Capitolul 5. Cultura Organizationala PDF

Capitolul 5
Cultura organizaional
"n timp ce particularitatea unui individ transpare

n personalitatea sa, individualitatea unei organizaii
se manifest n cultura sa."
(Eldrige i Crombie, 1974)
F ormarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut,

continu la coal, apoi la locul de munc. Comportarea salariailor
este o prelungire a comportamentului dobndit n familie i la coal.
Formare cultural este influenat i de ceteni i autoriti, de credinele
religioase, de ideologii i teorii tiinifice, pe de alt parte, formare cultural
difer de la un grup la altul n funcie de clasa social, sex, generaie,
organizaia de munc etc.
Exist astfel diferene de la o naiune la alta, ntre subgrupurile
etnice, lingvistice i religioase din cadrul naiunilor, dar i de la o
organizaie la alta.
Managementul resurselor umane
5.1 Definirea i evoluia conceptului de cultur
A
u fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n
raport cu organizaiile:
a) Influena culturii naionale i a culturii locale realizat prin
intermediul membrilor organizaiei.
b) Influena comunitii profesionale (prin statut social, relaii, mod
de gndire, etc.).
c) Cultura grupului din organizaie (preocupri, norme, categorii
socio-profesionale, mod de gndire etc.) care adesea determin
apariia subculturilor.
d) Cultura organizaiei caracterizat prin ansamblul de
comportamente i elemente ce dau o coeren intern, precum i
anumite practici ce nu sunt ntmpltoare.
Petit Robert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de

forme de comportament nsuite de comunitile umane. Aceasta este
accepiunea care va fi utilizat, n capitolul de fa, astfel:
Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta
presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o
compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei
organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde
celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaiei. Pot exista desigur
trsturi comune mai multor culturi organizaionale, se pot asemna, dar
nu se pot confunda.
Elementele culturii sunt forme de comportament.
Aceasta nseamn c elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale.
Se pot recunoate regulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i
suficient de generale care dureaz i care se reproduc. Cultur
organizaional, este un fenomen cultural de durat, care se poate
modifica, dar mai degrab datorit unei evoluii lente dect unor
rsturnri brute.
Formele de comportament sunt nsuite de ctre indivizi.
Spre deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu
este suportat, definit, explicitat prin organigrame i proceduri. La fel
cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura naional aa i cultura
organizaional este purtat de indivizii care o compun. Ea se regsete
n interiorul indivizilor n funcie de nivelele de contiin. Noiunea de
nsuire este esenial. Este important s sesizm c este vorba de
nsuirea unor elemente durabile. Dac 1000 de persoane se regsesc n
acelai loc la aceeai or, chiar dac mpart aceleai emoii urmrind un
spectacol sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur
proprie. nsuirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o
prezen fizic, ci i o interaciune i o nvare intens i continu. Pe
de alt parte, cultura odat nsuit este sursa sentimentului de
apartenen.
n sfrit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale
culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrab consecine ale
culturii. O cultur organizaional, induce anumite comportamente
membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care
indivizii urmeaz sau nu instruciunile coninute de cultur pun n
eviden alte elemente: reprezentri (imagini), credine, simboluri,
fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente componente
de natur diferit.
n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri
posibile a acestei noiuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat
anumite aspecte.
Cultura organizaiei are tangen de asemenea cu culturile naionale.
Pentru o ntreprindere cu activitate internaional se pune problema pstrrii
trsturilor culturii sale care include i ara de origine i/sau s integreze
influenele culturale multiple ale rilor unde i va deschide noi filiale. Ea
poate gsi n cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la
fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de toate romneasc
(sau american, sau japonez).
Evoluia conceptului de cultur organizaional

Preocuprile pentru nelegerea acestui fenomen i au originile n
cercetrile lui Mayo i Barnard n anii 30, dar cei care l transform n
fenomen la mod sunt Peters i Waterman (1982)1 prin lucrarea lor devenit
best-seller, In Search of Excellence.
Definirea sa este considerat adesea vag dei n 1952 existau
nregistrate 164 de definiii ale culturii2 aprute nainte ca acest subiect s
devin unul de actualitate.
A fost semnalat de ctre antropologi existena a numeroase curente
de gndire, coli n domeniul culturii organizaiei (anexa nr. 2).
1
T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best
run Companies, New York: Harper, 1982, p. 85-127
2
C. K. Kluckholm, K. Kroeber, Culture - A Critical Review of Concepts and Definition,
New York, Vintage, 1952, p. 35
Studierea culturii organizaiei a cptat o amploare tot mai mare o

dat cu dezvoltarea societilor transnaionale, cu trecerea de la
managementul general la managementul internaional i apoi la cel global.
O definiie tradiional separ cultura ntr-o cultur obiectiv i o
cultur subiectiv; prima face referire la aspectele materiale, produsele i
faptele create de ctre o organizaie pentru a-i afirma personalitatea sau
identitatea, a doua, fundamental, cuprinde sistemele de credine i ipoteze
fundamentale care fiind mprtite de toi membrii unei organizaiei le
permite s funcioneze mpreun.
Pentru a defini cultura am putea rezuma reinnd c organizaia ARE,
pe de o parte, o cultur i, pe de alt parte, ESTE o cultur.
n primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori i
norme fundamentale, de coduri i imagini colective, ansamblu rezultat al
unei istorii i al unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu piaa i al
compromisului dintre conductori i ali actori din ntreprindere, totul admis
de majoritatea personalului i tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri,
referine i proceduri ale unor demersuri colective.
n al doilea caz, cultura este sinonimul unei identiti culturale, unei
personaliti de baz, unei configuraii profunde; ea nglobeaz nu numai
expresiile simbolice, dar i ansamblul structurilor, ntr-un sens antropologic.
Identitatea cultural, sau personalitatea ntreprinderii, poate fi divizat
n trei subansamble culturale.
Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor
productive. Intervin aici noiuni cum ar fi obiect i mediu tehnic,
instrumente tehnico-comerciale. Este clar c toate acestea ating mai degrab
problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizeaz sau blocheaz
aceast inovare.
Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator
coordonatoare ce ine de putere i de mediul social: moduri de exprimare a
autoritii, organizare ierarhic, proceduri de gestionare a informaiei etc.
Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde
raionalitatea eficient, obiective de optimizare, criterii de performan,
raporturi ntre bani i rentabilitate.
SCHEIN E.3 definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze
fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau
constituit pentru a-i rezolva problemele de adaptare la mediul su i
de integrare intern.
3
E. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture,
Organizational Studies, 1983, p. 13-28
Pn n anii 70 teoreticienii organizrii ncercau mereu s arate c

organizaiile sunt foarte dependente de mediul lor; aceast teorie sublinia
necesitatea ca organizaiile s se adapteze la mediul lor i dificultile
acestei adaptri. Prin noiunea de cultur a fost redat organizaiei
dimensiunea sa uman; ea nu este numai o adunare de indivizi legai printr-
o structur flotant n cadrul mediului, ci este i o comunitate marcat de o
istorie, format din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicai n
organizaie.
n acest context Le Petit Larousse definete cultura ntreprinderii ca
fiind ansamblul de tradiii de structur i savoir-faire care asigur un
cod de comportament implicit i coeziunea intern a ntreprinderii.
Noiunea de cultur permite astfel reafirmarea ntr-o perspectiv nou
i fructuoas a rolului informalului fa de formal, a umanului fa de
structur, a comportamentului i experienei fa de metode i raionalitate.
5.2 Componentele culturii organizaiei
N umai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale

culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai
ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad
de centralizare sunt totui foarte diferite.
Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura
organizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai
multe tipuri de componente care nu se afl toate la acelai nivel de
vizibilitate, influen i nelegere.
Cultura ntreprinderii este apreciat adesea4 c ar fi format din:
a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat
Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii
(prima alegere, prima experien). Personalitatea puternic a fondatorului,
principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice
care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista.
Fondatorii sunt importani prin:
caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine,
credine, personalitate, experiene, fapte, gesturi,
caracteristici familiale);
4
M. Thvenet, La culture dentreprise, Que sais-je?, Presses Universitaires de France,
Paris, 1993, p. 54-56
abaterea lor de la epoca n care triau (mediul, grupul,

situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul,
piaa etc.);
principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor
sau serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii,
furnizorii, etc.);
Exemplul clasic de fondator este (dup Schein E.) M. Jones. Fiu de
emigrani ai crui prini aveau o bcnie, Jones a fost influenat foarte
mult de mama sa care l-a nvat ce este bine s fac ntr-o afacere
comercial, dar i c numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele
unui lan de supermagazine n cadrul cruia el se ocupa numai de
produsele de nalt calitate n sensul gusturilor consumatorilor; din aceast
noiune de calitate fceau parte i relaiile cu cadrele de conducere din
magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv n posturile cheie erau
angajai membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizat. Dup
moartea lui Jones ntreprinderea a trecut printr-o perioad foarte dificil i
a fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s integreze cultura
ntreprinderii n specificul timpului respectiv.
Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru
organizaie.
b) Istoria
Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern.
Istoria care intereseaz, este acea care explic mecanismele de
funcionare ale colectivitii.
Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de
la:
o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere
(elaborarea ei fcndu-se cu concursul compartimentului de marketing);
o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a
putea nelege care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra
evoluiilor);
structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia
organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i
declinul lor, influena asupra conducerii;
structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii,
fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu
activitile sale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.);
conductori i portretele lor: experien profesional, educaie,
tipul funciei, ocupaie, tipul de carier efectuat etc.;
strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale,

specializare/ diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de
distribuie.
Dificultatea studierii culturii unei organizaii, prin prisma istoriei ei,
este generat:
de ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre
de a tri total n prezent i de a-i pregti viitorul fr a privi napoi. Intr-o
ntreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare doi
ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul.
de existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor
reorientri ale managementului, sau unor date inexacte;
de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp.
c) Ocupaia (profesia)
Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre
cultur i strategie ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate
transforma uneori chiar n mod radical.
Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes,
punctele slabe i pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care
nseamn o posibil schimbare (diversificarea produciei, de exemplu).
Ocupaia adeseori asociat cu competena i savoir-faire-ul nu se
reduce la cunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de
a aborda situaii, de a trata realitatea.
Profesile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s
fac (rutin, sisteme de gestiune, atitudini curente).
d) Valorile
Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s
analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena
individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere
a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a
nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c
valorile sunt rezultatul unui impuls individual i unuia colectiv.
Dei poate prea un element banal nu ne putem imagina o decizie,
un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd
concepia despre bine i ru a celui ce conduce sau execut.
Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale,
cele dou nefiind identice ntotdeauna.
Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri,
pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de
moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele

intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea.
Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operaionale,
care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de
funcionare efective.
De exemplu directorul unui mare magazin poate declara c valoarea

cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar
urmrind sistemul de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n
procente din vnzri. Valoare operaional este, n acest caz, volumul
vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare
declarat.
Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c:

unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai
adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din
afara organizaiei;
poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori dintre
care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de
aplicare al regulilor;
poate apare i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct
i n mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din
vocabularul angajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor; pe
cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea
asupra lumii.
e) Semne, credine i simboluri, ipoteze

Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura
de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i
alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori
povestite, coduri de comportament etc.
Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria
principalelor semne (manifestrile vizibile):
organigrama sau modul de repartizare a activitilor,
responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i
eficacitate);
semne de difereniere statutar existente n orice societate uman:
biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau
parcrile acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie
aparte (sunt semne);
modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul:

rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern,
primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de
contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau
ntre nivelele ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri
vestimentare, cuvinte etc.;
amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu
pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds
- rou si negru);
gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv
pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre
timpul ocupat efectiv i cel privat.
Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observator
avizat i care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt
alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente
difereniat n spiritul membrilor organizaiei.
Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor,

de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se
analizeaz sau se judec.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:

discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende
despre conductori, evenimente importante i traversarea unor
perioade dificile, mituri, eroi
obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie
particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor
venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare
etc.
tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de
toi dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n
genul asta nu se face;
semnificaia limbajului.
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat,

adesea ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care
individul interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt
recunoscute meritele.
Dificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt

legate de:
detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac
el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenia
observatorului;
imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grile
de observare;
importana pe care o acordm semnelor vizibile, adesea
descrierea culturii necesitnd ptrunderea mult mai n
profunzime.
5.3 Tipuri de culturi organizaionale
N umeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg

perspectiv asupra diferenelor existente ntre interpretrile
conceptului de cultur.
Clasificrile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete
complexitatea, numrul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor
ntr-o organizaie. Astfel:
A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite
dou tipuri de culturi)5:
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea
valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este
admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica
demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru
toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i
inhibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant.
Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se
caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia,
centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre
interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor,
acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general,
strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului.
Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele
provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror
valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre
exterior.
5
T. Zorlenan, E. Burdu, Ghe. Cprrescu, op. cit., p. 189-223
B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedback-

ului, (clasificarea T. Deal i A. Kennedy)6:
Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat,
este necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul
propriilor decizii i aciuni. ntlnim astfel de culturi: n departamente de
poliie, chirurgi, firme de consultan n management, industria
divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri
rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a
personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz.
Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt,
reacii lente. Dau natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o
evident micorare a dinamismului. In aceast categorie ar putea fi inclui
marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii
petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate
le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de bunuri i
invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le
poate cauza deseori probleme.
Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur),
cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin
promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic
organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare,
bunuri de larg consum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de
multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe
prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci
cnd apare o problem7.
Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur
rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de
asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea
sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importan deosebit
este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura
ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit poziie a
organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un
mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt
lipsite de viziune i soluii creative.
6
T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate
Life, Reading, MA Addison-Wesley, 1982, p. 65-66
7
C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991, p. 71-85
Risc nalt
"Bet the Imediate

Reacii "Macho"
Company" lente
imediate
"Word hard
"Proces"
Play hard"
Risc redus
Figura 5.1 Tipuri de culturi, dup tolerana la risc i viteza de reacie8
C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de

organizaie (Clasificarea Quinn & McGrath)9, conform concepiei c
ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri cu valoare precum
fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt
importante pentru organizaie ntruct determin statutul indivizilor sau
grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitor la
propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzacii vor fi guvernate de un
set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie.
Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeaz modaliti de
difereniere a tipurilor de culturi:
Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de
performan sunt eficiena i productivitatea. eful este n mod cert
implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen.
Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar
implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este garantat
prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele
concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante
ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa.
Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de
performan: creterea, suportul exterior i achiziionarea resurselor.
Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea
este exercitat cu sprijinul valorilor existente. n asemenea organizaii,
deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un
grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor
fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit
gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate.
8
T.E. Deal, A.A. Kennedy, op. cit., p. 95-98
9
H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991,
p. 67-84
Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i

creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze.
Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul
grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar puterea este
exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul
consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe
sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la
stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu
ceilali membri ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea
fa de organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea,
manierele, integritatea moral i egalitatea social.
Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor
i regulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organizaii,
autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de specialiti. Deciziile au
la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui.
Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control, acetia fiind
evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile
organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic
sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul.
D. Dup configuraia organizaiei, (Clasificarea Charles Handy)10

culturile sunt de patru tipuri:
Cultura putere (tip pnz de pianjen) are urmtoarele
caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor
politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori
promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i
psihic; concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur;
ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareori se ntlnesc situaiile
integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie;
fluctuaia crescut a personalului. Este un model cultural extrem de
neplcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor.
Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific
organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi n
departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin
templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare,
exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectul
procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale
restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent;
10
C. Handy , op. cit., p. 84-98
atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur

posibilitatea unei specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de
integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferene de
statut ntre acoperi i coloanele templului. Este un model cultural
nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspira ctre sursa de
putere, fie vor prsi organizaia.
Cultura sarcin (tip reea) are urmtoarele caracteristici:
distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional
al indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor
de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul n echip,
realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; perspective: la
nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederea n om, n
capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de
responsabilitate.
Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific
barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociaiilor de artiti plastici,
arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central:
individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor
individului; individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l
poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori promovate:
performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii fac
ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie. Acest tip de
cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizi care tind spre cultur de tip
roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din orice
organizaie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale, cadre
universitare.
E. In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre

culturile naionale (Clasificarea Fons Trompenaars)11 au fost identificate
patru tipuri de culturi cu urmtoarele particulariti:
Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este
deinut de personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un caracter
puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de gndire i de formare este
intuitiv, global, lateral i n etape succesive; indivizii sunt considerai
membri ai familiei; tatl este cel care dirijeaz orice micare; satisfacia
indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai) management
subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: a
11
Adaptare dup F. Trompenaars, Lentreprise multiculturelle, Ed. Laurent du Mesnil,
1994, p. 267
ntinde i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilali

s-i piard obrazul.
Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin
interaciuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri,
persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gndire i formare
este logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficient; indivizii sunt
considerai resurse umane; evoluia are la baz schimbarea regulilor i
procedurilor; principala cale de motivare i satisfacie este promovarea pe
un nivel superior management prin descrierea postului; a critica nseamn
a acuza iraionalul n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare a
conflictelor.
Racheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un
sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de
membrii grupului care particip la proiect i la punerea lui n practic;
modul de gndire i formare este bazat pe problemetem, profesional,
practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerai specialiti i experi;
evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile;
motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau
recunoaterea meritelor n funcie de performan management prin
obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz
imediat.
Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul
unui proces colectiv de creaie; autoritatea este dobndit de cei care i
folosesc creativitatea i fac proiectul s avanseze; modul de gndire i
formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraie;
indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie; evoluia se
realizeaz prin improvizare i armonizare; motivarea i satisfacia
indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii
management prin entuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii
creatoare, nu se admite negarea.
F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie

(Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman)12 regsim patru tipuri de
culturi organizaionale:
Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile
ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i
asuma riscuri. Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni
dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un
12
D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West
Publishing Company, 1992, p. 75-93
grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe

termen lung practic nu exist. Cei mai performani dintre angajai tind s se
vad ca fiind nite ageni liberi, asemntor sportivilor profesioniti.
Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata oricnd s plece pentru
un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultur
este adesea ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan,
bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software.
Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i
experiena. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor
stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea,
loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este
ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea
rapid fiind rar ntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri
n organizaie i rmn aici timp de 35 40 de ani. De exemplu la UPS
(United Parcel Service) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca
oferi, curieri, funcionari sau management trainee. Culturi de tip club
includ i Delta Airlines, majoritatea bncilor comerciale, ageniile
guvernamentale, armata.13
Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i
recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip
club. In cadrul lor se pune accent pe pregtirea angajailor pentru a deveni
experi ntr-un domeniu specific. Cineva angajat n departamentul de
marketing nu va ajunge niciodat s lucreze la producie. Cultura de
academie insist pe continuitatea profesiei, a experienei profesionale i pe
nelepciunea instituional. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM,
Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg
consum, la mari productori de automobile din SUA, la companii
farmaceutice, i la multe companii productoare de produse electronice.
Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte
puin n ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari
dificulti n a recompensa performanele angajailor. De obicei organizaiile
cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a activitii sau de
restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip
fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de a schimba radical
sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz
indivizii care caut sentimentul de apartenen, oportuniti pentru
dezvoltarea profesional sau sigurana venitului viitor. Unele organizaii de
tip fortrea au fost n trecut de tip echip de baseball, club sau academie i
au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o
13
H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, op. cit., p. 67-84
evoluie ciclic (boom-decdere). Frecvent culturile de tip fortrea se

ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grositi i firme de
produse textile.
Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a
tipurilor de culturi cel mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre
organizaii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici
fortree. Unele companii pot fi o combinaie ntre cele patru, altele se pot
afla n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul
organizaiei Apple care a nceput ca o echip de baseball dar s-a maturizat,
devenind o academie.
5.4 Formarea, funciile i utilitatea culturii

organizaionale
5.4.1 Formarea culturii organizaionale
Formarea culturii se realizeaz ... 14:

a) Procesele sociodinamice
Ele sunt n mod particular mai clare n grupurile de talie mic. Un
grup ia natere datorit asemnrii indivizilor ntr-o situaie dat. Aceti
indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil, etc.).
Reunii n grup i pui ntr-o situaie nou pentru ei, acetia vor fi obligai s
renune (parial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la
atitudini abordate cu alte ocazii. Obligai s coopereze, ei trebuie s
gseasc mijloace de supravieuire i muncind mpreun s rezolve
probleme cum ar fi:
mprirea puterii i a autoritii;
mprirea rolurilor i stabilirea relaiilor dintre pri;
stabilirea gradului de deschidere ctre schimbare (fa de gradul
de stabilitate);
condiiile de supravieuire, de rezisten n timp, de dezvoltare a
grupului i de integrare de noi membri.
Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc.
14
Herv Laroche, Management. Aspect humains et organisationnels, PUF Fondamental,
1991
b) Rolul fondatorilor i conductorilor (procesele de leadership)

Dac cultura este ntotdeauna construit n mod colectiv, anumite
persoane pot avea o contribuie predominant, acetia sunt fondatorii i
leaderii care:
Dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: au
putere i/sau intervin la nceputul proceselor.
Iau decizii marcante i au puterea de a-i impune alegerea fcut.
Sunt firete n atenia celorlali membri ai organizaiei prin
comportamentele lor, prin ceea ce fac, cuvintele lor sunt
interpretate, le sunt deduse inteniile, i astfel iau natere reguli i
apar modelele.
Chiar dac este contient sau nu leaderul este un exemplu n
sensul c orice comportament al lui are o semnificaie pentru
ceilali.
Se ateapt ca leaderul s fie cel care acioneaz n situaii
neclare: situaii noi, excepionale, grave.
In sfrit, conductorul are puterea de a sanciona i selecta
indivizii.
Rezult din toate acestea c personalitatea conductorului i stilul su
de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii
ntreprinderii. In acelai timp nu putem considera c aceast influen este
unilateral, n mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar i
membrii organizaiei reacioneaz la cultur. Elaborat de ctre conductor,
cultura nu rmne o simpl descriere.
Termenul de elaborat trebuie precizat c nu implic faptul c
managerul i msoar toate aciunile sale n funcie de impactul lor asupra
culturii. Putem chiar avansa ideea c, uneori, comportamentul
conductorului poate avea un impact asupra culturii mai mare dect a
intenionat.
c) Cultura i nvarea (procesele de nvare)

n interaciunile cu mediul, crora le corespund i interaciuni n
interiorul organizaiei, cultura, am vzut, joac un rol dinamic important,
pentru c ea constituie un ansamblu de cunotine i informaii stocate sub
forme diverse (credine, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). n acest
ansamblu membrii gsesc tot ce este esenial din ceea ce ei au nevoie
pentru a-i rezolva problemele i a-i desfura munca.
n studierea formrii culturii rmne s ne ntrebm de ce i cum
anumite elemente sunt nglobate n i prin cultur, n timp ce altele sunt
ignorate, uitate sau nlturate.
Aceast interpretare este rezultat din experien, care arat c n

realitate informaiile pot s fie sau s nu fie stocate. Nu ne intereseaz acum
dac acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raional sau nu. Este vorba
numai de aciunile care au legtur direct cu organizaia. Interpretarea
poate produce diferite tipuri de informaii: sentimente (ce produc plcere,
eliberare), percepii (de genul comparaiilor "A este ca i B", "B este diferit
de C"), de legtur cauz efect ("dac A atunci B"), principii de aciune
("niciodat A", "ntotdeauna B"), etc.
O organizaie tnr tie puine lucruri despre ea nsi i despre
lumea care o nconjoar. Prin aciunile sale, prin experiena pe care o
triete, prin interpretrile pe care le face, ea va acumula informaii, le va
seleciona i va stoca ceea ce i se potrivete, ceea ce pare c va aduce
rezultate pozitive sau conform ateptrilor, ceea ce este confirmat de
realitate.
Cultura se dezvolt astfel dup un proces de nvare i i va
consolida o manier de nvare dup anumite tehnici. In acest sens cultura
depinde de mediul n care se formeaz procesul su de nvare, i de istoria
acumulat n relaiile sale cu mediul. Aceasta explic faptul c putem gsi
asemnri ntre ntreprinderi care sunt plasate n contexte similare. Cultura
organizaiei poate, de altfel, s se formeze ntr-o cultur foarte vast de la
care s preia elemente importante: cultura local sau cultura ocupaiei, de
exemplu.
n final toat evoluia semnificativ a culturii poate depinde i de
structura de putere pe care se sprijin. In eventualitatea unei rsturnri de
putere a grupului dominant aceasta va influena i procesul de nvare.
n concluzie deintorii de putere din organizaie sunt purttorii de
cuvnt ai culturii ntreprinderii. Acceptai de ea, ei au acceptat-o la rndul
lor, mbogind-o cu credinele pe care ei le susin i antrennd mituri i
obiceiuri ce se vor perpetua.
5.4.2 Funciile culturii organizaionale
Cultura condiioneaz adesea aciunea avnd prin funciile sale efecte

pe termen lung i scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaional este
un cod care permite membrilor organizaiei s neleag lumea care i
nconjoar i s acioneze corect, iar pe termen lung cultura realizeaz o
adaptare i o integrare dinamic, care regleaz raporturile organizaiei cu
mediul su i relaiile interne dintre membri, asigurnd coerena intern i
extern a organizaiei.
Cultura d individului un fel de echipament mental care i permite

s pun ordine n complexitatea care l nconjoar, s gseasc
regulariti i deci s reduc incertitudinea cu care este confruntat. Acest
echipament mental funcioneaz ca un cod ce condiioneaz indivizii i
comportamentele lor, dndu-le elementele necesare pentru a discerne,
pentru a aciona i pentru a judeca.
A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiiona percepia

