Cuprins:

Introducere
1. Managementul prin obiective.
2. Managementul prin exceptii.
3. Managamentul prin produs
4. Metode si tehnici manageriale prin costuri.

Introducere
Activitatea unui cadru de conducere cuprinde o gama larga si variata de probleme. Aceasta
necesita si o conducere competenta, capabila sa rezolve sarcinile curente, cat si cele perspectiva
la un nivel calitativ suprior, fiind necesara cunoasterea amanuntita a obiectivelor sale curente si
de perspectiva, cit si a mijloacelor de realizare a acestora.
Metodele si tehnicile de conducere reprezinta instrumentele aflate la dispozitia conducerii
intreprinderii in vederea realizarii obiectivelor sale.
Metoda de conducere, asa cum este definita in “Enciclopedia conducerii intreprinderilor”
reprezinta “o imbinare multipla si coerenta de principi, idei, orientari, procedee si studii de caz in
care gradul de formalizare procesuala este relativ redus, iar formularile nerigide”.
O anumita metoda de conducere aplicata in cadrul unui intreprinderi solicita ca toti sau aproape
toti managerii sa foloseasca procedeele si tehnicile specific metodei, pentru a putea stabili
rezultatele, in vederea asigurarii cresterii aficientei economice a activitatii din unitatea in cauza.
Aplicarea unei metode in procesul de conducere influenteaza caracteristicile relatiilor de
conducere la nivelul unora dintre componentele intreprinderii.
Tehnicile de conducere pot fi definite ca o totalitate de procedee fundamentate pe notiuni
stiintifice si utilizate in aplicarea cunostintelor teoretice a stiintei conducerii.
Ca tehnici manageriale pot fi considerate:
- cercetarea operationala,
- tehnici de modelare prin grafice – retea,
- tehnici stohastice,
- tehnici de simulare, etc.
De mentionat ca o tehnica de conducere poate fi utilizata in cadrul mai multor metode.
Intre metodele de conducere si tehnicile folosite in procesul managementului exista deosebire.
Daca o metoda aplicata in procesul de conducere are implicatii asupra relatiilor de conducere,
aplicarea uneia sau mai multor tehnici in aceeasi activitate va asigura obtinerea unor solutii, fara
a avea implicatii asupra relatiilor de productie. Totodata, in aplicarea unei metode manageriale
pot fi utilizate mai multe tehnici, fara ca acestea sa constituie o caracteristica definitorie a
metodei.
 1. Managementul prin obiective.
Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonarii actiunilor pornind de la idea ca
succesul si dezvoltarea unei unitati depind de corelarea obiectivelor acestuia cu obiectivele
subdiviziunilor organizatorice si cele personaele ale lucrarilor. Orice unitate isi desfasoara
activitatea intr-un mediu inconjurator, cu referire la piata, care se aflta intr-o continua schimbare
si in contextual acestor modificari unitatea nu poate fi condusa decit pe baza unor obiective
precis determinate care, stind la baza elaborari unor planuri, sa ofere posibilitati de indeplinire a
lor. Prin urmare, fiecare unitate economica este necesar sa-si propuna, sa stabileasca si sa
realizeze anumite obiective.
Prin obiective se inteleg telurile, scopurile pe care un colectiv sau un individ si le propune sa le
realizeze intr-un termen stabilit, cu mijloace predeterminate.
Esenta acestei metode consta in stabilirea precisa si corecta a unor obiective (scopuri) pentru
fiecare nivel ierarhic, fiecare subdiviziune organizatorica din intreprindere, correlate cu
obiectivele generale ale acesteia. Fiecare manager trebuie sa cunoasca atit obiectivele generale
ale intreprinderii, cit si obiectivele ce revin documentul pe care-l conduce (obiective partiale).
Obiectivul nu se identifica cu planul care este mijloc de realizare a obiectivului. Unele obiective
se schimba in permanenta, ceea ce impune ca sa mijloacele de realizare a lor sa se modifice in
mod corespunzator.
