailor. Pentru ei nu mai
exist speran de vindecare, spunea el. Mincinoii, chiulangiii,
egocentricii, mociii, rebelii, plngreii, insipizii i leneii - acestea
sunt cele opt blesteme ale existenei unui ef, conform sondajului,
cu necinstea i minciuna aflate n capul listei. Dac o companie
crede c un angajat nu este integru, toate celelalte caliti - de la
talent i experien pn la productivitate i inteligen - devin lipsite
de sens, spunea Silbert, vicepreedintele firmei Accountemps.
Loialitatea fa de cei alturi de care trim i muncim este un lucru
indispensabil pentru obinerea performanelor deosebite.
FII LOIAL FIRMEI PENTRU CARE LUCREZI
Atunci cnd spun c loialitatea fa de firma ta este important, nu

neleg prin asta c ar trebui s accepi fiecare idee ce vine de la
manager ca i cum ar veni de pe muntele unde Moise a gsit tablele
cu cele zece porunci. Nimeni nu se ateapt s sari n sus de bucurie
10 2
atunci cnd structura comisionului s-a schimbat n aa fel nct el s

fie mai mare pentru companie i mai mic pentru tine. Nimeni nu se
ateapt s i mulumeti proprietarului atunci cnd orele de lucru s-au
schimbat i i se cere s munceti mai multe ore pentru acelai salariu
sau pentru unul mai mic. Loialitatea fa de firma ta nseamn s
rezolvi aceste agravri n maniera potrivit.
S lum o ,pauz negativist i s vorbim despre ce nseamn s
nu rezolvi aceste situaii. Nu i ari nemulumirea n legtur cu
problemele de serviciu la o cafea, cu un coleg de serviciu care nu are
autoritatea de a schimba situaia. Nu identifici problemele interne n
exterior - adic cu cineva din afara firmei. Persoana care se aventureaz
pe aceste ci devine ca un fel de cancer pentru firma sa. Dup cum tii,
cancerul este o boal: o celul ce triete n corp independent de
celelalte celule ale corpului i dac nu este ndeprtat va duce, n cele
din urm, la moartea corpului. Exist puine boli care vor afecta firma
ta de o manier mai mortal sau vor crete ncet n firm, fr preaviz,
cum o face lipsa de loialitate. Am menionat deja ce prere am despre
importana Procesului datoriei, dar dac a existat vreodat un motiv de
concediere fr Procesul datoriei, acesta a fost lipsa de loialitate.
i atunci cum ar trebui s stpneasc situaia angajatul loial? Me
toda potrivit n orice situaie care are legtur cu tine este s identifici
problema n faa cuiva care are autoritatea de a rezolva situaia. Pre-
zint-o, alturi de mai multe soluii poteniale pentru a fi luate n consi
derare. Dac, dup un interval de timp realist, compania acioneaz
conform recomandrilor tale sau gsete o alt soluie satisfctoare,
te poi felicita c lucrezi ntr-o asemenea firm pentru a o putea face
mai puternic.
Totui, dac, dup un interval de timp realist, compania nu acio
neaz pentru schimbarea situaiei, ai dou opiuni: (1) s taci; (2) s
pleci. Nu exist alte opiuni! Dac vei continua s identifici o proble
m care nu va fi rezolvat n nici un fel, atunci cancerul se dezvolt.
A continua s identifici o problem n legtur cu care nu se va lua
nici o atitudine nseamn s te dai cu capul de proverbialul zid de
crmid. Cred c ulcerele, serioasele dureri de cap, arsurile, stresul,
chiar i bolile de inim apar adesea n acest fel. n cartea sa The
Magic o f ~hinking Big, dr. David Schwartz spune c peste 80% din
103
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e
paturile din spitalele noastre sunt pline cu oameni bolnavi de BIE

sau Boli Induse Emoional. Aceasta nu nseamn c oamenii nu
sunt bolnavi, ci doar c bolile lor au debutat n mintea lor.
i datorezi ie nsui - ca i firmei tale - fie s supori ceea ce se pe
trece, fie s gseti o alt companie n care s lucrezi. Unii dintre dum
neavoastr pot afirma c slujbele lor nu sunt uor de dobndit, i sunt
de acord. Nici corpul uman nu este uor de dobndit - cel puin, pri
le de rezerv sunt foarte cerute! Rspunsul este simplu, dar nu uor:
accept programul sau gsete un alt program pe care s l accepi!
ACEAST MONED ARE DOU FEE
Loialitatea fa de companie este important, dar cealalt fa a

monedei este c managementul i corporaia datoreaz aceeai
loialitate oamenilor lor. Un exemplu clasic l reprezint Ross Perot i
EDS. Mai nti cteva cuvinte despre trecut. Aceast poveste este
una dintre acele poveti despre mbogiii peste noapte din America
pe care muli le cunosc.
n 1958, un tnr se ndrepta spre Dallas, Texas, la volanul unui
automobil Plymouth 1950. Practic toat averea lui se afla pe scaunele
din spate, iar soia i copilul lui stteau alturi, pe scaunul din fa.
Fusese unul dintre fabricanii de succes de la IBM n 1958, dar n
ultimul timp i venise o idee mai bun despre utilizarea computerelor.
Ideea era att de bun nct se hotrse s i creeze propria com
panie. Nu cred c astzi exist mulji oameni n Statele Unite ale
Americii care s nu cunoasc numele lui Ross Perot i EDS (Electronic
Data Systems).
Amintii-v, Ross Perot era singur. Cu o sum limitat de bani, plus
ceva de la familia sa i de la prieteni, a pus bazele propriei companii.
EDS a avut o contribuie major n era computerizat n care trim,
n 1985 EDS a fost cumprat de General Motors cu mai bine de trei
miliarde de dolari.
Un aspect interesant i ncurajator al acestei poveti este faptul c
dei EDS face afaceri n serviciile destinate posesorilor de com
putere, este o companie foarte uman. Managementul su crede
c anumite caliti, precum loialitatea fa de ar i familie, etica n
afaceri i un sim al fair play-ului fa de cellalt, sunt mult mai im

portante dect abilitile unui angajat n conceptul de dezvoltare
omul total, compania total.
Cumprarea firmei EDS de ctre General Motors a fcut din Ross
Perot unul dintre cei mai bogai oameni din lume. Cu toate acestea,
cheia pentru cei ce obin performane deosebite este s neleag de
ce a fost n stare s obin att de mult succes. Urmtorul incident
v va da suficiente indicii despre caracterul acestui adevrat om de
succes.
CT DE DEPARTE POI MERGE CU LOIALITATEA?
n 1979, atunci cnd Ambasada Statelor Unite ale Americii n Iran

a fost ocupat, doi dintre directorii cheie ai lui Ross Perot au fost
capturai de iranieni i nchii. Ross Perot este cunoscut ca un om
hotrt i un om de aciune. Este i mai cunoscut printre angajaii si
ca un om foarte loial. El este alturi de oamenii lui i i sprijin, iar ei,
n schimb, i sunt foarte loiali. Problema, n aceast situaie, era ce
s fac n legtur cu cei doi oameni care se aflau ntr-o nchisoare
iranian. Rspunsul - n ceea ce l privea pe Ross Perot - era foar
te simplu. Nu prea credea (din cauza intereselor politice) c aceti
oameni vor vedea lumina zilei mult, mult timp. Se temea chiar c
vieile lor erau n pericol. A convocat rapid o conferin cu cadrele
sale de conducere cheie din Statele Unite ale Americii. Au pus la
punct un plan pentru salvarea colegilor lor.
Detaliile sunt att de pasionante i cu multe implicaii c spaiul nu
ne permite s vi le prezentm aici. Totui, v recomand s citii
cartea lui Ken Follett Ori Wings of Eagles i vei afla de acolo ntreaga
poveste. Pe scurt, Ross Perot a fost n stare s organizeze o
campanie pentru a-i scpa pe oamenii si. A creat o fals revolt, a
angajat propriii oameni loiali i ei i-au eliberat pe cei doi brbai din
acea nchisoare iranian. Este oare de mirare c oamenii si i sunt
att de loiali?
Evident, cei mai muli dintre noi nu va trebui s ne implicm ntr-o
asemenea situaie, dar
105
n fiecare zi avem ocazia

de a fi loiali i de a fi alturi de oamenii notri.
UN ULTIM C U V N T D ESPR E LO IA LITA TE
Am nceput acest capitol cu un citat din Elbert Hubbard, iar acum

l vom ncheia cu cteva cuvinte nelepte ale aceleiai persoane.
Dac munceti pentru cineva, pentru numele lui Dumnezeu,

muncete pentru el. Dac i d un salariu care i asigur pinea cea
de toate zilele - i untul muncete pentru el; vorbete-l de bine;
fii alturi de el i fii alturi de instituia pe care o reprezint. ntr-un
moment hotrtor, un dram de loialitate valoreaz ct o grmad de
inteligen. Dac trebuie s vorbeti de ru, s condamni i s
defimezi mereu - renun la postul tu i cnd ai fcut-o, poi
blestema pentru propria mulumire, dar att timp ct faci parte din
instituia respectiv, nu o condamna. Dac o faci, pierzi acele fire
nevzute care te leag de instituie i la prima rafal de vnt vei fi
scos din rdcini i aruncat i probabil c nu vei ti niciodat de ce.
1. L oialitatea n cepe cu loialitatea fa de tine

nsui.
2. Nu poi obine realizri n m od consecvent ntr-
o m anier care este inconsecvent cu modul n
care te vezi pe tine nsui.
3. F tot ce poi pentru a 11 perceput drept cel mai
capabil, nu cel mai vizibil.
4. Pentru a obine rezultate excelente nu trebuie s
te mulumeti doar cu o mare realizare!
5. Dac nu ai de zis ceva frumos, nu spune nimic.
6 . Susine-i firma sau du-te s lucrezi pentru o
firm pe care o poi susine.
107
O am enIor
PUR i SlViplu
nu Le pA&..."
i cunoatem pe semenii notrii prin intermediul
inimii, nu al ochilor sau al minii.
Mark Twain
Din nefericire, noi, cei ce i conducem pe oameni, ne simim

l adesea ca acel orator cruia i s-a fcut o primire nu pr
d uroa s i care a spus: Cum spunea William Shakespeare,
Ieste bine s'te afli printre prieteni... chiar dac sunt prietenii
altcuiva. De prea multe ori managerii i angajaii lor aproape
c par s lucreze la crearea unei relaii potrivnice. n schimb, ar
trebui s fim ca bieelul care s-a aflat n faa a trei btui, oricare
dintre ei putnd s-l fac praf. (l-au dat chiar de neles c vor face
exact acest lucru.) Ca muli dintre noi, bieelul nu prea putea s se
bat, dar ca top managerii de succes, putea s gndeasc. (n acest
caz, bunstarea sa fizic depindea de asta!) Gndindu-se la asta,
bieelul s-a retras mult napoi, a desenat o linie pe pmnt cu pantoful,
s-a uitat n ochii liderului grupului i a spus: Acum, trecei de linia asta.
Ei bine, dup cum v putei imagina, huliganul a pit cu ncredere -
chiar cu arogan - dincolo de linie. Bieelul a zmbit i a exclamat:
Acum ne aflm amndoi de aceeai parte!. Dac intenionm s
avem succes n conducerea oamenilor, trebuie s ne aminim c
managerul i oamenii pe care i conduce se afl de aceeai parte.
Oamenilor pur i simplu nu le pas...
Probabil c v reamintii c Sir Edmund Hillary i Tenzing, ghidul

su indigen, au fost cei dinti oameni care au urcat pentru prima dat
pe Muntele Everestn 1953. n timp ce cobora de pe vrful muntelui,
Sir Edmund i-a pierdut brusc echilibrul. Tenzing a meninut cablul,
fixndu-i toporica n ghea, i astfel amndoi au reuit s nu
cad. Mai trziu, Tenzing a refuzat s fie onorat n mod deosebit
x pentru c a salvat viaa lui Sir Edmund Hillary; el a considerat acest
lucru ca pe ceva de rutin, o parte a slujbei sale. lat ce apus el:
Alpinitii se ajut ntotdeauna unul pe altul. Ne putem permite oare,
ca manageri, s fim diferii? Nu cumva suntem obligai s lucrm cu
oamenii notri pentru a le direciona energia i a-i ajuta s i dezvolte
aptitudinile i talentele din plin?
AVEREA TA DE UN MILIARD DE DOLARI
Sunt ferm convins c dac i s-ar propune s preiei un singur gnd

sau o singur idee din cartea Motivaia - o cale spre performane
deosebite, acesta ar fi gndul pe care i-l voi mprti acum. Dac
vrei cu adevrat s devii un specialist n afacerile cu oameni (ceea
ce determin 85% din succesul tu), atunci ar trebui s analizezi
aceast afirmaie:
Oamenilor nu le pas ct de mult tii,

pn ce nu i dau seama ct de mult i pas... de ei!
Exist mari anse s fi auzit aceast fraz mai nainte i, ca unul

care i ndeplinete scopurile, de fapt nu ai nevoie s i se spun...
dar nu este ru s i se reaminteasc. Vezi, fie c discutm despre
prini, frai i surori, copii, so/soie, prieteni, asociai, colegi de
munc, angajai sau patroni - oamenilor nu le pas c eti Phi Beta
Kappa de la MIT sau dac i-ai luat doctoratul ia Harvard. Nu le
pas dac ai douzeci de ani de experien (sau un an de experien
repetat de douzeci de ori!), dac ai vndut mai multe lucruri n
valoare de mai muli dolari dect oricine altcineva sau dac ai stabilit
un record n companie... pn ce nu tiu c t de m ult i pas de ei.
&IMOTECA
109 FANAIT ISTRATI
BRILA
*
Oricine i poate ndeplini sarcinile la locul de munc; oricine i

poate ndeplini bine sarcinile la locul de munc. Dar numai atunci
cnd o persoan iubete ceea ce face la locul de munc rezultatele
vor fi ceea ce alii vor numi GROZAVE! Iubirea nseamn s i pese
- s i pese suficient de mult pentru a-i nvesti n asta viaa, s i
pese suficient de mult pentru a da totul, pentru a rezista, pentru a
face tot ce poi mai bine.
Iubirea nseamn s contribui, s oferi, s ajui, s fii o parte loial
a unui efort sau a unei companii. Iubirea va scoate la iveal tot ce are
mai bun n el un om; adesea este mai mult dect crede - el nsui sau
altcineva - c ar putea face. Iubirea motiveaz ntregul potenial al
cuiva pentru ntregul succes al acelui individ. ns iubirea poate, de
asemenea, s i inspire pe alii, iar acetia s i motiveze pe cei ce
i urmeaz.
Acum civa ani, am auzit aceast poveste, care a aprut n rubrica
zilnic The Worry Clinic, pe care o susinea dr. George Crane ntr-un
ziar, dar am simit cu adevrat impactul su mult mai trziu i m
gndesc c se aplic la ceea ce discutm aici.
Jimmy, n vrst de zece ani, era foarte devotat surorii sale, care
avea ase ani. Unul dintre doctorii mai btrni de la Wesley
Hospital mi-a vorbit despre acest caz. S-a petrecut prin 1910,
cnd transfuziile sangvine i alte miracole medicale nu erau nc
ceva obinuit.
Sora lui Jimmy czuse de pe biciclet i i tiase o arter de la
picior. Pierduse mult snge, aa c atunci cnd doctorul a ajuns
acas la ei, era pe moarte.
Repede, doctorul a reuit s lege capetele arterei cu hemostatul,
dar inima fetiei nu rezista. Disperat, doctorul s-a ntors ctre
Jimmy i a spus: Jimmy, vrei s donezi snge pentru a salva viaa
surorii tale?.
Jimmy a nghiit greu, a dat afirmativ din cap, iar doctorul l-a ntins
pe masa din buctrie i a nceput s-i ia snge din una din vene.
Apoi a injectat sngele direct n venele fetiei,
n urmtoarele treizeci de minute, doctorul i familia au privit-o pe
feti cu nelinite, rugndu-se. Doctorul i-a inut stetoscopul pe
110
Oamenilor pur i simplu nu le pas...
inima fetiei pentru a-i observa btile. n cele din urm, fetia a dat
semne c depise criza, aa c doctorul i-a ters transpiraia de
pe frunte i s-a ntors. Numai atunci a observat c Jimmy era nc
ntins pe masa din buctrie, ncordat i tremurnd.
Ce s-a ntmplat, Jimmy?, a ntrebat doctorul. C-c-cnd am s
mor?, a replicat Jimmy, printre dinii ncletai.
Atunci a realizat doctorul c Jimmy nelesese greit ce nsemna de
fapt cererea de a dona snge. Cci Jimmy i imaginase c sora lui
va avea nevoie de tot sngele lui! Ceea ce nsemna c Jimmy, dei
ezitase un moment i nghiise cu noduri la cererea doctorului,
ncuviinase n tcere s moar pentru sora lui mai mic!
Doctorul avea lacrimi n ochi n timp ce l asigura pe Jimmy c luase
doar o mic parte din sngele lui i c nu avea s moar. Lacrimile
doctorului au demonstrat comentariul lui Descartes n legtur cu
acele scntei divine pe care Dumnezeu le plaseaz n minile
noastre, ale tuturor. Dorina lui Jimmy de a muri pentru ca sora
lui s triasc este genul de lucru pe care cititorii ti l vor descoperi
i care face ca propriile tale scntei divine s strluceasc doar citind
despre sacrificiul lui Jimmy.
Sacrificiul i oferirea unei pri din noi nine nu reprezint un

concept popular n societatea noastr de azi, dar gndii mpreun cu
mine o secund doar. Atunci cnd ajungi acas la sfritul zilei i soia
te ntmpin la u, vorbind ca o moar stricat despre ceva care nu
te intereseaz deloc, i te opreti acordndu-i atenie, nu i oferi celei
pe care o iubeti o parte din viaa ta? Nu i oferi o prticic din tine?
Atunci cnd ai avut de-a face cu oamenii - nu ntotdeauna cu
succes - toat ziua, ceea ce vrei cu adevrat sunt cteva minute de
pace i linite n faa televizorului sau a ziarului. Chiar cnd te aezi,
copiii, pe care i iubeti cu adevrat, dar vrei s o faci de la o oarecare
distan n urmtoarele cteva minute, vin s se caere pe tine ca i
cum ai fi un spalier. n acest punct, cnd fie c ai nchis televizorul,
fie ai pus ziarul deoparte pentru a le acorda toat atenia i dragostea
ta, investeti o parte a vieii tale n vieile lor i le oferi o prticic din
tine. Atunci cnd eti mort de oboseal fiindc a fost o zi foarte
grea, iar un angajat are nevoie s l asculi cu simpatie i s l
111
sftuieti, iar tu i faci timp pentru a-l asculta, nu i oferi o parte din
tine?
Dac doreti s fii un expert n afacerile cu oameni, citete Axioma
performanei de la sfritul acestui capitol, ntiprete-i cuvintele n
inim i triete conform acestor cuvinte fiecare zi din viaa ta.
1. Oamenilor nu le pas ct de mult tii, pn ce nu

afl ct de mult i pas... de ei!
P artea a II^ a
**"mmimiimmmm iam m im m
TIINA OBINERII
PERFORMANELOR
DEOSEBITE
tiina este cunoatere organizat.
Herbert Spencer
O Form u I
PENTRU MOTVARE
Nu i poi aprecia pe ceilali dac nu eti apre
ciat.
Clarence Day
am ntr-o sear, un asociat de-al meu l cu mine ne-am;

m m ntors cu avionul la Love Field, n Dallas, i ne-am
urcat n autobuzul care ne ducea la locul de
parcare pentru a ne lua maina. Pe cnd ne urcam
m m n autobuz, un client de-al meu m-a salutat cu cl
dur i entuziasm. Am schimbat cteva cuvinte i apoi acesta a spus,
nimnui n particular i totui tuturor celor aflai n autobuz: Din cnd
n cnd, l aduc pe Zig s conferenieze la firma mea. Este entuziast
i optimist, le ncarc tuturor bateriile i i convinge c totul va fi bine
i c au nevoie de o atitudine mintal bun, pozitiv. Apoi a continuat:
Bineneles, eu privesc oarecum diferit lucrurile. Le spun exact ce se
ntmpl i, din cnd n cnd, le frec ridichea destul de tare!.
n acest punct, un pasager din autobuz s-a hotrt i el s participe
la discuie i a spus: Cu alte cuvinte, Ziglar este nerealist, deoarece
este att de optimist, iar dumneavoastr suntei realist n modul n
care abordai problema. La aceasta, m-am ntors spre el i am zis:
Prietene, permite-mi s i pun o ntrebare. Cte dintre lucrurile rele
la care te atepi se petrec de fapt?. n acest punct, un alt pasager
202
O formul pentru motivare
a spus: Aproximativ 5% sau 10% dintre ele*. Apoi eu am comentat:

,,Cu alte cuvinte, peste 90% dintre evenimentele negative la care te
atepi nu au loc. Este realist i, dup prerea experilor, adevrat.
Din perspectiva mea, concluzia este evident. Este complet nerealist
s fii negativ i total realist s fii pozitiv. Totui, este nerealist s negi
c problemele exist, aa c haidei s analizm problema major
i apoi s analizm soluiile pozitive.
O PUNTE PESTE PR PA STIE
n ultimii cinci ani, tendina general n afaceri a fost ctre creterea

nemulumirii angajailor, dup prerea multor cercettori i reviste care
studiaz climatul afacerilor. Lucrtorii de la toate nivelurile - muncitorii
cu ora, funcionarii, specialitii (medici, avocai, ingineri e tc .) i chiar
managerii - sunt nemulumii de patronii lor. Plngerile au mai puin
de-a face cu banii i mai mult cu mediul de munc.
Dac v ntrebai ce legtur au aceste veti nu prea optimiste cu
o carte att de pozitiv, permitei-mi s v explic c ar trebui s
cutai lucrurile pozitive n toate situaiile. Totui, aceasta nu ar trebui
s ne mpiedice s identificm obstacolele pentru a deveni i mai
pozitivi. Faptul c struul i ascunde capul n nisip nu nseamn c
n acest fel necazul va disprea. De fapt, pn ce nu identifici concret
problema existent ntr-o companie, nu o poi rezolva, la fel cum
doctorul nu i poate trata cu succes boala pn ce nu a identificat-o
n mod corect. Identificarea obstacolelor sau a problemelor este
primul pas ctre descoperirea soluiilor. Cheia este s fii preocupat de
soluii i nu de probleme.
Un studiu publicat de Research Institute Reporta artat c au fost
observate patru categorii de lucrtori: manageri, specialiti (medici,
avocai, ingineri etc.), funcionari, muncitori cu ora. Pentru trei din cele
patru categorii, mai puini oameni (peste 20%) sunt mulumii acum
de companiile lor, n comparaie cu cei din urm cu douzeci de ani.
Mai puini specialiti (7%) sunt mulumii de companiile lor. Problema
nu este munca; problema este mai degrab legat de cei ce creeaz
i conduc n mediul n care se muncete. i, dei unele atitudini fa
de patroni au nceput s se mbunteasc, dup prerea exprimat
203
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ________________
de Opinion Research Corporation din Princeton, New Jersey, va mai

trece mult timp pn ce majoritatea patronilor s rectige poziia de
care se bucurau n ochii muncitorilor acum zece sau douzeci de ani.
Aceasta nseamn c exist o prpastie, mereu mai mare, ntre
manageri i muncitori. Un obiectiv major al crii de fa este de a
acoperi aceast prpastie i de a mbunti n mod substanial
satisfacia angajatului la locul de munc, lucru necesar pentru o mai
mare productivitate. Pentru a atinge acest obiectiv nobil, trebuie s
examinm unele dintre faptele i atitudinile descoperite de acest
studiu:
Vrsta nu are nici o importan - toate categoriile de vrst au

manifestat un declin al satisfaciei.
Numai specialitii au obinut un coeficient al sentimentului
mplinirii mai nalt... funcionarii, muncitorii cu ora i chiar managerii
nu ncearc un sentiment al mplinirii.
Toat lumea a fost mai puin mulumit de avantajele i securi
tatea locului de munc.
Toi, cu excepia specialitilor, au artat mai puin respect fa de
superiori i majoritatea muncitorilor au declarat c superiorii lor nu i
cunosc sarcinile.
Toate clasele au declarat c nu au suficiente informaii i ocazii
de avansare.
Numai doi din zece angajai credeau c realizrile i sistemul de
plat au o legtur ntre ele.
Zvonurile au fost descrise ca fiind sursa de informaii pentru
majoritatea angajailor. Toi au spus c prefer s obin informaii
de la supraveghetori i manageri.
50% dintre manageri credeau c managementul i-a pierdut
legtura cu angajalii. n ceea ce i privete pe ceilali, peste 75% au
votat n acelai fel.
CE TR E B U IE S FA C EM ?
Evident, trebuie s lum msuri constructive pentru a schimba