indivizilor. Cultura semnaleaz:
ce este important i ce nu este;
ce trebuie s fie obiectul unei atenii vigilente i ce poate s fie
observat numai cu un ochi;
la ce ne putem atepta i ce trebuie s ne surprind;
ce este normal i ce nu este.
Percepia contribuie, de asemenea, la orientarea selectiv a ateniei
indivizilor.
Dar percepia nu nseamn numai detectare, ea este, de asemenea, o
interpretare. Individul gsete n cultur grile de interpretare, sisteme
explicative, teorii care i permit s neleag ce se petrece n jurul lui, n
organizaie i n afara ei.
Ca orice cod, codul culturii va fi judecat n funcie de adaptarea sa la
realitatea pe care trebuie s o sesizeze.
Cum se efectueaz aceast orientare a percepiei? Pentru nceput este
mobilizat experiena acumulat de organizaie i este transmis tuturor
membrilor si sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea
unor aciuni precedente, comparaii i analogii, nvminte trase din
succese sau eecuri anterioare.
Percepia mobilizeaz, de asemenea, reprezentri i imagini colective.
Valorile i credinele din organizaie contribuie evident la orientarea
percepiilor, nu numai retrospectiv, dar i prospectiv, alimentnd
previziunile i anticiprile fcute de organizaie.
A aciona. Al doilea efect al codificrii culturale este generat de

comportamente, adic de a indica membrilor organizaiei cum s acioneze.
La un prim nivel apare ca o programare prin care indivizii asociaz
rspunsuri gata pregtite la problemele lor, deci percepia nsi ar fi
codificat. Exemple de astfel de efecte de programare sunt numeroase n
aspectele cotidiene ale vieii sociale din organizaie: maniera de a se
mbrca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi
condiionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este ntrzierea tolerabil
fa de o cerere a unui client?
Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de

comportamente apare n cazul deciziilor neobinuite: cnd regulile normale
i principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda n
cazul unei contradicii (cererea unui client important este incompatibil cu o
regul intern)? Dar n cazul unei situaii excepionale (caz neprevzut;
absena unui responsabil abilitat; urgen)? Cultura conine informaii
ntotdeauna disponibile, care sunt mai generale i suficient de abstracte
pentru a se putea aplica unei mari diversiti de circumstane. Ea furnizeaz
deci rspunsuri sau indicaii pentru a construi rspunsuri adaptate situaiilor
neobinuite. Aceste informaii sunt stocate n credine, norme i tabuuri, dar
i n istorii edificatoare, n coduri morale i n comportamente ale unor
eroi ai organizaiei. Aceste istorii furnizeaz precedente, analogii, care pot
ajuta la rezolvarea situaiilor problematice.
A judeca. Cultura este o surs de legitimitate pentru comportamente

i pentru indivizi.
Comportamentele neregulate sau surprinztoare, abaterile, inovaiile,
vor fi, de asemenea, confruntate cu informaiile stocate n cultur. Dac sunt
legitime ele vor alimenta stocul precedent i istoriile i va contribui la
precizarea credinelor i normelor: credinele inspir comportamente, care la
rndul lor vor duce la precizarea unor credine.
Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepiuni foarte diferite, de
aceea utilizarea lor este adesea generalizat. De exemplu, ce nelegem
printr-un angajat dinamic? pn la ce punct vom accepta n organizaie c
dinamismul este obinuit?
Cultura ofer criterii de judecat care nu figureaz n descrierea
posturilor, a fielor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite
judecarea conformrii individului la cultur, la caracterele dorite; vor fi
analizate diferenele i el va fi judecat dac comportamentul lui este
tolerabil sau nu, dac este interesant sau nu.
5.4.3 Utilitatea cunoaterii i existenei culturii
Cunoaterea culturii organizaionale, efectuarea unor comparaii

ntre culturile diferitelor organizaii sau pri de organizaii ne vor fi utile la:
Testarea faptului c o cultur se potrivete sau nu
strategiilor stabilite pentru viitor.
Identificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural
dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al achiziiilor.
Evaluarea dezvoltrii culturilor organizaionale n timp.
Efectuarea unor eventuale schimbri pe care dorim s le

facem.
nelegerea i acceptarea culturii de ctre noile generaii
care se integreaz n grupul de munc.
Prin faptul c exist ntr-o organizaie cultura prezint
importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan
deosebit:
a) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii.
Necesitatea schimbrii modului de gndire al personalului determin
ntreprinderile s se apropie de cultur n situaii de genul:
ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic
frecvent n ultimul timp, nu se poate limita la msuri
juridice i de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele
implicate s i schimbe orientrile;
fuziunilor, participrilor i cooperrilor tot mai des ntlnite
astzi;
ntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid, trecnd de la stadiul
familial la cel de mare ntreprindere i care se vd ameninate
de pericolul de a-i vedea personalul c nu se identific cu
ntreprinderea;
ntreprinderi care vd o nou direcie i ntrevd c au nevoie
de o cultur nou opus celei care a fost dominant pn n
acel moment etc.
b) Cultura este un element cheie n conducerea strategic.
Urmtoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere:
cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strategiei
cnd se va ncerca punerea n eviden a variantelor
strategice realiste i realizabile.
o cultur care posed o amprent specific constituie
fundamentul unei afirmri pe termen lung.
n cadrul unei reorientri strategice i a schimbrilor pe care
ea le implic cultura organizaional joac un rol capital.
n cadrul controlului sunt studiate modificrile de
comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaz
printr-un audit al culturii ntreprinderii efectuat la intervale
regulate de timp.
c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru
management. ntreprinderile ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze
personal entuziast i motivat. Cultura organizaiei creaz un context pozitiv
i stabilete bazele unei nelegeri ce poate face din ntreprindere o
ctigtoare.
O cultur de ntreprindere forte ne va permite s evitm mcar o parte

din problemele de organizare, de gestiune i control i deci cheltuieli
administrative mai mici. Ea va permite conductorilor s ia decizii cu o mai
mare siguran.
d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele
care muncesc ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt
de la ei. Existena normelor culturale este baza identificrii i
angajamentului personal.
Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i

sunt determinante pentru viaa ntreprinderii. Ele sunt create pentru a evita
pierderile de timp dac s-ar gndi foarte mult asupra manierei de aciune.
Cultura ntreprinderii lor le d sigurana de care au nevoie n luarea
deciziilor. Cnd fiecare tie ceea ce este i ceea ce convine, deciziile se iau
uor i fr dubii. Ceea ce este n conformitate cu identitatea ntreprinderii
este acceptat de toi cu mare entuziasm.
Cultura ntreprinderii ajut i la integrarea social i faciliteaz
asimilarea noilor venii. Acetia urmeaz s fac cunotin cu cultura
ntreprinderii, s triasc n conformitate cu ea i s fie integrai n
ntreprindere i acceptai de toi. Cultura ntreprinderii face s se nasc un
sentiment de securitate i apartenen la o comunitate.
Cultura organizaiei creeaz un sens i un mod de identificare pentru
fiecare persoan care se angajeaz. Ea asigur, ca i punct de reper, unitatea
aciunii membrilor si.
5.5 Cultura organizaional variabil de management
D iversitatea tot mai mare a lumii organizaionale, cuplat cu ritmul

crescut al schimbrilor pe care le sufer mediu ambiant, aduc noi
cerine i probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaiei,
iar acetia deseori nu sunt pregtii s fac fa n mod corespunztor
situaiei.
n cazul unui manager expatriat, de exemplu, marea lui problem
sunt diferenele sau similaritile dintre ara de origine i cea a filialei; sau,
ntr-o negociere, reprezentanii localnici au obiceiul s treac direct la
afaceri, sau mai nti au loc o serie de activiti sociale? Poziia lor iniial
este o ofert autentic sau doar o abatere nefireasc de la nivelul cu care vor
fi de acord? Managerul trebuie s aib capacitatea de a se integra sau, cel
puin, s poat lucra eficient n cadrul culturii locale.
5.5.1 Relaia cultur organizaional cultur naional

