Managementul Organizational

ANA-MARIA BERCU
MANAGEMENT
STRATEGIC N
SECTORUL PUBLIC
Iai
2017

Management strategic n sectorul public
CUPRINS
Cuvnt nainte ........................................................................................................................ 4
CAPITOLUL I ..................................................................................................................... 6
STRATEGIA. EVOLUII I TEORII TIINIFICE .................................................... 6
1.1. Evoluia conceptului de strategie ............................................................................ 6
1.2. Curente tiinifice privind strategia ....................................................................... 11
1.2.1. coala formalist privind strategia ................................................................ 11
1.2.2. coala contingentelor .................................................................................... 15
1.2.3. coala axat pe proces strategic .................................................................... 17
1.2.4. Spre o abordare integrativ ............................................................................ 19
CAPITOLUL II ................................................................................................................. 20
STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC
N ORGANIZAIA PUBLIC........................................................................................ 20
2.1. Management strategic. Coninut i interpretri ............................................................ 20
2.2. Procesul de management strategic i importana sa ..................................................... 21
2.3. Avantaje i limite ale managementului strategic .......................................................... 25
2.4. Organizaia public i teoriile organizaionale ............................................................. 27
CAPITOLUL III ................................................................................................................ 38

COMPONENTELE I TIPOLOGIA STRATEGIILOR .............................................. 38
3.1. Componentele strategiei ............................................................................................... 38
3.1.1. Misiunea organizaiei ................................................................................................ 40
3.1.2. Obiectivele strategice ................................................................................................ 42
3.1.3. Resursele organizaiei ................................................................................................ 45
3.1.4. Termenele .................................................................................................................. 53
3.2. Tactica i rolul su n implementarea strategiei organizaionale .................................. 54
3.3. Tipologia strategiilor organizaiilor .............................................................................. 55
[2]

CAPITOLUL IV ................................................................................................................ 60
ANALIZA DETERMINANILOR CONTEXTUALI
AI STRATEGIEI ORGANIZAIONALE ..................................................................... 60
4.1. Analiza determinanilor exogeni ai strategiei ............................................................... 60
4.1.1. Mediul social ............................................................................................................. 62
4.1.2. Mediul tehnologic ...................................................................................................... 64
4.1.3. Mediul economic ....................................................................................................... 67
4.1.4. Mediul politic ............................................................................................................ 68
4.2. Evaluarea factorilor externi. Matricea global MEFE.................................................. 72
4.3. Analiza determinanilor endogeni ai organizaiei ......................................................... 74
4.3.1. Cultura organizaional.............................................................................................. 75
4.3.2. Liderii organizaiei .................................................................................................... 83
4.3.3. Personalul din organizaia public ............................................................................. 89
4.4. Evaluarea factorilor interni. Matricea global MEFI ................................................... 93
CAPITOLUL V.................................................................................................................. 94
PLANIFICARE STRATEGIC N ORGANIZAIILE PUBLICE............................ 94
5.1. Planificare organizaional ........................................................................................... 94
5.2. Planificarea strategic ................................................................................................... 97
CAPITOLUL VI .............................................................................................................. 100

DIRECIILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC N ORGANIZAIA PUBLIC
........................................................................................................................................... 100
6.1. Teoria statului Neo-Weberian .................................................................................... 100
6.2. Teoria Reinventing Government ................................................................................ 105
6.3. Teoria marketingului public ....................................................................................... 110
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................. 112
[3]

CUVNT NAINTE

Strategia semnific raiunea de a fi a unei organizaii, a modului n care aceasta

creeaz plus-valoare pentru societate, se dezvolt, inoveaz i rspunde provocrilor pieei.
Organizaiile publice sunt, prin misiunea lor fundamental, direct implicate n a rspunde
provocrilor mediului socio-economic, iar durabilitatea, continuitatea i stabilitatea lor
sunt proporionale cu msura n care strategiile asumate i ating scopul. Strategia
constituie actul fundamental al managementului organizaiilor publice i ancora
managerilor acestora. Esena managementului strategic al organizaiilor publice este
cuprins n misiunea global a acestora i n maniera n care sunt puse n micare toate
resursele pentru atingerea obiectivelor fundamentale.
Schimbrile majore din societate nu fac altceva dect s solicite la maximum
competenele managerilor din organizaiile publice n a gsi rapid cele mai bune soluii, de
a lua decizii n condiii de eficien maxim i de a asuma responsabilitatea efectelor lor.
Derularea afacerilor publice comport mutaii, iar tradiionalismul, reprezentat de
birocraie, a fost completat de principiul proactivitii, reprezentat de participare i
implicare. Prin strategie, organizaia public se reinventeaz, se restructureaz sau, aa
cum se afirm n literatura de specialitate, suport un reengineering al tuturor forelor.
Succesul marilor organizaii este determinat de calitatea managementului strategic,
ca proces continuu de identificare i stabilire a scopurilor generale ale organizaiei, a
planificrii activitilor, a organizrii aciunilor, a coordonrii personalului, a descoperirii
de noi metode i tehnici de dezvoltare. ntr-un cuvnt inovaie.
Lucrarea de fa propune un demers tiinific asupra strategiei n organizaiile
publice, plecnd de la premisa c buna organizare i funcionare a acestora constituie, n
bun msur, rezultatul succesului sau insuccesului cunoaterii acestui domeniu, att de
fascinant prin provocrile i rspunsurile pe care le ofer. Propunem o analiz asupra
curentelor de gndire strategic care au fundamentat teoriile tiinifice, alturi de
componentele i tipologia strategiilor, de diagnosticul i evaluarea determinanilor
contextuali ai strategiei. De asemenea, este important a releva faptul c, n ultimele
decenii, strategia nu mai reprezint o exclusivitate a companiilor din sectorul privat ci,
[4]

dimpotriv, dobndete un statut independent n cadrul organizaiilor din sectorul public.

Dac abordm i problemele publice de o complexitate crescut, dificultile i barierele de
natur financiar, presiunile populare pentru schimbri profunde i rapide, atunci avem de
fapt imaginea contextului n care sunt necesare i uneori, imperative deciziile strategice.
Noile teorii manageriale publice n domeniul strategiei reflect ntocmai necesitatea
reinventrii organizaiilor publice, n sensul aspiraiei la o poziie competitiv pe pia.
Aceast lucrare se adreseaz studenilor, masteranzilor, practicienilor i tuturor
celor interesai de un domeniu care a preocupat deopotriv, cercettori i strategi ai
organizaiilor publice n amplul proces de evoluie i dezvoltare social.
Iai, 2013
Lect. Dr. Ana-Maria BERCU
Universitatea Alexandru Ioan Cuza
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
[5]

CAPITOLUL I
STRATEGIA. EVOLUII I TEORII TIINIFICE
1.1. EVOLUIA CONCEPTULUI DE STRATEGIE
De cte ori se determin cursul evoluiei unei societi sau a unei organizaii se face
referire la strategie. Rolul iminent al unei strategii apare atunci cnd istoria se modific,
societatea se transform, iar decizia i dovedete coerena i utilitatea. Rol al hazardului i
al voinei, strategia se manifest n formularea raionamentului rafinat prin experien
(Allaire, Frirotu, 1998, p. 21). Aceste caracteristici speciale ale strategiei o fac rezistent
la transformarea n abloane i scheme simple i contureaz premisele unei discipline care
creeaz teorii, noiuni, concepte, precepte, normative i reguli generale.
Utilizat pentru a defini arta rzboiului n China Antic de ctre Sun-Tzu, strategia
a impus principii politice i militare a cror influen a fost considerabil. Antichitatea
prezint strategia prin operele istoricilor Xenofon i Tucidide, a mpratului roman Cezar,
definind rolul comandantului i al conductorului unui imperiu i al unei armate. Abilitatea
de a modifica comportamente prin oratorie, prin puterea persuasiunii i a manipulrii
descrie conceptul de strategie n Antichitatea greac. Alexandru Macedon (330-300 .H.)
prezenta strategia ca abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i pentru a
putea crea un sistem unitar de guvernare.
n Evul Mediu Renascentist (secolele XV-XVI) strategia a fost prezent n operele
lui Niccollo Machiavelli i Andrea Montecuccoli cu scopul de a evidenia pregtirile
pentru planificarea i realizarea planurilor unora dintre personajele lor.
Un nou concept de strategie militar a fost prezentat de Karl von Clausewitz,
strateg al campaniilor napoleoniene, care a artat c rzboiul nu este dect o form de
politic extern, de politic diplomatic a unui stat, subordonat obiectivelor de politic
general a statului.
[6]

Dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, condiiile geopolitice ale Rzboiului Rece i
ale rzboaielor de independen au adus n prim plan aceast idee de subordonare a
managementului strategic politicii generale.
Cu implicaii n definirea i nelegea conceptului de strategie pot fi amintii Iosif
Visarionovici Stalin i Adolf Hitler, crora le-a furnizat instrumentele pentru a-i
desfura fiecare propriul rzboi. Pentru Stalin scopul rzboiului era obinerea unei pci
avantajoase, iar pentru Hitler, dominarea lumii de ctre rasa arian.
In anii 50 ai secolului trecut, marile corporaii americane au cutat elemente de
reflecie pentru a dezvolta strategii i au crezut n teoriile militare privind desfurarea
rzboaielor, campaniilor i btliilor. Au aprut numeroase lucrri care prezint strategiile
militare celebre ca aplicabile cu succes marilor corporaii n soluionarea problemelor lor
strategice.
Literature de specialitate prezint un numr mare de interpretri ale conceptului de
strategie, nefiind admis o singur definiie universal i unanim acceptat. Dintre acestea
ne oprim la urmtoarele, considerate sugestive pentru demersul nostru teoretic.
Peter Drucker (1954) definete conceptul de strategie prin intermediul a dou
ntrebri : n ce const afacerea ?, evideniind domeniul de activitate al organizaiei, i
Care ar trebui s fie obiectul de activitate al unei organizaii ?, subliniind scopul i
obiectivele pe care o organizaie i le propune.
In 1962, Chandler, n lucrarea Stratgie, structure, dcision, identit, vorbete
despre determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea
cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare atingerii lor. El afirma: determinarea
pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune
i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor definete strategia
(Burdu, Cprrescu, 1999, pp. 245-247).
Definiia indic direciile de aciune ale unui process strategic:
a. Spre ce ne ndreptm?
b. Care sunt parametrii dup care se pot traduce scopurile organizaiei?
c. Care sunt resursele necesare atingerii scopurilor i obiectivelor propuse?
Istoricul american a emis aceast idee cu privire la modificrile structurale
identificate n organizaii n anii 30 ai secolului trecut, avnd ca punct de plecare
[7]

schimbrile strategice n alegerea produselor i a pieelor. Dup Chandler, marile

corporaii opun mna invizibil a legilor pieei minii vizibile a organizaiei care pune n
micare opiunile sale strategice (Marchesnay, 2004, p. 27).
A.D. Chandler a fost printre primii teoreticieni care a susinut necesitatea
coordonrii planificrii strategice de la centru, pentru asigurarea creterii societii pe
termen lung, permind n acelai timp subdiviziunilor organizatorice s aplice
independent diferite tactici (Burdu, Cprrescu, 1999, p. 245).
Problematica strategiei organizaiei s-a regsit i n preocuprile unui teoretician
japonez, Kenichi Ohmae, care a devenit celebru prin analizele profunde ale gndirii
strategice japoneze i a influenei acesteia supra competitivitii mondiale a
ntreprinderilor japoneze. El a formulat obiectivul unei organizaii referindu-se la obinerea
avantajului concurenial prin intermediul intuiiei i perspicacitii. A identificat patru
tipuri de strategii:
a. Strategia fondat pe capacitatea organizaiei de a crete partea sa de pia i
rentabilitatea;
b. Strategia bazat pe exploatarea oricrei superioriti relative;
c. Strategia bazat pe iniiative agresive;
d. Strategia bazat pe gradele strategice de libertate (SDF-Strategic Degrees of
Freedom).
Sistemul propus de Ohmae se bazeaz pe triunghiul strategic: organizaie (puncte
forte, puncte slabe, resurse), client/consumator i concuren.
O alt interpretare dat conceptului de strategie i aparine lui Igor Ansoff (1965)
care evideniaz axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc
natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s
o fac n viitor. Din aceast perspectiv (Ansoff, 1996, p. 116), strategia cuprinde patru
dimensiuni:
a. vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz
orientarea i mrimea activitilor viitoare ale organizaiei;
b. avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai
puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia;
c. sinergia utilizrii resurselor organizaiei;
[8]

d. flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un

domeniu de activitate la altul.
n opinia sa, obiectivele constituie instrumente de conducere cu utilizare multipl,
folosite pentru a fixa nivelul rezultatelor la toate nivelurile de execuie, servind la
diagnosticarea deficienelor structurii ierarhice i promovnd schimbrile necesare
adaptrii organizaiei la mediul su.
n aceeai direcie se nscriu i abordrile lui Hofer i Schendel (1978) care
definesc strategia ca fiind o modalitate structurat de repartizare a resurselor organizaiei,
prezente i previzionate, prin interaciunea cu mediul. Quinn (1980) prezint strategia ca
un plan sau un model care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei,
programele i planurile sale. Din aceast perspectiv o strategie se evideniaz prin
identificarea scopurilor, obiectivelor, resurselor i direciilor majore de aciune.
Strategia a fost definit ca un sistem de scopuri i obiective, de planuri pentru
atingerea acestora, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea domeniului de
activitate i care s identifice tipul de organizaie care se dorete a deveni (Kenneth, 1993).
Observnd evoluia tehnicilor i a principiilor managementului, succesul unei
organizaii este dat de adoptarea principiilor moderne i a tehnicilor avansate care pot fi
transpuse la nivelul altor organizaii. Peters i Waterman, observnd organizaii cele mai
performante din Statele Unite, au enumerat factorii de succes: economie de pia, libera
concuren, performan, profit, control al rezultatelor, decizii strategice.
Referindu-se la o lucrarea lui Ansoff publicat n 1965 (Strategia dezvoltrii
ntreprinderii), Mintzberg (1987) o considera modelul cel mai elaborat de planificare
strategic i propune definirea strategiei de o manier complex:
a. strategia ca plan de aciune, ansamblu de linii de aciune prin care se aduc
atingere obiectivelor organizaiei;
b. strategia ca tactic, un ansamblu de aciuni interdependente care concur la
realizarea obiectivelor operaionale;
c. strategia ca model, care exprim un ansamblu de comportamente i atitudini ce
rezult din interaciunea resurselor cheie ale unei organizaii: oamenii.
[9]

d. Strategia ca perspectiv, ce reflect o modalitate proprie de a percepe mediul

exterior i mediul interior al organizaiei, de a corela i a utiliza factorii de
influen n scopul atinderii obiectivelor organizaiei.
e. Strategia ca poziie, evideniaz locul ocupat de organizaie n ansamblul pieei,
al mediului extern i intern. Strategia devine o for de impact asupra ocuprii
unei poziii pe pia, de meninere i de dezvoltare a ei.
Unul dintre specialitii recunoscui n domeniul teoriei strategice este Michael
Porter care a prezentat strategia prin prisma avantajului concurenial ce poate fi obinut fie
prin costuri, fie prin difereniere. El aprecia: o organizaie obine un avantaj concurenial,
dac ea desfoar activiti de importan strategic la cel mai redus cost sau mai bine
dect concurenii si (Burdu, Cprrescu, 1999, p. 246).
Burdu i Cprrescu (1999) definesc strategia ca ansamblul operaiunilor de
natur ntreprenorial, competitiv i funcional, prin care conducerea organizaiei
consider c se pot realiza obiective fundamentale pe termen mediu i lung, innd seama
de resursele disponibile care s asigure succesul acesteia n mediul n care acioneaz.
O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei.
n opinia noastr strategia reprezint un ansamblu de scopuri i obiective ale
organizaiei, pe termen mediu i lung, de utilizare optim a resurselor organizaiei n
scopul atingerii acestora, n vederea obinerii unui avantaj competitiv n acord cu misiunile
organizaiei.
Strategia trebuie s rspund la urmtoarele probleme:
a. Cum trebuie organizaia s rspund schimbrilor mediului, ce direcii i
oportuniti trebuie s urmreasc?
b. Cum trebuie alocate resursele de care dispune n aa fel nct s rspund
misiunii i obiectivelor fundamentale ale organizaiei?
c. Care sunt modalitile prin care organizaia devine mai competitiv fa de
organizaii asemntoare?
[10]

d. Ce aciune trebuie ntreprinse n toate sectoarele de activitate ale organizaiei,

astfel nct s deserveasc optim nevoile clienilor utiliznd resursele ntr-un
mod eficient?
Considerm necesar o discuie asupra interpretrilor i distinciilor dintre
conceptul de strategie i cel de management strategic, n scopul conturrii coninutului
complex al acestora i nelegerii fenomenelor care au loc la nivel organizaional.
1.2. CURENTE TIINIFICE PRIVIND STRATEGIA
Cercetrile tiinifice privitoare la strategie au evideniat cteva curente de gndire

care au conturat mai pregnant coninutul noiunii. Astfel, au fost reliefate urmtoarele
curente tiinifice: coala formalist, coala contingentelor, coala axat pe proces strategic
i abordarea integrativ.
1.2.1. COALA FORMALIST PRIVIND STRATEGIA
Poate fi situat, n timp i n spaiu, la originile nvmntului strategic de la

Harvard, n anii 50 ai secolului trecut. Filozofia acestei coli const n nelegerea politicii
corporatiste: maximizarea valorii aciunilor (titluri de valoare) n scopul maximizrii
profiturilor. Logica este una simpl: corporaia definete o politic general prin
intermediul consiliului de administraie care reprezint acionarii. Acesta definete o
strategie corporatist general care determin strategiile sectoriale (de produs, de pia sau
sector de activitate).
Modelul tiinific cel mai cunoscut a fost elaborat de Learned, Christensen,
Andrews i Guth, profesori la Harvard, (model cunoscut sub numele de LCAG). Ideea de
plecare a fost: luarea unei decizii strategice const n formularea obiectivelor generale
prealabile, identificarea problemelor strategice majore, alegerea celei mai bune soluii i
punerea n aplicare. Modelul poate fi redat astfel (Figura nr. 1.1):
[11]

Formularea obiectivelor
generale
Identificarea problemei
Propunerea de soluii
Evaluarea
Alegerea alternativelor
Punerea n aplicare
Figura nr. 1.1. Modelul formalist al strategiei LCAG
n versiunea actualizat a modelului, autorii subliniaz c procesul se confrunt cu

urmtoarele probleme:
- O dat determinat obiectivul general, se constat o multiplicare a obiectivelor
operaionale;
- Identificarea problemei cheie i a opiunilor/alternativelor strategice se
confrunt cu ignorarea parial a unor informaii i va cauza o limitare a
informaiilor potenial necesare;
- Alegerea unei soluii se bazeaz pe criteriile stabilite de teoria financiar (de
maximizare a valorii aciunilor). Dar, aceste criterii trebuie s in cont de
problemele ocazionate de natura competenelor, de cercetarea
interdependenelor i de incertitudinile de natur financiar.
[12]

Astfel, modelul poate fi interpretat dup cum urmeaz (Figura nr. 1.2.):
Analiza Valorile
mediului managementului
organizaiei
Identificarea obiectivelor Oportunitile i Identificare Luarea

generale ale organizaiei, ameninrile majore opiunilor/alterna deciziei
a strategiei de aplicat ale strategiei tivelor strategice strategice
Analiza resurselor Responsabilitate

social
Figura nr. 1.2. Modelul formalist al strategiei LCAG actualizat (dup

Andrews)
Sursa: Marchesnay, M., Management stratgique, les editions de lADREG, mai 2004, p. 41.
Acest model poart denumirea de modelul SWOT, deoarece pune n balan

punctele tari (strenghts) i punctele slabe (weakness) din organizaie cu ameninrile
(threats) i oportunitile (opportunities) detectate n mediul nconjurtor.
Criticile aduse acestui model vizeaz n principal modul de luare a deciziei
strategice, a procesului urmat de decideni pn la adoptarea acesteia. Unii teoreticieni
propun o abordare gradualist sau emergent sau incremental, deoarece estimeaz c
problemele strategice trebuie abordate permanent n cadrul organizaiei, ali cercettori
pornesc de la o abordare raionalist, procedural, deoarece estimeaz c problemele
strategice trebuie s fac obiectul alegerilor deliberate, planificate i foarte bine
argumentate.
Dei aceste dou abordri par a se exclude una pe cealalt, totui, n activitatea unei
organizaii ele se ntreptrund, dnd consecven i celeritate procesului strategic.
[13]

Un alt reprezentant al colii formaliste este Igor Ansoff, care a dezvoltat noiunea
de planificare strategic, n anii 70 ai secolului trecut. Caracteristicile eseniale sunt
urmtoarele:
- Planificarea nu mai poate fi conceput n ipoteza unui mediu stabil. Trebuie s
se in cont de mediu i de discontinuitile sale. Mediul este complex (prin
actorii si, interrelaiile dintre acetia) i turbulent (schimbri frecvente i
profunde);
- Referitor la procedura de planificare, care implic redactarea unui plan,
formularea explicit a scopului i obiectivelor, directivele adresate ealoanelor
inferioare ale ierarhiei, sistem de control ct mai explicit posibil, trebuie s se
pun accentul pe procesul de punere n aplicare a acestor proceduri, n msura
n care acestea sunt procese de alegere, de luare a deciziei i de verificare care
contribuie la explicarea, elucidarea a ceea ce va fi o strategie de urmat de ctre
organizaie n anii urmtori.
Caracterele procesului strategic, n opinia lui Ansoff, sunt urmtoarele:
a. Proceul are un caracter cvasianalitic. Dup Ansoff, informaiile sunt atinse de
incertitudine. De unde i caracterul euristic al lurii deciziilor: fcnd apel la
mai multe criterii, de cele mai multe ori cantitative, pentru a tria informaia, se
aleg opiunile i se alege una care va fi reinut.
b. Procesul are un caracter adaptativ: planul nu este determinat o dat pentru
totdeauna. Organizaia procedeaz la aproximri succesive, prin sistemul
ncercare-eroare i prin corecii. De asemenea, ierarhizarea scop-obiective
programatice-inte anuale este amendat de posibilitatea de a reveni asupra
opiunilor luate la nivel superior, de a repune n analiz opiunile strategice.
Organizaia trebuie s dovedeasc capacitatea de a face proba reactivitii n
faa elementelor perturbatoare (discontinuiti strategice). Procesul este unul
structurat pe etape care las loc evalurilor coerente i fezabilitii.
Teoria lui Ansoff privind planificarea strategic a fost criticat din perspectiva
linearitii i caracterului analitic. Descompunnd etapele procesului de planificare
strategic exist riscul de a se transforma n proceduri de diagnostic i de luare a deciziei.
Aceast modalitate de implementare strategic rmne prea mecanicist i raional i
[14]

ignor problemele din cadrul organizaiei. De asemenea, metoda nu ofer rspuns la

problemele puse de mediul nconjurtor. Acesta rmne puin explicat i inventariat.
Cu toate limitele metodei elaborate de Igor Ansoff, totui abordarea strategiei pe
etape de lucru, coerente i structurate, urmrind utilizarea resurselor organizaionale n
scopul atingerii performanelor, nu poate fi contestat.
Caracterul sugestiv al reactivitii i incrementalitii fac ca teoriile colii
formaliste s constituie un pas important n dezvoltarea tiinific a managementului
strategic, ca disciplin de studiu i cercetare pentru toi cei pasionai de mecanismul
complex , sinuos, reactiv, pragmatic i structurat al procesului de implementare a unei
strategii la nivelul organizaiei.
1.2.2. COALA CONTINGENTELOR
A spune c mediul este complex i incert a devenit o banalitate. Acest aforism

acoper ns o realitate dificil a fi neleas n modele strategice. n cursul anilor 80 ai
secolului trecut, cercetarea a avansat foarte mult n acest domeniu, chiar dac uneori a
suferit transformri brutale determinate de modificrile mediului tehnic, economic,
geopolitic i chiar, organizaional. Aportul economiei industriale a fost important, dintre
autorii cei mai cunoscui, amintim pe Michael Porter, profesor la Harvard.
Organizaia i propune realizarea obiectivelor stabilite prin angajarea resurselor
sale (materiale, umane, financiare, informaionale) care i vor permite s i realizeze
activitile. Afectarea resurselor se realizeaz prin sarcini simple, operaionale, care sunt
coordonate ntre ele de o manier coerent pentru a obine cea mai bun performan
posibil. Cu toate acestea, organizaia nu poate fi redus la un ansamblu de sarcini de
ndeplinit. nseamn n egal msur i un ansamblu de indivizi cu nevoi, motivaii i
aspiraii personale, care doresc s gseasc mplinirea acestora n cadrul organizaiilor n
care lucreaz.
Relaia cu strategia organizaiei este de o manier complex. ntrebarea care se
poate pune este: organizaia are ea nsi o strategie, un comportament, scopuri? Dou
direcii de interpretare se desprind:
[15]

- Prima direcie de abordare consider c doar indivizii pot avea comportamente,

motivaii, scopuri, i c suma acestora formeaz strategia organizaiei. Fiecare
individ are o strategie proprie care urmrete maximizarea propriei sale
satisfacii (putere, remuneraie, libertate etc.). aceste strategii implic aliane
(de exemplu, la nivelul serviciilor), dar i conflicte, ceea ce conduce la
negociere (de exemplu, bugetul anual). Prin urmare, realizarea acestor strategii
individuale implic un minim de consens, care justific existena normelor, a
regulilor, a valorilor n cadrul organizaiei. Sociologul francez Michel Croizier
a artat importana acestor strategii individuale i acceptarea normelor,
regulilor n organizaiile publice/birocratice. Pe scurt, organizaia este
conceput pe o baz individualist (o sum de indivizi) i constructivist (este
construit pornind de la comportamente individuale).
- Cea de-a doua direcie de interpretare consider organizaia ca o instituie
social. Statutul su confer legitimitate, indica care sunt scopurile i prescrie
mijloacele de realizare a lor. Analiza este de tipul jos-sus: organizaia este
conceput ca o construcie raional, care trebuie s fie ct mai performant.
Aceast interpretare a condus de multe ori la a considera c performana de
atins i cea care va fi efectiv atins este n mare msur condiionat de fore
exterioare organizaiei: factori sociali, politici, economici, valori ale societii.
Aceast abordare raionalist conduce la ideea one best way, a celui mai bun
drum de parcurs, implicnd proceduri, tehnici considerate ca fiind cele mai
performante n contextul dat. n acest sens organizaia va fi mai eficient:
Eficiena = rezultate atinse/resurse angajate = economie de mijloace
Realiznd ecuaia de mai sus, organizaia va deveni mai eficace, dup cum
rezult:
Eficacitate = rezultate atinse/scopuri fixate = realizarea aspiraiilor
Sociologii adaug la cele de mai sus o dimensiune de multe ori uitat:

[16]

Eficacitate = satisfacie/rezultat = moralitate sau valoare organizaional
Organizaia poate utiliza un ansamblu de proceduri de raionalizare sau un

ansamblu de procese comportamentale. Bineneles c unii autori ncearc s reconcilieze
aceste abordri, ns nu trebuie uitat c ele corespund a dou curente de gndire care
analizeaz raportul dintre strategie i organizaie, fiecare aducnd un aport nsemnat
cercetrii n domeniul strategiilor.
1.2.3. COALA AXAT PE PROCES STRATEGIC
Minzberg i Simon acord un loc important intuiiei n luarea deciziei strategice.