Planul este un instrument al conducerii si o obligatie legala, iar obiectivele sunt scoprui, teluri
stabilite de conducere pentru activitatea sa si a compartimentelor.
Planurile sunt divizate pe perioade de timp mai scurte (trimestru, luna, decada), iar obiectivele
se stabilesc pentru perioade mai lungi, spre a nu fi influentate negative de limitarea unor resurse,
furnizori sau clienti.
Obiectivele nu se identifica nici cu indicatorii de plan, deoarece obiectivele permit abateri, iar
indicatorrii de plan sunt cuantificati in cifre si data absolute.
Numarul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoana), iar al
indicatorilor de plan este mult mai mare.
Exista deosebiri si intre obiective si programe care arata activitatile de realizat in ordinea lor
prioritara pentru indeplinirea obiectivelor.
Managementul prin obiective reprezinta un sistem dinamic, pe baza caruia se pot integra
obiectivele, ca urmare a planificarii lor in timp, prin folosirea si cu participarea creatoare a
factorului uman.
Prin obiective, managerii si executantii isi identifica tehnicile, determina domeniile de
responsabilitate majora ale indivizilor, in raport de rezultatele asteptate de la fiecare.
Activitatea definita prin aceasta metoda are un caracter ciclic, deoarece, dupa analiza realizarii
obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada urmatoare (fig. 6.1).
Obiectivele unei intreprinderi se caracterizeaza prin urmatoarele:
- Orienteaza modul de actiune;
- Sugereaza mijloacele pentru a masura si controla eficienta activitatii economice;
- Atabileste anumite niveluri de atins;
- Se bazeaza pe resursele interne si externe;
Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
I. Stabilirea obiectivelor generale ale intreprinderii.
II. Delimitarea obiectelor partiale, ale subdiviziunilor si repartizarea lor pe persoane.
III. Determinarea masurilor pentru atingerea obiectivelor fixate si obtinerea rezultatelor.
IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele si stabilirea obiectivelor pentru o noua
perioada.
Aceste etape formeaza un ciclu specific metodei (fig. 6.2.) a carei durata difera in functie de
nivelul ierarhic la care se afla cadrele de conducere.
In etapa I este necesara documentarea, care trebuie sa fie mai bogata si care este foarte
importanta mai ales pentru nivelurile superioare, unde trebuie sa se aiba in vedere si strategia
generala, prevederile planurilor de medie si lunga durata, care sunt rezultatele obtinute la sfirsitul
ciclului anterior de aplicare a metodei, ce modificari au intervenit in potentialul intreprinderii.
Partea cea mai semnificativa a informatiilor trebuie transmisa la nivelurile ierarhice subordonate,
pentru a se crea un cadru de gandire comun, intarind conducerea participativa.
Tot in aceasta etapa se analizeaza situatia in domeniile cele mai importante, considerate cheie, se
identifica domeniile forte si cele slabe si posibilitaile de dezvoltarea a unitatii. Domeniile cheie
sunt acelea de care depinde in general activitatea intreprinderii (productia, productivitatea
muncii, rentabilitatea), iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt considerate obiective
cheie.
Ciclul specific metodei de management prin obiective:
ETAPA I – Stabilirea obiectivelor generale ale unitatii => Identificare, definire =>
ETAPA II – Stabilirea obiectivelor compartimentale => Decizii, actiuni =>
ETAPA III – Stabilirea masurilor si obtinerea rezultatelor => Informatii =>
ETAPA IV – Analiza rezultatelor si revizuirea obiectivelor => Analiza, revizuire.
Analiza poate duce la alegerea obiectivelor cheie stabilite anterior sau a altor obiective. Ea
trebuie sa se repete la fiecare nivel ierarhic si la fiecare subdiviziune organizatorica. Aceste
obiective trebuie sa corespunda pentru o perioada de 1-7 ani, sa fie reale, orientate in viitor, sa se
incadreze in tendintele pietei intreprinderii. Obiectivele se aproba de adunarea generala sau
consiliul de administratie.