aceast tendin. Rspunsul se afl n aceast afirmaie:
204
___ ________________________________ O formul pentru motivare
Este imperios necesar ca managementul

s cultive resusele sale umane!
i, deoarece suntei implicai n obinerea performanelor deosebite,

realizai, evident, importana celei mai mari resurse de care dispunei:
oamenii dumneavoastr, lat cteva sugestii, provenite din cercetri,
pe care le ntrim i le extindem prin intermediul obinerii
performanelor deosebite:
Respect lucrul bine fcut. Scap de realizrile de clasa a doua,

indiferent de deosebirile de salariu. Adevrata egalitate la locul de
munc este sentimentul c fiecare contribuim la succesul companiei
noastre.
Trebuie s i implicm pe angajai. Aceasta nseamn s oferim
ocazii de a lua decizii i s dm informaii utile. Aceasta nu nseamn
s renunm la puterea de a lua decizii. nseamn s le dm
angajailor ocazia s participe, s se implice i s rspund.
Ca lider al unei companii, ncearc s i ii gura. S vorbeti
despre alii poate fi distructiv i probabil c nu sunt dect brfe, cu
excepia cazului n care vorbeti pentru a ajuta.
Cultiv o voce calm, convingtoare. Cum spui ceva este adesea
mult mai important dect ce spui. n orice discuie sau confruntare,
obiectivul pe care l urmreti este s i ctigi... nu s ctigi n
faa lor.
Fii sigur c faci puine promisiuni i c ai multe realizri. Aciunea
vorbete mai tare dect vorbele.
Manifest interes fa de scopurile, bunstarea, casele i familiile
celor cu care lucrezi. Oamenii au mai multe faete. Nu trebuie s fii
un superior gen o singur dimensiune. Poate c nu le supraveghezi
viaa particular, dar poi s le ari c i pas cu adevrat.
Fii receptiv la toate chestiunile ce pot fi dezbtute (faptul c eti
ef nu nseamn n mod necesar c ai ntotdeauna dreptate).
Discut, dar nu te certa. Marca unei mini superioare este s poat
s i arat dezacordul fr a fi dezagreabil.
Acord atenie sentimentelor angajailor. Cu alte cuvinte, pune
205
capt oricrei forme de aprecieri insulttoare etnice sau rasiale;

acestea trebuie interzise. Liderii tiu, n mod instinctiv, c atunci cnd
cineva este suprat i gata s se certe, cel mai bun mod de a evita
cearta este s l faci s renune.
De vreme ce starea de spirit a angajatului este afectat de muli
factori din interiorul i din afara locului de munc, cei care au
ncredere n integritatea managerului sunt, dup toate probabilitile,
cei ce vor munci mai bine i o vor face n mod consecvent. Cel mai
bun mod n care managerul poate edifica aceast ncredere n sine
este de a-i arta aptitudinile cu onestitate, cu ndrzneal i n mod
direct. O companie bine condus este cel mai bun constructor al
moralului angajatului.
Pe scurt, ceea ce spun cercettorii i statisticile lor este foarte im

portant; totui, ceea ce nu spun este i mai important:
Oamenii care muncesc doresc de fapt

un manager competent i interesat,
n care s poat avea ncredere.
Oamenii care muncesc doresc i simt c merit s li se ofere oca

zia de a se dezvolta, din punct de vedere mintal, social, spiritual i
fizic, n timp ce primesc recompensele financiare i de siguran ce
apar ca rezultat al dezvoltrii lor i al efortului depus de ei, ce sunt
componeni ai unei echipei.
Andrew Carnegie spunea o dat: Un om poate reui n aproape
orice lucru pentru care manifest un entuziasm nelimitat. Lonnie
Shealey, preedintele firmei Lone Star Builders, adaug: Oricum i-am
spune - entuziasm, motivaie, ambiie, impuls, dorin sau energie -,
este acea calitate care joac un rol major n obinerea succesului.
Oamenii care sunt incapabili s se motiveze pe sine trebuie s se
mulumeasc cu mediocritatea, indiferent ct de impresionante sunt
celelalte talente ale lor. S analizm, cu moderaie, de ce a fcut
aceast afirmaie i de ce motivaia este un lucru esenial n viaa
noastr personal i la locul de munc.
TIM P U L PE C AR E L IROSIM
O statistic ocant, care a costat Statele Unite ale Americii i po

porul american o mulime de bani i o grmad de ocazii ratate, se
refer la incredibila cantitate de timp care se irosete. n numrul su
din 9 decembrie 1985, U.S. News & World Report citeaz o estimare
conform creia ntr-un an muncitorii americani fur 160 de miliarde
de dolari de la patronii lor ajungnd trziu, plecnd mai devreme i
folosind n mod nepotrivit timpul la serviciu. Este vorba de o mulime
de dolari ai corporaiilor, dar adevrata mare pierdere este cea a
individului, deoarece Emerson avea mare dreptate atunci cnd
spunea: Realizarea potrivit a ndatoririlor orei prezente va fi cea mai
bun pregtire pentru orele sau epocile care vin".
Tor Dahl, cunoscut n ntreaga lume ca expert n productivitate,
profesor la Universitatea din Minnesota i preedinte al propriei
firme de consultan, a fcut cercetri n domeniul utilizrii timpului
i al productivitii. El afirm c peste 40% din timpul petrecut la locul
de munc este irosit. Unul dintre cei mai mari consumatori ai timpului
la locul de munc este fumatul. Conform unui articol publicat de dr.
William L. Weis n Personnei Administrator, mai 1981, fumtorul
obinuit lipsete, pe an, cu 2,2 zile mai mult dect un nefumtor
i fur peste 30 de minute pe zi, ceea ce nseamn 18,2 zile pe an.
Predicie: de vreme ce, n 1981, proprietarii au pierdut, n medie, 4
611 $, la sfritul acestui deceniu tnrului fumtor care intr pe
piaa muncii i va fi greu - dac nu imposibil - s gseasc o slujb
bun.
Cel mai moderat sondaj fcut la nivel naional n Statele Unite ale
Americii pe care l-am vzut a artat c, n medie, muncitorul irosete
nou sptmni pline de zile lucrtoare pe an doar amnnd munca
ce ar trebui fcut. Burke Marketing Research, Inc. a organizat
sondajul pentru Accountemps, o firm de contabilizare, strngere i
procesare de date referitoare la personal. Sondajul s-a bazat pe
interviuri cu vicepreedini i directori de personal din o sut de
companii dintre cele o mie de companii foarte mari din Statele Unite
ale Americii. Cei care au rspuns la sondaj au estimat c, n medie,
angajatul amn ce are de fcut 18% din timp sau nou sptmni
207
MOTIVAIA O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite
pline de zile lucrtoare pe an. De ce? Ei bine, ultima ntrebare a

sondajului era: Care credei c sunt motivele principale ale amnrii
n afaceri?. Rspunsurile au fost trecute pe urmtoarea list. Citii-o
i vedei dac suntei de acord c motivaia ar putea fi cel mai
im portant ingredient pe care un conductor l poate aduce unei
companii.
lipsa de dorin sau inabilitatea de a lua o decizie

nenelegerea responsabilitilor
lipsa de comunicare
plictiseala
lipsa de etic
lipsa de interes pentru slujb sau pentru o anumit sarcin
absena unor scopuri sau obiective clare
teama de eec sau de a face o greeal
sarcini mpovrtoare
lipsa de disciplin
slab stim de sine.
La aceast list trebuie s adugm gndul c mult prea muli oa

meni se las antrenai de ceea ce Charles E. Hammel numea tirania
urgentului i permit lucrurilor urgente s copleeasc lucrurile
importante. De fapt, avem o problem de prioritate i nu o problem
de timp.
Dup prerea lui Thomas K. Connellan, preedintele lui Manage
ment Group, Inc., din Ann Arbor, Michigan, utilizarea potrivit a tim
pului i resurselor noastre implic unele adevruri care sunt att de
simple i primare nct muli oameni le pierd complet din vedere. Mai
nti, trebuie s nelegem c nu are nici un rost s faci bine un lucru
pe care nu ar trebui s l faci deloc. Atunci cnd te apuci de o sarcin
oarecare, ar trebui s te ntrebi dac este ceva ce ar trebui s faci
tu sau este ceva ce ar trebui s fie fcut de altcineva. Concentreaz-
te pe folosirea eficace a timpului n loc s te concentrezi pe folosirea
eficient a timpului.
208
' ""
Eficiena nseamn s faci lucrurile aa cum trebuie.

Eficacitatea nseamn s faci lucrurile potrivite.
Dup prerea domnului Connellan, 10 -1 5 % din sarcinile de care

se ocup personal managerii ar trebui s fie delegate i 10 -1 5 % ar
trebui s fie eliminate.
ntrebare: Ce se ntmpl cu oamenii eficace care i iau sarcinile
n serios i i folosesc n mod nelept timpul? Rspuns: Conform unui
material Associated Press din 10 decembrie 1985, ei sunt promovai:
: Oamenii anoti s-ar putea s nu fie invitai la petreceri,

c h ic a g o
dar de obicei sunt primii propui pentru promovare, conform unei

echipe de cercettori de la un colegiu medical local. Echipa a fcut
un studiu pe optzeci i opt de cadre de conducere i a descoperit
c aceti oameni cu o capacitate sczut pentru distracii au deve
nit cadre de conducere de mare succes. Aceasta deoarece se pot
concentra asupra activitii depuse fr a fi distrai... Cadrele de con
ducere care au fost categorizate drept cuttori de distracie au
avut tendina de a avea salarii mai mici. (Nota autorului: Cuvntul
cheie este cutare. Ar trebui, chiar este necesar, s te bucuri de mun
ca ta i s te distrezi n timp ce i ndeplineti sarcinile de serviciu.)
Mai este ceva n legtur cu persoanele care au fost promovate. Ei

erau maetri n utilizarea timpului. Prietenul meu Dan Bellus, din San
Diego, California, este - dup prerea mea - autoritatea numrul unu
din Statele Unite ale Americii n domeniul managementului timpului.
Dan, preedintele firmei Human Development Unlimited, spune
urmtoarele:
Atunci cnd colonitii i-au declarat independena fa de Marea
Britanie, au scris urmtoarea declaraie: Toi oamenii sunt creai
egali. S-a discutat foarte m ult n legtur cu adevrul acestei
declaraii de-a lungul timpului. Nu cred c pot lmuri lucrurile, dar asta
tiu - toi sunt egali n intervalul de timp primit.
Toat lumea primete douzeci i patru de ore pe zi - fiecare or
are aizeci de minute i fiecare minut are aizeci de secunde. Nimeni
209
MOTIVAIA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e
nu poate obine mai mult; nimeni nu poate obine mai puin. Nu poi
juca jocul armatei cu timpul: dac l cunoti pe tipul care se ocup
de mncare, i poi spune: Mai vreau. Dar nu poi face asta cu
timpul. Nu poi construi o conduct mai mare de timp i s spui: Mai
vreau. Nimeni nu poate tri mai mult de o secund o dat. n acest
sens, deci, toi sunt cu adevrat egali. Acum, acest singur fapt face
ca timpul s fie cel mai preios dintre toate lucrurile. Acest factor ne
oblig la o concluzie inevitabil: Trebuie s facem ca timpul s lucreze
pentru noi - este cea mai perisabil i nenegociabil bogie pe care
o avem. Trebuie s facem productiv fiecare secund.
Dac am rmas fr bani, ne putem duce la prietenul nostru
bancherul i s mprumutm ceva. Dac avem un surplus de bani, i
putem economisi pentru zile negre. Nu putem face la fel cu timpul.
Dac fabrica noastr este capabil s produc mai mult dect putem
folosi zilnic, putem depozita marfa; o putem trece n inventar; o pu
tem folosi mai trziu. Nu putem face la fel cu timpul. Dac avem o idee
nemaipomenit, o putem scrie pe hrtie, pstrnd-o pentru mai trziu.
Nu putem face la fel cu timpul. Dac dorim s fim necinstii, putem
falsifica bani - tiprim banii notri. Nu putem face la fel cu timpul.
Putem fura mrfuri, putem plagia un autor. Nu putem face la fel cu
timpul. Timpul este singurul lucru cu care avem de-a face pe care nu
l putem falsifica, fura, plagia, obine prin fraud, depozita sau trece
n inventar. i nici o for de pe Pmnt nu poate schimba asta.
Atunci cnd ncheiem o afacere cu btrna doamn cu coasa, putem
observa c ea are un mic afi chiar deasupra mainii nregistratoare
de cas: T O A T E V N Z R ILE S U N T d e f i n i t i v e , m a r f a n u s e s c h i m b ,
NU SE R E T U R N E A Z , BANII NU SE DAU N A P O I. Nu putem S O lum de
la nceput i s schimbm lucrurile pentru nimic n lume. Dac nu
obinem ce dorim atunci cnd facem nego cu timpul, nu exist nici o
posibilitate de a modifica tranzacia .
Dan continu, spunnd c activitatea, munca, productivitatea se
afl la acelai nivel cu planificarea i organizarea ce le preced: Nu
putem munci la un nalt nivel al productivitii i la un nivel sczut al
planificrii. Dac va trebui s cltorim pe autostrada productivitii,
autostrada planificrii trebuie s ne conduc la aceasta. Trebuie s
planificm fiecare secund care se afl la dispoziia noastr i s o
210
folosim n proporia potrivit . Dan adaug un gnd pe care, dac l

acceptm, ne va mri cu siguran productivitatea i utilizarea eficace
a timpului:
De ce nu avem niciodat timp s facem ceva cum trebuie,

dar avem ntotdeauna timp s o facem din nou?
' Dan rezum frumos i elocvent atunci cnd spune: Se pare c

trebuie s parcurgem patru etape: (1) realizarea adevratei valori i
a naturii perisabile a timpului; (2) punerea la punct a unui plan pentru
mnuirea fizic a timpului; (3) nelegerea faptului c un atac ful
gertor nu va da rezultate deoarece atitudinea noastr referitoare la
timp trebuie s se schimbe, obiceiurile noastre de a gndi i a aciona
trebuie s se schimbe; (4) pentru ca aceast schimbare s aib loc,
trebuie s fie luate o decizie i un angajament.
Poate c cele mai importante lucruri pe care le vom spune aici i
acum sunt urmtoarele dou: decizie i angajament. Toate regulile
din lume, toate tehnicile cunoscute de om, toate uneltele pe care
le-am creat, toate planurile pe care le-am fcut vreodat, toate
ideile pe care vi le-am sugerat aici - nici una dintre acestea nu face
doi bani, nici una nu va produce o fraciune de secund de timp
ctigat, dac nu lum i pn ce nu lum decizia c o vor face i
nu ne lum angajamentul c o vom face^Va fi uor n nflcrarea
inspiraiei; va fi simplu n dorina de moment s ntrevedem o
mulime de timp ctigat, o mulime de timp n care putem face
toate acele lucruri pe care am dorit ntotdeauna s le facem, dar
fr o decizie ferm, irevocabil, fr un angajament adevrat, nu
se poate face nimic i nu se va ntmpla nimic. Decizia trebuie s
fie - angajamentul trebuie s fie - de a dezvolta atitudini care vor
face ca timpul s ne serveasc, care vor face ca fiecare secund
de via s merite a fi trit. Un asemenea angajament poate fi luat;
o asemenea atitudine poate fi dobndit. Cunotinele sunt ale
noastre, posibilitile se afl n noi - nu n afar, n vreo formul
magic, ci nluntrul nostru, unde se afl ntreg potenialul pentru
propria noastr dezvoltare.
MOTIVAIA - O C ale S pre P er fo r m an e D e o s e b it e
n paginile de publicitate ale unui ziar a aprut urmtorul anun:
PIERDERI Undeva, ntre rsrit i apus - o or de aur acoperit cu

aizeci de minute de argint, flecare ncrustat cu aizeci de secunde
de diamant. Nu se ofer nici o recompens. Sunt pierdute pentru
totdeauna.
Dumneavoastr ai dat acest anun? l vei da oare i mine?.

Nu tiu cum anume ai reacionat dumneavoastr ia toate acestea,
dar pe mine m-au inspirat i m-au motivat, dar m-au i provocat. Da,
cred c motivaia este important. Cred c trebuie s fim motivai
pentru a accepta n mod clar i pentru a nelege acest extraordinar
de semnificativ sfat pe care ni l-a dat Dan Bellus.
CE TREBUIE S C U N O T I DESPRE ATITUDINE
Allan Cox, autorul crii de mare succes Confessions of a Corporate

Headhunter, vorbete foarte mult despre atitudine i, n urma unui
sondaj de opinie fcut n rndul a 1 173 de cadre de conducere din 13
corporaii, a obinut cteva opinii puternice i informaii reale. El afirm:
Atitudinea determin fora. Determin direcia. Cadrele de conducere
americane cred c faptul de a avea o atitudine pozitiv este responsabil
de avansarea n carier. n sondajul su el a pus urmtoarea ntreba
re: Ce anume ai descoperit n legtur cu impactul gndirii pozitive?, i
Printre cadrele de conducere de vrf, 49% au spus c aceasta a I
afectat foarte puternic propriul succes i 46,5% au spus c a fost un 1
factor semnificativ. Pe scurt, 95,5% dintre aceste persoane au spus
c atitudinea lor a jucat un rol puternic sau semnificativ n succesul lor.
Restul nu au rspuns la ntrebare. Pe de alt parte, Cox subliniaz c,
dintre cei cu care au de-a face persoanele din conducere, cel ce
gndete negativ a fost condamnat, acordndu-i-se un termen scurt |
pn la executarea sentinei.
Domnul Cox subliniaz c gndirea pozitiv nu nseamn s
manipulezi sau s fii manipulat. Nu nseamn s fii emfatic, nu nseam
n s fii naiv. Nu nseamn s fii fals entuziasmat sau optimist. Mai
important, poate, nu nseamn s negi accesele de descurajare
212
periodice, normale. A gndi pozitiv nu nseamn nici o experien

legiferat. Prin asta vrea s spun c nu o poi practica doar pentru
c cineva i spune s o faci sau c o poi extinde, selectiv, s zicem,
acas i s o excluzi de la locul de munc. El subliniaz c viaa ne
pune n fa, n mod constant, obstacole i ocazii favorabile. Gndirea
pozitiv nseamn s ai de-a face, n mod constructiv, cu ambele.
UN DAR IMPORTANT
PE CARE L POI OFERI CELORLALI
Unul dintre lucrurile cele mai importante i pozitive pe care le pu

tem oferi celorlali este sperana plin de sens, ncurajat i credibil
- sperana c viitorul va fi strlucit pentru ei, indiferent de locul n care
se afl n acest moment. Nu voi uita niciodat un incident ce s-a
petrecut la un hotel din Marco Island, Florida, cu civa ani n urm.
M aflam mpreun cu un prieten n camera mea cnd o camerist
a btut n u i ne-a cerut permisiunea s fac curat n camer.
Pentru c nu era nici o problem, am invitat-o s i fac treaba.
Muncea de mai puin de un minut cnd ne-am ntrerupt conversaia
i am nceput s m uit la ea. Dei era destul de corpolent, se mica
cu o vitez uimitoare. Din trei m icri rapide a scos ptura i
cearafurile de pe pat. A scos apoi, simultan, feele de pern de pe
ambele perne. A luat cearaful i l-a aezat repede pe saltea, pe o
jumtate a patului. Apoi a pus ptura curat pe deasupra, cearaful
pentru ptur i cuvertura de pat. A nfat perna i a terminat astfel
o jumtate a patului.
n acest moment s-a deplasat repede de cealalt parte a patului i
a terminat i aceast jumtate ntr-un timp record. Pentru mine, este
un mister cum s-a descurcat cu urmtoarea mic manevr, dar
cumva, din nartea opus a patului, a aruncat cuvertura i perna (pe
care le mpturise ngrijit pe partea cealalt) la locul potrivit i, cu nc
dou tmcri rapide, patul era gata.
Nu exagerez cnd spun c a fcut acest pat n mai puin de
jumtate din timpul necesar altei persoane. Deoarece am servit
vreme de doi ani n marin i am fcut cteva sute de paturi eu
213
nsumi, consider c m pricep n domeniu. Dar aceast doamn era

de departe cea mai bun pe care am vzut-o vreodat.
Curiozitatea m-a fcut s cer unele informaii, aa c am ntrebat-o
dac se supr c i pun cteva ntrebri. Mi-a rspuns, cu bunvoin:
Nu, dai-i drumul, dar ntre timp a continuat s fac curat n camer.
Mai nti am ntrebat-o dac lucreaz cu ora sau este pltit n funcie
de cte camere cur. Mi-a spus c este pltit n funcie de cte
camere cur. Am ntrebat-o zmbind: Pariez c v descurcai foarte
bine, nu-i aa?. Pentru prima dat s-a oprit i a spus: Ei bine, ca s
fiu sincer, am o familie numeroas i sunt singura care aduce bani
n cas, aa c trebuie s muncesc din greu. Apoi a zmbit i a
continuat: Da, m descurc foarte bine.
NU ESTE IMPORTANT DE UNDE NCEPI
Mi-ar plcea s completez aceast istorie spunnd c i-am aflat

numele i adresa i doi am mai trziu i-am scris pentru a descoperi
c era managerul hotelului. Din nefericire - i pentru mine curios -,
nu i-am aflat adresa, aa c nu pot termina povestea ei cu acest gen
de not. Totui, pariez c nc se mai descurc foarte bine.
Dup aproape un an, am inut o conferin la Zanesville, Ohio, i am
luat prnzul cu directoarea unui motel i preedinta Camerei de
Comer i cu un prieten de-al meu. Am istorisit povestea acelei femei
i directoarea motelului a spus: Evident, nu a fost vorba despre mine,
dar ar fi putut fi . Ne-a mai spus c atunci cnd a terminat liceul s-a
cstorit i a trebuit s munceasc. Singura slujb pe care a gsit-o
a fost cea de camerist la motel i sarcina sa era s fac curenie
n camere. Cu toate acestea, s-a hotrt s munceasc din greu i ct
mai bine. Rezultatul a fost c peste ase luni era manager pe etaj la
motel. Cteva luni mai trziu, era manager al departam entului
gospodrie. Peste aproximativ un an, a fost mutat n restaurant^
mai nti ca director adjunct i puin dup aceea ca director. Peste
civa ani, era manager la Holiday Inn, Zanesville, Ohio, unde muncea
de mai muli ani. Aceast doamn, care se numete Nan Gump, ar fi
putut foarte bine s rmn n postul cu care a trebuit s nceap...
n schimb, a realizat c este mult mai important locul n care i nchei:
activitatea. V reamintesc, aceasta este, n esen, ceea ce am spus

despre coautorul meu la nceputul acestei cri.
POI S S TA I MOTIVAT?
Dintre toate subiectele de pe Pmnt, cu siguran unul dintre cele

mai palpitante i mai confuze este subiectul motivaiei. Urmtorul
exemplu deschide ua i se ocup de una dintre faetele acestui
subiect interesant.
Nu tiu cum stai atunci cnd stai la coad sau ateptai s se
ntmple ceva, dar nu am s uit niciodat un mic incident care s-a
petrecut n Washington, D.C., i care descrie destul de bine concep
ia persoanei obinuite despre ce nseamn motivaie i ce face o
persoan motivat. Am inut o conferin pentru National Federation
of Parents for Drug-Free Youth, iar reacia publicului a fost foarte
agreabil. Publicul a rs n momentele potrivite, a dat din cap n semn
de aprobare n mom entele potrivite, a aplaudat n m omentele
potrivite i m-a ovaionat, n picioare, cnd am terminat de vorbit.
Complimentele curgeau din toate prile. Dac soia mea ar fi fost
acolo, i-ar fi plcut la nebunie tot ceea ce spuneau despre mine!
Copiii mei ar fi crezut fiecare cuvnt. Pe scurt, a fost o ocazie n care
m-am simit la nlime.
n dimineaa urmtoare, eram la restaurant, ateptnd ca un chel
ner s l aeze la mas pe clientul de dinaintea mea. Stteam n pi
cioare, ateptnd linitit s se ntoarc. Pe cnd stteam acolo, trei
femei, care asistaser la conferina pe care o inusem n seara pre- >
cedent, s-au alturat grupului de persoane care stteau la coad,
n spatele meu. Cele trei femei au gndit, evident, c nu le pot auzi 3
sau c nu sunt atent la ceea ce spun. Cu toate acestea, iat ce am i.
reuit s prind. Prima doamn: Uite-I pe cel ce a confereniat n
seara trecut. A doua doamn: Da, i evident este o persoan i,
ce prefer s lucreze seara. A treia doamn: Probabil c aa fii
este, deoarece acum nu prea arat a fi motivat. re
Pentru a fi sincer, nu tiu dac tu ari motivat sau stai motivat. ti
Presupun c femeile credeau c ar trebui s zmbesc cu gura pn
l urechi sau poate c ar fi trebuit s sar n sus i n jos i s fac valuri
215
MOTIVAIA - O C ale S pre P e r fo r m a n e D eosebite
prin restaurant. Dac asta este ideea lor despre o persoan motivat,
tot ce pot s spun este c sunt tare departe de adevr.
ntrebarea care mi se pune cel mai des este: Suntei ntotdeauna
la nlime?. i, firete, rspunsul este: Nu, nu sunt ntotdeauna
la nlime. Dar sunt la nlime aproape 95% din timp. De obicei,
dac nu sunt la nlime, asta se ntmpl deoarece sunt extenuat
ca rezultat al unui program ncrcat. Bunul sim i experiena mi
dicteaz atunci c trebuie s m culc sau s fac jogging - ceea ce este
exact ceea ce fac dac este omenete posibil.
Trebuie s explic, totui, c exist o mare deosebire ntre a fi la
nlime i a fi conectat. Cel ce este conectat douzeci i patru de
ore pe zi face ceva mortal. Nu dup mult vreme va fi extenuat i
probabil va sfri deprimat, poate chiar bolnav psihic. Chiar aa, sau
eforturile de a fi mereu conectat ar putea duce la o dependen tra
gic de droguri, de care se plng mult prea muli (chiar i unul este
prea mult) dintre tinerii care au fost amgii s cread c trebuie
ntotdeauna s fii conectat i s te simi bine.
CINE ESTE DE FAPT MOTIVAT?
Din nefericire, foarte muli oameni cred c o persoan motivat