Nu putem neglija relaiei dintre cultura naional i cea
organizaional. Succesul economiei japoneze de la sfritul anilor 70 i
nceputul anilor 80, concomitent cu declinul dominaiei economice
americane, a condus la ncercarea de a gsi o explicaie plauzibil pentru
diferenele evidente de productivitate i de succes comercial dintre cele
dou ri (Meek 1988). Ouchi (1981) a descoperit c aceste diferene
organizaionale corespund cadrului culturilor naionale i a argumentat c
unele caracteristici ale managementului japonez, n special cea privitoare la
strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru
Ouchi, legtura existent ntre cultura naional i cea organizaional este
crucial. Aceste cercetri au fost popularizate de ctre Excellence
Movement (Peters i Waterman 1982 ; Deal i Kennedy 1982).
Unul din studiile care se refer direct la relaia existent ntre cultura
naional i cea organizaional este cel condus de Hofstede i colectivul
(1990). Ei aduc n discuie faptul c latura cultural naional i cea
organizaional deriv din surse diferite. Cultura naional, n viziunea lor,
cuprinde un set de orientri relativ difuze aprute ca valori primare formate
la nceputul vieii n cadrul familiei i prin alte mecanisme sociale care
opereaz nc de la nceputul copilriei. Dei exist valori specifice ce se
pot stabili la nivel organizaional, totui n acest caz dimensiunea cultural
este bazat aici pe practici de munc nsuite n organizaie, n special prin
intermediul unor procese sociale care acioneaz mai trziu n viaa
individului. Hofstede i colectivul postuleaz existena unui nivel cultural
care interfereaz, nivelul ocupaional, care este influenat att de valori ct
i de practici.
Omul de tiin, Geert Hofstede15, a adresat ntrebri legate de munc
unui numr de 116.000 de angajai ai IBM, localizai n 40 de ri (au
existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite). Au participat
practic toi angajaii de la muncitori la directori.
Analiznd rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de
baz n lungul crora valorile legate de munc, variau n cadrul diferitelor
culturi:
Distana Impus prin Exercitarea Puterii, distana fa de putere -
gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii:
distana mare (Mexic, Filipine) n cadrul creia: inegalitatea
este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili,
diferenele fa de putere sunt subliniate;
15
G. Hofstede, D. Bollinger, Les differences culturelles dans le management, Les
editions dorganisation, 1986
distana mic (Danemarca, Israel, Austria) n cadrul creia:

inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili,
diferenelor de putere nu li se acord mare importan.
Individualism versus colectivism:
societile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie,
Canada) subliniaz: independena, iniiativa individual,
intimitatea;
societile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt
cele care: favorizeaz interdependena, loialitatea fa de familie
sau clan.
Masculinitate versus feminitate:
culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce:
difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor,
subliniaz performana economic;
culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: accept
diferite roluri sexelor, subliniaz egalitatea sexelor, accentueaz
calitatea vieii.
Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, msura n
care oamenii se simt inconfortabil n situaii nesigure i ambigue):
evitarea puternic (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul creia
sunt accentuate: regulile, reglementrile, munca din greu,
conformitatea, sigurana;
evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul creia
persoanele sunt puin preocupate de: reguli, conformitate,
securitate, munca din greu nu e privit ca o virtute.
Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist)
culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong,
Taiwan, Japonia) subliniaz: struina, perseverena, chibzuina,
atenie fa de diferenele de poziie;
culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M.
Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentueaz: feminitatea,
stabilitatea personal, o bun reputaie, fineea social.
Folosind aceeai metodologie utilizat i n Cultures
Consequences (1980), cercettorii au ncercat s extrag caracteristicile de
baz ale culturii organizaionale dintr-un sondaj de 20 de uniti din 10
organizaii din Danemarca i Olanda. Rezultatele obinute (Hofstede i
colectivul 1990; Hofstede 1991) aduc n discuie existena a ase dimensiuni,
practici, care descriu cadrul cultural organizaional (vezi Anexa 3)
5.5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic
Organizaiile i managementul au vzut n dezvoltarea culturii o

perspectiv de soluionare a problemelor concrete, ce apruser n cadrul
activitilor desfurate n anii 80. Succesul fenomenal al crii Preul
excelenei popularizeaz noiunea de cultur i ptrunderea acestei noiuni
n discursurile i practicile managerilor. Toate acestea au fcut din cultur o
tem central a managementului. Pe lng faptul c devine un fenomen la
mod i de aspectul su comercial, ideea de cultur ofer specialitilor i
practicienilor din management o prghie suplimentar de aciune n cadrul
organizaiilor.
neleas ca o variabil de management, noiunea de cultur
organizaional lmurete n zilele noastre probleme de adaptare strategic
i de managementul resurselor umane, ca i evoluii economice, tehnologice
i ale societii, dndu-le o anumit claritate.
Unele organizaii sunt foarte contiente de cultura lor considernd-o
ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitile
i toi oamenii ctre eluri comune, pentru a mobiliza iniiativa salariailor, a
asigura loialitatea i a uura comunicarea. Scopul este acela de a crea o
cultur proprie i de a asigura nelegerea ei de ctre toi angajaii i aderarea
total la aceast cultur.
Valorile culturale specifice unei organizaii pot fi, de exemplu16:

misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de vrf, calitate
superioar, mndria de a fi n fruntea sectorului, dorina de a menine
standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina puternic spre
iniiativ);
vechimea n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau
persoane, respectul pentru experien i autoritate, vechimea n munc
drept criteriu al autoritii);
importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea
serviciului de personal, importana funciilor diverilor vice - preedini,
rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de cercetare dezvoltare, ale
celui de producie sau marketing);
modul n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i
nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul
pentru drepturile individuale, posibilitile de instruire i perfecionare,
garantarea locului de munc, remuneraia echitabil, cum sunt motivai
oamenii);
16
Management consulting, International Labour Office, Geneva, 1986
rolul femeilor n conducere i n alte posturi (acceptarea femeilor n

conducere i n alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate
pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul
egal, condiii speciale.);
criteriile de selecie pentru posturile de conducere i supraveghere
(vechimea n munc sau competena profesional, prioritatea acordat
celor din interior, criterii etnice, de naionalitate sau de alt natur,
influena relaiilor neoficiale i clicilor);
organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consimit n contrast
cu cea impus, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj,
flexibilitatea n schimbarea rolurilor n munc, utilizarea unor noi forme
de organizare a muncii);
stilul de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau
participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul
personal al conductorilor, flexibilitatea i adaptabilitatea stilului);
procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat,
luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un
consens);
circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii
sunt amplu informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor
disponibile sau nu);
tipare de comunicaie (preferina pentru comunicare oral sau scris,
rigiditate sau flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie
stabilite, importana acordat aspectelor formale, accesul la cadrele de
conducere superioare, utilizarea edinelor, cine este invitat i la ce
edine, comportamentul practicat n desfurarea edinelor);
contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele
de lucru, bariere i ci de inhibare existente, faciliti speciale ca bufete
sau cluburi rezervate);
modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a
ajunge la un compromis, preferina pentru modalitile neoficiale sau
oficiale, implicarea conducerii superioare);
evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau
public, de cine e realizat, cum se folosesc rezultatele);
identificarea cu organizaia (n ce msur conducerea i personalul
ader la obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate,
spiritul de echip, n ce msur este agreabil s lucrezi n organizaie).
In plus multe culturi organizaionale i dezvolt un vocabular
specializat i o gam larg de simboluri i ritualuri pe care membrii,
personalul, trebuie s le utilizeze i s le respecte dac nu vor s fie
considerai ca strini de ctre colegii lor.
5.5.3 Cultura organizaiei i managementul resurselor umane
Brewster17, n 1993, a propus un model european de MRU care

recunoate explicit diferenele instituionale dintre Europa i SUA n
relaiile angajailor. Aceast distincie nu e desigur o propunere cu totul
nou. Aa cum remarca Pieper18, naiunile industrializate din vest au
dezvoltat abordri caracteristice ale MRU care ntr-adevr indic unele
similariti, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de
vedere . Se pare c n practic nu exist un singur concept universal de
MRU.
Pieper merge mai departe sugernd c dimensiunea crucial
discriminatorie care conteaz pentru diferene este gradul n care culturile
sunt n termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are
implicaii severe asupra modurilor n care indivizii se ateapt s fie condui
i asupra reaciei lor la practicile de management.
Clark (1996) concluzioneaz c n cazul naiunilor europene exist 3
elemente comune de MRU care depesc graniele naionale:
recunoaterea importanei Resurselor Umane ca surs a avantajului
competitiv;
delegarea responsabilitii pentru Resursele Umane ntreprinderii i/sau
managerilor din domeniu;
integrarea i consolidarea reciproc a strategiilor de Resurse Umane i a
strategiei generale.
n timp ce aceste 3 principii de baz pot fi aplicate ctorva naiuni
europene, mediile sociale pe care ele le conin expun nc importante
diferene culturale i instituionale. Dei exist dovada convergenei unor
noiuni de MRU, a lega mediile de munc de practicile de MRU implic
nelegerea contextelor culturale i instituionale ale diferitelor popoare. De
exemplu, puternica cultur suedez colectivist inhib dezvoltarea unei
orientri mai individualiste spre problemele de compensare i relaiile
dintre angajai i conducere, n timp ce cultura feminin din Olanda
descurajeaz angajaii olandezi n acceptarea practicilor dure de MRU
(Clark i Pugh19 1997). n Frana, prezena puternicilor angajai-proprietari
restrnge descentralizarea funciilor MRU.
17
C. Brewster, Developing a European model of human resource management,
International Journal of Human Resource Management 4, 1993, p. 765-784
18
R. Pieper, Introduction in Human Resource Management: An International
Comparison, Berlin, 1990, p. 11
19
T.A.R. Clark, D. Pugh, Convergence and divergence in European HRM, European
Academy of Management Conference, Dublin, June, 1997, p. 41
Una dintre funciile MRU cele mai susceptibile la influen cultural