Ei demonstreaz c exist o multitudine de modaliti de a lua o decizie i c procesul este
influenat de o multitudine de factori.
Herbert Simon, Premiul Nobel penrtu Economie, a elaborat o analiz economic
neo-clasic privitoare la teoria decizional. Autorul a clasificat decizia n:
a. Decizii programate;
b. Decizii semi-programate;
c. Decizii non-programabile.
Deciziile programate se caracterizeaz prin aceea c problema de rezolvat este bine
delimitat. Se dispune de toate informaiile necesare pentru adoptarea unei soluii. Pentru
aceasta, se va recurge la un model raional, logic, care va da soluia optim, toate opiunile
fiind egale deopotriv.
Se procedeaz dup secvena I-M-A, unde:
I nelegerea problemei de rezolvat i colectarea informaiilor pertinente;
M modelarea problemei, cu alegerea modelului de decizie;
A alegerea optim, rezultat al utilizrii modelului.
Deciziile programate se regsesc n operaiunile curente ale organizaiei. Sunt
repetitive, declanate de stimuli simpli, necesitnd informaii puin complexe, pentru a
realiza o alegere precis. Raionalitatea lor este mai mult instrumental dect logic.
[17]

Deciziile semi-programate sunt cele care se regsesc frecvent n cadrul unei

organizaii. Multe dintre instrumentle i tehnicile de gestiune din cadrul diverselor
funciuni ale organizaiei constituie n fapt, mijloace pentru luarea deciziei. De cele mai
multe ori deciziile semi-programate sunt luate n baza unor experiene anterioare, ceea ce
nltur judecata asupra unei situaii de fapt. Unele dintre acestea sunt suficient de
repetitive, precise prin natura lor, conin informaia necesar i nu cauzeaz erori, fiind
predictibile. Altele, rmn incerte i complexe i se apropie de deciziile non-programabile,
bastion pentru deciziile strategice.
Deciziile non-programabile prezint urmtoarele caracteristici:
- Prezint un grad ridicat de incertitudine: informaiile care sunt necesare pentru
a lua o decizie logic, raional i optim sunt insuficiente sau puin numeroase,
prtinitoare sau chiar imposibil de obinut pentru c in de viitor i trebuie s ia
n considerare i ali factori din mediul intern sau extern al organizaiei;
- Prezint un grad mare de complexitate datorit numrului mare de variabile
care intr n joc, neputndu-se baza pe un model simplu, linear, determinist, de
tipul A este cauza lui B;
- Prezint un grad ridicat de indecizie cu privire la natura problemei de
soluionat. Se pune de multe ori ntrebarea care este esenialul problemei de
soluionat.
Acest tip de decizie pune accentul asupra procesului mental al decidentului, care va
alege informaiile pertinente, va decripta situaia, va detecta problemele, va face alegerile
pe care le va considera oportune dup propriile scheme mentale. Implic un rol major al
intuiiei: decidentul va simi c aceasta este decizia bun, satisfctoare. Intuiia se bazeaz
pe caracteristicile proprii ale decidentului, estimndu-se c unele sunt nnscute (flerul
decidentului), altele sunt dobndite (experiena managerial).
Henry Mintzberg a reluat distincia, controversat, de altfel, n plan tiinific, ntre
partea dreapt a creierului (partea sensibilitii i a intuiiei) i partea stng (partea logicii
i raionalului). Bineneles, cea mai mare parte a deciziilor sunt luate n cadrul unei
raionaliti limitate, rezultnd dintr-un mix de logic i intuiie.
[18]

1.2.4. SPRE O ABORDARE INTEGRATIV
Abordarea integrativ a strategiei presupune un mix al modelelor prezentate

anterior. Astfel, refleciile de pn acum ne conduc la o imagine global, sistemic i
integrativ a gndirii strategice care trebuie s se preocupe de probleme complexe, n
msura n care fenomenele sunt interrelaionate i interdependente unele cu altele.
Pentru a nelege aceast abordare integrativ, figura de mai jos surprinde
principalii poli ai analizei teoriilor privitoare la strategie de pn acum (figura nr. 1.3.):
Scopuri
Mediu Organizaie
Activitate
Figura nr. 1.3. Abordarea integrativ a teoriilor privitoare la strategie
Abordarea integrativ rspunde n fapt coninutului conceptului de strategie:

urmrirea unor scopuri individualizate i determinate n scopul realizrii performanelor
stabilite n cadrul organizaiei, innd cont de evoluia i efectele pe care mediul (intern i
extern) le are asupra sa i de complexitatea sarcinilor de ndeplinit. Realizarea acestui
demers integrativ presupun un cumul de resurse, planuri i programe organizate dup un
raionament logic, structurat i raional.
[19]

CAPITOLUL II
STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC
N ORGANIZAIA PUBLIC
2.1. MANAGEMENT STRATEGIC. CONINUT I

INTERPRETRI
Definit ca ansamblu de tehnici de organizare i administrare, de previzionare i

modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind
competitivitatea, exigenele sociale, nevoile societii, restriciile privitoare la resurse
(Matei, 2001, p. 9), managementul reprezint o form complex de gestionare i
administrare, de previziune, de organizare, de structurare, de planificare i de control n
scopul realizrii misiunilor i obiectivelor fundamentale ale organizaiei.
Relaia ntre management i strategie este una puternic, pn la limita la care cele
dou concepte pot fi confundate. Managementul i gsete originea n funciunea de
administrare general a organizaiei, aa cum Fayol o prezenta la nceputul secolului XX,
dezvoltat ulterior de cercettori americani, precum Chester Barnard i de Peter
Drucker. Reproul adus acestei abordri este c asimileaz strategia unui aspect intern al
organizaiei, punerea n aplicare fiind determinat din exterior.
Marketingul, dezvoltat dup anii 1950 (Levitt, Kotler) are meritul de a deschide
raionamentul strategic privind piaa i rolul nevoilor acesteia. Urmarea fireasc a fost
adoptarea modelelor strategice din marketing n toate funciunile organizaiei.
Prin management strategic se determin pe termen mediu i lung misiunea,
scopurile, obiectivele i performanele organizaiei, opiunile strategice, resursele i
termenele. Managementul strategic poate fi definit ca procesul prin care managerii
determin direcia i performanele pe termen lung, asigurnd realizarea unei formulri
[20]

atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue; Holland,
1986).
O alt interpretarea adus managementului strategic i aparine lui David (1989)
care l considera arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale
corelate, care permit unei organizaii s i ating obiectivele.
Strategia organizaiei constituie, aa cum am artat anterior, modalitatea de
atingere a unor scopuri i obiective previzionate de managementul organizaiei, prin
utilizarea optim a resurselor de care dispune. Concretizarea strategiei ntr-un ansamblu de
programe, planuri, activiti, operaiuni de ndeplinire a scopurilor i obiectivelor propuse
nseamn, n fapt, management strategic.
Managementul strategic este un proces prin care managerii organizaiei stabilesc
scopurile i obiectivele strategice, alternativele strategice, n funcie de constrngerile
mediului intern i a mediului extern, realizeaz schimbrile necesare i adopt toate
deciziile necesare implementrii, executrii, evalurii i controlului strategiei propuse.
Managementul strategic are un coninut mai larg dect conceptul de strategie
implicnd pe lng opiunile/alternativele strategice de natur competitiv i funcional i
adoptarea, aplicarea, evaluarea i controlul deciziilor necesare implementrii strategiei.
2.2. PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC I

IMPORTANA SA
Procesele de management strategic s-au dezvoltat ncepnd cu anii 1970-1980 fiind

cunoscute sub denumirea de planificare pe termen lung, planificare, programare,
bugetare, business policy i s-au accentuat datorit influenelor exercitate de mediul intern
i extern al organizaiei, de factorii endogeni i exogeni (politici, sociali, economici,
tehnologici i informaionali). Managementul strategic se preocup de planificarea,
ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor
strategice de aciune, de rezultatele obinute i de evaluarea strategiei.
Procesele de management strategic sunt reflectate n cadrul multor domenii de
interes, precum:
[21]

a. identificarea i stabilirea misiunii, scopurilor i valorilor fundamentale ale

organizaiei;
b. analiza i evaluarea mediului intern al organizaiei, prin identificarea punctelor
tari i a punctelor slabe, precum i a modalitilor de realizare a obiectivelor
stabilite;
c. evaluarea mediului extern al organizaiei, cu scopul identificrii factorilor
competitivi i a celor contextuali care au influen asupra rezulatatelor
organizaiei;
d. analizarea posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului organizaiei cu
cerinele mediului extern;
e. formularea strategiilor pe termen mediu i lung;
f. formularea obiectivelor pe termen scurt derivate din strategia general i din
obiectivele pe termen lung;
g. luarea deciziilor strategice n baza analizei resurselor disponibile i corelarea cu
sarcinile i atribuiile salariailor;
h. evaluarea i revizuirea strategiei n scopul determinrii de noi opiuni
strategice.
Managementul strategic poate fi interpretat din mai multe puncte de vedere
(Oral):
a. Abordarea global a organizaiei considerat ca sistem compus din mai multe
sisteme funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem
deschis fa de mediul su i n interdependen cu el. Organizaia suport n
permanen influena modificrii factorilor de mediu.
b. Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, pro-activ, manifestat
mai ales la nivelul conducerii superioare.
c. Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile impuse de
disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.
Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat
n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza
ansamblul obiectivelor organizaiei (Nicolescu, Verboncu, 1999, p. 134). Scopurile
organizaiei nu pot fi atinse dect dac elementele intrinseci i extrinseci acesteia sunt
[22]

direct relaionate. Astfel, structurile organizaional, funcional i managerial rspund

nevoii de identitate pe piaa concurenial i determin abordri strategice diferite n ceea
ce privesc serviciile i bunurile oferite. Pentru organizaiile publice, oferta de servicii se
adreseaz unei plaje mari de clieni/ceteni care pltesc impozite i taxe, iar abordarea
strategic a livrrii acestora devine un imperativ n condiiile diversificrii i multiplicrii
nevoilor sociale.
Implicaiile generate de procesul managementului strategic sunt importante,
motivat de complexitatea efectelor pe care le genereaz implementarea strategiilor la nivel
organizaional.
Procesul de management strategic debuteaz cu identificarea misiunii
organizaiei, exprimat ntr-o manier simpl i care s reflecte pentru ce exist
organizaia, cror nevoi rspunde i care sunt preocuprile acesteia n raport de cerinele
sociale. Dezvoltarea organizaiei impune, din timp n timp, o reevaluare a misiunii n
vederea identificrii factorilor cu impact asupra organizaiei i a efectelor lor. Urmeaz
alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de
obiective, analiza opiunilor /alterantivelor strategice, controlul i evaluarea acestora,
implementarea strategiei, controlul i evaluarea rezultatelor aplicrii acesteia, precum i
identificarea unor noi strategii care s completeze sau s nlocuiasc strategiile anterioare.
Managementul strategic trebuie privit n evoluia sa dinamic, prin adoptarea i
aplicarea deciziilor strategice cu rol n meninerea i dezvoltarea unui avantaj competitiv al
organizaiei (figura nr.2.1.).
[23]

Definirea domeniului de
activitate i a misiunii
organizaionale
Stabilirea obiectivelor strategice

i a nivelurilor de performane
de atins
Formularea strategiei
Implementarea i executarea
strategiei
Evaluarea performanelor i/sau

reformularea
Figura nr. 2.1. Procesul managementului strategic

Sursa: prelucrare dup Burdu, E., Cprrescu, Gh., Fundamentele managmentului organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 258.
Primele trei etape ale procesului managementului strategic indic direcia de

dezvoltare a organizaiei, prin identificarea domeniului de activitate i a misiunii sale, prin
stabilirea obiectivelor strategice i a nivelurilor de performan de atins n scopul
dobndirii avantajului concurenial. O etap important n dezvoltarea organizaiei este
reprezentat de formularea strategiei care propune nivelurile de performan n termeni
cuantificabili cantitativ i calitativ. Etapa implementrii i executrii strategiei este i cea
mai dificil dintre etapele procesului de management strategic deoarece presupune o
analiz critic asupra mediului intern i extern al organizaiei i identificarea punctelor tari
i a punctelor slabe cu care se confrunt la un moment dat organizaia, luarea deciziilor de
ameliorare a acestora i stabilirea opiunilor/alternativelor strategice de ntreprins n
vederea atingerii nivelurilor de performan propuse. Succesul sau eecul unei strategii se
cuantific atunci cnd se evalueaz rezultatele i se verific nivelul de performan atins.
[24]

Aceast etap poate nsemna ncheierea unui ciclu al procesului de management strategic
sau, dimpotriv, declanarea unuia nou.
Toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se
transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea
este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant
monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea ce privete
componentele sale, ca element de precauie fa de posibila implementare a unei strategii
inadecvate.
Din cele artate mai sus putem desprinde concluzia conform creia managementul
strategic nseamn strategia organizaiei la care se adaug ansamblul deciziilor necesare
implementrii ei. Acest lucru nu se poate realiza dac nu exist o interdependen ntre
celelalte componente ale organizaiei care in de structur, decizie, informaie, metode,
tehnici i instrumente utilizate de managementul organizaiei.
2.3. AVANTAJE I LIMITE ALE MANAGEMENTULUI

STRATEGIC
Prin intermediul managementului strategic managerii de la toate nivelurile ierarhice

interacioneaz n vederea fundamentrii, elaborarrii, implementrii i evalurii
strategiilor organizaionale. Printre avantajele pe care le prezint managementul strategic
se regsesc urmtoarele:
a. Asigurarea avantajului competitiv pe pia a organizaiei, crearea de valoare
adugat n scopul meninerii i dezvoltrii activitilor n acord cu cerinele
stakeholderilor (prile interesate);
b. Identificarea scopurilor organizaiei i trasarea obiectivelor fundamentale n
funcie de care sunt stabilite criteriile de performan. n acest sens trebuie s se
cunoasc situaia economico-financiar a organizaiei, ce se dorete,
modalitatea n care se poate ajunge la obiectivele stabilite, modul de evaluare i
control al rezultatelor obinute. Eforturile salariailor trebuie s convearg cu
[25]

cele ale managerilor, astfel nct direciile de aciune identificate i stabilite s

fie comune pentru cele dou pri implicate n proces.
c. Eforturile salariailor trebuie s fie orientate n direcia realizrii obiectivelor
organizaionale. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor
aciuni potrivit strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic.
Adeziunea la realizarea strategiei este mai uor de obinut dac componentele
strategiei sunt cunoscute de ctre prile implicate. Motivarea i implicarea
resursei umane constituie o abordare strategic de succes n realizarea
scopurilor organizaiei.
d. Practicarea n mod contient, responsabil i coerent a managementului strategic
de ctre managerii organizaiei determin responsabilizarea salariailor n
scopul ndeplinirii sarcinilor prin care se aduce atingere obiectivelor strategiei
organizaiei, iar orice modificare a direciilor de aciune, a orientrilor
strategice nu vor avea consecine negative asupra acestora.
e. Flexibilitatea organizaional creaz premisele pentru realizarea obiectivelor i
n condiii de incertitudine sau de influen a factorilor de mediu interni i
externi, prin acionarea alternativ a opiunilor strategice conturate n procesul
de formulare a strategiei.
Dup cum afirmam n capitolul anterior, o strategie poate s genereze
comportamente (proprii indivizilor care o realizeaz). n acest sens, evaluarea corect a
impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de
evaluare nonfinanciar i anume, msurarea efectelor comportamentului personalului n
perioada derulrii acestui proces.
Se poate susine c, dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive
ale consecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile organizaiei din punct
de vedere financiar.
Cele mai bune decizii pentru organizaie rezult din mbinarea armonioas dintre
managementul strategic i practicarea sa consecvent. Alternativele strategice sunt
rezultatul direct al gndirii de grup, bazate n principal pe specializarea i expertiza de care
dispun membrii grupului. Se apreciaz rolul motivaiei n realizarea strategiei, prin
cuantificarea gradului de implicare a managerilor i a salariailor la realizarea obiectivelor
[26]

organizaionale. Modalitile de participare i sarcinile membrilor echipelor de lucru vor fi

mult mai bine nelese i asumate, dac managerii vor explica subordonailor sarcinile pe
care le au de ndeplinit. Astfel, vor fi mult mai bine nelese prioritile organizaiei i
principiile sistemului de motivare.
Utilizarea managementului participativ n etapele de fundamentare, implementare
i evaluare a strategiei organizaiei asigur succesul acesteia.
Blocajele i rezistena la schimbare sunt reduse n condiiile explicrii msurilor i
deciziilor luate de reprezentanii managementului strategic. Identificarea la timp a acestora
i gsirea soluiilor optime n vederea depirii lor constituie comportamente manageriale
care au rolul de a asigura efectele pozitive ale strategiei alese.
Limitele managementului strategic pot fi formulate astfel:
- Neimplicare persoanelor care au participat la formularea strategiei i n activitile de
implementare, evaluare i control al rezultatelor. Ecartul dintre ateptrile celor direct
implicai i a celor care au participat doar la faza de formulare poate fi foarte mare i pot fi
generate conflicte legate de nereuitele sau eecul strategiei. Rolul managerilor de strategie
este foarte important n a stabili responsabiliti att pentru executani, ct i pentru cei cu
funcii de conducere.
- Timpul alocat. Procesul de management strategic implic costuri de timp i resurse, astfel
nct o gestiune corect i coerent a activitilor de ctre managerii de strategie este
imperativ pentru a nu genera insatisfacie i nemulumiri salariailor.
2.4. ORGANIZAIA PUBLIC I TEORIILE

ORGANIZAIONALE
Organizaia nu i poate ndeplini misiunea bazndu-se numai pe sisteme

empirice, ea trebuie s fie dinamic, creatoare, novatoare. n aceast direcie se nscrie
teoria lui Fayol (Henri Fayol, 1841-19251) privitoare la birocraie conform creia
activitatea de administraie poate fi asemnat cu o structur corporatist, iar organizarea
acesteia s se concretizeze pe cele cinci funciuni: a prevedea, a organiza, a conduce sau a

1
Henri Fayol a fost industria i inginer de mine, creator al termenului de doctrin administrativ.
[27]

coordona, a controla. Sunt evideniate i o serie de principii necesare n vederea unei mai
bune executri a funciunii administrative: diviziunea muncii, autoritatea,
responsabilitatea, disciplina, centralizarea i ierarhia (Chevallier, 1994, p. 37 i urm.).
Henri Fayol a formulat o serie de principii care, n opinia sa, sunt asemntoare
cu cele utilizate n conducerea unei ntreprinderi i care se regsesc n marea lor majoritate
i astzi drept principii de baz ale administraiei publice, ceea ce dovedete apropierea
managementului, a funciunilor sale, de administraia public.
Aceste principii cuprinse n lucrarea sa Leveil de lesprit public (Manda, 2004,
p.28) sunt: diviziunea muncii, autoritatea,disciplina (principiu pe care l vom regsi
formulat i de Weber pentru a sublinia necesitatea raionalizrii muncii administrative),
unitatea de conducere, unitatea emiterii dispoziiilor, subordonarea intereselor individuale
fa de cele generale, recompensa, centralizarea, ierarhia, ordinea, drepturi egale i
obligaii egale, stabilitatea personalului, iniiativa, buna nelegere n rndul personalului.
n aceeai direcie se nscrie i teoria lui Frederick W. Taylor (1856-1915),
cunoscut n literatura de specialitate sub numele de taylorism. Concepia sa a influenat
mult managementul public n Statele Unite ale Americii, acesta viznd ameliorarea
productivitii ntreprinderilor industriale prin studierea timpilor i a micrilor i prin
specializarea personalului ncadrat. n lucrarea sa The Principles of Scientific Management
(1911), Taylor consider c sistemul managementului tiinific implic o revoluie
complet a strii de spirit a muncitorilor i, n acelai timp, o revoluie a strii de spirit a
celor care sunt de partea conducerii (Manda, 2004, p.29). Taylor a formulat principii de
baz ale managementului tiinific ce aveau la baz ideile de diviziune a muncii i
descompunere n elemente simple, astfel c, prin observarea i msurarea cu precizie a
timpilor diferitelor micri, erau nlturate micrile inutile, munca depus fiind mai
eficace. Principiile formulate pot fi sintetizate astfel (Matei, 2007, p. 24):
studierea cunotinelor tradiionale, nregistrarea, ierarhizarea i transformarea acestora
n legi tiinifice;
selectarea tiinific a muncitorilor i perfecionarea calificrii i cunotinelor
acestora;
punerea n aplicare a tiinei muncii de ctre angajai;
[28]

Concepia lui Taylor a fost contestat de numeroi teoreticieni, reprondu-i-se c

sunt ignorate interesele angajailor, punnd mai presus de toate interesele organizaiei, c
angajatul era vzut ca un homo economicus, care nu exist n realitate-un om a crui
activitate are drept unic el tendina de a obine maximum de avantaje materiale de pe urma
muncii sale (Manda, 2004, p. 35 i urm.).
Organizarea modern a administraiei i gsete ecoul n modelul creat de Max
Weber, i anume modelul organizrii birocratice (teoria birocratic). n concepia sa,
birocraia/administraia este definit ca o organizaie cu structur piramidal a autoritii
care utilizeaz aplicarea regulilor universale i impersonale pentru a menine aceast
structur a autoritii i care subliniaz aspectele negative ale administraiei (Weber,
1964, p. 30). Studiile lui Weber aveau n vedere legitimitatea i rolul birocraiei (Profiroiu,
2007, p. 15).
Cu toate rezervele ns, birocraia, ca expresie a funcionrii instituiilor publice
apare ca un fenomen normal datorit caracterului de ordine pe care l imprim activitii
administrative, fapt evideniat n figura nr.1(Filip, Onofrei, 2001, p. 11) :
OBINE
PRODUCE
BIROCRAIA INFORMAIE
CONSUM
DISTRIBUIE
Figura nr. 1.1: Coninutul activitii birocratice

Sursa: Filip, Gh., Onofrei M., Administraie public, Ed. Fundaiei Gh. Zane, Iai, 1999, p.
23.
Aezat pe baze raionale, tiinifice, ea poate fi deplin compatibil cu valorile

democraiei: securitatea naional, sigurana individului, productivitate, eficien.
[29]

Birocraia poate fi definit ca fiind sistemul n care preponderena n direcia

realizrii afacerilor publice, aparine serviciilor administrative, adic birourilor(Filip,
Onofrei, 2001, pp. 11-12). n opinia lui Max Weber, birocraia este reprezentat de un corp
de lucrtori intelectuali, specializai, dotai cu independen i stabilitate. Weber a definit
tipul ideal de organizaie prin birocraie, model prin care:
a. se creaz o linie de comand unic;
b. se instituie reguli i proceduri scrise i detaliate;
c. apar specializri stricte, prin care sunt puse n acord sarcinile cu competenele tehnice;
d. selecia i promovarea se fac pe baza competenei i vechimii n munc;
e. puterea se centralizeaz la vrful organizaiei.
Weber sugera c birocraia/administraia esteun instrument de ordinul nti al
puterii-pentru cei care controleaz aparatul de administrare (Lane, 2006, p. 28).
n condiii normale, puterea unei administraii complet dezvoltate este ntotdeauna
copleitoare. conductorul politic devine diletant care se afl n opoziie cu expertul,
fiind pus fa n fa cu funcionarul instruit, din cadrul managementului administraiei.
Aceast afirmaie este corect dac stpnulpe care l deservete administraia este
poporul, dac administraia este dotat cu armele iniiativei legislative, referendumului
i dreptul de a-i demite din funcie pe funcionarii publici, sau un parlament ales...
democratic i investit cu dreptul de a vota o moiune de nencredere sau cu autoritatea
real de a vota (Lane, 2006, p. 28).
Principalele caracteristici ale unei structuri administrative, dup Weber, sunt
urmtoarele (Lane, 2006, p. 29):
a. activitile sistematice necesare pentru funcionarea organizaiei sunt distribuite
n mod rigid ca responsabiliti oficiale.
Se remarc n acest sens necesitatea specializrii n munca administrativ, a
angajrii exclusive de experi formai s ndeplineasc anumite funciuni n cadrul
organizaiei.
b. instituiile sunt organizate dup principiul ierarhic, adic fiecare entitate se afl sub
controlul i supravegherea unei entiti ierarhic superioare.
n acest context desprindem unul dintre principiile de baz ale activitii
administraiei publice de astzi i anume, principiul ierarhiei, ce presupune ca un
[30]

funcionar public s fie responsabil pentru deciziile pe care le ia att n realizarea propriilor
atribuiuni ct i fa de subordonaii i superiorii si. nsi administraia ca structur de
organizare presupune ierarhia. Guvernul este promotorul politicilor publice necesar a fi
implementate de administraia de stat, reprezentat n principal de ministerele specializate.
Principiul specializrii ministeriale presupune ca fiecare dintre ministere s aib un
domeniu distinct de activitate care s rspund unor interese publice (de exmplu,
ministerul finanelor, ministerul sntii, ministerul educaiei etc.). Acest principiu este
completat n mod absolut, la nivelul entitilor teritoriale locale, de un alt principiu
deconcentrarea serviciilor publice. Principiul deconcentrrii presupune o deplasare a
puterii de la centru spre periferie prin constituirea unor stabilimente publice locale care s
realizeze activiti specifice, n acord cu misiunea i obiectivele structurii centrale pe care
o reprezint.
Realizarea efectiv a activitilor administraiei publice locale se nfptuiete prin
intermediul autoritilor publice locale ce acioneaz n baza principiilor descentralizrii i
autonomiei locale.
Activitatea este guvernat de un sistem riguros de reguli abstracte (i) const n
aplicarea acestor reguli n cazuri particulare.
Acest sistem de reguli este reprezentat de ansamblul actelor i normelor
emise/adoptate de autoritile administraiei publice i asigur uniformitatea ndeplinirii
fiecrei sarcini, indiferent de numrul de persoane implicat, i coordonarea diferitelor
sarcini. Responsabilitile fiecrui membru al organizaiei sunt definte prin reguli stricte n
fia postului i n regulamentul de organizare i funcionare.
funcionarul ideal i ndeplinete responsabilitile...(ntr-un) spirit de impersonalitate
formalist, Sine ira ac studio, adic fr ur sau pasiune, i, prin urmare, fr afeciune sau
entuziasm.
Atitudinea imparial trebuie abordat de funcionarul public n realizarea
sarcinilor sale. Dac un funcionar are sentimente puternice fa de un subordonat sau fa
de clieni, atunci i va fi mult mai greu s se concentreze asupra problemelor de soluionat,
devenind subiectiv, favorizndu-i pe unii n detrimentul celorlali. Aceast atitudine
genereaz premise pentru ineficien i imparialitate, avnd, pe termen lung, efecte
negative asupra muncii funcionarului.
[31]

angajarea unei persoane ntr-o organizaie administrativ se bazeaz pe calificrile tehnice

i este protejat mpotriva concedierilor arbitrare. Este posibil n acest sens urmarea unei
cariere. Exist un sistem de promovare pe baza stagiului de munc i a performanei sau
din ambele considerente.
Aceste reguli de angajare a personalului care sunt aplicate nu numai la nivelul
organizaiilor publice, ci i la nivelul celor private, stimuleaz sentimentul de apartenen
i loialitate fa de organizaie i spiritul corporativ al membrilor si. Este i o modalitate
eficient de motivare a resursei umane care va depune eforturi n vederea ndeplinirii
obiectivelor organizaiei.
Experiena arat c, n toate cazurile, organizaia administrativ de tip pur
birocratic...poate, din punct de vedere pur tehnic, s ating cel mai nalt nivel de
eficien.
Weber era de prere c se poate face o comparaie ntre mecanismul administrativ
complet dezvoltat (sistemul de administraie public) i alte organizaii, comparaie
similar cu cea fcut ntre tehnicile de producie mecanizate i cele nemecanizate.
Precizie, vitez, claritate, cunoaterea dosarelor, continuitate, discreie, solidaritate,
subordonare strict, reducerea divergenelor i costurilor materiale i de remunerare-aceste
trsturi sunt dezvoltate pn la un nivel optim ntr-o administraie strict birocratic i, n
special, n forma ei monocratic. n comparaie cu formele de organizare bazate pe
principii de colegialitate, onorifice i de voluntariat, administraia instruit este superioar
din toate punctele de vedere. i n ceea ce privete sarcinile complicate, lucrul remunerat
al funcionarului este nu numai corect executat, dar, n ultim instan, deseori este mai
ieftin dect serviciul onorific neremunerat (Lane, 2006, p. 31).
Weber arat faptul c un funcionar poate fi eficient dac deine abiliti n
ndeplinirea sarcinilor de serviciu i tie s le aplice raional i energic. Pentru ca o
organizaie s funcioneze la cel mai nalt nivel de eficien este necesar mai mult. Fiecare
dintre membrii ei trebuie s dein personalul pregtit care s le permit ndeplinirea
sarcinilor de serviciu raional i eficient. Raionalitatea este insuficient dac funcionarii
nu i-ar coordona activitile. Se impune n acest sens ideea de disciplin a muncii,
descris de Weber ca necesar i care poate fi obinut printr-un sistem riguros de reguli i
prin ierarhia administrativ. Dar i o formalizare excesiv a muncii funcionarului poate
[32]

avea efecte negative asupra motivaiei acestuia. Astfel c, prin politicile de personal
trebuie s se cultive loialitatea fa de organizaie i promovarea pe baz de merit.
Aceste caracteristici ale structurilor administrative descrise anterior relev
funciile lor pozitive: diviziunea i specializarea muncii promoveaz cunotine practice,
dar activitatea specialitilor trebuie coordonat prin ierarhiile organizaionale. Regulile i
imparialitatea impuse ca norme contribuie i ele la coordonarea activitii funcionarilor
prin eliminarea factorilor individuali la luarea deciziilor, iar posibilitatea de a face carier
i motiveaz pe funcionari s i ndeplineasc cu maxim de eficien sarcinile.
Pe lng aceste aspecte pozitive, Weber individualizeaz i poteniale consecine
negative ale birocraiei. El considera c organizaiile administrative tind s monopolizeze
informaia, ceea ce conduce la construirea unei bariere ntre aceasta i ceteni. n opinia sa
fiecare sistem administrativ vrea s mreasc superioritatea specialitilor informai,
pstrndu-i cunotinele i inteniile n secret... Conceptul de secret de serviciu este
invenia concret a administraiei i nimic altceva nu este aprat cu atta fanatism de ctre
funcionari ca aceast atitudine (Lane, 2006, p. 233). O alt disfuncionalitate a
administraiei este dat de tendina acesteia de a se opune schimbrii, de a construi
mecanisme de contracarare a tuturor elementelor care ar putea s o influeneze n sens
negativ odat stabilit, administraia este una dintre acele structuri sociale care sunt cel
mai dificil de distrus...ideea de a elimina aceste organizaii devine din ce n ce mai
utopic (Lane, 2006, pp. 228-229). Autocraia, ca mod de acaparare a puterii de stat de
ctre administraia public, este un alt element negativ al administraiei. Aceasta este
neleas ca o nivelare a celor guvernai aflai n opoziie cu grupul de la putere.
Din analiza efectuat asupra refleciilor sociologului german asupra birocraiei
putem concluziona c datorit eficacitii i eficienei pe care le confer administraia,
birocraia prezint caracteristici pozitive reprezentate de diviziunea muncii, specializare,
ierarhie, formalism determinat de reguli abstracte impuse i respectate, profesionalism
determinat de calificrile obinute de funcionarii publici, dar, n aceeai msur, se
individualizeaz i caracteristici negative, precum monopolul informaiei, rezistena la
schimbare i autocraia. Aceste caracteristici sunt n msur s ajute organizaia
administrativ s se adapteze mediului prin nelegerea mecanismelor de funcionare.
[33]