este un individ ce se entuziasmeaz n gura mare, un extravertit care
face zgomot i se afl n centrul ateniei, fie c se afl ntr-un grup
de zece sau de zece mii de oameni. Aceasta nu nseamn n mod
necesar motivaie, dar probabil c poate fi isterie, iar isteria d moti
vaiei o proast reputaie. Nu spun c extravertitul nu este motivat,
pentru c ar putea fi, dar a vorbi tare nu nseamn n mod necesar
a fi motivat. Unii dintre cei mai la nlime i motivai oameni pe care
i-am cunoscut sunt tcui i modeti. Un lucru este evident: Poi fi la
nlime i motivat n timp ce faci jogging, citeti, te rogi, gndeti,
i ii de mn prietena i chiar n timp ce dormi.
n timp ce scriam acest paragraf, Rocata m atepta s plecm la
plimbare n Grdina Botanic, pe malul fluviului Brisbane, n Brisbane,
Australia. A fost o experien nltoare! Vegetaia, arbutii, florile,
stncile, plantele, psrile, ambarcaiile, apa i oamenii au fost frumoi,
fascinani i relaxai. n nici un moment, n timpul plimbrii, nimeni nu
216
ne-a acuzat c am fi conectai, mai ales atunci cnd ne-am aezat

pe o banc pentru a ne uita la rae i la celelalte psri care cutau,
neobosite, mncare. Cu toate acestea, a fost, fr ndoial, o expe
rien nltoare i mi va rmne mereu n amintire ca un interludiu
foarte plcut, motivant.
A mai putea aduga, de asemenea, c acest proces ajut la cur
area gunoiului i pnzelor de pianjen ale zilelor de ieri ale vieii, pen
tru a aciona mai eficient n prezent. Un alt avantaj este acela c acest
gen de meditaie te va ajuta s elimini o mulime de medicamente.
Da, viaa poate fi - chiar ar trebui s fie - pigmentat din cnd n
cnd cu experiene nltoare. Pentru mine, s alerg cu nepoatele
mele sau cu fiica mea Cindy, s joc golf cu soia mea sau cu fiul meu,
o predic mictoare, o muzic inspirat, un imn religios sau o pies
de teatru despre viaa adevrat, n care binele nvinge rul, este
ntotdeauna o experien nltoare. Aceste lucruri m motiveaz
atunci cnd trebuie s m apuc de vorbit i de scris, lucruri cerute de
profesia mea.
Bnuiesc c i dumneavoastr suntei la fel i, ca i mine, avei
anumite lucruri care nu v motiveaz suficient pentru a realiza cele
mai bune performane. S-ar putea s fie vorba de un anumit aspect
de la locul de munc, cum ar fi completarea hrtiilor sau edinele
lungi i plicticoase. Poate c este vorba de contactarea unor poteniali
clieni la telefon sau de cumprtorii nemotivai. Poate c este vorba
de a ncerca s stpneti frustrrile altor oameni atunci cnd simi
c te-ai sturat de propriile tale necazuri de o via. ntrebarea ar
trebui s fie: Este posibil s fii motivat de ceva pentru care nu eti
motivat chiar acum?. Rspunsul este un DA hotrt! Mai ales dac
nelegi c majoritatea micilor probleme, amnate, vor fi din ce n ce
mai mari.
Va fi nc i mai uor atunci cnd vei nelege o formul simpl, pe
care am denumit-o Formula celor trei A pentru dezvoltarea motivatei.
Urmtoarele trei capitole sunt dedicate acestei formule.
nainte de a intra cu adevrat n acest concept al motivaiei,
permitei-mi s mai fac o subliniere. Poi fi motivat cum ai vrut s fii
ntotdeauna. Se prea poate, totui, ca n viaa ta s existe cineva care
s nu fie la fel de motivat cum i-ai dori tu. Deci, n timp ce citeti
217
MOTIVAIA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e _____________________
urmtoarele capitole, nu uita c le citeti din dou perspective: (1)

Cum m vor ajuta aceste informaii s obin performane deosebite?
(2) Cum m vor ajuta aceste informaii s i ajut pe ceilali s obin
performane deosebite? Vei fi mulumit cu rspunsurile pe care le vei
afla la ambele ntrebri - i garantez!
AXIOMELE PERFORMANTEI 9
1. Trebuie s nelegi motivaia pentru a-i motiva

n mod constant pe ceilali.
2. Obligaia managerului este s cultive resursele
umane.
3. Ceea ce doresc cu adevrat oamenii care
muncesc este un manager cu aptitudini de
conductor n ale crui competen i atenie s
se poat ncrede.
4. Unul dintre cele mai importante lucruri pe care
le putem oferi celorlali este sperana, cu sens,
ncurajat i credibil.
5. Unde ncepi nu este la fel de important ca unde
sfreti.
6. Poi tl la nlime fr a fi conectat .
218
De ce coN duci...
dE CE TE URMEAZ
Adevratele motive ale aciunilor noastre, ca i
adevratele tuburi ale unei orgi, sunt de obicei
ascunse privirilor. ns pretextul, mpodobit i
gol pe dinuntru, este plasat cu pomp n fa,
pentru spectacol.
Charles Caleb C olton
A fi informat
Analiz
Aciune
Primul A din Formula celor trei A vine de la A fi

informat. Cnd vorbesc despre a fi informat, m re
fer la rspunsurile la ntrebarea De ce? De ce citeti
aceast carte? De ce continui s lucrezi la locul tu
de munc? De ce continui s te implici n activitile
de zi cu zi, care i umplu viaa? Rspunsul onest la ntrebarea De ce?
este i rspunsul la motivaia ta personal. Nu este motivaie aceea
care i-a fost impus de altcineva; este motivaia ta personal. Unul
dintre scriitorii de succes a sugerat s lum cuvntul motivaie i s
punem o bar ntre literele v i a - i dac ai doar un pic de
imaginaie, poi vedea dou cuvinte. Cuvntul din stnga este motiv,
iar cuvntul din dreapta este aciune (action n limba englez,).
Oamenii motivai au un motiv; au o raiune, un scop sau o cauz. i
apoi acioneaz avnd la baz aceast raiune, scop sau cauz, i

ntrebare: l /-ai gndit la asta vreodat? '
Un prieten de-al meu, care urma colegiul, a fost nscris la un curs
de englez, care ncepea smbta, la ora 7,30 A.M. El spunea:
Membrii consiliului m-au vzut venind, nu-i aa? Probabil c i-au
spus: Biatul sta arat ca i cum tocmai a picat dintr-.un camion
cu napi. S-l nscriem la cursul de englez de smbt, la ora 7,30
A.M., i probabil c va veni! Au fcut-o i am fcut-o!.
A continuat, spunndu-mi c profesorul a intrat n clas i le-a dat
imediat o tem. Studenii trebuiau s scrie o scurt compunere cu
titlul De ce urmez colegiul. Studenii au nceput s scrie, ns dup
aproximativ zece minute, unul dintre ei s-a ridicat i a ieit din clas.
Cnd s-a terminat ora, civa dintre prietenii si s-au dus n curte s
l caute pe studentul care ieise din clas. Destul de sigur pe sine,
Ray sttea n faa bibliotecii. Ray, ce faci?, l-au ntrebat prietenii si,
nedumerii.
Caraghios, nu m-am gndit niciodat la asta, a spus Ray, dar nu
vreau s urmez colegiul! Singurul motiv pentru care m aflu aici este
acela c i voi suntei aici i vechii mei prieteni sunt aici, iar mama i
tata doreau s merg la colegiu. Nu vreau s urmez colegiul. Vreau si
muncesc n uzina n care muncete tatl meu, s m cstoresc, s
am o familie, s joc baseball seara i s mi petrec weekend-urile cu
familia. Pur i simplu nu m-am gndit niciodat pn ce profesorul
acela nu a pus ntrebarea.
Adevrata ironie a acestei istorii este c Ray era un elev de liceu
de nota zece i probabil c ar fi putut deveni cineva dac ar fi
continuat s studieze. Totui, cu aceast atitudine, ar fi fost un medic,
un avocat, un om de tiin, un profesor, un manager mediocru. Ar fi
fost mediocru pentru c nu i identificase propriile motive, scopuri sau
cauze personale. Dac trebuie s ne motivm noi nine, trebuie s
220
De ce conduci... de ce te urmeaz
nfruntm, cu onestitate, adevratele motive pentru care facem

lucrurile pe care le facem.
Dac vrem s i motivm pe ceilali, trebuie s descoperim care
sunt motivele, scopurile sau cauzele lor. Oamenii nu vor fi motivai
de raiunile taie. Ei vor fi motivai de propriile lor raiuni. Trebuie s
nelegem c toat lumea ascult acelai post de radio. Postul este
WII-FM, iniiale ce provin de la: Whats In It For M ei Dac vrei s i
motivezi pe alii, aceasta este informaia pe care trebuie s le-o dai.
Ya trebui s descoperi motivele, scopurile sau cauzele lor - i apoi
s i ncurajezi s treac la aciune.
Prima dat cnd ncerci s descoperi care sunt motivele celuilalt,
probabil c vei obine un rspuns pe care acesta crede c vrei s l auzi.
Dac ns continui, vei obine un rspuns pe care cineva foarte apropiat
de acea persoan va dori s l aud. i dac mergi mai departe, s-ar
putea s obii adevrul. Oamenii nu vor s induc n eroare. Doar c
ei nu s-au gndit suficient la ceea ce este important pentru ei. Vezi tu,
banii nu motiveaz pe toat lumea. Dac ai un milion de dolari i i
aezi, n teancuri, formnd o msu pentru cafea n living, iniial vei fi
foarte emoionat i i vei invita pe toi prietenii i vecinii s vad msua
ta pentru cafea de un milion de dolari. Dup aproximativ trei sptmni,
probabil c vei fi plictisit de monstruozitatea verde din living. Banii nu
sunt un motivator... ceea ce putem face cu banii este ceea ce ne
motiveaz, de fapt, pe noi i pe ceilali. Fie c este vorba de cea mai
mare cas de pe strad sau de cea mai mare donaie pentru orfelinat,
motivele noastre variaz foarte mult. nelegerea onest a motivelor
noastre (sau ale celorlali) este primul pas pe calea nelegerii motivaiei.
221
MOTIVAIA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n t e D e o s e b it e
MOTIVAIA DETERMINAT DE TEAM
Motivaia apare n trei forme. Prima este motivaia determinat de

team. n cea mai mare parte a cazurilor, este temporar, ns exist
ocazii n care este eficace. Atunci cnd economia se afl ntr-o
perioad de criz i sunt mai muli muncitori dect locuri de munc,
muli muncitori vor face, n mod contient, un efort mai mare pentru
a fi extrem de productivi, ncercnd s i pstreze locul de munc.
Vor veni mai devreme la serviciu, vor rmne peste program i vor
face mai mult n timp ce se afl acolo. Totui, dac acesta este sin
gurul lor motiv, exist ansa ca peste o anumit perioad de timp s
se plictiseasc de aceast situaie i s se ntoarc la vechile lor obi
ceiuri i, dac economia se afl nc la pmnt, vor sfri prin a-i
pierde locul de munc. Temporar, totui, va merge, iar ca rezultat se
va constata o cretere a productivitii n cazul lor.
Motivaia determinat de team este de asemenea eficace n cazul
unui copil care abia ncepe s umble i care ajunge acum la lucruri
pe care le-ar putea distruge sau care ar putea fi periculoase pentru
el. Cteva palme uoare peste mn l vor convinge, n majoritatea
cazurilor, c nu este n interesul lui s continue cursa respectiv i
va renuna.
Motivaia determinat de team d rezultate i n cazul unui copil
de ase, apte sau opt ani, care ncepe s deprind obiceiuri rele,
cum ar fi fumatul. Ameninarea, din partea prinilor, c i vor da
pantalonii jos dac l prind cu igara este foarte eficace i nu va mai
ncerca s fumeze. Totui, aceeai abordare a problemei n cazul
unui biat de cincisprezece ani nu va avea nici o valoare i s-ar putea
chiar s aib efectul opus.
Pe pia, motivaia determinat de team este uneori temporar
eficient pentru a-i ine pe muncitori, a-i face s munceasc n
echip, s coopereze i chiar s fie utili superiorilor. Dar, din nou,
rezultatele sunt temporare i pe termen lung pot avea chiar efecte
opuse.
222
MOTIVAIA DETERMINAT DE STIMULENTE
Al doilea gen de motivaia este motivaia determinat de stimulente.

Noi toi, cei din sfera afacerilor, am vzut tabloul familiar cu mgarul
care trage crua avnd naintea ochilor un morcov. M otivaia
mgarului de a trage este evident de a ajunge la morcov i de a
muca din el. Cu acest stimulent, ncrctura a devenit suficient de
uoar; mgarul trebuie s fie suficient de flmnd nct s vrea s
mute din morcov; iar morcovul trebuie s fie suficient de dezirabil
pentru ca mgarul s vrea s ia o bucic. Cu toate acestea, dac
eventual nu reuete s aib bucica de morcov, mgarul va
recunoate c este vorba despre o neltorie i se va opri din tras.
Singura problem este c, atunci cnd i dai mgarului o bucat
suficient de mare de morcov, nu i va mai fi foame i, n consecin,
motivaia de a trage va fi foarte mult redus. n acest punct, singurul
mod n care l poi face s trag este s uurezi ncrctura, s
micorezi bul i s ndulceti morcovul. Problema este c n lumea
afacerilor avem de-a face cu o ncrctur care este dictat de
condiiile pieei i, dac o uurezi prea tare sau dac i dai mgarului
o bucat prea mare de morcov (sau profitul generat de sistemul
liberei iniiative), operaia nu mai este profitabil i vom ajunge, n
cele din urm, s nchidem firma. Amintete-i: Beneficiile de astzi
sunt ateptrile de mine. Deci ce faci? Rspuns: Schimb mgarul
cu un cal pur-snge i f-l s vrea s alerge.
MOTIVAIA DETERMINAT
DE SCHIMBARE SAU DE DEZVOLTARE
Am ajuns astfel la al treilea gen de motivaie, i anume motivaia

determinat de dezvoltare. Scopul primar al motivaiei determinate
de dezvoltare este de a schimba modul de a gndi, capacitatea i
motivaia muncitorului. Trebuie s l facem s doreasc s trag
crua (s fac ce trebuie). Trebuie s i oferim motive pentru a face
ceea ce dorim noi s fac i ceea ce vrea el s fac. Cu alte cuvinte,
trebuie s lucrm cu angajaii pn la nivelul n care i putem ajuta
223
s obin lucrurile pe care le doresc de la via. Este un scop impor

tant al crii Motivaia - o cale spre performane deosebite: s ofer
metode, procedee i tehnici concrete pentru a-l ajuta pe fiecare in
divid s se dezvolte i a-l inspira n aa fel nct s munceasc mai
bine - nu numai n avantajul companiei, ci i n avantajul lui. Aa cum
am spus mai nainte, n realitate facem parte cu toii din aceeai
echip i, n consecin, avem aceleai obiective. Atunci cnd att
managerii, ct i muncitorii neleg n mod clar c se afl de aceeai
parte a baricadei, ambele pri vor dori, vor fi chiar nerbdtoare s
coopereze.
Pe cnd eram un bieel, prietenii mei i cu mine mergeam destul
de des pe o poriune abandonat de cale ferat. Fiecare din noi
ncerca s i menin echilibrul pe in i s mearg mai departe,
dar, inevitabil, dup civa pai, cdeam. Cdeam, dar observnd
asta, doi dintre noi s-au aezat pe cele dou ine opuse, s-au luat
de mn i, mpreun, ar fi putut merge la nesfrit.
Sunt convins c n lumea afacerilor, atunci cnd managerul i
muncitorul, proprietarul i angajatul neleg foarte bine c se afl de
aceeai parte a baricadei i au aceleai obiective, dac i vor da
mna i vor munci mpreun, toi vor avea de ctigat. Atunci nu
numai c ne vom dezvolta la potenialul maxim ca indivizi, dar vom
realiza, de asemenea, productivitatea maxim n compania noastr,
ceea ce asigur stabilitatea i dezvoltarea acestei companii. Acesta
este genul de gndire i motivaie care va aduce rezultate optime i
beneficii permanente pentru muncitori i manageri.
Sunt convins c toi sunt motivai, la un moment dat, n viaa lor de
ceva. Ctigtorii sunt motivai o mare parte din timp. Liderii cti
gtori sunt motivai cea mai mare parte a timpului i aproape ntot
deauna n perioadele de criz. Prietenul meu Gene Lewis, unul
dintre cei mai de bun sim lideri cu care am avut privilegiul s lucrez,
mprtete aceast analogie, care arat cu claritate ce se ntmpl
cu foarte muli oameni:
Licuriciul nu pescuiete n ap, ci n aer. El ese i las n jos fire

fine, lipicioase. Atunci cnd o insect - nar sau altceva -, atras
de lumin, se lovete de una dintre aceste undie ciudate, ea este
224
r
prins. Licuriciul se nvrtete n jurul firului i consum captiva.

9 Dup ce se satur, licuriciul stinge lumina. Altminteri, lanseaz o
' alt undi pentru o alt bucic . Luminia care i d licuriciului
frumuseea sa nepmntean nu este rspndit de licuriciul stul.
Luminile scnteietoare sunt produse de licuricii flmnzi i
nerbdtori s i devoreze prada.
Licuricii, aceste creaturi unice, au caliti comune cu cele ale

fiinelor umane. n cazul nostru, ca i n cazul lor, stomacul plin
aduce adesea o stare de automulumire care ntunec dorina de
realizare.
Tnrul care pornete n via este mboldit de puternice stimulen

te gen pine i unt. Pentru a fi sigur c va mnca n mod regulat,
el trebuie s treac anumite teste. El trebuie s fie n stare s
stpneasc problemele fundamentale ale afacerii i s se adapteze
la condiiile care duc la succesul acelei afaceri. Flmnd de dorina
pentru cele necesare vieii, el pescuiete n aceast afacere cu
toat seriozitatea i dac are calitile potrivite, strlucirea sa
atrage succesul.
ns, dup ce a avut succes, el se confrunt cu un alt fel de test. Este

el oare nc impulsionat de o puternic dorin de a pescui din greu
pentru a prinde petele cel mare?
Muli care trec testele iniiale cu brio sunt oprii de acest al doilea
test Ei se opresc n vrful primului deal. Sunt att de dornici s se
bucure de fructele succesului lor nct nu mai vor s fac eforturile
de a-i desvri educaia, de a se instrui cu oameni de specialitate
sau de a face orice altceva pentru a ajunge la grade mai nalte de
servicii i de avansare personal.
Evident, Gene nu vorbete despre lideri n acest ultim paragraf.

Adevraii lideri, care sunt cu adevrat motivai, vor folosi un succes
pentru a edifica unul nc i mai mare. Un lider tie c el este un exem
plu pentru subordonai care caut ghidare i direcie. Ca manager, el
225
tie c va msura i va judeca dup numrul subordonailor care l

depesc. El nelege ct se poate de clar c semnul mreiei const
n abilitatea de a o dezvolta n ceilali.
UN ELEMENT NELES DE MULTE ORI GREIT
Dac ai de gnd s fii unul dintre cei ce obin performane deose

bite, este important s nelegi ce nseamn de fapt fericirea. Muli
oam eni afirm c sunt fericii atunci cnd ctig o excursie n
Hawaii, la New York sau n Bermude. Muli oameni spun c vor fi
fericii atunci cnd se vor muta n cas nou, dar nu vor fi. Apoi vor
fi fericii atunci cnd vor termina de aranjat grdina, dar nu vor fi. Apoi
spun c vor fi fericii atunci cnd vor pune noile draperii - dar nici asta
nu este adevrat. Apoi vor fi fericii atunci cnd vor plti ipoteca, dar,
din nou, se neal. Vor fi fericii atunci cnd vor termina de amenajat
locul acela de lng lac - ns iari pur i simplu nu este aa.
Fericirea nu este o chestiune referitoare la cnd - este acum ! Nu
ceea ce ai te face fericit, ceea ce eti te va face fericit! Lucrurile ma
teriale nu ne vor face fericii. Aa cum am subliniat mai devreme,
Adam i Eva au avut ntreaga lume (inclusiv, dup cte tiu eu, mi
neralele). Dumnezeu le-a dat totul n stpnire - cu excepia unui
singur pom. El i-a instruit cu grij s nu mnnce fructul acelui pom.
Cu toate posesiunile materiale pe care le aveau, care a fost singurul
lucru pe care l-au dorit? Ai ghicit: fructul acelui pom.
BANII l POZIIA PE CARE O Al

NU TE VOR FACE FERICIT
Muli oameni spun: Cnd voi avea un milion de dolari, atunci voi
fi fericit deoarece vor fi n siguran, dar nu este n mod necesar aa.
Majoritatea oamenilor care agonisesc un milion de dolari vor un altul
i apoi un altul. Sau ar putea s fie ca un bun prieten de-al meu care
a ctigat i a pierdut fiecare cent din acel milion de dolari. Asta nu
l-a deranjat deloc. Nu era emoionat, ns mi-a explicat: Zig, nc mai
tiu tot ce este necesar pentru a face nc un milion de dolari i am
226
nvat ce s fac pentru ca s nu l pierd. M voi pune pur i simplu

pe treab i l voi ctiga din nou. A fcut exact aa - i mai mult.
Nu, sigurana nu se bazeaz pe bani. Generalul Douglas MacArthur
a spus c sigurana se afl n abilitatea noastr de a produce - i cred
c are dreptate.
Muli oameni spun: Voi fi fericit atunci cnd voi reui s fiu n
fruntea companiei, deoarece sigurana asta nseamn - ca eu s fiu
persoana care conduce". Nu este adevrat. Aa cum o tii foarte
bine, poi ajunge chiar preedintele Statelor Unite ale Americii, dar
dac nu te descurci aa cum trebuie n aceast funcie, o vei pierde!
Nu, dac urmeaz s avem fericire, siguran i s continum s fim
motivai, trebuie s nelegem c sigurana vine din interior. Ea
const n capacitatea noastr de a produce. Dup prerea mea, unul
dintre cele mai bune mijloace de a fi siguri c vom continua s
producem chiar atunci cnd trebuinele noastre au fost satisfcute de
mult este de a continua s punem n practic principiile i procedeele
pe care le-am susinut n cartea Motivaia - o cale spre performane
deosebite.
OAMENII FERICII l CARE OBIN SUCCES

AU UN MOTIV PENTRU CEEA CE FAC
Un texan foarte bogat avea o fat de vrsta mritiului i s-a hot-

rt s dea o petrecere pentru ca aceasta s-i fac debutul n socie
tate*. Aceasta nsemna pur i simplu c urma s i invite pe toi
burlacii din zon la el acas pentru a-i observa mai bine - cei ce se
ocup cu vnzrile numesc asta prospectare de grup . Motivul su
era evident: voia ce era mai bun pentru fiica sa.
Atunci cnd toi brbaii eligibili de pe o raz de o mil au ajuns la
ranch-ul su de dou sute de mii de acri (care numra mai multe
sonde de petrol i mii de capete de vite), i-a chemat pe toi n jurul
piscinei de dimensiuni olimpice, n care avusese ideea ciudat de a
aduna erpi, aligatori i alte animale slbatice. Le-a spus tinerilor c
primul care va sri n piscin i va nota o lungime va putea s alea
* Am povestit aceast istorie n cartea Raising Positive Kids in a Negative World.
227
g unul din urmtoarele trei lucruri: un milion de dolari bani ghea,

zece mii de acri de pmnt din cel mai bun sau mna frumoasei sale
fiice. A subliniat chiar c fiica sa era singura sa motenitoare i c
atunci cnd el i soia sa vor muri, toat averea sa i va aparine
acesteia i brbatului cu care se va cstori.
Abia terminase ce avea de spus c s-a auzit un plescit la unul din
capetele piscinei, urmat aproape imediat de apariia unui tnr ud
leoarc la cellalt capt al piscinei. El stabilise un record mondial la
not, care nu va fi atins niciodat, cu att mai puin depit, parcur
gnd, n lungime, acea piscin.
Mulimea de tineri i tatl fetei s-au grbit ctre cellalt capt al
piscinei pentru a-l felicita pe tnr; el atepta acolo, nerbdtor. Gaz
da a spus, cu emoie: Ei bine, fiule, alege. Vrei milionul de dolari?.
Tnrul a rspuns: Nu, domnule. Apoi gazda a ntrebat: Vrei cei
zece mii de acri din pmntul meu cel mai bun?. Tnrul a rspuns:
Nu, domnule. n cele din urm, gazda a spus: Deci bnuiesc c vrei
mna frumoasei mele fete!. La asta, tnrul a replicat: Nu, domnule.
Cumva nedumerit i uor frustrat, tatl fetei a ntrebat: Ei, bine, fiule,
ce vrei de fapt?. Tnrul a rspuns: Vreau s tiu numele tipului care
m-a mpins n piscin! .
Este destul de evident c acest tnr a avut un motiv pentru ceea
ce a fcut. S-ar putea s nu fi fost cel la care v ateptai la nceput,
dar avea un motiv. ntrebare: Ai un motiv pentru ceea ce faci? Ai
identificat clar raiunea, scopul, cauza... M O T IV U L ? Doreti s acio
nezi conform acestei raiuni, acestui scop sau acestei cauze?
O ntrebare la fel de important: Dac ncerci s i motivezi pe
ceilali, ai identificat, n mod clar, raiunea, scopul sau cauza lor? Sau
ncerci s i determini s acioneze conform motivelor tale? Oamenii
de succes care se motiveaz pe sine i pe ceilali i cunosc i i
identific cu onestitate motivele - sau pe cele ale celor pe care
doresc s i motiveze - i apoi fac pai: necesari pentru obinerea
succesului. Bunii manageri i ncurajeaz pe ceilali s fac paii
necesari pentru obinerea succesului lor personal!
228
1. tii de ce faci ceea ce faci?