i de aceea cel mai probabil s ridice resentimente cnd sunt ignorate
aceste influene este evaluarea performanei. Odat cu expansiunea
continu a organizaiilor globale i cererea concomitent pentru directori
internaionali experimentai, angajarea corect de manageri i poteniali
manageri strini devine o funcie important a MRU. nelegerea a ceea ce
cuprinde o performan bun variaz nc de la o cultur la alta.
Aceste contraste dintre societi n funciile MRU pun adevrate
probleme dezvoltrii unei abordri consistente a conducerii RU ntr-o
organizaie global. Exist numeroase probleme implicate n cercetare
pentru o politic internaional efectiv de MRU. Unul dintre determinanii
importani ai politicii unei firme este orientarea managementului de la
nivel superior.
Exist 3 atitudini generale pe care o societate-mam le poate adopta
n privina managementului internaional al RU: adaptivul, exportivul i
integrativul (S. Taylor i colaboratorii20 1996).
Firmele cu o abordare adaptiv sunt mai puin preocupate de
consolidarea practicilor multiculturale i mai mult interesate de
adaptarea la practicile locale.
Organizaiile cu o atitudine exportiv fa de MRU
accentueaz regulile i practicile care pot fi aplicate tuturor
aranjamentelor.
Abordarea integrativ implic o structur general
consistent n interiorul creia sunt aplicate standardele locale.
Evident, orientarea societii-mam va fi influenat de ateptrile
culturale ale rii de origine. Se va atepta, de exemplu, ca ntr-o ar
unde universalismul este apreciat, o abordare exportiv s fie mult mai
obinuit.
Elemente de gestiune a resurselor umane

La nivelul organizaiei se poate interveni asupra culturii i prin
intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea
necesarului de personal; recrutarea i selecia cadrelor; integrarea
personalului; promovarea personalului i gestiunea carierei; principiile i
sistemele de gestiune a personalului.
20
S. Taylor .a., op. cit., p. 959-985
Previziunea necesarului de personal

Previziunea ncadrrii cu personal este de importan strategic, i
este indispensabil chiar dac este vorba de promovare intern (angajaii
rmn fideli unei ntreprinderi n care tiu c au anse de promovare).
Previziunea necesarului trebuie s se fac n raport cu nevoile
strategice i culturale, dar i n funcie de potenialul i performanele
profesionale ale resurselor umane existente i necesare. Alte aspecte precum
vrsta, interesul, dorine, cerere i ofert pot fi luate, de asemenea, n
considerare.
Recrutarea i selecia cadrelor

n msura n care este posibil este bine s se apeleze la recrutarea
intern i numai cnd aceasta nu este posibil vom apela la recrutarea
extern. Bunii colaboratori nu pot fi angajai dect ntr-o proporie limitat.
Dac se va gndi pe termen lung se va putea realiza o selecie din vreme; a
crete i a avansa ntr-o ntreprindere ofer o baz solid de motivaie i
ncredere. Cadrele recrutate din interior ofer avantajul de a fi deja
familiarizate cu cultura propriei ntreprinderi. Exist adesea bariere care
mpiedic promovarea intern.
Prin selecia cadrelor ntreprinderea pune bazele viitorului su. In
acest domeniu este dificil s se revin asupra unor erori deja comise. Arthur
Rock, celebrul fondator al McDonalds, recunoate gndindu-se la trecut c:
"practic toate greelile pe care le-am fcut au venit de la faptul c mi-am
ales greit colaboratorii". Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se
face, pentru a determina de ce oameni avem nevoie, innd cont de contextul
strategic i cultural; ar trebui fcut n final o alegere nu neaprat a
candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potrivete cel mai bine culturii
existente i strategiei dorite. n ceea ce privesc posturile cheie esenial este
dac persoanele respective se pot integra n familia ntreprinderii.
Alegerea nu ine cont numai de aptitudinile tehnice, ci i de caracterul i
starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura i mentalitatea ntreprinderii
trebuiesc artate candidatului cu deschidere i realism.
Integrarea personalului
Primele experiene ntr-o ntreprindere l marcheaz pe orice nou
colaborator. Primirea lui n organizaie poate fi privit att la nivel informal
(valorile, reaciile i comportamentele pe care le observ), ct i formal
(dac se organizeaz primirea sub forma unei luri n primire sau exist ceva
anume organizat pentru ca noul venit s fie prezentat grupului cu care va
colabora).
In cadrul organizaiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primete

o carte a fondatorului Jim Trybig, n care sunt expuse convingerile
fundamentale ale ntreprinderii.
Promovarea personalului i gestiunea carierei

Nu sunt rare cazurile n care o ntreprindere este prsit pentru c
nu se ntrevede nici un curs de perfecionare, nici o posibilitate de
promovare. Schimbrile ce pot interveni pe parcurs pot constitui de
asemenea o posibilitate de formare continu (managementul proiectelor,
rotaia posturilor, delegarea de responsabiliti suplimentare, lrgirea
competenelor, perfecionri n strintate).
Formarea continu ar trebui s se realizeze n funcie de strategie i
de cultur, sensibiliznd angajaii prin discuii despre cultura ntreprinderii
lor n cadrul unor seminarii speciale.
5.5.4 Cultura i motivarea angajailor
Teoriile motivrii i practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni

pot fi legate amndou de dimensiunea Individualism-Colectivism. n
S.U.A. motivaiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din
necesitatea individului de a-i ndeplini obligaiile fa de sine. Termeni ca
"automplinire" sau "respect de sine" se gsesc pe primele poziii ale listei
de factori motivaionali. ntr-o societate mai colectivist, oamenii ncearc,
n primul rnd, s-i ndeplineasc obligaiile fa de grupul natural. Acesta
ar putea fi familia, dar contiina colectiv ar putea fi direcionat i ctre
obiective mai importante: instituia sau ara. Aceti oameni nu sunt
preocupai de mplinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia
de a lsa o impresie pozitiv n relaiile cu ceilali membri ai grupului. n
literatura american acest factor motivaional nu apare.
n 1974 antropologul Ruth Benedict identific dou tipuri distincte
de culturi: cultur de tip "ruine" i cultur de tip "vinovie", distincie
similar cu "impresie asupra celorlali", respectiv "respect de sine".
Alte dimensiuni relevante pentru motivaie sunt Evitarea
incertitudinii i Masculinitate-Feminitate.
Tema dominant a culturii americane din ultimii 20 de ani este:
oamenii sunt motivai fundamental de dorina de a se realiza. De aceea,
ei trebuie provocai i trebuie s li se diversifice munca, n cazul n care
aceasta nu-i incit cu nimic.
Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei, desprindem patru

grupe de ri, adic patru tipuri de motivaii:
rile scandinave, rile de Jos i rile din Africa neagr au
aceeai caracteristic cultural: indice sczut la Controlul
incertitudinii cultur Feminin. Li se potrivete nainte de toate
punerea n practic a unei motivri prin performane i prin
calitatea relaiilor umane. Acestor ri le place s msoare
performanele ca succese colective care respect calitatea
relaiilor umane i a cadrului de via.
S.U.A., Marea Britanie i fostele sale principale colonii au o
cultur masculin, combinat cu un slab Control al incertituinii.
Motivarea se face prin performane individuale, sub forma
obinerii de bunuri materiale i a unei realizri personale. Aici
regsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow i
Herzberg.
Japonia, rile germanofone, Grecia, cteva ri latine i rile
arabe au o cultur Masculin combinat cu un Control puternic
al incertitudinii. Aceste ri au nevoie de o motivare bazat pe
sigurana personal, care poate fi gsit prin obinerea bogiei
i prin munc intens. Aceste ri au realizat o puternic
cretere economic n perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc
Clelland).
Frana, Spania, Portugalia, Yugoslavia i alte ri latine i
asiatice au o cultur feminin, combinat cu un Control al
incertitudinii puternic. Pentru acest grup de ri, caracteristice
sunt motivaiile prin securitate i apartenen. i solidaritatea
de grup este important, chiar n raport cu binele individual.
5.6 Cultura organizaiei n sectorul serviciilor