In etapa a II-a se identifica si se definesc obiectivele specifice pentru conducerea
compoartimentelor si se stabilesc nivelurile de performanta. Ciclul de urmarire a realizarii
obiectivelor revine subordonatilor unui conducator.
In unitatile economice principalele obiective sunt precizate prin planurile economice.
In etapa a III-a conducatorul fiecarui nivel ierarhic stabileste masurile pentru indeplinirea
obiectivelor corespunzatoare. Conducatorul ierarhic supriori nu iau masuri in aria obiectivelor
subordonatilor, decit in cazuri exceptionale.
In aceasta etapa are loc activitatea de executie directa a obiectelor ce revin conducatorului, cit si
executia indirecta desfasurata de subordonat.
In etapa a IV-a se realizeaza analiza rezultatelor, compararea lor cu obiectivele fixate, dupa care
se revizuiesc obiectele si se actualizeaza. In practica o parte din aceasta etapa se suprapune cu
prima etapa din ciclul imediat urmator.
Managementul pe baza de obiective este legat de existenta unui sistem informational adecvat,
care sa asigure informatiile necesare pentru aprecierea corecta a rezultatelor si obiectivelor.
Utilizand aceasta metoda manageriala creste gradul de responsabilitate al conducatorului si
executantilor, se intretine un climat favorabil de munca, asigura intergrarea efortului individual
cu efortul colectivitatii.
Intre avantajele aplicarii metodei manageriale prin obiective se pot enumera:
- Concentrarea eforturilor salariatilor (conducatori se executanti) pentru realizarea unor
obiective;
- Dezvoltarea la manageri a deprinderii de a privi in perspectiva, de a fi flexibil si dinamici
in actiuni (cu referire mai ales la piata intreprinderii);
- Imbunatatirea relatiilor in cadrul unitatii si largirea responsabilitatilor comune;
- Eliminarea unor contradictii dintre conducatori si executanti;
- Formarea unui stil managaerial participativ, cresterea motivatiei;
- Creeaza conditii pentru formarea cadrelor de conducere;
Implementarea metodei de conducere prin obiective apeleaza la toate aptitudinile de conducere,
presupune o temeinica pregatire a cadrelor de conducere, o buna informare a intregului personal.
Ea se realizeaza in mod concret in raport de calitatea conducatorilor existenti, de sistemul de
comunicatii adoptat, etc.
 2. Managementul prin exceptii.
Managementul prin exceptii este reprezentat printr-un sistem de identificare si comunicare a
problemelor intre cadrele de conducere. Prin aceasta metoda se semnaleaza conducatorului
ierarhic superior cand este necesara intrerventia sa; aceasta ramane inactiv atunci cand
interventia sa nu este solicitata.
Metoda manageriala prin exceptie s-a impus ca urmare a cresterii dinamicii intreprinderilor, a
sporirii volumului informatiilor si a complexitatii proceselor de conducere.
Managementul prin exceptie are ca premise simplificarea procesului de conducere, in asa fel
incat un cadru de conducere sa aiba posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme unde
abaterile sunte peste limitele normale. Prin urmare, un cadru de conducere urmeaza sa intervina
numai atunci cand apare o situatie exceptionala, pe care subordonatii sau nu o pot rezolva.
Caracteristicile conducerii prin executie pot fi considerate urmatoarele:
- Informatiile ce reprezinta abateri circula pe verticala sistemului de conducere in mod
selectiv, la fiecare nivel ierarhic se retin informatiile ca suprt al deciziilor din competenta
acestora, cu cit abaterile sunt mai mari, cu atit ajung la un nivel ierarhic aflat spre varful
piramidei de conducere;
- Competentele decizionale sunt delimitate precis fiecarui cadru de conducere si se
stabilesc valorile abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizii si pentru care sa
anunta conducatorul ierarhic superior;
- Sistemul informational se concentreaza cu precadere asupra aspectelor nemijlocit legate
de obiectivele prioritare ale intrperinderii;
- Distribuirea personalului in cadrul intreprinderii are in vedere cu prioritate plasarea celor
mai competenti executanti si cadre de conducere in subdiviziunile organizatorice
hotaratoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia.