2. Motivaia = motivele pentru care acionm.
3. Fericirea nu nseamn unde sau cnd, ci aici i
acum.
4. Pentru a te motiva pe tine, identific motivele
i acioneaz conform acestora; pentru a-i
motiva pe ceilali, identific motivele lor i
ncurajeaz-i s treac la aciune.
229
EdllCATA pOATE NVNQE
pARAlZAREA
MANAqEMENTulu
Numai cei educai su n t lib e ri.
Epictet
A fi informat
Analiz
Aciune
am mm Al doilea A din Formula celor trei A este Analiza.

Atunci cnd vorbesc despre analiz, vorbesc despre
# 1 educaie. Exist trei mari elemente mobilizatoare ce
Hi te mpiedic s reueti i, de fapt, ne mpiedic pe
H toi s reuim s facem lucrurile de care suntem
capabili. Analiza i educaia reprezint singurul mod prin care putem
depi aceste elemente mobilizatoare. Acestea sunt teama, ndoiala
i nelinitea. Sunt trei moduri negative de a ne folosi imaginaia.
S privim mai ndeaproape conceptul de team*. Folosind doar o
bucat de pnz i un deget, a putea veni n oraul tu pentru a-i
* n limba englez, autorul face legtura ntre FEAR i False Evidence appearing
Re al, ceea ce n limba romn s-ar putea traduce cu: dovada falsa ce pare a fi
adevrat.
230
Educaia poate nvinge paralizarea managementului
jefui banca. A putea folosi bucata de pnz pentru a-mi acoperi faa.
Apoi mi-a pune degetul n buzunar, ca i cum a avea o arm, pe
care a ndrepta-o ctre o anumit persoan. Dac a ndrepta-o
ctre casier i a spune: D-mi banii!, i pot garanta c i vor
transpira palmele i inima i va bate mai repede. n acest moment, mi
va da banii. Toate dovezile ar fi false, dar deoarece vor prea a fi
adevrate, casiera va aciona ca i cum ar fi adevrate.
Poate c ai citit despre tnrul cubanez care a deturnat un avion
ctre Cuba folosindu-se de o bucat de spun. A pus bucata de
spun ntr-o cutie de pantofi, s-a dus la stewardes i a spus: Hei,
am o bomb!. Stewardesa a spus: Ooooooooohhhhh, trebuie s
mergem la pilot!. Cubanezul s-a dus la pilot i i-a spus: Hei, am o
bomb i a vrea s merg n Cuba!. S-au dus n Cuba. Toate dove
zile erau false, dar pentru c preau a fi adevrate, cpitanul a aci
onat ca i cum ar fi fost adevrate.
O PROVOCARE PENTRU DUMNEAVOASTR
Vreau s v provoc s scriei n spaiul prevzut pe pagina urmtoare

zece dintre lucrurile de care v temei, de care v ndoii i care v
nelinitesc cel mai mult. Unii dintre dumneavoastr ar putea spune: ,Am
nevoie de mai mult de zece spaii albe!. Nu, am spus zece dintre cele
mai mari temeri, ndoieli i neliniti, lat ce vei descoperi dac vei avea
curajul de a le pune pe hrtie: Din cele zece lucruri pe care le-ai ni
ruit, apte sau opt s-au petrecut deja sau nu pot avea loc. Din cele care
au rmas, nu avei nici un control asupra unuia sau a dou dintre ele.
i vei descoperi c putei controla numai unul sau dou lucruri.
ntrebare: Are sens s v risipii energia ntocmind o list lung cu
lucruri pe care nu le putei controla n loc s v concentrai energia pe
unul sau dou din lucrurile cu care v putei descurca n mod eficient?
De vreme ce rspunsul este evident negativ, de ce nu reuim s ne
concentrm energia asupra problemelor ce pot fi rezolvate? Rspuns:
Refuzm s ne concentrm energia numai asupra problemelor ce pot
fi rezolvate deoarece suntem creaturi ale obinuinei. Suntem implicai
ntr-o rutin zilnic i, dac rutina se schimb, aceasta ne supr i
chiar ne stric ntreaga zi.
MOTIVAIA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e ________ ____________ Educaia poate nvinge paralizarea managementului
Cele 10 temeri, Dar s fim realiti, avionul se afl n i mai mare pericol, deoarece
atunci cnd avioanele coboar mai repede dect urc, valoarea lor
ndoieli i neliniti aie mele de schimb scade, virtual, la zero. Vreau s spun c nu le poi schimba
deloc n natur!
1 Suficient de interesant, totui, este faptul c dei pericolul exist
2 cnd avionul se ridic de la sol, el este i mai mare dac avionul
3 rmne la sol. inginerii i vor spune imediat c avionul va rugini mai
repede stnd pe pist dect zburnd n vzduh - lucrul pentru care
4
au fost construite avioanele. Atunci cnd o nav prsete portul,
5 * pericolul exist ntr-o anumit msur pentru c, din cnd n cnd,
6 navele se scufund. Dar pericolul este i mai mare dac nava rmne
7 n port. Din nou, specialitii ne spun c dac nava este ancorat n
8 ................................................. c port, pe ea se vor aduna crustacee i va deveni nefolositoare pe mare
mai repede dect dac navigheaz n larg, lucrul pentru care au fost
9.......................................................................
construite navele.
10....................................................................... Dac i nchiriezi casa, ai ansa ca persoana creia i-o nchiriezi
s o deterioreze, in unele cazuri, chiriaii nu au grij de casa ta aa
Din nefericire pentru societatea noastr, unul dintre cele mai cum ai avea tu. Cu toate acestea, prietenii mei din domeniul afacerilor
distructive obiceiuri este obiceiul de a ne tngui, de a ne plnge i de imobiliare m asigur c acea cas este ntr-un pericol i mai mare
a ne vicri. Sau, cum spune asociatul meu Bryan Flanagan: Deve dac rmne nelocuit. Ei mi-au spus c se va deteriora mai repede
nim membri ai clubului suspinelor!. Realizai c unii oameni s-ar pln- dac rmne goal dect dac locuiete cineva n ea i, n afar de
ge mai degrab dect s reueasc? Dac aceasta v pare absurd, ^ asta, casele au fost construite pentru a fi locuite,
dovedii-mi c greesc. ncercai s eliminai plngerea i vedei dac Evident, exist un anumit pericol n orice lucru, dar n management
asta nu v ajut s v ndreptai ctre succes mult mai repede. Trim exist n general i mai mare pericol dac nu faci nimic. Omul i na-
ntr-o societate care este obinuit s fie mai mult negativ dect tura sunt opuse n cel puin o privin: Noi epuizm resursele natu-
pozitiv. De exemplu, cum spune prietenul meu confereniarul Don > rale folosindu-le. Epuizm resursele naturale umane nefolosindu-le
Hutson, economitii au prezis optsprezece din ultimele dou recesiuni! o deloc.
Oamenii gsesc greeala ca i cum s-ar da un premiu pentru asta! Oliver Wendell Holmes avea dreptate atunci cnd spunea c cea
Prea muli oameni caut ce e mai ru n ceilali i nu pierd nici o ! mai mare tragedie a Statelor Unite ale Americii nu este distrugerea
ocazie de a-i nimici sau de a-i critica pe ceilali. , resurselor naturale, dei aceasta este o mare tragedie. El afirma c
adevrata mare tragedie este distrugerea resurselor umane din cauza
FOLOSIREA NEGATIV A IMAGINAIEI faptului c nu reuim s ne utilizm la capacitatea maxim abilitile,
jceea ce nseamn c majoritatea brbailor i femeilor intr n mor-
n general, zbor cu avionul de dou pn la zece ori pe spt- mnt fr a-i fi epuizat resursele. Aceast tragedie este i mai mare
mn. Evident, tiu c, din cnd n cnd, avioanele se prbuesc, . atunci cnd aceia dintre noi aflai n poziia de conductori nu i utili-
aa c recunosc c m aflu n pericol cnd m urc ntr-un avion, tre a z aptitudinile pentru a-i direciona i inspira aa cum trebuie pe
232 233
cei din sfera noastr de influen n aa fel nct s devin tot ceea
ce sunt capabili s devin.
Subtitlul" numelui companiei noastre este Constructorii de oameni",
pentru c scopul corporaiei noastre, raiunea noastr de a fi este dc
a-i ajuta pe oam eni s i recunoasc, s i dezvolte i s -1
foloseasc aptitudinile. Unul dintre vehiculele pe care le folosim pentru
a realiza aceasta este cursul p o t S o FAC, pus la punct de doamna
Mamie McCullough. Acest curs se bazeaz pe filozofia pe care am
expus-o n cartea mea See You at the Top i a influenat pozitiv peste
trei milioane de studeni din Statele Unite ale Americii i Canada.
Acum civa ani, la Rockford, Illinois, o tnr pe nume M rcii
Lemaree urma cursul POT S O FAC. Spun urma cursul", dar de fapt
trebuia s fie aproape trt n sala de clas, ipnd i lovind cu picio
rul. Fcea atta glgie, nct n cele din urm profesorul a spus:
Marcie, dac te vei duce la bibliotec i vei asculta casetele afectate
cursului POT S o FAC, nu te voi duce la director". Ei bine, aceasta p
rea a fi ceva mai bine dect a sta n clas, aa c a ascultat casetele
i, pe msur ce le asculta, unele lucruri au nceput s i se par a
avea sens. ncet, ncet, atitudinea ei s-a schimbat. Marcie a nceput
s se implice n ceea ce se petrecea la coal; a nceput s afle de
ce atitudinea ei era att important; a analizat i a primit instruciuni
n legtur cu modul n care ar fi putut fi mai eficient; a devenit mana
gerul echipei de baschet i numele su a fost nscris pe tricourile
fetelor. S-a plasat a patra din apte n echipa de tir.
Aceasta s-ar putea s nu vi se par a fi cine tie ce, ns cnd v
voi mprti restul istoriei" (cum ar spune Paul Harvey), s-ar putea
s v schimbai prerea. Marcie este nevztoare. Ea nu poate
deosebi ntunericul de lumin. Cnd a tras cu arma pentru echipa de
tir, cineva a spus: Nu, Marcie, eti puin cam jos i la stnga, trebuie
s vizezi ceva mai sus i la dreapta". A avut oare Marcie dreptate s
se team, s se ndoiasc i s se neliniteasc? Bineneles c
da! A depit oare aceste temeri, ndoieli i neliniti? Bineneles
c da! Cum anume? n acelai mod n care tu i cu mine ne-am
depit temerile, ndoielile i nelinitile... prin ANALIZ i e d u c a ie !
Nu mai este nevoie s o spun, i-a schimbat investiia, care a
modificat foarte mult randamentul".
234
PROBABIL C VI S-A NTMPLAT l

DUMNEAVOASTR
Cred c dac v vei gndi mai bine, vei reui s v identificai cu

acest exemplu. Doamnele vor avea, evident, o perspectiv diferit, dar
dumneavoastr domnilor, gndii-v la vremea n care ai telefonat
pentru prima dat pentru a stabili o ntlnire cu o fat. V amintii, ai
luat telefonul, iar receptorul cntrea o ton! Nu ar fi putut fi ridicat nici
cu o macara! Aa c v-ai speriat pentru moment i ai hotrt c v
yei opri lng casa acelei persoane speciale n ziua urmtoare, dup
orele de coal. V amintii cum v-ai simit cnd v-ai furiat pn la
u i, chiar atunci cnd erai gata s apsai pe sonerie, ai simit c
v pierdei ncrederea - att de mult nct s nu avei puterea de a
suna sau de a bate la u? V amintii cum ai auzit un zgomot
nuntru i ai fugit pentru c nu voiai ca fata sau mama ei s
descopere un zpcit la u?
Dar aceast serie de evenimente v-au fcut de fapt s v hotri!
V-ai ndreptat direct ctre casa dumneavoastr, ai smuls telefonul
din furc, ai sunat i v-a rspuns cine trebuia... apoi nu ai putut
scoate nici mcar un singur sunet inteligibil!
ns atunci ai fost cu adevrat mai hotrt ca niciodat! Ce ar
putea fi mai ru dect s nu poi s vorbeti? Aa c ai smuls din
nou telefonul, v-a rspuns persoana aceea special, ai invitat-o s
ieii mpreun i vi s-a spus: Nu, mulumesc.
Pe cnd puneai receptorul n furc, ai observat c nc aveai res
piraia tiat i, spre uimirea dumneavoastr, inima v btea nc (mai
repede, dup cum se presupune, dar nc mai btea!). Amintii-v c
ai spus: Hei, nu am murit fiindc am fost refuzat, aa c ce ar fi s
sun pe altcineva?. Aa c ai dat telefon dup telefon pn ce ansa
v-a favorizat i ai convins, n cele din urm, o fat s ias cu
dumneavoastr. Unii dintre dumneavoastr chiar au ajuns s se
cstoreasc n cele din urm. Motivul pentru care ai reuit s dai
al doilea i al treilea telefon a fost acela c v-ai depit teama,
ndoiala i nelinitea, nvnd c nu vei muri dac vei fi refuzat.
CUM S CONDUCI EDUCAIA MOTIVAIONAL
Cea mai mare parte a crilor despre management aloc spaiu

analizrii prerii referitoare la motivaie a behavioritilor* i aceasta
poate fi foarte tehnic i greu de neles. Abordarea mea va prea
unora una foarte simplist, dar aa cum am spus adesea, n via,
unele dintre cele mai mari adevruri sunt cele mai simple. Din acest
motiv, eu vorbesc i scriu, n general, la nivelul clasei a aptea. Am mai
descoperit c dac m menin la acest nivel, chiar i profesorii de
colegiu vor fi n stare s m neleag. Bunul meu prieten dr. Steve
Franklin, profesor de colegiu la Emory University, din Atlanta, Georgia,
de la care am aflat cele spuse mai sus, susine: Cele mai mari
adevruri n via sunt cele simple. Nu ai nevoie de trei elemente sau
de patru silabe pentru a spune ceva semnificativ .
Steve a subliniat c exist numai trei culori pure - dar observai ce
a fcut Michelangelo cu aceste trei culori! Exist doar apte note, dar
vedei ce au fcut Chopin, Beethoven sau Vivaldi cu aceste apte
note! (n aceeai ordine de idei, vedei ce a fcut i Elvis!) Discursul
lui Lincoln de la Gettysburg coninea numai 262 de cuvinte i 202
dintre ele aveau doar o singur silab. Gndii-v la impactul pe care
l-au avut aceste cuvinte simple, directe asupra societii noastre! tiu
c multe dintre problemele noastre sunt complexe, dar cred c o
abordare simpl (nu simplist), direct, n cuvinte simple, pe nelesul
tuturor, este cel mai bun i mai eficient mod de a obine rezultatele
scontate. S vedem acum ce spun trei bine cunoscui behavioriti
despre trei domenii importante ale vieii noastre.
MASLOW - McGREGOR - HERZBERG
Cei trei bine cunoscui behavioriti sunt Abraham Maslow, care s-a
ocupat de trebuinele omului i ordinea n care trebuie s fie satisfcute
* Behaviorism - curent al psihologiei tiinifice care a aprut la nceputul secolului

XX n Statele Unite ale Americii. Behaviorismul are ca obiect de studiu com
portamentul; el i propune s stabileasc legi constante ntre stimul i rspuns,
care s permit prevederea comportamentului dac se cunoate stimulul.
236
________________ Educaia poate nvinge paralizarea managementului
acestea; Douglas McGregor, care s-a ocupat de personaliti, valori i

supoziii i Frederick Herzberg, care s-a ocupat de reacia - sau de
rspunsul- omului la ceea ce nseamn munca sa.
Adevrul este c managerii i angajaii se deplaseaz, n mod
constant, n aceste trei domenii i, pentru a nelege i a ne ndeplini
cu succes sarcinile, trebuie s avem o nelegere fundamental a
tuturor acestora. S ncepem cu teoria lui Maslow.
Abraham Maslow credea c motivaia este o sarcin interioar i
c nu este determinat de factorii externi. Factorii interni ncep cu
trebuinele primare, cum ar fi hrana, adpostul, apa i aerul. Nivelul
urmtor este nevoia de securitate sau siguran - s te simi protejat
de primejdie. Al treilea nivel al motivaiei este de natur social i se
refer la nevoia noastr de a aparine unei echipe i de a fi respectai
de ceilali. Al patrulea nivel este nivelul egoului, unde intr n joc stima
de sine, statutul i recunoaterea. i, n fine, exist actualizarea de
sine (self-actualization), n care realizm potenialul nostru personal
i devenim tot ceea ce putem deveni.
Maslow a spus c aceste trebuine sunt ierarhice, un mod elegant
de a spune c ele trebuie satisfcute n ordine, una dup alta. Totui,
un aspect interesant al teoriei sale afirm:
O dat ce trebuina este satisfcut,

ea nu mai este un m otivator.
Cum anume i putem ajuta pe ceilali cu ajutorul teoriei lui Maslow?

Pentru a satisface trebuinele primare ale unei persoane la locul de
munc, trebuie: (Acum luai-o ncet. Trebuie s citii cele de mai jos
i s acionai conform cu ele, nu doar s le citii i s fii de acord
cu ele.)
1. S crem, n msura posibilitilor, un mediu de munc ct mai

plcut i mai confortabil.
2. S oferim un venit adecvat, n aa fel nct persoana respectiv
s poat avea cele imediat necesare traiului, n timp ce crem
posibilitatea unei ocazii de mrire a venitului pentru un trai
bun, cu toate nlesnirile.
237
Pentru a satisface trebuinele de securitate sau siguran ale unei

persoane la locul de munc, trebuie:
1. S nu pierdem din vedere importana trebuinelor prim are care

au fost satisfcute.
2. S oferim disciplin i consecven n relaiile cu superiorii.
3. S oferim reguli protectoare, regulamente i politici.
4. S oferim avantaje n plus (zile libere, sporuri de salariu etc.) i
protecie a tinerilor (stagiari) i a celor n vrst (vechime n
serviciu).
5. S oferim niveluri clare i constante ale Realizrii-fundaie.
Pentru a satisface trebuinele de apartenen ale unei persoane la

locul de munc, trebuie:
1. S nu pierdem din vedere importana trebuinelor prim are i a

trebuinelor de siguran care au fost satisfcute.
2. S i oferim ocazia de a fi un membru al echipei .
3. S i oferim ocazii favorabile pentru dezvoltarea relaiilor i
pentru a fi acceptat i apreciat de membrii echipei.
4. S oferim atenie sincer fiecrui membru al echipei i s l
ncurajm s procedeze la fel.
Pentru a satisface trebuinele de statut al egouluiale unei persoane

la locul de munc, trebuie:
1. S nu pierdem din vedere importana trebuinelor primare, a

trebuinelor de siguran i a trebu in elo r de apartenen care
au fost satisfcute.
2. S oferim un Program de recunoatere care s recompenseze
ceea ce compania consider a fi concepte fundamentale pentru
succesul companiei.
3. S oferim un Program de recunoatere care s i permit
persoanei respective s fie singularizat pentru o recunoatere
special.
4. S oferim un Program de recunoatere cu diferite niveluri de
recunoatere, iar angajaii s concureze cu ei nii i nu
ntotdeauna unul cu altul.
238
5. S oferim ocazia unui angajat s promoveze n domenii de

responsabilitate i s primeasc sarcini de nivel nalt", pentru
a-i arta aptitudinile.
6. S implicm persoana respectiv n activiti de planificare; s
aflm opinia sa.
Pentru a satisface trebuinele de actualizare de sine ale unei per

soane la locul de munc, trebuie:
1. S nu pierdem din vedere importana trebuinelor primare, a

trebuinelor de siguran, a trebuinelor de apartenen i a
trebuinelor de statut al egoului care au fost satisfcute.
2. S oferim persoanei respective ocazia unei activiti mai
provocatoare i libertatea de a crea.
3. S ntrim sensul dezvoltrii personale n trecerea la aciune.
4. S permitem ca munca s devin o art sau o misiune.
5. S garantm autonomia.
Am vorbit n capitolul 4 despre Teoria X i Teoria Y a lui Douglas

McGregor, ns acum putem s le analizm din nou n legtur cu mo
dul n care acestea se pot aplica concret la motivaie. V reamintii c
Teoria X se refer la supoziia fundamental negativ a managemen
tului. Conform Teoriei X, inerent, muncitorilor le displace munca i o
vor evita dac este posibil, deci managementul trebuie s constrng,
s controleze, s direcioneze fiecare micare i s amenine orice
lips de cooperare cu o pedeaps. Muncitorii vor s fie condui, con
form acestei teorii, i nu au ambiie, evit responsabilitatea i caut
numai sigurana. Aceasta nseamn c, noi, managerii, trebuie:
1. S proiectm standarde de activitate rigide i inflexibile.

2. S determinm obiectivele fr participarea angajatului.
3. S i recompensm numai pe aceia care se integreaz sistemului
i s i pedepsim pe cei care nu se integreaz.
Teoria Y se refer la supoziia fundamental pozitiv a managemen

tului. Conform Teoriei Y, muncitorii consider c munca este la fel de
239
natural ca i jocul i recreerea. Ei sunt devotai atunci cnd sunt

recompensai cum trebuie, mai ales cnd sunt recompensai n
domenii ce promoveaz respectul de sine i dezvoltarea personal.
Cea mai mare parte a muncitorilor sunt creatori i caut de fapt s
i asume mai mult responsabilitate. Aceasta nseamn c noi, ca
manageri, trebuie:
1. S oferim ateptri nalte i standarde nalte.