n Romnia
n cadrul companiilor internaionale, cultura naional, prin dimensiunile
ei, poate influena puternic succesul diverselor modele manageriale

utilizate; salariaii pot fi motivai ntr-o ar de lucrul n echip, iar n alt
ar dimpotriv, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism/
Colectivism); n acest caz cultura acionnd asupra sistemului de motivare.
n Romnia, studierea culturii organizaiei se afl la nceputuri; n
1997 s-a fcut primul studiu, pe baza unei cercetri la nivelul
ntreprinderilor din ara noastr. Rezultatele sunt caracteristice strii de
tranziie, care i-a pus amprenta pe mentaliti, valori, atitudini, dar sunt
importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaional de
specialitate, prin faptul c sunt trasate profiluri de cultur pe baza situaiei
reale, concrete a organizaiilor romneti, profiluri crora li se asociaz
tipurile de conducere corespunztoare.
Conceptul de cultur organizaional este foarte complex, parial
invizibil i de aceea, foarte greu de observat. n cadrul culturii
organizaionale, cultura managerial are un rol primordial, direcionnd
promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor
companiei, i aceasta se face prin instrumente de management al resurselor
umane.
Intervenia asupra culturii trebuie s nceap cu un diagnostic al
acesteia, ajutndu-ne s ne dm seama cum funcioneaz ntreprinderea pe
care o analizm. De exemplu, dac am fi ntrebai cnd ne punem pantalonii
cu ce picior ncepem, cu stngul sau cu dreptul, 90% dintre noi nu am ti s
rspundem deoarece adesea nu suntem ateni la propriile noastre obiceiuri;
aa se ntmpl i n cazul unei organizaii unde lucrurile se fac adesea n
virtutea obinuinei ntr-un anume fel; de cele mai multe ori la ntrebarea
De ce procedai aa? angajaii vor rspunde Pentru c aa se fac lucrurile
la noi. nainte de a fi utilizat aceast metafor - cultura organizaiei -
puini erau n organizaii cei care erau ateni la astfel de aspecte (cum fac
un anume lucru). Cnd au fost angajai consultani, acetia s-au ntrebat de
ce organizaia ntmpin dificulti n anumite situaii i au nceput s
observe cum se desfoar lucrurile n acele organizaii. S-a constatat
adesea c numeroi conductori utilizau procedee total neadaptate noilor
obiective i astfel acest comportament incontient care se manifest prin
modul de a fi al oamenilor a nceput s fie studiat i luat n considerare n
organizaii.
Jonglarea cu cultura organizaional poate deveni un puternic
instrument managerial, ceea ce demonstreaz c aceasta depete starea de
concept i poate fi cu succes pus n practic.
n servicii, avnd n vedere i faptul c doar un mic procent dintre
meserii impun o pregtire superioar, culturile au unele trsturi specifice:
Valorile sunt direcionate spre maximizarea gradului de
satisfacere a nevoilor clientului;
Comportamentul lucrtorului din servicii trebuie s fie conform
poziiei sale de om de contact cu clientul;
Munca n echip;
Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;
Controlul direct al angajailor de ctre efi;
Comunicarea interpersonal este foarte important: comunicarea

client-angajat, angajat-angajat, angajat-ef ;
Departamentele trebuie organizate n aa fel nct s permit o
comunicare uoar, rapid i eficient ntre ele;
Salariile sunt mici, deci trebuie s acioneze foarte puternic ali
factori motivaionali, ca: atmosfera de lucru, condiiile de munc
oferite, premieri i evidenieri pentru stimulare.
De reinut ar fi faptul c istoricul societilor din Romnia nu se leag
n mod deosebit de fondatorul sau conductorii acesteia aa cum se ntmpl
n marile companii internaionale; istoricul nu este corelat cu managementul
societii, ci mai degrab cu rezultatele acesteia (ce public a atras, de ce
dotare dispune, etc.). ns trebuie reinut c personalul i ndeosebi
managementul asigur personalizarea fiecrei societi n parte.
Studierea culturii unei organizaii va deveni n viitor tot mai necesar
deoarece nu putem conduce o organizaie fr s-i cunoatem valorile,
organizaia fiind o mic naiune care are credinele i valorile sale. Numai
cunoscnd cultura unei organizaii putem aciona n concordan cu ea i
numai innd cont de ea o putem schimba.
Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate i
inflexibilitate i sunt adesea ameninate de pierderea sensibilitii la
schimbri interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru traiul
sntos al organizaiei.
ntruct ndeosebi schimbrile determinate de mediul extern sunt
rapide nu putem spune c exist culturi ideale, dar putem afirma cu
convingere c pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile.
Pentru a schimba ns o ntreprindere romneasc birocratic,
protejat i izolat de clienii si ntr-o ntreprindere flexibil, disponibil i
deschis trebuie s fim contieni c avem nevoie de timp, ncredere i
perseveren. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dac nu
este nsoit i de schimbri la nivel structural. In zadar se ncearc o
orientare ctre oameni dac sunt pstrate nc apte sau opt nivele ierarhice.
Trebuie s existe de asemenea o autonomie bugetar i nu numai. Cel mai
adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune msuri personale i
organizaionale drastice legate de schimbare. Uneori este benefic un
management apropiat de resursele umane ale organizaiei, crearea de celule
culturale la nivelele ierarhice inferioare putnd dinamiza schimbarea dorit.
ntreg procesul de intervenie asupra culturii poate fi ajutat prin
comportament conform cu cultura dorit i recompensnd pe cei ce
acioneaz n concordan cu aceasta dei este adevrat c muli conductori
nu reuesc s manipuleze aciunile simbolice i mijloacele indirecte. Este
indispensabil, de asemenea, s se redefineasc periodic poziia, s se

constate schimbrile efectuate i s se dea eventual noi impulsuri.
ntruct este imposibil ca un manager s analizeze obiectiv cultura
propriei organizaii este preferabil ca acest lucru s se realizeze de ctre
specialiti din afara acesteia. In cadrul interveniei asupra culturii experiena
unui consultant poate fi de mare ajutor att n planul metodei ct i pentru a
menine evoluia procesului de intervenie.
Pentru a interveni asupra culturii trebuie ntotdeauna s se realizeze o
adaptare a metodelor la condiiile particulare din ntreprindere ntruct
fiecare caz este unic. Nu exist un tip universal valabil de cultur a
ntreprinderii. Cultura nu poate fi cumprat, nu poate fi imitat ci ea se
dezvolt treptat i este unic.
De asemenea putem spune c nu exist un management al culturii, dar
exist un management contient de noiunea de cultur i conductori
sensibili la astfel de lucruri.
Evoluiile sau schimbrile de strategie trebuie s in cont de
contextul cultural pentru a reui. Cultura ntreprinderii este un sprijin n
orientare, esenial pentru conducere i angajai, ea este sursa de identificare
i creeaz un sentiment de securitate i refugiu.
Cultura ntreprinderii exercit o influen foarte puternic asupra
tuturor angajailor i deci asupra reuitei ntreprinderii, efectele ei nu sunt
direct cuantificabile, dar ele creeaz un cadru care permite ameliorarea
productivitii.
Noiunea de "cultura organizaiei" tinde s fie inclus tot mai des n
studierea organizaiilor i s devin o nou variabil a managementului.
Pentru a reui n viitor organizaiile vor trebui s utilizeze metode
directe, ndeosebi strategii i structuri adaptate la pia, dar i metode
indirecte, care pot influena comportamentele, n special punerea n valoare
sistematic a culturii ntreprinderii.
Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 5
1. Formarea cultural a individului are loc:

a) n mediul unde el a crescut c) la locul de munc
b) la scoal d) toate acestea
2. Cultura organizaional nseamn

a) dezvoltarea unor faculti ale spiritului
b) ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii
c) ansamblul de forme de comportament nsuite
d) toate acestea
3. Pentru a defini cultura am putea spune c organizaia:

a) are o cultur c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) este o cultur d) nici un rspuns nu este corect
4. "Organizaia este o cultur" nseamn:

a) cultura e un ansamblu de valori i norme fundamentale
b) cultura e sinonimul unei identiti culturale
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) nici un rspuns nu este corect
5. n studierea culturii unei organizaii ceea ce ne intereseaz

ndeosebi sunt valorile:
a) declarate c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) operante d) nici un rspuns nu este corect
6. Dintre componentele vizibile ale culturii fac parte:
a) semnele c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) simbolurile d) nici un rspuns nu este corect
7. Printre factorii interni ce influeneaz cultura unei organizaii

ntlnim:
a) proprietarii organizaiei c) managerii organizaiei
b) istoria i tradiia organizaiei d) toate acestea
8. Printre factorii externi ce influeneaz cultura unei organizaii

