CAP.

4 COMUNICAREA I NEGOCIEREA N ACHIZIII

4.1. Comunicarea uman

n ceea ce privete comunicarea uman pot fi formulate cteva axiome13:

1. Comunicarea este inevitabil.

2. Comunicarea se dezvolt pe dou planuri: planul coninutului i planul relaiei.

Primul ofer informaii, iar al doilea ofer informaii despre informaii.

3. Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat n termeni de

cauz-efect sau stimul-rspuns.

4. Comunicarea se bazeaz att pe informaie n form digital (procesat de

sistemul nervos central - cuvinte ), ct i pe informaie analogic (procesat de sistemul

neurovegetativ stimuli non-verbali).

5. Comunicarea este ireversibil.

6. Comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri, iar schimburile care

au loc ntre ei pot fi simetrice sau complementare.

7. Comunicarea implic procese de ajustare i acomodare a comportamentelor.

De asemenea comunicarea uman se poate desfura pe mai multe niveluri14:

1. Comunicarea intrapersonal. Este acel tip de comunicare prin care o persoan

comunic cu sine nsui, poart un dialog cu sine, chestionndu-se asupra trebuinelor i

aspiraiilor.

2. Comunicarea interpersonal. Este comunicarea exclusiv ntre doi interlocutori,

relaia de la om la om ntre patru ochi. Limbajul non verbal are aici un cmp foarte larg de

manifestare. Persuadarea interlocutorului este unul dintre cele mai frecvente obiective, dar nu

cel mai important.

Comunicarea interpersonal poate satisface nevoia de afeciune i de recunoatere a

valorii personale, dar i nevoia de a controla, a domina i a impune altuia voina proprie, de al

conduce sau mcar a-l influena.

3. Comunicarea de grup. Este comunicarea ntr-un anturaj intim, n interiorul echipei,

al familiei sau ntr-un cerc restrns de persoane (9-11 persoane).

4. Comunicarea public. Aici includem orice gen de cuvntare, expunere sau

prezentare susinut de o persoan direct n prezena unui auditoriu, mai mult sau mai puin

numeros (dar nu mai mic de 3 persoane), este o form de discurs public sau de comunicare

public.

5. Comunicarea de mas. Aici includem producerea i difuzarea mesajelor scrise,

vorbite, vizuale sau audiovizuale de ctre un sistem mediatic instituionalizat ctre un public

variat i numeros.

n comunicarea uman se face distincie ntre comunicarea direct i cea indirect.

Comunicarea direct presupune contacte personale interactive i se bazeaz pe

tehnici naturale sau primare: cuvntul, vocea, trupul, proxemica.

Comunicarea indirect este cea intermediat de mijloace i tehnici secundare:

scrierea, nregistrarea, telefonul, e-mailul, faxul, radioul i televiziunea.

Cum s ne comportm fa de ceilali este probabil cea mai acut problem cu care ne

confruntm, i aceasta cu att mai mult dac facem afaceri. Investigaiile fcute de-a lungul

timpului, au relevat faptul c succesul financiar al unui individ se datoreaz cunotinelor

tehnice n proporie de 15%, iar 85% se datoreaz capacitii de modelare a spiritului uman.

Un individ care posed cunotine temeinice de inginerie, contabilitate, arhitectur sau orice

alt domeniu poate fi angajat cu un salariu de baz. Cel ce face ns dovada capacitii de a

genera idei, de a trezi entuziasmul colaboratorilor va accede ctre o poziie nsemnat.

Pentru a putea comunica cu alii trebuie mai nti s te cunoti pe tine. Cunoaterea

personalitii trece printr-un proces tranzacional. Ea se face prin raportare la alii i la mediul

nconjurtor. Noi evolum n funcie de experienele trecute (fizice sau psihice) i suntem

puternic influenai de ceea ce se petrece n interiorul i n exteriorul nostru.

Creierul nostru se mparte n dou emisfere care au funciuni diferite, dar

complementare. Partea stng reprezint centrul funcional de analiz, raionament, lectur,

vorbire, relaii cauz-efect. Partea dreapt dirijeaz percepia global, capacitatea de sintez,

intuiia, non verbalul, emoionalul, simul artistic. Distingem patru pri ale creierului care

corespund celor patru funcii intelectuale.

 Funciile creierului uman

Legturile sunt puternice n cadrul aceleiai emisfere i slabe de la o emisfer la alta.

Astfel zonele AC sau BD sunt contrare i opun intoversiunea/extroversiunii,

conservatorismul/nclinaiei spre risc. n vnzri contrariile sunt solicitate: identificarea noilor

nevoi ale clienilor (D), notarea n raportul de vizitare al clientului (B), cuantificarea unei

propuneri (A), comunicarea cu clientul (C). Pentru a fi performant n toate aceste registre este

nevoie de antrenament.

Studiile arat c 7% din populaie are o funcie dominant, 60% dou, 30% trei, i

numai 3% au echilibrate cele patru funcii. Aceste cifre arat c oamenii au dificulti de

comunicare ntre ei. Astfel, dou persoane ale cror profiluri sunt identice cu cele prezentate

mai sus vor avea puine anse de a comunica, deoarece au moduri de gndire total diferite.
4.2. Temperamentele umane

Aceast tipologie identific patru tipuri de persoane : coleric, flegmatic, sangvin i

melancolic. Aceast tipologie consider individul ca un tot unitar. Tipurile pure sunt foarte

rare i rmne la latitudinea observatorului ncadrarea ntr-un temperament sau altul.

Fig. 4.1. Temperamentele umane

1. Personalitatea temperamentul coleric

Intelect: activitate mental important, capacitate de observare i concentrare, spirit

de analiz, capacitate de abstractizare, subiectivi.

Afectiv: emotivi, sensibili, iritabili, suspicioi, geloi. Sentimente puternice, dar

controlate.

Comportament: nelinitit, pesimiti, indecii, rbdtori, nesociabili, introvertii.

2. Personalitatea temperamentului flegmatic

Intelect: realism, spirit de sintez i decizie, raionali, obiectivi.

Afectiv: nevoia de dominare, orgolioi, suspicioi, instinct de cucerire, temperament

de dominator, puin sentimentali.

Comportament: autoritari, cu voin, coreci, dau dovad de stpnire de sine, au

gustul puterii, spirit de iniiativ.

3. Personalitatea temperamentului sangvin

Intelect: inteligeni, impulsivi, activitate mental superficial, lips de concentrare,

subiectivi.

Afectiv: nevoia de a fi iubii, nevoia de a drui iubire, optimiti, instinct sexual

dominant, sentimentali, familiti.

Comportament: adaptabili, sociabili, entuziati, generoi, amabili, joviali, egoiti,

impulsivi, combativi.

4. Personalitatea temperamentului melancolic

Intelect: ncei n luarea deciziilor, rbdtori, persevereni, precii, ordonai,

imaginaie redus, obiectivi, superficiali.

Afectiv: fideli, supui, docili, gentili.

Comportament: umili, capacitate de adaptare, puin activi, instinct de a se alimenta,

calmi, sensibilitate limitat, stpnire de sine.

Aceste tipologii sunt utile deoarece ele permit a ctiga timp. Ipotezele formulate vor

fi verificate pe parcursul ntrevederii pentru a nu judeca oamenii pornind de la anumite

prejudeci. Cunoaterea celuilalt ne va permite s i facem o ofert care s corespund

ateptrilor i nevoilor sale.

Pentru a putea demara un proces de negociere trebuie foarte bine precizate:

- felul de a fi al interlocutorului;

- nevoile;

- motivaiile.

Adic a vedea ce l intereseaz, ce i lipsete, ce i trebuie.

Conform piramidei lui Maslow oamenii se situeaz pe diferite trepte n ce privete

satisfacerea nevoilor. Cei din achiziii trebuie s filtreze foarte rapid informaiile primite i

s-i construiasc argumentele avnd n vedere nevoile. Tabelul de mai jos prezint o

coresponden ntre nevoi i elementele de vocabular care permit identificarea acestora.

Corespondena ntre nevoi i cuvintele care o definesc

Tab. 4.2

Cum recunoatem aceste nevoi?

Prin analiza unor decizii anterioare i prin limbajul utilizate (urmrim repetitivitatea

unor cuvinte).

4.3. Negocierea n achiziii

O prim etap n negocieri const n identificarea obiectivelor. Ce dorim s obinem n

urma negocierii? Dup ce obiectivele au fost definite putem stabili tactica i strategia de

urmat. De asemenea va trebui s evaluam ecartul posibil ntre o situaie ideal i una care ar

putea aprea dup negocieri i soluionarea problemelor.

Nu uita c dac ai un plan de negociere oricum vei obine mai puin, dar nu vei obine

nimic dac nu ai un plan dinainte stabilit.

1. Cunoatei bine firma:

- obiectivele pe termen scurt i lung;

- strategia: etapele principale;
- resursele: existente i posibile;
- regulile interne.
Definete obiectivele strategice ale negocierii (ce rezultate majore atepi).

2. Nevoi

- pe termen scurt i lung;

- prioriti;
- cantitative i calitative (niveluri minime i maxime)
- concesii i riscuri (cantitative i calitative ).

3. Decizii strategice (plan general pentru atingerea obiectivelor strategice)

- cu cine vom negocia?

- maniera de a negocia (cooperare, confruntare, etica negocierii);
- resurse care vor fi investite (echipa, metode de a obine informaii strategice);

- Strategie

cum s sporim n ochii interlocutorului gradul de importan al proiectului

comun;
cum s maximizm gradul de satisfacie cu cele mai mici costuri;
cum s le reducem nivelul aspiraiilor.

4. Informaii strategice

- Cine este cealalt parte?

- Care este cultura sa?
- Care sunt nevoile, obiectivele, motivaiile i inteniile?
- Cine sunt negociatorii?
- Care sunt nevoile lor?
- Ce importan acord proiectului comun?
- Care este gradul lor de satisfacie?
- Cum s maximizm nivelul nostru de aspiraie?
- Cum s reducem nivelul lor de aspiraie?
- Cum s nclinm raportul de fore n favoarea noastr?

5. Pregtirea tactic (cum s obinem cele mai bune rezultate)

- unde i cnd?
- buna cunoatere a problemei;
- punctele care trebuie tratate i de unde se va ncepe;
- cum vom obine informaiile strategice?
- ce s facem ca s le obinem consimmntul?
- ce s facem ca s nu poat refuza?
- cum s maximizm nivelul nostru de aspiraie i s l reducem pe al lor?
- cum s facem ca s nclinm balana n favoarea noastr?

6. Revizuirea situaiei

- Consolidarea informaiilor;
- Evaluarea situaiei n raport cu obiectivele strategice;
 - Identificarea erorilor i luarea msurilor corective;
- Revizuirea deciziilor strategice.