Aplicarea metodei asigura garantia concentrarii atentiei cadrelor de conducere asupra
problemelor de exceptie.
In vederea utilizarii metodei de conducere prin executie este nevoie de realizarea
urmatoarelor premise:
A) Cadrele de conducere aflate la nivelurile ierarhice superioare deleaga subordonatilor
competentele si raspunsurile corespunzatoare posturilor pe care le ocupa. Aceasta
delegara trebuie sa se efectueaze succesiv, pana la ultimul post de conducere. Preluarea
sarcinilor de catre conducatorii aflati la diferite niveluri ierarhice se realizeaza de la baza
piramidei ierarhice spre varf, dar numai acelea pe care cei situati la nivel ierarhic inferior
nu le pot rezolva sau nu sunt de competenta lor;

B) Activitatea subordonatilor trebuie sa fie condusa prin dispozitii, lucru care va asigura
subordonatilor un comportament corespunzator, lipsit de egoism, care va conduce la
realizarea in bune conditii a obiectivelor intreprinderii;
C) Managementul intreprinderii trebuie sa adapteze sistemul informational la noua situatie.
Aceasta metoda de conducere sporeste numarul de perosane antrenate in adaptarea
deciziitlor, sistemul informational va trebui sa raspunda acestei cerinte si in acelasi timp
sa asigure conducatorilor din esaloanele superioare informarea lor asupra abaterilor
intervenite in subsisteme, astfel incat ei sa poata intreprinde actiuni pentru restabilirea
subsistemului la parametric prestabiliti.
Transpunerea in practica a metodei presupune realizarea unui sistem adecvat de diviziune a
muncii manageriale si executarea unui control rigulos. Pentru infaptuirea acestor deziderate
(document in care sunt scrise dorinte sau cerinte) trebuie sa se realizeze urmatoarele:
stabilirea unor norme unitare de apreciere a muncii din trecut si a celei prezente, a
rezultatelor efective si a celor planificate; precizarea tolerantelor admise pentru abaterile de
la rezultatele planificate pentru fiecare conducator.
Aceste elemente sunt necesare psntru stabilirea situatiilor de exceptie in care conducatorul
ierarhic superior va trebui sa intervina, in scopul inlaturarii perturbatiilor din sistem si
aducerea acestuia la parametrii prevazuti. (Vine șefu șî se razbirește). In conditiile in care
activitatea din subdiviziunile organizatorice se desfasoara la parametri normali, conducatorii
aflati in esalonul superior intervin numai pentru corectarea obiectivelor stabilite initial, ca
urmare a modificarii unor conditii, sau pentru valorificarea unor noi reserve ce au apartut pe
parcursul desfasurarii procesului de productie.
Aplicarea metodei manageriale prin exceptie presupune parcurgerea urmatoarelor faze:
1) Faza stabilirii valorilor planificate. In aceasta faza se prevad parametrii valorici ai
obiectivelor avand ca baza de pornire realizarile efective din perioada precedenta, urmand
evaluarea noilor factori si tendintelor acestora. Tot in aceasta faza se analizeaza
amanuntit nivelul obiectivelor propuse, masura care concorda cu posibilitatile reale ale
unitatii economice.

2) Faza stabilirii toleranțelor, derularea acestei faze presupune stabilirea pentru fiecare
conducător abaterilor admise a căror rezolvare intră în competența sa. Precizarea
toleranțelor este destul de dificilă, deoarece este greu a se elabora reguli concrete și
general valabile pentru stabilirea nivelului abaterilor. În legătură cu acest lucru trebuie
avut în vedere următoarele:
a) Cu cât este mai importantă o acțiune desfășurată pentru realizarea obiectivului
general al întreprinderii, cu atât se cere mai multă prudență în stabilirea limitelor
toleranțelor;
b) Atenția principală trebuie acordată ”domeniului cheie” pentru că toleranțele care se
referă la acest domeniu, chiar dacă sunt mici, influențează puternic asupra obiectivului
general;
c) Introducerea toleranțelor în ambele sensuri deoarece chiar și abaterile pozitive pot
atrage atenția asupra unor posibilități care s-au ivit în mod neașteptat în procesul de
producție.