Birocraia n viziunea lui Weber a devenit prototipul sistemelor birocratice la care se

raporteaz orice analiz a sistemelor administrative de astzi.
n aceeai direcie se nscrie i opinia lui Mathiot (Onofrei, 2007, p. 140) care
aprecia avantajele considerabile ale birocraiei, deoarece funcionarii publici, recrutai n
funcie de talentul lor, menin continuitatea i perenitatea statului i a serviciilor publice.
A. Touraine (Onofrei, 2007, p. 140) considera c birocraia este incompatibil cu
principiile democratice, ntruct ierarhia i organizarea contravin principiilor libertii i
egalitii. Limitele modelului birocratic provin din neglijarea total a importanei factorului
uman n organizaie. Omul era studiat doar ca mecanism. Potrivit teoriilor clasice,
lucrtorii sunt cei care trebuie s se adapteze la organizaie i niciodat invers.
Dezvoltarea i nelegerea administraiei publice prin prisma abordrilor
manageriale o constituie apariia teoriilor organizaionale. Odat cu scrierile lui Herbert
Simon, dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, apar i se dezvolt tiinele organizrii care
pun accent asupra modalitilor concrete de organizare i funcionare a organizaiei.
Herbert aduce n prim-plan conceptul de raionalitate limitat n sensul c ntreaga
organizaie este orientat spre realizarea obiectivelor n acord cu dorinele, idealurile i
valorile membrilor acesteia. Simon este cercettorul care face posibil apropierea dintre
diferitele tiine n abordarea organizaiei: administraie public, management, psihologie,
sociologie, ntruct cadrul de analiz permite interpretarea, nelegerea i analiza
ntreprinderilor, indiferent de natura lor, publice sau private.
Amitai Etzioni (1964, p. 41) considera c organizaiile se caracterizeaz prin
diviziune a muncii, a puterii i responsabilitilor comunicrii, orientate ctre realizarea
unor scopuri bine determinate, prin existena unor centre de putere ce trebuie s evalueze
n permanen performanele organizaiei, iar dac este necesar, personalul poate fi nlocuit
prin transfer sau promovare. Acesta era de prere c problema organizaiilor moderne este
aceea de a construi grupuri umane raionale care s genereze n acelai timp minimum de
efecte nedorite i maximum de satisfacie.
Unii teoreticieni au ncercat s dezvolte o teorie a organizaiilor publice, pornind
de la preceptele formulate de fondatorii teoriei organizaionale. n Europa de dup cel de-
al doilea Rzboi Mondial, a fost mai greu de adaptat conceptele organizaionale la nivelul
administraiei publice, care prea s i conserve valorile tradiionale prin adoptarea unei
[34]

rezistene deschise fa de tot ceea ce nsemna schimbare. Abia n anii 60 ai secolului

trecut, administraia a preluat de la ntreprinderile private valori axate pe eficien,
eficacitate, competitivitate, rentabilitate ca expresie a creterii rolului managerului n
organizaia public i, aidoma acestora, urmrea creterea productivitii muncii prin
apelul la tehnici moderne de organizare i decizie. Aceast nou abordare a administraiei
publice nu face s dispar concepia tradiional, ns ofer o nou viziune asupra acesteia,
iar dup cum afirma Chevallier (1986, p.42) sunt dou filiaii: una, veche, centrat pe
administraia public, reactivat prin reformismul administrativ; alta, de dat mai recent,
legat de dezvoltarea teoriei organizaionale. Se regsesc trasate aceste dou filiaii n
tiina administraiei care se constituie ca disciplin autonom plecnd din anii 60, dar ntr-
o nou configuraie.
Putem constata, din analiza efectuat, c de-a lungul dezvoltrii tiinifice a
administraiei publice s-au cristalizat numeroase teorii. Rolul lor a fost de a elucida
modalitile concrete de organizare, funcionare i dezvoltare a acesteia. Teoria birocratic
a pus accentul pe dezvoltarea eficient i raional a administraiei, prin mpirea corect
i expres a sarcinilor de munc, prin sporirea productivitii factorului munc. Teoria
organizrii tiinifice a muncii a pus bazele principiilor managementului tiinific, iar
teoriile relaiilor umane accentueaz rolul indivizilor n cadrul organizaiei. Teoria
organizaional consider organizaia un organism viu cu numeroase resorturi umane i
tehnice ce urmresc atingerea obiectivelor propuse. n acest sens, se poate afirma c
administraia public interfereaz n toate cmpurile ei de manifestare cu managementul n
general, cu cel public n special, prelund noiuni, concepte i prelucrndu-le astfel nct s
se armonizeze cu structura i modul su de organizare i funcionare. Ctre domeniul
administraiei publice converg toate elementele unei gestiuni eficiente (a resurselor umane,
materiale, financiare, tehnice, informaionale), metode i tehnici de investigare, principii,
reguli i norme ce permit ndeplinirea obiectivelor cu maximum de eficien.
n managementul public principalele activiti derulate n cadrul unei organizaii au
fost descrise prin acronimul POPCCRB (n englez POSDCORB) de ctre teoreticienii
Luther Gulick i Lyndal Urwick (Petrescu, Muscalu, 2003, p. 97). Literele indic
urmtoarele noiuni:
[35]

a. planificare (Planning) - planificarea activitilor din interiorul instituiilor de

administraie public care presupune stabilirea obiectivelor, resursele i mijloacele
necesare realizrii lor.
b. organizare (Organizing) - organizarea structurilor interne ale administraiei publice n
funcie de atribuiile de ndeplinit. Este vorba de organizarea sistemului de administraie
public, prin definirea misiunilor fiecrei structuri, iar la nivelul structurii a sarcinilor
fiecrei autoriti de administraie public n parte.
c. personal (Staffing) - organizarea conducerii la nivelul structurilor administrative, prin
delimitarea responsabilitilor i competenelor fiecrei autoriti publice.
d. conducere (Directing) - activitatea de conducere poate fi numit din perspectiv
decizional i examenul activitii decizionale, n sensul c autoritilor de administraie
public li se reproeaz succesul sau insuccesul aplicrii unor decizii administrative.
e. coordonare (Coordinating) - presupune o abordare sistemic viznd coordonarea dintre
compartimentele unei organizaii administrative precum i ntre structurile administrative,
la nivel global.
f. raportare (Reporting) - activitatea de centralizare i analizare a datelor, de evaluare a
rezultatelor obinute i de realizare a feedback-ului operaional pentru corelarea
obiectivelor propuse i a rezultatelor obinute de ctre autoritatea de administraie public.
g. proces bugetar (Budgeting), operaiunea de cuantificare a rezultatelor obinute de ctre
autoritatea de administraie public n termeni financiari (finanarea i evaluarea costurilor)
a proiectelor desfurate.
L. Gulick (Manda, 2004, p. 38) este cel care consider c valoare fundamental a
administraiei este eficiena: ceea ce este esenial n tiina administraiei este eficiena,
nfptuirea sarcinilor cu un randament maxim dar cu un consum minim de resurse umane
i materiale.
Weber, Taylor i Fayol au analizat administraia public i managementul public
prin prisma principiilor de raionalitate i eficien, viziuni mecaniciste ce scot din analiza
organizaiei factorul uman. Ca o contrapondere la abordrile tehniciste, bazate n
exclusivitate pe ideea de productivitate indus de eficien, eficacitate, disciplin a muncii,
coordonare i control, se remarc n literatura de specialitate, dar i n abordrile practice
manageriale o nou orientare axat pe om i rolul su n cadrul organizaiei. Se dezvolt, n
[36]

acest sens o coal a relaiilor umane a crui fondator este Elton Mayo. Cercetrile sale
desfurate la uzinele Hawthorne, n 1924, pun n eviden faptul c, pe lng organizarea
formal a organizaiei, bazat pe reguli, norme i regulamente exist i o organizare
informal bazat pe relaiile interpersonale dintre membrii organizaiei. Reconsiderarea
factorului uman n organizaie, orientarea ctre definirea i nelegerea motivaiilor care l
anim n procesul muncii i dezvoltarea sa personal i profesional, construirea i
dezvoltarea unei cariere profesionale, viaa individului n raport cu grupul de munc,
dimensiunile psihosociologice i relaionale ce se dezvolt n cadrul organizaiilor
constituie puncte de interes pentru dezvolttorii teoriei relaiilor umane: C. Argyris, C.
Handy, H. Maslow, D. McGregor, R. Linkert, F. Levinson.
Rezultatele cercetrii realizate la uzinele Hawthorne au evideniat faptul c
productivitatea muncii angajailor este determinat de factori sociali i psihologici ntr-o
mult mai mare msur, c acordndu-se o atenie mai mare muncitorului ca persoan,
apreciindu-l i motivndu-l, acesta va fi mult mai productiv.
Lucica Matei, citndu-l pe Chester Barnard, arta c n cadrul organizaiei pe
lng structurile formale, constituite n reguli, norme, reglementri explicite ce trebuie s
realizeze scopuri oficiale i care se nscriu ntr-o logic a costului i eficienei (Matei, L.,
2006, p. 30) exist i structuri informale formate din relaii interpersonale care relev o
logic a sentimentelor. Barnard a accentuat un aspect extrem de important n relaiile
dintre organizaie i membrii acesteia: c organizaia depinde ntr-o foarte mare msur de
dorina, aspiraiile i eforturile angajailor de a atinge obiectivele organizaionale i de a se
supune ordinelor primite de la superiori. n viziunea lui Barnard exist o zon a
indiferenei n care angajaii se supun fr replic superiorilor, dar n afara acestei zone
acestea sunt analizate, acceptate, respinse, subminate sau dejucate.
[37]

CAPITOLUL III
COMPONENTELE I TIPOLOGIA STRATEGIILOR
3.1. COMPONENTELE STRATEGIEI
Componentele strategiei sunt urmtoarele:

a. misiunea strategiei;
b. obiectivele strategice;
c. resursele strategiei;
d. termenele nluntrul crora se duce la ndeplinire strategia.
John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc., Statele Unite ale Americii, aprecia c
rolul unui bun manager strategic este s vad organizaia nu cum este ea astzi.....ci cum
va arta n viitor. Succesul unor organizaii nu poate fi conceput n absena unei viziuni
de grup. Important pentru o organizaie este ca viziunea s fie mprtit de toi membrii
ei, genernd o identitate comun. n anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase
ani de zile echipa programului spaial american, respectiv aceea ca pna la sfritul
deceniului un om s ajung pe Lun.
Viziunea personal se bazeaz pe valori intrinseci, pe aspiraiile, idealurile i
credinele unei persoane. O sum de astfel de valori i idealuri, mprtite de membrii
unui grup, dau natere la o viziune comun, puternic, care va anima grupul n scopul
ndeplinirii celor mai ndrznee apiraii. Membrii unei organizaii care sunt motivai de
manageri i care mpreun cu acetia mprtesc o viziune, vor reui s ndeplineasc
scopurile i obiectivele organizaiei urmnd ci de lucru novatoare i creatoare. O greeal
frecvent pe care o adopt managerii este de a construi viziunea unei organizaii bazndu-
se numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune eueaz n
a capta atenia, energia i angajamentul personalului organizaiei. Astfel, viziunile pot
emana de la vrf (deseori chiar aa se ntmpl), pot avea la baz viziunile personale ale
[38]

unor persoane ce nu se afl n poziii de conducere sau pur i simplu pot aprea la diferite
niveluri ale organizaiei (Constantinescu, 2000). Se apreciaz c angajamentul real este rar
ntlnit n organizaii, ceea ce este considerat angajament nseamn o adeziune, un acord al
angajailor cu privire la valorile i istoricul organizaiei. Angajaii nu cunosc i nu neleg
necesitatea existenei unei viziuni comune i nu depun nici un efort n acest sens.
Organizaiile publice au dobndit de-a lungul timpului o anumit istorie, creat i
dezvoltat n acord cu evoluiile sociale i politice ale societii. Valenele de organizaii
dedicate mplinirii interesului general al societii i de slujba n folosul comunitii, sunt
bazate pe principiile de tradiie i continuitate, stabilitate i perenitate care au caracterizat
sectorul public de-a lungul timpului. Viziunea organizaiei publice rspunde n primul rnd
cetenilor i comunitilor de ceteni, asigurnd ndeplinirea nevoilor sociale generale.
Personalul din instituiile publice se identific cu instituia, contribuie la crearea
valorilor i istoriei organizaionale, promoveaz un anumit tip de comportament propriu
organizaiilor birocratice.
Regulile de baz pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune
sunt:
a. managerii unei organizaii trebuie s adere i s-i nsueasc o viziune i valorile
acesteia;
b. viziunea trebuie descris n termeni simpli, corect, onest, clar, fr a ascunde
dificultile sau succesele nregistrate;
c. oamenii nu trebuie forai s adere la viziunea organizaiei, ci doar s li se explice
n ce const, care i sunt avantajele i limitele.
Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale: Ce vrem
s devenim?. O viziune care explic elul de ndeplinit, clar formulat i fr echivoc,
constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaiei.
[39]

Viziunea Spitalului din New Orleans, Statele Unite ale Americii: vrem s devenim lideri
n furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sntate a comunitii.
Viziunea Departamentului de Relaii Management strategic n sectorul public
Publice din cadrul unei Primrii: vrem s rspundem
Misiunea
prompt, cu Spitalului din New
profesionalism Orleans, Statele
i cu solicitudine Unitenotri.
cetenilor ale Americii: spitalul din New
Orleans, cu respect, integritate, compasiune i curaj ngrijete pacienii, salariaii i
Misiunea Departamentului de Relaii Publice din cadrul unei Primrii: de a servi ca agent
comunitatea, anticipnd i furniznd servicii medicale de calitate i cu profesionalism.

de legtur ntre primrie i mass media, asigurnd o transmitere prompt i corect a
informaiilor ctre ceteni, asociaii legal constituite i orice alt parte interesat de
activitatea primriei. 3.1.1. MISIUNEA ORGANIZAIEI

Misiunea organizaiei trebuie s clarifice direcia spre care se ndreapt organizaia.
Este important n acest sens s se cunoasc cine suntem, ce facem i prin ce ne deosebim
de ceilali?
Misiunea organizaiei este reprezentat de punctul de vedere al managementului
despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung (Burdu,
Cprrescu, 1999, p. 247).
Declararea misiunii unei organizaii este esenial pentru stabilirea eficient a
obiectivelor organizaionale. Stabilirea misiunii organizaiei const n identificarea i
precizarea activitilor pe care dorete s le desfoare n viitor, ce fel de organizaie este
n prezent i ce i propune s devin.
Peter Druker (1970) aprecia c ceea ce clientul gndete, crede i dorete n orice
moment trebuie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv. n aceeai direcie se
nscrie i opinia lui Abell (1980) potrivit creia stabilirea misiunii implic trei elemente:
a. grupul de clieni/ceteni;
b. nevoile clienilor/cetenilor;
c. tehnologiile (metodele i instrumentele prin care vor fi satisfcute nevoile
clienilor/cetenilor).
Exemple de viziune i de misiune a unor organizaii:
[40]

Definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce
urmeaz a fi implementate. Este important participarea personalului din organizaie pe tot
parcursul implementrii strategiei. Procesul de elaborare a unei misiuni const n
selectarea informaiilor cu privire la ce i propune s realizeze organizaia de ctre
managementul acesteia, discutarea opiunilor formulate i deciderea asupra unei singure
formulri care s reflecte n cel mai clar mod cu putin ce i propune s fac organizaia
i prin ce se deosebete de celelalte, s se dezbat la un nivel mai larg propunerea i s se
adopte misiune cu adeziunea unei pri majoritare din organizaie.
Uneori aceast activitate este dat n competena unor firme externe care au
experiena necesar i pot formula obiectiv i ct mai realist misiunea organizaiei.
O alt etap important este comunicarea misiunii ctre tot personalul n scopul
obinerii unei adeziuni ct mai mari.
Caracteristicile misiunii unei organizaii pot fi subsumate astfel:
a. S reflecte o atitudine, nu s se constituie ntr-o niruire de detalii specifice. Trebuie s
fie elaborat n termeni generali i s nu lase posibilitatea formulrii unor strategii ce
pot produce disfuncionaliti majore organizaiei.
b. Trebuie s fie orientat ctre client, s reflecte ateptrile clienilor organizaiei.
Organizaia trebuie s fie capabil s reflecte nevoile cetenilor/clienilor i s le
subsumeze misiunii sale.
c. Sa includ o responsabilitate social a organizaiei.
Componentele misiunii unei organizaii sunt urmtoarele:
- Clienii/cetenii;
- Produse/servicii;
- Piaa de desfacere/comunitatea creia se adreseaz;
- Tehnologia utilizat;
- Filozofia transpus n valorile morale, etice ale organizaiei;
- Avantajul competitiv;
- Imaginea organizaiei i cultura acesteia;
- Salariaii;
- Comportamentul proactiv al salariailor.
[41]

3.1.2. OBIECTIVELE STRATEGICE
n literatura de specialitate (Bart; Baetz, 1996) apreciaz c legtura dintre

declaraia misiunii unei organizaii i performanele acesteia este benefic. OGorman i
Doran considerau c, dimpotriv, performanele unei organizaii nu sunt determinate de
misiunea acesteia. Cu toate acestea, succesul unei organizaii presupune ca la toate
nivelurile, de la top-management i pn la angajaii executani, s fie stabilite limite de
performane. Ele determin limitele pn la care angajaii trebuie s ajung sau pe care
trebuie s le depeasc pentru a obine avantajul competitiv.
Stabilirea acestor obiective trebuie s fie realizat att pe termen lung ct i pe
termen scurt. Se poate vorbi n aces sens de stabilirea obiectivelor strategice ale
organizaiei, parte integrant din strategia acesteia.
Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performan pe care
organizaia urmrete s le ating pe termen lung. Se stabilesc n toate domeniile de
activitate ale organizaiei i la toate nivelurile de management. Obiectivele trebuie s fie
provocatoare, posibil de ndeplinit i s stabileasc nivelurile de performan ce trebuie
obinute astfel nct s se asigure o imagine mai bun a organizaiei prin raportare la alte
organizaii de acelai tip, s indice nivelul de competitivitate la care aspir organizaia.
Obiectivele strategice trebuie s fie SMART, adic specific, msurabil, accesibil,
relevant i ancorat n timp.
Aceste caracteristici ale obiectivelor strategice fac ca formularea lor s fie clar,
coerent i s rspund provocrilor lansate de noile orientri ale organizaiei, n acord cu
specificitile mediului n care i deruleaz activitatea. n acest sens, un rol deosebit revine
managerilor care au responsabilitatea de a gsi acele elemente provocatoare care s
defineasc direciile strategice de aciune, n scopul obinerii performanelor. n egal
msur este necesar utilizarea ntregului potenial al organizaiei, astfel nct s fie
asigurat ndeplinirea performanelor. Aceste aspecte trebuie urmrite att la nivelul
ntregii organizaii, ct i la nivelul subdiviziunilor funcionale.
[42]

Stabilirea cu claritate a subdiviziunii care trebuie s duc la ndeplinire sarcinile

prevzute prin obiectivele strategice, precum i a persoanelor responsabile, cu indicarea
nivelurilor de performan ateptate sunt obligatorii pentru a se evita eventualele erori sau
decalaje ce pot aprea.
Specificitatea obiectivului nseamn referirea la un singur i specific aspect al
activitii organizaiei, fr a fi prezentat sub forma unor formulri generale i abstracte.
Nu vor fi formulate obiective de tipul: dorim s devenim cei mai buni n furnizarea
serviciilor de gospodrire comunal sau obiectivul nostru este de a deveni lideri n
furnizarea serviciilor. Obiectivul specific va fi formulat astfel: dorim s fim cei mai buni
n furnizarea serviciilor de gospodrire comunal de amenajare a parcurilor i aleilor
pietonale din localitatea noastr.
Obiectivul strategic trebuie s fie msurabil, adic s poat fi cuantificat cantitativ
sau calitativ. De exemplu, nu se va formula un obiectiv de tipul: dorim sa cretem calitatea
serviciilor oferite de primrie, ci va trebui formulat astfel: dorim s mbuntim calitatea
a dou servicii oferite de primrie: serviciul de comunicare cu cetenii i serviciul de
impozite i taxe locale prin implementarea sistemului e-administraie.
Obiectivul trebuie s fie accesibil, adic trebuie s fie neles de ctre toate
persoanele implicate n realizarea lui.
Obiectivul trebuie s fie relevant, s aib importan pentru organizaie i pentru
personalul acesteia i s se refere la rezultate i nu la activitile care se desfoar pentru
obinerea lor. Obiectivul trebuie formulat astfel: organizaia va deine n anul 2012 un
serviciu nou de e-guvernare.
Obiectivul trebuie s fie ancorat n timp, adic s fie precizat perioada n care se
urmrete ndeplinirea standardelor de performan. Un obiectiv corect formulat, din acest
punct de vedere ar fi: pentru anul 2012, organizaia noastr va continua s livreze
cetenilor servicii de nalt calitate.
n vederea realizrii obiectivelor strategice, managerii trebuie s aleag ntotdeauna
i mijloacele i metodele de realizare, fiind vorba despre traiectoria pe care trebuie s o
urmeze organizaia n vederea atingerii obiectivelor, parte integrant, de altfel, din
strategia ei.
[43]

Opiunile sau alternativele strategice reprezint modalitile prin care

managementul consider c pot fi realizate obiectivele strategice. Pentru un obiectiv
strategic exist ntotdeauna mai multe opiuni/alternative strategice, dintre care
managementul va fi pus s aleag n funcie de parametrii stabilii i de influena factorilor
endogeni i exogeni ai organizaiei.
Opiunile strategice se pot stabili att la nivelul obiectivelor strategice ale
organizaiei, ct i la nivelul subdiviziunilor ei, la nivel funcional i operaional.
Responsabilitatea managerilor superiori este de a corela i coordona activitatea
subdiviziunilor, n scopul armonizrii obiectivelor strategice de la nivelul ntregii
organizaii cu obiectivele strategice ale depratamentelor funcionale i operaionale.
Ierarhizarea obiectivelor i opiunilor strategice este o sarcin a managementului general al
organizaiei care trebuie s in cont de misiunea i obiectivele generale, de standardele de
performan stabilite, de mijloacele i resursele necesare atingerii acestora.
n acest sens, responsabilitile managementului general pot fi grupate dup cum
urmeaz:
a. Activiti de gestionare a tuturor activitilor organizaiei, n scopul creterii
avantajului competitiv;
b. Activiti de organizare, coordonare i control n diferitele subdiviziuni cu
scopul nregistrrii progreselor sau a regreselor i identificarea soluiilor de
remediere;
c. Stabilirea prioritilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru
realizarea activitilor organizaiei;
d. Monitorizarea i evaluarea permanent a gradului de ndeplinire a obiectivelor
stabilite i ameliorarea lor continu, n acord cu obiectivele strategice generale
ale organizaiei.
Grafic, situaia se prezint astfel (figura nr.3.1.):
[44]

Obiectivele Opiunile
Misiunea
Misiunea Obiectivele
strategice
Obiectivele
ale Opiunileale
Opiunile
strategice
funciunii strategice proprii strategice
organizaiei
serviciului/direciei/c
strategice ale
funciunii
strategice
serviciului/dire
proprii
organizaiei
ompartimentului/dep ciei/comparti
artamentului funciunii
mentului/depar
tamentului
Nivelul I
Responsabilitatea
o au managerii superiori
Nivelul II
Responsabilitatea
aparine managerilor funcionali
Nivelul III
Responsabilitatea aparine
managerilor operaionali
(efi de servicii/direcii/
compartimente/departamente)
Figura nr. 3.1. Ierarhizarea obiectivelor i opiunilor strategice n funcie de

responsabilitile managementului organizaiei
Sursa: Burdu, E., Cprrescu, Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999, p. 250.
Managementul organizaiei de la toate nivelurile ierarhice are responsabilitatea

formulrii clare a obiectivelor strategice i a stabilirii opiunilor strategice pe fiecare
subdiviziune, urmrind n permanen corelarea i coordonarea activitilor n scopul
asigurrii atingerii performanelor. Toate componentele prezentate anterior sunt
condiionate de utilizarea raional a resurselor de care dispune organizaia n momentul n
care realizeaz strategia i la care are acces n orice moment.
3.1.3. RESURSELE ORGANIZAIEI
Parte component a strategiei unei organizaii, resursele constituie potenialul de

care dispune organizaia sau la care poate avea acces n momentul formulrii strategiei,
concretizat n resurse umane, materiale, informaionale i tehnologice.
[45]

Aceast component a strategiei are un caracter previzional, n sensul c nu pot fi

cuantificate cu exactitate. Totui, o evaluare corect i complet a acestora, cu identificarea
potenialilor factori perturbatori care ar putea conduce la limitarea sau pierderea unor
resurse este o sarcin specific managementului. Cu att mai mult, organizaia public este
inut s i gestioneze resursele (limitate prin lege) i s le aloce dup principii de echitate
i eficien n vederea obinerii celor mai bune rezultate.
n sfera de activitate a guvernrii un rol deosebit de importat este acordat funciei
executive realizate i exercitate de administraia public. Aceast funcie este realizat de
factorul uman din organele i autoritile administraiei publice care realizeaz unitatea de
aciune a politicilor publice la nivel de stat.
Personalul din administraia public prin intermediul cruia se pune n aplicare
legea, se duc la ndeplinire politici publice n scopul creterii calitii deciziilor
(manageriale, financiare) (Cigu, 2011, pp.213-214), i a satisferii intereselor publice este
constituit din personalul contractual i un corp funcionresc supus unui regim juridic
specific (de drept public).
Corpul funcionarilor publici reprezint partea cea mai numeroas i important a
administraiei publice, ceilali fiind reprezentai de personalul contractual supus legii
comune, ce ndeplinete funciuni independente de funciunea public. Noiunea de
personal n administraia public, n interpretrile teoretice i prin prisma reglementrilor
legale aplicabile, trebuie neleas ca fiind reprezentat doar de categoriile enunate mai
sus, chiar dac n activitatea de administraie public sunt implicate i persoane alese sau
numite n funcie de demnitate public, acestea fiind parte a guvernrii, deintori ai
autoritii politice. Datorit relaiei ntre administraie i politic, unele funcii din
administraie sunt ocupate de persoane politice (minitrii, secretarii de stat, preedinii
consiliilor judeene, consilierii judeeni, primarii, consilierii locali), n timp ce alte funcii
au fost depolitizate i ncadrate n funcia public (instituia prefectului). n acest context
se remarc figura funcionarului public, practicant al funciunii executive, definit n
literatura de specialitate ca fiind acea persoan titular al funciei publice n cadrul unui
organism de administraie public.
Considerm oportun determinarea coninutului noiunii de funcie public aa
cum este interpretat n literatura de specialitate, ntruct este legat indisolubil de cea de
[46]

noiunea de funcionar public. Se impune de asemenea s precizm c noiunea de funcie

public trebuie interpretat din dubl perspectiv: cea juridic, care i delimiteaz sfera i
limitele n care poate fi exercitat, i cea managerial, abordat dintr-o perpectiv practic,
care determin coordonatele necesare unei bune funcionri a instituiei publice (Bercu,
2009, pp. 84-87).
Conceptul de funcie public l regsim n Frana exprimat prin sintagma fonction
publique (funcie public), n Marea Britanie prin civil service (serviciu civil), i prin cea
de ffentlicher Dienst (serviciu public ) n Germania. n toate aceste trei state, aceti
termeni servesc simultan pentru a desemna funcia public i au devenit sinonime cu
administraia n vorbirea curent. Lor le corespund termeni specifici pentru personalul care
ndeplinete o funcie public, respectiv fonctionnaires, n Frana, civil servants n Marea
Britanie, Beamte n Germania. Exprimrile lingvistice sunt n msur s explice diferenele
n planul realitilor juridice evocate de aceste concepte. n Marea Britanie, termenul de
civil servants i delimiteaz numai pe agenii serviciilor civile administrative ale statului, n
timp ce n Frana fonctionnaire i include att pe agenii statului, ct i pe cei ai
colectivitilor locale. Pentru a armoniza aceste diferene terminologice, n literatura
occidental contemporan se folosesc termeni care evoc n mod exhaustiv ansamblul
agenilor din serviciul diferitelor colectiviti publice numindu-i generic personalul
administraiei publice sau ageni administrativi.
n doctrina juridic au fost formulate definiii care s reflecte coninutul
conceptului de funcie public. Verginia Vedina, citndu-l pe profesorul Paul Negulescu,
explic noiunea de funcie public ca fiind o grupare de atribuiuni, de sarcini i
competene, n scopul de a satisface unor anumite interese generale, pentru c orice putere
social se legitimeaz numai cu scopul su de interes public. Profesorul Negulescu
stabilete trsturi ale funciei publice :
- permanena;
- sunt titulari de puteri i atribuii, conferite de legiuitor;
- sunt opera legiuitorului;
- continuitatea;
- scopul funciei publice l reprezint satisfacerea intereselor publice;
- specializarea.
[47]