4.4. Alegerea strategiei

ntr-o negociere fiecare parte va emite a priori puncte de vedere contradictorii. Dilema

care apare este: vom coopera sau ne vom confrunta? n consecin dou strategii sunt posibile:

1. Strategia de cooperare. Aceasta se caracterizeaz prin:

- atmosfera informal, confortabil i destins;

- participarea tuturor la discuii;
- obiectivele sunt nelese i acceptate de toi;
- atitudinea este de ascultare reciproc;
- existena simultan a dezacordurilor i a dorinei de a rezolva problemele;
- decizii luate prin consens;
- critici frecvente, dar corecte i indulgente;
- exprimarea liber a sentimentelor, ideilor i opiniilor.

2. Strategia confruntrii. Acest tip de strategie presupune utilizarea puterii n

negociere. Jocul puterii graviteaz n jurul a 6 elemente:

- importana mizei pentru fiecare negociator (comisionul i riscul);

- capacitatea de a alege ntre mai multe soluii (concurena);
- informaiile deinute (ex. expertiza tehnic);
- statut, sfer de influen (notorietatea, mediul);
- capacitatea de recompensa sau de a sanciona cealalt parte.
4.5. Negocierea propriu-zis

1. Stabilirea unui prim contact

Contactul telefonic.

Atitudinea la telefon

Tab. 4.4
Trecei peste obstacole.

Cele mai multe firme filtreaz apelurile. Pentru a depi aceste dificulti de

comunicare iat cteva aspecte importante:

Obstacole ntlnite n apelul telefonic

Tab. 4.5

Cum acionm n cazul unor obiecii?

Tab. 4.6
 2. Contactul scris (scrisori, e-mailuri).

3. Contactul direct.

Prima impresie pe care o facei asupra furnizorului va da tonul ntreinerii. Astfel

primele 20 de secunde sunt mai importante dect urmtoarele 20 de minute. n situaia n care

v deplasai la furnizor, comunicai deja cu acesta prin intermediul mediului su. n funcie de

modul n care suntei primit n ntreprindere, de amenajarea biroului, de diplomele afiate, v

creai o prim impresie. n mod incontient, furnizorul ateapt un feed-back, adic dorete s

vad care dimensiune a personalitii sale este perceput de vizitator. Astfel simul nostru de

observaie i capacitatea de a exprima ceea ce percepem ne ajut s reuim nc de la nceput.

Regula 4x20:

Interlocutorul i face o impresie:

 n primele 20 de sec. ale ntrevederii;
din primele 20 de gesturi pe care le facem;
din in primele 20 de cuvinte (intonaie, debit verbal);
de la 20 cm de fizionomie (surs, privire).

Atenie la:

1. Modul de prezentare

ntotdeauna prezentarea presupune precizarea prenumelui, numelui i a societii.

Evitai s v prezentai utiliznd domnul sau doamna Aceasta creeaz impresia de

vanitate exagerat. Prezentarea este simpl George Popescu de la soc

2.Nu uitai s controlai i identitatea celuilalt, pentru a evita pierderea de timp.

3. Trebuie s discutai cu cel care are puterea de decizie.

4. Anunai obiectul vizitei. Precizai scopul ntrevederii fr prea multe argumente.

ncercai s mobilizai atenia i interesul interlocutorului, pstrnd ns informaiile

importante pentru mai trziu. Putei vorbi de un alt subiect dect cel care face obiectul

ntrunirii, fr a v ndeprta de scopul vostru, dac subiectul discuiei urmrete o mai bun

cunoatere a atitudinilor i comportamentului interlocutorului. Exprimai ceea ce simii i

observai (lucruri pozitive). Pentru interlocutor acesta este feed backul mesajului pe care l-a

lansat prin intermediul mediului su. Nu ncercai s flatai, deoarece aceasta seamn a

manipulare i nu a apreciere. Exprimai-v cu ajutorul verbelor (mi place) i nu cu

ajutorul adjectivelor calificative (avei un frumos).

De asemenea aspectul exterior va trebui s fie unul corespunztor.

4.5.1. Argumentarea

Atunci cnd v construii argumentele nu trebuie s pierdei din vedere dou elemente:

obiectivul general al negocierii i percepia pe care clientul o are asupra propunerilor fcute.
 Cuvinte cheie utilizate n argumentare

Tab. 4.7

Atenie! Nu ncepei s argumentai ceva dect dup ce ai neles foarte bine ce nevoi

are clientul. Obiectivul argumentrii este simplu: a convinge.

4.5.1.1. Etapele argumentrii

Facei o propunere clar care s ofere soluii

Argumentele trebuie limitate la 2 sau trei n funcie de nevoi sau de problema de

soluionat. Prea multe argumente anuleaz eficacitatea procesului. Nu v limitai la

argumentarea produsului: nu uitai c reprezentai o ntreprindere cu tot ce presupune aceasta.

Descriei caracteristicile. Caracteristicile sunt date de fapte. Orice argument trebuie

s se refere la fapte pentru a limita interpretrile i polemicile. Performanele trebuie

prezentate precis, simplu, fr a pierde din vedere avantajele pentru client. Nu fii prea tehnic.

Explicai avantajele. Furnizorul este interesat numai de ceea ce i va aduce un

beneficiu. Avantajele prezentate trebuie s corespund cu obiectivele pe care furnizorul le are.

Pentru aceasta vorbii de nevoile pe care acesta le are i nu de ntreprinderea dvs. i facei

expunerea la prezent (ca i cum negocierea ar fi ncheiat), mai degrab dect la viitor sau

condiional.

Dovedii cele spuse. Dovada este informaia complementar care face credibil

beneficiul pe care furnizorul n poate obine. Utilizai una din tehnicile:

Demonstraia (o ncercare);
Incidentul (ce se ntmpl dac nu utilizeaz produsul);
Mrturia (cine a mai folosit i ce a obinut);
Statistici (utilizai cifre dac se poate);
Analogia (evideniai partea bun a produsului);

Controlai impactul argumentelor. Observai reacia interlocutorului, ntrebnd

nu-i aa c?, este exact ceea ce cutai, rspunde ateptrilor dvs.?

Ex. V propun tiind c (dai cteva caracteristici) ceea ce v permite

s(prezentai avantaje), fapt dovedit deCe prere avei?

Efecte scontate i modaliti de obinere

Tab. 6.8
4.5.1.2. Modaliti de argumentare

Pseudo argumente

Prin comparaie

Toi clienii notri accept acest tip de contract.

Prin analogie

Dvs. vrei un Mercedes la preul unei Dacii.

Argumente care constrng

Prin oferirea unei alternative

Problema se pune dac o cumprai sau nu

Prin inducerea necesitii

Acum este prea trziu trebuie s

Pe baza unei mrturii

Specialistul nostru n materie, X-ulescu

Convingerea prin condiionare

NU UITAI

Condiionarea poate distruge cooperarea.

Alegerea unei tactici se face n funcie de interlocutor, de momentul ales, de obiectivul

avut n vedere, de stilul dvs.

Nu alegei niciodat o tactic care nu corespunde eticii dvs. de a negocia.

Cteva tactici clasiceGood guy-Bad guy

Este att de bine s ai de a face cu un interlocutor nelegtor.

Intimidarea direct

Dup cum i-am spus lui Bogdan (managerul general)

Data limit

V sftuiesc s cumprai pn la creterea TVA-ului.

Apel la sentimentul de echitate

Recapitularea tuturor concesiilor fcute.

Apel la sentimentul cavaleresc

Luai atitudinea unui novice care mai are de nvat de la interlocutorul mai n vrst

i mai experimentat.

Apel la cooperare

A dori foarte mult s discut cu dvs., dar n aceste condiii nu se poate. Ajutai-m!

Climatul de incertitudine, nelinite i indiferen

Dar ce am fcut ru?

Apel la o autoritate superioar

Faptul c nu suntei directorul general al companiei are cel puin un avantaj: avei

posibilitatea de repliere.

Punerea n faa unui fapt mplinit

Atenie, este o hotrre ireversibil.

Mrturisirea calculat

Mrturisirea ctorva defecte, face mult mai credibile avantajele anunate.

Impasul deliberat
Cine va anuna bucuros eful i colegii c negocierea a euat?

Jumtatea cea mai bun

M resemnez i voi lua cealalt bucat.

4.5.2. Obieciile i refuzul

Exprimndu-v obieciile, artai dezacordul sau nencrederea fa de o propunere ce

v-a fost fcut. Este un reflex natural de aprare, o reacie la o aciune care ncearc s v

conving. Obiecia poate arta o piedic n a cumpra sau o diferen n ceea ce privete
percepia valorii. Ea este util, deoarece ajut vnztorul n a nelege ce l intereseaz i ce l

nelinitete pe client.

Reperarea obieciilor

n funcie de gradul de sinceritate clientul emite trei tipuri de obiecii:

- clientul nu vrea s cumpere. Exist persoane care nu pot s refuze categoric o

propunere, o ntlnire. Ele nu ndrznesc s afirme c nu au nevoie de produsul prezentat, i

c nu l vor cumpra. n acest caz obieciile servesc de paravan. Este o metod de a fugi de

vnztor sau chiar de a-l agresa.

Tipul obieciei: fondat. n fapt este un refuz.

- clientul vrea s-i afirme personalitatea, s-i exercite puterea. n faa unui

vnztor performant clientul are sentimentul c nu stpnete ntlnirea. Clientul vrea s arate

c decizia i aparine i c este singurul n msur s formuleze obiecii. Acest comportament

este un rspuns la o prea mare agresivitate din partea vnztorului sau la o eroare de

interpretare a nevoilor exprimate sau o reacie la unele argumente neconvingtoare.

Tipul obieciei: semifondat.

- clientul vrea s cumpere i caut informaii complementare. El emite obiecii,

dar n fapt vrea s se conving i s verifice c produsul este adaptat. El vrea s elimine i

ultimele ndoieli, cutnd garaniile pe care le poate oferi vnztorul. Sunt de obicei false

obiecii care au rolul de a-l ajuta pe cumprtor n obinerea a ceva n contrapartid. Aceste

obiecii au n vedere elemente concrete i sunt fcute n ultimele minute ale negocierii.

Tipul obieciei: nefondat.

 Cum rspundem la obieciile formulate?

1. Un rspuns prin ascultare. Trebuie s nelegem miza clientului, adic s

verificm ipotezele de plecare n ceea ce privete nevoile clientului i dac argumentele au

fost bine prezentate.

Obiecia Tipul de rspuns

Reformularea interogativ: vrei s spunei c?

Care este principala dvs. preocupare?
Nu asta am spus
Nu de asta am nevoie

2. O ntoarcere la faza de argumentare aducnd informaii complementare.

Ex. Aceti ochelari nu sunt la mod. Vnztorul atenueaz minimiznd importana

obieciei. Cutai ceva la mod? Este un model clasic pe care l vei putea pstra mult timp.