 3) Faza comparației dintre valorile planificate și cele efective. În cadrul acestei faze au
loc:
- stabilirea valorilor efectiv realizate;
- confruntarea valorilor realizate cu cele planificate și sesizarea abaterilor inadmisibile;
- analiza abaterilor semnificative.
Este necesar să se acorde atenție stabilirii cu precizie a valorilor efectiv realizate. Dacă
acestea sunt stabilite în mod eronat se poate ajunge fie la o alarmă falsă, fie la o alarmă
ratată. Alarma falsă este atunci când abaterile dintre valorile efective și cele planificate, deși
lipsite de importanță, sunt sesizate cu adevărat importante, n-au fost sesizate și ca atare nu s-a
ținut seama de ele.
4) Faza trecerii la acțiune. Pe baza unor abateri semnificative, cadrele superioare de conducere,
având competența corespunzătoare, adoptă deciziile ce se impun. În general, în cadrul acestei
faze se disting două situații:
a) pe baza abaterilor pot fi înregistrate situații excepționale, în care se menține sistemul
valorilor planificate inițial și se trece la noi inițiative, menite să înlăture abaterile.
b) Din analiza abaterilor este posibil să reiasă că sistemul valorilor planificate conține și
valori eronate, care deci, nu vor putea fi realizate. În asemenea situații este necesar să se
revizuiască parametrii planificați.
Dintre avantajele aplicării managementului prin excepție pot fi enumerate următoarele:
- Aplicarea consecventă a metodei duce la o divisiune rațională a muncii în procesul de
conducere și, implicit, la o sporire a eficienței muncii managerilor. Cadrele de
conducere aflate la niveluri ierarhice superioare sunt degrevate de urmărirea problemelor
de detaliu și de rutină, realizând astfel o însemnată economie de timp, putându-se ocupa
de problemele majore cu care se confruntă întreprinderea agricolă;
- Prin aplicarea metodei, procesul de adoptare a deciziilor se simplifică simțitor.
Conducerea întreprinderii intervine numai unde compartimentele nu pot rezolva
anumite probleme, se asigură o angajare mai mare a conducerii compartimentelor,
deoarece la acest nivel sunt cunoscute mai bine rezervele posibile de mobilizat;
- Se realizează o utilizare mai completă a capacității cadrelor, aplicându-se în mod
sistematic delegarea de autoritate, iar problemele deosebite se dirijează spre nivelurile
ierarhice;
- Ca urmare a integrării cadrelor în pocesul de conducere se realizează într-o mai mare
măsură și într-un ritm mai rapid formarea și calificarea cadrelor tinere pentru
activitatea de conducere;
- Asigură o simplificare a circulației informațiilor etc.

Pe langa avantaje enumerate, metoda de conducere are dezavantaje. Astfel, exista posibilitatea ca
intr-o perioada de timp mai indelunata sa nu apara situatii exceptionale care ar da nastere unui
sentiment de siuranta, drept urmare o slabire a gradului de rezistenta a intreprinderii fata de
aparitia unor dificultsti neprevazute.
3. Managementul prin produs.
In cazul managemntului prin produs, obiectul conducerii il constituie orice realizare pe care
intreprinderea o ofera pe piata prestare de servicii, bun de consum sau o lucrare de investitii. Este
recomandabil a se recurge la aplicarea metodei numai ptu prod sau prestari de servicii
susceptibile la repetare si numai in unitatile economice care obtin o gama variata de produse.