Suntem de prere c aceste trsturi enunate i-au pstrat actualitatea, devenind

principii fundamentale ale funciei publice: principiul stabilitii, principiul continuitii,
principiul specializrii, principiul satisfacerii intereselor publice i principiul legalitii.
n concepia profesorului Negoi, funcia public nseamn ansamblul de atribuii
stabilite prin lege sau prin actele juridice emise pe baza i n executarea legii, atribuii pe
care le ndeplinete o persoan fizic angajat ntr-un organ al administraiei publice i
care are abilitatea legal de a ndeplini aceste atribuii ale administraiei publice. i
continua, cel care ndeplinete aceste funcii are calitatea de funcionar public.
Aceast definiie este inexact din punct de vedere juridic, deoarece se asociaz
conceptul de persoan fizic angajat, termenul angajat fiind specific dreptului
muncii, cu abilitatea legal ce implic folosirea autoritii de stat.
Rodica Narcisa Petrescu se oprete la definiia potrivit creia funcia public
reprezint complexul drepturilor i obligaiilor de interes general, stabilite potrivit legii n
scopul realizrii competenei unei autoriti publice, instituii publice sau regii autonome
de ctre persoane legal investite.
Multitudinea definiiilor formulate relev necesitatea interpretrii funciei publice
din mai multe perspective:
a. ntr-o prim accepiune, funcia public trebuie raportat la conceptul de autoritate
public, adic toi aceia care, n condiiile legii, sunt nvestii cu prerogative de putere
public, n cadrul autoritilor din sfera celor trei puteri clasice n stat (parlamentari,
magistrai, minitri).
b. ntr-o a doua accepiune, funcia public se definete prin raportarea la instituiile
publice din sfera puterii executive, ea evocnd statutul oricrei persoane care exercit
prerogative de putere public.
Din perspectiv managerial, literatura de specialitate (Androniceanu, 2004, p.
118) apreciaz c funcia public reprezint un factor de generalizare a unor posturi
asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii
ntr-o instituie din sectorul public. De exemplu, funciei de director din cadrul unei
instituii i corespund cinci posturi (director serviciu de resurse umane, director serviciu
financiar-contabil, director serviciu administraie public local, director serviciu urbanism
i amenajarea teritoriului, director serviciu juridic). Funcia public exprim autoritatea i
[48]

responsabilitatea unui director, generic vorbind, n timp ce postul particularizeaz la

nivelul fiecrui loc de munc autoritatea i responsabilitatea titularului prin intermediul
elementelor specifice, respectiv obiective i sarcini.
Dac prin funcionar public se nelege titularul funciunii publice, aceasta din
urm poate fi abordat dintr-o perspectiv ambivalent. ntr-o prim accepiune, funcia
public este utilizat pentru a desemna doar funcionarii publici, n cea de-a doua pentru a
reliefa ansamblul regimurilor juridice aplicabile, n general, personalului din
administraie (Manda, 2004, p. 150).
n doctrin funcionarul public este definit ca orice persoan numit, n condiiile
legii, ntr-o funcie public, cu caracter permanent, n cadrul unei autoriti sau instituii
publice (n aparatul de lucru), n scopul asigurrii funcionrii continue a acesteia, n
schimbul unui salariu primit periodic (Manda, 2004, p. 151).
Se impune s precizm faptul c, ntre funcionarul public i autoritatea de
administraie public care l-a nvestit n funcie, prin numire n baza unui examen sau
concurs promovat, se instituie un regim juridic specific (denumit raport de funcie public
sau de serviciu i nu raport de munc), n sensul c raportul este stabilit pe cale unilateral,
prin voina exclusiv a autoritii. Personalul contractual din administraia public i
desfoar activitatea n baza unui raport de munc stabilit prin negociere sau punere de
acord a viitorului funcionar cu autoritatea respectiv.
Din perspectiv legal, funcionarii publici din Romnia sunt supui unui statut
propriu, Statutul funcionarilor publici intrat n vigoare la 8 decembrie 1999 ce reprezint
legea cadru a funciei publice n Romnia. Legea precizeaz regimul juridic al personalului
din administraia public, menionnd, pe de o parte, regimul de drept public pentru
funcionarii publici iar, pe de alt parte, regimul de drept comun al muncii pentru
personalul ce efectueaz activiti de secretariat-administrativ, gospodrire, ntreinere,
reparaii, deservire, curierat, care nu au calitatea de funcionar public.
Unul dintre principiile care guverneaz ocuparea unei funcii publice, este
principiul constituional al libertii de acces la ocuparea unei funcii publice. Pentru
prima dat acest principiu a fost consacrat n articolul 6 din Declaraia Universal a
Drepturilor Omului i Ceteanului. Acest principiu deriv dintr-un principiu aezat la baza
funcionrii statelor moderne i anume egalitatea n faa legii i egalitatea n drepturi.
[49]

Aceste principii sunt prevzute de Constituiile statelor membre ale Uniunii

Europene, cu excepia Danemarcei, Irlandei i a Regatului Unit care nu au o constituie
scris, ci doar cutumiar2. Sistemul constituional britanic se bazeaz n prezent pe trei
elemente: Common Law, cutumele sancionate de judector, obiceiurile (alegerea
Primului-Ministru din rndul membrilor Camerei Comunelor, prezentarea mesajului
reginei n Camera Lorzilor, obligativitatea semnrii legilor votate de Parlament de ctre
Regin) i statutele, legi scrise privind organizarea puterilor publice i votate de Parlament.
Un alt principiu care st la baza accederii pe o funcie public este cel al
sistemului meritului. Pentru prima dat acest principiu a fost consacrat de Codul Prusac
din 1794 (Ziller, 1993, p. 380). n Prusia se practica ncepnd cu secolul al XVIII-lea
recrutarea pe baza meritului, iar nobilimea avea o prioritate recunoscut. A fost instaurat
de Frderic Guillaume ntiul, printr-o ordonan adoptat n 1713 ce avea n vedere
ameliorarea funcionrii justiiei. Acest principiu se ntlnete i n Anglia, numit merit
system, funciile publice fiind rezervate familiilor aristocratice. n timp s-a dovedit c acest
sistem nu reflect ntrutotul calitatea actului de administrare deoarece ajungeau n funciile
publice i persoane nepricepute, propulsarea neavnd nimic a face cu meritul profesional ci
cu apartenena sau cu susinerea unui candidat politic.
Revenind la principiile ce guverneaz ocuparea unei funcii publice acestea sunt:
- principiul libertii de acces la ocupare unei funcii publice, care d dreptul oricrei
persoane indiferent de naionalitate, religie, vrst, sex, orientare politic s ocupe o
funcie public;
- principiul egalitii asigur accesul egal la ocuparea unei funcii publice att de
brbai, ct i de femei;
- principiul stabilitii ofer funcionarului public posibilitatea ocuprii unei funcii
publice n mod continuu, indiferent de schimbrile de natur politic intervenite;
- principiul continuitii presupune oportunitatea urmrii unei cariere i dezvoltarea
acesteia n funcia public.

2
Constituia cutumiar este format din tradiii, obiceiuri, practici, care au ca trstur comun faptul c sunt
nescrise i c reglementeaz modul de organizare i de funcionare a organismelor de guvernare i raporturile
ntre ele, statutul indivizilor. Este esenial ca obiectul de reglementare a tradiiilor constituionale s fie
format din relaii sociale fundamentale, relaii de putere.
[50]

Condiiile de acces la funcia public sunt prevzute n legea fundamental i n

Statutul funcionarilor publici i vizeaz anumite scopuri de ordin politic sau tehnico-
administrativ. Ele sunt condiii generale, care vizeaz toate funciile publice i al cror
izvor se gsete n Constituie i n legea cadru, altele sunt condiii speciale, care se impun
anumitor categorii de funcionari publici i care i gsesc izvorul n legile speciale care
reglementeaz regimul anumitor funcii publice.
Condiia ceteniei, devenit tradiional, leag ocuparea unei funcii publice n
cadrul unei autoriti de cea de cetean al statului respectiv, scopul urmrit fiind unul
esenialmente politic. Altele vizeaz raiuni de ordin tehnic i administrativ, avndu-se n
vedere recrutarea i selecia celor api s ndeplineasc funcia respectiv. Condiia de a fi
apt se ndeplinete pe dou planuri: psiho-comportamental (capacitatea de a ncheia singur
acte juridice, cu discernmnt, de a nu fi svrit acte i fapte imputabile) i fizic (condiia
de a avea o stare de sntate corespunztoare). O alt condiie legal de acces la o funcie
public este cea a pregtirii profesionale, candidatul trebuind s fac dovada cunotinelor,
depinderilor i aptitudinilor pe care le are i care sunt n acord cu cerinele funciei pentru
care candideaz (Bercu, Tofan, 2006, pp. 120-126).
O condiie general este vrsta, i anume 18 ani mplinii. Din punct de vedere
psihic, persoana este considerat matur, ndeplinind condiia capacitii juridice.
Capacitatea juridic a unei persoane fizice se definete ca fiind aptitudinea, facultatea de a
ncheia singur i n nume propriu acte i fapte juridice. Capacitatea juridic este de dou
feluri: capacitate de folosin (persoana fizic are folosina drepturilor sale nc de la
natere i pn la moarte) i capacitate de exerciiu (persoana fizic are exerciiul
drepturilor sale). Stabilirea condiiei capacitii juridice asigur ca funcia public s nu
poat fi ocupat de interziii judectoreti (prin hotrre judectoreasc se interzice
ocuparea unei funcii ca urmare a svririi unor acte i fapte pedepsite de lege), alienaii
sau debilii mintali.
O condiie special de acces la o funcie public este a cunoaterii limbii romne,
scris i vorbit. Aceast condiie este o consecin direct a prevederii constituionale
conform creia limba romn este limba oficial n Romnia. n acord cu aceste prevederi,
condiia cunoaterii limbii materne este o condiie general de acces ntr-o funcie public
la nivelul unei instituii din Uniunea European.
[51]

Condiia moralitii, a profilului etic al viitorului funcionar public, capacitatea lui

de a satisface rigorile morale, demnitatea funciei respective constituie o alt condiie
special n vederea ocuprii unei funcii publice. Este prevzut de lege ca viitorul
funcionar public s nu fi fost condamnat pentru svrirea unor infraciuni sau, din motive
disciplinare s i fi fost desfcut contractul individual de munc. Un alt element important
n aprecierea moralitii viitorului funcionar public este de a nu fi desfurat activitate de
poliie politic. Prin poliie politic se nelege toate acele structuri ale securitii, create
pentru instaurarea i meninerea puterii totalitar-comuniste, precum i pentru suprimarea
sau ngrdirea drepturilor i libertilor fundamentale ale omului.
Condiiile cerute de legea romn unei persoane pentru a putea ocupa o funcie
public sunt n acord cu cerinele generale i specifice formulate de legislaia european3.
Numirea n funciile publice se face prin actul administrativ emis de ctre
conductorii autoritilor sau instituiilor publice din administraia public sau central.
Actul administrativ de numire are form scris i trebuie s conin temeiul legal al numirii,
numele funcionarului public, denumirea funciei publice, data de la care urmeaz s
exercite funcia public, drepturile salariale, precum i locul de desfurare a activitii. Fia
postului aferent funciei publice se anexeaz la actul administrativ de numire, iar o copie a
acesteia se nmneaz funcionarului public. La intrarea n corpul funcionarilor publici,
funcionarul public depune jurmntul de credin n termen de 3 zile de la numirea n
funcia public definitiv, n urmtoarea formul: Jur s respect Constituia, drepturile i
libertile fundamentale ale omului, s aplic n mod corect i fr prtinire legile rii, s

3
Cuprinse n art. 6 din Statutul funcionarului public, modificat i completat cu prevederile art. 49 din Legea
161/2003. Poate ocupa o funcie public persoana care ndeplinete urmtoarele condiii:
a) are cetenia romn i domiciliul n Romnia;
b) cunoate limba romn, scris i vorbit;
c) are vrsta de minimum 18 ani mplinii;
d) are capacitate deplin de exerciiu;
e) are o stare de sntate corespunztoare funciei publice pentru care candideaz, atestat pe
baz de examen medical de specialitate;
f) ndeplinete condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public;
g) ndeplinete condiiile specifice pentru ocuparea funciei publice;
h) nu a fost condamnat pentru svrirea unei infraciuni contra umanitii, contra statului sau
contra autoritii, de serviciu sau n legtur cu serviciul, care mpiedic nfptuirea justiiei, de fals ori a
unor fapte de corupie sau a unei infraciuni svrite cu intenie, care ar face-o incompatibil cu
exercitarea funciei publice, cu excepia situaiei n care a intervenit reabilitarea;
i) nu a fost destituit dintr-o funcie public n ultimii 7 ani;
j) nu a desfurat activitate de poliie politic, astfel cum este definit prin lege.
[52]

pstrez secretul profesional i s respect normele de conduit profesional i civic. Aa

s-mi ajute Dumnezeu!"
Refuzul depunerii jurmntului atrage revocarea actului administrativ de numire n
funcia public.
Aspectele legale descrise anterior sunt susinute la nivel managerial de o serie de
principii privitoare la managementul resurselor umane n sectorul public. n rile OCDE s-a
umrit o deconcentrare semnificativ a managementului resurselor umane, contribuind la
nlocuirea culturii bazat pe reguli cu o cultur bazat pe performan. Accentul n
cuantificarea i evaluarea rezultatelor muncii funcionarilor publici se pun pe criteriul
transparenei n msurarea i evaluarea rezultatelor, nvarea prin experien, judecarea
eficienei i eficacitii unei autoriti i rspltirea sau pedepsirea celor care obin rezultate
sau nu (Matei, L., 2006, p. 286). Drept urmare, ndeplinirea criteriilor de natur legal nu
justific n totalitate i eficiena sau eficacitatea muncii funcionarului public. Acestea sunt
rezultante directe ale unor factori de impact, precum pregtirea profesional, dezvoltarea
profesional i cariera, ca elemente stimulatoare n obinerea performanei n munc
mbinarea regulilor formale impuse de reglementrile n domeniu cu teoriile i practicile
manageriale, disputele teoretice i manifestrile din viaa administrativ asigur suportul
nelegerii mecanismelor de funcionare a administraiei publice.
3.1.4. TERMENELE
Termenele apar n strategie ca data la care se declaneaz aceasta, precum i

termenele intermediare i termenle finale de execuie. Cunoaterea termenelor de ncepere i
de finalizare a opiunilor strategice reprezint o necesitate n scopul atingerii performanelor
organizaionale.
Fr fixarea unor termene, strategia organizaiei este incomplet i nu poate fi aplicat
eficient de ctre managementul i personalul de execuie. Finalizarea cu succes a unei
strategii nseamn n bun msur respectarea termenelor pn la care pot fi cunoscute i
evaluate rezultatele.
[53]

3.2. TACTICA I ROLUL SU N IMPLEMENTAREA

STRATEGIEI ORGANIZAIONALE
Tactica unei organizaii este parte integrant din strategia acesteia i const n
ansamblul operaiunilor de natur funcional i operaional, prin care managementul
consider c se pot realiza obiectivele pe termen scurt, innd cont de resursele
disponibile n intervalul pentru care au fost determinate obiectivele.
Realizarea obiectivele strategice ale unei organizaii pot fi realizate prin
ndeplinirea anumitor sarcini, activiti i responsabiliti conturate n obiectivele tactice
ale organizaiei (departamentului, serviciului, direciei).
Pe cale de consecin, obiectivele tactice pot fi defini ca fiind ansamblul nivelurilor
de performan stabilite de organizaie pe termen scurt, n acord cu obiectivele strategice.
Importana obiectivelor tactice n implementarea strategiei rezid n oportunitatea
ca echipa managerial i cea de implementare s poat aciona n funcie de factorii
endogeni i exogeni care pot influena organizaia i care nu au putut fi cunoscui n
momentul elaborrii strategiei.
Fiecare obiectiv tactic poate s determine opiunile/alternativele de realizare.
Astfel, unui obiectiv tactic i pot corespunde una sau mai multe opiuni/alternative tactice.
Opiunile/alternativele tactice pot fi definite ca modaliti de realizarea a
obiectivelor tactice, n condiii de eficien i timp.
Realizarea obiectivelor tactice n condiii de eficien presupune o utilizare optim
a resurselor organizaiei la momentul dat. Resursele organizaiei se constituie din
resursele materiale, umane, tehnologice i informaionale de care dispune i pe care le
poate utiliza organizaia n vederea atingerii obiectivelor tactice.
De regul, tactica unei organizaii se elaboreaz la nivelul unei perioade de 1 an,
astfel c dimensionarea resurselor organizaionale poate fi realizat cu acuratee i lund n
considerare impactul forelor pieei.
Termenele de realizare a obiectivelor tactice sunt la fel de importante; data
declanrii tacticii, durata de implementare i data finalizrii ei determin buna realizarea a
obiectivelor tactice i a celor strategice, n ansamblu.
[54]

Deosebirea esenial ntre tactic i strategie const n perioada de timp pentru

care se stabilesc obiective i aciuni de ntreprins i n gradul de detaliere a acestora. De
regul, tactica se fundamenteaz pe perioada de 1 an, n timp ce strategia vizeaz un
orizont de timp mediu (3-5 ani) sau lung (5-10 ani). Detalierea activitilor tacticii sunt mai
uor de realizat motivat de specificitatea obiectivelor, iar opiunile tactice pot s decurg
din noile condiii care au aprut, independent de strategia i opiunile strategice generale.
Cu toate acestea, tactica constituie parte integrant a strategiei, constituind
modalitatea optim de ducere la ndeplinire a obiectivelor strategice i de atingere a
performanelor stabilite. Strategia constituie fundament pentru realizarea tacticii, iar de
rezultatle obinute de organizaie pe termen scurt depind aciunile i orientrile strategice
viitoare. Tactica nu reprezint o simpl detaliere a aciunilor strategiei, prin ea putndu-se
anticipa succesul sau insuccesul strategiei, constituind un punct de reper pentru aciunile
generale ale organizaiei. Factorii de influen sunt mai uor de gestionat prin intermediul
tacticii, dect prin intermediul unei strategii.
3.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ORGANIZAIILOR
Meninerea organizaiei pe pia este posibil doar prin utilizarea creatoare a

forelor sale intrinseci, prin tenacitate i atitudine novatoare. De cele mai multe ori scopul
declarat al organizaiilor este de a crete, de a se dezvolta n scopul obinerii unei poziii
ct mai avantajoase i a atragerii clienilor. Pentru organizaiile publice, caracterizate de
rezisten, formalism i inflexibilitate (fiind construcia organizrii statale i a funcionrii
statului, prin legi, regulamente, decizii imperative), scopul este de a rspunde necesitilor
mereu n cretere i n schimbare ale cetenilor, ceea ce reclam un grad ridicat de
adaptabilitate i conformitate. Cu toate acestea, putem vorbi despre creativitate i inovare
n organizaia public, poate chiar mai mult dect n cea privat, motivat de
responsabilitatea social asumat. Caracterul novator rezult din capacitatea
managementului unei organizaii publice de a face fa provocrilor mediului socio-politic
i a celui economic, caracterizat de multiple mutaii, unele cu efecte negative asupra
populaiei.
[55]

Literatura de specialitate rmne fidel sectorului privat n a determina tipurile de

strategii care pot conduce la creterea i dezvoltarea organizaiei, la extinderea i
diversificarea sa sau, dimpotriv la reducerea i diminuarea a costurilor, la redresare dup
o perioad de criz. Dar i organizaiile publice pot trece prin etape de cretere (urmare
fireasc a multiplicrii nevoilor societii) i dezvoltare (adaptabilitate la noile condiii i
perfecionare a metodelor de aciune), dar i etape de regres i diminuare (fiind efectul
direct al crizelor economice, sociale, politice).
Strategiile pot fi grupate dup mai multe criterii:
a. dup sfera de cuprindere, pot fi:
- strategii globale: vizeaz ntreaga organizaie i cuprind obiectivele i opiunile
majore ale organizaiei, antrennd toate resursele acesteia. Presupune
coordonarea i organizarea tuturor departamentelor organizaiei i alocare
resurselor pentru diferitele domenii i activiti ale acesteia.
- strategii pariale: cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la
nivelurile departamentale, sectoriale, antrennd resursele necesare realizrii
acestora. Prin intermediul acestora se definesc modalitile de realizare a
avantajului competitiv i sunt repartizate responsabilitile ce revin acestor
funciuni n implementarea strategiei globale a organizaiei.
b. dup sfera serviciilor i produselor furnizate, pot fi:
- strategii de specializare: obiectivele stabilite prevd orientarea spre dezvoltarea
optim i calitativ a anumitor servicii, pe introducerea inovaiei i
mbuntirea performanelor acestora. Activitile organizaiei sunt integrate
pe orizontal.
- strategii de diversificare: obiectivele stabilite vizeaz lrgirea gamei de servicii
i produse furnizate. O astfel de strategie reclam resurse suficiente pentru
dezvoltarea organizaiei, ndeosebi resurs uman creatoare, care s poat
asuma noi tehnologii i inovaii i s le adapteze specificului organizaiei n
scopul obinerii performanelor i a avantajului competitiv.
- strategii ofensive: obiectivele unor astfel de strategii privesc acapararea unor
noi piee, extinderea i creterea ponderii pe care o deine organizaia n raport
cu altele de acelai tip. Pentru o organizaie, adoptarea unei astfel de strategii
[56]

nseamn mbuntirea calitii serviciilor i produselor prin utilizarea de

tehnologii noi, revoluionare. Informaia de care dispune la un moment dat este
foarte important pentru evidenierea celor mai noi metode i tehnici utilizate i
pentru adaptarea acestora la specificul organizaiei.
- strategii defensive: obiectivele urmresc restrngerea de pe anumite piee sau
renunarea la unele servicii i produse n scopul susinerii acelor sectoare,
domenii care sunt competitive n scopul consolidrii poziiei deinute.
c. dup dinamica obiectivelor strategice, pot fi:
- strategii de dezvoltare: presupun ca organizaia s stabileasc obiective
superioare celor stabilite n perioadele anterioare, pentru ducerea la ndeplinire
dispunnd de resurse financiare, umane i tehnologice apreciabile. n acest
sens, managementul organizaiei trebuie s realizeze o analiz asupra
potenialului de care dispune i pe care l poate utiliza n scopul realizrii unor
performane superioare celor anterior stabilite. Este necesar i o bun
interpretare a mutaiilor din mediul extern i a celui intern al organizaiei n
scopul identificrii potenialelor pericole, dar i a oportunitilor ce pot aprea.
Organizaiile care adopt acest tip de strategie dispun de un puternic potenial
creator i inovativ.
- strategii de consolidare: obiectivele strategice cantitative sunt la nivelul celor
stabilite n perioada anterioar, ns, din punct de vedere calitativ sunt
superioare realizrilor din perioadele anterioare. Organizaiile urmresc s i
mbunteasc latura calitativ a serviciilor i produselor oferite, s menin i
s i consolideze poziia pe pia.
- strategii de redresare: obiectivele vizeaz gsirea unor soluii de mbuntire a
performanelor organizaiei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor
superior celui din perioada precedent. Acest tip de strategie se utilizeaz
atunci cnd organizaia se gsete ntr-o perioad de declin i dorete s revin
la nivelul realizrilor din perioada n care potenialul era eficient i optim
exploatat.
d. dup gradul de participare la elaborarea strategiei, pot fi:
[57]

- strategii integrate: presupun corelarea obiectivelor subdiviziunilor

organizaionale cu obiectivele strategice de la nivelul organizaiei. Sunt
realizate n principal de managementul organizaiei i caracterizeaz sectorul
public (strategiile organizaiilor de la nivel local, regional trebuie s fie corelate
cu cele de la nivel naional, strategiile naionale constituind fundamentul pentru
elaborarea i implementarea strategiilor la nivel organizaional local). Sunt
utilizate la nivelul regiilor autonome i a societilor comerciale cu capital de
stat (integral sau parial).
- strategii independente: sunt elaborate de managementul organizaiei pe
diviziuni i subdiviziuni organizaionale, n scopul coordonrii i organizrii
unor activiti specifice.
e. dup avantajul competitiv ce poate fi obinut, pot fi:
- strategii orientate spre diferenierea serviciilor i produselor: urmresc
identificarea elementelor ce individualizeaz serviciile i produsele de cele
oferite de organizaii de acelai tip i creterea funciilor acestora.
- strategii axate pe gsirea unor nie de pia: identificarea segmentului de pia
ce poate fi deservit cel mai bine din punct de vedere calitativ i cantitativ.
- strategii orientate spre reducerea costurilor/cheltuielilor: presupun
identificarea acelor opiuni strategice care s permit controlul
costurilor/cheltuielilor prin aplicarea unor noi metode , tehnici, procedee de
lucru novative.
- strategii orientate spre calitatea serviciilor i produselor: urmresc obinerea
unor servicii i produse calitativ superioare fa de ale altor organizaii care
activeaz n acelai domeniu. n acest sens, managementul organizaiei trebuie
s aib n vedere utilizarea optim i raional a potenialului de care dispune.
f. dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, pot fi:
- strategii administrative: un rol determinat l au factorii exogeni care impun
obiective, opiuni strategice, resurse, termene. Acest tip de strategie
caracterizeaz organizaiile publice care sunt direct influenate de deciziile luate
la nivel politic i transpuse n normative obligatoriu a fi respectate i
[58]

ndeplinite. Cerinele pieei sunt generate de nevoile cetenilor, obiectivele i

criteriile de evaluare fiind de natur social.
- strategii economice: sunt formulate n acord cu cerinele pieei, iar obiectivele
i criteriile de realizare au un coninut economic.
[59]

CAPITOLUL IV
ANALIZA DETERMINANILOR CONTEXTUALI
AI STRATEGIEI ORGANIZAIONALE
4.1. ANALIZA DETERMINANILOR EXOGENI AI

STRATEGIEI
Mediul unei organizaii se compune din ansamblul factorilor exogeni (externi) i

endogeni (interni) care acioneaz asupra acesteia i care i influeneaz comportamentul
pe pia. Cunoaterea oportunitilor i ameninrilor existente n mediul extern d
posibilitatea managementului organizaiei s ia deciziile optime i s evalueze corect
starea organizaiei la un moment sat. Strategia devine o cale de alocare optim a resurselor
prin specularea oportunitilor decisive i prin contracararea ameninrilor posibile.
Rolul strategiei este de a identifica factorii de mediu cu impact asupra organizaiei
astfel nct s asigure obinerea avantajului competitiv i obinerea performanei.
Asumarea unui comportament contient, focalizat pe realizarea misiunii i a scopurilor
generale constituie o provocare pentru organizaii n contextul turbulenelor i schimbrilor
mediului.
Prin analiza mediului nelegem monitorizarea evenimentelor curente din cadrul
mediului unde organizaia i desfoar activitatea, dar i estimarea viitoarelor evoluii ale
acestuia n scopul gsirii celor mai eficiente strategii.
Mediul extern al unei organizaii reprezint totalitatea condiiilor si evoluiilor
factorilor externi ce acioneaz asupra organizaiei i impactul acestora i se concretizeaz
n factorii STEP: factorii sociali, tehnologici, economici i politici (Moldoveanu, 2000, p.
30).
[60]