2. S fim mai contieni de importana recompensei i recunoaterii.
3. S fim fermi, oneti i consecveni cu standardele.
Acum doresc s v mprtesc ceva profund (pentru c mi se

pare cinstit s v avertizez). Evident, n noi exist cte ceva din am
bele genuri de muncitori... cheia nu este abilitatea muncitorului, ci
ceea ce presupune managerul. Supozifiile noastre ne determin
atitudinile, iar ele ne determin comportamentul.
Supoziiile managerului +
atitudinile managerului =
com portamentul managerului
Al treilea behaviorist este Frederick Herzberg i, pentru a nelege

conceptele sale, trebuie s nelegem deosebirea ntre factorii ce
nemulumesc/demotivatori i factorii ce mulumesc/motivatori. Fac
torii motivatori includ munca, munca provocatoare, mplinirea perso
nal, recunoaterea i oportunitatea pentru o responsabilitate mrit.
Acest nivel nu are un plafon i poate continua s se dezvolte.
Prin contrast, factorii ce nemulumesc sunt relaiile de munc, poli
ticile companiei, condiiile de munc, supravegherea i compensaia.
i aici se afl cheia: Dei poi realiza satisfacie n aceste zone, satis
facia nu i mrete motivaia. De exemplu, politicile nepotrivite ale
companiei vor crea nemulumire; totui, politicile bune vor crea doar
satisfacie, nu motivaie. Factorii ce nemulumesc provoac diferite
niveluri de nemulumire, nu diferite niveluri de motivaie. De exemplu,
ideea ta despre un salariu bun se schimb peste o perioad de timp,
fcnd din nemulumire o posibilitate rezonabil n viitor.
240
S traducem toate acestea n cteva moduri concrete de a aciona

ale managerului i s vedem dac putem estima ce factori motiva-
ionali sunt implicai:
Aciune Factor motivator
controleaz mai puin oportunitate pentru dezvoltare/

responsabilitate/realizare
stabilete mai mult responsabilitate/recunoatere/
rspundere recompense
ofer autonomia postului responsabilitate/realizare/
recunoatere
ofer mai multe informaii recunoatere intern/satisfacie
a egoului
repartizeaz sarcini noi i dezvoltare personal/dezvoltare
din ce n ce mai dificile financiar
Ca oameni ce obin performane deosebite, provocarea noastr

este s nelegem toate aceste trei domenii i s le combinm, s le
potrivim i s le ntrebuinm pentru a ne satisface trebuinele i
ambiiile personale.
Urmtorul exemplu din cartea vieii rezum destul de bine lucrurile
la care ne referim n acest capitol.
UN OM CU PERFORMANE DEOSEBITE
CU ADEVRAT EDUCAT
Dup ce ai citit att de multe din cartea Motivaia - o cale spre per
formane deosebite, s-ar putea s nu v surprind faptul c atunci
cnd m gndesc la una dintre cele mai inteligente i mai educate
persoane pe care am cunoscut-o vreodat m gndesc la o
persoan care avea numai cinci clase. Aceast persoan este mama
rnea. Vreau s v mprtesc o istorie care vi s-ar putea prea puin
cam neobinuit acum, dup ce am prezentat prerile lui Maslow,
McGregor i Herzberg, dar cred c ea combin destul de bine ceea
ce au dat mai bun aceti oameni.
MOTIVAIA - O C a l e S pr e P e r f o r m a n e D e o s e b it e _____________________
Nu voi uita niciodat un incident care a avut loc pe cnd eram un

bieel din Yazoo City, Mississippi. Periodic, mi se oferea ansa de
a face cteva treburi mrunte pentru un cuplu mai n vrst care
locuia la cteva cvartale de casa noastr. Aveau un mic magazin de
produse lactate i aveau probabil aizeci - aptezeci de ani. Brbatul
era orb. Aveam nevoie de bani pentru c n anii treizeci viaa era
destul de grea.
Am uitat unele detalii ale incidentului, dar esenial este c ceva nu
a fost n regul. Doamna m-a dojenit ru i a spus c nu am fcut
ceea ce promisesem (aparent, a subscris la Teoria X) i deci nu avea
de gnd s m plteasc pentru ceea ce fcusem, dei muncisem
din greu.
Atunci cnd am ajuns acas, plngnd, i i-am spus mamei c nu
voi fi pltit pentru ceea ce fcusem, ea a fost, bineneles, nefericit.
Totui, mama mea era cea mai iubitoare, neleapt i drgu
persoan pe care am cunoscut-o vreodat (era o reprezentare n
mic a celui ce obine perform ane deosebite i simbolul tuturor
aptitudini manageriale pozitive prezentate n aceast carte). Avea, de
asemenea, mare ncredere n noi, ne susinea i era foarte loial.
Cnd am terminat de povestit, i-a scos, calm, orul i a spus:
Fiule, s mergem s vorbim cu ei.
Mama mea era o doamn mrunic. Avea aproape cincizeci de
ani i toi anii de munc grea o marcaser. Cnd am ajuns la cuplul
respectiv, doamna a nceput s i spun mamei, sigur pe sine, c
nu fcusem ceea ce se atepta ea s fac, c nu eram o persoan de
ncredere, c o minisem i nc multe alte lucruri. Mama mea, aa
cum fac toi bunii manageri, a ascultat-o cu rbdare, ascultnd foarte,
foarte atent i linitit pn ce doamna a terminat ce avea de spus.
Apoi mama a zis: Ei bine, dai-mi voie s v reamintesc c eram
de fa cnd l-ai angajat pe fiul meu pentru munca respectiv. mi
amintesc exact ceea ce i-ai spus, ce dorii s fac el n curte i n
grdin. nainte de a bate la ua dumneavoastr, am trecut intenionat
prin grdin. V pot spune nu numai c fiul meu a fcut tot ceea ce
i-ai cerut, dar, dup prerea mea, a fcut cu adevrat o treab bun
i n plus pe deasupra. Fiul meu nu v-a minit n legtur cu asta i
vreau s tii c fiul meu nu v va mini niciodat, n nici o privin.
242
Apoi mama a rezumat: i datorai fiului meu banii, ns dac l pltii

sau nu depinde numai de dumneavoastr. Vreau doar s v spun
foarte clar c fiul meu este cinstit. Dac nu l pltii pentru ceea ce a
fcut, noi vom putea s trim fr banii aceia, dar vei putea
dumneavoastr s continuai s trii cu banii i tiind c l-ai acuzat
pe nedrept pe fiul meu pentru o vin pe care nu o are? Las asta la
latitudinea dumneavoastr, ca i faptul dac l vei plti sau nu.
Dup cum mi amintesc, doamna era nc nenduplecat n ceea
ce privete faptul c nu fcusem ceea ce mi ceruse s fac, iar
mama a pus punct conversaiei, spunnd: Foarte bine. Ne putem
descurca fr bani. Ascultai-v contiina.
Cteva zile mai trziu, doamna a venit la noi acas, cu banii i
cerndu-ne scuze, att mamei, ct i mie.
Acesta a fost un eveniment cu totul deosebit n viaa mea deoarece
mama m-a susinut i, dei asta s-a petrecut cu muli, muli ani n
urm, nu am s uit niciodat ct i-am fost de recunosctor pentru
sprijinul acordat. Cred c incidente ca acesta au reprezentat ceva n
viaa mea. Ca manageri i lideri, sprijinul pe care l acordm
oamenilor notri atunci cnd au dreptate este extrem de important i
chiar atunci cnd nu au dreptate le putem apra integritatea, dei nu
suntem de acord cu unele din faptele lor. .
Dou dintre vorbele favorite ale mamei erau: Nu este vorba despre
cine este potrivit, ci despre ce este potrivit... i Dac ai gsit
persoana potrivit, aceasta va face lucrul potrivit . Da, mama era o
absolvent magna cum laudae a colii vieii. Dac vei folosi
principiile despre care discutm n cartea Motivaia o cale spre
performane deosebite, pe care ea le-a urmat att de eficient, atunci,
la rndul dumneavoastr, vei fi recunoscut ca manager care i
ajut angajaii s i depeasc Teama, ndoiala i Nelinitea i ca
unul ce obine performane deosebite de la oamenii si!
243
1. Teama, ndoiala i Nelinitea v vor imobiliza, pe

tine i pe asociaii ti, dac nu vei avea educaia
potrivit.
2.0 dat ce o trebuin este satisfcut, nu mai este
un factor motivator... satisfacia nu mrete mo
tivaia.
3. Supoziiile managerului plus atitudinile manage
rului egal comportamentul managerului.
244
S ecretuL MOTVAE
MANACjEMENTului
Aciunea precede adesea sentimentul.

Anonim
A fi informat
Analiz
Aciune
Al treilea A din Formula celor trei A este Aciune!

Eti un om de aciune. De azi diminea. Stteai n
pat i ceasul oportunitii (negativitii l numesc
ceas detepttor!) a nceput s sune. Te-ai trezit i
l-ai oprit i n acest timp ai simit aerul rece atin-
ggndu-i cotul. i apoi ceea ce ai fcut a venit de la sine... i-ai tras
repede cotul sub plapum! Acum ai de luat o hotrre fundamental:
Am s m ridic cu totul \r\ aerul acela rece sau am s rmn cu totul
jz s 'ib plapuma drgu i cldu unde mi este locul?. Pentru c eti
"'o persoan responsabil, cu toate caracteristicile de succes despre
3care am discutat n prima parte a acestei cri, lupta ntre ceea ce vrei
faci i ceea ce te-ai angajat s faci este ctigat de ceea ce te-ai
angajat s fad i te ridici din pat. Pentru tine i pentru toate celelalte
245
M O T IV A IA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b it e Secretul motivaiei managementului
persoane orientate ctre succes este evident c nu se ntmpl nimic, portret al persoanei care o ndeplinete i i-au promis lor nile s
pn ce nu faci primul pas - nu se ntmpl nimic pn ce nu deprinzi ndeplineasc fiecare sarcin la modul excelent.
obiceiul de a aciona. Aa cum am afirmat n cartea mea See You at the Top, la sfritul
Vreau s v mprtesc o fraz care cred sincer c valoreaz ct unui an am ajuns al doilea ntr-o companie naional n care erau
valoreaz toat aceast carte. Dar n cazul n care gndii: Ei bine, angajai peste apte mii de oameni. Mai trziu, am ajuns primul ntr-o
de ce nu ai pus-o pe prima pagin i nu ai renunat la restul?, alt companie naional care avea peste trei mii de oameni ce se
rspunsul este: Nu vreau doar s v iau banii... vreau s ncheiem ocupau cu vnzrile. Pot s afirm fr rezerve c au existat multe zile
o afacere. Motivul este n parte mrinimos, n parte egoist. Cum am n care nu m-am simit n stare s m duc la serviciu, dar de fapt am
afirmat mai devreme, cred cu fermitate c putei avea tot ce dorii n nceput s m simt pregtit s muncesc dup ce am nceput s
via dac i putei ajuta pe ceilali oameni s obin ceea ce vor. De acionez, lat un lucru important: Nu o dat n acel an n care am fost
ce vreau s obinei att de mult de la aceast carte? Rspuns: Cu numrul doi din apte mii de oameni nu am fcut parte, n nici o
ct obinei mai mult, \rei vorbi mai multor oameni despre carte, sptmn, din topul celor douzeci de reprezentani cu vnzrile.
ceea ce nseamn, pur i simplu, c se vor vinde mai multe cri. Totui, la sfritul anului, eram al doilea pe instituie. De ce? Simplu!
Acum iat puternica afirmaie magic: Mi-am impus s mi ncep fiecare zi avnd n fa un potenial client nu
mai trziu de ora 9.00 A.M. Rezultatul a fost c am ncheiat cteva
afaceri n fiecare sptmn, aa c la sfritul anului totalul general
Logica nu va schimba un sentiment, a fost suficient de mare pentru a m plasa pe locul al doilea.
dar ACIUNEA o va face! Dup cum tii prea bine, sarcinile mari sunt ndeplinite cu o
mulime de pai mici. ntrebare: Cum poi mnca un elefant? Lund
cte o mbuctur o dat! Cum poi ridica o vac? Ridicnd vielul n
Sau altfel spus: brae nc din prima zi de via a acestuia! Cum poi s slbeti 37
de livre? Slbind 1,9 uncii pe zi timp de zece luni. Cum i poi
conduce oamenii n mod eficient ctre realizri mai mari i pentru a
Aciunea precede adesea sentim entul! urca, n mod constant, pe scara succesului? Strduindu-te, n fiecare
zi, n mod constant, la locul de munc. Singurul mod de a urca
dealul este s porneti de la poalele lui, nu-i aa?
De exemplu, dei nu mi place deloc s fiu cel ce v mprtete
aceast veste trist, trebuie s v spun c vor fi zile n care nu vei
dori s v dai jos din pat i s v ducei la serviciu. tiu c asta i Al AUZIT-O l MAI NAINTE -
va surprinde pe unii dintre dumneavoastr, dar acele zile chiar vor F UN PAS O DAT
exista. Cu toate acestea, uneori cea mai bun munc este fcut de
oamenii care nu vor s fac lucrurile pe care le au de fcut, dar ei Cumnata mea, Eurie Abernathy, sufer de muli ani de scleroz
au acel curaj demodat, energia i simul rspunderii de a se ridica din multipl. n 1985, a petrecut cteva zile alturi de noi n vacana de
pat i a se duce la lucru! Cine sunt oamenii care au succes? Sunt Crciun. Era prima ei vizit n casa noastr nou, cu dou etaje. Din
oamenii care fac lucrurile pe care cei care nu se bucur de succes cauza bolii, am presupus c nu va putea urca scrile la etajul al doilea,
refuz s le fac! Ei neleg c fiecare sarcin asumat este un aa c am fost surprins cnd m-am ntors acas ntr-o zi i le-am gsit
246 247
MOTIVAIA - O C a l e S p r e P e r f o r m a n t e D e o s e b it e Secretul motivaiei managementului
pe Rocat i pe sora ei n dormitorul nostru, flecrind. Dup cteva Pe vremea cnd am stabilit recordurile n domeniul vnzrilor des-
minute, Eurie s-a hotrt s coboare. Ca msur de precauie, am pre care am vorbit, vindeam articole de buctrie. Conduceam
pornit naintea ei pentru a o prinde dac ar fi czut. Pe cnd coboram, demonstraii, gtind, fr ap, n vase de buctrie de mare capa
i-am spus c eram surprins de faptul c reuise s urce scara, care citate, pe care le recomandam clienilor. De multe ori se fcea ora
era relativ abrupt. Mi-a rspuns repede, spunndu-mi ceva simplu i 1.00 A.M. nainte ca buctria s fie curat i toat lumea s plece,
profund: Da, pot s fac orice vreau, att timp ct fac cte un pas o dar numrul unu pe lista mea era s m ntlnesc cu un potenial
dat. Dup cum spunea regretatul Charlie Cullen, fost instructor n client n ziua urmtoare, la ora 9.00 A.M. Indiferent de faptul c
domeniul vnzrilor, oportunitatea pentru lucruri mari nu vine cznd rmneam treaz, din cauza copilului, pn la ora 3.30; n ciuda
n cascad precum Niagara. n schimb, vine ncet, cte o pictur o faptului c maina avea un cauciuc dezumflat sau nu voia s
dat! porneasc; fr a lua n considerare nici o scuz, trebuia s m
lat care este provocarea creia trebuie s i facei fa: ntocmii ntlnesc cu un potenial client, la ora 9.00 A.M., n fiecare diminea!
o list cu cei mai importani zece pai de aciune ctre succes. Nu Cnd ne stabilim scopurile i le mprim n pri minuscule, nu exist
ceea ce trebuie s fac altcineva pentru a reui, nu ceea ce altcineva nici o limit la ceea ce vom realiza. Un angajament de a ncepe
crede c tu ar trebui s faci pentru a reui, ci ceea ce tii c trebuie fiecare zi n acelai moment i n acelai mod este de fapt un
s faci n fiecare zi! neleg foarte bine c facei mai mult de zece angajament de a termina, deoarece nceputul este evident primul pas
lucruri n fiecare zi, ns care sunt cele zece activiti mai importante fcut pe calea spre linia de sosire. Chinezii aveau dreptate: O cltorie
care se transform n succesele dumneavoastr ? pe un drum de o mie de leghe ncepe cu un singur pas.
CE ANUME TE REINE?
10 pai de ACIUNE ctre succes
Este un fapt stabilit c cea mai mare i mai puternic locomotiv
1 din lume poate fi inut pe loc de un bucat de lemn de un inch*.
Plasat n faa celor opt roi motoare ale locomotivei, bucata de
2 lemn o va ine pe loc. Totui, aceeai locomotiv n micare poate
3 trece printr-un zid de beton armat cu oel gros de cinci picioare**, lat
ce poate face pentru noi obiceiul de a aciona! Urmtorul exemplu,
4 dat de William Moulton Marston, este din lumea sportului, dar se
5 aplic i n lumea afacerilor.
6
Cum s loveti mingea
7
L-am ntrebat pe Babe Ruth, un bine cunoscut juctor de baseball
8
din Statele Unite ale Americii, care a fost cel mai pasionant moment
9 ..........
* 1 inch = 2,54 cm.
1 0 ** 1 picior = 30,479 cm; 5 picioare = aproximativ 152 cm.
248 249
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite Secretul motivaiei managementului
al carierei sale; el mi-a spus c l-a tr it n timpul ultimului meci din domeniului vnzrilor, numit Personal Selling Power, pe care v-o
Campionatul mondial de la Chicago. Era pe teren i avea de recomand cu cldur. Una dintre rubricile mele favorite din publicaia
executat dou lovituri. Mulimea s-a ntors mpotriva lui Babe i a lui Gerhard este interviul cu oameni de aciune. ntr-un numr recent,
nceput s huiduie. Dorina lui Ruth de a nvinge a fost la nlimea cel intervievat era Mo Siegel. Mo Siegel este fondatorul i fostul
situaiei i a trecut la aciune. El a ochit un loc la distan n teren proprietar (recent a vndut firma) al unei companii de ceai medicinal,
i a strigat la fanii care huiduiau: Am s marchez acolo pentru voi! . Celestial Seasoning, care a reuit s domine o mare parte a industriei
ceaiului, industrie de mai multe milioane de dolari. Firma sa se baza
Babe a lovit urmtoarea minge, care a ajuns chiar n acel lo c A fost pe un sistem de valori pe care el l compara cu cele patru picioare ale
cea mai lung distan pe care a fost trimis vreodat o minge pe unui scaun. Primul picior era dragostea pentru produs. Mo Siegel se
W rigley Field. L-am ntrebat la ce s-a gndit cnd a czut mingea. nconjurase de oameni crora le plcea cu adevrat ceaiul de plante
medicinale i credeau c acesta este valoros pentru consumator. Al
La ce m-am gndit? , a pufnit el. La ce m gndesc ntotdeauna -
doilea picior al scaunului era dragostea pentru client (care, n cazul
cum s lovesc mingea!
firmei Celestial Seasoning, erau distribuitorii). Celestial Seasoning
Acesta este campionul nostru, omul care este to t timpul atent la punea clientul pe primul plan al deciziilor de control al calitii. Al treilea
ceea ce face n prezent i care va rspunde pozitiv la fiecare criz picior al scaunului era dragostea pentru art i frumos, care i-a permis
sau dorin oferind to t ceea ce poate da. Cu rezultatul de la
lui Mo Siegel s pun la punct unul dintre cele mai detaliate (i
scumpe) programe de mpachetare din vnzrile n detaliu. Al patrulea
Campionatul mondial i propriul su contract pentru urmtorul an
puse n balan, Ruth s-a gndit cum s loveasc mingea. i pentru picior al scaunului era demnitatea individului. Celestial Seasoning i
c dorea s ctige mai mult dect i dorise vreodat, el a lovit
trata pe toi (inclusiv angajaii) cu demnitatea pe care o merit fiecare
mingea cu for. fiin uman. De fiecare dat cnd aprea o problem serioas n
cadrul firmei, Mo Siegel spunea c soluia se afl n rspunsurile la
Data viitoare, cnd te vei afla ntr-o ncurctur, cu o mulime de dou ntrebri: (1) Clientul este mulumit? (2) Fabricm produsul cel
greeli n spate i cu totul depinznd de urmtoarea micare, uit att mai bun posibil?
trecutul, ct i viitorul. Amintete-i de Babe Ruth i gndete-te la Rspunsul la aceast a doua ntrebare l-a condus la punerea la
un singur lucru - cum s loveti mingea. punct a unor teste oarbe ale ceaiului, concurs n care produsul su
a btut, n permanen, cel mai bun ceai negru sau ceaiurile
Acioneaz - pune to t ce ai n dorina ta de a ctiga nainte ca acea nemedicinale, care deineau cea mai mare parte din pia. n ciuda
criz s fie depit. Va fi cea mai bun realizare a ta din cauza forei dovezii zdrobitoare c Celestial Seasonings avea un produs superior,
emoionale aflat n spatele ei. Fiecare criz i ofer o for n plus. Mo Siegel a refuzat s foloseasc acest concept n campania
publicitar. Convingerile sale personale l-au determinat s i
CONVINGEREA PERSONAL: GNDIRE POZITIV cheltuiasc timpul i resursele pentru servirea ct mai bun a clientului.
l CREDIN POZITIV El a afirmat: Am hotrt c nu vreau s fac avere vorbind de ru pe
cineva!.
Atunci cnd discutm despre a fi oameni de aciune, recunoatem Tendina curent n publicitate este de a face exact acest lucru;
faptul c acea aciune cere curaj. Gerhard Gschwandtner, din hotrrea lui Mo Siegel a fost una pentru care era nevoie de curaj i
Fredericksburg, Virginia, a tiprit o excelent publicaie destinat integritate. Siegel spunea c o firm preuiete lucrurile crora le-a
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite Secretul motivaiei m a n a g e m e n t u lu i
dedicat timpul i resursele. n cazul su, este evident c preuia inte comunica aceast credin celorlali, care vor aciona, n schimb,
gritatea. El a mai spus c motivul pentru care a fost n stare s cumprnd.
ajung att de mare, att de repede a fost faptul c s-a dedicat A putea s adaug urmtorul exemplu simplu pentru a ilustra
instruirii. El afirm c managerii au nevoie de minimum treizeci de ore deosebirea dintre gndirea pozitiv i credina pozitiv: Dac eti o
de instruire pe an, iar reprezentanii cu vnzrile au nevoie chiar de persoan care gndete pozitiv, probabil c simi c ai putea porni pe
mai mult. A putea aduga c sunt de acord cu el c instruirea este mare ctre Frana chiar astzi i c i vei vinde cu succes produsul
extrem de important, deoarece ea ajut ca o persoan s se n acea ar. Dac produsul tu este unul foarte sofisticat, unul care
schimbe dintr-o persoan care gndete pozitiv ntr-o persoan se vinde doar n marile orae, oamenilor de afaceri de succes, s-ar
care crede pozitiv. putea ca soarta s i fie favorabil, deoarece cea mai mare parte a
lat care este deosebirea: Gndirea pozitiv este sperana optimis acestor oameni vor vorbi o a doua limb - probabil engleza - i vei
t - nu n mod necesar bazat pe vreun fapt - c poi mica munii reui s comunici cu ei. Totui, dac produsul tu este unul care se
din loc sau c poi realiza alte sarcini ce par la fel de imposibile. Am vinde n zonele rurale, s-ar putea ca, dup toate probabilitile, s
vzut gndirea pozitiv i persoane care gndeau pozitiv realiznd trebuiasc s vorbeti numai franceza. Doar cu gndirea pozitiv pe
unele lucruri incredibile. Am vzut, de asemenea, unii oameni care lista talentelor tale, s-ar putea s ai dificulti serioase n a comunica
au avut mari neplceri doar pentru c au gndit pozitiv i au fost acestor poteniali clieni meritele produsului tu. Persoana care crede
entuziasmai de ceva. Ei nu aveau nici o baz, nici o aptitudine, nici pozitiv, totui, va fi cea care tie limba francez i nelege ceva din
un fel de Instruire. n consecin, s-au entuziasmat i au sfrit prin cultura i modul de a gndi al poporului. n consecin, dac ai studiat
a avea mari dificulti. (Cineva a spus c gndirea pozitiv i limba i cultura i te pregteti aa cum trebuie s te descurci n
entuziasmul seamn cu fuga pe ntuneric - s-ar putea s ajungi situaiile pe care le-ai putea ntlni n Frana rural, ansele tale de a
unde vrei, dar s-ar putea s fii ucis pe drum!) Adaug instruirea la avea succes vor fi extraordinar de mari.
acest mod pozitiv de a gndi i la entuziasm i vei reui s aprinzi Gndirea pozitiv este ntotdeauna important i i va permite, cu
luminile necesare cltoriei tale spre vrf - ceea ce nseamn c vei siguran, s realizezi mai mult dect o va face gndirea negativ -
ajunge viu la captul cltoriei. dar credina pozitiv i va permite s faci infinit mai mult dect o va
n cazul credinei pozitive, este vorba despre aceeai speran face gndirea pozitiv, lat de ce n cartea Motivaia - o cale spre
optimist ca n cazul gndirii pozitive, dar ea se bazeaz pe motive performane deosebite oferim att de multe etape, procedee i aciuni
solide de a crede c poi mica munii din loc sau c poi realiza alte ce trebuie urmate pentru ca tu, ca lider i manager, s te deplasezi
sarcini ce par la fel de imposibile. Am vzut persoane care credeau din ce n ce mai mult ctre trmul credinei pozitive.
pozitiv realiznd mult mai m ulte lucruri dect persoanele care
gndeau pozitiv. Persoanele care cred pozitiv sunt i mai entuziaste1 O EXPERIEN FOARTE EM OIONANT
dect persoanele care gndesc pozitiv deoarece entuziasmul lor se
bazeaz pe motive solide, care le ofer motivaia pe termen lung, n aprilie i mai 1985, sediul Corporaiei Zig Ziglar s-a mutat. Cl
chiar atunci cnd lucrurile nu merg bine pe moment. direa din Alpha and Omega devenise nencptoare deoarece n
Un bun program de instruire - care este, evident, lucrul despre care aproximativ cinci ani personalul firmei noastre crescuse de la mai
vorbea Mo Siegel - le d membrilor firmei motive solide de a crede puin de cincisprezece angajai la peste aizeci de angajai. Unii
c pot realiza mult n viaa lor. Ei cred n compania lor, cred n pro dintre cei mai istei cititori se ntreab, desigur, de ce a fost nevoie
dusul lor, iar instruirea le permite s cread n capacitatea lor de a de aproape dou luni pentru a muta o companie d e mai puin de o
252 253
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite __________________ Secretul motivaiei managementului
sut de angajai! Pentru a fi foarte sincer cu dumneavoastr, mi-am CONCEPTUL DE ECHIP