Xeroxul este prea lent. Se ofer ceva n compensaie. Vnztorul va atrage atenia

asupra unui alt avantaj care va compensa defectul menionat. Da, dar calitatea perfect a

copiilor va aduce un ctig de timp, pentru c nu va trebui s facei o copie de mai multe ori.

3. Punnd n valoare un avantaj concurenial.

Este posibil ca vnztorul s nu fi menionat anumite caracteristici, anumite beneficii

pentru client. n acest caz este bine s revenii asupra unor detalii concrete, putei aduce

mostre sau chiar face o demonstraie.

Ex. Suntei sceptic n ce privete argumentele? Trebuie s tii c toate produsele

noastre sunt testate n laboratoare i beneficiaz de norme europene de

Clientul : Produsele dvs. sunt prea colorate. (obiecie fondat sau fals obiecie).

Aceast obiecie are efect de bumerang, deoarece permite retrimiterea ctre emitor sub

form de argument. O frn n cumprare are efect de accelerator.

Vnztorul: Este exact ceea ce place tinerilor.

4. Trecerea la concluzii. Obiecia sau punctul litigios poate fi trecut cu vederea.

Dac ne punem de acord asupra acestui punct, putem s concretizm acest acord?

Pentru a soluiona o obiecie vom aplica una din metodele:

 1. Ascultarea. Lsai clientul s i exprime obieciile i nu l ntrerupei deoarece se va

simi frustrat, agresat.

2.Valorizarea. Artai c ai neles ce vrea interlocutorul i c luai n considerare

obiecia formulat.

3. ntrebarea. Ex. Mai precis, ce v preocup n termeni de calitate?

4. Soluionarea. Vor fi puse n valoare avantaje complementare.

5. Controlul. Se va verifica dac soluiile formulate sunt acceptate de client, mai

trebuie argumentat ceva, sau se poate trece n faze de concluzii. Ex. Ce prere avei?,

Am rspuns ateptrilor dvs.?

4.5.3. Refuzul i argumentarea refuzului

Refuzul categoric

Nu

Refuzul cu justificare

Nu, deoarece

Prin mirare

Nu tiam c

Prin minimizare

Nu este totui att de important

Prin adeziune parial

Da, dar

Prin adeziune neateptat

Propunerea dvs. mi se pare foarte interesant

Prin timpul limitat

Dac mi-ai fi cerut aceasta mai devreme

Prin ntrebri

Punei ntrebri pn epuizai interlocutorul i acesta va renuna de bun voie

Acceptarea condiionat

Reciprocitate, compensare
Prin prezentarea unor consecine defavorabile

Eu mi-a dori foarte mult, dar

Prin descurajare

Misiune imposibil, trebuie s luam totul de la capt.

Prin lipsa puterii de decizie

Facei apel la o autoritate superioar.

Prin atenuarea obiectivelor

Dac v-am neles bine

Prin umor

Uneori umorul poate salva o situaie.

Concesiile

Concesiile ideale sunt acela care nu cost nimic. Nimeni nu este obligat s le tie.

Concesiile constituie moneda de schimb.

A rupe un mr n dou nu nseamn a-l rupe n dou pri egale.

O concesie important fcut n grab, poate incita interlocutorul n a crete exigenele.

O concesie este cu att mai apreciat cu ct este mai dificil de obinut.

Pentru fiecare concesie fcut cutai s obinei o compensaie.

4.5.4. Presiunea asupra preului

Ce reprezint de fapt preul? Noiunea de pre poate prea a priori foarte clar, dar

n realitate ea reunete dou noiuni contradictorii: costul i valoarea. Atunci cnd

cumprtorul vorbete de pre, el arat, de fapt, valoarea pe care o d produsului respectiv, n

timp ce vnztorul se refer la costuri i marje.

Cnd aducem n discuie preul?

Prezentarea preului este momentul n care se schimb puncte de vedere asupra valorii

unei propuneri fcute. Deci punerea n discuie a preului intervine dup ce propunerea a fost

prezentat.

Preul nu va fi spus dect dup ce argumentarea a fost bine fcut i a avut ca efect

dorina de a cumpra a clientului. Acest lucru nu este valabil, n cazul n care preul este foarte
avantajos i constituie el nsui un punct cheie n argumentare.

Se va ncerca nc din faza de tatonare a se vedea dac cel care cumpr are

constrngeri financiare. Dac clientul pune problema preului nc de la nceputul ntrunirii se

va ncerca, pe ct posibil, amnarea prezentrii lui. Ex. a vrea s v precizez c produsele

noastre beneficiaz de Dac se insist preul va fi prezentat odat cu limitele i criteriile

dup care variaz.

Cum prezentm preul?

O nelegere asupra unui pre se poate obine n dou moduri: fie modificm percepia

celuilalt asupra valorii propunerii fcute, fie crem valoare produsului prin difereniere.

Cnd prezentai preul nseamn c prezentai valoarea, utiliznd un vocabular adecvat.

Spunei despre ceva c valoreaz, mai degrab dect cost att. ncercai s-l facei s

perceap propunerea ca pe o investiie i nu ca pe o cheltuial. Oricare ar fi momentul i

maniera de prezentare nu lsai niciodat impresia c preurile au fost stabilite arbitrar.

Modificarea percepiei valorii prin punerea n valoare a avantajului concurenial

1. Preul n funcie de costuri. Aceast modalitate de prezentare necesit o

argumentare comparativ i o serie de informaii despre concuren, care nu iau neaprat n

calcul i performanele. Clientul trebuie convins c nu s-a exagerat cu marjele de profit n

detrimentul su. ntreprinderea trebuie s aib n vedere creterea productivitii pentru a se

menine pe pia, deoarece comparaia cu oferta concurenilor tinde a banaliza propunerile.

Argumentarea preului pe baza costurilor este defensiv i, de cele mai multe ori, conduce la

eec, cu excepia cazurilor n care ntreprinderea produce la cel mai mic cost, nefiind centrat

pe valoare.

2. Preul pe baza raportului cost/calitate. Aceast manier de prezentare se face

avnd referine despre pia, despre concurena direct i indirect. Modalitatea se vrea

raional, dar are tendina de a aduce totul la un numitor comun i de a banaliza oferta. n

acest caz este nevoie de informaii foarte clare despre oferta concurenilor. n acest caz

valoarea perceput va depinde de capacitatea de a pune n valoare avantajele concureniale

prin comparaie.

3. Preul bazat pe valoare. Prezentarea n acest caz este destul de subiectiv,

deoarece are la baz prezentarea ofertei ntreprinderii cu scopul valorizrii i diferenierii fa

de concuren. Vnztorul trebuie s cunoasc foarte bine concurena pentru a se diferenia de

ea i a prezenta oferta ntreprinderii ca fiind unic.

4.5.4.1. Negocierea preului

Atunci cnd este vorba de preuri vnztorul va raiona n termeni de costuri, iar

clientul n termeni de valoare. Miza n negocierea preului este de asemenea diferit:

vnztorul se gndete dac pierde sau ctig bani, clientul se gndete dac gsete ceva

mai bun sau nu.

Costul corespunde unui pre pltit pentru ceva sau pierderea pe care o vom avea dac

nu obinem mare lucru.

Valoarea este preul perceput pentru ceea ce dorim s obinem sau ctigul pe care l

ateptm. Atunci cnd valoarea este superioar costului, negocierea const ntr-o simpl

ajustare a percepiilor (empatie). Vnztorul va trebui s-i pun n valoare capacitile de a

convinge. Atunci cnd valoarea este inferioar costului prin negociere trebuie s:

- diminum costurile, avnd soluii care s permit obinerea economiilor de scar;

- ncercm s sporim valoarea n ochii clientului.

Economitii clasici au artat atunci cnd au definit nevoia c orice individ va cuta s

obin maximum de utilitate cu resursele de care dispune. Este normal ca un client s spun:

este prea scump. Prin aceasta clientul ne arat c el nu acord propunerii fcute aceeai

valoare ca i noi i aceasta din cauz c:

- fie nu am tiut s identificm de ce are nevoie ntr-adevr;

- fie nu i-am artat avantajele pe care le poate avea;

- fie se refer la propuneri de la concuren sau alternative.

Global vorbind, argumentarea preului trebuie s aib n vedere ecartul de percepie

asupra valorii acordate unei propuneri i nu asupra preului n ansamblul su.

Ex. Dac dorim s argumentm o valoare de 100, creia clientul nu i acord dect

50, noi va trebui s justificm diferena de 50 i nu ntreaga valoare de 100. Asupra a 50

exist deja o nelegere tacit.

4.5.4.2. Tehnici de prezentare a preului

1.Adiionarea. Vom aduna toate avantajele pentru a prezenta preul ca o prob a

calitii.

Ex. beneficiai de++ pentru un pre de

2. Scderea . i vom arta inconvenientele care decurg din neacceptarea propunerilor

i vom retrage din opiuni i din caliti pentru a diminua preul.

Ex. Dac renunai la climatizare, la vopseaua metalizat vei avea o main

echivalent cu cea propus de omologul meu.

3. mprirea. mprii preul n uniti inferioare sau la durata de utilizare pentru a

ajunge la ordine de mrime obinuite pentru client. Ex. Aceast main nu cost dect 1,5 mil.

pe lun.

4. nmulirea. Multiplicai prin durata de utilizare avantajele pe care le are produsul.

Ex. Cu acest bec economic vei economisi 100.000 lei pe lun, deci 1.200.000 lei pe an, ceea

ce nseamn n cinci ani 6 mil. lei.

Alte sfaturi:

Dac simii c pierdei teren ca urmare a obieciilor fcute de client ntrebai mereu:
Este scump n raport cu ce, cu cine? vei obine informaii care v faciliteaz
rspunsul.
A apra un pre nseamn a ncerca diferenierea propunerii fa de cea a concurenei.
Un pre corespunde unei propuneri. Pentru a nu pierde credibilitatea un alt pre va
corespunde unei alte propuneri. O concesie implic o contrapartid.
S nu uitm c un client fidel cost mai puin dect un client potenial. A pstra
clientela este un gaj de perenitate pentru ntreprindere.
Un bun vnztor trebuie s-i centreze atenia i asupra celuilalt pentru a putea judeca
n termeni de noi.
Convingerea vine din interior. Persoanele cele mai convingtoare sunt ele convinse n
primul rnd de ceea ce spun.

Caracteristicile unei negocieri constructive:

 1. Dozarea echitabil a timpului de discuie ntre protagoniti.
2. Orientare spre nelegerea celuilalt.
3. Cutai s explicai i nu s influenai.
4. Avei o discuie interactiv.
5. Acceptai schimbul de opinii.
6. A discuta nseamn a primi i a oferi plcere.
7. O discuie constructiv e ca i cum ai privi n oglind.
8. A discuta nseamn a ntlni i a cunoate o persoan.
9. A construi nseamn a realiza ceva.