Factorii STEP influeneaz organizaia pe toat durata existenei sale impulsionnd

adoptarea unui comportament sau al altuia.
Analiza poate fi realizat i la nivel de macro sau miscrosistem organizaional,
urmrind evenimentele pe msura apariiei lor, stabilind gradul de impact i efectele
propagate. Analiza mediului extern este considerat eficient atunci cnd evalurile sunt
realizate att la nivelul macrosistemului (termen lung), ct i la nivelul microsistemului
(termen mediu i scurt).
Analiza mediului extern trebuie s urmreasc ndeplinirea urmtoarelor criterii:
a. s se realizeze ntr-o manier de ansamblu, sistemic, care s priveasc totalitatea
evenimentelor din mediul extern care pot influena activitatea organizaiei. Este important
analiza interdependenei factorilor i nu a evoluiei lor independente.
b. s fie cuprinztoare, ca sfer de aciune i integrativ, ca mod de abordare.
c. s fie continu. ntr-un mediu supus permanent schimbrilor o analiz discontinu
nu furnizeaz o informaie corect i complet. Totui, ntr-un mediu incert nu se poate
cunoate cu precizie viitorul, indiferent de ct de perfecionate ar fi tehnicile de previziune
folosite de organizaie.
d. s fie constant. Evenimentele trebuie analizate constant, astfel nct strategia s
conduc la rezultatele preconizate i s poat fi adaptat schimbrilor mediului.
e. S fie flexibil. n funcie de evenimentele accidentale, neprevzute s poat fi
adoptate cele mai bune soluii.
f. s fie integrat sistemului decizional al organizaiei. O analiz care nu concord cu
decizia managementului organizaiei nu va avea impactul dorit.
Scopul analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite (nu este necesar
elaborarea unei liste cu o multitudine de factori, unii cu o inciden foarte redus asupra
organizaiei) de oportuniti i ameninri. Identificarea factorilor cheie ai mediului extern
la care organizaia poate rspunde prin aciuni concrete constituie obiectivul analizei
mediului extern. Organizaiile trebuie s rspund fie defensiv, fie ofensiv la aceti factori,
prin formularea unor strategii cu ajutorul crora s se poat profita de oportuniti i s se
evite ameninrile mediului extern.
[61]

4.1.1. MEDIUL SOCIAL
Factorii sociali cu impact asupra organizaiei cuprind modele de comportament

individual i de grup ce reflect atitudini, valori, obiceiuri, factori demografici, care
reflect modificri legate de migraie, transferul din mediul urban n mediul rural i invers,
natalitatea, sporul demografic. Valorile sociale reprezint element de direcionare a
comportamentului unei organizaii reflectate ulterior n cultura acesteia. Hofstede (1993,
pp. 34-39) definete cultura drept o programare colectiv a mentalului.
mbtrnirea populaiei poate s aib ca efect scderea ratei natalitii, iar n plan
organizaional nseamn o reconsiderare a strategiilor de recrutare i selecie, a
programelor de formare i perfecionare profesional.
n anul 2010 populaia globului a depit 7 miliarde de locuitori. Pentru
organizaiile publice, dar i pentru cele private, cunoaterea numrului populaiei pe care o
deservete este esenial n formularea i implementarea strategiei. O statistic realizat de
Natiunile Unite, Departamentul Economic i al Afacerilor sociale, n anul 2010, arat c n
anul 2050 rile dezvoltate vor contribui doar cu 3% la creterea global a populaiei, n
timp ce n restul lumii, creterea va fi exploziv (tabel nr. 4.1.).
Tabel nr. 4.1. Estimarea creterii demografice a populaiei lumii
Numarul populaiei n anul Numrul populaiei n anul 2050

Continentul Ponderea
1950 (estimare)
1 403 389 mii 4 164 252 mii

Asia 2,96%
229 895 mii 1 022 234 mii

Africa 4,44%
167 368 mii 590 082 mii

America Latin 3,52%
171 615 mii 344 529 mii

America de
2%
Nord
[62]

547 287 mii 738 199 mii

Europa 1,34%
12 675mii 36 593 mii

Oceania 2,88%
6 895 889 mii

Total 2 532 229 mii 2,72%
Sursa: prelucrare dup World Population Prospects: The 2010 Revision, Naiunile Unite, Departamentul
Economic i al Afacerilor Sociale, Divizia Populaie (2011), http://esa.un.org/unpd/wpp/Excel-
Data/population.htm , accesat n 25 aprilie 2012.
n interiorul granielor statelor se poate remarca o migraie a populaiei n cutarea

unor zone mai stabile din punct de vedere economic. Italia este recunoscut pentru
caracterul su meridional, de stat industrializat i mai dezvoltat n partea sa nordic i
bazat pe agricultur, n partea sa sudic.
Mediul nconjurror constituie factor cu impact asupra organizaiilor. Degradarea
acestuia prin poluarea aerului i a apei cauzeaz probleme la nivel global i reclam o
atitudine responsabil din partea organizaiilor.
Principalele categorii de factori sociali cu impact asupra organizaiilor care pot
reprezenta ameninri sau oportuniti sunt redai n tabelul 4.2.:
[63]

Tabel nr. 4.2. Principalii factori ai mediului social
Categorii de Descriptori
factori sociali
Factori - rata natalitii i a mortalitii;

- numrul cstoriilor i al divorurilor
demografici
- sporul natural al populaiei
- sperana medie de via
- migraia intern i extern etc.
Factori de - stilul de via
- traficul n diverse zone
mediu
- mediul intravilan/extravilan
- gradul de poluare
- conservarea energiei etc.
Factori - analfabetismul;
- numrul instituiilor de nvmnt;
educaionali
- finanarea nvmntului;
i culturali - politicile naionale;
- gradul de absorbie pe piaa muncii etc.
Ritmul dezvoltrii sociale este generat de descoperirile tiinifice i tehnologice

care influeneaz comportamentul organizaiilor n sensul adaptrii i adoptrii acestora n
activitile lor cu scopul de a obine mai facil produse i servicii, cu un consum mai redus
de resurse. Totalitatea elementelor care definesc tehnologia momentului actual constituie
mediul tehnologic. Acesta este legat indisolubil de resursele informaionale care genereaz
plus valoare.
4.1.2. MEDIUL TEHNOLOGIC
Mediul tehnologic presupune creterea capacitii de a transpune n practic idei de

valoare, de a transforma o creaie ntr-un serviciu sau produs care s rpund cerinelor
societii. Inovaia constituie produsul mediului tehnologic, iar impactul su la nivelul
societii este foarte mare, att n timp, ct i n spaiu. Noua tehnologie apare n urma unui
proces complex i ndelung, fiind implicate resurse limitate i diverse. n momentul n care
primele rezultate ncep s apar i efectul este unul pozitiv, proiectele tehnologice vor
[64]

atrage sprijinul necesar i vor evolua ntr-un ritm mai alert. Perfecionarea este o condiie
pentru reuita implementrii proiectului ce conine noua tehnologie, altfel exist
posibilitatea ca acesta s nu genereze efectele dorite. Limitele implementrii tehnologiilor
noi stau n barierele legale, naturale, dar i a resurselor insuficiente care determin
renunarea la munca de cercetare. Modelul progresului tehnologic este redat n garficul de
mai jos (grafic nr. 4.1.):
Progres
tehnologic
Limit
Timp
Grafic nr. 4.1. Modelul progresului tehnologic

Sursa: Constantinescu, D.A, Management strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000, p. 67.
Progresul tehnologic este determinat de aciunea n timp a unor factori precum

performanele tehnice, resursele infomaionale, randamentul activitii de cercetare
dezvoltare, normele legale, resursele financiare disponibile.
Un exemplu elocvent n acest sens este dat de evoluia n domeniul computerelor.

Complexitatea i importana pe care au dobndit-o n cadrul organizaiilor a determinat o
evoluie uimitoare a cercetrii i industriei computerelor (grafic nr. 4.2.).
[65]

Vitez de
rspuns
Timp
1955 1964 1970
Grafic nr. 4.2. Evoluia tehnologic n domeniul computerelor

Tehnologiile prezint etape de dezvoltare, urmate de stagnare, ncetinire i limitare

a progresului, pentru ca ulterior, fie s se perfecioneze, fie s se dezvolte alte tehnologii.
Determinarea poziiei unei tehnologii pe curba de cretere este o problem important
deoarece explic necesitatea perfecionrii tehnologiei i o reanalizare a resurselor
implicate, precum i decizia managerial de a continua sau nu dezvoltarea acesteia. De
regul, atunci cnd tehnologia devine o consumatoare de resurse i atinge limitele
capabilitilor ei, atunci costurile sunt mult mai mari i este necesar ncercarea unei
alternative tehnologice noi.
Este dificil pentru organizaiile care dein poziia de lider s renune la tehnologiile
existente, ns meninerea pe pia reclam retehnologizarea. Responsabilitatea lurii
deciziilor privitoare la adoptarea unor noi tehnologii sau dezvoltarea i perfecionarea celor
existente este a managerilor de strategie care trebuie s analizeze efectele i rezultatele
obinute, precum i o evoluie a acestora n timp. Este una dintre analizele cele mai
importante privitoare la mediul extern.
[66]

4.1.3. MEDIUL ECONOMIC
Mediul economic este reprezentat de totalitatea elementelor sistemului economic

care influeneaz asupra organizaiei. Nivelul produsului intern brut, numrul populaiei
active, numrul omerilor, structura acestora, indicele inflaiei, nivelul cheltuielilor
publice, scena economic internaional etc. sunt doar civa dintre factorii care determin
schimbarea strategiilor n organizaii. Organizaiile publice sunt cele mai expuse influenei
factorilor economici, fiind direct dependente de resursele financiare ale bugetului de stat,
care sunt limitate i a cror gestiune se face n acord cu prevederile legii. Criza financiar
mondial declanat n 2008 a impus o reinterpretare a mediului organizaional public din
perspectiva gestiunii resurselor financiare, a veniturilor i cheltuielilor publice, dar i a
datoriilor. Managerii organizaiilor publice trebuie s dovedeasc capabiliti strategice
care s genereze valoare adugat n condiii de diminuare a cheltuielilor publice i de
reducere a veniturilor publice.
Examinarea mediului economic implic i o evoluie a serviciilor i produselor
oferite de organizaie caracterizate de etape de lansare, dezvoltare, stagnare sau maturitate
i declin (grafic nr. 4.3.).
Lansare Dezvoltare Maturitate Declin
Profit
Pierderi
Pierderi
Grafic nr. 4.3. Etape ale evoluiei serviciilor/produselor

[67]

Etapele evoluiei servicilor i produselor sunt:
a. Etapa de lansare a serviciilor/produselor: presupune o analiz atent a mediului

extern, identificarea avantajului competitiv i stabilirea unor obiective strategice pe
termen mediu i lung n vederea exploatrii serviciului/produsului n scopul
obinerii performanelor.
b. Etapa de dezvoltare a servicilor/produselor: presupune implicarea managerilor de

strategie n vedere identificrii oportunitilor mediului, dar i a utilizrii optime
resurselor organizaionale. Perfecionarea tehnologiilor i mbuntirea calitii
serviciilor/produselor oferite constituie obiective tactice obligatoriu de realizat de
managementul organizaiei.
c. Etapa de maturitate: constituie momentul la care serviciul/produsele sunt

cunoscute , iar meninerea pe pia reclam eforturi pentru pstrarea avantajului
competitiv. Acum managerii de strategie urmresc pstrarea calitii
serviciilor/produselor oferite i analizeaz permanent evoluia pe pia.
d. Etapa de declin: constituie momentul la care serviciul/produsul nu i mai

dovedete utilitatea, drept urmare acesta trebuie retras. Apar noi provocri pentru
manageri n a gsi soluii pentru nlocuirea serviciului/produsului cu un altul cerut
de pia.
4.1.4. MEDIUL POLITIC
Mediul politic exercit un impact deosebit asupra organizaiilor, n general, a celor

publice, n special. Investigarea mediului politic nseamn o analiz a elementelor ce
constituie sistemul politic al statului (tipul de stat, regimul politic, structura de stat, partide
politice, organe i autoriti ale statului, aderarea la organisme interne i internaionale,
constituirea grupurilor de interese i a celor de presiune) care, prin deciziile adoptate
genereaz mutaii, schimbri la nivel organizaional.
[68]

Asupra relaiei politic-administraie influeneaz o multitudine de factori. Dintre

acetia ne vom ndrepta atenia asupra structurii formale a statului care determin stabilirea
unor relaii distincte ntre puterea politic i administraie n funcie de mprirea
administrativ-teritorial i de atribuirea de competene decizionale autoritilor regionale i
locale, asupra partidelor politice care i exercit puterea n stat i care imprim
administraiei direciile de urmat, precum i asupra raportului dintre politicieni,
funcionarii publici (de carier) i grupurile de presiune, cu sublinierea raporturilor dintre
acetia i a modului de soluionare a conflictelor ce pot aprea, evideniind teoriile cu
impact.
Dup cum meniona William P. Hojnacki (1996, pp. 137-139) structura formal a
statului are un rol determinant n configurarea relaiilor politico-administrative. Una din
primele diferenieri care se poate constata ntre diversele regimuri politice este cea care
opune statele unitare celor federale. Un regim federal implic structuri administrative
particularizate? Rspunsul este fr doar i poate afirmativ: n statele federale se suprapun
doua administraii distincte, n care fiecare exercit competene proprii prin intermediul
funcionarilor supui unui statut specific. Statele unitare, dimpotriv, asigur unitatea
sistemului administrativ, dar nu interzic o structur diversificat a acestora.
Statele unitare pot recunoate existena colectivitilor locale, dotate cu
personalitate juridic i conduse de reprezentani alei care dispun de atribuii limitate, n
cazul descentralizrii (transfer definitiv de putere de la nivel central la nivel local) sau sunt
supui puterii centrale, n cazul centralizrii (autoritile administraiei centrale au putere
decizional, n timp ce autoritile administraiei locale trebuie s le duc la ndeplinire),
creia i ncredineaz ansamblul afacerilor administrative.
Numrul i structura partidelor politice, elementele eseniale ale unui regim
politic, au influenat considerabil structura i viaa administraiei. n regimurile cu un
partid unic, administraia este supus acestuia i i sunt influenate att organizarea
(inclusiv numirea funcionarilor), ct i funcionarea sa. Partidul poate s lase n seama
administraiei numai responsabilitatea gestiunii curente. n regimurile bi/multipartidism,
impactul asupra administraiei este mai puin clar, putnd fi practicate mai multe tipuri de
sisteme administrative:
[69]

a. este admis politizarea administraiei. Dac exist dou partide majoritare,

administraia este supus partidului aflat la putere. Este cazul SUA, unde cele dou partide
au o organizare foarte lax, cu o disciplin de partid redus. Datorit acestui fapt nici unul
din aceste partide nu este capabil s acioneze ntr-un mod unitar pentru a duce la
ndeplinire o anumit politic. n multe situaii Preedintele sau ali lideri ai partidelor
politice trebuie s negocieze n problemele politice chiar cu membrii propriului partid.
Astfel, funcionarii pot gsi foarte uor ci de a se implica n formularea politicilor. Ei pot
apela la diferite comisii ale Congresului, la diferite fraciuni din interiorul partidelor sau la
autoritile statale sau locale.
Pe de alt parte, potrivit teoriei lui Norton E. Long (1972) aceast fragmentare a
sistemului politic poate crea probleme chiar instituiilor de administraie public, care pot
s sufere din pricina lipsei de suport politic pentru ducerea la ndeplinire a sarcinilor
primite sau a scopurilor instituiei.
b. partidele politice se pun de acord pentru neutralizarea administraiei; aceasta
este formula uzitat n Marea Britanie i, ntr-o mic msur, n Frana.
Cazul Marii Britanii este substanial diferit. Primul Ministru are o poziie extrem
de puternic, controlndu-i propriul partid, iar prin intermediul partidului att guvernul
ct i parlamentul. n aceast situaie birocraii gsesc greu posibiliti de a influena
decizia politic.
Structura partidelor politice poate fi folosit i pentru a obine informaii care altfel
sunt accesibile doar funcionarilor. De asemenea, partidele pot constitui mijloace prin care
procesul de implementare a politicilor i administraia public n ntregul ei este inut sub
un control mai riguros.
n ara noastr, potrivit principiului constituional al pluripartidismului, consacrat
n art. 1 din Constituia Romniei, exist mai multe partide politice care particip la actul
de guvernare. Voina partidelor politice nu se poate impune administraiei publice dect
filtrat prin sita prevederilor constituionale i a celorlalte legi ale statului. Doar acele
partide politice care trec pragul electoral de 5 % i acced n Parlament se impun ca urmare
a dobndirii puterii n stat (alegerea Parlamentului de ctre populaie prin vot nseamn
transmiterea puterii reprezentate de popor, singurul care eman puterea). Drept urmare,
opiunile politice ale cetenilor se transform n decizie politic, aceasta din urm n act
[70]

juridic (conform procedurii legislative de adoptare a legilor), acesta din urm fiind
obligatoriu pentru administraia public care are misiunea de a-l pune n executare.
Sistemul politic are la rndul su un rol foarte important n configurarea relaiilor
politico-administrative. Instabilitatea politic constituie cea mai bun oportunitate pentru
ca birocraia s obin o poziie dominant n stat. n astfel de situaii administraiei publice
i revine rolul de a asigura stabilitatea rii, ceea ce confirm teoria lui Wilson a statului
birocrat. Mai mult, n sistemele politice instabile experiena la guvernare a politicienilor
scade n mod semnificativ.
Gradul de descentralizare i, implicit autonomia local, afecteaz la rndul su
relaiile dintre funcionarii de carier i politicieni. Autonomia local reprezint, conform
Cartei europene a autonomie locale de la Strasburg, din 15 octombrie 1985, ratificat i
adoptat de Parlamentul Romniei, dreptul i capacitatea efectiv a autoritilor
administraeiei publice locale de a administra i gestiona n condiiile legii, n nume
propriu i sub proprie rspundere, o parte important a treburilor publice. Astfel c, n
sistemele cu o autonomie local puternic liderii politici locali pot fi membri ai altor
formaiuni politice spre deosebire de cei de la nivel naional. Formularea i n special
implementarea politicilor este evident afectat n acest caz. Funcionarii sau politicienii pot
gsi n acest element importante obstacole sau sprijin pentru ndeplinirea scopurilor
proprii.
Putem afirma c n raportul administraie public politic, administraia reprezint
substana puterii executive (Ioan Alexandru), ea este chemat s execute decizia politic,
uzitnd resurse funcionale, materiale, financiare i umane proprii. Partidele i formaiunile
politice, ca elemente ale sistemului politic, nu se supraordoneaz administraiei publice
dect ntr-un regim totalitar, n cazul regimurilor democratice raportul trebuie s fie unul
de echilibru ntre stabilirea politicilor publice de ctre puterea politic i implementarea
acestora de ctre administraie. Aceasta din urm trebuie s dispun, n acest context, de
putere discreionar (de reprezentare) n virtutea respectrii principiilor unui stat de drept.
Relaiile politico-administrative reprezint un subiect extrem de controversat.
Literatura n legtur cu acest subiect este vast i probabil c se va nmuli n viitor, de
vreme ce majoritatea problemelor ridicate de acest subiect nu i-au gsit rspunsuri clare,
de necontestat.
[71]

n esen problema const n asigurarea unei administraii loiale fa de

conductorii politici, pentru a respecta principiul democratic al reprezentativitii puterii
politice, asigurndu-se n acelai timp autonomia administraiei publice fa de mediul
politic n vederea pstrrii imparialitii i neutralitii acesteia fa de cetean.
4.2. EVALUAREA FACTORILOR EXTERNI. MATRICEA

GLOBAL MEFE
Evaluarea factorilor externi constituie o responsabilitatea a managerilor de strategie care

trebuie s identifice, analizeze, sintetizeze i evalueze informaiile din mediul social,
tehnologic, economic i politic n scopul determinrii impactului pe care l au asupra
organizaiei.
Matricea global de evaluare a factorilor externi reprezint un instrument pentru
diagnosticarea oportunitilor i ameninrilor mediului extern asupra organizaiei.
Diagnosticarea este orientat spre funciunile principale ale organizaiei.
Oportuniti Valoare Rating Scor
1. _________ .15 1 .15

2. _________ .05 3 .15
3. _________ .05 1 .05
4._________ .15 4 .60
5.__________ .10 3 .30
Ameninri Valoare Rating Scor
1. _________ .10 2 .20

2. _________ .05 3 .15
3._________ .05 2 .10
4._________ .10 2 .20
5._________ .20 1 .20
Total: 1.00 2.10
Figura nr. 4.1. Matricea global MEFE
Matricea global MEFE poate fi dezvoltat n urmtoarele etape:
[72]

- Listarea factorilor externi identificai n procesul de analiz a mediului extern,

folosind cifre sau procente. Numrul factorilor identificai trebuie s fie ntre 10
i 20, iar pe list s apar oportunitile identificate i apoi ameninrile.
- Fiecrui factor identificat i se atribuie o valoare cuprins ntre 0 i 1 n funcie
de importan, unde 0 este cel mai puin important, iar 1 este foarte important.
Aceast valoare reflect importana relativ a factorului extern analizat n
cadrul organizaiei. Suma valorilor trebuie s fie 1.
- Fiecrui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care reflect
eficiena strategiilor actuale ale organizaiei la impactul factorului respectiv.
Cifra 4 indic eficiena ridicat a strategiei, cifra 3 indic eficiena medie a
strategiei, cifra 2 arat eficiena sczut a strategiei, iar cifra 1 indic ineficiena
strategiei. Numrul acordat poart denumirea de rating.
- n etapa urmtoare se nmulete valoarea importanei relative a factorilor
identificai cu ratingul pentru fiecare dintre acetia obinndu-se scorul
corespunztor fiecrui factor.
- Se adun scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina scorul
organizaiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim este 4, iar cel
minim este 1. Scorul maxim indic faptul c organizaia rspunde eficient la
provocrile factorilor externi, n timp ce scorul minim indic ineficiena
strategiilor adoptate.
n concluzie, putem afirma c procesul de analiz a mediului extern trebuie s
vizeze att managerii de strategie, personalul executant, ct i managementul general al
organizaiei. Identificarea tuturor factorilor externi care au influen asupra organizaiei
constituie o activitate de echip i i dovedete eficiena dac strategia organizaiei va
avea rezultatele scontate. Informarea din toate sursele media, relaiile, parteneriatele i
acordurile cu piaa sunt elemente care pot furniza cele mai bune idei pentru luarea unor
decizii corecte i oportune. Aceast abordare are avantajul de a furniza o informare
strategic i implic ntreaga echip managerial i executiv a organizaiei.
Informaia trebuie filtrat, sintetizat, asimilat i evaluat de managerii de
strategie mpreun cu managerii de la celelalte subdiviziuni organizatorice n scopul
identificrii celor mai importante oportuniti i ameninri la adresa organizaiei. Lista
[73]

factorilor externi cu impact asupra organizaiei trebuie s fie cunoscut de ntreg

personalul acesteia.
Pot fi identificate urmtoarele caracteristici comune ale factorilor externi:
- Sunt importani pentru formularea strategiei i a obiectivelor strategice pe termen
mediu i lung;
- Sunt msurabili;
- Sunt proprii ntregii organizaii sau specifici unor subdiviziuni organizaionale.
4.3. ANALIZA DETERMINANILOR ENDOGENI AI

ORGANIZAIEI
Analiza SWOT trateaz organizaia din perspectiva a patru atribute:

a. Puncte tari (strength);
b. Puncte slabe (weaknesses);
c. Oportuniti (opportunities)
d. Ameninri (threats).
Analiza determinanilor endogeni ai organizaiei pune accent pe identificarea
punctelor tari i a punctelor slabe pe care le are organizaia n scopul mbuntirii
competitivitii acesteia. Oportunitile i ameninrile fac subiectul de studiu al
determinanilor exogeni ai organizaiei, analizai n seciunea anterioar.
Orice organizaie prezint puncte tari i puncte slabe, ea nefiind la fel de puternic
sau slab n toate componente sale. Punctele tari reflect avantajul competitiv de care se
bucur organizaia, n performane atinse, rezultate eficiente, expertiza pe care o deine n
domeniu i care o fac competitiv. Punctele forte care nu pot fi atinse sau imitate de
concuren dau putere organizaiei. Punctele slabe constituie trsturi ale organizaiei care
o fac vulnerabil la influena factorilor de mediu. Punctele slabe pot fi reprezentate de fora
de munc neperformant, metodele de activitate nvechite, lipsa tehnologiilor i a
resurselor necesare realizrii obiectivelor etc., care determin regresul organizaiei.
Rolul managerilor de strategie este de a transforma punctele slabe ale organizaiei
n puncte forte, iar apoi, prin perfecionarea lor s devin avantajul competitiv al
[74]

organizaiei. n procesul managementului strategic analiza determinanilor endogeni este la

fel de important cu cea a determinanilor exogeni, deoarece ofer imaginea global a
rolului i locului organizaiei pe pia. Cu toate acestea, mediul extern este supus mult mai
multor transformri, n timp ce mediul intern este unul mult mai stabil.
Procesul de evaluare a mediului intern este asemntor cu cel de evaluare a
mediului extern, implicarea managerilor de strategie, a celor de la nivelul subdiviziunilor
organizatorice, dar i a personalului executiv fiind foarte important n identificarea
punctelor slabe i a punctelor forte ale organizaiei. Evaluarea intern furnizeaz mai multe
oportuniti celor care o realizeaz pentru a nelege modul n care sunt corelate i se
desfoar activitile n cadrul subdiviziunilor organizaionale, cum converg ctre
ndeplinirea misiunii i obiectivelor stabilite. Aceasta se constituie ca avantaj n
perspectiva sporirii implicrii anagajailor n cadrul organizaiei. Managementul strategic
asigur interaciunea i corelarea tuturor departamentelor n vederea ndeplinirii
activitilor la standardele de performan stabilite.
Dintre factorii endogeni/interni cu impact asupra organizaiei vom face referire la
cultura organizaiei, istoria i oamenii ei (eroi, antieroi, lideri).
4.3.1. CULTURA ORGANIZAIONAL
Despre preocupri efective i studii asupra culturii organizaionale se poate vorbi

ncepnd cu deceniul al aselea al secolului trecut, cnd firma a fost abordat ca organism
social. Este de remarcat faptul c, n marea lor majoritate, preocuprile s-au axat pe studiul
culturii naionale i pe cel al culturii firmelor private. Noile abordri ale conceptului sunt
orientate spre evidenierea trsturilor culturii din instituiile publice, acest demers fiind
determinat de tendinele spre regionalizare i globalizare.
Stilul de via al unei organizaii, aa cum a fost definit cultura organizaional,
se remarc prin comportamentele contiente i incontiente, prin interrelaiile i atitudinile
factorului uman, valorile, credinele ce se subsumeaz organizaiei, determinnd succesul
sau insuccesul acesteia.
[75]