Ca atare, acest tip de conducere cuprinde toate laturile care privesc produsul, de la conceptie
pana la asimilrae altui nou. Sarcinile ce revin managerului de produs constau in interventia in
fluxurile informationale, ptu a se concepe si a face sa se aprobe programele si oiectivele
anumitor produse, controlind procesul de productie, in scopul utilizarii optime a factorilor de
productie. In situatiile in care nu se staileste precis unde poate interveni, conducstorul de produs
in activitatea interprinderii, la luarea caror decizii trebuie cunoscut info trebuie sa dispuna, atunci
conducere ape produs nu da rezultate scontate( sconta- conta pe ceva).In acest sens este necesara
efectuarea descrierii posturilor inainte de introducere a metodei. La introducera metodie de cond.
Prin produs , referitor la modul in care conducatorul de produs participa la adaptarea deciziilor
privind produdul sau, se poate proceda in 2 feluri : fie se acorda, fie nu se acorda conducatorului
de produs dreptul de a a da indrumari.
1) Acordarea conducatorului de prodius de indrumare cu legatura cu produsul sau. Aceatsa
presupune retrarea competentei respective organemor de decizie din compartimentele
functionale. In cazul de fata se alimina principiul lui Taylor conform caruia fiecare
lucrator primeste dispozitii si raporteaza de indeplinirea lor in fata unui singur
conducator. In locul acestei oranizari va exista o organizare matricala in care fiecare
lucrator primeste dispozitii din partea a doi superiori : cele refreritoare la produs din
partea conducatorului de compartiment. O astfel de organizare a conducerii prin produs
poate insa provoca stari conflictuale intre conducatorii de compartiment de pe o parte si
conducatorii de proodsu pe de alta parte.
2) Neacordarea conducatorului de produs a imputernicirii de a indrumari. In acest caz
trebuie sa se i acorde in alt mod posiilitatea de a-si indeplini sarcina de dirijare referitoare
la produsul sau. Calea cea mai eficienta de rezolvare a rob o const includerea
conducatorului de produs in colectivul decizional.
3) Conducerea conducatorului de produs are o serie de avnataje, dintre care se pot aminti:
-conducerea mai una a activitatilor legate de produs
-legatura stransa a tuturor compartimentelor cu piata
-comunicarea mai rapida si prin aceasta o mai buna adopatare a deciziilor
Ca dezavantaje se pot enumera:
- Nu se evita conflictele de competenta
- -nu se impun totdeauna cele mai bune argumente, ci uneori se impune indemanarea
mai priceputa in negocieri.
 - Tot in cadrul sistemelor si metodelor generale de management mai pot fi enumerate si
urmatoarele forme managementul prin bugete, managem. Participativ si
managementul prin proiect.

Managementul prin bugete

Managementul prin buget este un sistem de managementul ce asigura previzionarea, controlul si
evaluarea activitatii firmei si a principalelor sale componente proceselor si structurale cu ajutorul
bugetelor.
Bugetul- asigura in expresie financiara dimensionarea obiectivelor, cheltuielelile, veniturile si
rezultatele la nivelul centrelor de gestiune si in final evaluarea eficientelor economice prin
compararea rezultatelor cu nivelul bugetar a acestora.
Condtiile aplicarii a managementului prin bugete:
1.Se utilizeaza daca firma este divizata in centre de gestiune delimitate procesului ori structural
la nivel fiecaruia find lansate bugete in care sint previziuite obiective, cheltuieli, venituri,
rezultate.
2. Daca obiectivelor stabilite ptu fiecare centru de estiune sunt predominate financiare
3.Proiectarea unei structuri organizatorice care sa permita delimitarea clara a atributiilor
responsabilitatii competentelor ptu fiecare subdiviziune organizatorica. O planificare riguroasa a
obiectivelor, modalitatile de realizarea a acestor obiective si terminilor de realizare.
4. Proiectsare unui sistem informational centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa
a aaterilor de la nivelul previzional al cheltuielilor
5. Proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune care se evidentiaza
contriutia fiecarei subdiviziuni la realizarea obiectivelor.
Avantajele folosirii acestui tip de management. Folosirea acestui sistem asigura o disciplinare
economica a competentelor firmei deoarece este posiil de evidentiat calsul corect contriutia
fiecarui compartiemtn al firmei.