4.5.5. Luarea deciziilor

Aceast faz este foarte important:

Pentru ntreprindere deoarece nseamn ncununarea tuturor eforturilor n termeni de

politic de marketing i o verificare a modului de a opera pn n momentul respectiv. Pozitiv

sau negativ rezultatul negocierii st la baza deciziilor viitoare de continuare a politicilor

ntreprinderii sau de schimbare, n cazul n care acestea nu au adus rezultatele scontate.

Pentru client decizia nseamn asumarea unor obligaii.

Att vnztorul ct i clientul sunt supui la dou tipuri de constrngeri:

- tensiuni psihologice legate de orice decizie care l va face pe interlocutor deosebit de

atent la atitudinea vnztorului;

- importana detaliilor formale care angajeaz prile.

Fr luarea unor decizii, negocierea nu este dect un schimb de idei. Deciziile luate i

consecinele pe care acestea le implic msoar calitatea i rezultatul negocierii. Grafic

reprezentat rezultatul nu este un punct, ci un spaiu care regrupeaz soluiile posibile i dorite.

Scopul negocierii este de a maximiza ctigurile i de a minimiza riscurile pentru fiecare

parte, mrind teritoriul posibilului i acceptabilului.

 1. Contactul
2. Tatonarea
3. Reformularea
4. Argumentarea/Formularea obieciilor
5. Concluziile
6. Desprire

CTEVA SFATURI PENTRU O BUN NEGOCIERE

Fii un bun asculttor

- ascultai i ceea ce nu vrei s auzii;

- s-i asculi interlocutorul este concesia cea mai puin costisitoare;

Cnd vorbii

- adresai-v celui care are autoritatea de a decide;

- nu vorbii de ru eful, deoarece v vei pierde credibilitatea;

- nu vorbii pentru a v pune n valoare, vorbii pentru a fi neles.

Pentru a iei dintr-un impas

Dac

Pentru a obine o mrturisire implicit

- punei o ntrebare care s conin afirmaia pe care dorii s o verificai.

Punei ntrebri

- ntrebarea ca surs de informaii este, n general, puin exploatat;

- a pune ntrebri nu nseamn a face un interogatoriu:

- nu v lsai condui spre o situaie din care ca s ieii trebuie s rspundei cu da sau
nu.

- utilizai ntrebrile tactice:

Pentru a fora o decizie

Pe care o preferai? Pe cea verde sau pe cea galben?

Pentru a limita revendicrile

Preferai o reducere de 1% sau o garanie de 3 luni?

Pentru a justifica o revendicare ulterioar

Pltesc mai mult dect ceilali?

Avei n vedere s numii i ali distribuitori pe aceast zon? (pentru a verifica

exclusivitatea)

Suntei sigur de termenul acordat?

CAP. 5 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE N ACHIZIII

5.1.Modele de gestiune a fluxurilor

Pn n anii 60 Europa era confruntat cu lipsa unor produse i astfel ntreprinderile

existente pe pia propuneau oferta i determinau alegerile i prioritile. Aceast situaie a
creat condiii favorabile realizrii unei producii de mas pentru o gam redus de produse
standardizate, ntreprinderile putnd astfel beneficia de economii de scar care s permit
reducerea costurilor i implicit a preurilor.
Aceast logic a primatului ofertei asupra cererii nseamn realizarea unor serii mari
de produse cu un ciclu de via lung, adic avnd un grad de rennoire foarte lent. Aceast
situaie de penurie a indus i un nivel sczut al serviciilor: perioade de livrare foarte lungi
(mai multe luni n industria de automobile), nerespectarea termenelor, rupturi frecvente de
stoc, precum i stocuri importante datorate produciei de mas. Acest sistem oferea o stare de
certitudine n amonte, deoarece producia era guvernat de ofert. Capacitile de transport i
de depozitare insuficiente pot genera penurie pe pieele locale cu toate c, global vorbind,
exist stocuri importante. Acesta este astzi un fenomen recurent n ri mai puin dezvoltate
sau n tranziie.
 Progresiv, dup 1960, piaa a nceput s se satureze, mai nti pentru produse de larg
consum (de exemplu detergentul unde piaa era dominat precoce de trei firme: Unilever,
P&G i Henkel), apoi pentru celelalte bunuri. Confruntate cu o competiie care se accentua
din ce n ce mai mult, cu o cretere a exigenelor consumatorilor (a cror nivel de trai era n
cretere) firmele au cutat s se diferenieze de concureni. A nceput astfel segmentarea pieei,
ofertele specializate, ceea ce a generat o reducere a mrimii seriilor de producie i orientarea
ctre diversificare n condiiile n care firmele completau oferta de baz prin oferte
complementare sau legate.
Productorii de detergeni, aflai n situaie de oligopol i avnd talie comparabil au
fost printre primii care au cutat noi surse de difereniere, nelegnd c numai o strategie a
dominrii prin costuri nu este suficient. Aceast difereniere a nceput cu ambalajul i s-a
ajuns la modificarea structurii produselor (detergeni concentrai, de exemplu). Coca Cola a
propus noi variante pentru buturi (light) i apoi a lansat o nou gam (Minute Maid). Dac n
1970 Yoplait propunea 20 de produse proaspete din lapte, n 2000 oferta cuprindea 495 de
referine.
n faa acestei tendine de diversificare accentuat a ofertei, consumatorul devine
foarte schimbtor, fenomen care adugat la scurtarea ciclului de via al produselor, face ca
previziunea s fie foarte dificil. Diversificarea produselor a determinat i o cretere a
exigenelor n ce privete serviciile: disponibilitatea produselor, fiabilitatea, respectarea
termenelor de livrare i a datelor limit de consum.
Exemple
La nceputul anilor 90 Philips Eclairage a deschis un depozit n regiunea parizian
(cu 10.000 de referine) de unde putea livra orice produs n 48 de ore ctre clienii din Frana,
Italia i Spania i n 72 de ore ctre clienii mai ndeprtai. Accelerarea frecvenei livrrilor
determin diminuarea mrimii comenzilor i permite reducerea stocurilor la clieni.
Transportul i livrarea au fost ncredinate firmelor specializate n mesageria rapid. Astfel
oferta a nceput prin segmentare i a continuat cu personalizare n funcie de opiuni (n
industria de automobile) sau n funcie de funcionalitate (n informatic). Acest tip de
producie pe msur a determinat transformarea radical a sensului fluxurilor, de la un
sens guvernat de ofert la unul guvernat de cerere. Fluxul de informaii generat de cerere
acioneaz ca un arc reflex, declannd funcionarea elementelor din amonte i implicit
alctuirea ofertei. Acest tip de funcionare permite sistemului cerere-ofert s fie flexibil i
reactiv.
Un ciclu de via efemer au produsele din industria modei. Astfel n prt a porter n
loc s se rennoiasc gama pentru fiecare sezon , se lanseaz colecii tematice (pe culori,
texturi, forme). Astfel sunt fabricate puine articole din fiecare colecie, iar reaprovizionarea
punctului de vnzare se face n funcie de succesul obinut de fiecare model propus. ZARA a
reuit reducerea la mai puin de 3 sptmni a perioadei ntre concepia unui model i
punerea sa n vnzare n orice magazin din Europa. Acest termen include operaiile de design,
aprovizionare, fabricare i livrare.

Cele dou modele prezentate (unul dominat de ofert i cellalt de cerere) sunt mai
degrab complementare dect contradictorii.
Dac modelul n care oferta este cea care d tonul este mai degrab caracteristic
rilor n curs de dezvoltare sau n tranziie, iar cel n care cererea este elementul declanator
caracteristic rilor avansate, cele dou modele coexist adesea. Fiecare se aplic la un anumit
tip de consum.
Exemplu
ntr-o ar ca Brazilia mai puin de 20% din consum poate fi ncadrat n sistemul
bazat pe cerere. Structurile de distribuie reflect foarte bine aceast situaie: n acelai ora,
sau chiar n acelai cartier, hipermaketurile (Carrefour, de exemplu) sau supermarketurile
(Pa de Acucar), concepute dup modelul francez coexist cu forme de distribuie arhaice
care sunt mici magazine care vnd en detail, sau magazine care vnd en gros i sunt
specializate (ntlnim aici strada angrositilor de stofe, de hrtie).
ntr-o ar ca Frana ns modelul bazat pe ofert poate fi recreat n mod artificial:
de exemplu promoiile de tip aniversarea a 40 de ani de Carrefour (ofert efemer a unui
produs vndut la un pre foarte atractiv). Acestea nu au dect rolul de a incita consumatorul
s vin la Carrefour i bineneles s cumpere i multe alte produse.
De exemplu Coca Cola se pare c adopt modelul bazat pe ofert pentru produsele
noi i unul bazat pe cerere pentru produsele rezultate din diversificare. ntrebarea care se
pune este Dac scopul vnzrilor promoionale din marea distribuie care are la baz un
demers bazat pe sistemul fluxurilor mpinse nu este acela de a atrage consumatorul i ctre
alte raioane i transformarea ntr-un demers bazat pe sistemul fluxurilor trase?
Aceast conversie la 180 dintr-un sistem n altul ridic numeroase probleme
structurale i organizaionale. Ideea gndirii unei ntreprinderi n sens invers se lovete de
ineria organizaiei, pe de o parte, iar pe de alt parte punerea ei n aplicare presupune un
anumit nivel de dezvoltare a sistemului informatic.

5.2. ncadrarea funciei de aprovizionare ntr-un sistem cu patru dimensiuni

n marea majoritate a ntreprinderilor putem observa c exist ntre 5 i 10 furnizori de
la care acestea fac 75-85% din totalul aprovizionrilor. Aceti furnizori strategici pot fi
considerai o prim dimensiune a modelului. O ameliorare a funciei de aprovizionare trebuie
s aib n vedere n primul rnd aceti furnizori cheie. Dac sunt posibiliti ideile de
ameliorare pot fi extinse i la furnizorii de rangul al doilea.
 Dup cum se observ din figura de mai sus celelalte trei dimensiuni sunt productorii,
distribuitorii i, n final, punctele de vnzare ale detailitilor aflate n legtur direct cu
consumatorul final.
Acest model ne arat faptul c informaiile care piloteaz sistemul provin de la
punctele de vnzare. Pe baza acestor date sunt fcute i previziunile privind vnzrile. Aceste
informaii le vom numi macrotendine. Microtendinele rezult din aciunile promoionale i
speciale i n funcie de acestea cantitile necesare vor fi ajustate n sensul creterii sau
diminurii. Cunoaterea acestora este foarte util deoarece pe baza lor sunt declanate
reaprovizionrile i se stabilesc, n amonte, programele de fabricaie.
Toate aceste informaii trebuie integrate ntr-o baz de date care s fie accesibil celor
din amontele detailitilor, s fie bine structurate i uor de neles astfel nct fiecare s
neleag nevoile de reaprovizionare. Avnd aceste informaii membrii unei reele pot
declana reaprovizionarea, rspunznd astfel prompt la nevoile clienilor, meninnd ns la
minim stocurile. Elementul esenial al acestui model const ntr-o trecere de la un sistem
pilotat de fabricant la un sistem pilotat de clientul final, adic pilotat nu de ofert ci de cerere.