pus i eu aceeai ntrebare!
Datorit unor mprejurri ce ne scpau de sub control, a trebuit s n crile ce se refer la managementul de vrf este subliniat aproa
evacum cldirea din Alpha and Omega, ai crei proprietari eram i pe ntotdeauna conceptul de echip. n Corporaia Zig Ziglar, noi
pe care o vndusem, ia 31 martie 1985. Cu toate acestea, noua credem i accentum acest concept. De fapt, fiecare unitate de
cldire urma s fie gata doar la 15 mai. ase pn la opt sptmni conducere funcioneaz ca o echip i primete numele de echip.
fr sediu nu reprezint cel mai bun mod de a conduce o firm. Era Schema noastr organizaional arat cam aa:
o bun ocazie pentru ca un mod nepotrivit de a gndi s se furieze Clientul: Cecul fiecruia este semnat n cele din urm de ctre client. Clientul ne
n atitudinea personalului nostru. Totui, datorit excelentului mod de permite s ne meninem n afaceri, aa c se afl n vrful schemei noastre.
a conduce al lui Ron Ezinga, preedintele Corporaiei Zig Ziglar, i Echipa de form are a oamenilor: Aceasta este denumirea pe care am dat-o
al lui Den Roossien, vicepreedintele executiv al Corporaiei Zig personalului nostru. Echipa de form are a
Ziglar, i cu ajutorul liderilor departamentelor, aceste dou luni au oamenilor muncete pentru client.
devenit lunile n care am ctigat cei mai muli bani din istoria Echipa de conducere: Aceasta este denumirea pe care am dat-o
d ire cto rilo r de departament i liderilor de divizie. Respon
companiei noastre! Toat lumea a lucrat acas, cu excepia unei
sabilitatea lo r este de a conduce compania i ei muncesc
echipe cadru, care se ocupa de computer i de staia de procesare
pentru Echipa de form are a oamenilor.
a comenzilor, pe care am pstrat-o n vechiul nostru sediu, i de o
Echipa de dezvoltare. Aceasta este denumirea pe care amy
echip temerar care lucra n noua cldire. Spun temerar pentru \ dat-o funcionarilor superiori (conductorilor de depary
c singurul spaiu disponibil din noua cldire era o zon destinat k tamente i de divizii) din corporaia noastr. Respon-y
depozitrii mrfii care msura aproxim ativ zece pe paisprezece sabilitatea lo r (alturi de a conduce respectivele
metri. Iniial, n aceast zon nu era lumin electric sau cldur. ^dom enii ale companiei) const n planificare pe/
Timp de aproximativ o sptmn, aceste doamne curajoase au termen lung i n dezvoltare. Ei muncesc
pentru Echipa de conducere.
rspuns la telefon la lumina natural ce trecea printr-o u parial
Zig Ziglar: Acesta este numele meu.
deschis. S-au nvelit cu pturi i purtau cciuli pentru a se apra de
T itlu l meu este preedintele con-/
frig. Dup prima sptmn, am avut lumin electric n ncpere,
siliului de administraie. Respon-j
iar ua a putut s fie nchis, dei nc nu era cldur, cu excepia sabilitatea mea este de a v o rb ii
unor radiatoare. Nimeni din acest grup (care, apropo, se oferise s i a scrie i de a da o
se ocupe de telefoane) nu s-a plns vreodat. Au rspuns la telefon viziune i direcie"
i au coordonat activitile ntre cele dou locuri n care se aflau instituiei noastre.
birourile i aproximativ patruzeci i cinci sau cincizeci de case. Eu muncesc
pentru to i
Fiecare persoan din compania noastr a trebuit s fac un efort
aceti
pentru a realiza munca implicat de mutare i, sincer, cea mai mare oameni!
parte din noi ar fi fost bucuroi dac ar fi reuit s nu piard o mare
parte din afaceri. Dar eu sunt mndru c pot s v spun c Echipa
noastr de formare a oamenilor a lucrat mpreun pentru a dovedi
c sunt produse ale produsului nostru i au reuit s transforme o
pierdere potenial ntr-o ocazie de ctig!
254 255
Secretul motivaiei managementului
Cea mai mare parte a oamenilor vor spune c triunghiul nostru este cu Cum m simt ntr-o anumit zi i afecteaz pe oamenii cu care
vrful n jos. M gndesc c dup ce ai ajuns att de departe cu cititul lucrez. A ju t la stabilirea unui anumit climat tiu c atunci cnd sunt
crii Motivaia - o cale spre performane deosebite nelegei c acesta cu adevrat entuziasmat la locul de munc, aduc o contribuie pe
este cel mal bun mod ca o companie s ating ntregul su potenial. care puini alii o pot egala.
ntr-o ntrunire recent a Echipei de formare a oamenilor, am citit
acest articol, De la nou la cinci. Deoarece rezum foarte bine con m i asum responsabilitatea pentru ceea ce m supr. Atunci cnd
ceptul de echip, doresc s vi-l prezint n ntregime. o anumit situaie mi provoac neplceri la locul de munc, o
consider problema mea. Fie c este vorba de ceva care nu d rezul
tate, de un lucru pe care l consider incorect sau de o persoan cu
Te-ai alturat echipei?
care mi este greu s colaborez, fac to t ceea ce pot pentru a schimba
Cea mai mare parte dintre noi muncim n departamente, ca parte situaia. Uneori este nevoie de rbdare. Foarte adesea, este nevoie
a unei reele de oameni care alctuiesc echipa corporaiei noastre. s tii cnd s vorbeti i cnd s atepi l cum s i foloseti calm
Dac serviciul sau produsul companiei este bun, exist alii care i i raional puterea de convingere.
asum meritele. Dac este prost, exist oameni care sunt con
damnai pentru asta. Dar dac ar fi s dm crezare vechii zicale care Cnd nu pot schimba o anumit situaie, caut mijloace de a mini
spune c un lan este la fel de puternic precum cea mai slab veri miza efectul pe care l are asupra mea. Cel mal important, mi amin
g a sa, tim c realizrile companiei noastre sunt doar la fel de bu tesc c am ales s lucrez aici i att timp ct m aflu aici, trebuie
ne ca realizrile noastre. s dau to t ce e mai bun n mine.
Fiecare din noi alege rolul pe care l va juca n echipl Fie ne alturm Sunt interesat de compania mea. tiu c o instituie este mai mare
acestei echipe ca membri activi i interesai, fie trecem prin dect suma componentelor sale; are o via i o personalitate
schimbrile reprezentate de activitile suplimentare. Atunci cnd proprie. M intereseaz cum anume a reuit aceast companie s
alegem s ne alturm echipei, avem o perspectiv mai bun, mai ajung unde se afl astzi i cum anume s-au dezvoltat oamenii care
sigur asupra muncii, care ne aduce satisfacie. Alegerea ne aparine, lucreaz aici.
lat atitudinile cheie care ne separ de activitile suplimentare.
Ceea ce tiu despre companie nu numai c m ajut n activitatea
tiu c este im portant. tiu c ceea ce fac ajut ca activitatea din mea, dar face n acelai tim p munca mai interesant. Este o parte
biroul meu s se desfoare fr probleme. Efortul depus la locul a ceea ce m face s fiu un angajat de valoare aici i m ajut s mi
de munc apare n calitatea serviciilor biroului meu i n ctigurile stabilesc propriile eluri i s mi planific viitorul.
companiei mele.
ncerc s vd ntregul tablou - s m gndesc, dincolo de ceea ce
Sunt o parte a ceea ce vd cei dinafar atunci cnd apreciaz firma fac de fapt, la produsul sau la serviciul pe care mi-ar face plcere
la care lucrez. Cu fiecare scrisoare, flecare telefon, fiecare contact s l primesc dac a fi client. Pentru c sunt interesat de ceea ce
personal, eu fac o declaraie n legtur cu calibrul serviciilor pe ne face s avem succes, observ ce se petrece n cadrul firmei,
care le oferim. n cursul unui an, realizez sute de contacte de afa politicile sau tehnologia care ne vo r influena.
ceri valoroase pentru noi.
257
Sunt mndru c sunt un membru puternic, pe care se poate conta,

al echipei companiei mele. tiu c succesul meu, ca i cel al companiei
mele, depinde de asta.
Aciunea com pleteaz Formula celor trei A. A ciunea face ca*

celelalte dou elemente ale formulei - A fi informat i Analiza - s dea1
roade. Perform anele deosebite obinute ca persoan sau ca
manager depind de toate cele trei componente. Dac vei aciona
conform conceptelor despre care am vorbit n acest capitol i vei lua
n mod contient decizia de a te altura echipei, vei deveni chiar mai
Este nevo e cI e riivip
mult dect cel ce obine performane deosebite.
Nu poi persevera n nici un domeniu fr un

profund sentiment al valorii timpului.
Lydia H. Sigourney
AXIOMELE PERFORMANTEI mm Din nefericire, este adevrat c mult prea multe

cadre de conducere i urmresc cu fanatism sco-
purile n carier, pierznd adesea din vedere pro-
poria just i echilibrul n ceea ce privete viaa
1. Sunt mai muli cei care acioneaz nainte de a H personal i social, familia. Motivul primar al
gndi dect cei ce gndesc nainte de a aciona. acestui capitol, pe care l consider cel mai important din aceast car
2. Logica nu va schimba un sentiment, dar aciunea te, este acela de a v ncuraja s obinei performane deosebite n
viaa personal i social, n familie, ca i n cariera de afaceri. Des
o va face.
tul de interesant, atunci cnd ai o via personal echilibrat, acas
3. Aciunea precede adesea sentimentul.
i n comunitate, pe termen lung te vei descurca mai bine n cariera
4. Dac primele trei axiome sun aproape la fel,
de afaceri. Da, tiu c v gndii: DarZiglar, o zi nu are dect dou
felicitri! Ai neles! zeci i patru de ore. Sunt de acord c este nevoie de timp i, de altfel,
acesta este titlul capitolului, aa c s ncepem.
GSETE TIMP PENTRU A NCEPE
Se prea poate s fii i tu una din victimele rspnditului obicei

american de a dormi ct de trziu posibil i apoi, atunci cnd sun
258 259
ceasul oportunitii, s sari din pat i s treci prin toate fazele att
de populare astzi n Statele Unite ale Americii.
n general, ne trezim cu cel puin treizeci de minute mai trziu,
punem n priz filtrul de cafea, deschidem radioul, televizorul, ne
grbim s facem du, s ne brbierim sau s ne machiem. Trezim co
piii n mare, mare grab, i dm jos din pat spunndu-le: repede,
repede, altfel o s ntrziem!. n general, totui, este nevoie s ne
ducem de dou ori pentru a-i scula din pat i a doua oar nu este nici
mcar la fel de plcut ca prima dat. Sunt somnoroi i, n cele mai
multe cazuri, se mic ncet. n cele din urm, reuim s i facem s
se mbrace pe jumtate, i grbim s se duc n buctrie, unde le
trntim n fa o can cu cereale, bogate n zahr i fr nici o valoare
nutritiv, i ncurajm s se grbeasc n timp ce ne bem cafeaua i
mncm o bucat de pine prjit sau lum un mic dejun, n general
inadecvat.
Ne grbim s ne mbrcm, punem repede vasele n chiuvet sau
n maina de splat vase, ne asigurm c pisica a mncat i a ieit
afar, i zorim pe copii, ne grbim la main, ieim din garaj i ne n
scriem n trafic, luptnd pentru orice depire, n linite n majoritatea
timpului, dar din cnd n cnd vocifernd, strignd la oamenii care ne
mpiedic s naintm pe drumul ctre scopul propus. i lsm pe copii
la coal, pornim n grab sau nebunete ctre birou, unde trim
ntr-un mediu n care toat lumea e grbete toat ziua.
Pe scurt, greeti foarte tare dac i ncepi ziua n acest mod i
deoarece modul n care i ncepi ziua influeneaz adesea felul n I
care i vei petrece ziua i n cele din urm va juca un rol important
n ceea ce privete numrul de zile pe care ie ai de trit.
G ndindu-v la asta, v rog s v ncepei ziua ntr-un mod
organizat, dar i plcut i relaxat. Ar trebui s facei unul din trei
lucruri i toate nseamn s v trezii mai devreme.
Una dintre opiunile pe care le ai este s i ncepi ziua relaxat n-
tr-unul sau dou moduri. Alege un col retras din cas, cum ar fi biroul,
biblioteca, buctria sau un alt loc mai puin frecventat. Ca lider i
manager al unei companii, trebuie s i ncepi ziua proaspt i
pregtit pentru activitile zilei. Din experiena mea, v pot spune c,
atunci cnd m trezesc devreme i pot petrece aceste minute n li-
260
Este nevoie de timp
nite, ziua mea este mai bun - mult mai bun. Acest extras dintr-un
articol scris de Eugene Peterson, care a aprut n Christianity Today,
numrul din 8 noiembrie 1985, ne ofer perspectiva potrivit:
n Moby Dick, cartea lui Herman Melville, exist o scen violent,

tulburtoare, petrecut n timp ce o balenier brzdeaz apele
nspumate ale oceanului urmrindu-l pe Moby Dick, o imens bale
n alb. Marinarii muncesc cu nverunare, cu fiecare muchi
ncordat, cu ntreaga atenie i energie concentrate asupra celor pe
care le au de fcut. Conflictul cosmic dintre bine i ru este atins
aici: marea haotic i monstrul marin demonic mpotriva omului
ofensat moral, cpitanul Ahab.
Pe aceast corabie exist un om care nu face nimic. Nu vslete;

nu transpir: nu strig. El st linitit n toat aceast nvlmeal.
Acest brbat este omul cu harponul; calm i echilibrat, ateptnd.
i apoi aceast fraz: Pentru a asigura cea mai mare eficacitate a
armei, cei care arunc harponul n aceast lume trebuie s i
nceap treaba odihnii, nu ostenii .
n lumea corporaiilor, s-ar putea s nu ne confruntm cu pericolul

fizic, s nu avem nevoie de o explozie de energie fizic, ci suntem
confruntai cu genuri diferite de oportuniti, care ne consum
emoional i fizic. Acestor provocri trebuie s le facem fa refcui
i odihnii i abia atunci vom fi eficieni.
Una dintre metodele mele favorite pentru a face asta este s ncep
ziua - mai ales iarna, pe vreme rece - n biroul meu de acas, n faa
focului din cmin. Uneori stau acolo linitit, gndindu-m la un proiect
sau la ce urmeaz s fac n ziua aceea, luptnd cu cel mai bun i mai
creator mod de a trata o oportunitate, citnd din Scriptur sau avnd
n minte gnduri sau mesaje ce m inspir. Primele cteva minute
sunt cele mai dificile. Tentaia de a m ridica i a m mica este uneori
foarte mare, dar te pot asigura c dac vei sta acolo n linite, vei gsi,
nainte de a te ridica, unele gnduri i idei creatoare, inspirate.
Mai poi, de asemenea, fr nici o not, s lucrezi n linite, trecnd
n revist unele situaii n care ai fost implicat. Poate c este vorba
261

MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ______________ Este nevoie de timp
"~ i
de o problem pe care nu ai reuit s o rezolvi. Stnd acolo (n majo- i Deoarece micul dejun este o parte important a zilei, att fizic, ct
ritatea cazurilor, nu n ntregime treaz), te afli nc la nivelul alpha | i emoional, soul i soia (i copiii, dac exist) ar trebui s se ae
al contiinei. La acest nivel, creativitatea ta este la maximum - un ze, pe ndelete, s ia un mic dejun nutritiv mpreun. n acest mod
mod minunat, extrem de productiv de a-i ncepe ziua! ziua copiilor va ncepe aa cum trebuie, iar ziua ta va fi la nlime.
A doua opiune pe care o ai de a-i ncepe ziua i cere de aseme Cnd se petrece acest lucru, va exista mai mult armonie n familie.
nea s te trezeti mai devreme i aceast opiune nseamn s citeti Un lucru ce a devenit din ce n ce mai evident este acela c atunci
ceva care s te inspire, cum ar fi Biblia sau o alt carte, sau si cnd exist mai mult armonie n familie, eficiena managerului la
asculi nregistrri care au o natur motivaional. Cititul i audierea, locul de munc este considerabil mrit. Ca parte a acestui concept,
unei buci muzicale sunt amndou moduri minunate de a te pregti; tim c un mic dejun bun, nutritiv i permite unei persoane s lucreze
pentru ziua care ncepe. La drept vorbind, unii psihologi au determinat mai eficient i util n timpul zilei. Faptul c mnnc mpreun
faptul c prima ntlnire a zilei influeneaz mult mai mult atitudinea stabilete legturi ntre membrii familiei care pur i simplu nu pot fi
pe care o vei avea n acea zi dect urmtoarele cinci ntlniri. Bine stabilite n alt mod. Ele sunt foarte utile. O spun din nou - este nevoie
neles, nu m refer la ntlnirile cu cei cu care doar te salui; vorbesc de timp pentru a ncepe.
despre o ntlnire semnificativ, cnd petreci ceva timp alturi de o
anumit persoan. Gndindu-te la asta, dac petreci cincisprezece GSETE TIMP PENTRU A TE DEZVOLTA
sau treizeci de minute dimineaa devreme pentru a te ntlni cu
cineva ales de tine, fie pentru a asculta o muzic ce te inspir, fie Am subliniat n paginile crii Motivaia - o cale spre performane
pentru a citi o carte care te inspir, vei alege, n mod deliberat, s i deosebite necesitatea dezvoltrii personale pentru obinerea de ma
ncepi ziua alturi de cineva care te va nla i te va inspira. Cu acest ximum de succes n afaceri. Suntem cu toii familiarizai cu povestea
gen de nceput, este mult mai uor s i pstrezi avntul. tietorului de lemne a crui producie continua s scad pentru c
A treia opiune pentru ziua respectiv i un mod foarte eficient de a nu avea timp s i ascut toporul. Aa cum am precizat pe parcursul
o ncepe este exerciiul fizic. Mai trziu n acest capitol i voi oferi mo crii, companiile de vrf, cele care au profituri extraordinare, au ca
tivele pentru care ar trebui s ai un program de exerciii fizice, dar deo obiective majore instruirea i dezvoltarea personal. Este adevrat,
camdat este suficient s spun c unul dintre cele mai palpitante mo companiile n micare sunt de asemenea n dezvoltare. Ca individ,
duri de a-i ncepe ziua este s faci sport. Poate fi vorba de gimnastic I ai nevoie de timp pentru a te dezvolta.
ritmic, de not sau de o plimbare cu bicicleta, de o plimbare pe jos sau Exist multe moduri de a o face, bineneles, dar unul dintre cele mai
de jogging. Oricum, un bun program de exerciii fizice face ca adrena eficiente este utilizarea casetofonului din main. Exist literalmente mii
lina s circule i endorfinele s sar i vei ncepe ziua uor ca un fulg. de ore de material nregistrat care te pot ajuta extrem de mult n timp
D a sunt absolut convins c atunci cnd i ncepi ziua n aceste trei ce te ndrepi spre serviciu sau te ntorci de la lucru. Poi nva totul, de
moduri i apoi i trezeti pe ceilali membri ai familiei, potenialul tu la arta chinez la limbile strine. Poi nva cum s i stabileti anumite
pentru o zi productiv este infinit mai mare. Soul/soia va aprecia n mod scopuri sau cum s nchei o vnzare. Poi nva cum s investeti n
deosebit i vei putea s mbunteti relaiile de familie dac l/o trezeti afaceri imobiliare i s economiseti din impozitul pe venituri.
cu o can aburind de cafea (sau i mai bine, cu ceai de plante) i cu De fapt, un studiu f c u t acum c iva ani la U niversity o f
cteva minute de comunicare dimineaa. Apoi putei trezi cu calm i Southern California a revelat faptul c poi dobndi echivalentul
dragoste copiii i n timp ce unul din membrii echipei pregtete micul a doi ani de colegiu n numai trei ani n tim p ce te ndrepi, cu au
dejun, cellalt i poate ajuta pe copii s se pregteasc de coal. tomobilul, ctre locul de munc. Aceasta presupunnd c trieti
262 263
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite Este nevoie de timp
ntr-o zon m etropolitan i c mergi cu maina dousprezece ncercuiesc, fac note etc. La nceputul crii, notez numrul paginilor
mii de kilometri pe an. la care se gsesc lucrurile acelea deosebit de im portante i
Gndete-te la asta. Utilizndu-i timpul petrecut n main, poi semnificative i care consider c mi vor fi folositoare n viitor. Apoi
deveni un cunosctor - chiar expert - n domeniul ales de tine i n aez crile n bibliotec n funcie de subiectele tratate. n acest fel,
cteva legate de acesta. Capei astfel o incredibil siguran, indiferent atunci cnd am nevoie de informaii referioare la un anumit subiect,
de ceea ce se ntmpl cu compania ta. Lucrul palpitant este c m duc la raftul respectiv, deschid cartea i gsesc notele de pe
dobndirea de cunotine cu aceast metod este unul dintre cele mai prima pagin care m ndrum exact unde pot s gsesc ceea ce mi
rapide, uoare i cu siguran mai nedureroase moduri imaginate trebuie.
vreodat. Dintre toate aptitudinile pe care le-am dobndit, cred c abilitatea
Poi, de asemenea, s te dezvoli utiliznd minunatele cri care de a citi i de a-mi face plcere s citesc este una dintre cele mai
exist astzi. n librrii exist o mare mulime de cri care trateaz importante lucruri pe care le-am nvat vreodat. i recomand, ca
virtual orice subiect legat de cariera ta i mai ales orice aspect al eului lider, nu numai s i nvei copiii s citeasc, ci i s i nvei cum s
i relaiilor interpersonale. Nu mai este nevoie s o spun, biblioteca le fac plcere s citeasc - f n aa fel nct rndurile crii s
public ofer, de asemenea, a m are varietate de cri dac nu ai de prind via i se vor simi bine dac o vei face. Procedeaz la fel cu
gnd s le cumperi. Totui, convingerea mea personal este urm asociaii i subordonaii. Citind crile potrivite i ascultnd casetele
toarea: ca manager i ca lider, trebuie s i ntocmeti o bibliotec potrivite, vei avea la dispoziie o surs zilnic de inspiraie magnific.
proprie substanial. Personal, a ezita s mi evaluez biblioteca, dar n al treilea rnd, ntrunirile i seminariile contribuie i ele la
s-ar putea s fie vorba de mii de dolari. dezvoltare. n Statele Unite ale Americii exist numeroase seminarii
Permitei-mi s v ofer cteva sugestii n legtur cu modul n care educaionale minunate, care te pot ajuta s i ascui aptitudinile i
ar trebui s citii i s folosii eficient crile. Mai nti - i mi dau seama s le dezvoli pn ce i vor permite s urci scara succesului i a
c acest lucru sun egoist -, i recomand s ai grij de crile tale. fericirii mult mai repede i mult mai eficient. Ca o chestiune practic,
Pstreaz-le pentru uzul personal sau permite-le celorlali s le va trebui s rezervi cel puin o sptmn n fiecare an pentru a
consulte numai n biblioteca ta. n majoritatea cazurilor, i recomand participa la seminarii i alte ocazii de dezvoltare personal care i vor
s i refuzi pe toi cei care te roag s le mprumui o carte. (tiu, n permite s te dezvoli i s aduci la lumin abilitile inerente. Ar
mod sigur, c adesea oamenii nu returneaz crile mprumutate. trebui de asem enea s fii dispus s participi la sem inarii de o
De exemplu, eu am n bibliotec vreo cteva cri care nu tiu cum au jumtate de zi sau de o zi o dat sau de dou ori pe lun.
ajuns acolo!) Dac cineva nu i poate permite s cumpere cartea, f
unul din urmtoarele lucruri: recomand-i s se duc la bibliotec sau, Spun din nou: Pentru a reui n via - n toate domeniile - este
dac i este prieten, cumpr-i tu cartea. Pe msur ce i construieti nevoie de timp pentru a te dezvolta. Nu se pune problema de a
cariera i i dezvoli talentele de conductor, trebuie s ai la ndemn avea sau nu timp. Evident, nu ai aceast opiune. Nu i poi permite
resursele pe care le acumulezi. Nu mai este nevoie s o spun, cea mai s nu te dezvoli.
mare parte a medicilor i avocailor nu mprumut materialul de studiu.
Nevoile tale sunt la fel de mari i profesionalismul tu ar trebui, cu
siguran, s fie egal cu cel al unui doctor sau avocat.
Atunci cnd citesc o carte sau orice altceva, am ntotdeauna n
mn un creion i marchez prile ce mi se par importante. Subliniez,
264 265
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ___________
Este nevoie de timp
ngriji i am aduce special un nutriionist pentru a fi siguri c este