Herbert A. Simon a ncercat s exploreze lumea necunoscut a sentimentelor i a

impactului pe care acestea le au asupra funcionrii organizaiei. Conceptul de
raionalitate limitat a fost explicat de Simon prin faptul c o teorie a organizaiilor
nu-i gsete utilitatea i justificarea dac nu se admite c raionalitatea uman este supus
unor limite, ce depind n mare msur de mediul n care individul i desfoar activitatea.
Acesta se constituie, n principal, din credine, valori proprii, tradiii i moteniri ce dau
organizaiei o identitate proprie. Contribuia lui Simon la definirea conceptului de cultur
organizaional nu poate fi negat atta timp ct sunt redescoperite valorile emoionale,
afective ale organizaiei.
Geert Hofstede, profesor de antropologie organizaional i management
internaional la Universitatea din Limburg, Olanda, ca urmare a unui studiu ntreprins n
anii 70 n domeniul vnzrilor i serviciilor oferite de IBM n diverse state ale lumii, a
evideniat existena unor diferene culturale statale reliefate de:
- raza de aciune a puterii ce reflect gradul n care cultura ncurajeaz liderii s-i
exercite puterea (ex. Frana, India);
- evitarea incertitudinii care const n uurina cu care cultura face fa inovaiei.
Organizaiile din Japonia se caracterizeaz printr-o cultur cu un grad ridicat de
evitare a incertitudinii. Oamenii sunt antrenai ntr-o munc susinut, caracterizat
de stabilitate, fapt ce se evideniaz i n durata de munc n cadrul aceleai
organizaii.
- individualismul se refer la modalitile n care cultura ncurajeaz problemele
personale, n opoziie cu cele colective, de grup. Accentul este pus pe realizarea
personal, fiecare avnd dreptul la opinie i via personal (ex. SUA, Marea
Britanie). Cultura individualist prsupune s fii un bun lider.
- masculinitatea se refer la culturile masculine ( ex. Australia, Italia). Specificul
acestui tip de cultur este dat de performan; banii i standardele materiale sunt
importante, ambiia este fora motrice.
Ca urmare a acestui studiu, Hofstede ofer un set de hri culturale ale lumii, scala
de reprezentare fiind susinut de cele patru variabile descrise mai sus.
Aadar, cultura organizaional reprezint o variabil social, un mix de valori,
credine, practici, ritualuri colective, dar i modaliti de gndire i modele de
[76]

comportament acceptate de organizaie, fore mobilizatoare ce aduc atingere obiectivelor

acesteia. Dac valorile, misiunea, scopul unei organizaii constituie eafodajul acesteia,
membrii echipei, echipa nsi constituie liantul n construirea culturii organizaionale.
Oamenii care compun o organizaie i confer acesteia personalitate. Convingerile,
ideile, preceptele, idealurile, eroii i antieroii creaz cultura fiecrei organizaii. Oamenii
vin cu propriile credine despre ei i despre ceilali, despre efi i subordonai, despre
bunstare i fericire i asimileaz aici obiceiuri, reguli, norme, comportamente. Astfel,
cultura organizaiei ne apare ca un cumul al unor elemente vizibile i accesibile fiecrui
individ, cu elemente invizibile, care nu iau forme anume pentru a putea fi uor identificate.
a. Partea vizibil i accsebil a culturii se compune din produse artificiale, actorii,
eroii i perspectivele aferente membrilor organizaiei.
Produsele artificiale vizeaz ideologia managementului de vrf, concretizat n
simbolurile organizaiei. Din categoria produselor artificiale fac parte produsele fizice,
produsele de comportament i produsele verbale. Produsele fizice pot fi: arhitectura
construciilor, dimensiunea i modul de amplasare a acestora, facilitile oferite. Un birou
n care predomin culorile nchise, ferestrele i mobilierul metalic, vestimentaia
angajailor n care predomin salopeta de lucru evideniaz o organizaie cu profil
industrial, agricol, unde accesul este pus pe munc. Birourile spaioase, cu mobilier luxos,
culorile vii, calde, lumin mult, caracterizeaz bncile, birourile guvernamentale, firmele
de succes ce pun accentul pe prestigiu.
Obinuinele, tradiiile, ritualurile, ceremoniile, regulile nescrise ale organizaiei
formeaz produsele de comportament, n timp ce sloganurile, limbajul, povestirile prin
care se vehiculeaz mesaje eseniale ale organizaiei constituie produsele verbale.
Actorii sunt personajele care populeaz sau au populat la un moment dat firma cu
roluri mai mult sau mai puin importante i care sunt destinai uitrii. Eroii reprezint polul
opus, fiind personajele prezente n istoria, legendele, miturile organizaiei. Acetia au rolul
de a consolida credinele, valorile organizaiei, de a amplifica sentimentul de apartenen
la grup.
Ceea ce ateapt individul de la organizaie i ceea ce ofer organizaia acestuia
reprezint punctul de plecare n analiza perspectivelor organizaiei, dar i a perspectivelor
individuale.
[77]

b. O parte invizibil a culturii organizaionale ce se constituie din concepiile de

baz, valorile, normele i regulile promovate de organizaie.
Aceast parte invizibil a culturii deine rolul primordial n constituirea,
promovarea i modificarea culturii concrete a organizaiei.
Mediul social i experiena angajailor sunt doi factori ce contribuie la edificarea
culturii organizaiei. Atitudinile generale fa de locul de munc, fa de colegi, fa de
superiori, stima, respectul sunt parte integrant a culturii naionale, n timp ce experiena
angajailor sau a managerilor reprezint cultura intern a organizaiei.
n cadrul unei organizaii valorile sunt promovate de cei ce dein puterea,
autoritatea i, ca atare, toate succesele sau insuccesele sunt percepute att n interiorul
organizaiei, ct i n exteriorul ei ca standarde, idealuri i pcate ale acesteia.
Normele reprezint rezultatul direct al valorilor i credinelor organizaiei, ele sunt
reguli specifice de comportament, standarde impuse de organizaie aplicabile tuturor
membrilor acesteia.
Exist o serie de factori ce contribuie la fondarea i continuitatea culturilor
organizaionale. Pe de o parte, pot proveni din mediul extern naional i internaional i
se constituie n categoria factorilor externi, precum i din mediul intern fondatorul
organizaiei, istoria, tradiia, dimensiunile orgaizaiei, personalul, perenitatea valorilor i
concepiilor, ca factori interni ai organizaiei.
O importan deosebit pentru definirea culturii organizaionale ntr-o instituie
public o are abordarea lui Max Weber. Forma organizatoric dominant a societii
sfritului de secol XIX, nceputului de secol XX, n accepiunea weberian, o reprezint
organizaia birocratic-birocraia.
ntr-o accepiune larg, birocraia este sinonim cu ineficiena, cu formularistica i
nregistrrile n exces, cu accentul pus pe problemele minore, deci o administraie public
ineficient. ns, din punct de vedere tehnic, n termenii propriei definiii, Weber afirma
c: Precizia, viteza, claritatea, cunoaterea nregistrrilor, continuitatea, libertatea
opiunilor, unitatea, stricta subordonare, reducerea nenelegerilor i a costurilor materiale
i de personal-acestea sunt ridicate la nivel optim ntr-o administraie strict birocratic.
Aceste valori tradiionaliste weberiene i-au pstrat i astzi valoarea, dei mediul
organizaional administrativ a suferit numeroase modificri. Organizaia trebuie s se
[78]

Cultura politic

Cultura organizaiei
publice
ancoreze n mediul n care triete, ceea ce presupune, dup cum afirma Schein, s apar
acei creatori de cultur, liderii, managerii publici.
n administraia public, domeniu caracterizat prin rezisten la schimbare i
tradiionalist, funcionarii publici admit ca valoare securitatea muncii, iar ca norm
ndeprtarea oricrui individ care ar ncerca s dea dovad de prea mult zel. Administraia
este o organizaie ce promoveaz ca valori disciplina muncii, supunerea, meninerea
tradiiilor, iar ca norme ce statueaz aceste valori ierarhia, comunicarea oficial, rezistena
la schimbare prin uzitarea unor metode diverse precum mecanismul blocajelor sau
acceptarea aparent.
O atitudine pozitiv fa de organizaie i profesie genereaz i valori pozitive.
Identificm astfel, o serie de mecanisme ce au rolul determinant de a concretiza
identificarea i afirmarea culturii organizaionale n administraia public. Unul din
mecanismele de creare a culturii organizaionale n administraia public este cel de
interferen a dou niveluri distincte de cultur: politic i social. n administraia
public un rol deosebit de important este cel al influenei culturii politice asupra culturii
administraiei publice.
Cultura social
Figura nr. 4.2. Formarea culturii organizaiei publice
Cultura administraiei publice se constituie la interferena a dou niveluri distincte

de cultur: cultura politic i cultura social. O parte a valorilor promovate de organismele
politice aflate la putere la un moment dat devin valori ale administraiei publice deoarece
valena sa specific este aceea de a reflecta politica de stat pe ansamblul activitilor pe
care le desfoar. Valori precum satisfacerea interesului public, angajarea
[79]

activ/participativ n munc, libertatea de manifestare a convingerilor profesionale,

ncrederea n organizaie sunt n msur s caracterizeze o administraie deschis mediului
i care s contracareze vechile valori ncetenite-ierarhia, constrngerea, nencrederea.
Un al doilea mecanism identificat este cel de construire a unei culturi puternice.
O cultur puternic asigur consensul, coeziunea n organizaie, astfel nct
membrii acesteia tiu despre ce este vorba n organizaie i pentru ce exist ea.
Concepiile de baz sunt idei ale top-managentului cu privire la organizaie, la
membrii i partenerii de afaceri ai acesteia. Aparinnd managementului de vrf, aceste
idei i concepte despre organizaie, despre sine, despre ceilali, despre mediul n care se
desfoar activitatea, sunt rareori puse la ndoial atta timp ct puterea i autoritatea sunt
deinute de o persoan sau un grup de persoane.
Schimbarea culturii organizaionale nu poate fi fcut dect dac se aduc
modificri fundamentale concepiilor de baz.
Dac n cadrul unei instituii a administraiei publice, concepiile de baz
identificate ar fi:
- funcionarii publici sunt competeni, profesioniti, capabili s ofere servicii publice
calitative, inventivi i cu capacitate de autocontrol;
- relaiile din organizaie sunt bazate pe ncredere, respect, onestitate, deschidere;
- problemele organizaiei se rezolv prin dialog, comunicare;
Schimbarea culturii organizaiei va nsemna modificarea complet a acestor concepii.
Schimbarea presupune modificarea profund a ideilor de baz ale managementului de
vrf i o dat cu acestea i a valorilor fundamentale ale orgaizaiei, precum i modificarea
comportamentelor umane i organizaionale. Ar fi mbriate concepii total opuse,
precum:
- funcionarii publici sunt incompeteni, neprofesioniti, ofer servicii de slab
calitate cetenilor, sunt corupi, au nevoie de un control permanent;
- relaiile din organizaie sunt bazate pe o ierarhie strict, formalism, nencredere;
- problemele organizaiei se rezolv doar prin conflict.
Cei care sunt interesai de creterea performanelor organizaiei vor ncerca n
permanen s identifice acele concepte de baz i s rezolve problemele ce pot aprea
atunci cnd acestea sunt denaturate sau nu corespund imaginii create.
[80]

Mecanismul factorial presupune determinarea impactului ansamblului de factori

ce intervin n activitatea de administraie public.
n organizaiile administrative un impact deosebit l au factorii juridici. Din punct
de vedere juridic administraia se definete ca ansamblul resurselor umane i materiale,
care, sub autoritatea guvernului, are misiunea de a asigura executarea legilor i de a le
aplica la cazurile concrete i la cerinele vieii sociale (Onofrei, Filip, 1999, p. 36).
Aceast definiie confirm raportul de subordonare dintre lege i administraie, acesta din
urm dispunnd ns de prerogative de putere public ce i confer deptul de a se impune
voinei cetenilor. Modificrile de ordin legislativ presupun o adaptare rapid i continu
a administraiei la noile cerine.
Factorii tehnici i tehnologici nseamn pentru organizaiile administrative, de cele
mai multe ori, bariere greu de trecut. Informatizarea anumitor activiti administrative
presupune adaptarea oamenilor, adic specializarea pe un domeniu nou, acumularea de noi
cunotine, dar nainte de toate, acceptarea noilor valori promovate de instituie: eficien,
promptitudine n servirea ceteanului, rapiditate n manipularea informaiei, raionalitate,
gestiune eficient a muncii.
Din categoria factorilor interni o influen deosebit o exercit fondatorul
organizaiei. Liderii unei organizaii pot deveni actorii, eroii sau antieroii acesteia, ntruct
personalitatea, stilul managerial practicat i identificat n concepiile despre organizaie,
despre oameni, despre lume n general, i pun amprenta asupra culturii organizaiei. Cu
att mai mult, n administraie se identific lideri ce i pun amprenta personalitii lor
(lider autoritar, democrat sau permisiv) asupra organizrii i funcionrii acesteia, prin
valorile promovate i concepiile susinute.
Perenitatea valorilor i a concepiilor reprezint unul dintre factorii interni cu un rol
covritor n meninerea i consolidarea culturii organizaiei. n acest sens putem afirma
c, n domeniul administraiei publice, exist o serie de concepii i valori care transced
timpul:
- administraia public se afl n serviciul omului;
- administraia public se subordoneaz interesului general;
- administraia public nseamn perenitate, tradiie, continuitate;
[81]

- funcionarii publici trebuie s-i ndeplineasc sarcinile tinznd permanent spre o

manier superioar de realizare;
- administraia public nseamn autodisciplin i performan;
- administraia are o imagine proprie;
- administraia are aptitudinea de a prelua riscurile comunitii.
Se pot identifica cteva situaii problematice, n ceea ce privete implementarea
mecanismelor culturii organizaionale la nivelul administraiei publice. Este vorba n
principal de adaptarea funcionarilor publici la schimbrile intervenite n mediul social,
politic, tehnic, tehnologic, informaional etc. . Se pune problema coerenei i a asigurrii
coeziunii n ceea ce privete noua abordare strategic a instituiei: noi obiective, mijloace
i tehnici de realizare, noi indicatori de msurare a performanei, raportul motivaie-
satisfacie profesional, orientarea i dezvoltarea carierei, dezvoltarea profesional. Toate
aceste modificri impun noi orientri valorice, culturale att la nivel individual, ct i
instituional.
Din perspectiv relaional se constat existena unor probleme de integrare vis--
vis de comportament, limbaj uzitat, ideologie proprie, relaii interumane. Armenia
Androniceanu identific o serie de criterii ce intervin n determinarea culturii unei astfel de
instituii:
- criterii de apartenen la grup;
- criterii de alocare a puterii i a statusului, regulile ce guverneaz relaiile de
colegialitate, relaiile ntre sexe, caracterul deschis, cldura sau rceala dintre
membrii organizaiei;
- criterii de atribuire a recompenselor i pedepselor.
Valorile fundamentale reunite n cultura unei instituii publice []trebuie abordate
ntr-o dinamic permanent (Androniceanu, 2004, p. 286).
Indiferent de tipul de cultur organizaional care individualizeaz cel mai bine
administraia, este de remarcat faptul c valorile, credinele sunt aceleai. Orientat spre
realizarea echitii sociale prin furnizarea unor servicii de calitate, prin deservirea
ceteanului, prin slujirea intereselor acestuia, activitatea administrativ este complex,
iar ansamblul valorilor umane care o nfptuiesc reprezint un element cheie n
personalizarea culturii organizaiei.
[82]

Oricare ar fi mecanismele de creare a culturii organizaionale n administraia

public, putem afirma c valorile din instituiile publice sunt cele care dincolo de
elementele birocratice i structurile logice determin semnificativ productivitatea
serviciilor publice i gradul de realizare a obiectivelor previzionate (Androniceanu, 2004,
p. 272).
4.3.2. LIDERII ORGANIZAIEI
Experii Marshall Goldsmith i Howard Moyan au definit leadership-ul ca fiind

modalitatea de a susine o performan n acord cu obiectivele organizaionale.
Organizaiile trebuie s gseasc acea cale de dezvoltare a leadership-ului de la nivelurile
de top ctre nivelurile de baz. Un leadership eficient este acela care reuete s
armonizeze interesele organizaiei cu raionalitatea i eficiena, cu creterea productivitii,
cu inovaia, cu creterea satisfaciei n munc a angajailor. Sectorul administraiei publice
este supus transformrilor organizaionale n condiiile adaptrii la schimbrile mediului.
Avnd ca apanaj autoritatea, activitatea de administraie public presupune elemente ale
leadership-ului organizaional. Din necesitatea reconsiderrii rolului i importanei
administraiei statului n societate, s-a impus i o reevaluare a structurii organizatorice i
funcionale, lund n considerare principiile mamangementului public. Raionalitatea,
eficiena i eficacitatea s-au impus drept criterii de baz n remodelarea activitii
administrative. Autoritatea rmne un element definitoriu al ierarhiei administrative.
Simon aprecia c diagrama tipic a unei organizaii arat numai autoritatea de sus n jos.
Se consider c autoritatea se exercit de la nivelurile de top-managemnt ctre nivelurile
de baz; chiar i n aceste condiii se remarc o ierarhie formal dictat de reglementri i
acte de autoritate. n acelai timp se manifest la nivel organizaional i o alt autoritate
informal, exercitat de ctre conductorii serviciilor, birourilor, departamentelor asupra
propriilor subordonai sau asupra subordonailor acestora. Sunt situaii n care aceasta
autoritate se poate exercita i asupra efului ierarhic superior.
Problematica leadership-ului n administraia public presupune o analiz att a
mediului situaional i transformaional al organizaiei, ct i o analiz a interrelaiilor i
[83]

comportamentelor adoptate. Un bun leadership i un leadership pentru oameni i

organizaii sunt de o importan vital n societatea de astzi. Schimbarea este permanent,
precum i nevoile cetenilor, astfel c necesitatea unui leadership de succes este de
necontestat. Ca urmare, este nevoie de lideri performani la conducerea administraiei.
Leadership-ul este o linie a vieii organizaiei, un pod creat asupra tuturor nivelurilor
organizaionale pentru a trece de la o lume a ideilor ctre lumea real (Sharica Gupta,
SSRN). Lund n considerare misiunea fundamental a administraiei publice de
satisfacere a interesului general al cetenilor, leadership-ul devine puntea de legtur
ntrea aceasta i ceteni. Din aceast perspectiv rolul aleilor devine unul deosebit de
important n stabilirea strategiilor i politicilor publice, ei fiind ce vor defini i comunica
modul de realaionare administraie cetean, dar i n interiorul organizaiei, ntre
funcionari.
Specificitatea activitii de administraie public este dat de aciunile de comand
i control caracteristice ierarhiei i autoritii administrative. Cu toate acestea, se poate
remarca c este imposibil a se controla comportamentul unei persoane, chiar n condiii de
manifestare a autoritii. Oamenii vor reaciona diferit la manifestarea de comand i
autoritate. Unii se vor supune, alii vor manifesta rezisten. Rolul leaderilor devine din
aceast perspectiv unul extrem de important, fiind cei care vor soluiona problemele
conflictuale aprute.
Leadership-ul de succes depinde n mod fundamental de modul de manifestare a
autoritii informale la nivelul organizaiei, recunoaterea acesteia, implicaiile asupra
modului de relaionare ntre indivizi n organizaie i ntre indivizi i organizaie n vederea
atingerii obiectivelor propuse. Se contureaz cteva direcii pentru construirea unui
leadeship performant la nivelul guvernrilor publice.
- Succesul dezvoltrii unei comuniti depinde de modul n care aceasta este
coordonat, condus;
- Cerinele comunitilor umane locale sau regionale devin din ce n ce mai
numeroase, ceea ce nseamn i o schimbare a managementului local i a
calitilor managerilor locali;
[84]

- Adoptarea unui nou stil de leadership cerut de noile abordri privind

dezvoltarea local sau regional bazat pe munc n echip i utiliznd tehnici
moderne de soluionare bazate pe participare i implicare.
Abordrile contemporane privin managementul local se axeaz n principal asupra
calitilor pe care trebuie s le aib un leader. Se au n vedere stilurile de leadeship.
Urmtoare matrice exprim combinaiile posibile lund n considerare doi parametri:
orientarea spre sarcin i orientarea pe relaii interumane (figura nr. 4.3.).
Orientare spre sarcin
nalt
Leadership Team leadership

autoritar
Leadership Country club

leadership
laissez faire,
laissez passe
Slab
Slab nalt
Orientare spre relaii interumane
Figura nr. 4.3. Stilurile de leadership
Stilul de leadership practicat are o influen aparte n activitatea de administraie

public, deoarece buna gestionare a problemelor publice se face doar n condiiile
implicrii funcionarilor n procesul decizional, dar i a cetenilor n vederea unei mai
bune reprezentri a problemelor cu care acetia se confrunt.
Un lider autoritar nu va ine cont de prerile subordonailor, va fi orientat ctre
atingerea obiectivelor organizaionale i mai puin pe relaionarea indivizilor n
organizaie. Vor manifesta un grad ridicat de autoritarism, vor atepta ca subordonaii s
adopte o atitudine de conformare fr a avea posibilitatea de a lmuri unele aspecte sau a
pune ntrebri. Atitudinea leaderului autoritar este de superioritate, nu ca expresie a
[85]

abilitilor i competenelor de care dispune ci a funciei pe care o ocup n cadrul

organizaiei. Dac se vor constata apariia unor erori n munc, acest tip de leader nu va
cuta soluii ci vinovai. Sunt intolerani i nu accept provocri. Pentru cadrul
administrativ acest tip de leader va pune n aplicare programele i politicile publice fr a
ine cont de contextul situaional, de implicaii i efecte. Dezavantajele acestui stil de
leadership se vor face remarcate n contextul relaionrii n cadrul organizaiei, dar i ntre
organizaie i ceteni, crend necorelri ntre ateptri i rezultatele obinute.
Team leader-ul se va orienta ctre satisfacerea obiectivelor organizaionale prin
intermediul oamenilor, prin implicarea acestora n activitatea decizional. Acest tip de
leader conduce prin exemplul pozitiv, va descoperi i va utiliza la maximum potenialul
intelectiv i creativ al membrilor organizaiei. Implicarea este cuvntul ce definete acest
tip de leadership.
Country club leader-ul este axat pe dezvoltarea unui nalt nivel relaional n
cadrul organizaiei, i un grad mai sczut al realizrii obiectivelor propuse. Acest tip de
leader se orienteaz pe construirea de relaii ntre membrii organizaiei, ncurajeaz
disciplina i atingerea obiectivelor. Nu utilizeaz pedepse punitive sau coercitive, ns
vizeaz pe stabilirea n condiii clare a regulilor de aplicat
Leader-ul laissez faire, laissez passe se caracterizeaz prin o slab orientare ctre
realizarea obiectivelor, dar i a relaiilor interumane. Ei vor delega competene i nu vor
controla modul de realizare a sarcinilor.
Din analiza stilurilor de leadership se evideniaz o preocupare a managerilor fie
spre realizarea ct mai prompt a sarcinilor fr a contura n mod pregnant interrelaiile n
cadrul organizaiei, fie spre construirea relaiilor personale i mai puin urmrirea atingerii
scopurilor. Cel mai dezirabil loc este cel ocupat de team leader deoarece promoveaz
leadership-ul participativ. Gary Johns aprecia c participarea nu este o fix sau absolut,
ci un concept relativ. Din perspectiva aprecierii relaiei administraie cetean,
participarea presupune gsirea acelor canale de comunicare prin intermediul crora s se
fac cunoscut administraiei problemele cu care se confrunt cetenii i deciziile acesteia
care au efecte directe asupra cetenilor. Eficacitatea leadership-ului participativ const n
motivarea angajailor n vederea ndeplinirii sarcinilor, calitatea deciziilor i acceptarea
acestora de ctre angajai. Motivaia reprezint un element fundamental al implicrii
[86]

angajailor n organizaie, gsirea acelor resorturi intime ale indivizilor care i determin pe
acetia la depire i efort. O decizie luat de leader va avea un impact deosebit dac au
fost consultai i cei care urmeaz s o aplice.
Leadership-ul transformaional presupune o real angajare a subordonailor n
atingerea obiectivelor organizaionale ca urmare a crerii unei noi viziuni care s insufle o
real angajare. Leadership-ul transformaional presupune o schimbare radical a
convingerilor i atitudinilor secondanilor pentru a corespunde noii viziuni (transformarea
gndirii subordonailor cu privire la munca lor). Leaderii transformaionali beneficiaz de
trei atuuri: stimularea intelectual, consideraia individual i carisma. Stimularea
individual determin indivizii d gndeasc la probleme, modurile de soluionare,
strategiile de urmat; consideraia individual presupune peocuparea pentru dezvoltarea
unui individ n organizaie, creterea acestuia n organizaie, mentoring-ul. Carisma
rmne cel mai impotant aspect al leadership-ului transformaional. Aceasta reprezint
acea calitate a unei persoane cu o putere deosebit n a-i influena pe alii. Leader-ul
carismatic ofer n acelai timp stimulare intelectual i consideraie individualizat a
subordonailor.
Se contureaz n acest sens o idee dominant: indiferent de stilul de leadership
practicat, pentru administraia public un rol primordial l ocup relaionarea i acceptarea
transformrilor structurale. Reforma administrativ presupune o reconsiderare a leader-
ului, a calitilor i abilitilor cerute pentru a obine performana n organizaia public.
Unele state europene pun un accent deosebit pe dezvoltarea leadership-ului. Belgia,
Finlanda, Olanda, Portugalia, Frana, Germania au programe guvernamentale pentru
formarea leader-ilor din administraia public central i local, Islanda adopt msuri de
pregtire i consiliere pentru actualii i viitorii leaderi ai administraiei. Sistemul acestor
msuri comport o interaciune direct a acestora fr implicarea instituiilor din care fac
parte. E o manier interesant ntruct cere o corelare a intereselor i stabilirea unor relaii
directe ntre leaderi.
n Statele Unite i n Marea Britanie un prim pas n dezvoltarea leader-ilor este de a
delimita profilul competenelor funcie de responsabilitile pe care le va avea. Urmtorul
pas const n selectarea candidailor funcie de cerinele stabilite. Mentoring-ul este
[87]

urmtoarea etap; formarea viitorilor leaderi reprezint o modalitate concret de

eficientizare a administraiei publice.
Putem identifica cteva direcii ce caracterizeaz leadership-ul administraiei
publice:
- Implicare i nvare de la comunitile locale;
- Construirea viziunii i artarea direciei spre care trebuie s se ndrepte
administraia;
- Realizarea muncii n echip prin participare i implicare;
- Eficien decizional;
- Transparen i deschidere ctre cetean;
- Cetenii s poat evalua utilizarea resurselor de ctre autoriti prin
ndeplinirea planurilor sau a politicilor propuse;
- Standarde nalte de conducere i coordonare care s asigure ncrederea n
puterea administraiei.
Considerm c o administraie public eficient nseamn definirea rolului
leadership-ului. Leadership-ul presupune existena unor caracteristici cheie i a
competenelor specifice (tabel nr. 4.4.).
Tabel nr. 4.4. Caracteristici cheie i competene pentru leadership
Calificrile Executive de Componente

Baz
ndrumarea schimbrii
nvarea continu Elasticitate
Creativitate i inovaie Motivare n servire
Cunotinte despre exterior Gndirea strategic
Flexibilitate Viziunea
Conducerea oamenilor
Managementul conflictului Integritatea/Onestitatea
Cunotinte despre diferenele Construirea echipei
culturale
Cutarea de rezultate
[88]

Bilanurile Antreprenoriatul
Servirea clienilor Rezolvarea problemelor
Caracter hotrt Credibilitate tehnic
Priceperea la afaceri
Management financiar Managementul
Managementul resurselor umane tehnologiei
Construirea unor coaliii/
Comunicarea Influena / Negocierea Parteneriat
Priceperi de comunicare Cunotine politice
Comunicare oral Comunicare scris
nvarea continu, creativitate, inovaia, gndirea strategic, viziunea sunt doar

cteva dintre calitile pe care un lider trebuie s le posede pentru a orienta organizaia spre
performan. Calitile individuale ale unui lider determin succesul sau insuccesul
activitilor strategice n organizaie. De cele mai multe ori, un lider eficient obine
performanele stabilite n mod creativ i cu o utilizare optim a resurselor de care dispune,
fiind respectat i apreciat de colaboratorii si.
4.3.3. PERSONALUL DIN ORGANIZAIA PUBLIC
Capacitatea juridic abstract a unei autoriti sau instituii trebuie s se materializeze

i s se concretizeze n serviciul public prestat efectiv prin intermediul funciei concrete
exercitate de ctre o persoan fizic n mod invidualizat. Organele administraiei publice,
instituiile, i serviciile publice au n structura lor un personal de specialitate compus, pe de
o parte, din funcionarii publici, iar pe de alt parte, din angajai obisnuii. Doctrina actual
susine c funcionarul public este o instituie complex, aflat la grania dintre dreptul
administrativ i dreptul muncii (Vedina, 1998, pp. 41-42). Astfel, potrivit art. 5 alin. (2)
din Legea nr. 188/1999, legea-cadru n materie, personalul din aparatul de lucru al
autoritailor i instituiilor publice care efectueaz activiti de secretariat-administrative,
protocol, gospodrire, ntreinere-reparaii i de deservire este angajat cu contract
[89]

individual de munc; acelai text prevede c persoanele care ocup aceste funcii nu au
calitate de funcionar public i li se aplic legislaia muncii.
Legiuitorul a definit funcia public ca reprezentnd ansamblul atribuiilor i
responsabilitilor, stabilite n temeiul legii, n scopul realizrii prerorgativelor de putere
public de ctre administraia public central, administraia public local i autoritailor
administrative autonome, iar pentru conceptul de demnitate public complexul de
atribuii i responsabiliti stabilite prin Constituie, legi i alte acte normative pe care i le
asum o persoan fizic prin nvestirea sa ca urmare a rezultatului procesului electoral
direct, prin alegere, sau indirect, prin numire, potrivit legii.
Legea nr.188/1999 prevede doar c persoanele numite sau alese n funcie de demnitate
public nu intr sub incidena dispoziiilor ei, prin urmare, demnitarii publici nu
beneficiaz de stabilitate n funcie, ei fiind, n principiu revocabili din funciile pe care le
dein.
Doctrina de specialitate, s-a pronunat n nenumrate rnduri asupra unei definiii a
funciei publice, dintre aceste expresii date funciei publice menionm:
Potrivit opiniei lui A. Iorgovan funcia public reprezint situaia juridic a persoanei
fizice nvestite legal cu atribuii n realizarea competenei unei autoriti publice, ce const
n ansamblul drepturilor i obligaiilor ce formeaz coninutul juridic complex dintre
persoana fizic respectiv i organul care a nvestit-o(Iorgovan, 2001, p. 561).
Funcia public reprezint acea grupare de atribuii, puteri i competene, stabilite
potrivit legii, din cadrul unui serviciu public, nfiinat n scopul satisfacerii, n mod
continuu i permanent, de ctre funcionarii publici, numii sau alei n aceste funcii, a
intereselor generale ale societaii (Priscaru, 1996, p. 160). Complexul de drepturi i
obligaii de interes general stabilite potrivit legii n scopul realizrii competenei unei
autoriti publice, instituii publice sau regii autonome, de ctre persoane legal nvestite
poart denumirea de funcie public (Petrescu, 2001, p. 413).
n doctrina juridic actual, unii autori francezi (Trotabas, Isoart, 1996, p. 292) propun
ca definirea noiunii de funcie public s se fac avndu-se n vedere trei caracteristici, i
anume: faptul c particip la gestionarea unui serviciu public, faptul c postul are un
caracter permanent i titularizarea ntr-un anumit grad din cadrul unei structuri
administartive.
[90]