5.3. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxuri mpinse la un system bazat pe fluxuri trase
Istoric vorbind, ntr-o anumit perioad procesul de cumprare se desfura astfel: la
un detailist se creau stocuri predeterminate, iar acesta le vindea unor clieni pasivi. A urmat o
perioad n care detailitii au vndut spaiu din raioanele lor noilor fabricani sau unor noi
produse. Astzi detailistul vrea ceea ce vrea i clientul, fiind deci n msur s impun condiii
productorului n ce privete asortimentul de produse sau cantitile de produse fabricate.
Deci asistm la o glisare a puterii ctre consumatorul final. Aceast subtil schimbare a
raportului de fore n interiorul sistemului a determinat i o trecere de la un sistem n care
magazinele funcionau avnd stocuri foarte mari de produse, la un sistem unde consumul
condiioneaz producia i n care magazinele sunt aprovizionate pe msura cererii.
Aceast schimbare d posibilitatea reducerii costurilor asociate deinerii de stocuri
precum i a costurilor generate de produsele cu micare lent. Acest sistem trebuie s dea
dovad de flexibilitate total, ceea ce nseamn c:
- productorul trebuie s reduc la minim timpul de schimbare a lotului de fabricat;
- productorul trebuie s rspund foarte rapid cererii momentane;
- s poat fabrica nu numai produsele pentru care au fost programate utilajele;
- s respecte termenul de livrare ctre consumatorul final.
Aceste sarcini nu sunt foarte uor de ndeplinit deoarece detailitii comand cantiti
din ce n ce mai mici (uneori o bucat), cantiti ce corespund cererii reale din magazin. A
rspunde prompt acestei cereri prin a asigura disponibilitatea produselor, determin o serie de
costuri suplimentare care vor fi recuperate fie de la consumatorul final, fie trimise n amonte
ctre productorii sau furnizorii de materii prime. Aceast flexibilitate nu privete numai
productorii, ci n aceeai msur i furnizorii acestora care trebuie s reacioneze la fel de
rapid. Bine structurat o reea de furnizori, productori, distribuitori, adaptabil i reactiv
devine un sistem optimizat care prezint o serie de avantaje fa de sistemele concurente mult
mai lente i mai costisitoare.
Sistemul n patru dimensiuni prezentat este un sistem n care producia este declanat
dup cumprarea produsului. n momentul n care magazinul nregistreaz o vnzare,
informaiile transmise prin sistemul informatic devin elemente cheie ale procesului de
reaprovizionare. Dei la prima vedere modul de funcionare a unui astfel de sistem pare
simplist, punerea lui n aplicare ridic o serie de probleme att de ordin tehnic, ct i
organizaional. Sistemul clasic este pilotat plecnd de la datele furnizate de stadiul aval.
Aceste date corectate cu un indice al variaiilor sezoniere permiteau stabilirea cantitii de
reaprovizionat. Cu ct ns ntreprinderea i lanul din care face parte este mai complex cu att
previziunile i ajustrile sunt mai dificil de fcut (de exemplu sunt necesare ajustri multiple
n momentul apariiei unor aciuni promoionale neprogramate).
 Previziunile fcute pe baza informaiilor furnizate de punctele de vnzare sunt
indispensabile pentru a calcula cantitile necesare, care s satisfac cererea i a indica
achizitorilor care parte din achiziiile efectuate va fi consumat n perioada urmtoare. O bun
previziune ns nu poate fi fcut fr un bun sistem informatic i o mare corectitudine a celor
care nregistreaz ieirile din punctele de vnzare. Produsele chiar dac sunt de acelai fel i
au acelai pre trebuie nregistrate ca referine separate (produsele pot diferi ca model i n
acest caz informaia transmis va fi eronat).
Exemplu
n cazul organizrii de activiti promoionale se identific articolul (sau articolele)
care va intra n promoie, se lanseaz comanda pentru a constitui stocurile necesare (pe baza
previziunilor fcute). Pe msura desfurrii activitilor promoionale stocurile disponibile
se epuizeaz i se fac comenzi suplimentare la furnizori. Acetia trimit marfa, dar cum
aciunea promoional este pe sfrit, magazinul rmne cu stocuri nevndute. Utiliznd ns
un sistem flexibil bine pus la punct, ordinele de reaprovizionare vor fi trimise n strns
legtur cu derularea promoiei. Aprovizionarea magazinului se va face regulat fr stocuri
excedentare la sfritul aciunii promoionale. Dac se ia hotrrea utilizrii unui astfel de
sistem o prim etap ar fi aceea n care se va crea o baz de date care s conin informaiile
provenite din punctele de vnzare precum i cele referitoare la promoiile care vor fi
organizate. Aceste date trebuie colectate civa ani (min. 2) i apoi trebuie s fie disponibile
ntr-o form uor accesibil celor din amonte.
Eficacitatea unui astfel de sistem rezid n capacitatea acestuia de a declana
procedura de reaprovizionare n funcie de consum i nu n funcie de previziunile de consum.
Adic fluxul de produse este activat n funcie de nevoi. Stocuri de securitate pot fi constituite
pentru a rspunde unor nevoi particulare.
Cazul ideal este acela n care se nu constituie stocuri i produsul poate fi aprovizionat
n aceeai zi. ntr-o viziune realist ns, fluxul de aprovizionare trebuie s depind de
consumul real.
Necesitatea reducerii stocurilor nu privete numai distribuitorii i detailitii, ci ntreaga
reea compus din cel puin patru membri. O cartografiere a acestui flux ne arat c i timpul
n care un produs trece de la productor la consumator poate fi redus. Cel mai lung ciclu este
acela al crerii unui nou produs i punerea lui n vnzare. Un studiu arat c durata acestui
ciclu este, n medie, de 24 de luni, durat foarte mare dac avem n vedere evoluiile pieei i
presiunea concurenial. Timpii inutili sunt cei de ateptare n care oricare ar fi stadiul n care
se afl produsul acestuia nu i se adaug valoare. O analiz aprofundat a acestui ciclu a dus la
izolarea fazelor n care produsul se afl n ateptare: eantionarea, obinerea unor avize,
expedierea. Dup regndirea i reorganizarea acestui ciclu, timpul a fost redus la din durata
sa iniial prin suprimarea unor etape inutile. Efectul obinut a fost n du blu sens: pe de o parte
a scurtat durata ciclului, iar pe de alt parte a mbuntit moralul angajailor sufocai de
aceste pierderi de timp pe care le considerau anomalii birocratice.
Un alt element care ar putea avea ca efect reducerea timpului n cadrul sistemului este
eliminarea activitilor superflue. Ca urmare a lipsei de ncredere ntre cel care vinde i cel
care cumpr apar numeroase duplicri ale sarcinilor (verificri de documente, inspecii,
recepii). Instituirea unor acorduri detaliate privind schimbul de produse ar putea avea efecte
benefice.
Limite i constrngeri ale modelului
Modificarea sistemului de reaprovizionare este supus unor constrngeri:
a) constrngeri de ordin funcional (stabilirea asortimentului i aprovizionarea n timp
b) ct mai scurt necesit tehnologii costisitoare);
c) constrngeri de ordin cantitativ (ncrcarea camioanelor, gruparea, astfel nct s
d) se obin un cost minim de livrare);
e) constrngeri de optimizare. Nu pentru toate produsele putem previziona precis
f) cantitile i optimiza livrrile (drojdia, sosuri speciale, articole de mbrcminte
g) care trebuie s existe n magazin , dar care au un consum redus). Trebuie avut n
h) vedere i perisabilitatea mrfurilor.
n concluzie, ameliorarea modelului trebuie s aib n vedere produse care au vitez
mare de rotaie i extinderea treptat ctre produsele care au o vitez de rotaie foarte redus.
Exemple
Philips
Pentru a crea un avantaj n sectorul produselor electronice destinate publicului,
Philips s-a lansat ntr-un program a crui linie directoare este reaprovizionarea magazinului
fr a crea stocuri i la cel mai bun pre pentru parteneri. Din momentul n care un client
cumpr un produs Philips, informaia este trimis de la punctul de vnzare ctre centrul de
distribuie, apoi ctre uzinele Philips i ctre furnizorii de materii prime. Centrul de
distribuie nu este un loc de stocaj, ci un centru de aprovizionare unde stocurile sunt minime.
Procter&Gamble
Wall Mart i P&G au pus la punct o metod denumit PRC (Program de
Reaprovizionare Continu). Acest sistem funcioneaz astfel: magazinul trimite comenzile
centrului de distribuie. Aici sunt regrupate comenzile i transmise sub forma unei cereri de
fabricaie. Dup verificarea stocurilor i ajustarea n funcie de ofertele speciale avute n
vedere sunt transmise comenzile definitive ctre P&G. Aceste ordine de fabricaie
personalizate sunt trimise apoi ctre ntreprinderile care vor lansa fabricaia. Avantajele
pentru P&G sunt: ameliorarea serviciilor ctre clieni, o cretere cu 30% a volumelor
comandate, o cretere a prii de pia cu 4%, reducerea costurilor de distribuie, scderea
cu 60% a retururilor, reducerea cu 20-40% a pierderilor din cauza deteriorrilor. Pentru
clienii P&G avantajele sunt: reducerea volumului stocurilor, o mai bun utilizare a spaiului
n centrele de distribuie, reducerea cheltuielilor administrative ca urmare a schimburilor
electronice de date.
Cu acest program P&G tie nc din momentul n care produsul este cumprat din
magazin ce comand va primi.

Modele de gestiune a stocurilor

Modelele de gestiune a stocurilor, de la Wilson la modelele cele mai sofisticate, au la
baz logica optimizrii, iar formalizarea matematic le apropie mai mult de cercetrile
operaionale.
Ele servesc ca suport n luarea deciziilor privind aprovizionarea, iar utilizarea sau
respingerea lor depinde de ncrederea pe care utilizatorii le-o acord. Bineneles c nu este
suficient cunoaterea modului de aplicare al acestor modelele, ci i limitele pe care acestea le
au.