Managementul prin ugete este un sistem de managementul prin bugete este un sistem de
management ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale
principalelor sale componente, procesuale și structurale, cu ajutorul ugetelor.
Bugetul- ca important instrument managerial- asigura in expresie financaiara mensionarea
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultattelor la nivelul centrelor de estiune si, in final,
evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatleor cu nivelul bugetar al acestora.
Premisele sistemului de management prin bugete sunt in esenta urmatoarele: obiectivele
stabilite ptu fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare
Proiectarea unor structuri organizatorice care sa permita delimitarea clara a atributiilor,
responsabilitatilor si competentelor ptu fiecare esalon organizatoric al firmei, o planificare
ruguroasa a oiectivelor, modalitatilor de realizare , resurselor si termenelor
- firma este divizata in centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul
fiecaruia fiind lansate ugete in care sunt prevazute obiective, cheltuielu, venituri si
rezultate.
- Crearea conditiilor organizatorice si motivationale de participare activa si efectiva a
managerilor si exectutantilor la demisionarea ugetelor.
- Proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centrele de estiune, case sa
evidentieze cit mai fidel contributia fiecaruia la realizarea oiectivelor.
- Adaptarea contabilitatii, eneralitati si analitice la cerintele impuse la determinarea
costuriloe efective prin luarea in consideratie a abaterilor de la costurile normale.
Etapele de implimentare ale managementului prin bugete
- Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune, plcand de la configuratia structurala a
firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principatelor componente procesuale
si structurale(de ex, la nivelul unor activitati, compartimente ori grupe de activitati si
compartimente ale firmei.
- Elaborarea si fundamentarea ugetelor, in care sint dimensionate valoric, ptu fiecare centru
de gestiune, obiectivele, cheltuielile, venituirle si rezultatele.
- Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
- Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor. La nivelul fiecarui centru
de gestiune se adopta decizii si se intitiaza actiuni ptu indeplinirea elementelor bugetare.
Concomitent, se proiecteaza si se asigura functionarea acelor, componente informationale
implicate nemijlocit in inregistrarea si transmiterea abaterilor de la cheltuieli.
- Decontarea productiei si analiza postoperativa a aaterilor, calculul costului efectiv
al productiei si produselor
- Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea cauzala a principalelor
puncte forte si slae si adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare.
- In cadrul sistemului de management prin ugete se utilizeaza o ama de bugete. Ptu
cunoasterea si utiliarea lor este utila prezentarea tipologiei buetelor folosite. Astfel,
bugetele lansate pe centre de gestiune se delimiteaza dupa criterii variate, dupa cum
urmeaza:
- In raport de natura obiectivelor urmarite:
- Bugete ale obiectivelor financiare
- Bugete ale preobiectivelor( ale resurselor)

 Dupa criteriul de intocmire:

- Bugete de tip financiar
- Bugete de tip economic
- Bugete de tip banesc
 Dupa periodicitatea intocmirii
- Bugete periodice
 - Bugete continue( glisante)
 Dupa modul de diferentiere a veniturilor
- Bugete de proiect
- Bugete de organizare
- Bugete de responsabilitate
 Dupa variatia cheltuielilor
- Bugete statice
- Bugete flexibile
 Dupa sfera de cuprindere
- Bugete partiale
- Buget general
Utilizarea managementului prin bugete prezinta mai multe avantaje.
Astfel folosirea acestui sistem asigura o disciplinare economica a competentelor procesuale si
structurale ale firmei, pe fondul evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la realizarea
obiectivelor fundamentale. Concomitent, sunt create premise favorabile ptu asigurarea si
intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii active si efective a
salariatilor la stabilirea si realizarea Obiectivelor.
Integrarea managemntului prin bugete in sist managementului prin obiective amplifica apreciabil
rolul mahagerial si motivational al ugetelor.
Implimentarea si utilizarea managementuuli prin bugete sau, ca limite principale caloarea
fundamentala , lansare si urmarirea executiei bugetelor, precum si greutatile referitoare la
adoptarea sistemuluui informational.