GSETE TIMP PENTRU A TE OCUPA
hrnit aa cum trebuie. n plus, am gsi cel mai bun instructor, care
DE SNTATEA TA s tie s l dezvolte potenialul. Putei fi siguri, ai avea mare grij
de un cal pur-snge n valoare de un milion de dolari, i totui
O ntrebare pe care o pun adesea publicului meu este dac n asis abuzm de propriile noastre corpuri, ce valoreaz miliarde de dolari.
ten se afl o persoan care are un cal pur-snge ce valoreaz mai De fapt, putem avea grij de corpurile noastre n mod simplu i rezo
mult de un milion de dolari. Pn acum, nimeni nu a ridicat mna nabil. Nu am spus uor. Exist civa factori implicai i, de vreme ce
pentru a-mi spune c are aa ceva. i ntreb atunci: Dac ai fi avut nu sunt specialist n nici unul dintre ei, voi face pur i simplu cteva
un cal pur-snge n valoare de un milion de dolari, l-ai fi inut treaz observaii i v voi recomanda civa specialiti. V recomand s
pn la miezul nopii, l-ai fi lsat s bea cafea sau alcool, s fumeze ncepei cu cartea The Aerobics Program for Total Well-Being, a dr.
i s mnnce alimente de proast calitate?. La asta toat lumea Kenneth Cooper. Aceasta nu se ocup numai de exerciii, ci i de
nutriie.
rde, deoarece realizeaz nu numai c un cal pur-snge nu bea
cafea sau alcool, dar ideea de a pune n pericol sntatea calului - Unul dintre lucrurile pe care trebuie s le luai n considerare este
care, evident, va distruge performanele animalului - ar fi prea ridicol ct de mult trebuie s dormii. Unii oameni dorm patru pn la cinci
ore din 24. n ceea ce m privete, am descoperit c am nevoie de
ca s fie discutat.
apte ore i jumtate de somn pentru a obine performane deosebite.
Pentru c tiu asta, ncerc, contiincios, s dorm n fiecare noapte
apte ore i jumtate. Desigur, ntr-o noapte s-ar putea s dorm mai
puin i la fel n a doua noapte, dar dac asta se ntmpl trei nopi
la rnd, v pot garanta c a treia zi nu m voi mai simi deloc n form.
Din acest motiv, ncerc s dorm n mod rezonabil.
Sportul este al doilea domeniu extrem de important. Eu am ales s
fac jogging - literalmente ador s alerg. Cu toate acestea, sunt muli
oameni crora nu le place acest sport. Dup prerea dr. Cooper,
important este s i faci inima s bat cel puin douzeci de minute
de patru ori pe sptmn. Mersul rapid este un exerciiu minunat.
Mersul cu o biciclet staionar - sau una adevrat - este un exerciiu
excelent. Poate c te atrag plasele elastice pe care poi sri n sus i
Apoi ntreb: S presupunem c ai avea un cine de zece dolari. n jos - fac o treab grozav. Unii oameni prefer notul, iar unii
L-ai trata oare n acest mod?. Din nou, lumea rde. Dar o pisic specialiti spun c este cel mai dezirabil sport dintre toate. Alii fac schi,
de cinci dolari? Apoi subliniez faptul c majoritatea nu am trata o tenis etc. Important este s i faci inima s bat cel puin douzeci de
pisic de cinci dolari aa cum ne tratm propriile noastre corpuri, ce minute n patru zile ale fiecrei sptmni. Adulii inteligeni i ncep
valoreaz miliarde de dolari. n ceea ce l privete pe pur-sngele n ntotdeauna programul de exerciii dup ce au consultat un medic. V
valoare de un milion de dolari, dac am avea un asemenea animal, rog s nu omitei aceast etap foarte important.
probabil c l-am ine ntr-un grajd cu aer condiionat vara i ntr-unu Adesea sunt ntrebat: Ei bine, Zig, cu toate lucrurile pe care le ai
nclzit iarna. Am angaja cel mai bun medic veterinar pentru a- de fcut, cnd mai ai timp de sport?. Le spun adesea oamenilor c
267
266
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite _____________________ Este nevoie de timp
am att de multe de fcut, nct nu am timp s nu fac sport. Inciden Alcoolul este un alt element din viaa ta care n majoritatea cazurilor
tal, cnd sunt pe drum i vremea este proast, fac jogging pe cori poate fi foarte distructiv. Dac eti un butor ocazional, te recomand
doarele hotelului sau ale motelului n care stau. Cteodat, intru n s citeti cartea Dying for a Drink, de Anderson Spickard, doctor n
sala de recepii sau n sala de conferine a hotelului i alerg de jur medicin, i Barbara R. Thompson, i s-ar putea s priveti butura
mprejur. Altdat, am alergat n centrele comerciale. Nu sunt un dintr-o alt perspectiv. Nu pretind c a fi o autoritate n domeniu,
erou i deci nu alerg noaptea pe strzile neluminate. Dac vremea dar am vzut destul de multe rezultate triste ale buturii i tiu c un
este bun, dar s-a ntunecat i nu sunt absolut sigur de o anumit butor ocazional, n societate din nou va sfri n cele din urm
zon, alerg pur i sim plu n parcrile sau n m arile garaje ale avnd serioase probleme cu butura. Mai tiu i c alcoolul este un
hotelurilor n care stau. depresiv i c oamenii nu funcioneaz la fel de eficient dac au
Din punct de vedere al timpului, permitei-mi s subliniez faptul c but dect dac nu au but.
atunci cnd faci jogging sau alt sport, activezi hipofiza. Hipofiza Evident, celelalte otrvuri pe care dorii s le eliminai sunt drogurile
inund sistemul cu endorfine, care sunt de peste dou sute de ori mai legale i ilegale. Dovezile m potriva m arihuanei, amfetaminei,
puternice dect morfina. Rezultatul net este c te afli la un maxim cocainei, heroinei, ca i mpotriva multor alte droguri, sunt cople
chimic natural, timp de dou pn la patru sau chiar cinci ore. Am itoare. Nu pot s cred c o persoan care are capacitatea intelec
descoperit c cea mai bun investiie n timp este timpul nvestit n tual de a ocupa un post de conducere ar putea fi att de nesbuit
sport. O or nvestit n sport (inclusiv timpul dedicat mbrcrii, pentru a ignora consecinele folosirii acestor substane i apoi n mod
exerciiului, duului, calmrii etc.) i returneaz de dou pn la de deliberat s se joace cu ele ocazional sau uneori .
patru ori timp de nalt productivitate. Timpul ideal, conform dr. Pn acum, n cariera mea nu am ntlnit nici o singur fiin uman
Cooper, este dup-amiaza trziu sau dimineaa devreme. Fcnd care s fi hotrt n mod deliberat s devin alcoolic sau care s
sport atunci, i mreti de fapt ziua de munc efectiv cu cteva ore. aib, n mod deliberat, ca obiectiv s devin dependent de droguri,
n al treilea rnd, pentru a fi ct mai sntoi, v recomand s ntrebarea la care trebuie s i rspunzi tu nsui este: Merit s mi
respectai o diet sntoas. Prin asta neleg o diet echilibrat i, asum chiar i un risc minor pentru a experimenta aceste substane
din nou, cartea dr. Cooper v va fi de ajutor. n dieta mea, pun accen care m pot distruge din punct de vedere personal, social, al carierei
tul pe legume proaspete, pete, pui i cereale complete. n plus, dei i care mi pot distruge, n acelai timp, familia?. Nu, atunci cnd
nu toi sunt de acord asupra acestui subiect, iau i am luat un vorbesc despre timpul necesar pentru a fi sntos, vorbesc despre
supliment alimentar natural timp de mai muli ani. Muli doctori v vor eliminarea otrvurilor pe care unii oameni aleg s le consume.
spune c ntr-o diet bine echilibrat vei obine necesarul zilnic
minim pentru sntate. Totui, eu sunt de prere c nu m interesea
z necesarul zilnic minim. M intereseaz performaa zilnic maxim GSETE TIMP PENTRU A TE JUCA
i din acest motiv folosesc un supliment alimentar natural.
A patra etap n ngrijirea sntii dumneavoastr este eliminarea) Cea mai mare narto a ^ ,
elem entelor negative. Nousprezece decese din o sut sun cunosc i P d e 2el.P < e i
provocate n mod direct de fumat. De fiecare dat cnd i aprinzi dlie promova|i, s aib o anumit s u m d e b a rtte h rna?lna.nouS' s
igar, ai ales s mori cu paisprezece minute mai devreme. Nu maintr-o anumit cas, s aib o diDlo ' Dar|ca, sa triasc
este nevoie s o spun, dac fumezi nu te vei bucura de sntateaanumit plafon al realizrii s excrtp?!!*' t reuêac at|ng un
maxim de care s-ar putea s te bucuri n caz contrar. stabilesc scopuri n fiecare com ponentavieM oM of d a ^ e s e a n u
268 269
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n t e D e o s e b ite Este nevoie de timp
i stabilesc obiectivele aa cum trebuie atunci cnd este vorba s GSETE TIMP PENTRU A TE RELAXA
gseasc timp de joc. Sunt absolut convins c dac nu ne pro
gramm activiti recreative pentru noi i pentru familiile noastre, Cnd tratez urmtorul subiect n discursurile mele, pregtesc
mintea, fizicul, socialul, relaiile noastre de familie vor avea de suferit. ntotdeauna publicul spunnd: Urmtoarea afirmaie pe care o voi
Cnd se petrece acest lucru, nu este dect o chestiune de timp face probabil v va surprinde, deoarece n general vorbind, am de
pn ce cariera noastr va avea de suferit. gnd s plec. Sunt att de zgomotos acolo sus, pe podium, nct
Atunci cnd verifici cadrele de conducere de nivel superior - cei care s-ar putea s nu realizai sau s nu v gndii la mine ca la o persoan
ocup posturi cu responsabilitate descoperi c una dintre problemele linitit, dar de fapt eu sunt, prin natura mea, o persoan linitit.
m ajore este epuizarea total a persoanei ce ocup un post de Indiferent de natura noastr, cu toii avem nevoie de timp pentru a ne
conducere. Aceast problem poate fi cel puin parial atenuat prin relaxa. Nu am cunoscut niciodat pe cineva care s fi realizat
dorina de a rezerva timp pentru joc. Poate s fie o partid de tenis sau obiective majore n viaa fr s fi gsit timp pentru a se relaxa.
de golf. Poi s joci n echipa de baschet sau fotbal a companiei. Aa cum am menionat atunci cnd am vorbit despre faptul c este
Prietenul meu dr. James Dobson, psihologul cretin care face o treab nevoie de timp pentru a ncepe, trim ntr-o lume ocupat i
att de bun prin intermediul slujbei transmise la radio i prin inter glgioas i exist ocazii n care bateriile noastre pur i simplu se
mediul publicaiilor sale, este unul dintre cei mai ocupai oameni pe descarc. Atunci cnd se ntmpl acest lucru, nici o cantitate de
care i-am cunoscut. Cu toate acestea, el are timp s joace baschet. ncrctur superficial nu va reface acele celule de energie la
El i familia sa merg la schi. Are grij de fizicul su i de bunstarea nivelul potrivit dac nu gseti timp pentru a te relaxa. mi place foar
familiei sale pasionndu-se de aceste sporturi. te mult s fac jogging i momentul meu favorit pentru a alerga, mai
Cred c acea capacitate de a te relaxa i de a te simi bine este o ales vara, este n jurul orei nou seara, sub un cer strlucitor, luminat
necesitate absolut pentru cei ce urc scara ierarhic i apoi i de lun. Se pare c atunci cnd prevaleaz aceste condiii i alerg
menin poziia dup ce au realizat acest lucru. Aduci o perspectiv n cartierul meu, care mi place att de mult, mi rennoiesc energia
proaspt, emoii proaspete, entuziasm proaspt la ceea ce faci, n ntr-un mod absolut incredibil. Cele mai productive dintre ideile mele
timp ce te bucuri de via. Nu vreau s spun c trebuie doar s i apar frecvent n timp ce fac jogging. n realitate, o mare parte din
plac ceea ce faci la serviciu,
lv., ci
~. s i ,--------->
-----j. plac i faptul
i c trieti
i te contribuia mea la aceast carte a fost conceput mai nti n timp ce
1* ' * - ' - 1- i m io rii i
simi bine i c obii mai mult de la via dect un simplu salariu alergam.
Urcarea pe scara ierarhic i recunoaterea ca lider al comunitii po Un alt moment favorit de linite este dimineaa devreme, cnd m
fi, chiar trebuie s fie, obiectivele tale. Succesul n plan financiar trezesc i m duc n biroul meu. Unele dintre cele mai creatoare idei
urcarea pe scara ierarhic sunt obiective valoroase, dar prin ele ale mele s-au nscut n timpul acelei perioade de timp. n lunile de
nsele nu te fac fericit dac nu te distrezi de-a lungul drumului. Nu este var, noaptea trziu, mi mai place s m duc la piscin, pe care am
t s 'tToianifci timpul de joc cu la fel de mult entuziasm caconstruit-o la nceput pentru nepoii notri. Este o ocazie rar pe care
deloc 9re' ?ti planifici timpul de lucru. Presupun c nelegi c nio folosesc de fapt pentru a nota, dar noaptea trziu, mi place s
acela cucaespre\ a
voroesc juoa^ (a {e) de ......
mu|t mUnceti,
----------T-, -dar un jocintru n piscin, s not
11lul pn id
la nujiuuui
mijlocul ei, ei, sas fac pluta relaxat
rac piuta relaxat i
i s
s
Ho hanrthal sau oolf sau o sear petrecut cu familimi las mintea s divanhP7P . , i n ^ t r , ,
practicat regulat, de handbal sau golf sau o sear petrecuta cu fami uimi las mintea s divagheze. Scopul pentru care intru n piscin este
la cinematograf,
IC I O I I I C I i l a i u y i W I , ila
c teatru, ----------------
la biseric sau o activitate n comunitate pofe gsesc idei i rar mi se ntmpl s ies din piscin fr o idee
cconta
o n t a ffoarte
o a r t e mult n ceea ce privete calitatea vieii vieii, ca i n realizari Creatoare sau un gnd ori un concept care s m ajute n viaa
tale n via. personal, de afaceri sau de familie.
_______________________________________________ Este nevoie de timp
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite ____________________
i recomand i gseti timp pentru a te relaxa. Exist ocazii n care GSETE TIMP PENTRU CEI PE CARE l IUBETI
vei dori s mpri acele momente de relaxare cu cineva pe care | '
Un mit tragic care este rspndit n societatea noastr este credina
iubeti - o plimbare relaxat (nu este destinat exerciiului fizic) cu fiul
c nu poi fi un om de afaceri de succes i n acelai timp un so i
sau fiica ta sau cu soia/soul, cnd nu te grbeti deloc s faci ceva,
un tat iubitor, atent. Acest mit a explodat acum civa ani i a fost
cu excepia faptului de a fi mpreun cu acea persoan. Este uimitor ct
rentrit de un articol, aprut la 13 ianuarie 1986 n U.S. News & World
de mult te poi apropia de acea persoan n timp ce mergei alturi, dar
este de asemenea uimitor cum i vor veni anumite idei atunci cnd
Report i care se referea la cei un milion de milionari obinuii.
Acest articol subliniaz faptul c 80% dintre ei provin din familii
explorezi cu cineva drag ie, ntr-o manier dagajat, fr grab, com
aparinnd clasei de mijloc sau muncitorilor i c o via stabil de
plet relaxat, un concept sau o idee cu care te-ai luptat pn atunci.
familie cu puine distracii exterioare ofer milionarului obinuit
Cnd i vorbeti soiei/soului, n detaliu, despre firma ta, chiar dac
acesta s-ar putea s nu fie un specialist n domeniu, cum eti tu, sau rezistena de a persevera n afaceri. Cea mai mare parte din ei au
s nu aib cunotinele pe care le ai tu, vei fi uimit ct de mult poate s mariaje durabile, adesea s-au cstorit cu prietenele din timpul liceului
contribuie cu idei proaspete. Soiile/soii nu au, n general, prejudecile sau colegiului i, dup toate probabilitile, i rsfa (sunt deosebit
de drgui cu) soiile i copiii. Ei au avut de nfrnt, adesea, adversiti.
legate de locul de munc pe care le ai tu i nu sunt stnjenii de o
De dou ori mai muli comerciani dect doctori sunt milionari la
mulime de idei preconcepute, aa c ei pot privi ntregul tablou i pot
vrsta de aizeci de ani i mai puin de 1% dintre milionari sunt artiti,
veni cu idei pline de sens i care s ajute. ntrebrile pe care le pun pot
fac parte din lumea spectacolului, sunt scriitori i sportivi. Pentru
provoca gnduri creatoare n ceea ce te privete i poate te vor fora
mine, asta nseamn de fapt c aceti oameni de succes - inclusiv
s priveti lucrurile dintr-o perspectiv diferit. (
Gsete timp pentru a te relaxa. S-ar putea s fie vorba de cteva managerii de succes - privesc viaa echilibrat. Urmtorul exemplu
subliniaz acest punct de vedere.
minute n care s pierzi vremea n grdin, s pliveti buruienile sau
n urm cu civa ani, m-am dus s l felicit pe preedintele unei mari
s priveti de la distan la unul din miracolele naturii care se afl pre
corporaii pentru recenta sa promovare. M-a ntmpinat foarte entu
tutindeni n jurul nostru pentru a ne ncnta, dac vom gsi timp pen
ziasmat i a insistat s m aez pentru a-mi vorbi despre rolul pe care
tru a arunca o privire iscoditoare. Mai este nevoie s v reamintesc c
susinea c l-am jucat n promovarea sa. A fost ceva cu totul
n cursul unor asemenea momente calme, de linite petrecute la Valley
neateptat, de vreme ce singurul meu scop fusese s petrec aizeci
Forge, George Washington a gsit puterea de a se ocupa de pro
de secunde pentru a-l felicita, dar noul preedinte nici nu voia s aud.
blemele legate de cucerirea libertii noastre i de a avea grij de
trupele ce sufereau de frig i de foame? Mai este nevoie s v reamin tii, Zig, mi-a spus el, cred cu sinceritate c ceea ce ai spus n
tesc c n cursul unor asemenea momente calme, grele, din timpul ma Gesturile curtenitoare de dup cstorie, pe care o folosim n
relui rzboi civil care amenina s mpart n dou naiunea noastr departamentul nostru ce se ocup cu instruirea, a jucat un rol sub
Abraham Lincoln a gsit puterea i hotrrea de a mpca aceast stanial n aceast promovare. Apoi a continuat s mi povesteasc.
naiune i de a face tot ce i-a stat n puteri pentru a ne reuni ntr-o singu Cstoria noastr era una dintre acelea ca la carte. Eram amndoi
r ar? n cursul unor asemenea momente calme, de linite petrecuti pe calea cea bun, amndoi am urmat coli minunate, amndoi pro-
la Gethsemane, lisus Hristos a gsit puterea de a nfrunta chinurili veneam din familii care reuiser n via. Dup terminarea colegiului,
ne-am cstorit i eu am ncercat s fac parte din cluburile potrivite,
ngrozitoare ce l ateptau. n cursul unor asemenea momente calme
de linite vei gsi resurse pe care s-ar putea s nu fi tiu niciodat d n timp ce soia mea a nceput s fac operele de caritate potrivite.
Eram enoriai activi ai parohiei din care fceam parte i aveam
exist. Gsete timp pentru a te relaxa - i pentru a asculta.
273
272
Este nevoie de tim p
numrul potrivit de copii. (Asta nseamn c aveau doi copii. Sunt