5.4.1. Categorii de stocuri

Elementele componente ale stocului pentru producie sunt:
1. Stocul curent
2. Stocul de siguran
3. Stocul de condiionare
4. Stocul pentru transport intern
5. Stocul pentru iarn
1. Stocul curent (Sc) reprezint cantitatea total de materii prime i materiale
necesar desfurrii procesului de producie n intervalul dintre dou aprovizionri
succesive.
Sc = Cz x T
Cz = consumul mediu zilnic
T = intervalul de timp dintre dou aprovizionri succesive
2. Stocul de siguran (Sg) reprezint cantitatea de materii prime i materiale
necesar asigurrii continuitii n aprovizionarea fabricaiei, atunci cnd stocul curent a
fost epuizat, iar livrrile de la furnizori sunt n ntrziere. n cazul epuizrii stocului de
siguran acesta va fi completat n livrrile urmtoare.
Sg = Cz x Dm
Cz = consumul mediu zilnic
Dm = devierea medie calculat pe baze statistice
3. Stocul de condiionare (Scd) asigur continuitatea fabricaiei n cazul n care
materiile prime trebuie s fie stocate nainte de a intra n procesul de prelucrare (avem n
vedere procese de uscare). De obicei livrarea produselor se face la anumii parametri,
dar
exist situaii cnd pe parcursul transportului nu pot fi asigurate anumite condiii.
Scd = Cz x Tcd
Cz = consumul mediu zilnic
Tcd = timpul de condiionare
4. Stocul pentru transport intern (Sti) asigur continuitatea procesului de producie
n cazul n care sunt necesare transporturi ntre un depozit central i locurile de consum.
Sti = Cz x Tti
Cz = consumul mediu zilnic
Tti = timp de transport de la depozit ctre centrele de consum
5. Stocul de iarn (Si) asigur continuitatea proceselor de producie, atunci cnd din
cauza condiiilor climaterice nefavorabile, materiile prime nu pot fi exploatate i nici
transportate. Cele mai frecvente cazuri le ntlnim n industria minier i la materialele de
construcii.
Si = Cz x Ti
Cz = consumul mediu zilnic
Ti = perioada de timp ntre ntreruperea livrrilor i reluarea acestora

5.4.2. Factori care influeneaz nivelul stocului

Cuantificarea efectelor pe care le determin procesul de stocaj presupune identificarea
cheltuielilor induse de acest proces. Aceste cheltuieli sunt:

a) Cheltuieli directe legate de meninerea stocului, adic:

- cheltuieli cu salariile personalului care deservete depozitele;
- cheltuieli cu energia electric, combustibili necesare desfurrii proceselor de stocaj,
manipulare, conservare;
- cheltuieli cu amortizarea utilajelor;
- cheltuieli cu ntreinerea i repararea mijloacelor fixe;
- cheltuieli pentru iluminat, nclzit i climatizarea unor spaii de depozitare;
- cheltuieli cu materiale auxiliare necesare activitii depozitului;
- cheltuieli legate de pierderi i perisabiliti;
- cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare (dobnzi).

b) Cheltuieli indirecte determinate de faptul c o parte din fonduri sunt temporar

scoase din circuitul economic.
Factorii care influeneaz nivelul stocului pot fi grupai astfel:
1. Frecvena livrrilor depinde de natura cererii i de momentele de consum, adic de
modul cum furnizorul i organizeaz livrrile ctre beneficiari, att n cazul produciei cu
caracter continuu, ct i n cazul fabricaiei periodice.
2. Norma minim de livrare este un factor care influeneaz mai ales consumatorii
de cantiti mici. Norma minim de livrare este dat de cantitatea minim dintr-un produs
posibil a fi comandat astfel nct producia s poat fi realizat la costuri minime.

3. Corelaia capacitate de transport distana de transport.

4. Amplasarea i apartenena stocurilor. n aceast situaie trebuie corelat
amplasarea productorilor i consumatorilor cu factorii specifici ai produciei i consumului.
Alternativele care pot fi avute n vedere pot fi:
a) constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare;
b) constituirea unor stocuri ntr-un depozit en gros;
c) constituirea unor stocuri n depozite de mare capacitate care s deserveasc o
anumit zon administrativ.
n funcie de modul de consum exist cteva alternative strategice posibile:
a) n cazul unui consum constant, continuu i n cantiti relativ mari, destinate unui
singur consumator, stocul va fi format direct la utilizatori respectivi. Aceast situaie permite
desfurarea activitii n condiii optime fr imobilizri.
b) n cazul unui consum variabil, n cantiti mici i un numr mare de consumatori
amplasai ntr-o arie restrns se formeaz un stoc ntr-un depozit zonal la care s aib acces
toi consumatorii din zona respectiv;
c) n cazul n care consumul este variabil, cantitile mici i numrul de consumatori
redus se pot constitui stocuri n depozite care deservesc o zon extins.
n ultimele dou situaii exist o serie de avantaje legate de :
a) Productorii vor fabrica loturi vagonabile care vor fi livrate ctre depozite,
asigurndu-se astfel optimizarea fabricaiei i transportului.
b) Depozitele vor avea posibilitatea formrii unor stocuri care s permit transportul n
condiii de eficien i un ritm optim al livrrilor.
c) La unitatea consumatoare se evit formarea de stocuri, deoarece aprovizionarea se
poate face operativ pe toat perioada de gestiune.
d) Se previne formarea de stocuri cu micare lent la consumatorii care au un consum
variabil.
e) Se evit formarea unor stocuri de siguran.
f) Exist posibilitatea cunoaterii existenei unor stocuri n zon i valorificarea
operativ a acestora.

5. Condiiile naturale de clim.

6. Capacitatea de depozitare.

5.4.3. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor

Nivelul stocului unui articol este rezultanta diferenei ntre viteza de curgere a dou
fluxuri: un flux de intrare legat de politica de aprovizionare i un flux de ieire legat de viteza
de consum.
O tipologie a modelelor de gestiune a stocurilor ar putea fi realizat n funcie de
cantitatea livrat i frecvena aprovizionrii sau perioada de timp dintre dou livrri.
Modelul cu punct de comand rspunde la ntrebarea cnd trebuie s ne
aprovizionm?, fixnd un punct de comand sau nivel de alert care, atunci cnd este atins,
declaneaz ordinul de reaprovizionare. Cantitatea de reaprovizionat este fixat, iar ciclurile
de aprovizionare sunt variabile (T1T2T3) deoarece depind de evoluia consumului. Acest
mod de gestiune presupune ns un control permanent al nivelului stocului.

n cazul modelelor ciclice stocurile sunt evaluate ntr-o manier intermitent, la

perioade fixe (T), iar cantitile comandate sunt variabile (Q1Q2Q3), ele servind la
recompletarea stocului pn la nivelul maxim.
n modelele hibride atunci cnd pragul de alert nu este atins, comanda este reportat ctre
ciclul urmtor.

Modelul lui Wilson

Unul din cele mai celebre modele n gestiunea stocurilor este modelul lui Wilson, care
este pe de o parte simplu i uor de neles, iar pe de alt parte riguros datorit formalizrii
matematice.

Modelul fizic
Ipoteze:
a) Ipoteze asupra mediului
I1) Mediul este cunoscut cu certitudine
I2) Universul considerat este staionar (adic o istorie care se repet)
b) Ipoteze organizaionale
I3) Modelul lui Wilson este un model cu punct de comand
I4) Se refuz orice ruptur de stoc i cererea este satisfcut n orice moment
I5) Exist posibilitatea constituirii unor stocuri de securitate.

Modelul financiar
I6) Obiectivele organizaionale luate n considerare au n vedere problemele de trezorerie
i nivelul de solicitare a serviciului aprovizionare.
Criteriile reprezentative pentru atingerea obiectivelor menionate sunt nivelul stocului
mediu n perioada dat (de obicei un an) i numrul de comenzi din aceeai perioad.
I7) Agregarea acestor dou criterii permite crearea unei funcii obiectiv, al crei minim se
obine ca soluie a ecuaiei K (Q) = 0

K(Q) = N/Q * Cl + Q/2 * Cs *

n care:
K(Q) = costul global de gestiune
Q/2 = stocul mediu
Cs = costul de posesie al stocului
N/Q = nr. de comenzi lansate ntr-un an
n = N/Q = /T
T = intervalul dintre dou aprovizionri
Cl = costul de lansare a unei comenzi
= perioada total de gestiune (12 luni, 52 sptmni)
K (Q) = -N/Q2 * Cl + * Cs * =0

Avnd n vedere relaiile anterior prezentate vom determina:

n = numrul optim de reaprovizionri n perioada
T = intervalul optim ntre dou reaprovizionri succesive
 5.4.4. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat
Planificarea necesarului de aprovizionat are la baz un principiu simplu, acela al
descompunerii n subansamble, componente, materiale. Se au n vedere i stocurile existente
pentru a evita comenzi inutile.

Adaptat dup A. Spalanzani15

1) Punctul de plecare n aceast planificare este carnetul de comenzi. Comenzile
ferme permit o bun programare a produciei. Stabilitatea planificrii depinde de fiabilitatea
o permanent adaptare n funcie de datele cele mai actuale. Unele ntreprinderi nu cunosc
dect n proporie de 30% portofoliul de comenzi ntr-o manier ferm i din acest motiv are
loc o revizuire continu a acestora. Se consider c dincolo de 6 luni un portofoliu de comenzi
nu poate fi dect opional sau previzional. Perioada fix, stabilit n mod convenional, n care
nu se putea interveni asupra planificrilor fcute, nu mai este astzi utilizat n ntreprinderi.
2) Planul director de producie corespunde unei ajustri a carnetului de comenzi n
funcie de capacitatea global de producie pe termen mediu i apare ca rezultat al negocierii
ntre responsabilii produciei i cei ai vnzrilor.

Planul director de producie absoarbe depirea cererii din luna februarie (400 uniti
fa de capacitatea maxim de 300 de uniti), anticipnd prin realizarea a 50 de uniti n luna
ianuarie i reportnd n martie celelalte 50 de uniti.
3) Calculul nevoilor brute i nete ine cont de structura produsului i de stocurile
disponibile.
a) Calculul necesarului de materii prime i materiale. Pentru aceasta fiecare produs
este descompus n elementele sale cele mai simple (conform fielor tehnologice).
b) Calculul nevoilor brute i nete. n aceast etap este necesar un calcul al volumelor
de producie i o ealonare n timp a realizrii acestor volume. Pe baza volumelor de producie
se determin un necesar brut care este transformat n necesar net prin scderea stocurilor
disponibile.
Nnet j (t) = Nbj(t) Stocj(t)
n care:
Nnet j(t) = necesar net din reperul j la momentul t
Nbj(t) = necesar brut din reperul j la momentul t
Stocj(t) = stocul disponibil din reperul j la momentul t
Dac reperul j este parte component a mai multor produse se va face o centralizare a
necesarului pentru toate produsele.
Ealonarea n timp este necesar n momentul trecerii de la un nivel de nomenclatur
la altul. Altfel spus, este posibil ca reperul j s fie necesar n faze diferite ale procesului de
producie, iar aprovizionarea cu acesta s se fac ealonat, n funcie de nevoi pentru a nu
bloca inutil spaiile de depozitare.