ntlnim:
a) clienii c) mediul tehnic
b) cultura naional i/sau cea local d) toate acestea
9. O cultur forte sau pozitiv:

a) nu genereaz ntotdeauna performan
b) poate deveni rigid, inhibant
10. Cultura tip "Cuvinte grele Joc dur" are la baz:

a) risc nalt, reacii lente c) risc redus, reacii lente
b) risc nalt, reacii imediate d) risc redus, reacii imediate
11. Cea mai interesant munc n ceea ce privete subculturile i

aparine lui:
a) G. Hofstede c) F. Trompenaars
b) R. Sainsaulieu d) T. Deal i A. Kennedy
12. Indivizii se reunesc n subculturi n funcie de:

a) formarea profesional c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) o istorie comun d) nici un rspuns nu este corect
13. Cultura organizaiei este:

a) un element determinant n schimbarea mentalitii
b) un element cheie n conducerea strategic
c) instrument de gestiune pentru management
d) toate acestea
14. Cte dimensiuni de baz (valori) au fost identificate ca variind n

cadrul diferitelor culturi naionale:
a) trei c) ase
b) patru, apoi cinci d) nici un rspuns nu este corect
15. Exist o relaie ntre cultura naional i cea organizaional:

a) este demonstrat ca nu c) este posibil s existe
b) este demonstrat ca da d) nici un raspuns
16. La nivelul organizaiei se poate interveni asupra culturii i prin

intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane:
a) previziunea necesarului de personal c) integrarea personalului
b) recrutarea i selecia cadrelor d) toate acestea i altele
17. Cte grupe de ri desprindem din legtura cultur motivare?

a) 3 c) 5
b) 4 d) 6
18. Chestionarul utilizat n diagnosticul culturii organizaionale are:

a) 10 - 15 pagini c) 5, 6 pagini
b) 7 - 9 pagini d) 2, 3 pagini
19. Printre instrumentele de diagnostic al culturii ntlnim:

a) analiza documentar c) interviurile
b) observarea d) toate acestea
20. n selecia personalului trebuie s se in cont i de:

a) aptitudinile tehnice c) starea de spirit a persoanei
b) caracterul persoanei d) toate rspunsurile sunt corecte
Rspunsuri corecte
ntrebarea Rspunsul ntrebarea Rspunsul

1. D 11. B
2. C 12. C
3. C 13. D
4. B 14. B
5. B 15. C
6. C 16. D
7. D 17. B
8. D 18. A
9. C 19. D
10. D 20. D
Verificarea cunotinelor
din capitolul 5
1. Formarea cultural a salariailor este influenat i de:

a) ceteni i autoriti c) ideologii i teorii tiinifice
b) credinele religioase d) toate acestea
2. Primele preocupri pentru nelegerea culturii organizaionale au

avut loc:
a) in anii 1915 c) n anii 1952
b) n anii 1930 d) n anii 1980
3. "Organizaia are o cultur" nseamn:

a) cultura e un ansamblu de valori i norme fundamentale
b) cultura e sinonimul unei identiti culturale
4. Printre componentele culturii organizaiei ntlnim:

a) fondatorii c) ocupaia (profesia)
b) istoria d) toate acestea
5. Dintre componentele invizibile ale culturii fac parte:

a) semnele c) ipotezele
b) simbolurile d) toate acestea
6. Printre caracteristicile culturii ntlnim:

a) cultura se transmite c) cultura depete nivelul individului
b) cultura este numai parial d) toate acestea
contient
7. Printre factorii interni ce influeneaz cultura unei organizaii

ntlnim:
a) situaia economic a organizaiei
b) faza ciclului de via al organizaiei
c) scopul i obiectivele organizaiei
d) toate acestea
8. O cultur forte sau pozitiv:

a) genereaz ntotdeauna performan
b) nu poate deveni rigid, inhibant
9. Cultura tip "Miza companiei" are la baz:

a) risc nalt, reacii lente c) risc redus, reacii lente
b) risc nalt, reacii imediate d) risc redus, reacii imediate
10. Ce tip de cultur atrage personal cu spirit ntreprinztor, cu

mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri?
a) echipa de baseball c) academia
b) clubul d) fortreaa
11. Indivizii se reunesc n subculturi n funcie de:

a) atitudinea n raport cu munca c) localizarea geografic
b) conform nevoilor ierarhice d) toate acestea
12. n formarea culturii pot fi identificate anumite tipuri de procese:

a) procese sociodinamice c) procese de nvare
b) procese de leadership d) toate acestea
13. Cine a identificat prin studiile sale dimensiunile (practicile) care

descriu cadrul cultural organizaional:
a) E. Mayo c) F. Trompenaars
b) G. Hofstede d) C. Handy
14. Cte dimensiuni (practici) descriu cadrul cultural organizaional?

a) trei c) ase
b) patru, apoi cinci d) nici un rspuns nu este corect
15. Ce dimensiune are implicaii severe asupra modului n care

indivizii se ateapt s fie condui?
a) distana fa de putere c) masculinitate/feminitate
b) individualism/colectivism d) evitarea incertitudinii
16. Formarea continu a resurselor umane ar trebui s se realizeze n

funcie de:
a) strategie c) ambele rspunsuri
b) cultur d) nici un rspuns
17. Pentru rile cu o cultur feminin combinat cu un control al

incertitudinii puternic ce motivaii sunt caracteristice?
a) motivarea prin performane c) motivarea prin securitate i
individuale apartenen
b) motivarea prin munc intens d) nici un rspuns
18. Este mai bine s se realizeze sondajul scris asupra ntregului

personal n cazul ntreprinderilor ce ajung pn la:
a) 500 persoane c) 300 persoane
b) 1000 persoane d) 700 persoane
19. Pentru viitor culturile ideale sunt cele:

a) ce pot fi imitate c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) flexibile d) nici un rspuns
20. Dimensiunile relevante pentru motivaie sunt:

a) individualism - colectivism c) masculinitate - feminitate
b) evitarea incertitudinii d) toate rspunsurile sunt corecte

Capitolul 5. Cultura Organizationala PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 5. Cultura Organizationala PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 5

"n timp ce particularitatea unui individ transpare

F ormarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut,

5.1 Definirea i evoluia conceptului de cultur

Petit Robert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de

Evoluia conceptului de cultur organizaional

Studierea culturii organizaiei a cptat o amploare tot mai mare o

Pn n anii 70 teoreticienii organizrii ncercau mereu s arate c

5.2 Componentele culturii organizaiei

N umai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale

abaterea lor de la epoca n care triau (mediul, grupul,

strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale,

moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele

De exemplu directorul unui mare magazin poate declara c valoarea

Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c:

e) Semne, credine i simboluri, ipoteze

modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul:

Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor,

Din categoria principalelor simboluri fac parte:

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat,

Dificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt

5.3 Tipuri de culturi organizaionale

N umeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg

B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedback-

"Bet the Imediate

Figura 5.1 Tipuri de culturi, dup tolerana la risc i viteza de reacie8

C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de

Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i

D. Dup configuraia organizaiei, (Clasificarea Charles Handy)10

atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur

E. In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre

ntinde i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilali

F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie

grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe

evoluie ciclic (boom-decdere). Frecvent culturile de tip fortrea se

5.4 Formarea, funciile i utilitatea culturii

5.4.1 Formarea culturii organizaionale

Formarea culturii se realizeaz ... 14:

b) Rolul fondatorilor i conductorilor (procesele de leadership)

c) Cultura i nvarea (procesele de nvare)

Aceast interpretare este rezultat din experien, care arat c n

5.4.2 Funciile culturii organizaionale

Cultura condiioneaz adesea aciunea avnd prin funciile sale efecte

Cultura d individului un fel de echipament mental care i permite

A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiiona percepia

A aciona. Al doilea efect al codificrii culturale este generat de

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de

A judeca. Cultura este o surs de legitimitate pentru comportamente

5.4.3 Utilitatea cunoaterii i existenei culturii

Cunoaterea culturii organizaionale, efectuarea unor comparaii

Efectuarea unor eventuale schimbri pe care dorim s le

O cultur de ntreprindere forte ne va permite s evitm mcar o parte

Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i

5.5 Cultura organizaional variabil de management

D iversitatea tot mai mare a lumii organizaionale, cuplat cu ritmul

5.5.1 Relaia cultur organizaional cultur naional

distana mic (Danemarca, Israel, Austria) n cadrul creia:

5.5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic

Organizaiile i managementul au vzut n dezvoltarea culturii o

Valorile culturale specifice unei organizaii pot fi, de exemplu16:

rolul femeilor n conducere i n alte posturi (acceptarea femeilor n

5.5.3 Cultura organizaiei i managementul resurselor umane

Brewster17, n 1993, a propus un model european de MRU care