acel post vacant de preedinte. Acesta era la fel de entuziasmat i
bucuros c prinii mei nu au gndit n acelai fel n legtur cu numrui
a insistat s m aez, deoarece, i el, avea s mi spun o poveste.
potrivit, de vreme ce eu am fost al zecelea din doisprezece!)
A artat spre telefon, aflat pe comod, i a spus: tii, Zig, mult
A continuat s povesteasc: Vreau s subliniez, Zig, c mariajul
vreme, cnd suna telefonul acela, eram tentat s smulg receptorul
nostru era unul fericit, dar de-a lungul anilor relaiile noastre au
din furc i s ntreb: Ce au mai fcut micii montri?. Da, mi-e jen
devenit puin cam platonice. ns ascultndu-te vorbind despre Ro
s spun c fiul i fiica mea, aflai la vrsta adolescenei, erau nite
cata ta, am realizat c dei am aproape douzeci de ani mai puin
mici montri care m scoteau din srite. Fiul meu avea prul mare.
dect tine, cstoria ta prea a fi mult mai palpitant, aa c m-am
(Se prea c tot ce mnca se transforma n pr.) n camera lui era o
hotrt s vd dac i a mea poate fi la fel. M intriga ndeosebi faptul
mizerie total, iar combina stereo putea fi auzit n tot cartierul. Nu
pe care l-ai subliniat tu, i anume c, dup prerea unei companii avea nici o motivaie i, dei l certam n mod constant (sau poate c
vest-germane de asigurri, acei brbai care i-au srutat cu ade
tocmai din cauza asta?), nu am ajuns la nici un rezultat. Sora lui, de
vrat soia n semn de rmas bun (nu ca pe o sor mai mic, ci, aa
paisprezece ani, era cel mai nerespectuos, cel mai obraznic copil din
cum se spunea acas la mine, de mama focului!) au trit cu 5,6
lume. Sincer, ajunsesem la captul puterilor i nu am realizat dect
ani mai mult dect brbaii care au neglijat, zilnic, acest plcut mic
mai trziu c evitam de fapt orice gen de contact cu ei n acel
interludiu n vieile lor. (Prieteni, viaa voastr este n joc!). i nu moment al vieilor noastre.
numai att, dar aceti brbai ctigau cu 20-30% mai muli bani
Cu toate acestea, a adugat el, ceva ce ai spus ntr-una din
dect brbaii care plecau de acas fr a-i anuna soia.
conferinele tale mi-a atras atenia. Ai subliniat faptul c, din cnd n
Gndindu-m la asta, a spus el, m-am hotrt s ncep s i fac din
cnd, cu toii trebuie s nchidem ochii i s ne nchipuim c toi i
nou curte soiei mele. Am nceput prin a-i telefona n timpul pauzelor
tot ce iubim ar disprea complet din tablou. (Am nvat asta de la
de cafea, cteva momente n fiecare zi. i lsam frecvent o mic not
prietenul i colegul meu Herb True.) Cnd am fcut cu adevrat
n cutia potal sau i cumpram o carte potal elegant sau i
asta, am neles c, dac s-ar ntmpla aa ceva cu unul din copiii
aduceam o singur floare. Din cnd n cnd, o scoteam n ora. i des
mei, a fi un om terminat, pentru c, n ciuda tuturor dificultilor
chideam ua, m ridicam cnd se ridica i ea de la mas, i ineam noastre de comunicare, i iubeam foarte mult.
scaunul cnd se aeza - toate acele lucruri mrunte pe care le
ntr-o dup-amiaz, i-am telefonat fiului meu i l-am ntrebat dac
apreciaz att de mult doamnele noastre. Acum, Zig, trebuie s i
i-ar face plcere s mearg s vad echipa Detroit Tigers jucnd pe
mrturisesc c acele schimbri nu s-au petrecut instantaneu, dar
Stadionul Texas Rangers. Cnd i-a revenit din oc, fiul meu mi-a
dup numai cteva sptmni, cstoria noastr a devenit din nou,
spus: Sigur, tat. A doua zi am plecat de la serviciu cu o or mai
i definitiv, palpitant. Ceea ce m intrig este c acest lucru s-a
devreme, am trecut pe acas i l-am luat pe biatul meu i am ajuns
repercutat asupra situaiei de la serviciu i m-a transformat ntr-un lider
ia stadion cu o or naintea nceperii meciului. Am putut s ne gsim
mai fericit, mai productiv. Sunt absolut convins c eforturile depuse
locuri excelente, n fa, i dei nu suntem fani ai basebali-ului, n
n cadrul companiei erau recunoscute i am fost promovat preedinte
sensul adevrat al cuvntului, ne-am jucat cu adevrat rolul n acea
n primul rnd datorit creterii eficienei mele, care s-a datorat
sear. Am nvat repede c trebuia s huiduim cealalt echip i s
elementului palpitant ce a revenit n cstoria mea. Aa c vreau s
aclamm echipa gazd, c ar fi nelept s punem sub semnul ntre
i mulumesc. brii integritatea arbitrului i c bieii notri au ntotdeauna dreptate,
Am ieit din biroul su i am urcat mai sus, pentru a-l felicita pe
iar ceilali nu au niciodat. Meciul a fost interesant am mncat o mul
preedintele consiliului de administraie, a crui promovare crease
ime de alune, am consumat o mare cantitate de buturi rcoritoare
274 275
r
MOTIVAIA - O C a le S p r e P e r f o r m a n e D e o s e b ite _____________________ Este nevoie de timp
i am mncat hotdogs. Cnd totul s-a terminat, ne-am dus s gustm preedinte al consiliului de conducere datorit faptului c situaia
ceva i trecuse bine de ora unu noaptea cnd am ajuns acas. familiei mele s-a consolidat mult. Pot s mi dedic ntreaga mea
Interlocutorul meu a continuat: De fapt, n acea noapte am petre energie creatoare sarcinilor de serviciu atunci cnd m aflu la locul
cut mai mult timp cu fiul meu dect am petrecut alturi de el n de munc, pentru c tiu c totul este n regul la mine acas.
ultimele ase luni. Nu am s i spun c totul a fost instantaneu mai Nu este oare ironic c aceste dou cadre de conducere de mare
bun, dar zidurile au nceput s crape - bariera communicrii fusese succes, care petreceau nenumrate ore la serviciu, dup cum le-au
rupt. Am nceput s discutm i s construim o relaie. Cu lacrimi spus-o adesea tuturor: O fac pentru familia mea, au descoperit c
n ochi, a spus: tii, Zig, am aflat din nou nu numai c fiul meu este atunci cnd i-au neglijat familiile nu au mai fost la fel de eficieni n
un biat neobinuit de strlucit, ci i c are un caracter foarte moral lumea corporaiilor. Dup ce i-au echilibrat viaa de familie, i-au m
i sunt convins c va face ceva n via. Destul de ciudat, nu am mai buntit de asemenea viaa la locul de munc. Dup ce am studiat
spus niciodat nici un cuvnt despre prul lui i totui, astzi, acesta aceste probleme timp de civa ani, sunt convins c fie c eti sportiv
este foarte lung. Nu am mai spus niciodat c ar trebui s fac curat sau lucrezi n lumea spectacolului, fie c ai o firm proprie ori lucrezi
n camera lui i, ca s fiu sincer, dac ar vedea-o un inspector pentru o mare companie, dac acorzi atenie focului din cmin i l
sanitar, nu ar fi calificat pentru un permis de deschidere a unui ntreii cum trebuie, vei urca mai repede pe scara ierarhic, vei fi mai
restaurant de gradul A, dar este acceptabil n casa noastr. Iar n eficient i mult mai fericit n lumea afacerilor.
ceea ce privete combina stereo, ne bucurm cu toii acum de faptul
c muzica sa poate fi auzit clar i distinct n camera sa, dar nu i
DA - DAR DE UNDE S GSESC
n casa vecinului de alturi.
Nu numai att, Zig, dar cteva zile mai trziu, i-am telefonat fiicei ENERGIA NECESAR?
mele de paisprezece ani i am ntrebat-o dac i-ar face plcere s ia
cina cu mine n acea sear. A fost ncntat, aa c i-am spus s se Bnuiesc c aproape toi cititorii vor fi de acord, cel puin n princi
mbrace cu cea mai frumoas rochie deoarece vom merge ntr-unul piu, c o bun relaie cu familia te poate ajuta n cariera de afaceri.
din restaurantele elegante n care mi invit cei mai importani clieni, Cu toate acestea, s-ar putea s gndii: Da, dar de unde s gsesc
n seara aceea i-am cumprat o mic floare pentru corset i arta att energia necesar pentru a fi att un bun membru al familiei, ct i un
de drgu n rochia ei i cu floarea aceea! Am petrecut peste trei ore supermanager? Urmtorul exemplu v va oferi cel puin un rspuns
la cin n acea sear. Am comandat hors d'oeuvres, felul doi i un parial.
desert flambat. Ce bine ne-am distrat! Cu toii suntem motivai de cineva sau de ceva n viaa noastr.
S-a ntmplat aproape acelai lucru ca n cazul fiului meu. Barierele Acest lucru este important de neles deoarece motivaia creeaz
au nceput s cad. Am aflat nu numai c este o fat foarte, foarte literalmente energie. n realitate, n majoritatea cazurilor, atunci cnd
strlucit, ci i c are obiective bine definite n via. Cred c ntr-o ne plngem c suntem obosii, de fapt suntem epuizai mintal sau
bun zi va fi o soie minunat i o mam bun, dac se va hotr s emoional i nu epuizai fizic. Pe scurt, cupa motivaiei este aproape
aleag calea familiei, sau va avea o carier deosebit n domeniul goal. Exemplu: Ai trit vreodat una dintre zilele ace/ea fr sfrit?
pe care l va alege dac se va hotr s se concentreze pe o carier Ai nceput cu un cauciuc dezumflat care te-a fcut s pierzi o ntlnire
n afaceri. i mai important, Zig, pot s i spun c n fiecare zi, important. eful biroului a telefonat c este bolnav i a trebuit s te
atunci cnd plec de acas, tiu c nu trebuie dect s m concentrez ocupi de un numr incredibil de detalii administrative, care i displac
pe ceea ce am de fcut la serviciu. Sunt convins c sunt acum i foarte mult. Aparatul de aer condiionat nu funciona cum trebuie i a
I
276 277
MOTIVAIA - O C a le S p p e P e r f o r m a n e D e o s e b ite
fcut ca o ntrunire i aa plicticoas s se transforme ntr-una

imposibil. Colac peste pupz, cel mai productiv supraveghetor al AXIOMELE PERFORMANEI
tu i-a dat demisia. Vreau s spun c nimic nu a mers aa cum
trebuie i, n plus, aveai unele indicii c te pate o rceal n toiul verii,
n final, totui, ziua se ndur s se sfreasc i la fix 5.00 P.M. te
ndrepi, obosit, spre cas i spre odihna att de mult ateptat.
1. Gsete timp pentru a ncepe.
Soia te ntmpin, zmbitoare i plin de entuziasm, i i exprim
2 . Gsete timp pentru a te dezvolta.
ncntarea c nu trebuie s lucrezi pn trziu, pentru c astzi este
ziua. Oarecum speriat, ntrebi: Ce fel de zi?. Soia i rspunde: 3. Gsete timp pentru a fi sntos.
Vai, drag, doar nu ai uitat! Astzi este ziua pe care o plnuim de 4. Gsete timp pentru a te juca.
trei sptm ni. Astzi vom face curat n garaj . Reacia ta se 5. Gsete timp pentru a te relaxa.
plaseaz undeva ntre epuizare i furie, n timp ce protestezi c 6 . Gsete timp pentru cei pe care i iubeti.
dup ncercrile i tribulaiile zilei nu poi nici mcar s i miti
picioarele - cu att mai puin cele patru mii de cutii pe care trebuie
s le miti pentru a face curat n garaj! Nedescurajat, soia te
asigur c te va ajuta i c totul nu v va lua dect trei sau patru ore.
n acel moment sun telefonul i, incredibil explozie de energie,
reueti s ridici receptorul pn la ureche i rspunzi, cu entuzi
asmul unui pilot kamikaze ce pleac n a treizeci i treia sa misiune.
Vocea de la captul cellalt al firului este a celui mai bun prieten cu
care joci golf i care i d vestea bun c va aeza mingea pentru
prima lovitur la country club chiar peste douzeci i trei de minute,
dac ai chef de o partid nainte de a se ntuneca. tii ce? Aa
extenuat, fr-a-mai-fi-n-stare-s-fac-un-pas, corpul tu simte c
explodeaz de energie! Acele picioare mai nainte lipsite de via te
propulseaz afar, n garaj - nu pentru a-l cura, ci pentru a lua
crosele de golf i a te grbi la country club. Eti M O T IV A T !
Ei bine, nu ncerc s sugerez c prietenul cu care joci golf este un
motivator mai bun dect soia ta, dar apelul motivaional edificator de
energie (lovirea mingilor de golf) a fost substanial mai pe placul tu
dect ndemnul soiei (de a te omor" curnd garajul la!). A fost
un manager eficient, canaliznd energiile pe care le aveai n direcia
n care doreai s mergi. Managerii eficieni i canalizeaz propria
energie, ca i energiile oamenilor lor ctre o int pe care doresc i
trebuie s o ating. Ai nvat cum s o facei n cartea Motivaia
o cale spre performane deosebite. Acum trecei la treab.
278 279
O ocazie unic
zile a aprut din nou n magazin. S-a nvrtit cteva minute, s-a
uitat cu atenie, i cnd nu l-a mai vzut pe proprietar, a micat
capacul butoiului i i-a bgat degetul n melas. Chiar cnd i
bga degetul n gur, brusc, de nicieri, a aprut eful meu. De data
EpiLoq aceasta i-a dat bieelului cteva lovituri peste fund i i-a spus s ias
din magazin i s nu se mai ntoarc niciodat acolo.
Poate c v-ai gndit c acel copil a nvat lecia, dar tentaia a fost
mai mare; zece zile mai trziu, era din nou n magazin. Proprietarul
O OCAZE UNC nu putea fi vzut nicieri, aa c micuul a dat la o parte cu grij, pre
vztor capacul butoiului i i-a bgat din nou degetul n melas.
Chiar cna i-l ducea la gur, eful a reaprut n mod misterios. De
data aceasta nu a mai spus nimic n timp ce l ridica pe bieel i l
arunca drept n butoiul cu melas. Pe cnd se scufunda n butoi,
acesta putea fi auzit rugndu-se: O, Doamne, te rog d-mi puterea
s profit de ocazie!.
______ _____ a i
P R O V O C A R E A C R E IA T R E B U IE S l FAC I FA
P c n d bieel din YazTO City, M i^ is s i^ , ^
e r a m u n ^ ^ ^ ^ p e msur ce mi puneam pe hrtie gndurile despre perfor-
bcnie. Trebuie s nelegei ca as astzi n acea vrem^'nl antele deosebite, m rugam i plnuiam s v mprtesc unele
1940, lucrurile erau mult diferite de surt astez n i idei inspiratoare cae s v schimbe viaa. n viaa dum-
ioarte puini copii aveau bani sa^cumpe
melas erau una dintre c b u t o i mare, Sormaii, ct i de idei. Muli oameni au ocazia de a beneficia de pe
i tceau bomboane d,n ea. M easa era pasbata ' ^ n cJ rma lor. Eu m rog ca mcar unele idei s ating 0 ooard sensib^
magazin. Clienii veneau cu bo bieeii din ora care nJn dumneavoastr, care s v permit s v bucurai mai mult de
melasa din butoi. Din cand jn cand, 1" ^ anta,ia| i s fii mai eficieni astzi dect erai ieri.
aveau nimic de fcut intrau n magazin pentru a casca gura, ? l i
t CS n magaz^sTate3 un bieel care a crezut c nu-t vedj ^ . Dezavantajul faptului de a fi conductor

nimeni. A ridicat capacul butoiului cu^ melas, i a bgat êcare domenjUa| strdaniilor umane, cel ce este primul trebuie
nuntru i apoi l-a bgat n gur. Pe cnd se ingea pe uze ! s triasc n permanen n lumina strlucitoare a publicitii,
a aprut eful meu i l-a apucat de umeri, -a seu ura i i ^ tuncj cj n(j un om sau un procjus este unu| conductor, exist
Fiule, s nu mai faci asta niciodat! Nu este igienic i nu a ntotdeauna emulaie i invidie. n art, n literatur, n muzic, n
s tolerm aa ceva!.
g n d e ieea did industrie> recompe nsa i pedeapsa sunt ntotdeauna aceleai.
Biatul a fost oarecum bine scuturat, dar in timp c Recompensa este recunoaterea fcut cunoscut pe larg; pedeap-
magazin puteam s spun c avea s supravieuiasca. p
sa este respingerea i defimarea nendurtoare.
280
281
Atunci cnd munca unui om devine un standard pentru ntreaga

lume, ea devine i o int a sgeilor oamenilor invidioi. Dac acti
vitatea sa este pur i simplu mediocr, va fi lsat n pace - dac reali
zeaz o oper de art, va face ca un milion de oameni s vorbeasc
despre asta. Gelozia nu i arat colii artistului care realizeaz un
tablou obinuit.
Orice scrii, sau joci, sau cni, sau construieti, nimeni nu va ncerca
s te depeasc sau s te defimeze, cu excepia cazului n care
munca ta poart pecetea geniului. Mult, mult dup ce a fost realizat
o mare lucrare sau una bun, cei care au fost dezamgii sau
invidioii vor continua s strige c aceasta nu poate fi fcut. Voci
meschine, ruvoitoare din domeniul artei s-au ridicat mpotriva lui
W histler*, spunnd c este un impostor, mult dup ce lumea
ntreag l-a aclamat ca pe cel mai mare geniu artistic. O mulime
de oameni veneau la Bayreuth pentru a-l venera pe marele muzician
Wagner**, n timp ce micul grup al celor pe care i detronase i
crora le luase locul susineau cu furie c nu era deloc muzician.
Unii au continuat s protesteze c F ulton*** nu a construit
niciodat un vas cu aburi, n vreme ce lumea ntreag se nghesuia
pe maluri pentru a vedea vaporul acestuia.
Liderul este asaltat pentru c este lider, -iar efortul de a-l egala
nseamn numai o dovad n plus a acestui talent de a conduce.
Nereuind s l egaleze sau s l depeasc, cel ce l urmeaz
ncearc s deprecieze i s distrug - dar nu face dect s confirme
nc o dat superioritatea a ceea ce se strduiete s depeasc.
* James A bbott McNeill, supranumit W histler (1834-1903) - pictor i gravor american

care s-a stabilit n 1859 n Marea Britanie.
* * Richard W agner (181 3 - 1883) - mare com pozitor german.
La Bayreuth, n Germania, a fost construit (n 1876) un teatru n care urmau s fi
prezentate operele lui Wagner. ncepnd cu aceast dat, aici se desfoar, n ftecaf
an, un cunoscut festival al operei wagneriene.
** * Robert Fulton ( 1765 - 18 15) - mecanic american care a realizat la scar industrial
propulsia navelor prin fora aburului (1807).
282
O ocazie unic
Nu este nimic nou n asta. Este vechi de cnd lumea i la fel de vechi
ca pasiunile omeneti - invidia, teama, lcomia, ambiia i dorina
de a depi. i nu servete la nimic. Dac liderul conduce cu ade
vrat, el rmne liderul. Maetrii - fie c este vorba de un poet, un
pictor, un scriitor - sunt asaltai fiecare n parte i fiecare i
pstreaz laurii peste veacuri. Ceea ce este bun sau mre se face
cunoscut, indiferent ct de tare sun vociferrile sau denigrrile.
Ceea ce merit s triasc, triete.
Da, a fi conductor are dezavantajele sale, dar,

din fericire, are i avantaje.
Eu sper - i cred - c princip iile prezentate n
cartea
MOTIVATIA f
O CAlE spRE
PERORMANE dEOSEblTE
v vor ajuta s v bucurai de aceste avantaje.
283
DESPRE AUTOR:
Zig Ziglar este o autoritate, cunoscut pe plan internaional, n do

meniul performanei de vrf. El este preedintele consiliului de
conducere al Corporaiei Zig Ziglar, care s-a angajat s i ajute pe
oameni s i utilizeze mai din plin resursele fizice, mintale i spiri
tuale. Cursul su, denumit POT S O FAC, este predat n peste 3 000
de coli i sute de companii folosesc crile sale, casetele audio,
filmele i casetele video pentru a-i instrui angajaii. Zig a parcurs
peste trei milioane de kilometri, innd conferine n ntreaga lume.
El vorbete, n fiecare an, n faa a mii de oameni: oameni de afaceri,
comerciani, elevi i profesori, grupuri de credincioi, i se adreseaz
fei mai multor mii de oameni prin intermediul televiziunii i al radioului.
ig este autorul ctorva best-sellere, printre care se numr Zig
ciglars Secrets of Closing the Sale, Raising Positive Kids in a
Negative World, Confessions of a Happy Christian i See You at the
Top, care s-au vndut n peste un milion i jumtate de exemplare.
BUSINESSTECH N T E R N A IO N A L P R ^ m S | M E ^ E C H INTERNATIONAL PRESS
GUERRILLA MARKETING A s e c o lu lu i . XXI -

SUPLINETE
- . -
FORA
i .
BANULUI
. .
CU. . FORA
. . K .
MINII,
, C
' - uum
n s AS
U UDOBNDETI
B A I N U t ^ l l b USUCCES
t . C . t i I l
t C ECHIUBRU
.H IU B I CA OM DE AFACERI N SECOLUL XXI
/- T I |C~ \ A / A \ S r~ -r-i I r- ir n m i i *v
punnd in aplicare tehnicile, principiile i formulele (THE WAY OF THE GUERRILLA)
recomandate n aceste cri - autorJay Conrad Levinson, SUA
n aceast lucrare, autorul pune accentul pe latura psihologic a individului,
pentru a cunoate succesul att n plan financiar, dar mai ales n cel spiritual.
El susine i dezvolt ideea c o via echilibrat, cu o bun structurare a
muncii i a timpului, este singurul mijloc prin care poate fi realizat succesul.
CODUL MANIERELOR N AFACERI Astfel vei gsi pasiune pentru fiecare aspect al activitii tale.
E d iia a V - a a d u g it i r e v iz u it Neconvenionale i eficiente, toate tehnicile i tacticile de marketing de
- a u t o r Letitia Baldrige, S U A
gheril aici sunt prezentate prin prisma sentimentului.
Codul manierelor n afaceri este o carte de referin n domeniul etichetei, Poi s-i atingi scopurile ca lupttor de gheril fr a nesocoti sentimentele
protocolului i bunelor maniere fiind considerat o adevrat enciclopedie n celor din jur.
domeniu, util n egal msur oamenilor de afaceri dar i celor care doresc Citete i te vei redescoperi ca s-i p o i cunoate pe ceilali!
s cunoasc regulile moderne de comportare civilizat.
Acum ntr-o nou prezentare, adugit i revizuit, dispune de o mare
bogie de exemple i plane, de modele de scrisori i documente i rspunde N CURND:
tu tu ro r ntrebrilor legate de: tehnologiile care ne devoreaz, maniere in
folosirea telefonului celular, a pagerului, a faxului, tiina de a te mbrca cu g ir GUERRILLAWLLA n A iM ^ t i iin u U
MARKETING N L IN t -
ONLINE
'" ct *m , < *P
n timpul edinelor, al vizitelor, la mas. maniere n afaceri mternaionale i PROFITURILOR l PROSPERITII PE INTERNET
multe multe altele. O carte care nu mai are nevoie de nici o prezentare. . . . - autor jay Conrad Levinson, sua
F'i un adevarat lupttor de gheril!
Da! Astzi lumea afecerilor online este din ce n ce mai dezvoltat, iar
potenialul reprezentat de marketingul online este de nebnuit. Concurena
este mare i ctigtorii n aceast jungl sunt lupttorii de gheril n domeniul
APROAPE TOTUL DESPRE AMERICANI autor CaryAithen, sL//4)narl<etingului. Ei i folosesc timpul, energia i imaginaia pentru a nvinee
i Concurena n ciberspaiu. 6
n to td e a u n a am ericanii au c o n s m u n U I 1 1)11111 d j p C l l l l U I I V I . - ( . U N ........... y . .
ntotdeauna americanii au a E
invidiat, ne-am dorit s fim ca ei. Agresivitatea, ambiia, ncrederea n sineJ .ucrarea pl< S . ' P * ------- --------- U I I I I I I C , U C h
. * Id
perseverena, optimismul, spiritul comunicativ, independent i neprotocolar,Ficitatea ei, di de la nevoile concrete ale clienilor i i ofer arme i tactici pentu
toate acestea sunt trsturi caracteristice lor, trsturi
__ ce-i fac s prospere.
1 r l| D
i_,nerea
n nuit-i succesului.
7i
r ----- ,r,ir o r ntrebrilor le g a T e ^ e d u c a ie ^ tilu ri de. Z f sa. construieti vizibilitate i credibUitate online, s stabileti i s
comunkare, relaii sociale, comportament nteies d e ^ p ^ ^ e n u t i'deûrmrit TâjuUsTnelegT'chei'le'"^^ suc-

formnd astfel mirajul in cunoatere. Autoru timp(es imt)unteti continuu atacul gndindu-te ce arme vei folosi nvnd
concrete celor care au prilejul de a-i mtaln. Pe american, m SUA sau in timp |g fo|osetj maj bjne * u te ce folos y wand
ce acetia cltoresc, poate chiar n ara ctitorului. Astfel eforturile tale de marketing vor da re z Z te
li vei culege laurii victoriei.

Zig Ziglar Motivatia O Cale Spre Performante Deosebite PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Zig Ziglar Motivatia O Cale Spre Performante Deosebite PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

- - ------ I N T E R N A T I O N A L

Autori: ZIG ZIGLAR i Jim Sa

Motivaia o cale spre performane deosebite

Indiferent dac stilul dumneavoastr de conducere are nevoie s fie pus

Iat ce sp u n m em brii personalului de conducere

"A spune p re a p u in dac l-a n um i pe Z ig Z ig la r

"Dac doresc s fie competitivi, managerii i medicii care lucreaz

de ZIG ZI(LAK si Jim Savage

BUSINESSTECH INTERNATIONAL PRESS

Cercetrile au dovedit, n mod convingtor, c aptitudinile tehnice,

TOATE DREPTURILE SUNT REZERVATE.

Copyright decembrie 1998

BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS S .R .L.

Din multe puncte de vedere, aceasta este cea mai neobinuit i

Angajarea lui Jim Savage la firma noastr, n ianuarie 1981, a

Redskins i cadru de conducere ntr-o alt companie de dezvoltare

1 Opiunea ta: s obii performane deosebite 19

Rec P A R TEA A ll-A

Despre autor 285

15% din motivele pentru care obii un post, l pstrezi i promovezi

comun al acestor probleme este ntotdeauna acelai: oamenii.

1. Vom identifica factorii cheie n conducerea oamenilor, inclusiv

John Naisbitt, autorul crii Megatrends esle de prere c: Pentru cor

Baza dezvoltrii tale i a celorlali este coninut n acest principiu:

Poi avea tot ce doreti n via

Am folosit aceast afirmaie timp de aproape treizeci de ani ca un

tacticii, cuvintele vor fi nepotrivite i ineficiente. n cazul principiului,

Probabil c suntei de acord c una dintre definiiile de baz ale

presionat de ceea ce vzuse i l-a gsit pe soul ei, care cnta

Nu mai este nevoie s o spun, nu peste mult vreme, soia sa a a-

Succesul nostru n via este determinat de opiunile noas

Compania aerian ne spusese s fim la aeroport cu cel puin o or

Repede ca vntul, am alergat ctre ghieu i am fost primul la rnd.

AM C TEVA VETI PR O A STE PENTRU TINE!

Ai observat ct de mult par s se bucure unii la primirea vetilor

Sunt contient c probabil v spunei n sinea dumneavoastr:

Acum s-ar putea s gndii: n regul, Ziglar, ai spus-o. Dar acum

R SPU N D E - PENTRU CA MINE

Prietene cititor, iat cteva lucruri pe care pur i simplu nu le vei

Dac i vei aminti c

fiecare fapt neplcut este un strigt de ajutor,

vei nelege multe. Dac recunoatem i acceptm acest fapt, ne

n via, totul se rezum la o serie de alegeri i ce alegi s dai vieii

Zig: Vezi perechea aceea?. Rocata: Da, o vd. Zig: M ntreb ce

fiecare alegere pe care o facem,

O dat ce aceste consecine sunt nelese, este mai uor s faci

La ghieul de la aeroport a fi putut opta i pentru altceva. A fi

ales s rspund aa cum am fcut-o, dintr-un singur motiv,

ntrebare: i s-a ntmplat s te ndrepi spre serviciu, singur la

Da, tiu c trecutul tu este important, dar aa important cum este,

Modul de a reaciona - tendina de a blama pe altcineva pentru

N T R E B A R E : R SPU N ZI SAU R E A C IO N E ZI?

Am destul experien n domeniu, dar nu arareori am auzit pe

Pentru a fi unul dintre cei ce obin performane deosebite, trebuie

1. Indiferent de trecutul tu, ziua de mine este ca

n iulie 1984, m aflam ntr-un turneu prin ar pentru a face

n timp ce m apropiam de biroul de la recepie pentru a m

MAJOR CREDIT CARD

______ The Zig Ziglar Corporation_______

li suntem recunosctori lui Phil Steffen, CP.A.E din Atlanta, Georgia,

Cnd a vzut cartea de credit, a izbucnit n rs i s-a artat i oa

O ALTA FORMA DE IDENTIFICARE

^ D e fapt, eu cred c managementul se afl pe locul doi, dup

The Zig Ziglar Corporation_