Planificarea glisant permite o revizuire a cantitilor de aprovizionat, ca urmare a

incertitudinilor legate de comenzi. Aceast revizuire se poate face prin reluarea integral a
calculului nevoilor sau prin simpla luare n considerare a ecarturilor, caz n care numai noile
comenzi sunt luate n considerare.

5.4.5. Metode de determinare a necesarului de materiale

n activitatea operativ de determinare a necesarului de aprovizionare cu resurse
materiale se pot utiliza diferite metode, n funcie de specificul produciei i destinaia de
consum a materialelor.

Principalele metode folosite:

1. metoda calculului direct ( pe pies sau produs);
2. metoda de calcul pe baz de analogie;
3. metoda de calcul pe baza sortimentului tip;
4. metoda coeficienilor dinamici;

5.4.5.1. Metoda de calcul direct

Pentru determinarea necesarului de materiale se poate utiliza formula:

Unde:
Npl necesarul planificat de resurse pentru realizarea cantitii planificate
Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat
nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs i
In cazul n care se are n vedere i producia n curs de execuie, formula de calcul
devine:

Unde:
N variaia stocurilor de la nceputul perioadei i la sfritul perioadei
Spf stocul de produse neterminate la sfritul perioadei
Sp- stocul de produse neterminate la nceputul perioadei.
Aplicarea acestei metode presupune cunoaterea exact a cantitii care urmeaz a fi
fabricat i a volumului produciei neterminate sau n curs de execuie.

5.4.5.2. Metoda de calcul pe baz de analogie

Se utilizeaz la determinarea necesarului de materiale pentru produsele noi ce
urmeaz s fie fabricate, utilizndu-se normele de consum apropiate produselor asemntoare
fabricate :

Unde:
Npr necesarul de resurse pentru producia analogic programat
Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat prin metoda analogic
nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs
i coeficientul care exprim corelaia dintre produsul nou i cel analog.

5.4.5.3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip

Este specific unitilor economice care utilizeaz aceeai resurs pentru a obine
produse din aceeai gam, dar care au norme de consum diferite ( cazul industrie textile, de
confecii, alimentare, de pielrie) i al cror plan de producie suport modificri ca urmare a
influenelor care se manifest pe pia.

Unde:
Npst necesarul total de resurse pentru producia total programat
Qi cantitatea de produs din grupa i planificat pentru producia total
ncti - norma de consum a sortimentului tip din cadrul grupei i
Ps - ponderea sortimentului j n cadrul grupei i de produse
ncj - norma de consum pentru sortimentul j din cadrul grupei i de produse
5.4.5.4. Metoda coeficienilor dinamici
 Este folosit pentru determinarea consumurilor de materiale lund n calcul i
progresele tehnice realizate :

Unde:
Npd necesarul planificat de resurse prin metoda coeficienilor dinamici
Cr consumul de materiale nregistrat n perioada de baz
K coeficientul care exprim modificarea structurii produciei din anul de plan fa
de anul de baz
Pr- procentul estimat de reducere a normei de consum ca urmare a msurilor
tehnico organizatorice aplicate de mbuntire a condiiilor de producie.

5.5. Bilanul de materiale

Strategia final de aprovizionare a ntreprinderii se poate concretiza ntr-un bilan de
materiale care este format din:

Acest bilan de materiale este format din:

1. indicatori care reflect necesitile (cererile) de consum de resurse materiale
destinate ndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricaia de produse sau prestarea de
servicii);
2. indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i
structural cu resurse materiale a necesitilor de consum.
Necesitile de consum de resurse materiale exprim cantitile de materii prime,
materiale, combustibili etc. care vor fi consumate pentru realizarea planului i formarea
stocurilor de la sfritul perioadei de gestiune.
Sursele pentru acoperirea necesitilor de consum, dup proveniena lor, pot fi interne
(proprii) i din afara ntreprinderii. Sursele interne (proprii) ale ntreprinderii sunt constituite
din: stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune (Sp) i alte
resurse interne (Ari).
Sursele din afara ntreprinderii sunt exprimate prin cantitatea de aprovizionat cu
resurse materiale (Na) a ntreprinderii. Pentru ca activitatea general a ntreprinderii s se
desfoare n bune condiii trebuie s existe un echilibru perfect i stabil ntre necesiti i
resurse pe ntreaga perioad de gestiune.
Continuitatea procesului de producie impune existena unui stoc de materiale la
nceputul perioadei de gestiune.
Necesarul total de materiale cantitativ, valoric i pe categorii de surse de acoperire este
sintetizat n bilanul de materiale sub forma unui table
CAP. 6 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE N ACHIZIII
6.1. Misiunea i obiectivele celor care lucreaz n achiziii
Principalele misiuni ale unei persoane care lucreaz n achiziii sunt:
1. Constituirea i ntreinerea unei reele de furnizori. Aceast misiune presupune a
dezvolta o anumit reea de furnizori, a detecta noile oferte aprute pe pia, oferte care sunt
n acord cu cerinele ntreprinderii.
2. Reprezentarea ntreprinderii. Aceast misiune impune celui care lucreaz n
achiziii s-i cunoasc ntreprinderea i obiectivele pe care aceasta le are, s fie disponibil i
deschis, s aib grij de imaginea sa i de felul cum se prezint.

3. Negocierea care presupune cunoaterea nevoilor ntreprinderii, evaluarea

furnizorilor i luarea celor mai bune decizii n ce privete achiziiile.
4. A asigura circulaia informaiei. Aceasta presupune o eviden la zi a furnizorilor
i o informare continu n ceea ce privete ofertele i concurena.
Acceptarea acestor misiuni de baz implic o serie de elemente:
A ntreine o reea de furnizori presupune a cunoate un anumit mediu. Pentru
aceasta este nevoie de implicare personal, de manifestarea unei anumite curioziti.
Cel care lucreaz n achiziii nu este un negustor de discounturi. Dincolo de
cunotinele tehnice pe care trebuie s le aib, omul din achiziii trebuie s cunoasc i
elemente ale mixului de marketing, pentru a putea exploata aceste elemente, deoarece le
reprezint n totalitatea lor.
Negocierea determin angajarea unei responsabiliti. Pentru a ti care este
marja de manevr cu care poi opera trebuie s cunoti realele posibiliti tehnice, financiare i
organizaionale ale ntreprinderii.
Ateptrile ntreprinderii de la oamenii si din achiziii nu se limiteaz numai
la aprovizionarea la preul cel mai bun. Ele includ i punerea n valoare a dimensiunii
inteligen, care presupune reperarea tendinelor de schimbare manifestate pe pia.
Circulaia informaiei presupune anumite competene legate de colectarea,
fiabilitatea, actualitatea i decodarea informaiilor, astfel nct informaia s poat fi
exploatat la momentul potrivit.
O dat ce informaiile au fost culese i clasificate, cel care lucreaz n achiziii va
trebui s se gndeasc la strategia ce va fi pus n aplicare pentru a atinge obiectivul avut n
vedere: a cumpra sau a produce. Serviciului marketing i revine sarcina de a stabili n linii
mari strategia comercial, dar cei din achiziii au misiunea de a stabili strategia pentru cuceri
sau fideliza furnizorii. Astfel fiecare i va pune n aplicare propriul su plan de aciune, care
va trebui s aib n vedere urmtoarele elemente:
- furnizorii int;
alegerea zonei de aciune;
- planul de aprovizionare;
- modul de continuare.
Alegerea furnizorilor int va depinde de:
- oferta de produse (de la cine poate cumpra?, care este utilitatea acordat
produsului?)
- politica de pre (crei categorii socio-profesionale i este accesibil preul?)
- mediul (nivelul ofertei, prezena concurenei).
Alegerea zonei de aciune se va face pe baza urmtoarelor informaii:
- repartizarea geografic (n cazul n care furnizorii sunt situai departe, stabilirea unei
ntlniri este binevenit);
- obiceiuri i constrngeri ale profesiei (dac tim c se ia masa nu este recomandat s
facem vizite);
- rentabilitatea tehnicilor utilizate (a se vedea raportul ntre costuri i eficacitatea unui
apel telefonic sau a unei vizite).
n stabilirea planului de achiziii se va ine cont de:
- tipul furnizorilor;
- modul de ofertare (dac este important o demonstraie sau o ncercare)
- mediul extern (valorizarea avantajelor concureniale)
- sistemul de distribuie (existena exclusivitii).
Continuarea relaiei are ca scop fidelizarea furnizorilor, iar n acest caz se va pune
accent pe politica de distribuie, de comunicare (vizite frecvente) i financiar.
Obiectivele celor din achiziii vizavi de reacia furnizorilor sunt:
S atrag atenia
S suscite interesul furnizorilor
S-i determine s vnd bunul la preul negociat

Corelaia nivel de dezvoltare a firmei nivel de pregtire al achizitorilor

Tabelul 6.1. ilustreaz n linii generale profilul achizitorului" care va fi probabil cerut de
organizaii la diferite stadii de dezvoltare a funciei achiziiilor. n stadiul 1, funcia este
perceput ca fiind n esen administrativ i reactiv, ns n stadiul 5 ea devine proactiv i
foarte puin implicat n activitile de rutin legate de achiziii i aprovizionare plasarea
comenzilor, programarea n timp i accelerarea livrrilor snt acum sarcini administrative sau
automatizate, necesitnd o implicare minim din partea achizitorului."