Potrivit acestor definiii putem desprinde unele caracteristici ale funciei publice:
este stabilit pe cale unilateral, prin reglementri legale, de autoritile publice;
este titulara unor anumite atribuii chemate n sprijinul exercitarii competenei autoritaii
publice, atribuii ce contureaz la rndul lor ansamblul drepturilor i obligaiilor persoanei
titulare;
este continu fiind creat i organizat n vederea realizrii puterii publice i n spea a
competenei autoritii publice.
corespunde principiului specializrii i perfecionrii serviciului public, asigurnd un
raport optim ntre atribuiile de conducere i cele de execuie, ducnd la ndeplinire un
interes general al societii;
cel care este nvestit cu funcia public, titularul- persoana fizic intr sub incidena unui
raport juridic de serviciu i nu de munc. n doctrina de specialitate (Iorgovan, 2001, p.
563) au fost extinse discuii cu privire la persoanele private care sunt nvestite, prin
autorizare, precum i la mputerniciii conducatorilor autoritilor publice, categorii de
persoane ce nu fac parte din categoria funcionarilor publici dar care sunt asimilate
acestora ndeplinind prerogative de putere delegate i cu toate acestea nu sunt socotii ca
fiind titularii unei funcii publice, chiar dac prin ceea ce fac contribuie la realizarea
atribuiilor unei autoriti publice.
ntre funcie i funcionar, ntre situaia juridic i titularul ei, exist , multiple legturi
i diferenieri:
- funcia public este o situaie juridic obiectiv, impersonal, deoarece este o creaie a
legii existnd independent de titularul sau deinatorul ei, respectiv funcionarul public, care
se poate schimba, izvornd din nevoile practice ale exercitrii organizate a puterii publice
n scopul realizrii unui serviciu public determinat, de larg interes.
- funcia public nu se poate realiza n afara unui titular nvestit cu nfaptuirea ei i
devenind, astfel funcionar public apt pentru misiunea ncredinat.
- funcia public nu epuizeaz ntreg coninutul atribuiilor i sarcinilor de serviciu ce revin
unui funcionar deoarece cel n cauz mai poate primi, alturi de acestea, i alte nsrcinri
legate de exerciiul funciei sale, fie n baza legii fie n baza dispoziiilor superiorilor si
ierarhici.
[91]

- funcionarul exercit funcia numai n baza unei nvestiri legale i n limitele ei, fr a
putea refuza realizarea ei dect n cazul unor dispoziii apreciate ca ilegale ale conducerii
sale.
Legiuitorul a stabilit n Legea nr. 188/1999 republicat, n art.3 drept principii ce stau
la baza exercitrii funciei publice: legalitate, imparialitate i obiectivitate: activitilor
efectuate de funcionarii publici. Potrivit acestui principiu, funcionarii publici au obligaia
s asigure o mparire egal i imparial a serviciilor publice ctre cetaeni, dnd expresie
principiului constituional al egalitaii n drepturi a cetenilor. Astfel, potrivit art.16 alin
(1) din Constituie, cetenii sunt egali n faa legii i a autoritii publice, fr privilegii i
fr discriminri. De asemenea, acest principiu are la baz dispoziii constituionale,
potrivit crora Romnia este stat de drept, democratic i social n care demnitatea omului,
drepturile i libertaile cetenilor, libera dezvoltare a personalitaii umane, dreptatea i
pluralismul politic sunt valori supreme i sunt garantate [art.1 alin (3) din Constituie];
transparena: presupune asigurarea cunoaterii de ctre ceteni a activitailor de interes
public desfaurate de funcionarii publici; eficien i eficacitate; responsabilitate, n
conformitate cu pervederile legale; orientarea ctre cetean; stabilitatea n exercitarea
funciei: potrivit creia funcionarii publici nu pot fi transferai dect cu acordul lor n
scris, iar delegarea i detaarea pot fi dispuse numai pe durata i n condiiile stabilite de
lege; subordonarea ierarhic.
[92]

4.4. EVALUAREA FACTORILOR INTERNI. MATRICEA

GLOBAL MEFI
Matricea global de evaluare a factorilor interni se construiete n mod similar celei

de evaluare a factorilor externi, n cinci etape, dup cum urmeaz:
- listarea factorilor interni identificai n procesul de analiz a mediului intern al
organizaiei, ct mai detaliat, utiliznd procente sau cifre comparative ori de
cte ori este posibil. Numrul factorilor identificai trebuie s se gseasc n
intervalul 10-20;
- listarea s fie fcut prin nscrierea mai nti a punctelor forte, apoi a punctelor
slabe identificate n organizaie;
- fiecrui factor i se atribuie o valoare ntre 0 i 1, care indic importana relativ
a factorului intern respectiv la succesul organizaiei. Factorilor cu cel mai mare
efect li se atribuie valori mari, iar celor cu impact redus valori mici. Suma
valorilor trebuie s fie 1.
- Fiecrui factor i se atribuie un rating de la 1 la 4, unde: 1-punct slab major al
organizaiei, 2-punct slab minor al organizaiei, 3-punct forte minor al
organizaiei, 4-punct forte major al organizaiei.
- Se nmulete ponderea cu ratingul fiecrui factor i se determin scorul de
influen.
- Scorurile fiecrui factor se adun pentru a obine scorul la nivelul ntregii
organizaii.
[93]

CAPITOLUL V
PLANIFICARE STRATEGIC N ORGANIZAIILE

PUBLICE
n decursul anilor 60 ai secolului trecut, problematica strategiei era deseori

confundat cu cea de edificare a unui plan, de punere n aplicare a unor proceduri (de cele
mai multe ori de natur bugetar). Anii 70 au readus n discuie problema i au artat c
procedura de planificare nu poate fi izolat de ansamblul problemelor strategice care se
pun n organizaie. Planificare devine, pe acest fond al cercetrilor, un instrument aflat n
mna managementului organizaiei, un element de articulare ntre politica general a
organizaiei (corporate strategy) i strategia organizaional/de afaceri (business
strategy).
5.1. PLANIFICARE ORGANIZAIONAL
Planificarea organizaional reprezint o adevrat disciplin de gestiune, cu

instrumentele i metodele sale. Francezul Henri Fayol a dezvoltat ideea conform creia
dintre sarcinile managementului general al organizaiei importante sunt: a prevedea i a
controla. Pentru aceasta trebuie fixate obiective, prevzute mijloacele de realizare i
controlul ndeplinirii obiectivelor. Fayol sugera un plan pe 5 ani, care s fie supus evalurii
i modificrii n fiecare an, n funcie de evoluia intern i extern. Aceast preocupare
asupra planificrii organizaionale i-a animat pe reprezentanii colii americane de
management, Barnard i Druker, s afirme: un bun manager i planific activitile.
Aceast idee a cunoscut o dezvoltare evident dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, din
urmtoarele considerente:
[94]

- progresul nregistrat n domeniul tehnicilor financiare i contabile (mai ales,

contabilitatea analitic). Metoda punctului neutru a fost generalizat n anii 50,
iar cea a costului parial la sfritul anilor 60, n Frana.
- creterea volumului activitilor organizaiilor, n termeni geografici, dar i a
produselor i serviciilor pe care le ofereau. Se manifesta un grad de
incertitudine n ceea ce priveau noile produse i posibilitile de extindere pe
noi piee.
Organizaiile au devenit complexe, iar necesitatea de a gestiona raional resursele
de care dispuneau, evident. Pentru a putea s se dezvolte i s cucereasc noi piee i noi
clieni, organizaiile au trebuit s insereze n activitatea lor noi modele de gestiune
organizaional precum tehnicile macro-economice de planificare i de previziune
(contabilitatea naional, planificarea naional), n special n domeniul financiar (Frescu,
2010, pp. 35-36). De asemenea, dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice i statistice)
a previziunii i studiile de pia au fost modele de gestiune utilizate de organizaii n scopul
dezvoltrii i evoluiei lor.
Putem aprecia c planificarea organizaional a nceput i s-a dezvoltat n perioada
1950-1970, iar demersul era unul logic i foarte simplu: elaborarea obiectivelor,
dezvoltarea programelor, stabilirea resurselor (figura nr. 5.1.).
a. Prima etap const n stabilirea obiectivelor. Se stabilete obiectivul general.
Acesta poate fi: remunerarea n funcie de performan a personalului, s ocupe
poziia de lider pe pia, s asume responsabilitatea social sau satisfacia
profesional a propriilor angajai. Obiectivele operaionale sunt cuantificabile,
delimitate n timp, de regul, pe mai muli ani. Ele trebuie s fie dinamice,
transformate n aciuni precise, sub forma intelor clare de atins pe termen scurt.
b. A doua etap const n dezvoltarea programelor de aciune. Sunt stabilite de ctre
managementul superior al organizaiei i sunt reprezentate de aciunile majore ale
organizaiei (programe privind recrutarea i selecia personalului, gestiunea
personalului, calitatea serviciilor/bunurilor, furnizarea serviciilor/bunurilor etc.).
c. O dat determinate programele, planul este anualizat sub forma resurselor. Aceste
bugete sunt descompuse pe funcii precise: managerul direciei/serviciului este
responsabil cu executarea bugetului stabilit i cu atingerea obiectivelor fixate.
[95]

POLITICA GENERAL PLAN OBIECTIV GENERAL

GESTIUNE PROGRAME DE OBIECTIVE
PREVIZIONAL ACIUNE OPERAIONALE

GESTIUNE BUGETAR
Performanele BUGETE
sunt INTE
analizate n fiecare an, iar diferenele nregistrate ntre
obiectivele stabilite i rezultatele obinute sunt supuse evalurii n scopul gsirii soluiilor.
CONTROL/EVALUARE DIFERENE NREGISTRATE
REVIZUIREA:
-bugetelor (a intelor);
-programelor (a
obiectivelor).

Figura nr. 5.1. Schema simplificat a planificrii organizaionale
Aceast concepie privind planificarea organizaional nu a fost lipsit de critici: o

organizare birocratic caracterizat de multiplicarea formularisticii, de cretere artificial a
bugetelor serviciilor/departamentelor, resurse administrate defectuos, lipsa inovrii.
Aceast concepie poate fi considerat tehnocratic, n msura n care se bazeaz pe
instrumente (planificarea) n raport cu rezultatele (strategia). Abordarea arat c o
organizaie care planific are, n fapt, o strategie. Pe cale de consecin, organizaia este
mai performant dect cele care nu realizeaz activitatea de planificare organizaional.
Activitatea de planificare organizaional reprezint o necesitate i un progres
pentru organizaii deoarece pune n prim plan capabilitatea managementului de a stabili
direciile cele mai importante de aciune i de a decide n acord cu misiunea i obiectivele
fundamentale identificate. Includerea n activitatea de planificare organizaional a
[96]

elementelor de mediu cu influen asupra organizaiei conduce la ndeplinirea unei alte

funcii i anume, planificarea strategic.
5.2. PLANIFICAREA STRATEGIC
Conceptul de planificare strategic este atribuit lui Igor Ansoff (1970). Ideile
promovate au fost urmtoarele:
- Planificarea nu poate fi conceput n ipoteza unui mediu stabil. Este important a
se ine cont de mediu i discontinuitile sale. Mediu este complex (actori,
interrelaiile dintre acetia) i turbulent (schimbri mai frecvente i mai
profunde).
- Procedura de planificare implic redactarea unui plan scris, formularea
explicit a scopului i obiectivelor, directive adresate ealonului inferior al
ierarhiei, sisteme de control explicite. Accentul cade pe procesul de alegere a
direciilor de urmat, de luare a deciziei i de control, ceea ce conduce la
explicitarea i elucidarea strategiei potrivite pentru organizaie.
Procesul de alegere a unei strategii organizaionale innd cont de influenele
mediului constituie procesul de planificare strategic.
Caracteristicile procesului de planificare strategic sunt urmtoarele:
a. Procesul este unul cvasi-analitic: informaiile sunt atinse de incertitudine, de
unde caracterul euristic de luare a deciziei, recursul la multiple criterii de
analiz, de regul, cantitative, pentru a tria informaia, a alege opiunea i a
decide care va fi cea reinut.
b. Procesul are un caracter adaptativ: planul nu este determinat o dat pentru
totdeauna. Sunt operate aproximri succesive, prin ncercri i corecii.
Totodat, ierarhia scop-obiective programatice-inte anuale este amendat de
posibilitatea relurii, revenirii la opiunile iniiale luate de managementul
superior i de repunerea n analiz a opiunilor strategice. Organizaia trebuie s
fie reactiv, s fac fa provocrilor mediului (discontinuiti strategice).
[97]

PREVIZIUNI OBIECTIVE REVZUTE
PLAN STRATEGIC
SINERGIE
AVANTAJ STRATEGIA
DECIZIA DE DIVERSIFICARE
MISIUNE I FILOZOFIE
PUNCTE TARI OBIECTIVE
EVALUAREA STRATEGIEI
AMENINRI
CMP I VECTORI DE
ORGANIZAIONAL ALTERNATIVE/OPIUNI
EXPANSIUNE I
CONCURENIAL CRETERE
PUNCTE SLABE DIVERSIFICARE
OPORTUNITI
Procesul este structurat, etapizat i d posibilitatea unor evaluri coerente i

continui.
Procesul planificrii strategice este rezultatul unor succesiuni de opiuni i alegeri
ce implic i reveniri pentru asigurarea coerenei i fezabilitii. Odat obiectivele fixate se
procedeaz la realizarea unei analize SWOT care deschide perspectivele expansiunii i
diversificrii activitilor organizaiei (figura nr. 5.2.).
Figura nr. 5.2. Procesul planificrii strategice
[98]

Procesul planificrii strategice d posibilitatea verificrii tuturor sinergiilor

posibile. Sinergia este definit de Ansoff dup regula: 2+2=5: activitile adiionale
consolideaz activitile de baz. Concretizat n obiective revzute, implic punerea de
probleme legate de resursele existente, de fezabilitate, de delimitarea cmpului strategic i
de axele de cretere, de definirea avantajului concurenial, de alegerea unei opiuni i de
definire a strategiei, dar i de evaluare a acestei alegeri.
Pentru existena unei organizaii, procesul de planificare strategic constituie cea
mai bun metod de dezvoltare i de progres, prin utilizarea inovrii i creativitii n
stabilirea scopurilor i a direciilor de aciune.
[99]

CAPITOLUL VI
DIRECIILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC N

ORGANIZAIA PUBLIC
6.1. TEORIA STATULUI NEO-WEBERIAN
Debirocratizarea, descentralizarea, orientarea ctre pia a administraiei publice,

parteneriatul public-privat, managementul performanei sunt doar cteva dintre orientrile
propuse de Noul Management Public i mbriate de reforma n funcia public din
Romnia.
Contextul european actual a impus luarea unor decizii strategice pentru
eficientizarea, raionalizarea i mbuntirea performanelor n activitatea funcionarilor
publici. Centralismul caracteristic Romniei socialiste s-a manifestat n mod predominant
prin aplatizarea structurilor administrative ale statului i edificarea statului autoritarist.
Decuplarea administrativ s-a produs dup Revoluia din 1989 i a nsemnat o nou er
pentru administraia public romneasc. Reforma administraiei publice n Romnia a
debutat n anul 1991 prin adoptarea primei reglementri, prin identificarea i stabilirea
principiilor de organizare i funcionare, autonomia local, descentralizarea i
deconcentrarea serviciilor publice. Reforma administraiei publice din Romnia a nsemnat
n primul rnd o reevaluare a structurilor instituionale, organizatorice, dar mai ales, a celor
umane. Schimbrile structurale i funcionale ii gsesc finalitatea practic doar dac sunt
corelate cu diversitatea factorului uman, n sensul mbuntirii i profesionalizrii
acestuia. Specializarea i profesionalizarea reprezint obiective strategice ale reformei
administrative din Romnia, de la nceputurile sale i pn astzi. Crearea unui corp al
funcionarilor publici care s demitizeze imaginea tradiional a administraiei publice, de
simplu executant al deciziilor politice i s o transforme ntr-o administraie nou, care
fundamenteaz politici publice, a devenit un imperativ.
[100]

Important pentru argumentaia noastr este apariia i dezvoltarea conceptului de

noul management public (New Public Management). Noul management public este un
rspuns la modificrile intervenite la nceputul secolului XX n mediul organizaiilor
tradiionale birocratice. Sunt introduse concepte i roluri noi n aciunile sectorului public.
Hood (Matei, L., 2006) a rezumat principiile de baz ale noului management public:
a. introducerea standardelor de performan n activitatea de administraie public, n
baza crora munca funcionarilor s poat fi apreciat;
b. controlul rezultatelor i compararea cu indicatorii de performan cantitativi;
c. trecerea de la sistemele de management unificate la descentralizarea organizaiilor
din sectorul public;
d. promovarea managementului profesional de intervenie i libertatea n
management;
e. ncurajarea concurenei n sectorul public;
f. introducerea tehnicilor i metodelor de management din sectorul privat;
g. aplicarea principiilor celor 3 E: economie, eficien, eficacitate.
n literatura de specialitate se discut de un nou curent denumit Neo Weberiarism,
ca un curent propus de noile reforme n domeniul managementului public. Termenul neo-
weberianism a fost utilizat n literatura tiinelor politice, sociologiei i administraiei
publice nc din anii 70 ai secolului trecut. Analiza neo weberian aduce n discuie o
nou reinterpretare a modelului clasic weberian prin reconsiderarea mainriei guvernrii
din perspectiva relaiilor de putere din cadrul sistemelor administrative sau ca o
raionalitate instrumental. Peiorativ, administraia neo weberian a fost vzut ca o
ameninare a democraiei liberale. Sociologul Philip Selznick a interpretat neo
weberiarismul din perspectiv organizaional. Punctul de plecare era constituit din partea
neagr a organizaiei care ar putea fi subminat de modele informale i ilegitime ale
autoritii n ceea ce privete luarea deciziilor (Hinings; Greenwood, 2002).
Pollitt i Bouckaert consider neo weberiarismul ca un model al administraiei
centrat pe stat. Elementele neo se refer la nevoile cetenilor, la orientrile externe, la
consultri i colaborri, care sunt realizri ale elitelor administrative i ale guvernrilor. n
acest sens, neo weberiarismul este o influen a capitalismului global i al elitelor
administrative, al statului legal nsui, dar i a entitilor supranaionale, aa cum este
[101]

Uniunea European, fiind n egal msur o reflectare a integrrii prin principiul unitate n
diversitate (Oprea, 2011, pp. 306-307).
Cu toate acestea nu se poate aprecia c autoritile statale sau suprastatale sunt
neaprat pozitive sau progresive. Dimpotriv, exist critici care apreciaz c ar submina
principiile democratice ale guvernrii.
n acest context, vechile interpretri ale administraiei sunt nlocuite de o nou
form flexibil, care redefinete rolul guvernrii n societate. Cetenii doresc instituii ale
statului care s rspund intereselor lor prin utilizarea eficient i raional a resurselor
publice, devenind un lait motiv al parteneriatelor public-privat (satisfacerea intereselor
publice se poate realiza prin intermediul unui acord ntre autoritatea public i o firm
privat). Principiile noului management public sunt diferite fa de cele ale modelului
birocratic. Este necesar descoperirea unor noi metode i tehnici de investigare a sectorului
public, altele dect cele folosite de dreptul public i procesul bugetar convenional (Lane,
2000, p. 187), precum i modificarea percepiei angajailor sectorului public prin
accentuarea rolului lor i a relaiilor cu organizaia public.
Se apreciaz c supra-legalizarea i supra-reglementarea, n mod normal, nu ofer
eficiena, economia i eficacitatea (Nemec, Sagat, 2011), ns, n statele decuplate de la o
economie centralizat, cum este Romnia, este necesar i oportun. mbuntirea
performanelor administraiei publice prin adoptarea de legi suplimentare, norme i
reglementri, fr ns a specifica i proceduri de punere n aplicare i fr a gsi
corespondena practic (n abordrile tip pia) nu se face altceva dect se creeaz o
sarcin n plus pentru mediul de afaceri i cetean.
Unul dintre principiile care guverneaz ocuparea unei funcii publice, este
principiul constituional al libertii de acces la ocuparea unei funcii publice. Pentru
prima dat acest principiu a fost consacrat n articolul 6 din Declaraia Universal a
Drepturilor Omului i Ceteanului i deriv dintr-un principiu aezat la baza funcionrii
statelor moderne i anume egalitatea n faa legii i egalitatea n drepturi. n acest context,
orice persoan care ndeplinete condiiile legale de acces la funcia public poate concura
pentru obinerea unui post n administraia public. Reforma funciei publice a vizat din
aceast perspectiv flexibilizarea accesului la funcia public prin stabilirea unor cerine
legale, precum cetenia, cunoaterea limbii romne scris i citit, vrsta la care se
[102]

dobndete capacitatea legal de a ncheia acte juridice (18 ani), probitate moral, sntate
corespunztoare atestat de un examen de specialitate. Aceste condiii sunt urmate de o
serie de specificaii ce in de cunotinele de specialitate pe care funcionarii publici trebuie
s le probeze prin intermediul unor examene i interviuri, att la intrarea n corpul
funcionarilor publici, ct i pe tot parcursul activitii lor. Performana reprezint gradul
de ndeplinire a sarcinilor de munc, rezultat nemijlocit al eforturilor depuse de funcionar,
de perceperea i nelegerea sarcinilor ce i revin.
Rolul catalitic al guvernrilor (centrale sau locale) (Gaebler i Osborne) este
explicat de necesitatea ca serviciile publice s fie furnizate att prin intermediul serviciilor
publice, dar i al ONG-urilor i serviciilor private. Aceast orientare este fundamentat pe
credina c birocraiile tradiionale nu pot oferi suficiente stimulente pentru funcionarii
publici pentru a performa eficient i efectiv. i aceasta deoarece valoarea central este
credina de baz n virtuile competiiei. Iar competiia reprezint elementul cheie al
factorului pia. Drept urmare, managerii trebuie s aib o mai mare libertate i
flexibilitate n a introduce indicatori de msurare a performanei funcionarilor publici,
precum: adaptabilitate, asumarea responsabilitilor, capacitatea de a soluiona probleme,
capacitatea de a implementa soluii, capacitatea de autoperfecionare i de valorificare a
experienei dobndite, capacitatea de analiz i sintez, creativitate i spirit de iniiativ,
capacitatea de organizare, coordonare i control, capacitate de analiz strategic i
planificare. n aceast direcie s-a nscris i adoptarea Legii nr. 188/1999 privind Statutul
funcionarilor publici ca pas important n reformarea corpului funcionarilor publici,
continuat de adoptarea a numeroase alte acte normative, printre care i cele care vizeaz
stabilirea criteriilor de evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici
(amintite sintetic mai sus).
Cu toate acestea, nu se poate vorbi de o real marketizare a administraiei publice
din Romnia, ntruct nu este suficient identificarea indicatorilor de performan fr
stabilirea modalitilor concrete de msurare a lor. Satisfacia ceteanului-client este
dificil de comensurat n condiiile n care persist nc practica unei pasiviti a acestuia
fa de actul administrativ. Participarea ceteanului trebuie reconsiderat n noul context.
Se creaz astfel serioase probleme ntre valorile manageriale privind performana i
valorile democratice ce privesc participarea la procesul administrativ. Trebuie totui
[103]

remarcat c, din acest punct de vedere, legislaia romn este n acord deplin cu legislaia
internaional i european. Este necesar a se gsi resursele manageriale de implicare a
ceteanului-client n procesul guvernrii, un risc care deriv din abordarea marketizrii
fiind acela c doar activitile organizaionale care pot fi cuantificabile pot fi analizate i
interpretate n termeni de performan.
Participarea, principiu al NPM, este o tem de mare importan pentru reforma
administraiei publice din Romnia, fiind considerat un mijloc eficient de motivare a
funcionarilor publici i, implicit, de cretere a performanei n munca depus. Calitatea
serviciilor oferite este mult mai bun dac se ia n considerare participarea ceteanului la
luarea deciziilor. Cu toate acestea, nu exist o implicare direct a cetenului n actul
decizional administrativ, iar eficiena muncii funcionarilor publici romni este strict
determinat de cantitatea soluiilor pronunate, nu de calitatea acestora. Procedurile
administrative au termene de soluionare lungi, ceea ce conduce la o ineficien n
rezolvarea n timp util a problemelor ceteanului. Parteneriatul public-privat, ca msur de
eficientizare a livrrii unor servicii publice calitative, a gsit rspunsul abia n anul 2011,
prin adoptarea unor reglemetri n materie. Administraiilor publice locale i implicit,
funcionarilor publici, li s-a reproat n repetate rnduri ineria n ceea ce privete iniierea
unor astfel de proiecte, motivul principal identificat fiind lipsa cunotinelor i
competenelor n proiectarea, organizarea, implementarea i evaluarea unor astfel de
proiecte.
Flexibilitatea reprezint un alt principiu evocat de NPM ca rspuns la criticile
tradiionale ale unei administraii publice rigide. Flexibilitatea se refer la caapcitatea
guvernului i administraiei de a oferi cele mai bune rspunsuri unui mediu aflat n
schimbare (Peters, 2001). n Romnia, funcionarul public beneficiaz de stabilitate n
funcie, ceea ce i permite urmarea unei cariere n funcia public. Din acest punct de
vedere, flexibilitatea presupune capacitatea de adaptare a funcionarului, ns creaz i
posibilitatea ca acesta s urmreasc realizarea intereselor proprii n detrimentul realizrii
puterii i autoritii de stat.
Performana n munc a funcionarilor publici romni constituie unul dintre
obiectivele prioritare ale guvernrilor de dup decembrie 1989. Chiar dac s-au fcut pai
importani n reformarea funciei publice prin adoptarea a numeroase msuri privind
[104]

condiiile de acces la funcia public, stabilitatea i continuitatea n munc, persist nc

metode i intrumente ale administraiei centralizate n ceea ce privete evaluarea muncii i
a performanei n munc a funcionarilor publici. Instabilitatea sistemului administrativ
romnesc generat de numeroasele modificri legislative, de mutaiile politice i
economice (actuala criz economic mondial a determinat msuri dure luate la nivelul
administraiei publice, prin blocarea posturilor i a salariilor, ceea ce conduce la
neperforman i insatisfacie din partea funcionarilor publici, i, implicit, a cetenilor) a
generat necesitatea reinterpretrii rolului i funciilor sale.
Introduse ca obiective de performan n funcia public, principiile NPM i
gsesc relevana n principal n analizele teoretice, realitatea demonstrnd c, de cele mai
multe ori, centralismul i formalismul caracteristice statului i autoritii sale, sunt
predominante. Ceea ce lipsete factorului uman din administraia romneasc pentru a fi
performant n activitatea sa (n termen de rezultate cuantificabile i msurabile) este
determinarea i implicarea, urmate de motivare. Principiile Neo-Weberiene ce pun accent
pe structurile organizaionale bazate pe autoritate par mai potrivite unui corp funcionresc
animat de dorina de a fi mai bun, dar, ncorsetat de formalismul puterii.
Concretismul realitii administrative din Romnia ne va oferi rspunsuri viitoare
la problema performanei n munc a funcionarilor publici. Poate noi modele teoretice vor
rspunde unor obiective guvernamentale prioritare.
6.2. TEORIA REINVENTING GOVERNMENT
Teoria Reinventing Government (Reinventarea Administraiei) este de sorginte

american, fiind o ultim iniiativ n procesul de reform. Efortul de reinventare a
administraiei Clinton condus de vice-preedintele Al Gore i Comisia Naional de
Evaluarea a Performanei avea dou fundamente solide, dar diferite: primul consta n
autorizarea politic clar pentru schimbare orice tip de schimbare (alegerea preedintelui
Clinton fiind premisa schimbrii, intenia sa privind rolul Comisiei Naionale de Evaluare
a Performanei fiind de a repara un serviciu public care era lefter i stricat (Ingraham n
Lane, 2006, pp. 471-488)); cel de-al doilea este teza emis de Osbourne i Gaebler (1992)
[105]