Nivelul de dezvoltare a firmei i nivelul de pregtire al achizitorilor

Reck a cutat s rspund la urmtoarea ntrebare: Prin ce se deosebesc cei mai
eficace achizitori de achizitorii mai puin eficace?". El s-a concentrat asupra factorilor legai
de personalitate i a factorilor socio-economici. Printre altele ,,studiul lui a ajuns la
concluzia c achizitorii eficace tind s aib o imagine mai bun despre ei nii".
Bineneles, aceast constatare poate fi aplicat oricrui domeniu de management. Totui,
dat fiind rolul pe care trebuie s-1 joace un angajat din achiziii, este rezonabil s afirmm
c aceast cerin este mai semnificativ n profesiunea achiziiilor dect n majoritatea
celorlalte domenii. De exemplu, achizitorul trebuie s comunice cu responsabili de vrf din
propria sa organizaie, precum i cu cei din alte organizaii. Achizitorul s-ar putea
confrunta cu un spectru larg de ramuri economice i de tehnologii i va trebui s asigure c
are o percepie echilibrat a combinaiei de elemente tehnice sau comerciale. De asemenea,
pentru a-i executa eficient i eficace sarcinile, achizitorul va trebui s fie capabil() s
perceap ntreprinderea n care lucreaz ca pe un ntreg. Este puin probabil ca o persoan
foarte timid s poat fi capabil s-i ndeplineasc n mod eficace responsabilitile n
circumstane dificile.
O a doua constatare a fost c achizitorul tinde s aib o capacitate superioar de a
comunica cu ceilali". Aceast concluzie este la fel de pertinent ca i cea discutat mai sus.
De fapt, am putea chiar afirma c este vorba de un aspect care se nelege de la sine.
Oricum am aborda acest subiect, metodele noastre tradiionale de selectare a achizitorilor
nu au luat ntotdeauna n considerare acest aspect sau cel puin s-ar prea c nu l-au luat n
considerare, dac ar fi c judecm dup comentariile managerilor de achiziii privind
personalul pe care l-au motenit" de la precursorii lor.
O a treia concluzie a fost c achizitorul eficace tinde s aib o capacitate superioar
de a-i folosi aptitudinile interpersonale". Printre domeniile citate n acest context se
numrau: coordonarea departamental, negocierea i coordonarea dintre ntreprinderi.
n fine, Reck a descoperit c achizitorii mai eficace tind s fie mai interesai de
perfecionarea lor profesional ... i au obinut de regul un nivel de educaie formal
mai nalt dect colegii lor mai puin eficace".
6.3. Calitile i defectele unui bun achizitor
1. Un bun asculttor
Oamenii care spun ceva nu sunt foarte muli. Cei care ascult sunt ns i mai puini.
Calitatea de a fi un bun asculttor este una dintre cele mai importante pentru cineva care
lucreaz n achiziii, iar dac nu o are va fi neaprat nevoie s o dobndeasc. Aceasta
nseamn c ne interesm de cellalt, c dorim s l nelegem.
Principii utilizate:
- nu presupunei c tii ce vrea cellalt s spun;
- nu ntotdeauna cuvintele spun lucrurilor pe nume. Independent de definiia din
dicionar, cuvintele au o semnificaie proprie pentru fiecare dintre noi. Noi dm un sens
cuvintelor, pornind de la reprezentrile noastre interioare i de la asocierile pe care le facem n
mod contient sau nu.
Pentru a avea noi o reprezentare complet a ceea ce interlocutorul vrea s spun putem
utiliza ntrebri de relaie:
a. ce vrei s spunei prin;
b. la ce v referii cnd;
c. mi putei da un exemplu;
d. ce nelegei prin.
- trecei prin diferite niveluri de ascultare.
ntr-o prim etap centrai-v asupra situaiei (despre ce este vorba, n ce context, cine
este avut n vedere).
O a doua etap este aceea n care v centrai atenia asupra celuilalt (ce simte, ce este
important, ce vrea).
O a treia etap este aceea n care v concentrai asupra dvs. ( ce vreau s dovedesc, ce
prere am despre cellalt).
trecei de obstacole, evitnd s:
- comparai (face mai bine, mai puin bine);
- s dai sfaturi (aceasta nseamn c nu suntei preocupat s ascultai, ci s dai
sfaturi);
- judecai, criticai (aceasta nseamn c interpretai n funcie de propriile dvs.
reprezentri);
- avei tot timpul dreptate (nu ascult ce spui pentru c oricum am dreptate);
- fii de acord cu orice (nseamn s negi propria ta realitate, s fii lipsit de
autenticitate);
- s nu fii disponibil (din lips de timp);
- s avei idei preconcepute i prejudeci.
2. Empatia
Ce este empatia?
Este percepia unui cadru intern de referin al unei alte persoane, adic a
componentelor emoionale i a semnificaiilor aferente, ca i cum am fi cealalt persoan.
La ce servete n negocieri?
Un proces de negociere cooperativ i eficace are n vedere o participare activ i
contient a interlocutorilor pentru a lua decizii prin consens. Puterea de negociere depinde de
calitile de empatie ale negociatorilor, deoarece datorit lor, este posibil nelegerea valorii
pe care ei o acord propunerii. n plus, percepia obiectivelor celuilalt i nelegerea
diferenelor de valoare acordate punctelor de negociere sunt elemente cheie care permit
deschiderea terenului pentru negociere.
3. Sincronizarea
Sincronizarea nseamn s te adaptezi la sistemul de percepie al celuilalt. Ne putem
sincroniza n ce privete distanele, tonul i ritmul vorbirii, micrile.
Cele 10 caliti ale unui achizitor:
1. 1.Negociator
2. Bun tehnician
3. Cultivat
4. Curios
5. Bun organizator
6. Disponibil
7. Ponderat
8. Onest
9. Comunicativ
10. Competent
Care sunt ateptrile pe care le are un manager de la departamentul achiziii:
1. Cel mai bun pre i calitatea cea mai bun
2. Termene de livrare scurte
3. Motivat nu numai de salariu
4. De a rspunde prompt la toate solicitrile
5. S coste ct mai puin
6. S l deranjeze ct mai rarComunicativ
6.4. Meserii posibile n domeniul achiziiilor
Domeniul marketingului achiziiilor este un domeniu al riscului, al ndrznelii, al
contradiciilor, care trebuie s aib la baz realismul i eficacitatea. Un manager eficient are
un dublu rol: de coach16 pe termen scurt i de manager de proiecte pe termen mediu i
lung.
Calitile de negociator ale unui manager rezult din faptul c:
- se pune de acord asupra dezacordurilor
- are argumente pentru a-i vinde ideile i proiectele subordonailor
- respect valorile i diferenele fa de ceilali.
Managerul este n primul rnd responsabilul unei echipe pe care el nsui o creeaz i
o conduce spre autonomia n luarea deciziilor.
Trei elemente stau la baza unui management eficient al funciei de achiziii:
a) definirea criteriilor. Criteriile sunt cele care permit o corect definire a obiectivelor
i acioneaz ca filtre pentru a evita dispersia iniiativei. Pentru aceasta trebuie cunoscut
piaa
i evoluia acesteia, a serviciilor noi, a potenialului furnizorilor existeni.
b) fixarea unor obiective realiste ca de exemplu fidelizarea furnizorilor, elaborarea
unor proiecte de parteneriat.
c) urmrirea aciunii. ntr-un sistem dinamic avem de ales ntre a corecta traiectoria
sau a evalua oportunitile de progres.

Pornind de la aceast matrice, organizarea funciei de achiziii trebuie s aib n

vedere fluxul fizic i cel de informaii. Obinem astfel:
a) O form de organizare pe clieni, care presupune gestionarea pe proiect;
b) O form de organizare pe piee necesar pentru a stabili strategiile de achiziii
difereniate pe linii de produse;
c) O form de organizare intern cu scopul de a satisface nevoile interne ale
ntreprinderii, mai ales n ceea ce privete termenele.
Managerul n domeniul achiziiilor poart rspunderea pentru buna funcionare a
acestor trei elemente: clieni externi, piee, clieni interni. Ei trebuie vzui ca manageri ai
unor centre de profit, dar nu n sensul contabil al cuvntului, ci n sensul responsabilitilor
care le revin.

Observm c n cadrul funciei achiziii exist responsabili pentru:

- proiectele de achiziii;
- pieele de achiziii;
- fluxurile din ntreprindere.
Pentru fiecare dintre acetia vom detalia responsabilitile i misiunile pe care le au.
Responsabilul pentru proiectele de achiziii
Acetia poart rspunderea pentru achiziiile pe care le face ntreprinderea n termeni
de pre, calitate, termene.
Misiunea sa:
- stabilete bugetul de cheltuieli pentru achiziii;
- alege, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, soluiile de aprovizionare
cel mai bine adaptate proiectului avut n vedere;
- stabilete planul de achiziii i declaneaz achiziiile critice din punct de vedere al
termenelor;
- determin, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, obiectivele n
materie de preuri pe familii de produse n concordan cu piaa furnizoare;
- particip la negocierile importante;
- transmite responsabilului pentru pieele de achiziii orice modificare legat de clienii
finali;
- administreaz problemele de compensare sau transfer de tehnologie.
Responsabilul pentru pieele de achiziii
Responsabiliti
Are acelai rol ca un adevrat manager al unei ntreprinderi de dimensiuni mai mici,
rspunznd de rezultatele relative la produsele administrate de echipa sa de achiziii.
Scopul este acela de a asigura pentru ntreprinderea sa cele mai bune condiii pentru
achiziia de produse i servicii, precum i respectarea nelegerilor cu clienii n materie de
termene i calitate.
Misiunea sa:
- asigur marketingul achiziiilor pentru pieele care i-au fost ncredinate;
- faciliteaz accesul la furnizorii sau subcontractanii cei mai performani;
- obine cele mai bune condiii de achiziie;
- garanteaz respectarea condiiilor de achiziie i a termenelor;
- vegheaz la respectarea calitii produselor;
- stabilete strategia de achiziie pe termen scurt i lung.
Pentru fiecare pia de achiziie se poate constitui un centru de achiziie care s fie
alctuit din achizitori, responsabili cu aprovizionarea sau cu gestionarea fluxurilor i
controlori de calitate.
Un centru astfel alctuit poate avea urmtoarele atribuii:
- administreaz un portofoliu de achiziie alctuit din mai multe familii de produse;
- se preocup de achiziiile importante precum i de cele strategice, avnd competene
n acest sens;
- ntreprinde aciuni privind marketingul achiziiilor;
- definete politica i strategia de achiziii i asigur respectarea acesteia;
- particip la negocierea produselor dificile i asist colaboratorii pentru atingerea
obiectivelor fixate;
- garanteaz respectarea cu promptitudine a nevoilor clienilor;
- fixeaz, mpreun cu celelalte departamente, obiectivele financiare ale fiecrui
departament i asigur obinerea acestora.
Responsabilul pentru fluxurile logistice
Logistica pentru achiziii are ca obiective satisfacerea n timp, cantitate i calitate a
nevoilor interne ale ntreprinderii.
Misiunea sa:
- definete nevoile ntreprinderii n ceea ce privete aprovizionarea i stabilete
cadena acesteia;
- vegheaz ca produsele s fie livrate clienilor la termenul stabilit;
- asigur interfaa pe termen scurt i mediu n ceea ce privete fluxurile de
aprovizionare;
- stabilete soluii logistice vizavi de furnizori.
Structura departamentului de achiziii trebuie adaptat mrimii ntreprinderii,
obiectului de activitate i strategiei avute n vedere. n general, organizarea departamentului
de achiziii are n vedere o specializare pe cupluri de produse-piee furnizoare, atunci cnd se
are n vedere optimizarea prii amonte. Este de asemenea necesar ca, n mod complementar,
s funcioneze un departament de marketing al achiziiilor care va avea n vedere studierea
pieelor furnizoare (va efectua studii de pia), va supraveghea n permanen familiile de
produse care prezint un grad ridicat de risc, cu scopul de a furniza informaii actualizate.
Totodat acest departament va fi structurat avnd n vedere liniile de produse finite i
legtura cu Managerii de produs.