privind crearea unui serviciu public mai compact, mai cuprinztor i mai receptiv. David
Osbourne a fost unul dintre liderii Comisiei Naionale de Evaluare a Performanei i a avut
un rol cheie la elaborarea raportului prezentat de aceasta.
Raportul a pornit de la cinci principii cuprinse n lucrrile de specialitate scrise de
Osbourne i Gaebler i anume:
- eliminarea cheltuielilor inutile;
- deservirea clienilor/ceteni;
- abilitatea i profesionalismul angajailor;
- ajutarea comunitilor s-i rezolve problemele;
- ncurajarea rezultatelor excelente.
Raportul susinea c administraia public i organizaiile publice se vor schimba
prin:
- crearea unei viziuni clare asupra misiunii;
- mai mult conducere, mai puine aciuni;
- delegarea autoritii i responsabilitii;
- nlocuirea regulamentelor cu stimuli;
- elaborarea bugetelor n baza rezultatelor scontate;
- expunerea operaiunilor organizaiilor publice unui mediu competitiv;
- identificarea soluiilor de pia, renunarea la cele administrative;
- evaluarea succesului dup satisfacia clienilor.
Dei multe dintre direciile conturate n Raportul Osbourne i Gaebler nu au fost
respectate de administraia Clinton dup ctigarea alegerilor, totui demersul tiinific i
rezultatele practice obinute au demonstrat c o reinterpretare a modului de aciune a
administraiei i organizaiilor publice sunt necesare i dovedesc eficien.
Lund n considerare complexitatea schimbrilor care sunt promovate n scopul
reinventrii guvernrii, multe organizaii au ntreprins msuri hotrte de schimbare. i-au
asumat acest rol organizaiile care au predispoziia de a-i asuma riscuri i doresc s sparg
tipare vechi. Schimbarea este o realitate la multe niveluri, de la mangementul de top i
pn la posturile executive, ns, ceea ce aduce nou acet nou tip de reform instituional,
este identificarea motorului demersului strategic organizaional (public): satisfacia
cetenilor (clienilor, n noua abordare).
[106]

ntrebri care au aprut frecvent n politicile publice i cele de la nivel

organizaional a fost: care va fi profunzimea, longevitatea i consecinele acestor
schimbri? Serviciul public va fi reinventat? Un rspuns complet nu a putut fi dat acestor
ntrebri, deorece nici cercettorii, nici analitii nu au putut identifica explicit principiile
schimbrii eficiente sau componentele implementrii eficiente a schimbrilor. Cu toate
acestea, funcionarii i managerii publici au continuat s suporte schimbrile
multidimensionale i complexe i au fost inta unor critici considerabile pentru c nu au
reuit s fac nici o schimbare.
n cazul reinventrii, succesul va fi recunoscut cu greu, deoarece criteriile nu sunt
fost clar definite. Este la fel de important dac funcionarii publici de carier, care joac un
rol important n mecanismul reinventrii, vor avea libertatea de a experimenta sau chiar de
a suferi eecuri fr a fi condamnai de societate. Reformele i alte tipuri de schimbri vor
aduce mecanisme de responsabilizare care vor nlocui sistemul greoi, birocratic bazat n
principal pe coerciie.
Dintre direciile de aciune ale reinventrii administraiei, se desprind
urmtoarele:
- administraia catalitic: indic direcia, nu vslete; majoritatea oamenilor
au fost nvai c sectoarele privat i public sunt lumi diferite; c serviciul
public nu trebuie s se amestece n afacerile sectorului privat, iar afacerile s
evite serviciul public. Cu toate acestea, n prezent, autoritilor publice li se
cere s fac fa i s soluioneze probleme fr a cheltui bani suplimentari.
Drept urmare, vor cuta cea mai bun metod, indiferent de sectorul vizat. Cei
care nc nu accept conlucrarea strns ntre sectorul public i cel privat, n
fapt nu accept inovarea. Harlan Cleveland scria n lucrarea sa Executivul bazat
pe cunotinte: am proceda bine dac am susine tergerea granielor dintre
sectoarele public i privat, s nu mai ncercm s trasm o linie de demarcaie
pe ap, linie care va disprea de fiecare dat (Lane, 2006, p. 459).
- administraia orientat spre necesitile comunitii: abilitare, nu deservire:
este o msur luat mpotriva clientelismului. Este relevant formularea lui
Tom Dewar de la Institutul Humphrey al Universitii din Minnesota (Lane,
2006, pp. 460-461): Clienii sunt persoanele ce depind i sunt controlate de cei
[107]

care i ajut i de cei care i conduc. Clienii sunt persoanele ce se neleg prin
sine nii prin prisma deficienelor lor i care ateapt ca alii s acioneze n
numele lor. Cetenii, pe de alt parte, sunt persoanele care i neleg
propriile probleme n termeni proprii. Cetenii sesizeaz relaiile reciproce i
cred n abilitatea lor de a aciona. Clienii buni sunt ceteni ri. Cetenii buni
formeaz colectiviti puternice.
- administraia competitiv: injectarea concurenei n sectorul de livrare a
serviciilor; cnd exist concuren, obii rezultate mai bune, exist o tendin
mai accentuat de minimizare a costurilor i de livrare mai calitativ a
servicilor. Sectorul public trebuie s nvee s concureze pentru a ctiga pe o
pia aflat mereu n schimbare.
- administraia motivat de misiune: transformarea organizaiilor motivate de
reguli; organizaiile trebuie s i bazeze organizarea i funcionarea pe
respectarea misiunii fundamentale declarate i pe ndeplinirea obiectivelor
organizaionale generale. Organizaiile bazate pe domenii de activitate, n loc
de scopuri, au tendina de a avea un caracter schizofrenic. Departamentele
sociale care activeaz n domeniul asistenei sociale nu au misiunea de a-i ajuta
pe cei sraci; ele trebuie s conving cetenii s obin o slujb, s se integreze
n societatea n care triesc, fr a atepta susinere din partea autoritii.
- administraia orientat spre rezultate: finanarea rezultatelor, nu a
contribuiilor; remunerarea succesului ar trebui s fie o practic frecvent n
activitatea organizaiilor deoarece ar stimula obinerea rezultatelor dorite.
- administraia motivat de necesitile clienilor/cetenilor: satisfacerea
necesitilor clienilor, nu ale administraiei; pentru a face fa schimbrilor
administraiile ntreprinztoare trebuie s se transforme. Ele ascult cu atenie
doleanele clienilor prin intermediul sondajelor, interviurilor i consultrilor,
ofer clienilor mai multe opiuni coli, faciliti de odihn, servicii de
securitate, servicii de gospodrire, servicii de sntate. Clienii trebuie s
conduc, ei trebuie s aleag prestatorii de servicii pe criterii de competen i
calitate.
[108]

- administraia ntreprinztoare: ctig mai mult dect cheltuiete. n

autoritile i organizaiile publice sunt puini cei care se gndesc cum s
mobilizeze resursele financiare (veniturile). Funcionarii sunt antrenai s
cheltuiasc banii publici, dar foarte puini sunt instruii cum s-i ctige. n
organizaia public, cutuma este de a efectua cheltuial public, nu de a obine
profit. Este interesant s ne imaginm cum s-ar declana creativitatea
funcionarilor din organizaiile publice dac ar trebui s se gndeasc la cum s
fac bani, nu la cum s-i cheltuiasc.
- administraia descentralizat: de la ierarhie la participare i lucru n echip.
Fluxul de informaie de astzi este imens, comunicarea ntre localitile aflate la
distane mari este aproape instantanee, funcionarii publici sunt instruii, au
studii de specialitate i condiiile se schimb cu o vitez uimitoare. Timpul
pentru a comunica ierarhic, de jos n sus, aproape nu exist. Administraia
trebuie s rspund problemelor complexe i presante ntr-un timp scurt i s
dea cele mai bune soluii. Descentralizarea asigur un timp de reacie optim i
soluii eficiente.
- administraia orientat spre pia: stimularea schimbrii cu ajutorul pieei.
Oraele se aseamn mult cu pieele: sunt agregri vaste, complexe de oameni
i instituii, fiecare dintre ei iau decizii n mod constant i se ajusteaz
comportamentului altor participani n baza stimulilor i a informaiilor care le
stau la dispoziie. ntr-un ora sau stat, managerii nu pot forma orarul sau
controla deciziile. Ei pot gestiona programele administrative, care controleaz
activiti specifice. Cea mai bun metod pentru a nva s conduci este s
structurezi piaa: crearea stimulilor care ndreapt cetenii n direcia n care
comunitatea dorete i le permite s ia majoritatea deciziilor pe cont propriu.
Teoria reinventrii administraiei este fundamentat pe aceste direcii de aciune.
Orice organizaie poate fi gestionat cu ajutorul acestor orientri care au rolul de a forma
noi mentaliti i modaliti noi de aciune ale managerilor din sectorul public.
[109]

6.3. TEORIA MARKETINGULUI PUBLIC
Teoria marketingului public propune necesitatea de a reflecta asupra nevoilor

consumatorilor de servicii i produse publice. De la viziunea voluntarist, normativ i pe
termen lung a administraiei publice, prin marketing public se apreciaz viziunea
oportunist, a micrilor pieei, a diversificrii nevoilor (Profiroiu, M., 2001, pp. 108-111).
Administraia public se confrunt cu o concuren acerb n ceea ce privete livrarea de
servicii ctre ceteni. Din aceast perspectiv, necesitatea introducerii marketingului n
serviciul public apare absolut fireasc. Pe o pia concurenial se impune luarea msurilor
care s asigure cele mai bune condiii de cretere a calitii serviciilor n scopul meninerii
avantajului competitiv.
Lamb (1987) aprecia c utilizarea resurselor financiare de care dispune
administraia public pentru oferirea de servicii i produse ctre consumatorul-client
trebuie s fie realizat n condiii optime care s conduc la satisfacia acestuia. Obinute
prin canalele tradiionale (prelevrile de impozite i taxe locale), resursele financiare ale
statului sunt insuficiente pentru a acoperi nevoile sociale. Consumatorii-ceteni consider
c pltesc un pre prea mare pentru ceea ce li se ofer. Contribuabilii, legiuitorii, clienii,
cetenii i toate gruprile afectate de aciunile statului ncep s i arate nemulumirea fa
de performanele organizaiilor publice care nu sunt n acord cu votul dat, cu participarea
la viaa comunitii, cu efortul exprimat n impozitele i taxele pltite.
Un alt raionament care explic creterea marketingului n viaa public este dat de
Alford (2002, p. 338): beneficiarii de servicii nu sunt atrai numai de consumul de bunuri
materiale, ci, de asemenea, de realizarea valorilor simbolice, sociale i normative.
Organizaiile publice trebuie s ndeplineasc aceste nevoi nu doar pentru c autoritile
politice le cer acest lucru, ci pentru c au nevoie s primeasc o gam larg de alte lucruri
de la beneficiarii serviciilor publice: informaii, cooperare, participare.
[110]

varietate tarifarea MIXUL DE MARKETING canale reclam
calitate reduceri acoperire promoii
PRODUS PRE Piaa int
DISTRIBUIE PUBLICITATE
atribute exonerri Management strategic n sectorul public
sortimente fora de vnzare
garanie termene de locuri relaii publice
plat stoc

Figura nr. 6.1. Mixul de marketing

Sursa: adaptare dup Kotler Philip, Levy Sidney J. (1969) Broadening the scope of marketing, Journal of
marketing, 33(1), 10-15.
ntr-un mediu aflat ntr-o permanent micare, organizaiile publice au trebuit s se

adapteze i s rspund provocrilor pieei. Concurena, politicile guvernamentale,
schimbrile legislative sunt doar civa factori care influeneaz n mod continuu
activitatea organizaiilor. Coroborate cu necesitile stakeholder-ilor (clieni-ceteni,
angajai, grupuri de interese etc.), principiile marketingului prind contur i n activitatea
organizaiilor publice.
n organizaia public este important analiza micrilor pieei i a modificrilor
nevoilor publice n acord cu politicile generale i strategiile ntreprinse. Literatura de
specialitate consacr modelul mixului de marketing al lui Bordon (1964) pentru a reflecta
o strategie de marketing n organizaia public (figura nr. 6.1.).
Mixul de marketing presupune elaborarea i punerea n aplicare a unei strategii de
marketing n organizaia public care s permit atingerea obiectivelor referitoare la
organizaie, dar i a celor legate de pia (grupurile int). Variabilele cele mai des utilizate
n construcia mixului de marketing sunt: produsul, preul, distribuia i publicitatea.
[111]

BIBLIOGRAFIE
1. Alexandru, I., Administraia public. Teorii, realiti, perspective, Editura Lumina

Lex, Bucureti, 2007.
2. Allayre, Y., Frirotu, M., Management strategic. Strategiile succesului n afaceri,
Editura Economic, Bucureti, 1998.
3. Amitai, E., Modern Organizations, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1964.
4. Androniceanu, A., Management public internaional, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
5. Androniceanu, A., Management public: studii de caz din institutii si autoritati ale
administratiei publice, Editura Universitar, Bucuresti, 2004.
6. Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Editura Universitar,
Bucureti, 2004.
7. Ansoff, I., Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Edition
dOrganisation, 1996.
8. Apostol Tofan, D., Instituiile administrative europene, Editura C.H. Beck,
Bucureti, 2006.
9. Argyris, C., On organizational learning, Editura Black Well, Cambridge, MASS,
1992
10. Baetz, M., Bart, C. K., Developing Mission Statement Which Work Long Range
Planning 29, no.4, 1996.
11. Becker, G.S., Capitalul uman Analiza teoretic i empiric, Editura ALL,
Bucureti. 1997.
12. Bercu, A. M., Mentoratul-"valoare adugat" n planificarea i dezvoltarea
carierei ntr-o funcie public european n Caietul tiinific nr. 9 cu titlul Implicaiile
Tratatului de aderare a Romnie la Uniunea Europeana asupra serviciilor i instituiilor
publice, Seciunea pentru tiine economice i administrative, Ed. Burg, Sibiu, 2008, p.
417-424.
13. Bercu, A. M., Onofrei, M., Cultura organizaional - motor de aciune n
activitatea de administraie public n Caietul tiinific nr. 6 al Institutului de tiine
[112]

Administrative Paul Negulescu-Sibiu, Seciunea pentru tiine economice i

administrative, ed. Burg, Sibiu, 2004.
14. Bercu, A. M., Onofrei, M., Social Responsibility Value for European
Administrative Space, Colecia Science of Administration and Researcheses in Public Law,
SNSPA, Bucureti, 2011.
15. Bercu, A. M., Pregtirea profesional i cariera personalului din administraia
public, Editura Universitar, Bucureti, 2009.
16. Bercu, A. M., Profesionalizarea funciei publice-un deziderat european, n Caietul
tiinific nr. 6 al Institutului de tiine Administrative Paul Negulescu-Sibiu, Seciunea
pentru tiine economice i administrative, ed. Burg, Sibiu, 2005.
17. Bergeron, P., La Gestion Dynamique. Concepts, mthodes et applications, 3e
edition, Gatan, Morin Editeur, Qubec, 2001.
18. Borden, N. H., The concept of the marketing mix, Journal of Advertising Research,
4(2), 2-7, 1964.
19. Brown, R. H., Bureaucracy as Praxis: Toward a Political Phenomenology of
Formal Organizations. Administrative Science Quarterly, 23:365-382, 1978.
20. Bryson, J. M., Planificarea strategic pentru organizaiile publice i non profit,
Editura ARC, Bucureti, 2002.
21. Burdu, E., Cprrescu, Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
22. Burdu, E., Management comparat internaional, ediia a III-a, Editura Economic,
Bucureti, 2006.
23. Cprrescu, G. Fundamentele managementului, Editura Economic, Bucureti,
1999.
24. Chevallier, J., Science administrative, Presses universitaires de France, Paris, 1986
i 1994.
25. Cigu, E., Finane publice locale. Rolul lor n ntrirea autonomiei unitilor
administrativ-teritoriale, Editura Tehnopress, Iai, 2011.
26. Cole, G. A., Managementul personalului. Resurse umane. Strategii economice,
Editura CODECS, Bucureti, 2000.
27. Cole, G. A., Organisational Behavior. Theory and Practice, Continuum Press,
[113]

Great Britain, 2002.

28. Constantinescu, D. A., Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000.
29. Daft, R., Management, The Dryden Press, New-York, 1992.
30. David, F. R., Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000.
31. De Laubadre, A., Traite de droit administratif, 8e dition, L. G. D. J., Paris1963.
32. Debasch, Ch., Science administrative, Paris Dalloz, 1971.
33. Dobrin, C., Popa, I., Metode, tehnici si instrumente utilizate in managementul
calitii pentru administraia public, Eficon Press, 2004.
34. Drucker, P., Decizie i eficacitate, Editura Meteor Pres, 2007.
35. Drucker, Peter, Despre profesia de manager, n traducere de Dan Criste, Meteor
Press, Bucureti, 2005.
36. Du Brin, A.J., Leadership Research, Findings, Practice, and Skills, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1998.
37. Ehsan, M., Naz, F., Origin, Ideas and Practice of New Public Management:
Lessons for Developing Countries, Assian Affairs, Vol 25, No. 3: 30-48, July-September
2003.
38. Filip, Gh., Onofrei, M., Elemente de tiina administraiei, Editura Junimea, Iai,
2004.
39. Filip, Gh; Onofrei, M., Administraie public, ed. Fundaiei Gh. Zane, Iai, 1999.
40. Frescu, B., Sistemul financiar al Romniei, Editura Universitii Alexandru Ioan
Cuza, Iai, 2010.
41. Gulick, L., Urwick, L., Papers on the Scince of Administration, Institute of Public
Administration, New York, 1937.
42. Henry, N., trad. Boca Camelia, Administraie public i afaceri publice, Editura
Cartier, Chiinu, 2004.
43. Hinings, C. R., Greenwood R., Disconnects and Consequences in Organization
Theory?. Administrative Science Quarterly 47:411-421, 2002.
44. Hofstede, G., Cultural constraints in management theories, Academy of
Management Executive, vol. 7, 101, 1993.
45. Hojnacki, W. P., Politicization as a Civil Service Dilema, Indiana University Press,
1996.
[114]

46. Hood, C., A Public Management for All Seasons?, Public Administration, 69/1,
1990.
47. Hunsaker, P. L., Training in Management Skills, Prentice Hall, New Jersey, Unites
States of America, 2001.
48. Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, vol. I i II, Editura All Beck, Bucureti,
2001.
49. Kotler P., Levy, S. J., Broadening the scope of marketing, Journal of marketing,
33(1), 10-15, Kansas, 1969.
50. L. Trotabas, L., Isoart, P., Droit public 23 L.G.D., Paris, 1996.
51. Lane, F., Probleme actuale de administraie public n traducere de Cristina
Coofan, Editura Epigraf, Chiinu, 2006.
52. Learned, A., Christensen, N., Andrews, J., Guth, S., Strategic Management, n
Harvard Business Review, nr. 24, 1990.
53. Long, N. E., Power and Administration, n Francis E. Rourke, Bureaucratic Power
in National Politics, Little, Brown & Company, Boston, 1972.
54. Lynn Jr., L. E., Managementul public ca art, tiin i profesie, traducere de
Diana Stanciu, Editura ARC, Bucureti, Chiinu, 2004,
55. Manda, C., tiina administraiei, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2004.
56. Marchesnay, M., Management stratgique, les editions de lADREG, mai 2004.
57. Marinescu, P., Managementul instituiilor publice, Editura Universitii, Bucureti,
2003.
58. Matei, L., Management public, Editura Economic, Bucureti, 2006.
59. Matei, L., Management public, Editura Economic, Bucureti, 2007.
60. Mihu, I., Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002.
61. Moldoveanu, G., Analiz organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2000.
62. Negoi, A., Drept administrativ i tiina administraiei, Bucureti, 1993.
63. Nemec, J., Sagat, V., Performance management in CEE: What can we learn from
existing experience?,
http://www.ecprnet.eu/MyECPR/proposals/reykjavik/uploads/papers/1080.pdf, accesat la
30 septembrie 2012 .
[115]

64. Nicolescu, O. (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic,

Bucureti, 2001.
65. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
66. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.
67. Nolan, B. C., Public Sector Reform. An International Perspectives, Editura
Palgrave, 2001.
68. OGorman, D., Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy,
1995, Mission Possible Business Week, 1999.
69. Oprea, F., Sisteme bugetare publice. Teorie i practic, Editura Economic,
Bucureti, 2011.
70. Peters, B. G., The Future of Governing (2nd edn). Kansas: University Press of
Kansas, 2001.
71. Petrescu, I., Management european, Editura Expert, Bucureti, 2004.
72. Petrescu, I., Muscalu, E., Tratat de management public, Editura Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2003.
73. Petrescu, I., Muscalu, E., Tratat de management public, Editura Universitii
Lucian Blaga Sibiu, 2003.
74. Petrescu, R. N., Drept administrativ, Editura Coral Lex, Cluj Napoca, 2001.
75. Petrescu, R. N., Drept administrativ, vol. II, Editura CordialLex, Cluj-Napoca,
1997.
76. Politt C., Bouckaert, G.. Public Management Reform: A Comparative Analysis,
Oxford University Press, London, 2000.
77. Pollit, C., Bouckaert, G., Reforma managementului public. Analiz comparat,
traducere de Diana Stanciu, Editura Epigraf, Chiinu, 2004.
78. Priscaru, V., Tratat de drept administrativ. Partea general, Ediia a II-a revazut
si adaugit, Editura All, Bucureti, 1996
79. Profiroiu, A., Popescu, I., Bazele administraiei publice, ediia a II-a, Editura
Economic, Bucureti, 2004.
80. Profiroiu, M., Managementul organizaiilor publice, Editura Economic, Bucureti,
2001.
[116]

81. Pugh, D. S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor, CODECS, Bucureti,

1989, ediia a IV-a.
82. Rosenbloom, D. H., Public Administration. Understanding Management, Politics
and Law in the Public Sector, Random House, New-York, 1989.
83. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,
Iai, 2005.
84. Rue, L. W., Holland, P. G., Strategic Management. Concepts and Experiences,
New York, Mc. Graw-Hill Company, 1996.
85. Shafritz, J.M., Introducing Public Administration, Fifth Edition, Pearson-Longman,
2007.
86. Simon, H. A., Comportamentul administrativ Studiu asupra proceselor de luare
a deciziilor n structurile administrative, Editura tiina, Chiinu, 2004.
87. Simon, H. A., Thompson, V. A., Smithburg, D. W, Administraia public, Editura
Cartier, Chiinu, 2003.
88. Tofan, M., Bercu, A. M., Adaptarea condiiilor de admisibilitate la funcia public
n contextul globalizrii n volumul "Romnia i problemele integrrii europene, ed.
Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2006, p.120-126.
89. Tonnisson, K., Applicability of New Public Management Principles in Estonian
Local Government, Public Sector: Restructuring strategies, consequences trends,
evaluation,
http://www.kpolykentro.gr/export/sites/polykentro/en/events/conferences/Documents/PxA
_Estonia.pdf accesat la 9 octombrie 2012.
90. Vedina, V., Drept administrativ, ediia a IIIa revzut i actualizat, Editura
Universul Juridic, Bucureti, 2007.
91. Vedina, V., Statutul funcionarului public, Editura Nemira, Bucureti, 1998.
92. Weber, M., Economie et societe, PUF, Paris, 1971.
93. Williams, C., Management, Thompson South-Western, United States of America,
2003.
94. World Population Prospects: The 2010 Revision, Naiunile Unite, Departamentul
Economic i al Afacerilor Sociale, Divizia Populaie (2011),
http://esa.un.org/unpd/wpp/Excel-Data/population.htm , accesat n 25 aprilie 2012.
[117]

95. Ziller, J., Administration compare, Editura Montchrestien, Paris, 1993.
Legislaie
1. ***Constituia Romniei de la 1991, modificat i revizuit prin Legea nr. 429/2003

publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 758/29.10.2003.
2. ***Legea 161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea
demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i
sancionarea corupiei, publicat n Monhitorul Oficial al Romniei nr. 279 din
21.04.2003.
3. ***Legea privind Statutul funcionarilor publici nr. 188 din 08.12.1999 publicat n
Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr.251 din 22.03.2004, modificat prin Legea
nr.251 din 23.06.2006, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 574
din 04.07.2006.
4. ***Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici republicat n
Monitorul Oficial al Romniei nr.525 din 02.08.2007.
5. ***Legea nr. 477/2004 privind Codul de conduit al personalului contractual din
autoritile i instituiile publice publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 1105
din 02.11.2004.
6. ***Legea administraiei publice locale nr. 215 din 23.04.2001 publicat n Monitorul
Oficial al Romniei, partea I, nr. 204 din 23.04.2001, modificat prin Legea nr. 286
din 06.07.2006, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 621 din
18.07.2006
7. ***Legea cadru a descentralizrii nr. 195 din 22.05.2006 publicat n Monitorul
Oficial al Romniei, partea I, nr.453 din 25.05.2006.
[118]

Managementul Organizational

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Organizational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ANA-MARIA BERCU

Cuvnt nainte ........................................................................................................................ 4

CAPITOLUL III ................................................................................................................ 38

CAPITOLUL VI .............................................................................................................. 100

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................. 112

Strategia semnific raiunea de a fi a unei organizaii, a modului n care aceasta

dimpotriv, dobndete un statut independent n cadrul organizaiilor din sectorul public.

STRATEGIA. EVOLUII I TEORII TIINIFICE

1.1. EVOLUIA CONCEPTULUI DE STRATEGIE

schimbrile strategice n alegerea produselor i a pieelor. Dup Chandler, marile

d. flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un

d. Strategia ca perspectiv, ce reflect o modalitate proprie de a percepe mediul

d. Ce aciune trebuie ntreprinse n toate sectoarele de activitate ale organizaiei,

1.2. CURENTE TIINIFICE PRIVIND STRATEGIA

Cercetrile tiinifice privitoare la strategie au evideniat cteva curente de gndire

1.2.1. COALA FORMALIST PRIVIND STRATEGIA

Poate fi situat, n timp i n spaiu, la originile nvmntului strategic de la

Figura nr. 1.1. Modelul formalist al strategiei LCAG

n versiunea actualizat a modelului, autorii subliniaz c procesul se confrunt cu

Identificarea obiectivelor Oportunitile i Identificare Luarea

Analiza resurselor Responsabilitate

Figura nr. 1.2. Modelul formalist al strategiei LCAG actualizat (dup

Acest model poart denumirea de modelul SWOT, deoarece pune n balan

ignor problemele din cadrul organizaiei. De asemenea, metoda nu ofer rspuns la

1.2.2. COALA CONTINGENTELOR

A spune c mediul este complex i incert a devenit o banalitate. Acest aforism

- Prima direcie de abordare consider c doar indivizii pot avea comportamente,

Eficiena = rezultate atinse/resurse angajate = economie de mijloace

Eficacitate = rezultate atinse/scopuri fixate = realizarea aspiraiilor

Sociologii adaug la cele de mai sus o dimensiune de multe ori uitat:

Eficacitate = satisfacie/rezultat = moralitate sau valoare organizaional

Organizaia poate utiliza un ansamblu de proceduri de raionalizare sau un

1.2.3. COALA AXAT PE PROCES STRATEGIC

Minzberg i Simon acord un loc important intuiiei n luarea deciziei strategice.

Deciziile semi-programate sunt cele care se regsesc frecvent n cadrul unei

1.2.4. SPRE O ABORDARE INTEGRATIV

Abordarea integrativ a strategiei presupune un mix al modelelor prezentate

Figura nr. 1.3. Abordarea integrativ a teoriilor privitoare la strategie

Abordarea integrativ rspunde n fapt coninutului conceptului de strategie:

STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC

2.1. MANAGEMENT STRATEGIC. CONINUT I

Definit ca ansamblu de tehnici de organizare i administrare, de previzionare i

2.2. PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC I

Procesele de management strategic s-au dezvoltat ncepnd cu anii 1970-1980 fiind

a. identificarea i stabilirea misiunii, scopurilor i valorilor fundamentale ale

direct relaionate. Astfel, structurile organizaional, funcional i managerial rspund

Stabilirea obiectivelor strategice

Evaluarea performanelor i/sau

Figura nr. 2.1. Procesul managementului strategic

Primele trei etape ale procesului managementului strategic indic direcia de

2.3. AVANTAJE I LIMITE ALE MANAGEMENTULUI

Prin intermediul managementului strategic managerii de la toate nivelurile ierarhice

cele ale managerilor, astfel nct direciile de aciune identificate i stabilite s

organizaionale. Modalitile de participare i sarcinile membrilor echipelor de lucru vor fi

2.4. ORGANIZAIA PUBLIC I TEORIILE

Organizaia nu i poate ndeplini misiunea bazndu-se numai pe sisteme

Concepia lui Taylor a fost contestat de numeroi teoreticieni, reprondu-i-se c

Figura nr. 1.1: Coninutul activitii birocratice

Aezat pe baze raionale, tiinifice, ea poate fi deplin compatibil cu valorile

Birocraia poate fi definit ca fiind sistemul n care preponderena n direcia

angajarea unei persoane ntr-o organizaie administrativ se bazeaz pe calificrile tehnice

Birocraia n viziunea lui Weber a devenit prototipul sistemelor birocratice la care se

rezistene deschise fa de tot ceea ce nsemna schimbare. Abia n anii 60 ai secolului